ANÁLISE DA TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO DO GRUPO … · posição na siderurgia e assumiu a...
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ANÁLISE DA TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO DO GRUPO GERDAU Fabio Henrique Cavalcante Vieira Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ Instituto COPPEAD de Administração Mestrado em Administração ORIENTADORA: DENISE LIMA FLECK, Ph.D. Rio de Janeiro – Brasil 2007
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ANÁLISE DA TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO DO GRUPO GERDAU
Fabio Henrique Cavalcante Vieira
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
ORIENTADORA: DENISE LIMA FLECK, Ph.D.
Rio de Janeiro – Brasil
2007
ii
ANÁLISE DA TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO DO GRUPO GERDAU
Fabio Henrique Cavalcante Vieira
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).
Aprovada por:
___________________________________________ - Orientadora
Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)
___________________________________________
Prof. Agrícola de Sousa Bethlem, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)
___________________________________________
Prof. José Vitor Bomtempo Martins, D.Sc. (EQ, UFRJ)
Rio de Janeiro – Brasil
2007
iii
FICHA CATALOGRÁFICA
Vieira, Fabio Henrique Cavalcante. Análise da Trajetória de Crescimento do Grupo Gerdau / Fabio Henrique
Cavalcante Vieira. Rio de Janeiro, 2007.
xvi, 340f. f.: il
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal
do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2007.
Orientadora: Denise Lima Fleck
1. Estratégia Empresarial. 2. Crescimento da Firma. 3. Indústria de Siderurgia. – Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
iv
AGRADECIMENTOS
À minha esposa Luciana, por ter me apoiado na decisão de fazer o mestrado
no Coppead, pelo carinho, estímulo e companheirismo dedicados durante todo este
tempo. Aos meus pais, Henrique e Ana, pelo incentivo e por terem cuidado com tanto
carinho da minha educação. Aos meu irmãos, Roberto e Mariana, pela amizade e à
minha sogra, Auremir, pelo apoio incondicional. À todos os professores do Coppead pelos ensinamentos. Em especial, à
professora Denise Fleck, pela cuidadosa orientação e dedicação prestada para o
desenvolvimento desta pesquisa.
À turma 2005 do mestrado do Coppead pela amizade e por ter me recebido tão
bem no Rio de Janeiro. Gostaria de registrar um agradecimento especial ao
companheiro de pesquisa na área de estratégia, Ricardo Marques, pela convivência,
troca de idéias e amizade durante o curso. Ao Eduardo Rodrigues pela grande ajuda
em relação ao curso e ao intercâmbio.
Aos profissionais da biblioteca do Coppead pela orientação na busca de
informações sobre o Grupo Gerdau e o setor de siderurgia e à todos os funcionários
do Coppead pelo suporte em todas as ocasiões.
Ao professor da UFU, Germano Mendes de Paula, pelas dúvidas esclarecidas
a respeito do setor de siderurgia e por ter disponibilizado a sua tese de doutoramento.
Ao professor da UFSCAR, Marcelo Silva Pinho, por ter enviado um trabalho
desenvolvido sobre o Grupo Gerdau e sua tese de doutoramento. À Vanessa de
Oliveira por ter enviado a sua dissertação de mestrado. Ao Arlindo Oliveira e à Viviane
Soares pela paciência e ajuda enquanto estive pesquisando na biblioteca do Instituto
Brasileiro de Siderurgia. Ao BNDES, na pessoa do José Guilherme, por ter me
recebido e esclarecido algumas dúvidas sobre o setor.
Às pessoas que me deram depoimentos a respeito da Gerdau. Ao Grupo
Gerdau, agradeço à Paula Raffo, Rodrigo Krause, Ricardo Gehrke e especialmente ao
Carlos Doss, por ter me remetido o livro comemorativo dos cem anos do Grupo. Presto
um agradecimento especial ao Fernando Mattos, por ter me ajudado a conseguir uma
entrevista com o então presidente do Grupo, Dr. Jorge Gerdau Johannpeter. Agradeço
ao Dr. Jorge Gerdau por ter me recebido e pelas preciosas informações prestadas.
Por fim, agradeço aos professores Agrícola de Sousa Bethlem e José Vitor
Bomtempo pelas contribuições para o aprimoramento desta pesquisa.
v
RESUMO
Vieira, Fabio Henrique Cavalcante. Análise da Trajetória de Crescimento do Grupo Gerdau, Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2007.
Dissertação (Mestrado em Administração).
Poucas empresas no Brasil podem se orgulhar de serem centenárias. As raízes
do Grupo Gerdau foram estabelecidas no longínquo ano de 1901 com a aquisição da
Fábrica de Pregos Ponta de Paris, na cidade de Porto Alegre. Somente em 1948, a
Gerdau ingressou na siderurgia com o propósito de garantir o pleno abastecimento de
matéria-prima para a fábrica de pregos. Desde então, o grupo gaúcho fortaleceu a sua
posição na siderurgia e assumiu a liderança no segmento de aços longos comuns no
Brasil. Hoje, a Gerdau é o maior produtor de aços longos comuns do continente
americano e um dos maiores fabricantes de aços especiais do mundo.
Esta dissertação teve como propósito compreender a trajetória de crescimento
do Grupo Gerdau e analisar as suas repostas aos diversos desafios gerenciais à luz
dos conceitos propostos por Penrose (1959), Chandler (1977), Selznick (1957) e Fleck
(2003, 2004, 2005). A análise dos traços organizacionais indicou que a Gerdau tem
desenvolvido uma propensão à autoperpetuação, o que justifica o seu crescimento até
o momento e o seu histórico de nunca ter apresentado um resultado negativo durante
os seus 105 anos.
A pesquisa identificou que o crescimento da Gerdau foi obtido
predominantemente através de expansões produtivas, ou seja, expansões que
proporcionaram ganhos de escala e/ou de escopo. A maior parte das diversificações
observadas teve como propósito fortalecer a sua posição na siderurgia e transformar,
a seu favor, a condição do ambiente. De acordo com os estudos realizados, pôde-se
perceber que a expansão no mercado brasileiro esteve relacionada ao seu
empreendedorismo e capacidade de avaliar as mudanças que ocorreram no ambiente.
Os serviços empreendedores, necessários para o crescimento, foram constatados em
todas as fases da história da Gerdau. As evidências sugerem que as respostas
apresentadas para o desafio da Existência Continuada não foram tão eficazes quanto
as relativas ao Crescimento Contínuo. Aparentemente, a empresa demorou para
neutralizar as pressões resultantes do aumento de diversidade. Constatou-se que
somente a partir da década de 80, a Gerdau conseguiu direcionar todos os desafios
gerenciais para o pólo da autoperpetuação.
vi
ABSTRACT
Vieira, Fabio Henrique Cavalcante. Análise da Trajetória de Crescimento do Grupo Gerdau, Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2007.
Dissertação (Mestrado em Administração).
Few companies in Brazil can be proud of being called centennial. The Gerdau
Group was established in 1901 through the acquisition of the Fábrica de Pregos Ponta
de Paris, in the city of Porto Alegre. It was only in 1948 that Gerdau began its siderurgy
business with the intention of fully guaranteeing raw material supply for the metallurgy
business. Since then, the Group from the State of Rio Grande do Sul has fortified its
position in siderurgy and became a leader in the common long steel segment in Brazil.
Nowadays, Gerdau is the greatest producer of common long steel in the Americas and
one of the largest special steel manufacturers of the world.
This study aims to understand Gerdau’s growth path and to analyze its answers
to the diverse managerial challenges in light of the concepts proposed by Penrose
(1959), Chandler (1977), Selznick (1957) and Fleck (2003, 2004, 2005). The analysis
of the organizational traits showed that Gerdau developed a propensity for the self-
perpetuation pole, which justifies its profitable throughout its 105 years of existence.
The research indicated that Gerdau’s growth was primarity carried out through
productive expansion, that is, expansions that provided the benefits of scale and/or
scope. Most of the diversification moves sought to fortify its position in the siderurgy
market and to transform, on its behalf, the relevant environment. The expansion in the
Brazilian market resulted from its entrepreneurship and its capacity to evaluate the
changes that had occurred in the environment. The entrepreneurial services, which are
necessary for growth, have been identified in all phases of Gerdau’s history. Gerdau’s
handling of the challenges associated with Continued Existence were not as efficient
as its handling of those associated with Continuous Growth. It took Gerdau quite a long
time to respond to the pressures caused by increasing diversity. Only in the 1980´s did
Gerdau’s responses to all managerial challenges align towards the self-perpetuation
pole.
vii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1.1 – Curva de Crescimento do Grupo Gerdau 1970 - 2005............................. 2 Gráfico 4.1 – Evolução da produção de aço no mundo entre 1900 e 2005 (em milhões
de toneladas/ano) ............................................................................................... 58 Gráfico 4.2 - Produção das Usinas da Gerdau 1970 – 1980 (em mil toneladas) ......... 90 Gráfico 4.3 – Investimentos Realizados pela Gerdau entre 1984 e 1994.................. 116 Gráfico 4.4 – Evolução das exportações da Gerdau a partir do Brasil entre 1999 e
2003 (em mil toneladas).................................................................................... 133 Gráfico 4.5 – Evolução do número de funcionários entre 1970 e 2005 ..................... 141 Gráfico 4.6 – Evolução da produção de aço entre 1970 e 2005 em mil toneladas/ano
.......................................................................................................................... 142 Gráfico 4.7 – Evolução da produtividade entre 1970 e 2005 em mil
toneladas/homem/ano....................................................................................... 142 Gráfico 5.1 – Curva de Crescimento da Gerdau ....................................................... 145 Gráfico 5.2 – Fase III - Evolução da produção de aço (em mil toneladas)................. 166 Gráfico 5.3 – Fase III – Trajetória de Crescimento – Indicador de Tamanho e
Lucratividade..................................................................................................... 167 Gráfico 5.4 – Fase III – Produtividade....................................................................... 169 Gráfico 5.5 – Fase IV - Evolução da produção de aço (em mil toneladas) ................ 183 Gráfico 5.6 – Fase IV – Trajetória de Crescimento – Indicador de Tamanho e
Lucratividade..................................................................................................... 185 Gráfico 5.7– Fase IV – Investimentos em treinamento.............................................. 201 Gráfico 5.8 – Fase V - Evolução da produção de aço (em mil toneladas) ................. 204 Gráfico 5.9 – Fase V – Trajetória de Crescimento – Indicador de Tamanho e
Lucratividade..................................................................................................... 205 Gráfico 8.1 – Evolução da produção de aço no mundo entre 1900 e 2005 (em milhões
de toneladas/ano) ............................................................................................. 276
viii
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 3.1 – Indicador de Tamanho ........................................................................ 45 Equação 3.2 – Indicador de Desempenho .................................................................. 45 Equação 3.3 – Ajuste na Receita Grupo Gerdau período 1970-1981.......................... 46 Equação 3.4 – Ajuste na Receita Grupo Gerdau ano de 1982.................................... 47
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Motor de Crescimento Contínuo ............................................................. 27 Figura 2.2 – Motor de Co-Evolução ............................................................................ 29 Figura 4.1 - Esquema Usina Integrada ....................................................................... 53 Figura 4.2 - Esquema Usina Semi-Integrada .............................................................. 54 Figura 4.3 – Associação da marca com o termo Garantia........................................... 71
LISTA DE QUADROS
Quadro 3.1 – Quadro de Fases da História da Gerdau ............................................... 48 Quadro 3.2 – Legenda de comparação das repostas entre as fases .......................... 50 Quadro 5.1 - Síntese das Respostas aos Desafios na Fase I ................................... 155 Quadro 5.2 - Síntese das Respostas aos Desafios na Fase II .................................. 165 Quadro 5.3 - Síntese das Respostas aos Desafios na Fase III ................................. 180 Quadro 5.4 - Síntese das Respostas aos Desafios até a Fase IV............................. 202 Quadro 5.5 - Síntese das Respostas aos Desafios até a Fase V.............................. 225 Quadro 5.6 – Serviços Empreendedores Gerdau - Resumo das Respostas............. 228 Quadro 5.7 – Motivação do Crescimento Gerdau - Resumo das Respostas............. 230 Quadro 5.8 – Gestão de Mudança Gerdau - Resumo das Respostas....................... 231 Quadro 5.9 – Gestão da Diversidade Gerdau - Resumo das Respostas................... 233 Quadro 5.10 – Gestão da Complexidade Gerdau - Resumo das Respostas............. 234 Quadro 5.11 – Provisão de Recursos Gerenciais Gerdau - Resumo das Respostas 237
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 – Respostas Estratégicas para Processos Institucionais - Oliver (1991) ... 16 Tabela 2.2 – Estágios de Crescimento - Greiner (1998) ............................................. 20 Tabela 2.3 – Tipos de Motores de Crescimento Contínuo (Fleck, 2003)..................... 28 Tabela 2.4 – Traços Organizacionais Fleck (2005) ..................................................... 32 Tabela 2.5 – Respostas ao Desafio dos Serviços Empreendedores – Continuum de
Autoperpetuação e Autodestruição. .................................................................... 34 Tabela 2.6 – Respostas ao Desafio da Motivação do Crescimento – Continuum de
Autoperpetuação e Autodestruição. .................................................................... 35 Tabela 2.7 – Respostas ao Desafio da Gestão de Mudança – Continuum de
Autoperpetuação e Autodestruição. .................................................................... 36 Tabela 2.8 – Respostas ao Desafio da Diversidade – Continuum de Autoperpetuação e
Autodestruição. ................................................................................................... 37 Tabela 2.9 – Respostas ao Desafio da Gestão da Complexidade – Continuum de
Autoperpetuação e Autodestruição. .................................................................... 38 Tabela 2.10 – Respostas ao Desafio da Provisão de Recursos Gerenciais – Continuum
de Autoperpetuação e Autodestruição. ............................................................... 38 Tabela 3.1 – Empresas mais admiradas do Rio Grande do Sul .................................. 39 Tabela 3.2 – Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa ............ 40 Tabela 3.3 – Dimensões para Classificação dos Eventos........................................... 49 Tabela 3.4 – Tabela de Análise .................................................................................. 49 Tabela 4.1 – Produção das principais usinas brasileiras em 1980 .............................. 64 Tabela 4.2 – Siderúrgicas privatizadas no Brasil após 1988 ....................................... 66 Tabela 4.3 – Taxa de crescimento anual da produção de aço no mundo.................... 68 Tabela 4.4 – Organização do setor após o movimento de privatização e consolidação.
............................................................................................................................ 69 Tabela 4.5 – Produtividade da Gerdau na Fase III (t/h.ano)........................................ 89 Tabela 4.6 - Produção de Aço da Gerdau na Fase III (em mil toneladas) ................... 92 Tabela 4.7 –Produção de aço do Grupo Gerdau no período da crise brasileira 1980-
1984.................................................................................................................... 94 Tabela 4.8 – Emissão de novas ações em 1983......................................................... 98 Tabela 4.9 – Produção de lingotes e laminados das Siderúrgicas Guaíra e
Riograndense na década de 80. ....................................................................... 106
x
Tabela 4.10 - Produção de Aço do Grupo Gerdau entre 1989 e 1994 (em mil toneladas
de aço).............................................................................................................. 115 Tabela 4.11 – Participação Acionária de algumas empresas do Grupo Gerdau........ 119 Tabela 4.12 – Usinas da Gerdau no Brasil................................................................ 127 Tabela 4.13 – Distribuição dos Acionistas do Grupo Gerdau em 2004 ..................... 131 Tabela 4.14 – Posição da Gerdau no Ranking das maiores siderúrgicas do mundo. 137 Tabela 4.15 – Maiores Produtores de Aço do Mundo em 2005................................. 138 Tabela 4.16 - Produção de aço no Brasil dos maiores produtores de aços longos (em
mil toneladas).................................................................................................... 139 Tabela 4.17 – Usinas instaladas no Exterior ............................................................. 144 Tabela 5.1 – Fase II –Produção de aço do Grupo Gerdau x produção nacional ....... 160 Tabela 5.2 – Fase III –Produção de aço do Grupo Gerdau x produção nacional ...... 167 Tabela 5.3 – Fase III – Filiais abertas da Comercial Gerdau..................................... 170 Tabela 5.4 – Fase III – Relação Dívida/Patrimônio Líquido das empresas do Grupo 178 Tabela 5.5 – Fase IV –Produção de aço do Grupo Gerdau e do Brasil ..................... 182 Tabela 5.6 – Fase IV –Produção de aço do Grupo Gerdau x produção nacional ...... 184 Tabela 5.7 – Fase IV - Aquisições e novas usinas implantas.................................... 187 Tabela 5.8 – Fase IV – Empresas Incorporadas pelas usinas................................... 190 Tabela 5.9 – Fase IV – Complementaridade das operações da Siderúrgica
Riograndense e Guaíra (Produção de Aço Bruto e Laminados em 1.000 t) ...... 196 Tabela 5.10 – Fase V - Aquisições e novas usinas implantas................................... 212 Tabela 8.1 - Evolução da Produção de Aço nos Estados Unidos e Japão nas décadas
de 60 e 70......................................................................................................... 274 Tabela 8.2 – Proporção da produção de aço bruto por lingotamento contínuo
1973/1991......................................................................................................... 275 Tabela 8.3 - Produção e Capacidade Mundial de Aço Bruto, 1982 (em milhões de
toneladas) ......................................................................................................... 277 Tabela 8.4 – Evolução da produção dos principais países de siderurgia emergente (em
milhões de toneladas/ano) ................................................................................ 277 Tabela 8.5 - Coeficiente Importações/consumo Aparente de Aço nos EUA - 1960/1991
.......................................................................................................................... 279 Tabela 8.6 - Comércio internacional de aço como proporção da produção mundial de
aço (em milhões de toneladas/ano) .................................................................. 281 Tabela 8.7 - Ranking dos maiores Produtores de Aço do Mundo nos anos de 2002,
2003 e 2004...................................................................................................... 288
xi
Tabela 8.8 – Siderúrgicas criadas e absorvidas pelo governo brasileiro ................... 289 Tabela 8.9 - Participação da CSBM na produção nacional de produtos siderúrgicos
1920 – 1946...................................................................................................... 298 Tabela 8.10 - Participação das Importações de Aço sobre o consumo no Brasil na
década de 40. ................................................................................................... 300 Tabela 8.11 – Produção das 7 principais usinas brasileiras em 1972 ....................... 305 Tabela 8.12 – Produção de Aço Bruto no Brasil em Milhões de toneladas no início da
década de 80. ................................................................................................... 308 Tabela 8.13 – Produção das principais usinas brasileiras em 1980 .......................... 310 Tabela 8.14 - Participação dos países exportadores no mercado americano e
percentual estabelecido no VRA. ...................................................................... 311 Tabela 8.15 - Utilização da capacidade instalada na Siderurgia Brasileira 1978/1990
.......................................................................................................................... 313 Tabela 8.16 – Siderúrgicas privatizadas no Brasil após 1988 ................................... 319 Tabela 8.17 – Organização do setor após o movimento de privatização e consolidação.
.......................................................................................................................... 321 Tabela 8.18 – Produção nacional de aço na década de 90....................................... 324 Tabela 8.19 – Taxa de crescimento anual da produção de aço no mundo................ 328 Tabela 8.20 – Volume de aço produzido no mundo nos anos de 2003 e 2004 (em mil
toneladas) ......................................................................................................... 331
xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABM Associação Brasileira de Metalurgia
AÇOMINAS Aços Minas Gerais
ADR American Depositary Receipts
ARBED Aciéries Réunies de Burbach-Eich-Dudelange
BOF Base Oxygen Furnace
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CADE Conselho Administrativo de Defesa Econômica
CCQ Círculo de Controle da Qualidade
CEE Comunidade Econômica Européia
CIP Conselho Interministerial de Preços
COFAVI Companhia Ferro e Aço de Vitória
CONSIDER Conselho de Não Ferrosos e de Siderurgia
COPPEAD Instituto Coppead de Administração
COSIPA Companhia Siderúrgica Paulista
COSIM Companhia Siderúrgica de Mogi das Cruzes
COSINOR Companhia Siderúrgica do Nordeste
CREA Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia
CSBM Companhia Siderúrgica Belgo Mineira
CSN Companhia Siderúrgica Nacional
CST Companhia Siderúrgica de Tubarão
CVM Comissão de Valores Mobiliários
EPEA Escritório de Pesquisa Econômica Aplicada
FGV Fundação Getúlio Vargas
FIERGS Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul
GBS Gerdau Business System
GCIS Grupo Consultivo da Indústria Siderúrgica
GFO Gestão com Foco no Operador
GPM Gerdau Produtos Metalúrgicos
GQT Gestão da Qualidade Total
GSI Gerdau Serviços de Informática
GSP Grupos de Solução de Problemas
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia
xiii
IBVRJ Índice da Bolsa de Valores do Rio de Janeiro
IFC International Finance Corporation
IGP-DI Índice Geral de Preços Disponibilidade Interna
IISI International Iron & Steel Institute
IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
ISO International Standards Organization
JGA Jornal Gerdau Açominas
LD Linz Donawitz
MEN´s Modernas Empresas de Negócios
MOBRAL O Movimento Brasileiro de Alfabetização
MRM Manitoba Rolling Mills
NAFTA North American Free Trade Agreement
NUPIN Núcleo de Pesquisas Internacionais
NYSE New York Stock Exchange
PIB Produto Interno Bruto
PND Programa Nacional de Desenvolvimento
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
PSN Plano Siderúrgico Nacional
PUC Pontifícia Universidade Católica
SEC Securities and Exchange Comission
SEI Secretaria Especial de Informática
SIDERBRÁS Siderurgia Brasileira S.A.
TPM Trigger Price Mechanism
USIBA Usina Siderúrgica da Bahia
USIMINAS Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais
VHS Video Home System
VPL Valor Presente Líquido
VRA Voluntary Restraint Agreement
xiv
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 1 1.1. Objetivo do Estudo ........................................................................................ 2 1.2. Contribuições do Estudo ............................................................................... 3 1.3. Organização do Estudo ................................................................................. 3
2. REVISÃO DE LITERATURA ......................................................................... 5 2.1. Teorias Sobre a Firma................................................................................... 7
2.1.1. O Valor dos Recursos.......................................................................... 10 2.1.2. Tamanho da Firma .............................................................................. 11 2.1.3. Institucionalização da Firma ................................................................ 12
2.2. A Firma e o Ambiente.................................................................................. 15 2.3. Crescimento da Firma ................................................................................. 17
2.3.1. Limites ao Crescimento ....................................................................... 21 2.3.2. Direção do Crescimento ...................................................................... 23 2.3.3. Motores de Crescimento...................................................................... 26
2.3.3.1 Motor de Crescimento Contínuo ...................................................... 27 2.3.3.2 Motor de Co-Evolução ..................................................................... 29
2.4. Traços Organizacionais............................................................................... 30 2.4.1. Crescimento Contínuo ......................................................................... 33
2.4.1.1 Serviços Empreendedores............................................................... 33 2.4.1.2 Motivação do Crescimento............................................................... 35 2.4.1.3 Gestão de Mudança......................................................................... 35
2.4.2. Existência Continuada ......................................................................... 36 2.4.2.1 Gestão da Diversidade .................................................................... 36 2.4.2.2 Gestão da Complexidade................................................................. 37 2.4.2.3 Provisão de Recursos Gerenciais .................................................... 38
3. METODOLOGIA.......................................................................................... 39 3.1. Escolha da Empresa ................................................................................... 39 3.2. Método de Pesquisa.................................................................................... 40 3.3. Coleta de dados .......................................................................................... 41
3.3.1. Informações do Setor .......................................................................... 42 3.3.2. Informações da Empresa..................................................................... 43
3.3.2.1 Dados Financeiros........................................................................... 44 3.4. Curva de crescimento da Gerdau................................................................ 45
3.4.1. Indicadores de Tamanho e Desempenho ............................................ 45
xv
3.4.1.1 Produto Interno Bruto - PIB.............................................................. 46 3.4.1.2 Receita Bruta e Lucro da Gerdau..................................................... 46
3.5. Análise ........................................................................................................ 47 3.5.1. Organização dos Dados ...................................................................... 47 3.5.2. Desenvolvimento da Análise................................................................ 48
4. CRESCIMENTO DO GRUPO GERDAU...................................................... 52 4.1. Setor de Siderurgia ..................................................................................... 52
4.1.1. Características do Setor ...................................................................... 52 4.1.2. Siderurgia no Mundo ........................................................................... 54 4.1.3. Siderurgia no Brasil ............................................................................. 59
4.2. História da Gerdau ...................................................................................... 69 4.2.1. Fase I - Empreendimento Europeu 1901-1948 .................................... 70 4.2.2. Fase II - Consolidação na Siderurgia 1949 - 1969 ............................... 75 4.2.3. Fase III - Crescimento em ambiente favorável 1970 - 1980 ................. 80 4.2.4. Fase IV - Diversificação e liderança no Brasil 1981 - 1994 .................. 93 4.2.5. Fase V - Expansão internacional 1995 - 2006 ................................... 117
5. ANÁLISE................................................................................................... 145 5.1. Perspectiva Institucional de Selznick......................................................... 146 5.2. Traços Organizacionais............................................................................. 147
5.2.1. Fase I - Empreendimento Europeu – 1901 - 1948 ............................. 148 5.2.2. Fase II - Consolidação na Siderurgia – 1949 - 1969 .......................... 156 5.2.3. Fase III - Crescimento em ambiente favorável – 1970 - 1980 ............ 166 5.2.4. Fase IV - Diversificação e liderança no Brasil – 1981 - 1994 ............. 181 5.2.5. Fase V - Expansão internacional – 1995 - 2006 ................................ 203
5.3. Análise Longitudinal dos Traços Organizacionais...................................... 226 5.3.1. Serviços Empreendedores................................................................. 226 5.3.2. Motivação do Crescimento ................................................................ 229 5.3.3. Gestão da Mudança .......................................................................... 231 5.3.4. Gestão da Diversidade ...................................................................... 232 5.3.5. Gestão da Complexidade .................................................................. 233 5.3.6. Provisão de Recursos Gerenciais...................................................... 235
6. CONCLUSÃO............................................................................................ 238 6.1. Conclusões Gerais .................................................................................... 238 6.2. Limitações do Estudo ................................................................................ 240 6.3. Desafios para o futuro ............................................................................... 241 6.4. Recomendações para Novos Estudos....................................................... 243
7. REFERÊNCIAS......................................................................................... 244 8. ANEXOS ................................................................................................... 264
Anexo 1 – Fontes de pesquisa e informações relevantes.................................. 264 Anexo 2 – PIB do Brasil em moeda corrente..................................................... 266
xvi
Anexo 3 – Características do Setor de Siderurgia ............................................. 267 Anexo 4 – Siderurgia no Mundo ........................................................................ 272 Anexo 4 – Siderurgia no Brasil .......................................................................... 289 Anexo 6 – Ranking dos Maiores Produtores de Aço em 1960 e 1970 (Em Milhões de toneladas) .................................................................................................... 333 Anexo 7 – Ranking das maiores empresas do mundo do setor siderúrgico em 1970 (produção em Milhões de toneladas)........................................................ 334 Anexo 8 – Produção Mundial de Aço Bruto 1900 - 2005 (em milhões de Tons.)335 Anexo 9 – Participação das Importações de Aço sobre o consumo no Brasil entre 1920 e 1965 ...................................................................................................... 337 Anexo 10 – Produção de Aço Bruto no Brasil em milhões de toneladas no período de 1963 a 2005 ................................................................................................. 338 Anexo 11 – Evolução do número de funcionários, toneladas produzidas e produtividade do Grupo Gerdau no período de 1967 a 2005............................. 339 Anexo 12 – Faturamento e Lucro do Grupo Gerdau – 1970 a 2005 .................. 340
1
1. INTRODUÇÃO
A indústria siderúrgica vem passando por um processo de reestruturação em
todo o mundo. Observa-se um movimento de consolidação do setor, repleto de
aquisições e fusões. A aquisição realizada em junho de 2006 da Arcelor pela Mittal
Steel demonstra claramente o quanto este processo é importante. De maneira geral as
empresas brasileiras ainda são muito pequenas quando comparadas com as maiores
competidoras do mundo.
Apesar de ser uma indústria bastante antiga e de tecnologia madura, pode-se
dizer que o setor siderúrgico mundial ainda é muito pouco concentrado. De acordo
com Pinho (2001), em 1998, as quatro maiores montadoras de veículos detinham
45,6% das vendas mundiais de automóveis, enquanto as quatro maiores siderúrgicas
do mundo detinham somente 11,2% das vendas de aço. Diversos fatores contribuíram
para estimular a consolidação nos últimos anos. Muitas usinas foram desestatizadas
na América Latina e Europa nas décadas de 80 e 90, abrindo espaço para o
surgimento de novos grupos siderúrgicos. O excesso de oferta de aço durante as
décadas de 80 e 90 foi muito prejudicial para toda a indústria. A consolidação do setor
favoreceria uma expansão mais racional da capacidade de produção, evitando novos
desequilíbrios entre oferta e demanda.
A siderúrgica brasileira que mais tem se destacado neste processo de
reestruturação tem sido o Grupo Gerdau. A sua primeira aquisição no exterior ocorreu
em 1980, mas foi somente em 1999 que as operações no exterior ganharam maior
representatividade. Nos últimos sete anos, a Gerdau intensificou o movimento de
internacionalização, assumindo uma posição de destaque no cenário internacional.
Mais de 50% da sua capacidade de produção já está instalada no exterior.
Atualmente, a Gerdau é a décima quarta maior siderúrgica do mundo (IISI, 2006) e
ocupa a liderança no segmento de aços longos comuns no continente americano.
Como pode ser visto no gráfico 1.1, o crescimento da empresa se tornou mais
acentuado nos últimos anos (os dados utilizados para montar o gráfico encontram-se
nos anexos 2 e 12).
2
Gráfico 1.1 – Curva de Crescimento do Grupo Gerdau 1970 - 2005
Embora o Grupo Gerdau tenha sido criado em 1901, somente no ano de 1948
ingressou no setor siderúrgico. A expansão da Gerdau no território brasileiro começou,
em 1967, com a compra da Indústria de Arames São Judas Tadeu, em São Paulo. Até
então, a Gerdau era uma empresa com atuação restrita ao estado do Rio Grande do
Sul. Após a década de 70, a Gerdau se expandiu no país, adquirindo empresas que
enfrentavam problemas técnicos e gerenciais. O mercado de aços longos comuns, que
era bastante pulverizado, hoje é dominado pelos Grupos Gerdau e Belgo Mineira, a
qual é controlada pela Arcelor Brasil.
1.1. OBJETIVO DO ESTUDO
A Gerdau tem construído, ao longo da sua história, uma trajetória de
crescimento consistente não tendo registrado nenhum prejuízo nos seus 105 anos de
história, segundo depoimentos de ex-funcionários da empresa. Essa evidência se
torna ainda mais valiosa se considerarmos que a empresa nasceu em um estado sem
nenhuma tradição em siderurgia.
0,000%
0,200%
0,400%
0,600%
0,800%
1,000%
1,200%
1,400%
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
Ano
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0,000%
0,020%
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0,160%
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0,200%
Indi
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Des
empe
ho
FAT/PIB (Tamanho) LUCRO/PIB (Desempenho)
Fase III Fase IV Fase V
3
Chama a atenção no gráfico 1.1, o crescimento lento do indicador de tamanho
da empresa entre os anos de 1970 e 1999, e o salto de 0,416% para 1,315% de 1999
para 2005. Este crescimento acelerado nos faz refletir se a Gerdau estava apta para
empreender um aumento de tamanho tão expressivo sem comprometer a continuidade
da sua existência. Diante disto, a questão que estimulou a condução da pesquisa foi
de certa forma composta em duas partes:
“O que explica o crescimento consistente do Grupo Gerdau durante 105 anos de história, apesar do ambiente instável do país? Em que medida o acelerado crescimento da Gerdau, empreendido nos últimos anos, poderia estar colocando em risco a continuidade de sua existência?”
1.2. CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO
O estudo da administração de empresas no Brasil tem sido bastante
influenciado por trabalhos desenvolvidos fora do país, sobretudo nos Estados Unidos
(BETHLEM, 1999). Bethlem (1999) mostrou que os modelos de desenvolvimento
empresarial do Brasil e dos Estados Unidos foram bastante diferentes, por isso, o
conhecimento gerado nos Estados Unidos nem sempre se adequa à realidade
brasileira. “(...) se quisermos melhorar a gestão no Brasil, teremos de desenvolver um
material de ensino adequado à cultura brasileira” (BETHLEM, 1999, p. 50). Na sua
visão, é fundamental conhecer melhor o Brasil e as empresas nacionais para melhor
preparar os executivos brasileiros. A análise da trajetória de crescimento do Grupo
Gerdau pode contribuir para o desenvolvimento de um conhecimento de administração
legitimamente brasileiro. Pretende-se também contribuir para o desenvolvimento da
teoria de crescimento da firma. O conceito de traços organizacionais proposto por
Fleck (2004, 2005 e 2006) é recente. A utilização do modelo na análise da trajetória de
crescimento do Grupo Gerdau é importante para identificar possíveis limitações do
modelo além de fornecer insights para o seu desenvolvimento.
1.3. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
A dissertação está organizada em seis capítulos. Este capítulo apresentou uma
introdução ao trabalho, os objetivos do estudo e a estrutura empregada.
4
O segundo capítulo apresenta os conceitos teóricos que fundamentam a
pesquisa. Primeiramente, será feita uma introdução ao conceito de firma, disputa de
poder e institucionalização. No segundo momento, será apresentada a teoria de Oliver
(1991), mostrando as diversas formas de relação entre a firma e o ambiente. Em
seguida, será apresentada a teoria sobre crescimento da firma, principalmente
ancorada no estudo de Penrose (1959). Por fim, será apresentado o modelo de traços
organizacionais proposto por Fleck (2005).
No terceiro capítulo será apresentada a metodologia empregada, descrevendo
todo o processo de coleta de dados, organização, classificação e análise.
O capítulo quatro foi dividido em duas partes. A primeira apresenta um histórico
do setor siderúrgico no Brasil e no mundo. A compreensão do nível da indústria
demonstrou ser essencial para compreender a dinâmica que rege o setor atualmente.
Em seguida, foi apresentada a história do Grupo Gerdau, de forma narrativa, desde o
seu surgimento em 1901 até o ano de 2006. O estudo da indústria e da firma está de
acordo com a visão de Bunge (1999). Segundo ele, as ações individuais são melhor
compreendidas se estudadas dentro do seu contexto social.
A análise da trajetória de crescimento da Gerdau foi apresentada no capítulo
cinco. A análise foi dividida em cinco fases para distinguir períodos com características
diferentes e permitir a identificação de ganhos de aprendizado. Neste capítulo, utilizou-
se os conceitos de Chandler (1977), Oliver (1991), Selznick (1957), Penrose (1959) e
principalmente de Fleck (2005) para analisar as decisões tomadas pela Gerdau.
Por fim, no sexto capítulo, foram apresentadas as principais conclusões da
dissertação, limitações e algumas sugestões para estudos futuros.
5
2. REVISÃO DE LITERATURA
O propósito desta pesquisa é estudar a trajetória de crescimento do Grupo
Gerdau, através de uma análise histórica, identificando as respostas utilizadas pela
firma aos desafios gerenciais a ela impostos. A fundamentação está amparada em
variada bibliografia, porém as idéias de quatro autores receberão destaque especial
pela contribuição ao desenvolvimento do assunto: Alfred Chandler, Philip Selznick,
Edith Penrose e Denise Fleck.
Existem diversas razões que levam as firmas a buscarem o crescimento.
Algumas organizações buscam o crescimento por perceberem boas oportunidades de
negócio, outras buscam no crescimento uma forma de constituir barreiras à entrada de
novos concorrentes ou criar mecanismos de defesa e existem ainda as organizações
cujas expansões são movidas pelo interesse individual dos seus gestores.
De acordo com Starbuck (1965) e Penrose (1959), muitos gestores buscam o
crescimento para aumentar a sensação de poder, aventura, prestígio, segurança e
salário. A busca do crescimento alimentada por fatores pessoais, como a vaidade e a
ambição, dificilmente constituirá estrutura sólida para a continuidade da firma. Miller
(1990) identificou quatro tipos de trajetórias que podem levar as empresas ao declínio.
Uma destas trajetórias ocorre quando as empresas tornam-se imperialistas, crescendo
inapropriadamente, movidas pela ambição e busca de poder para seus gestores.
Nestas situações, o crescimento se dá muitas vezes através de diversificação não
relacionada comprometendo qualquer ganho de sinergia ou compartilhamento de
capabilities.
Não se pode dizer que o crescimento acontece de forma espontânea. Na visão
de Starbuck (1965), o crescimento é conseqüência direta das decisões tomadas pela
firma. Assim mesmo, dificilmente encontraremos uma firma que tenha uma trajetória
de crescimento traçada essencialmente de forma deliberada (Mintzberg e Waters,
1985). Isto fica ainda mais evidente quando o ambiente de análise é o Brasil que
apresentou, ao longo de sua história, elevado grau de instabilidade econômica e
política.
A firma não é uma entidade estática, já que sofre influência direta dos seus
membros e do ambiente externo. Na visão de Doyle (1994), os diversos stakeholders
6
possuem interesses muitas vezes incompatíveis entre si, o que reforça a tese de que
as firmas sofrem pressões de diversas naturezas para satisfazer interesses individuais
ou coletivos. Bethlem (1999) chamou a atenção para os interesses muitas vezes
antagônicos entre o proprietário da firma e o administrador profissional. Compreender
o fenômeno do crescimento exige um estudo detalhado sobre as diversas decisões
tomadas dentro da firma, tomando-se o devido cuidado de associar as decisões às
pressões externas impostas pelo ambiente institucional.
Tendo estudado o desenvolvimento da emergente indústria de transporte
ferroviário dos Estados Unidos em meados do século XIX, Chandler (1977) identificou
diversas características peculiares que lhe fizeram crer que ali nasciam as Modernas
Empresas de Negócios - MEN´s. As modernas empresas de negócio se diferenciavam
das empresas tradicionais principalmente pela separação entre o papel do gestor e do
proprietário, que anteriormente se confundiam, permitindo que as novas firmas
vislumbrassem uma perspectiva de longo prazo.
O surgimento de uma hierarquia organizacional, impulsionou a
profissionalização das firmas, criando a condição ideal para o crescimento e aumento
de tamanho. Chandler (1977) identificou duas motivações essenciais para o
crescimento:
! Motivação Produtiva ou Positiva – ocorre quando a motivação do
crescimento está associada à busca por explorar oportunidades produtivas,
obter ganhos de escala e de escopo;
! Motivação Negativa – ocorre quando a motivação do crescimento está
associada à criação de mecanismos de defesa, ou seja, preservação da
condição existente através da criação de barreiras aos competidores.
O desenvolvimento da Moderna Empresa de Negócios, acentuou a competição
empresarial criando uma nova dinâmica na relação de tamanho e poder. Chandler
(1990) verificou que nem sempre os pioneiros, ou responsáveis por grandes
inovações, se tornaram firmas longevas. O autor exemplificou suas observações com
a consolidação da indústria química no cenário mundial: apesar do pioneirismo inglês
na criação da indústria, foram os alemães que estabeleceram o domínio global. Para
ele, o que tornou as firmas capazes de competirem globalmente foi justamente a
necessidade de se tornarem grandes.
7
Em conseqüência do tamanho, as firmas podem obter os benefícios de ganho
de escala e de escopo (CHANDLER, 1990). Segundo Chandler (1990), as firmas que
se consolidam como grandes players globais são aquelas que realizam os
investimentos necessários em distribuição e marketing, produção e gestão. As firmas
que primeiramente realizam tais investimentos são denominadas de First Movers.
Novos competidores, denominados Challengers, devem investir em distribuição e
estrutura fabril equivalente aos First Movers para competirem em condição semelhante
no mercado (CHANDLER, 1990).
O aumento de tamanho decorre do processo de crescimento. Entender o
fenômeno do crescimento exige a compreensão da essência da firma, identificando
seus valores, recursos produtivos e gerenciais.
2.1. TEORIAS SOBRE A FIRMA
Os primeiros estudos sobre a natureza das firmas estavam amparados por
teorias econômicas. A lógica sugeria que a alocação dos recursos de produção eram
essencialmente determinados por mecanismos de preço. Baseado nisto, Coase (1937,
p.19), refletiu:
“(...) considerando que a produção é regulada por movimentos de preço, a produção em si poderia ser conduzida sem qualquer necessidade de organização, assim, pode-se questionar a necessidade de qualquer tipo de organização.”
A reflexão de Coase (1937) é muito pertinente, pois se a lógica da alocação de
recursos está de alguma forma subordinada a uma lei econômica, não existiria
nenhuma necessidade de organização entre indivíduos. Contrariando a lógica
econômica, para ele, a firma é um sistema de relações que se viabiliza quando a
direção dos recursos depende da figura do empreendedor.
Na visão de Barnard (1938), uma organização é um sistema de atividades
coordenadas conscientemente. Organizações maiores e mais complexas exigem
mecanismos mais apurados de coordenação, porém, na visão de Barnard (1938), os
requisitos para a sua existência são os mesmos das firmas pequenas e mais simples.
Acrescentou ainda que existem alguns elementos mínimos necessários para que as
organizações tornem-se capazes de desenvolver suas atividades:
8
! Devem existir pessoas capazes de se comunicar entre si;
! Deve haver predisposição para contribuir;
! Deve prevalecer um objetivo comum.
Assim, a existência das firmas estaria diretamente associada à capacidade de
combinar apropriadamente os três elementos. Cyert & March (1963) entendem que o
objetivo comum só pode ser obtido, muitas vezes provisoriamente, através de
mecanismos de barganha e concessão de benefícios adicionais (slacks). Em função
disto, a firma se caracterizaria por um conjunto de coalizões e subcoalizões com
interesses e objetivos distintos. Os líderes devem reconhecer tais mecanismos de
força e criar estímulos para que o objetivo da firma prevaleça sobre os objetivos dos
diversos grupos existentes.
Penrose (1959) também criticou o modelo econômico de teoria das firmas
(theory of the firm). O seu entendimento é que a principal diferença entre a atividade
econômica da firma e a atividade econômica do mercado é justamente a existência de
uma organização administrativa. Para ela, a teoria da firma não foi concebida para a
realidade em que as firmas podem ampliar ou modificar os tipos de produtos ao longo
da sua trajetória. Na visão da autora, os serviços empreendedores são capazes de
criar novas oportunidades para as firma. Tais serviços geram alternativas de
diversificação, inovação e internacionalização criando alternativas de desenvolvimento
para as firmas. Sem estes serviços as firmas correm o risco de se estagnar.
A existência da firma é creditada à busca de gerar lucro ou oportunidade de
fazer dinheiro para pagamento de dividendos aos proprietários (PENROSE, 1959). De
forma alguma as firmas buscarão alternativas de crescimento se os retornos
esperados não superarem as expectativas dos investidores. A ambição é o motor que
move o empreendedor em busca de novas oportunidades produtivas.
A firma é a conjunção entre uma administração organizada e recursos
produtivos. O que diferenciaria uma firma da outra, bem como a sua propensão ao
crescimento, seria justamente a capacidade de gerenciar recursos obtidos interna ou
externamente alocando-os em oportunidades produtivas (PENROSE, 1959). O
crescimento, que muitas vezes é erroneamente usado como sinônimo de sucesso,
está diretamente associado à percepção de oportunidades produtivas e ao melhor uso
dos recursos. As oportunidades para as firmas aumentam à medida que desenvolvem
9
conhecimentos e tecnologia cuja aplicação não é específica de um único tipo de
produto.
Penrose (1959) introduziu o conceito de serviços empreendedores para
explicar o mecanismo que conduz as firmas ao movimento de expansão. Não são os
recursos produtivos por si só que conduzem as firmas para o crescimento. A
percepção de oportunidades produtivas e a mobilização dos recursos necessários
para viabilizá-la são características intrínsecas ao empreendedor. Pode-se esperar
que as firmas possuam níveis distintos de serviços empreendedores e como
consequência, predisposições diferentes para enfrentar novos desafios e iniciarem
trajetórias de crescimento contínuo. Firmas que compreendem a importância dos
serviços empreendedores alocam grande parte dos seus recursos sejam eles
humanos, materiais ou financeiros para a investigação de possibilidades rentáveis de
exploração econômica.
A ambição empreendedora é a energia que move as pessoas e organizações
na busca dos interesses relacionados ao crescimento da firma. É pouco provável que
uma firma consiga se tornar grande se o seu líder não for suficientemente ambicioso.
Penrose (1959) elencou quatro qualidades fundamentais na formação dos serviços
empreendedores:
! ambição empreendedora – associada à busca de novas oportunidades para
o crescimento da firma;
! versatilidade empreendedora – associada à visão, criatividade e
imaginação na busca de soluções diferenciadas para aproveitar
oportunidades;
! levantamento de recursos (fund raising) - é atribuição do empreendedor
captar os recursos financeiros necessários para colocar em prática projetos
de expansão;
! julgamento empreendedor – as oportunidades disponíveis possuem níveis
de risco diferentes. A capacidade de julgamento está associada à busca de
informações e análise das alternativas para não colocar a firma em
situações de risco exagerada.
Penrose (1959) distinguiu os empreendedores em dois grupos: (i) os product-
minded, empreendedores preocupados com o desempenho da firma, com a melhoria
da qualidade dos produtos, desenvolvimento de novas tecnologias e redução de
10
custos e (ii) os empire-builder, que têm a sua ambição voltada para a construção de
impérios e aumento de poder.
Um grande perigo para a sustentação de serviços empreendedores é o
excesso de formalidade e unidade de pensamento (groupthink). De acordo com
Starbuck (1965), à medida que uma firma cresce, faz-se necessário criar mecanismos
formais para melhor gerenciá-la. A formalidade por sua vez, pode se transformar em
burocracia e por isso é comumente associada a rigidez e resistência à mudança.
As firmas empreendedoras possuem pessoas capazes de identificar
alternativas distintas de uso produtivo para os recursos disponíveis. Segundo Penrose
(1959), a heterogeneidade dos recursos é fundamental para a constituição de uma
firma rica em serviços empreendedores. Os recursos que a firma possui, caso sejam
valiosos e raros, podem ser uma fonte de Vantagem Competitiva em relação aos
concorrentes.
2.1.1. O Valor dos Recursos
Barney (1991) procurou compreender como os recursos poderiam proporcionar
vantagem competitiva às firmas. Os recursos das firmas incluiriam “todos ativos,
capabilities, processos organizacionais, atributos, informações e conhecimentos
controlados pela firma que possibilitassem a implementação de estratégias que
melhorassem a eficiência e eficácia” (BARNEY, 1991, p. 101).
A simples posse destes recursos, no entanto, não confere às firmas nenhuma
vantagem competitiva sustentável. A sustentação de vantagens competitivas só
poderia ser obtida mediante a preservação de recursos valiosos, raros, difíceis de
imitar e inexistência de recursos substitutos (BARNEY, 1991). Segundo Pfeffer e
Salancik (1978) um grande passo para a sobrevivência das firmas passa pela
capacidade de adquirir e manter os recursos necessários. Igualmente, as firmas que
forem mais capazes de identificar e obter tais recursos se destacarão apresentando
melhores condições de crescer.
O estudo de Teece, Pisano e Shuen (1997) trouxe uma nova dimensão na
análise de Vantagem Competitiva. Para os autores, a Vantagem Competitiva deveria
ser constituída por capacitações dinâmicas (dynamic capabilities), ou seja,
capacitações que se reconfigurassem à medida que se tornasse necessário
11
reconstituir as Vantagens Competitivas. Sugeriram que em um mundo sujeito a
constantes transformações, as competências e recursos que geram vantagem
competitiva podem estar sendo repentinamente destruídas pelas inovações
Schumpeterianas. Isso significa que uma vantagem competitiva decorrente de um
recurso valioso seja ele um processo, tecnologia ou matéria prima, pode ser
repentinamente destruída por uma grande inovação. Por isso, os líderes têm o papel
de identificar quais competências a empresa precisa formar e que recursos utilizar de
forma dinâmica.
2.1.2. Tamanho da Firma
Quando falamos de crescimento, estamos claramente sugerindo a passagem
de um tamanho para um outro tamanho supostamente maior. Para Penrose (1959), o
crescimento é um processo enquanto que o tamanho é um estado. Uma dificuldade
recorrente na bibliografia existente é identificar um indicador de tamanho que seja
apropriado para estudar o processo de crescimento. Na visão de Starbuck (1965), o
crescimento é dado pelo aumento do tamanho da firma via aumento do número de
empregados.
Penrose (1959), por outro lado, sugeriu que tamanho deve refletir o valor
presente de todos os recursos produtivos existentes na firma. Tais recursos não
deveriam se restringir somente aos bens contabilizados no balanço patrimonial e muito
menos aos recursos financeiros gerados para projeções de fluxo de caixa. Os recursos
humanos são fundamentais para o desenvolvimento das firmas e por isso seu valor
deve ser considerado (PENROSE, 1959). Medir o tamanho da firma pelo número de
funcionários não faz sentido em indústrias mecanizadas, por outro lado, quantificar o
valor dos recursos humanos é uma tarefa extremamente subjetiva. Mesmo
reconhecendo a dificuldade de valorar os recursos humanos, Penrose (1959) sugere o
cálculo do valor presente dos ativos como medida de tamanho.
Uma outra forma de medir o tamanho pode ser através do valor do faturamento
anual da empresa. Sendo assim, o crescimento de uma firma se daria pelo aumento
de faturamento no ano A0 em relação ao ano A1. A comparação do tamanho das
empresas no Brasil, seguindo este critério, demonstrou ser bastante problemática
devido à instabilidade da moeda (BETHLEM, 1999). Com o lançamento do Plano Real,
este problema foi eliminado.
12
Aparentemente uma boa solução foi encontrada, mas um problema pode estar
oculto nesta análise. Se compararmos uma firma com os demais players da indústria,
podemos nos deparar com uma situação curiosa: esta firma pode ter crescido
positivamente e assim mesmo pode ter apresentado a menor taxa de crescimento
entre todas as firmas analisadas. Reconhecendo estes problemas, Fleck (2004)
sugeriu a criação de um indicador relativo de tamanho dividindo o faturamento da firma
pelo PIB do país (Faturamento/PIB). Este ajuste eliminou os possíveis erros de análise
em momentos de crescimento econômico generalizado e possibilitou a análise
longitudinal de séries históricas. O crescimento ocorre quando as firmas expandem a
taxas superiores às taxas de crescimento do PIB.
As firmas brasileiras são muito pequenas quando comparadas com as maiores
companhias do mundo. De acordo com Bethlem (1999), a ausência de um mercado de
capitais desenvolvido, a cultura familiar das empresas brasileiras, a pouca
preocupação com pesquisa e desenvolvimento de produtos, o modelo de
desenvolvimento via substituição de importações e a atuação inadequada dos
governos, devem ter limitado o crescimento das empresas brasileiras.
Na visão de Penrose (1959), não existe um tamanho ótimo ou limite para o
tamanho das firmas. Para ela, é inviável pensar em um tamanho que proporcione o
desempenho ótimo para a firma, principalmente pelas naturezas dinâmicas da firma e
do ambiente. Coase (1937) já havia concluído que toda e qualquer inovação que
melhore a capacidade de gestão tende a contribuir para o aumento do tamanho da
firma. Isso ajuda a explicar porque nos séculos XIX e grande parte do século XX as
empresas não tinham e nem poderiam ter o tamanho que possuem nos dias atuais.
Seria muito difícil gerir firmas grandes e complexas sem os recursos de tecnologia
como telecomunicações e informática.
2.1.3. Institucionalização da Firma
Selznick (1957) propôs uma diferenciação entre as organizações e as
instituições. Para o autor, uma organização é uma entidade que necessita de um
controle consciente capaz de mover os seus membros em direção a um propósito
específico. É na verdade um instrumento constituído com a finalidade de realizar uma
tarefa. Instituição, é por outro lado um organismo capaz de se autocontrolar de forma
adaptativa. O processo de institucionalização pode ocorrer não só com as firmas, mas
13
também com órgãos públicos, entidades religiosas e organizações não
governamentais. As instituições são o fruto de um processo de formação de um
caráter, aceito por todos, decorrente da ação social durante a sua história. Para
Selznick (1957) o conceito de caráter ainda não está completamente consolidado
porém, existem 4 atributos que são geralmente aceitos:
! Caráter é um produto histórico;
! Caráter é um produto integrado;
! Caráter é funcional;
! Caráter é dinâmico.
As instituições desenvolvem um modo padrão de responder às diversas
pressões internas e externas. São portanto o resultado da assimilação de valores e
princípios por parte das pessoas que a compõem. Além disso, recebem a incursão de
valores que lhes permitem seguir uma trajetória menos conflituosa do que as
organizações devido à simplificação no processo de comunicação e uniformização dos
objetivos. Selznick (1957) chegou a afirmar que as instituições não precisariam de
líder para seguir a sua trajetória. Estas seriam capazes de seguir o seu caminho,
enquanto os seus valores estivessem apropriados para competir no ambiente vigente,
mesmo na ausência do responsável pela incursão dos valores.
O verdadeiro líder para Selznick (1957) seria a pessoa capaz de incutir valores
na firma e criar um caráter que se ajustasse (fit) às necessidades impostas pelo
ambiente. A noção de ajuste perfeito é controversa, sobretudo em um ambiente
dinâmico. As instituições adaptadas às necessidades impostas pelo ambiente sofrem
quando novas situações exigem mudança e flexibilidade. Diversos movimentos
ocorrem internamente para preservar os valores institucionalizados. O que estaria por
trás de tudo seriam as ideologias defensivas, mecanismos de proteção das elites e
surgimento de conflitos internos para preservação de interesses de grupos. Miller
(1983) e Sull (1999) alertaram para os males do uso de respostas padronizadas para a
solução de problemas.
O sucesso muitas vezes reforça o uso de respostas padronizadas, conduzindo
a firma para um modelo simplificado de tomada de decisão e formulação de
estratégias (MILLER, 1983). O excesso de confiança é uma fonte real de risco para a
firma. O sistema de informação da firma passa a capturar somente as mensagens que
reforçam suas posições, colocando a firma em um caminho de extremo risco
14
(PFEFFER e SALANCIK, 1978 e MILLER, 1983). O estudo de Tushman e O’Reilley II
(1996) mostrou que o sucesso normalmente antecede o fracasso. Justamente por
isso, Miller (1983) sugeriu que os padrões de decisões sejam continuamente revistos
para que a firma não se torne excessivamente confiante comprometendo suas
decisões com respostas padronizadas. O líder deve ser capaz de observar as
transformações ambientais e destruir os valores que não são mais importantes para a
trajetória da instituição evitando o processo de simplificação das suas respostas.
A cultura e caráter implementados pelos líderes, anteriormente motivo de
sucesso para a firma, podem se transformar em causa de letargia e engatilhar o
declínio da firma (WEITZEL e ELLEN, 1989). Meyer e Zucker (1989) perceberam que
a mortalidade das empresas cai à medida que a idade avança, mas, que as empresas
não necessariamente se tornam mais eficientes com o avanço da idade. As empresas
que sobrevivem, apesar do seu fraco desempenho, foram chamadas pelos autores de
Permanently Failing Organizations. Isso significa que a institucionalização de valores
ruins pode levar as firmas ao fracasso.
Oliver (1992) complementou a teoria de Selznick sugerindo que as instituições
devem ser capazes de se desinstitucionalizarem. A força do hábito, fruto da ação
histórica, cria nos membros da instituição uma tremenda resistência a qualquer tipo de
mudança. Isso significa que os líderes precisam ter a isenção necessária para
identificar valores ruins, destruí-los e criar novos valores bons no seu lugar. Este é
seguramente um processo extremamente complicado, pois inúmeros interesses já
estarão consolidados e poucos indivíduos estarão dispostos a abrir mão da situação
de conforto para entrar em uma fase de incerteza.
Na visão de Oliver (1992), as fusões, mudanças nos cargos de liderança e joint
ventures são formas de reduzir o risco de formação de uma visão única favorecendo o
processo de desinstitucionalização. O crescimento também pode ser uma alternativa
para criar uma dinâmica capaz de bloquear uma inércia excessiva.
Mudança normalmente implica em alteração na estrutura de poder, o que
certamente desagrada a grupos dominantes. Segundo Tichy (1980) e Tushman e
O’Reilley II (1996), as disputas por poder existentes no ambiente organizacional criam
conflitos que podem desestabilizar a firma. Lidar com tais disputas é cada vez mais
difícil à medida que as firmas passam a ter que atender a interesses de acionistas
minoritários, governo, clientes e credores.
15
2.2. A FIRMA E O AMBIENTE
Pfeffer e Salancik (1978) tentaram mostrar o quanto é difícil definir os limites da
corporação e do ambiente no qual a firma está inserida. De forma mais ampla o
ambiente seria todo o conjunto de inter-relações existentes no planeta, mas nem todas
as relações e atividades interferem nas relações com a firma. Determinar quais
relações ambientais interferem na firma e como se ajustar a elas é um grande desafio
para os gestores.
A natureza dinâmica do ambiente, modificando as diversas relações existentes,
agrava o desafio dos gestores. Lengnick-Hall e Lengnick-Hall (1988) afirmaram que
mudanças no ambiente, tecnologia e comportamento das pessoas afetam as
estratégias de recursos humanos na medida em que novas habilidades devem ser
incorporadas à empresa para enfrentar ou explorar tais mudanças.
O sucesso nos negócios depende em grande parte da sensibilidade em
perceber, antes dos concorrentes, o que vem pela frente (NORMANN e WACK, 1994).
Uma das formas mais utilizadas nas firmas para buscar entender as transformações
no ambiente são as análises de cenários. Schnaars (1987) apresentou diversos
estudos a respeito da melhor forma de aplicar as análises de cenário como forma de
se antecipar às transformações ambientais. O grande problema é que muitas vezes as
transformações são muito sutis dificultando a tarefa do gestor de perceber a
necessidade de mudança até que a crise já esteja acentuada (processo avançado de
declínio). O modelo de Weitzel e Ellen (1989) mostrou que até o penúltimo estágio do
declínio, a firma ainda pode se recuperar.
É muito comum ouvirmos que as firmas precisam se adaptar ao ambiente.
Alguns autores, têm a percepção de que as firmas podem ter um posicionamento mais
ativo na relação com o ambiente. Ackoff (1983) sugeriu que diante da dificuldade de
prever e preparar-se para o cenário projetado, é mais apropriado tentar controlar os
fatores que geram a incerteza e imprevisibilidade. Penrose (1959), por exemplo,
considerou que as firmas têm plena capacidade de alterar as condições ambientais
para obter vantagens nas suas operações. O ambiente neste caso, seria o resultado
da ação das diversas firmas. Entender o ambiente, passa, portanto, pela compreensão
da ação da indústria à qual a firma pertence e das indústrias que possam estar
revolucionando tecnologicamente ou transformando o comportamento das pessoas.
16
Oliver (1991) apresentou cinco estratégias de posicionamento em relação às
pressões do ambiente, que variam desde uma passividade completa, aceitando e se
ajustando às imposições ambientais até a manipulação do ambiente de acordo com os
interesses da firma.
Tabela 2.1 – Respostas Estratégicas para Processos Institucionais - Oliver
(1991)
Fonte: Oliver (1991), p. 152
Não se pode analisar as decisões tomadas pelas firmas de forma isolada.
Somente analisando o conjunto das respostas apresentadas pode-se identificar a sua
natureza. As firmas que seguem uma postura mais passiva correm sérios riscos de
perder espaço para as firmas mais arrojadas e pró-ativas. A capacidade de
transformar o ambiente e a si mesmo é uma habilidade que qualifica as firmas a terem
uma existência de longo prazo.
Para Barney (1986), nem tudo no ambiente de competição é previsível e
portanto controlável. A invenção revolucionária - Schumpeterian Competition - sempre
estará acontecendo dificultando a previsibilidade do ambiente. Este componente de
imprevisibilidade coloca as firmas em uma condição de maior vulnerabilidade. Pfeffer e
Salancik (1978) sugeriram que uma forma de tentar reduzir a vulnerabilidade das
firmas diante dos recursos escassos é através do controle desses recursos utilizando-
se de expansão por meio de verticalização ou diversificação. É interessante notar que
a firma que consegue controlar um recurso escasso e raro pode vir a obter uma
Estratégia Tática ExemplosHábito Seguindo normas pelo hábitoImitar Imitando modelos institucionaisConsentir Obedecendo regras e aceitando normasEquilibrar Equilibrando as expectativas de diversos constituíntesPacificar Acomodando elementos institucionaisBarganhar Negociando com stakeholders institucionaisDisfarçar Disfarçando desconformidadesAmortecer Amortecendo conexões institucionaisEscapar Alterando metas, atividades ou domíniosIgnorar Ignorando normas e valores explícitosDesafiar Contestando regras e requesitosAtacar Atacando as fontes de pressão institucionalCooptar Buscando apoio de elementos influentesInfluenciar Ajustando valores e critériosControlar Dominando elementos institucionais e processos
Consentir
Manipular
Balancear
Evitar
Desafiar
17
importante vantagem competitiva (BARNEY, 1991) em relação à concorrência pelo
menos no curto prazo até que novas mudanças ocorram no ambiente.
A verdade é que existe muita controvérsia sobre o poder de influência que o
ambiente tem sobre as firmas. O estudo de Mellahi e Wilkinson (2004) apresenta duas
linhas distintas de pensamento sobre o tema:
! As correntes Organização Industrial e Ecologia das Organizações –
afirmam que o gestor tem pouco espaço para reagir às condições externas,
portanto, a explicação do fracasso das firmas estaria no ambiente;
! As correntes Estudos Organizacionais e Psicologia Organizacional –
afirmam que o gestor é o principal responsável pelo fracasso das firmas
principalmente por entenderem que eles possuem alternativas de escolha
ao tomar as decisões.
Outro aspecto relevante e potencial fonte de conflito é introduzido por
Mintzberg (1984). Existem cada vez mais agentes interessados no destino das firmas.
Anteriormente conduzidas pelos donos, hoje existem diversos movimentos de pressão
nas estratégias da firma que conduzem seus interesses para caminhos conflitantes. A
sociedade tem cobrado cada vez mais uma atitude mais participativa das empresas no
desenvolvimento social e cultural das comunidades. Os governos também têm atuado
como um agente importante, regulando e restringindo a atividade de certas indústrias
na economia. Um exemplo marcante é o esforço do Ministério da Saúde do Brasil em
combater os males do cigarro para a saúde. Ações desta natureza comprometem a
capacidade das firmas em criar novas oportunidades produtivas na indústria do fumo.
2.3. CRESCIMENTO DA FIRMA
O crescimento no universo empresarial traz consigo um simbolismo de firma
bem administrada e bem sucedida. Embora isto nem sempre seja verdadeiro, haja
vista os exemplos de fraude em empresas como Enron, Parmalat e WorldCom e casos
de empresas Imperialistas (MILLER, 1990) que crescem sem os fundamentos básicos
necessários para sustentar a trajetória. De um modo geral, as firmas que estão
crescendo são mais atrativas para as pessoas que almejam uma oportunidade de
18
carreira. Para Mr Bossidy, ex-CEO da Allied Signal, o crescimento tem um papel
fundamental no aspecto motivacional:
“Sem ele, é impossível criar novas oportunidades e atrair novos talentos
(TULLY, 1995, p.73)”.
O crescimento é um processo que reflete as decisões e estratégias adotadas
pela firma. Penrose (1959), ao definir o conceito de firma, chamou a atenção para a
importância dos recursos produtivos e organização administrativa. A firma que almeja
o crescimento precisa ter ambição e capacidade para transformar os recursos
existentes em serviços empreendedores. Dito isso, o crescimento sustentável pode ser
entendido como uma função dos serviços administrativos e empreendedores da firma.
De nada adianta uma firma possuir serviços empreendedores se não é capaz
de administrar os seus recursos em direção ao crescimento. Os indivíduos possuem
limitações na quantidade de coisas que podem fazer. A limitação da capacidade do
time de gestores em absorver novas tarefas pode constituir uma restrição real à
quantidade de oportunidades produtivas que a firma pode aproveitar (PENROSE,
1959).
Os serviços administrativos são fundamentais para a existência da firma mas
também têm a função de preparar a firma para o crescimento. Uma preparação
adequada reduz as incertezas aumentando as chances de sucesso. Visto que a firma
é composta por uma administração organizada e recursos produtivos, a alta gestão
deve buscar oportunidades de negócio e ao mesmo tempo preparar antecipadamente
o seu time de gestores. Somente com um time de gestores preparados, a firma poderá
aproveitar oportunidades para ampliar a sua capacidade produtiva ou diversificar.
A antecipação na formação de equipes de gestores está associada à formação
de folga de recursos gerenciais. Fleck (2006) acredita que a folga, independentemente
da sua natureza, é o “combustível” para o crescimento contínuo. Uma indústria só
consegue aumentar as suas vendas se tiver capacidade produtiva disponível. O
mesmo acontece com qualquer tipo de oportunidade para firmas de diversas
naturezas. É preciso investir antecipadamente em pessoas, materiais, tecnologia e
infra-estrutura para aproveitar oportunidades que conduzem a um crescimento
sustentável.
19
A percepção de que a folga é um custo desnecessário pode levar as firmas a
destruírem os serviços necessários para manter uma trajetória de crescimento
sustentável. Moraes (2004) ao estudar a trajetória de crescimento da WEG constatou
que a firma procura trabalhar com folga de recursos humanos antecipando-se às
necessidades requeridas para expansão. Além disto, a firma evitava ao máximo
demitir os seus funcionários nos momentos de crise econômica. Seguramente tais
valores contribuíram para fortalecer o vínculo entre as pessoas e a firma, em especial
a propensão a contribuir (BARNARD, 1938), mas o que os líderes da WEG
vislumbravam é que a economia não se sustenta em crise para sempre. A folga de
recursos humanos exerceria um papel fundamental na retomada de crescimento no
período pós crise.
Um dos fatores limitadores do crescimento é a capacidade do time de gestores
(PENROSE, 1959). A capacidade do time de gestores é resultante da competência
individual de cada um dos seus membros mas também da relação de confiança e
interação existente entre eles. Toda expansão contribui para incrementar a demanda
de trabalho da administração. Firmas voltadas para o crescimento, reconhecem a
importância dos serviços administrativos para a estratégia de expansão e por isso
procuram preparar antecipadamente o time de gestores, seja através de capacitação
ou ampliação do quadro de funcionários. O conceito de folga gerencial pode ser
ampliado para folga de recursos.
Uma outra forma de compreender os limitadores do crescimento pode ser feita
a partir do estudo de Chandler (1990). Firmas que ingressam tardiamente em
mercados dominados pelos First Movers, terão grande dificuldade para competir.
Conforme observou Chandler (1990), as economias de escala e de escopo podem ser
uma importante vantagem competitiva. Nas indústrias onde a mecanização do
processo produtivo é intensivo, o tamanho da firma é um componente importante para
proporcionar condições de crescimento.
Não podemos acreditar, no entanto, que os First Movers estão destinados ao
sucesso ou crescimento continuado. Segundo Greiner (1998), as práticas gerenciais
bem sucedidas em um momento não são garantias de fórmulas de sucesso. Para ele,
existem 5 estágios de desenvolvimento pelos quais as organizações passam durante o
processo de crescimento. Cada estágio se caracterizaria por uma fase de evolução e
crescimento e uma outra fase de revolução. “A forma como a firma superará a fase de
20
revolução determinará como ela progredirá na próxima fase de crescimento”
(GREINER, 1998, p. 56).
À medida que as firmas crescem, a estrutura deixa de se adequar às novas
necessidades exigindo mudanças na estrutura. O modelo de Greiner (1998) intercala
estágios de crescimento e estágios de revolução onde o modelo estrutural precisaria
ser modificado para que um novo estágio de crescimento se viabilizasse.
Tabela 2.2 – Estágios de Crescimento - Greiner (1998)
Fase Crescimento Característica Revolução
Fase 1 Criatividade Período de criação da empresa. Predominância da informalidade e empreendedorismo.
Crise de Liderança
Fase 2 Direção Formalização dos processos e divisão de tarefas. Hierarquia torna-se mais centralizada.
Crise de Autonomia
Fase 3 Delegação Mais responsabilidade e liberdade é dada aos gerentes para conduzir as unidades de negócio.
Crise de Controle
Fase 4 Coordenação Utilização de mecanismos formais para aumentar a coordenação entre as unidades.
Crise de Burocracia (Red Tape)
Fase 5 Colaboração
Controles formais são substituídos por sistemas de controles sociais. Formação de grupos de trabalho interfuncionais para solução de problemas.
Não existe uma percepção clara quanto ao que vai ocorrer. Possivelmente será uma crise psicológica.
Fonte: Greiner (1998)
Greiner (1998) introduziu uma nova perspectiva na análise do crescimento, ao
propor que o processo de mudança é uma condição necessária para o crescimento.
Segundo ele, as firmas que resistem às mudanças são dominadas pelas crises e
acabam entrando em declínio:
“Os gestores precisam estar preparados para desconstituir a estrutura vigente antes de os estágios revolucionários se tornarem muito turbulentos. Gestores que julguem que seu estilo gerencial não é mais apropriado para a firma, devem inclusive deixar a posição de liderança” (GREINER,1998, p.66).
Esta perspectiva reforça o risco que as instituições (SELZNICK,1957)
enfrentam por se apegarem a uma forma única de responder às pressões do
21
ambiente. Para Greiner, é impossível pensar em crescimento continuado sem
implementar mudanças nas organizações. Talvez por não considerarem a hipótese de
mudar, muitas firmas consideradas bem sucedidas enfrentam o fracasso logo em
seguida.
De acordo com Chandler (1962), a estrutura deve seguir a estratégia. Na sua
visão, a estrutura é uma espécie de design pelo qual as linhas de comunicação e
autoridade são determinadas de modo a permitir a melhor administração da firma.
Mudanças na estratégia de crescimento, necessariamente demandariam alterações na
estrutura da firma.
Para Greiner (1998), as indústrias que apresentam alto grau de crescimento
esgotam mais rapidamente a estrutura, expondo as fases de revolução em intervalos
de tempo menores. Por outro lado, firmas que pertencem a indústrias maduras estão
menos sujeitas a necessidades de mudança estrutural. Isso significa que, as firmas
que apresentam maiores taxas de crescimento estariam mais expostas ao
acentuamento de crises. O sucesso será uma função da capacidade de se reconstituir
e realizar as mudanças nos momentos necessários.
2.3.1. Limites ao Crescimento
Na visão de Penrose (1959), não existe um limite para o tamanho das firmas,
no entanto, os seus estudos sugerem que existem limites para o crescimento. Apesar
de identificar três circunstâncias que podem limitar o crescimento, (i) capacidade
gerencial, (ii) produto e forças do mercado e (iii) incerteza e risco, sua ênfase
concentra-se nos limites da capacidade gerencial.
Toda firma possui uma ou mais pessoas responsáveis pela sua administração.
À medida que uma firma cresce e se diversifica, a complexidade das suas operações
se intensifica tornando a tarefa dos gestores mais difícil (RAMANUJAN e
VARADARAJAN, 1989). Novos mecanismos de gestão devem ser criados e o número
de pessoas dedicadas a esta atividade deve crescer para balancear a capacidade
administrativa ao novo tamanho das firmas.
O time de gestores tem um limite da sua capacidade gerencial. Toda expansão
demanda um aumento nos serviços administrativos, assim, faz-se necessário que
novas pessoas integrem o time de gestores. As firmas voltadas para o crescimento
22
costumam ampliar o time de gestores com certa antecedência para que haja tempo
tanto para a adaptação à função como a integração entre os demais membros do
grupo. É impossível uma firma expandir de forma sustentável sem que existam os
recursos administrativos necessários para absorver os esforços de crescimento.
Embora as firmas possam sofrer momentaneamente algumas restrições à
capacidade de crescimento, parece não prevalecer a idéia de que existem limites
duradouros a qualquer nível de crescimento. Penrose (1959) afirmou que para não
haver possibilidade alguma de crescimento, não poderia haver mudança no ambiente
externo ou mudança no conhecimento adquirido. Desta forma, somente em um
ambiente estático, onde o acesso a novos recursos estivesse totalmente restringido,
as firmas não vislumbrariam novas oportunidades produtivas de alocação dos
recursos.
O ambiente é constituído pelas inúmeras interelações entre os seus
constituintes. Novas tecnologias, novas empresas, novos produtos contribuem para
alterar as condições do ambiente e a forma como os seus constituintes se relacionam.
As transformações pelas quais as firmas vivenciam trazem consigo inúmeras
oportunidades e ameaças. As inovações tecnológicas e transformações no
comportamento das pessoas podem abrir espaço para novas oportunidades
produtivas, com os atuais recursos disponíveis, para as firmas. Firmas com maior
visão e versatilidade podem adquirir novos recursos para participar de forma ativa na
transformação do ambiente (OLIVER, 1991).
O outro componente importante na ponderação de Penrose é o valor do
conhecimento como instrumento de criação. Através do acúmulo de conhecimento
novas percepções sobre o mesmo recurso podem ser vislumbradas, conferindo à firma
novas oportunidades de uso. Dentro deste contexto, pode-se dizer que crescimento
gera aprendizado, portanto as firmas podem aprender com o processo de expansão a
ponto de criar uma verdadeira capacitação de crescimento sustentável. Isso
seguramente passa pela preparação de um time de gestores, de modo a criar as
condições necessárias para que estes possam absorver as novas demandas de
trabalho geradas pelo crescimento (folga gerencial).
23
2.3.2. Direção do Crescimento
Uma outra forma de analisar o crescimento é pela direção na qual ele pode ser
conduzido com menores riscos. Os estímulos para a expansão podem ser tanto de
origem interna como externa à firma. De um modo geral, a avaliação das condições
externas é mais conhecida pelas pessoas. Incluem-se nestas condições, (i) o
crescimento da demanda de determinados produtos; (ii) alterações tecnológicas que
permitam ganhos de escala em determinada indústria; (iii) novas áreas em
desenvolvimento; (iv) integração vertical como forma de criar um mecanismo de
defesa, entre outros.
Ao analisar a estrutura da indústria (industry structure) pela ação competitiva
entre as cinco forças (compradores, substitutos, fornecedores, novos entrantes e
intensidade de rivalidade), Porter (1998) buscou identificar o quanto a indústria pode
ou não ser atrativa. Embora o seu modelo mereça críticas pela análise
excessivamente estática, ele é muito útil para uma avaliação das condições externas
que podem afetar a firma. Análises desta natureza podem direcionar movimentos de
expansão para novas indústrias e até desestimular novos investimentos na indústria
da qual a firma faz parte.
As restrições internas são muito mais difíceis de serem percebidas e levadas
em conta. Muitas vezes os gestores “visualizam” uma grande oportunidade de negócio
e investem cegamente os recursos disponíveis para conquistá-la. O motivo do
fracasso muitas vezes poderá ser explicado pela inexistência dos serviços necessários
para expansão na direção idealizada. A principal restrição parece ser mais uma vez a
capacidade gerencial. Segundo Penrose (1959), quando não existe capacidade
gerencial e técnica suficiente para planejar e executar eficientemente um novo
programa de expansão, a firma deveria rever o direcionamento da sua expansão.
Cuidados desta natureza devem ocorrer por exemplo em movimentos de
expansão para outros países. De nada adianta acreditar que a firma possui um
excelente produto e por isso irá conquistar o mercado local. Se não existirem
executivos com experiência internacional, que conheçam as particularidades do país a
firma poderá encontrar diversos problemas. Problemas desta natureza são mais
comuns do que se imagina. A Lincoln Eletric resolveu abrir filiais na Europa sem que
nenhum executivo sequer possuísse experiência internacional. O resultado desta
24
empreitada quase custou a sobrevivência desta empresa que há muitas décadas era
vista como um caso de sucesso sustentado (HASTINGS, 1999).
A dificuldade da Lincoln Eletric em internacionalizar-se, poderia ter sido evitada
se ela possuísse uma equipe gerencial com diversidade de experiências e
conhecimentos. Tal diversidade seria extremamente útil para alertar a empresa sobre
questões desconhecidas envolvidas no processo. Penrose (1959) chamou atenção
para a importância da heterogeneidade dos recursos produtivos. Quanto maior a
variedade de recursos existentes na firma, maiores serão os serviços que a firma
poderá obter, ampliando o leque de alternativas de expansão. A heterogeneidade
favorecerá o desenvolvimento de novos conhecimentos que por sua vez
potencializarão novos usos produtivos para os recursos já existentes. As
oportunidades para as firmas aumentam à medida que as empresas desenvolvem
conhecimentos e tecnologias que não são específicas a um único tipo de produto.
O mais provável é que a expansão do negócio já existente seja mais barata e
menos arriscada para a firma do que diversificar, por isso, não é raro que as firmas
utilizem-se das aquisições para iniciarem movimentos de diversificação. Segundo
Penrose (1959) a aquisição de empresas em negócios não relacionados traz consigo
um importante patrimônio que são os gestores e a equipe operacional. Estas pessoas,
normalmente conhecem melhor o negócio e o ambiente que a empresa adquirente.
Este mecanismo é uma forma valiosa de superar restrições na expansão na direção
desejada (PENROSE, 1959). Ainda assim a autora sugeriu que as aquisições sejam
promovidas onde existe capacidade de integração e que as atividades realizadas
sejam complementares. A diversificação aumenta a complexidade das firmas, exigindo
o desenvolvimento de mecanismos de integração eficientes para não comprometer a
sustentabilidade dos negócios.
A diversificação nem sempre é vista como uma alternativa capaz de gerar
valor. Ramanujam e Varadarajan (1989) questionaram: Porque as empresas
diversificam se os investidores poderiam eles próprios diversificar a um custo e risco
bem menor? Markides (2000) identificou três razões principais que motivam as
empresas a se diversificarem: (i) para explorar ativos disponíveis que não teriam como
ser negociados no mercado; (ii) para criar um mercado de capitais interno, que por ter
acesso a informações privilegiadas, leva vantagem em relação ao mercado de capitais
25
externo; (iii) para promover o compartilhamento e transferência de “core
competencies” entre as divisões.
Os estudos de Grant (2000) procuraram mostrar que não existe a menor
relação entre performance e grau de diversificação e que não existe consistência nos
resultados dos diversos estudos, sobre, se é melhor diversificar de forma relacionada
ou não relacionada. Portanto, as firmas não devem incorrer no erro de buscar a
diversificação como a solução ideal para o crescimento. Diversas empresas são muito
bem sucedidas investindo em especialização no negócio único. O maior problema das
diversificações mal sucedidas, conforme apontaram Ghoshal e Mintzberg (1994), é a
falta de uma análise cuidadosa dos ganhos que a firma pode obter.
A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada. De acordo com
Penrose (1959), a diversificação relacionada pode ser de três tipos: (i) entrada em
novos mercados com novos produtos a mesma base produtiva; (ii) expansão no
mesmo mercado com novos produtos mas usando uma nova tecnologia; (iii) entrada
em novos mercados com novos produtos e usando uma nova tecnologia. A
diversificação não relacionada exigirá que as firmas desenvolvam competências ou
obtenham recursos que não possuíam anteriormente.
“Em caso de entrada em novas áreas, a firma não deve considerar somente as taxas de retorno esperada no novo investimento, mas também deve avaliar se os seus recursos são ou não suficientes para manter a taxa de investimento requerida para se manter competitiva, em termos de inovação e expansão em relação aos concorrentes, nos campos atuais e nos novos também” (PENROSE, 1959, p. 136).
Talvez muito mais importante e difícil do que diversificar seja integrar os novos
negócios à corporação. Porter (1987) propôs a realização de três testes para verificar
a viabilidade da diversificação:
! Teste de atratividade – através da análise da estrutura da indústria;
! Teste dos custos de entrada – para verificar se os custos para superar as
barreiras de entrada não irão comprometer a capacidade de investimento e
retorno futuro da firma;
! Testes de sinergia – para verificar se tanto a firma original quanto as novas
firmas obterão vantagens com a integração.
26
As aquisições representam uma alternativa muita utilizada para promoção do
crescimento. Haspeslagh e Jemison (1991) enriqueceram a discussão sobre o tema
de aquisições desenvolvendo idéias relativas à condução do processo de expansão de
forma mais adequada para a corporação. Segundo os autores, a decisão de expandir
com base em análises de VPL tem resultado em diversos insucessos, justamente por
não considerar a gestão como um elo importante na decisão de aquisição. Para eles,
existem duas formas de se gerar valor. A primeira seria a captura de valor que
normalmente é um evento isolado que ocorre logo após a aquisição. Esta forma não
proporciona uma vantagem contínua para a corporação; por isto deve ser analisado
com cuidado, sobretudo procurando perceber os riscos futuros em manter a firma
adquirida na corporação. A corporação deve ser capaz de investir recursos em todas
as frentes, por isso a empresa adquirida poderá futuramente estar desviando recursos
importantes das oportunidades mais valiosas. A segunda alternativa é através da
Criação de Valor. As aquisições voltadas para a criação de valor constituem benefícios
de longo prazo e contínuos, fundamentados na ação dos gestores e interação entre as
firmas (HASPESLAGH e JEMISON, 1991). Os autores entendem que a vantagem
competitiva deve ser criada através do desenvolvimento e compartilhamento de
capabilities.
2.3.3. Motores de Crescimento
Na visão de Fleck (2003), um dos motivos para a inexistência de uma teoria
geral sobre o crescimento se deve à ênfase que se tem dado às investigações da
relação de causa e efeito. Para a autora, o que deve prevalecer são as condições
necessárias:
“Para alguns fenômenos o grau de aproximação da explicação causal à realidade é muito fraco. ... A teoria em organizações, particularmente em crescimento organizacional, deveria sistematicamente buscar identificar relações diferentes das causais. Entre as relações não causais destaca-se a relação de necessidade baseada em condições necessárias, porém insuficientes.” (FLECK, 2003, p.11).
Os serviços empreendedores e gerenciais, apresentados por Penrose (1959),
são condições necessárias ao crescimento, porém não suficientes. As firmas que
detêm estes recursos não necessariamente irão crescer, pois tudo dependerá da
forma como a firma fará uso dos seus recursos. Por outro lado, o crescimento só
27
poderá ocorrer se a firma for capaz de perceber oportunidades produtivas e direcionar
os seus recursos para aproveitá-las (FLECK, 2003).
O crescimento não pode ser entendido ou estudado como um evento capaz de
ser isolado do contexto da firma e da indústria. A origem do crescimento, muitas vezes
tem raízes em decisões tomadas muito antes do seu início. Por isso, o crescimento
deve ser visto como um processo (FLECK 2003).
Um dos grandes desafios para quem estuda o assunto é identificar quais são
os mecanismos que induzem as firmas ao crescimento. Com base no estudo histórico
de Chandler (1977), intitulado The Visible Hand, Fleck (2003) idealizou dois motores
no processo de crescimento da firma:
! Motor de crescimento contínuo;
! Motor de co-evolução.
2.3.3.1 Motor de Crescimento Contínuo
Os dois motores propostos têm lógicas de crescimento bem distintas. O motor
de crescimento contínuo está fundamentado na competição, na busca da
diferenciação, na captura de recursos valiosos e no aproveitamento de oportunidades
produtivas. A sua ótica está voltada para a firma, e movimenta um processo onde
crescimento gera mais crescimento. A forma geral do motor de crescimento contínuo
encontra-se representada na figura 2.1.
Figura 2.1 – Motor de Crescimento Contínuo
Fonte: Fleck (2003)
Desequilíbrio Expansão
Mecanismode Reforço +
+
Desequilíbrio Expansão
Mecanismode Reforço +
+
28
O mecanismo é engatilhado com a percepção de algum desequilíbrio. Uma
oportunidade produtiva é percebida e novos investimentos são feitos conduzindo à
expansão. O processo de expansão cria uma nova situação de desequilíbrio devido à
redistribuição dos recursos na firma. Para que este processo funcione
adequadamente, é condição necessária que os serviços administrativos e
empreendedores introduzidos por Penrose (1959) existam em doses adequadas.
A motivação produtiva para o crescimento (CHANDLER, 1977) tem um efeito
mais consistente no processo de crescimento contínuo. O estudo histórico da trajetória
de crescimento da General Eletric e Westinghouse, realizado por Fleck (2004), deixa
bastante claro que as respostas predominantemente positivas, implementadas pela
General Eletric, criaram as condições necessárias para o crescimento contínuo. Por
outro lado, as respostas essencialmente defensivas ou não relacionadas à atividade
principal, implementadas pela Westinghouse, comprometeram o seu crescimento
sustentável de longo prazo.
Fleck (2003) identificou quatro tipos de motores de crescimento contínuo: (i)
Inercial, (ii) Inovação, (iii) Horizontal e (iv) Diversificação relacionada. A caracterização
de cada um dos tipos de motores pode ser visto na tabela 2.3.
Tabela 2.3 – Tipos de Motores de Crescimento Contínuo (Fleck, 2003)
Tipo de Motor Tipo de
Desequilíbrio Tipo de expansão Mecanismo de
Reforço Inercial (crescimento quantitativo das mesmas coisas)
Demanda insatisfeita pelos mesmos produtos
Réplica das operações existentes aumentando o número de usuários
Difusão dos benefícios do produto aumentando a demanda pelos mesmos produtos
Inovação (crescimento pelo refinamento de produtos novos)
Um impasse do tipo “OU isso OU aquilo” (trade-off)
Inovação tornando o impasse “OU/OU” em uma situação “E”
Resolução do impasse acaba produzindo novos impasses (típico de processos de inovação)
Horizontal (crescimento pela aquisição de rivais)
Vantagem competitiva da firma em alguns aspectos
Aquisição de rivais mais fracos possuido-res de habilidades e/ou recursos valiosos, raros e difíceis de imitar
Disponibilidade e uso de recursos, raros e difíceis de imitar
Diversificação relacionada (crescimento orgânico pelo desenvolvimento de atividades relacionadas)
Desequilíbrio opera-cional devido a re-cursos subutilizados, porém transferíveis para outras atividades
Diversificação relacionada aumentando a diversidade de recursos e habilidades
Diversidade de recursos e habilidades que produzem outros desequilíbrios operacionais
Fonte: Fleck (2003), p. 18
29
2.3.3.2 Motor de Co-Evolução
O Motor de co-evolução tem a sua dinâmica associada à capacidade de
crescimento da indústria como um todo, e está fundamentada na capacidade de
associação entre as firmas para criar padrões tecnológicos e de consumo (FLECK,
2003). A análise do desenvolvimento da ferrovia americana, baseada nos relatos de
Chandler (1977), mostrou a importância do componente co-evolutivo para o
desenvolvimento da indústria e ampliação das oportunidades para os diversos
participantes. A figura 2.2 mostra um esquema dos cinco componentes do motor de
co-evolução: (i) cooperação, (ii) padronização, (iii) homogeneização, (iv) crescimento e
(v) competição.
Figura 2.2 – Motor de Co-Evolução
Fonte: Fleck (2003)
O motor de co-evolução relaciona a cooperação entre empresas de uma
determinada indústria com o crescimento desta, via padronizações de tecnologia,
processos, componentes e expectativas, padronização esta que constitui uma
condição necessária para que a indústria cresça como um todo. O motor de co-
evolução fica muito nítido no estudo histórico de Chandler (1977). Houve um empenho
coletivo em padronizar as bitolas das ferrovias para que toda a indústria usufruísse de
uma malha ferroviária contínua, tornando o sistema de transporte mais eficiente e mais
rápido. Mais recentemente, o mesmo ocorreu com a adoção da tecnologia VHS como
forma de desenvolver a indústria de vídeo cassetes.
Fleck (2003) realizou uma análise da evolução da indústria de
microcomputadores aplicando os conceitos dos motores de crescimento contínuo e co-
Cooperação
CN
CN
+
+
Padronização Crescimento
Homogeneização Competição
indústria
firmas
30
evolução. O desenvolvimento desta indústria tem muitas características semelhantes
às observadas no desenvolvimento da indústria de transporte ferroviário nos Estados
Unidos. Percebe-se claramente um processo de consolidação da indústria, construída
por diversos participantes. O outro processo ocorreu no nível da firma onde cada
participante buscou o seu próprio crescimento (FLECK, 2003). Fleck (2003, p.10)
sugeriu que “os motores de crescimento contínuo e de co-evolução são
potencialmente trans-históricos e oferecem contribuição para uma teoria geral e para a
prática da gestão do crescimento corporativo”.
2.4. TRAÇOS ORGANIZACIONAIS
Os estudos de Chandler (1977) e Penrose (1959) agregaram uma boa
contribuição para a compreensão das condições necessárias para o crescimento da
firma. Fleck (2003) avançou na tentativa de desenvolver uma teoria sobre o
crescimento, propondo a existência de dois motores de crescimento. Ainda assim, não
temos uma boa explicação porque algumas firmas têm uma trajetória longeva e outras
não.
É plenamente possível que algumas firmas tenham uma longa trajetória de
crescimento antes de iniciar um processo de declínio que conduza à sua destruição.
Existem diversos exemplos famosos no Brasil, podemos destacar: Mesbla, Arapuã,
Sulfabril, Diários Associados, entre outros.
A pesquisa realizada por Fleck (2004) trouxe alguns insights sobre a propensão
das firmas a desenvolverem uma existência continuada. Neste estudo, Fleck (2004)
comparou a trajetória de crescimento da GE e Westinghouse, empresas ícones da
industrialização americana, durante mais de um século.
“A análise comparativa das histórias da GE e da WH indicou que, desde a sua criação e através de sua existência, as duas empresas diferiram muito entre si. Cada uma desenvolveu um conjunto de comportamentos persistentes ao longo do tempo – aqui denominados traços organizacionais.” (FLECK, 2004)
O estudo em questão inspirou Fleck (2004) a questionar porque algumas firmas
desenvolvem uma propensão ao crescimento e existência continuados enquanto
outras firmas acabam declinando e muitas vezes sucumbindo.
31
Chandler (1977) apresentou uma grande contribuição ao questionamento ao
apresentar a idéia de autoperpetuação. Segundo ele, com o surgimento das Modernas
Empresas de Negócios, decorrente da constituição de uma hierarquia administrativa,
as firmas passaram a ter um horizonte de sobrevivência de longo prazo. Esta nova
estrutura gerencial ampliou a capacidade das firmas em coordenar o uso dos recursos
estimulando o desenvolvimento de novas oportunidades produtivas.
Os casos de fracasso mostram que as firmas podem desviar da sua trajetória
de autoperpetuação. Na visão de Fleck (2004), as firmas podem modificar a sua
propensão ao desenvolvimento de uma existência continuada de acordo com a forma
pela qual respondem aos seus desafios.
Fleck (2005) identificou seis desafios gerenciais impostos às firmas, três deles
associados ao desafio do crescimento contínuo e os outros três associados a desafio
da existência continuada (Tabela 2.4). As respostas que a firma dá a cada um dos
desafios constituirão traços que podem conduzi-la a dois pólos distintos denominados
autoperpetuação ou autodestruição. Dificilmente uma firma apresentará somente
respostas alinhadas com um ou outro pólo. O que permitirá o crescimento e a
existência continuada da firma será a predominância de respostas alinhadas com a
autoperpetuação.
32
Tabela 2.4 – Traços Organizacionais Fleck (2005)
Traços Descrição Respostas ao Desafio AutoDestruição AutoPerpetuação
Crescimento Contínuo
Serviços Empreendedores
Ambição empreendedora. Desejo de expandir.
Metas satisfatórias, elevado risco.
Maximização de resultados e risco
calculado.
Motivação do Crescimento
Promoção de movimentos expansionistas que geram novas oportunidades de expansão
Motivo do crescimento Nulo ou defensivo
Motivo do crescimento Produtivo ou Híbrido.
Gestão da Mudança Identificação das possibilidades de mudança no ambiente capitalizando benefícios e reduzindo riscos
Adaptação ao ambiente de forma passiva.
Transformação do ambiente.
Posicionamento ativo.
Existência Continuada
Gestão da Diversidade
Aumento da diversidade amplia a rivalidade e a necessidade de coordenação.
Fragmentação Integração
Gestão da Complexidade
Aumento da complexidade demanda maior capacidade para a solução de problemas
AD HOC – Baixa capacidade de solucionar problemas.
Sistemática – alta capacidade de aprendizado e
desenvolvimento de soluções criativas
Provisão de Recursos Gerenciais
Sistematicamente supri a firma com recursos humanos qualificados
Sistematicamente Atrasado ou no momento da necessidade
Desenvolvimento interno de pessoas.
Antecipação da necessidade.
Fonte: Fleck (2005)
O estudo histórico da trajetória de crescimento da General Eletric e
Westinghouse apontou para o desenvolvimento de traços bem distintos entre as
firmas. A GE desenvolveu traços predominantemente voltados à autoperpetuação,
enquanto a Westinghouse desenvolveu traços mais alinhados com o pólo da
autodestruição (FLECK, 2004). A existência continuada e o crescimento contínuo da
firma seriam uma função da capacidade de construção de respostas voltadas para o
pólo de autoperpetuação.
33
O cultivo da propensão à autoperpetuação deve atender a três requisitos
(FLECK, 2004):
! Renovação Organizacional – consiste na capacidade da firma de se
renovar através de inovações e invenções que resultem em um crescimento
sustentável. Os traços associados a este atributo seriam os serviços
empreendedores e a motivação do crescimento;
! Desempenho Excepcional – obter desempenhos excepcionais dependem
da capacidade de criar, explorar, preservar e reconfigurar recursos valiosos.
O traço associado a este atributo é o de gestão da mudança;
! Integridade Organizacional – a existência continuada das firmas depende
da capacidade de preservação da sua integridade organizacional. Os traços
associados a este atributo são a gestão da diversidade, gestão da
complexidade e necessidade de recursos qualificados.
2.4.1. Crescimento Contínuo
Certamente, uma das maiores preocupações de qualquer gestor está
associada ao crescimento da empresa que dirige. A vontade de crescer nem sempre
conduz as firmas para uma trajetória sustentável de expansão. Os desafios
associados ao traço do crescimento contínuo são os serviços empreendedores,
motivação do crescimento e gestão de mudança. Respostas, predominantemente
alinhadas ao pólo da autoperpetuação, aumentam as chances de a firma descrever
uma trajetória de crescimento sustentado no longo prazo, enquanto as respostas
alinhadas ao pólo da autodestruição colocarão a sua existência em risco.
2.4.1.1 Serviços Empreendedores
As idéias associadas ao desafio dos serviços empreendedores ou do
empreendedorismo estão ancoradas no trabalho desenvolvido por Penrose (1959). Na
sua visão, os serviços empreendedores são o mecanismo que leva as firmas a buscar
o crescimento. Na ausência destes recursos, é provável que a firma fique estagnada e
entre em declínio. Penrose, elencou quatro atributos que compõem os serviços
empreendedores: (i) ambição; (ii) criatividade/visão/versatilidade; (iii) captação de
recursos (fund raising); (iv) capacidade de julgamento.
34
A ambição é a energia que impulsiona o gestor em busca de novas
oportunidades de negócio. A expansão pode se concretizar através da ampliação do
negócio já existente, aquisição de concorrentes, diversificação ou internacionalização.
A ausência de ambição impede que as firmas enxerguem oportunidades de
crescimento. Outro componente importante nos serviços empreendedores é a
criatividade. É através dela que as firmas encontram soluções criativas para explorar
novas oportunidades de negócio ou fortalecer sua posição estratégica.
Qualquer tipo de expansão demanda investimentos, seja através do aporte de
recursos próprios ou de terceiros. O gestor deve ser capaz de prover a firma dos
recursos financeiros necessários para colocar em prática projetos de expansão. A
criatividade e a credibilidade são características que os gestores devem possuir para
atrair boas fontes de recursos.
De nada adiantaria possuir ambição, criatividade e recursos financeiros se a
firma sucessivamente ingressa em projetos de risco e complexidade elevados demais
para o porte da empresa. É papel do empreendedor julgar os riscos com sabedoria e
avaliar adequadamente as variáveis envolvidas em qualquer projeto para não colocar
a empresa em situações de risco exagerado. No mundo das finanças, costuma-se
dizer que quanto maior o risco, maior o retorno requerido. O risco reflete o nível de
incerteza associada a algo. Portanto, firmas que se expõem a elevados riscos em
busca de retornos elevados estão navegando em um mundo de alta incerteza e
grandes chances de encontrar o fracasso.
Tabela 2.5 – Respostas ao Desafio dos Serviços Empreendedores –
Continuum de Autoperpetuação e Autodestruição.
Autodestruição Autoperpetuação
Ausência de Ambição; Baixa Criatividade; Incapacidade de Captar Recursos Financeiros e Exposição a Riscos
Elevados.
Ambição; Criatividade; Capacidade de Captar Recursos Financeiros e Exposição
a Riscos Adequados.
35
2.4.1.2 Motivação do Crescimento
A expansão de uma firma pode gerar novas oportunidades de crescimento ou
somente torná-la mais complexa, sem gerar nenhum tipo de benefício. Expansões que
resultam em ganhos de escala ou de escopo foram denominadas de produtivas
(CHANDLER, 1977). As firmas que buscam expandir para buscar uma condição
defensiva e se proteger diante das dificuldades não estarão construindo novas
oportunidades de crescimento.
Na visão de Fleck (2005), a motivação do crescimento da firma não se
restringe aos dois modelos de crescimento apresentados por Chandler (1977). Duas
novas motivações ao crescimento foram concebidas para melhor caracterizar o
desafio de motivação do crescimento.
! Motivação híbrida – com a presença de características tanto produtivas
como defensivas;
! Motivação nula – sem características produtivas ou defensivas.
Somente as motivações de crescimento produtivas ou híbridas são capazes de
gerar novas oportunidades de crescimento e por isso reforçar uma trajetória de
crescimento contínuo.
Tabela 2.6 – Respostas ao Desafio da Motivação do Crescimento – Continuum
de Autoperpetuação e Autodestruição.
Autodestruição Autoperpetuação
Defensiva ou Nula Produtiva ou Híbrida
2.4.1.3 Gestão de Mudança
Um dos grandes desafios no mundo empresarial é lidar com os interesses dos
diversos stakeholders e garantir a sustentabilidade das firmas (DOYLE, 1994). O
desafio de gestão de mudança corresponde à forma como a firma lida com os diversos
interesses e com as pressões do ambiente. A perspectiva de Oliver (1991) sobre as
respostas às pressões ambientais é o principal instrumento de análise deste desafio.
36
As firmas que têm uma posição mais ativa em busca de alterar, influenciar e
conduzir mudanças no ambiente estão mais propensas a desenvolver novas
oportunidades de crescimento. Por outro lado, firmas que adotam uma postura de
consentimento em relação às condições ambientais estão fadadas ao declínio ou à
estagnação.
Tabela 2.7 – Respostas ao Desafio da Gestão de Mudança – Continuum de
Autoperpetuação e Autodestruição.
Autodestruição Autoperpetuação
Postura Passiva - Consentir ou Balancear. Postura Ativa - Evitar, Desafiar ou Manipular.
2.4.2. Existência Continuada
A existência continuada depende essencialmente da constituição de
capacitações que permitam com que as firmas lidem adequadamente com a
diversidade, com a complexidade e a necessidade de atrair ou desenvolver recursos
qualificados. Essas capacitações devem ter um caráter dinâmico (TEECE, PISANO e
SHUEN, 1997), adequando-se aos estágios de crescimento da firma e à realidade do
ambiente.
2.4.2.1 Gestão da Diversidade
A gestão da diversidade está associada ao desafio de sustentar a integridade
da firma. O crescimento traz consigo o aumento da diversidade e muitas vezes o
desequilíbrio de situações de conforto. As dificuldades em lidar com os diversos
grupos interessados na firma crescem juntamente com o seu tamanho. A necessidade
de reduzir essas pressões e reforçar a propensão a contribuir em torno de um objetivo
comum (BARNARD, 1938) é o que está por trás deste desafio. Uma boa integração
entre unidades produtivas, pessoas e negócios conduzirá a firma em direção ao pólo
da autoperpetuação. Fleck (2005) observou que o culto aos mitos é uma forma
positiva de promover a integração. Por outro lado, firmas cujas unidades, negócios ou
37
pessoas são pouco integradas sofrem do mal da fragmentação e por isso correm
riscos de enfrentar o declínio.
O aumento da diversidade é uma ameaça à existência continuada das firmas.
Os gestores têm como desafio desenvolver mecanismos de coordenação que
garantam a integração da firma, sem destruir os níveis de flexibilidade necessários ao
bom funcionamento das atividades.
Tabela 2.8 – Respostas ao Desafio da Diversidade – Continuum de
Autoperpetuação e Autodestruição.
Autodestruição Autoperpetuação
Fragmentação – Diversificação não relacionada ou falta de mecanismos de integração entre empresas, pessoas ou
unidades regionais.
Integração – Diversificação relacionada, desenvolvimento de mecanismos de
integração.
2.4.2.2 Gestão da Complexidade
O desempenho e a propensão a desenvolver uma existência continuada
dependem muito da qualidade das decisões tomadas pelas firmas. O desafio da
Gestão da Complexidade está associado, justamente, ao processo de tomada de
decisão e ao aprendizado adquirido. As firmas que implementam um processo
sistemático de tomada de decisão, envolvendo coleta de dados, análise das condições
e informações e confecção de planos estão mais propensas a construir uma existência
continuada.
Decisões tomadas com baixo nível de análise, de forma impulsiva ou
imediatista não favorecem o desenvolvimento de aprendizado. Estas firmas correm
sérios riscos de enfrentarem o declínio. As respostas, neste caso, estariam associadas
ao pólo da autodestruição.
38
Tabela 2.9 – Respostas ao Desafio da Gestão da Complexidade – Continuum
de Autoperpetuação e Autodestruição.
Autodestruição Autoperpetuação
Ad Hoc – Decisões impulsivas com insuficiência de análise e informações.
Não geram aprendizado.
Sistemática – Decisões tomadas após coleta de informações e cuidadosa análise do problema. Levam ao aprendizado e ao
desenvolvimento de métodos para tratamento de questões semelhantes.
2.4.2.3 Provisão de Recursos Gerenciais
No mundo atual, a folga de recursos é vista como desperdício ou custo. No
entendimento de Penrose (1959) e Fleck (2006), a folga de recursos produtivos é
justamente o componente necessário para o crescimento. As firmas que não possuem
os recursos necessários no momento em que precisam, acabam pagando caro para
obtê-los ou não aproveitam plenamente as oportunidades que se apresentam. Neste
caso, a firma estará sempre recorrendo ao mercado para suprir suas necessidades.
Conforme apontou Penrose (1959), o time de gestores necessita de tempo para se
integrar. O uso recorrente de contratações tardias de recursos pode levar a firma ao
declínio.
As oportunidades são melhor aproveitadas pelas firmas que têm acesso a
recursos qualificados em qualquer momento da sua trajetória. Os programas de
estágio e de trainee são alguns exemplos utilizados pelas firmas para preparar novos
gestores e funcionários qualificados. A antecipação, desenvolvimento, formação e
retenção de recursos estão alinhados com a existência continuada da firma.
Tabela 2.10 – Respostas ao Desafio da Provisão de Recursos Gerenciais –
Continuum de Autoperpetuação e Autodestruição.
Autodestruição Autoperpetuação
Falta de recursos qualificados ou aquisição tardia.
Preparação, desenvolvimento ou aquisição antecipada de recursos
qualificados.
39
3. METODOLOGIA
3.1. ESCOLHA DA EMPRESA
Pode-se dizer que a escolha da empresa, objeto de análise, foi feita antes do
autor conhecer o ferramental teórico que seria aplicado a esta pesquisa. Apesar de
não saber exatamente como estudar a estratégia do Grupo Gerdau, existia uma
grande curiosidade para compreender como esta companhia crescia continuamente
avançando pelo continente americano enquanto diversas empresas brasileiras eram
vendidas para grupos estrangeiros.
Ainda nos primeiros meses de levantamento de dados, no ano de 2005, a
Gerdau realizou a sua primeira aquisição no continente Europeu. O grupo se destaca
como uma das maiores multinacionais brasileiras e se posiciona entre as 15 maiores
siderúrgicas do mundo (IISI, 2006). Além do porte e da grande visibilidade na mídia
devido a sua trajetória recente, a Gerdau é uma companhia muito admirada no seu
estado de origem pelo grande envolvimento em projetos sociais e culturais.
Durante os anos de 2003 e 2004, período em que residi na cidade de Porto
Alegre, percebi que trata-se de um orgulho para a comunidade gaúcha. Nos anos de
2002 e 2003 o Grupo recebeu o prêmio Top of Mind, como empresa mais admirada do
estado do Rio Grande do Sul, concedido pela revista Amanhã. No ano de 2004 o
Grupo foi superado pela rede RBS de comunicações (ESPECIAL AMANHÃ, 2004).
Tabela 3.1 – Empresas mais admiradas do Rio Grande do Sul
Empresa 2004 2003 2002 RBS 8,1% 6,7% 6,3%
Gerdau 7,1% 6,8% 8,7%
GM 5,1% 3,3% 3,3%
Tramontina 4,3% 4,7% 3,8%
Coca-Cola 3,1% 3,8% 3,3%
Fonte: Especial Amanhã (2004)
40
Além dos fatores acima mencionados, destacam-se como argumentos em favor
da escolha da empresa para análise:
! A empresa nasceu no ano de 1901, portanto tem uma longa trajetória;
! A empresa possui capital aberto desde o início da década de 70 o que
possibilita a obtenção das demonstrações financeiras de um período
razoável (1970-2005);
! Existe uma grande diversidade de documentos produzidos sobre a
empresa, permitindo a realização de uma boa pesquisa de dados
secundários.
3.2. MÉTODO DE PESQUISA
Existe uma diversidade de métodos de pesquisa científica. Segundo Yin
(1989), a escolha do método dependerá de três condições principais:
! Tipo de pergunta a ser aplicada;
! A extensão do controle que o investigador terá sobre os eventos
comportamentais;
! Grau de interesse em eventos contemporâneos ou históricos.
Tabela 3.2 – Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa
Estratégia Forma da Pergunta de Pesquisa
Controle sobre eventos comportamentais ?
Foco em eventos contemporâneos ?
Experimental Como, porquê Sim Sim
Amostral Quem, o que, onde, quanto Não Sim
Análise de Arquivos
Quem, o que, onde, quanto Não Sim/Não
Histórica Como, porquê Não Não
Estudo de Caso Como, porquê Não Sim
Fonte: Yin (1989)
A característica exploratória e explanatória da pesquisa aponta para a
utilização de perguntas do tipo como e porquê. Segundo Yin (1999) os métodos de
41
estudo de caso e estudo histórico são ideais quando procura-se responder perguntas
do tipo como ou porquê, onde não existe controle sobre os eventos comportamentais.
O método do caso está voltado para a realização de pesquisas focadas em
eventos contemporâneos. Como há o interesse em realizar um estudo longitudinal,
faz-se necessário montar um modelo híbrido, baseado em estudo de caso e análise
histórica.
Segundo Snow e Thomas (1994), o uso do método do caso para construir e
testar teorias sobre estratégia empresarial só ganharam força a partir da década de
70. Antes disto, o método de estudo de caso era utilizado essencialmente para ensino
em salas de aula. O objetivo deste trabalho não é desenvolver uma mera descrição da
trajetória do Grupo Gerdau. O principal objetivo é explicar os fenômenos observados.
Na visão de Bunge (1996), o papel do pesquisador vai muito além de descrever, é
preciso explicar o fenômeno estudado. Por isso, o trabalho se caracteriza por uma
pesquisa exploratória e explanatória.
O enfoque investigativo da pesquisa exige que sejam utilizados métodos
combinados de pesquisa de campo. A hipótese inicial aponta para a utilização dos
métodos de entrevista e análise de arquivos como combinação ideal para
levantamento dos dados necessários para a descrição e explicação dos fenômenos a
serem estudados. A combinação de métodos está de acordo com a sugestão de Snow
e Thomas (1994) como alternativa para melhorar os resultados da pesquisa de campo.
3.3. COLETA DE DADOS
A busca por informações para realizar um estudo histórico demonstrou ser um
trabalho realmente complicado. De acordo com Bethlem (1999 e 2003), a falta de
informações é um dos maiores problemas para o desenvolvimento de um
conhecimento genuinamente brasileiro. Os problemas não se restringem às
informações sobre as empresas. Muitas vezes os dados econômicos do Brasil são
incorretos ou insuficientes. “Esta falta de informações existe porque o sistema de
coleta de informações é precário, e há acentuada sonegação e destruição de
informações” (BETHLEM, 1999, p. 121).
42
O levantamento dos dados foi feito através de visitas a bibliotecas de diversas
instituições, pesquisa em arquivos eletrônicos de algumas revistas nacionais e
entrevistas. No Anexo 1 estão algumas informações úteis aos pesquisadores
interessados em buscar informações nas principais instituições visitadas.
Segundo Bunge (1999), as ações individuais são melhor compreendidas se
estudadas dentro do seu contexto social. O desconhecimento do setor de siderurgia
por parte do autor exigiu que fosse realizada uma ampla pesquisa, de modo a analisar
com mais propriedade as decisões tomadas pela Gerdau.
3.3.1. Informações do Setor
A pesquisa sobre o setor de siderurgia foi iniciada na própria Biblioteca da
Coppead. Foram identificadas algumas dissertações e um livro tratando do setor. No
acervo da biblioteca foi possível consultar as revistas: Bolsa, Conjuntura Econômica,
Veja, Exame e Balanço Anual da Gazeta. O material encontrado demonstrou ser
insuficiente para a compreensão do setor.
A segunda etapa da pesquisa consistiu na identificação de institutos ligados ao
setor de siderurgia. Foram identificados o Instituto Brasileiro de Siderurgia – IBS (Rio
de Janeiro), International Iron and Steel Institute – IISI (Bruxelas), Associação
Brasileira de Metalurgia – ABM (São Paulo) e Infomet (São Paulo). No IBS foram
obtidos alguns anuários estatísticos do setor, notícias recentes e ainda um documento
com a história da siderurgia no Brasil desde a colônia até o processo de privatização.
O Site do International Iron and Steel Institute divulga anualmente o ranking dos
países e das empresas com maior volume de aço produzido. As principais siderúrgicas
brasileiras fazem parte deste ranking. Através dos sites da ABM e Infomet foram
obtidas algumas reportagens e notícias do setor.
Outras fontes importantes de pesquisa foram:
! Biblioteca do Instituto de Economia (dissertações e teses);
! Biblioteca da PUC - RIO (dissertação);
! Biblioteca IBGE (anuários do IBS);
! Biblioteca da FGV - RIO (livros, dissertações e estudos);
! Biblioteca do BNDES e site (estudos e revistas);
! Biblioteca do IPEA (livros, estudos e dissertações);
43
! Exame On-Line (reportagens);
! Folha On-Line (reportagens);
! Valor On-Line (reportagens);
Os documentos encontrados foram insatisfatórios para esclarecer algumas
dúvidas específicas que surgiram, por isso, foi feito o contato com alguns dos autores
das referências lidas. Merecem destaque o professor Germano Mendes de Paula da
Universidade Federal de Uberlândia e o professor Marcelo Silva Pinho da
Universidade Federal de São Carlos, ambos enviaram suas teses de doutoramento.
Por indicação do Prof. Marcelo Pinho, foi feito o contato com Vanessa Parreiras De
Oliveira, que prontamente enviou a sua dissertação de mestrado. Foi realizada, no dia
19 de maio de 2006, uma entrevista com funcionários do BNDES ligados ao setor de
siderurgia.
3.3.2. Informações da Empresa
Uma fonte importante de informações foi o próprio site da Gerdau. O site
apresenta um relato histórico da empresa e uma seção voltada para relacionamento
com os investidores com dados financeiros e relatórios anuais. O site menciona a
existência de um Centro de Memórias localizado na sede da empresa, na cidade de
Porto Alegre. Foi feito um contato com o Centro de Memória, onde foi apresentado o
objetivo da pesquisa e o interesse em realizar uma visita para coletar mais
informações. Infelizmente isso não foi possível. O centro só atende ao público interno,
devido à carência de estrutura até o momento. Recebi, via correio, um livro com a
história da empresa, chamado Chama Empreendedora, produzido para comemorar os
100 anos do Grupo Gerdau.
No Instituto de Economia foi encontrado um livro com um depoimento e
entrevista do atual presidente do conselho da Gerdau, Jorge Gerdau Johannpeter.
Outra fonte importante de pesquisa foi o Núcleo de Pesquisas Internacionais – NUPIN,
da COPPEAD, onde foram encontradas reportagens e trabalhos sobre a empresa. Na
biblioteca do CREA foram localizadas 14 revistas de circulação interna da Gerdau
Açominas, usina do Grupo Gerdau localizada na cidade de Ouro Branco, Minas
Gerais. As revistas foram publicadas entre os anos de 2003 e 2005. Na biblioteca da
ABM, em São Paulo, foram identificados alguns trabalhos acadêmicos sobre a
empresa e reportagens na Revista Metalurgia e Materiais. Outras fontes consultadas
44
com resultados satisfatórios foram as Bibliotecas do BNDES, IPEA e FGV, e os sites
da Folha, Exame, Valor e Infomet.
A principal fonte de informação sobre a Gerdau foi o Instituto Brasileiro de
Siderurgia. Na biblioteca do IBS obtive os relatórios anuais do Grupo Gerdau para o
período de 1970 a 2004 (exceção para os anos de 1990 e 1992), os relatórios anuais
da Siderúrgica Riograndense dos anos de 1968/69 e 1969/70 e no site encontrei
algumas notícias atualizadas sobre a empresa. Igualmente importante foi o estudo
feito sobre o Grupo Gerdau, em 1995, pelo Professor Marcelo Pinho, disponibilizado
via e-mail pelo próprio autor
Foram feitos alguns contatos com funcionários da Gerdau para tentar agendar
entrevistas, mas nada foi conseguido. As entrevistas envolvendo o Grupo Gerdau,
num total de sete, foram feitas com ex-funcionários da empresa. No dia 01 de Junho
de 2006 foi realizada uma entrevista com o então presidente da empresa, Jorge
Gerdau Johannpeter. Os depoimentos foram muito importantes para esclarecer
eventuais dúvidas e explorar os momentos mais críticos na história da Gerdau.
3.3.2.1 Dados Financeiros
A fase de coleta de dados financeiros iniciou-se em outubro de 2005 com o
levantamento dos possíveis locais de pesquisa. Inicialmente foram identificados:
! Biblioteca Nacional
! Arquivo Nacional
! Comissão de Valores Mobiliários (CVM)
! Site da empresa (www.gerdau.com.br)
Nada foi encontrado na Biblioteca Nacional e no Arquivo Nacional. Consultando
o arquivo eletrônico da CVM (www.cvm.org.br), obtive as Demonstrações Financeiras
Padronizadas do Grupo Gerdau para o período de 1998 a 2004. Na sede da CVM
foram obtidos alguns balanços patrimoniais e demonstrativos de resultado da
Companhia Siderúrgica da Guanabara (COSIGUA), subsidiária do Grupo Gerdau no
Rio de Janeiro, porém nenhum dado consolidado foi encontrado. No site do Grupo
Gerdau foi possível obter os relatórios anuais do período de 1999 a 2004.
A principal fonte de consulta dos dados de faturamento e lucro da Gerdau foi o
Instituto Brasileiro de Siderurgia. Na sua Biblioteca foram encontrados os relatórios
45
anuais da empresa no período de 1970 a 2004, com exceção dos anos de 1990 e
1992 que estavam faltando. A partir de 1988, os relatórios anuais da empresa
divulgavam os seus balanços e demonstrativos de resultado em dólar. O setor de
relações com investidores da Gerdau foi contatado para obter os dados em moeda
corrente brasileira.
3.4. CURVA DE CRESCIMENTO DA GERDAU
3.4.1. Indicadores de Tamanho e Desempenho
Um dos maiores desafios em pesquisa científica voltada para a gestão
estratégica é quantificar os fenômenos que estão sendo estudados. Existia a
necessidade de encontrar um indicador de tamanho e desempenho que pudesse
refletir, de alguma forma, as respostas gerenciais implementadas pela firma aos
desafios do crescimento. Fleck (2004) apresentou as seguintes sugestões de
indicadores:
Equação 3.1 – Indicador de Tamanho
O indicador de tamanho será a relação percentual entre o valor total das
vendas da empresa sobre o Produto Interno Bruto do país. O grande benefício deste
indicador é eliminar toda e qualquer interferência da inflação e das mudanças de
moeda adotada. Dependendo do grau de internacionalização de uma corporação, o
denominador da fórmula pode vir a ser o PIB de um país, continente ou quem sabe até
do mundo. O crescimento se dá pelo aumento no indicador de tamanho. Neste caso, a
taxa de crescimento das vendas brutas da firma deve crescer mais rapidamente que o
PIB.
Equação 3.2 – Indicador de Desempenho
46
O indicador de tamanho não reflete o grau de eficiência operacional da firma.
Uma forma de verificar a evolução do desempenho da empresa, seria por intermédio
do Indicador de desempenho proposto por Fleck (2004).
3.4.1.1 Produto Interno Bruto - PIB
O cálculo do Produto Interno Bruto é feito atualmente pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística – IBGE. A série histórica já vem sendo coletada e atualizada
anualmente nos diversos trabalhos que são realizados na própria COPPEAD. Os
dados aqui apresentados foram retirados dos trabalhos realizados por Oliveira (2006,
p. 264) e Rodrigues (2005, p.380) e atualizado com o valor do PIB do ano de 2005,
obtido diretamente no site do IBGE. Os dados do PIB do Brasil encontram-se no
Anexo 2.
3.4.1.2 Receita Bruta e Lucro da Gerdau
O Grupo Gerdau existe desde o ano de 1901. A série histórica do período de
1970 a 2005 foi retirada dos relatórios anuais da empresa, obtidos no Instituto
Brasileiro de Siderurgia e nos arquivos eletrônicos da CVM. Os dados para o período
anterior a 1970 não foram encontrados em nenhuma das fontes pesquisadas.
Alguns aspectos foram analisados antes de calcular o tamanho da firma para o
período em questão:
1. O Ano Contábil da Gerdau, para o período de 1970 a 1981, iniciava no mês de
Fevereiro e finalizava no mês de Janeiro do ano seguinte. A divisão da Receita pelo
PIB do ano poderia resultar em algum erro, isso porque no cálculo da receita existem
dois anos diferentes envolvidos. Para verificar se havia algum tipo de desvio no
Indicador de Tamanho obtido, realizou-se uma ponderação simples (Equação 3.3)
para tentar encontrar uma medida aproximada de Receita Bruta para o ano (Jan-Dez).
Não foi encontrada diferença significativa no Indicador de Tamanho obtido com e sem
ajustes.
Equação 3.3 – Ajuste na Receita Grupo Gerdau período 1970-1981
Receita Ano 1 = 11/12* Receita Ano 1 + 1/12* Receita Ano 0
47
2. No ano de 1982 o Grupo Gerdau resolveu adotar o período de Janeiro a Dezembro
como ano contábil. O Relatório Anual deste ano foi divulgado com a Receita obtida em
11 meses de operação, já que o mês de Janeiro de 1982 já havia sido incorporado no
Demonstrativo de Resultado do ano de 1981. Assim, um novo ajuste foi feito para
encontrar a receita aproximada de 12 meses de operação no ano de 1982.
Equação 3.4 – Ajuste na Receita Grupo Gerdau ano de 1982
Receita Ano 1982 = 12/11* Receita Ano 1982
3. No período de 1989 a 2004, a Gerdau divulgou sua Receita Bruta em moeda
americana (Dólar). Foi identificada a cotação do Dólar em relação à moeda brasileira
vigente para realizar a conversão. Os valores obtidos em moeda brasileira corrente
para o período de 1996 a 2004 foram confrontados com a Receita do Grupo, retirada
do Site da CVM e Site da Empresa. Os valores obtidos não apresentaram diferença
significativa. Para o período de 1988 a 1995, a conversão para moeda nacional foi
confrontada com dados solicitados ao setor de Relação com Investidores da Gerdau.
Houveram algumas diferenças, por isso, preferiu-se adotar os valores enviados pela
própria empresa.
3.5. ANÁLISE
3.5.1. Organização dos Dados
As informações obtidas foram lançadas em uma planilha contendo os seguintes
campos:
! Ano – ano de ocorrência do evento;
! Fato – transcrição do fato ou evento identificado;
! Objeto de Estudo – campo para distinguir os eventos selecionados. Os
eventos foram classificados em: Gerdau, siderurgia nacional, siderurgia
mundial e aspectos técnicos de siderurgia.
! Início, Fim – esses campos foram utilizados quando o evento tinha uma
duração superior a um ano, ou caracterizava um processo.
! Fonte – Referência Bibliográfica.
! Página – identificação da página onde o evento foi selecionado.
48
A estruturação da planilha de apoio tornou possível a organização dos eventos
em ordem cronológica, permitindo a leitura evolutiva da firma e do setor. Á medida que
a história foi sendo reconstituída, foi possível identificar períodos com características
diferentes. Seguindo as orientações de Langley (1999), a história da Gerdau foi
dividida em fases. A comparação das repostas apresentadas pela firma entre as fases
permitiu a identificação de estratégias e prioridades diferentes em cada momento. As
cinco fases identificadas e as suas respectivas durações encontram-se no Quadro 3.1.
Quadro 3.1 – Quadro de Fases da História da Gerdau
As informações lançadas na planilha de apoio foram utilizadas para redigir o
capítulo 4, que trata da história da siderurgia e da Gerdau.
3.5.2. Desenvolvimento da Análise
Os eventos relevantes que haviam sido transcritos na tabela de organização,
foram transferidos para uma nova planilha. Nesta planilha, cada um dos eventos foi
classificado de acordo com o modelo de traços organizacionais proposto por Fleck
(2005). Os eventos foram classificados em três níveis diferentes: (i) Macro Desafio:
Crescimento Contínuo ou Existência Continuada; (ii) Desafio: Serviços
Empreendedores, Motivação do Crescimento, Gestão de Mudança, Gestão da
diversidade, Gestão da Complexidade ou Provisão de Recursos Gerenciais; (iii)
Resposta aos Desafios conforme tabela 3.3.
Fase I – Empreendimento Europeu 1901 – 1948;
Fase II – Consolidação na Siderurgia 1949 – 1969;
Fase III - Crescimento em Ambiente Favorável 1970 – 1980;
Fase IV – Diversificação e liderança no Brasil 1981 – 1994;
Fase V – Expansão Internacional 1995 – 2006.
49
Tabela 3.3 – Dimensões para Classificação dos Eventos
Em algumas circunstâncias, o mesmo evento poderia estar associado a mais
de um desafio ou apresentar dois tipos de respostas ao mesmo desafio. A tabela 3.4
apresenta a estrutura da planilha com alguns eventos classificados como exemplo.
Tabela 3.4 – Tabela de Análise
A primeira dificuldade encontrada durante o processo de análise foi estabelecer
uma maneira razoável para atribuir intensidade às diferentes respostas. Como
apresentar para o leitor, por exemplo, que uma resposta ao Desafio da Complexidade
foi mais Sistemática do que outra? A dificuldade para atribuir pesos ou notas em uma
avaliação tão subjetiva conduziu a análise para a simples identificação da presença ou
ausência de determinada resposta. A presença de serviços empreendedores indicava
a propensão da empresa para caminhar para o pólo da autoperpetuação, por outro
lado, a ausência dos mesmo serviços estariam alinhados ao pólo da autodestruição. A
mesma lógica vale para os outros cinco desafios.
50
No capítulo cinco (Análise) será apresentada a curva de crescimento da
Gerdau, utilizando os indicadores de tamanho e de desempenho. A evolução dos
indicadores será explicada ao longo da avaliação das cinco fases da firma. As fases
serão segmentadas em seis partes, uma para cada desafio. Os principais eventos ou
eventos críticos associados aos desafios serão apresentados, explicados e
classificados. O julgamento da posição da firma no continuum autoperpetuação –
autodestruição será feita com base no conjunto de respostas apresentadas para cada
desafio do crescimento contínuo e da existência continuada.
Ao final de cada fase, será apresentada uma tabela com a posição das
respostas aos desafios gerenciais no continuum autoperpetuação – autodestruição. A
solução encontrada para viabilizar a comparação entre as fases foi a adoção de um
indicador, sinalizando a melhora ou piora na qualidade das respostas entre períodos
sucessivos (Quadro 3.2).
Quadro 3.2 – Legenda de comparação das repostas entre as fases
De acordo com o modelo proposto, é possível que a firma tenha apresentado
uma resposta voltada ao pólo de autoperpetuação e na comparação com a fase
anterior, tenha recebido uma seta para baixo indicando que houve piora na qualidade
das respostas.
Para ilustrar o método adotado, vejamos um exemplo associado ao desafio da
Motivação do Crescimento.
Apresentou melhora em relação ao período anterior;
Respostas apresentaram mesmo padrão;
Apresentou piora em relação ao período anterior.
Auto-PerpetuaçãoFase III
51
Fase II – Motivação do crescimento produtivo, com ganhos de escala e
aumento da participação de mercado;
Fase III – Predominância de motivação de crescimento produtivo com alguma
diversificação não relacionada com motivação classificada como nula.
O quadro final associado a este período teria a seguinte apresentação:
A motivação do crescimento na Fase II foi classificada como produtiva (Auto-
perpertuação). Como a Fase anterior não apresentou respostas que permitissem um
julgamento adequado, houve uma melhora na qualidade das respostas na Fase II. Por
isso, atribuiu-se um seta para cima ( ). Agora, quando comparamos as Fases II e III,
embora ambas tenham apresentado motivações de crescimento predominantemente
produtivas, a Fase III apresentou algumas respostas nulas. Por isso, atribuiu-se uma
seta para baixo ( ), para deixar explícito que a qualidade das respostas, no seu
conjunto, piorou em relação ao período anterior.
TraçosMotivação do Crescimento Indefinido Auto-Perpetuação Auto-Perpetuação
Fase I Fase II Fase III
52
4. CRESCIMENTO DO GRUPO GERDAU
O Grupo Gerdau tem mais de 100 anos de existência. Ao longo da sua história,
consolidou-se como principal fabricante de aços longos do Brasil e atualmente está
ampliando a internacionalização das suas operações. O objetivo deste capítulo é
descrever os principais eventos relacionados ao desenvolvimento da indústria
siderúrgica e da Gerdau. Primeiramente será apresentada uma breve descrição da
constituição e desenvolvimento da indústria siderúrgica no mundo e no país (os
anexos 3, 4 e 5 apresentam a história do setor de forma mais detalhada).
Posteriormente será feito um relato da trajetória do Grupo Gerdau.
4.1. SETOR DE SIDERURGIA
O desenvolvimento da indústria siderúrgica tem acompanhado os ciclos de
crescimento da economia mundial. Por se tratar de um insumo básico de setores,
como a indústria de transformação e da construção civil, o consumo de aço depende
do nível de investimento e do desempenho dos demais setores da atividade
econômica. Quando a economia está em crescimento o setor é beneficiado, mas
quando a economia está em recessão a indústria siderúrgica acaba sendo um dos
setores mais prejudicados.
A siderurgia passa por um momento bastante favorável. A demanda mundial
por aço tem crescido em função, principalmente, do acelerado crescimento chinês. O
preço dos produtos alcançou patamares muito superiores aos praticados no final da
década de 90. A rentabilidade da indústria siderúrgica foi recuperada, o que permitiu
uma nova onda de expansão de capacidade.
4.1.1. Características do Setor
O processo de produção do aço nas usinas siderúrgicas é dividido em 3
etapas: (i) redução, (ii) refino e (iii) laminação.
Etapa de Redução – Nesta etapa, um redutor é utilizado para desprender o
oxigênio do minério de ferro. O processo de associação do oxigênio ao carbono
(elemento químico que dá origem ao carvão) é denominado redução. Segundo Paula
53
(1993a), o processo de redução pode ser realizado através de três métodos
alternativos: (i) alto-forno a carvão mineral; (ii) alto-forno a carvão vegetal e (iii)
redução direta. O produto resultante deste processo pode ser o ferro gusa (alto-forno)
ou ferro esponja (redução direta), dependendo do processo utilizado.
Etapa de Refino – Nesta etapa, alguns componentes químicos são adicionados
ao ferro gusa ou ferro esponja. Após uma nova queima de impurezas obtém-se o aço.
Quatro rotas tecnológicas se destacaram no processo de refino: o processo de forno
aberto (Siemens-Martin), o forno elétrico, o processo L.D. (L.D. são as iniciais de Linz
Donawitz), e o processo Bessemer (BAER, 1970).
Etapa de Laminação – Nesta etapa, o aço em processo de solidificação é
transformado em produto acabado (chapas, bobinas, arames, barras, vergalhões e
etc). A laminação pode ser feita através do lingotamento convencional e do
lingotamento contínuo, sendo este o mais eficiente.
Quanto ao processo produtivo, as usinas siderúrgicas se classificam como:
! Integradas – Usinas que operam as três etapas de produção: redução, refino e
laminação.
! Semi-integradas – Usinas que operam somente as etapas de refino e laminação.
As Figuras 4.1 e 4.2 mostram esquemas genéricos de usinas integradas e
semi-integradas.
Figura 4.1 - Esquema Usina Integrada
Minério-de-ferro
Ferro-gusa
Ferro-esponja
AçoEtapa deRedução
Etapa deRefino
Etapa deLaminação
Laminados
54
Figura 4.2 - Esquema Usina Semi-Integrada
Os produtos siderúrgicos podem ser classificados como:
! Semi-acabados – produtos intermediários para serem acabados em outras usinas.
Podem ser placas, blocos e tarugos;
! Laminados planos comuns – chapas e bobinas para a indústria automobilística,
naval, eletrodomésticos, tubulações, entre outras;
! Laminados longos comuns - barras, perfis, vergalhões, arames e tubos sem
costura para a construção civil, setor ferroviário, fábricas de elevadores e setor
mecânico em geral. Podem ser chamados ainda de laminados não planos ou aços
longos;
! Laminados em aço especial – são os mesmos produtos dos laminados planos e
longos, porém, se destacam pela melhor qualidade do produto devido à adição de
elementos mais nobres ou pelo melhor controle de qualidade no processo de
produção. São utilizados nos setores petroquímico, implementos agrícolas,
motores e aparelhos elétricos.
O mercado de laminados longos apresenta característica distinta do mercado
de laminados planos. O laminado longo utiliza um processo de produção mais simples
e a diferenciação é obtida basicamente através de preço. O aço plano permite alguma
diferenciação pela qualidade. Os benefícios de ganho de escala tornaram este
mercado mais concentrado em poder de um menor número de fabricantes.
4.1.2. Siderurgia no Mundo
Na primeira metade do século XX, os Estados Unidos eram o maior produtor de
aço no mundo. Ao final da Segunda Guerra Mundial foi feito um grande esforço para
Ferro-gusa
Ferro-esponja
AçoEtapa deRefino
Etapa deLaminaçãoSucata Laminados
55
reconstruir os países da Europa e Japão. A demanda por aço cresceu a uma taxa
média anual de 5% entre os anos de 1945 e 1979 (ANDRADE et al, 1999a). Neste
período, houve um grande desenvolvimento de tecnologias que proporcionavam
ganhos de escala de produção. As usinas integradas foram beneficiadas com o
aumento da capacidade de produção dos altos-fornos. Nas décadas de 50 e 60 foram
desenvolvidas a tecnologia do forno a oxigênio, também conhecido como processo L-
D, a tecnologia do lingotamente contínuo e do forno panela.
A recuperação dos países europeus, assolados pela Guerra, e do Japão
mudaram a dinâmica mundial do setor. Esses países passaram a competir
internacionalmente com as siderúrgicas americanas. Em 1955, a participação
americana na produção mundial já havia caído para 40% e em 1970 reduziu ainda
mais para 20%. De 1960 a 1975 a produção americana de aço cresceu pouco mais de
15 milhões de toneladas, enquanto a produção japonesa cresceu quase 80 milhões de
toneladas. Ainda na década de 70, o Japão tornou-se o maior produtor mundial de
aço. O anexo 6 apresenta um ranking dos maiores produtores de aço em 1960 e 1970.
A perda de competitividade da indústria americana está associada ao surgimento de
novos competidores internacionais e à defasagem tecnológica das usinas do país.
A participação do aço importado no mercado americano cresceu por toda a
década de 60. De acordo com Paula (1997), em 1968, o market-share do aço
importado nos Estados Unidos chegou a 16,7%. Esta situação levou as usinas
americanas a pressionarem o governo para a criação de cotas de importação. A
preocupação com a possibilidade de sanções levou o Japão e países europeus a
efetuarem um acordo voluntário com o governo americano para limitar a cota de aço
exportada para os Estados Unidos. Este acordo ficou conhecido como Voluntary
Restraint Agreement - VRA e vigorou de 1968 a 1971. O objetivo planejado não foi
obtido, por isso um novo acordo foi firmado em 1972.
O crescimento da produção mundial foi interrompido em 1975 após 25 anos de
crescimento contínuo. Dois fatores foram determinantes para a instalação de uma
crise no setor. O primeiro aspecto relevante foi a primeira crise do petróleo em 1973,
que afetou a economia mundial reduzindo a atividade industrial. O segundo aspecto
importante foi a ampliação e difusão contínua em todo o mundo da capacidade de
produção de aço, onde o número de países produtores aumentou de 32, em 1950,
para 71, por volta de 1976 (AZZONI et al, 1984).
56
Apesar da crise, os países emergentes não pararam de investir em aumento de
capacidade. O setor siderúrgico havia se tornado estratégico para muitos países,
inclusive com o aumento da intervenção estatal. As exportações siderúrgicas
originadas da Coréia do Sul, Taiwan, Brasil e México começaram a ganhar importância
nas décadas de 70 e 80. O desequilíbrio entre oferta e demanda resultou na queda do
preço internacional do aço e aumento do protecionismo nos Estados Unidos e Europa.
O segundo acordo estabelecido entre os Estados Unidos, Japão e alguns
países europeus se mostrou mais uma vez mal sucedido porque não existia nenhum
tipo de proteção quanto à entrada de novos competidores no mercado americano.
Com isso, o governo americano criou, em 1978, o Trigger Price Mechanism (TPM),
abrangendo todos os produtos de aço. Este novo mecanismo direcionou o foco do
controle para o preço do aço. As importações feitas a preço inferior aos estabelecidos
pelo TPM seriam julgadas por processos de antidumping (MESQUITA e NAIDIM, 1992
e PAULA, 1993b). Receosa de que o seu mercado fosse invadido por aço a preços
muito baixos a comunidade européia também adotou um sistema de limite de preços
nas importações de produtos siderúrgicos (PIANI, 1989). Com o fracasso do Trigger
Price Mechanism, em 1982, uma nova rodada de acordos de restrição voluntária foi
estabelecida, abrangendo desta vez um maior número de países, incluindo-se o Brasil.
Em resposta ao crescimento da oferta de aço pelos países em
desenvolvimento, alguns países do primeiro mundo e asiáticos modificaram suas
estratégias em relação ao setor. Esses países direcionaram suas operações para o
processo de laminação, que lhe permitiram fabricar produtos com maior qualidade e
maior valor agregado. Com isso, criou-se uma espécie de divisão de tarefas:
“Assim, foi estabelecida uma nova divisão internacional da produção siderúrgica. O mundo em desenvolvimento, mais concentrado na produção e exportação, principalmente de semi-acabados e chapas e bobinas a quente, tornou-se fornecedor potencial do mundo desenvolvido, que passou a dar mais ênfase às chamadas finishing facilities, preparando produtos especiais e de maior valor agregado (ANDRADE et al, 1999a, p. 13).
Esta nova realidade criou dois grupos de produtores. Segundo Paula (1993a),
existe uma linha de produtores ou países que baseiam sua competição no preço, onde
as principais vantagens competitivas estão associadas ao baixo custo para a produção
de commodities. Neste grupo estaria incluído o Brasil. O outro grupo busca competir
em função da qualidade e na fabricação de aços mais nobres.
57
Enquanto a siderurgia se encontrava em franca expansão, as principais
inovações estiveram voltadas para a ampliação da capacidade de produção. Com a
crise internacional do setor, a rota tecnológica das minimills ganhou importância,
sobretudo nos Estados Unidos. As minimills são usinas semi-integradas que utilizam a
sucata como principal fonte de matéria prima. Estas usinas trabalham com uma escala
de produção menor do que as tradicionais usinas integradas, sem perder a
competitividade. A sua principal vantagem é o uso de tecnologia poupadora de mão-
de-obra, substituição de minério de ferro por sucata e a racionalização do processo
produtivo. O termo minimill, não tem associação com o tamanho da usina, mas ao
modelo tecnológico, que usa o forno elétrico a arco associado ao sistema de
lingotamento contínuo (PAULA, 1998).
As minimills se tornaram bastante utilizadas para a fabricação de aços longos
por utilizarem um processo competitivo e também permitirem a otimização dos custos
logísticos. Estas usinas se tornam competitivas quando têm uma atuação regional, ou
seja, captam a sucata consumida e comercializam o aço produzido na própria região.
Com isto, os custos de deslocamento de matéria-prima e produto acabado são
minimizados. Os aços planos, de um modo geral, precisam atender a requisitos
químicos mais precisos, por isso, precisam de uma fonte de matéria-prima de melhor
qualidade. Em termos mundiais, os aços planos têm sido produzidos através de usinas
integradas. De acordo com Pinho (2001), as usinas integradas necessitam de uma
escala mínima de pelo menos três milhões de toneladas/ano enquanto as minimills
conseguem tonar-se competitivas com uma capacidade de 250 mil toneladas/ano no
segmento de aços longos.
A partir da metade da década de 80, iniciou-se um movimento de privatização
das usinas siderúrgicas em todo o mundo (PAULA, 1998). As privatizações associadas
à queda do preço do aço e o acentuamento das barreiras não tarifárias contribuíram
para desencadear um movimento de consolidação da indústria com a formação de
grandes grupos internacionais. No final da década de 90 surgiram a Thyssen-Krupp e
a Corus e em 2001, foi criada a Arcelor, após a fusão da Usinor, Arbed e Aceralia.
É importante deixar claro que o modelo de consolidação das empresas
produtoras de aços planos e longos tem sido distinto. De acordo com Paula (2002,
p.33),
58
“(...) como o custo de aquisição de empresas de grande porte, produtoras de aços planos, é bastante considerável, as fusões vêm sendo a forma preferencial de mudanças patrimoniais neste segmento de mercado. A dinâmica concorrencial é bastante distinta no segmento de aços longos, pois como os valores das transações envolvendo minimills não são tão expressivos, as aquisições são mais freqüentes”.
A década de 90 apresentou elevada ociosidade da capacidade de produção e
baixo crescimento da demanda. Os países asiáticos foram os únicos que
apresentaram taxas elevadas de crescimento, importando grande parte da produção
mundial. Em 1996, a China produziu 100,4 milhões de toneladas, tornando-se o maior
produtor mundial de aço. A crise dos Tigre Asiáticos, em 1997, agravou ainda mais o
problema de super oferta do setor.
O crescimento econômico chinês foi o maior responsável por reverter a
tendência de queda nominal nos preços do aço que vinha ocorrendo desde 1989. O
país se tornou o maior importador de aço no mundo e também se consolidou como o
maior produtor. Em 2004, o volume de aço produzido mundialmente superou o
patamar de 1 bilhão de toneladas. Em 2005, a produção de aço na China foi de 349,4
milhões de toneladas, correspondendo a 30,9% da produção mundial (Site IBS). O
cenário da siderurgia mundial no início do século XXI foi bem distinto do observado
nas últimas duas décadas do século passado. O gráfico 4.1 mostra que a produção
mundial de aço cresceu acentuadamente a partir de 2002.
Gráfico 4.1 – Evolução da produção de aço no mundo entre 1900 e 2005 (em
milhões de toneladas/ano)
Fonte: Andrade et al (1999a) p. 3 (O gráfico original abrange o período de 1945 a 1997)
0
200
400
600
800
1000
1200
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Ano
Milh
ões
de T
onel
adas
Crescimento Estagnação Reestruturação
59
O preço do aço está bastante favorável às siderúrgicas, o que contribui para o
aumento das margens e da lucratividade. Em relação ao comércio internacional, pode-
se dizer que houve um grande crescimento no comércio dos produtos siderúrgicos na
década de 90. A participação das exportações mundiais de aços planos e longos na
produção global cresceu de 28,7% para 42,3% no período 1987 a 1996 (ANDRADE et
al, 1999a).
“É bem verdade que esse incremento não aconteceu de forma igual entre os diversos segmentos. Ao contrário, pode-se afirmar que, em termos de comércio, o crescimento das transações decorreu fundamentalmente do dinamismo dos laminados planos. (...) as exportações de laminados longos em termos absolutos foram pouco dinâmicas. Consequentemente, a participação dos laminados longos no total regrediu de 30,1% (em 1975) para 24,4% (em 1995)” (PAULA, 1998, p.63).
A consolidação do setor se intensificou, em 2004, com a criação da Mittal Steel,
após a fusão da holandesa Ispat International e o grupo da família Mittal, LNM
Holdings. A Mittal adquiriu diversas empresas em 2005, assumindo o posto de maior
siderúrgica do mundo. Em junho de 2006 a Mittal Steel adquiriu a Arcelor, segundo
maior produtor de aço do mundo, criando um grupo responsável por cerca de 10% da
produção mundial de aço. Arcelor e Mittal Steel possuem uma capacidade de
produção anual de 116 milhões de toneladas (FOLHA ONLINE, 2006b).
4.1.3. Siderurgia no Brasil
A siderurgia no Brasil pouco se desenvolveu durante o período colonial. Em
1879, foi criada em Ouro Preto a primeira escola de Minas do país. Em 1910, o Brasil
apresentou, em um congresso internacional de geologia, o potencial das suas
reservas de minério de ferro. Atraídos pelo potencial siderúrgico brasileiro, algumas
empresas estrangeiras demonstraram interesse em investir no Brasil.
No início da década 20, nasceu a Companhia Siderúrgica Belgo Mineira,
resultado da associação entre a Arbed de Luxemburgo com a Companhia Siderúrgica
Mineira. A Companhia Siderúrgica Belgo Mineira foi, durante muito tempo, a principal
siderúrgica do país. Apesar da criação de novos empreendimentos, as importações de
aço no país continuaram crescendo por toda a década de 20. Em 1929, as
importações corresponderam a 94,1% do consumo aparente (EPEA, 1965). O governo
brasileiro passou a incentivar a construção de usinas para reduzir a necessidade de
importações. Entre os incentivos concedidos destacavam-se “a isenção dos impostos
60
federais por um período de 25 anos, tarifas especiais nas ferrovias e empréstimos
para financiamento da expansão das instalações” (PELACEZ, 1970, p. 214).
A política desenvolvimentista de Getúlio Vargas deu um novo impulso ao setor
siderúrgico nacional. A aceleração do processo de industrialização do país requeria
grande consumo de aço. A eclosão da Segunda Guerra Mundial trouxe dificuldades
para muitas indústrias brasileiras que eram dependentes do aço importado. A Belgo
Mineira atendia o mercado de não-planos leves, mas não atendia a maior parte dos
requisitos das diversas indústrias que nasciam. Os governos federal e estadual
lideraram diversos empreendimentos para desenvolver o setor, criando a base para o
surgimento de uma indústria de base nacional.
A produção nacional cresceu de 4,5 mil toneladas/ano para 342 mil
toneladas/anos no período de 1924 a 1946 (PAULA, 1997). Em 1946, foi criada, por
iniciativa do presidente Getúlio Vargas, a Companhia Siderúrgica Nacional. A
inauguração da CSN transformou o perfil do setor siderúrgico nacional além de ter sido
a primeira usina produtora de aços planos do país, contribuiu também para reduzir a
participação das importações de aço laminado. Em 1950, após a CSN estar em plena
operação, a produção nacional de laminados passou a representar 68% do consumo
nacional.
O Plano de Metas do governo Kubitschek atraiu diversas empresas
estrangeiras para o Brasil e diversificou a indústria nacional. Foi com o
desenvolvimento das indústrias automobilísticas e de bens de consumo durável,
incentivadas neste período, que o segmento produtor de aços especiais ganhou
impulso na siderurgia brasileira (QUEIROZ, 1987). Ao final da década de 50, a
produção brasileira já havia superado a marca de 1,8 milhões de toneladas/ano, sendo
que a CSN era responsável por quase a metade de toda a produção nacional (PAULA,
1992a).
De acordo com Baer (1970), durante o período de Plano de Metas, ocorreu
uma verdadeira revolução na qualidade dos produtos siderúrgicos brasileiros.
“Enquanto os principais clientes para produtos de aço no Brasil foram os setores de construção e ferroviário, a necessidade de controle rigoroso de qualidade não foi muito grande. Entretanto, com o surgimento de setores industriais como a indústria automobilística, a construção naval, etc., as quais, por causa de políticas governamentais, foram forçadas a utilizar-se de matérias-primas domésticas, surgiu a necessidade de aumentar consideravelmente o
61
controle da qualidade. Nos últimos anos da década dos 50, quando o setor automobilístico se tornou o principal cliente da indústria siderúrgica brasileira, a taxa de rejeição de produtos de aço era muito elevada. Os tipos de defeitos que os produtores de automóveis encontravam nos produtos eram: produtos mal laminados, com superfície defeituosas; barras ou fitas enviadas com dimensões incorretas; muitas vezes, a própria qualidade do aço era deficiente etc. As taxas elevadas de rejeição e as pressões dos clientes forçaram a indústria a melhorar substancialmente a qualidade de seus produtos.” (BAER, 1970, p.172).
Apesar da expansão do setor, a demanda por aço só era plenamente atendida
com a importação. Na primeira metade da década de 60, entraram em operação duas
novas usinas estatais voltadas para a produção de aços planos. As usinas da
Usiminas e Cosipa, juntamente com a CSN, constituíam as três principais usinas
siderúrgicas do Brasil. Com elas, a participação das importações de laminados no
Brasil caiu para 9% do consumo, em 1965 (Ver Anexo 9). A esta altura, o parque
siderúrgico nacional já se encontrava bastante desenvolvido. Em 1963, foi criado o
Instituto Brasileiro de Siderurgia – IBS - para defender os interesses do setor.
A siderurgia brasileira acabou se desenvolvendo com uma espécie de divisão
de tarefas entre a iniciativa privada e governo. Desde o início, a iniciativa privada se
direcionou para o setor de aços longos, pela menor necessidade de investimentos na
construção das usinas. Ao governo coube viabilizar as grandes usinas integradas a
coque, destinadas à produção de aços planos.
Na segunda metade da década de 60, uma série de ações foram estudadas
para conduzir a indústria siderúrgica nacional para uma nova fase de crescimento. Em
1970, o Consider, que havia sido criado dois anos antes, passou a ter funções
executivas na formulação e coordenação da política siderúrgica nacional (AZZONI et
al, 1984). O Plano Siderúrgico Nacional foi aprovado pelo Consider em 1971,
estabelecendo a meta de expandir a capacidade de produção de aço do patamar de
5,6 milhões de toneladas por ano em 1970, para 20 milhões de toneladas em 1980,
das quais 10% seriam destinadas ao mercado externo (PIANI, 1989). O I Plano
Siderúrgico Nacional resultou na expansão da CSN, Cosipa e Usiminas durante as
décadas de 70 e 80 e na instalação da Açominas e CST, na década de 80
(CONSIDER, 1987).
Durante o governo militar o país passou a enfrentar de forma mais acentuada o
problema da inflação. Como o governo controlava boa parte do setor siderúrgico,
passou a interferir nos preços dos produtos siderúrgicos por meio do Conselho
62
Interministerial de Preços – CIP. O objetivo do governo era evitar que as empresas
siderúrgicas buscassem aumentos exagerados de preços, comprometendo os índices
de inflação, já que adotaram a política de restringir cada vez mais o mercado à
produtos importados (PAULA, 2002).
A década de 70 foi muito favorável para o setor siderúrgico nacional. O Brasil
cresceu impulsionado pela era do “milagre econômico”, mas a oferta de aço ainda era
insuficiente para atender a demanda nacional. Praticamente tudo que era produzido
era vendido. O déficit de aço no segmento de aços planos era bastante significativo,
entretanto as usinas produtoras de longos praticamente atendiam a demanda interna.
Durante as décadas de 70 e 80 o Brasil não só diversificou a sua produção de aço
como também ampliou o protecionismo através de restrições às importações, para
garantir o mercado doméstico para a indústria nacional (PAULA, 1998).
Ao contrário da década de 60, a maior parte da ampliação da capacidade
instalada da década de 70 teve origem na expansão das usinas já existentes. No ano
de 1972, treze usinas produziam mais de 100 mil toneladas/ano. As sete maiores
usinas do país eram a CSN, Usiminas, Cosipa, Belgo Mineira, Mannesmann, Aliperti e
Acesita. O principal empreendimento da década foi a inauguração da COSIGUA, usina
pertencente ao Grupo Gerdau, que foi inaugurada em 1972, no Rio de Janeiro, com
capacidade instalada de 250 mil toneladas/ano.
Em 1973, o governo criou a Siderbrás - Siderurgia Brasileira S.A, que no ano
seguinte acabou assumindo o controle sobre todas as usinas estatais (AZZONI et al,
1984). Passaram a fazer parte da Siderbrás as três usinas produtoras de aços planos,
CSN, Usiminas e Cosipa e as usinas produtoras de longos, que foram incorporadas
pelo governo após serem socorridas das crises que enfrentaram. A única usina
produtora de aços longos criada efetivamente pelo governo foi a Usiba, em 1973.
O Brasil evoluiu da 19° posição no ranking dos maiores produtores, em 1960
para a 12° posição, em 1979 (LÔBO, 1980). A produção nacional de aço saltou de 5,4
milhões de toneladas, em 1970 para 15,3 milhões, em 1980 (evolução ano-a-ano no
Anexo 10). Ainda em 1973, foi anunciada a intenção de antecipar para 1978 o terceiro
estágio de expansão da CSN, Usiminas e Cosipa. Com isto, foi estabelecida uma nova
meta de 25 a 27 milhões para o ano de 1980. Para alcançar esta meta, o governo
previa a implantação de novas usinas com a participação de capital estrangeiro. O
choque do petróleo e a crise mundial afastaram os investidores internacionais, o que
63
levou a Siderbrás a concentrar os seus escassos recursos em somente um dos
projetos, o da CST.
Em 1976, a demanda interna por aço se estabilizou e a crise internacional
modificou dramaticamente as condições externas “idealizadas” para a implementação
do PSN. O PSN revelou-se altamente otimista, já que em 1980 a produção de aço
nacional foi de 15 milhões de toneladas, enquanto a projeção inicial era de 20 milhões
de toneladas. As usinas começaram a enfrentar, pela primeira vez na sua história,
problemas de ociosidade. Desse grandioso programa de ampliação da capacidade
produtiva que previa investimentos da ordem de US$ 15,2 bilhões, Passanezi Filho
(1992) destacou três questões: (i) uma grande ambição embutida nas metas
desejadas, (ii) elevado custo inicial orçado nos projetos e (iii) atrasos recorrentes nos
cronogramas de execução das ampliações das usinas existentes e instalação das
novas usinas. Para se ter uma idéia do nível de atraso, de acordo com Paula (1998), o
estágio III de ampliação da COSIPA só foi concluído 10 anos após a data programada.
Em 1979, a balança comercial de produtos siderúrgicos apresentou seu
primeiro superávit. O início da década de 80 foi bastante negativo para o setor. A
recessão da economia fez com que o consumo nacional de aço caísse de 12 milhões
de toneladas, em 1980 para apenas 7,5 milhões de toneladas, em 1983. A retração da
demanda ocorreu em um período que os investimentos realizados em ampliação da
capacidade produtiva ainda estavam maturando. Isso significa que o aumento de
ociosidade foi potencializado pelo aumento de capacidade das usinas em conjunto
com o declínio da demanda (PINHO, 1995a). Para piorar a situação, o governo
acentuou o controle dos preços siderúrgicos para combater a inflação,
comprometendo a margem das empresas.
Em 1980, as maiores usinas do país eram as 3 estatais produtoras de aços
planos (Usiminas, Cosipa e CSN). No setor de aços longos, destacavam-se a Belgo
Mineira e o Grupo Gerdau, que cresceu bastante com a instalação da Cosigua ainda
no início da década de 70. A lista das maiores usinas do país, no ano de 1980,
encontra-se na tabela 4.1.
64
Tabela 4.1 – Produção das principais usinas brasileiras em 1980
Usina Produção Produtos
Usiminas 3,3 Milhões de toneladas Aços Planos Cosipa 3,0 Milhões de toneladas Aços Planos CSN 2,4 Milhões de toneladas Aços Planos Belgo Mineira 870 Mil Toneladas Aços Longos Mannesmann 720 Mil Toneladas Aços Longos/Tubos Cosigua/Gerdau 670 Mil Toneladas Aços Longos Acesita 480 Mil Toneladas Aços Especiais Anhanguera 330 Mil Toneladas Aços Especiais Riograndense/Gerdau 320 Mil Toneladas Aços Longos Aliperti 320 Mil Toneladas Aços Longos Usiba 250 Mil Toneladas Aços Longos Açonorte/Gerdau 210 Mil Toneladas Aços Longos Pains 200 Mil Toneladas Aços Longos
Fonte: Dados das colunas 1 e 2 retirados de Paula (1992a) p. 63
O excesso de capacidade levou as usinas brasileiras a se voltarem para o
mercado externo. Nesta época, a siderurgia mundial também vivia uma grave crise de
excesso de capacidade. As empresas brasileiras se viram obrigadas a exportar os
seus produtos com baixo retorno e por isso enfrentaram diversos processos de
dumping. O Brasil se tornou rapidamente um dos maiores exportadores de aço no
mundo, porém este aumento de participação no mercado internacional foi conquistado
em prejuízo da rentabilidade da indústria. A crise do Estado brasileiro impediu que os
investimentos na modernização das usinas fossem feitos, comprometendo a
competitividade da indústria nacional no mercado global (ANDRADE et al, 1999a).
Em 1983, a Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST) entrou em operação
com capacidade de 3 milhões de toneladas/ano e em 1986, a Açominas foi inaugurada
com capacidade de 2 milhões de toneladas/ano. Ambas foram criadas para produzir
produtos semi-acabados (ANDRADE et al, 2002a). A CST, em particular, havia sido
criada principalmente para atender o mercado externo. De acordo com Morandi
(1996), a participação brasileira no mercado internacional se inseriu na nova tendência
de divisão internacional da produção de aço, reservando ao Brasil o papel de
exportador de produtos com menor valor agregado, enquanto os países desenvolvidos
investiram na produção de produtos com maior valor agregado. O principal
investimento privado da década foi a instalação da usina siderúrgica do Grupo Mendes
65
Jr., em 1984, voltada para a produção de aços longos, tornando-se juntamente com a
Gerdau e Belgo Mineira os principais produtores de aços longos do país.
Após a retomada do crescimento da produção em 1984, o setor siderúrgico
nacional encontrava-se bastante debilitado, devido às margens reduzidas nas venda
dos produtos, tanto no mercado interno como no mercado externo. Na segunda
metade da década de 80, as empresas de siderurgia passaram a exportar quando o
mercado interno estava desaquecido e vender internamente quando a economia
reaquecia. Apesar dos problemas internos e da crise de 87, o Brasil assumiu a sétima
posição no ranking dos maiores produtores de aço do mundo. O bom desempenho da
siderurgia brasileira só aparecia em termos quantitativos, já que a produtividade das
usinas nacionais encontrava-se muito aquém das melhores práticas mundiais.
Segundo o Consinder (1987, p. 64), “a produtividade da mão de obra das usinas
brasileira é da ordem de 152 t/h/ano enquanto que a média das 50 maiores usinas do
mundo está entre 320 e 350 t/h/ano”.
Em 1987, o CONSIDER desenvolveu o II Plano Siderúrgico Nacional. Como as
usinas nacionais estavam próximas de atingir o limite da capacidade instalada, o II
PSN recomendou investimentos da ordem de 22,5 bilhões de dólares para o período
de 1987 a 2000, para aumentar a capacidade instalada de 22,9 milhões de
toneladas/ano para 50 milhões de toneladas/ano (BNDES, 1987, p.6). No final da
década de 80 o estado brasileiro encontrava-se em uma situação delicada. A crise
impedia que fossem realizados investimentos na modernização das usinas, tornando-
as cada vez mais distantes dos padrões internacionais de produtividade e
competitividade.
O governo, sem recursos e sem crédito, se viu obrigado a repassar o controle
do setor para a iniciativa privada. A principal conseqüência da primeira etapa das
privatizações que se estendeu de 1988 a 1989 foi o aumento da concentração nos
setores de aços longos e especiais em poder dos Grupos Gerdau e Villares,
respectivamente. A tabela 4.2 apresenta a lista das empresas privatizadas pelo
governo brasileiro.
66
Tabela 4.2 – Siderúrgicas privatizadas no Brasil após 1988
Empresa Controle Comprador Data Aparecida BNDES/Thomaz Villares 07/88
Cosim Siderbrás Duferco 09/88 Cimetal BNDES/BNB/BDMG Gerdau e outros 11/88 Cofavi Siderbrás Duferco 07/89 Usiba Siderbrás Gerdau 10/89
Minas carvão CSN Ronaldo Guglielmi 06/91 Cobrapi Siderbrás Funcionários 12/90
Usiminas Siderbrás Diversos 10/91 Cosinor BNDES Gerdau 11/91 Piratini Siderbrás Gerdau 02/92 CST Siderbrás Bozano, CVRD e Unibanco 07/92
Acesita Siderbrás Previ, Sistel e Safra 10/92 CSN Siderbrás Bamerindus, Vicunha,
Docenave, Bradesco e Itaú 04/93
Cosipa Siderbrás Anquila e Brastubo 08/93 Açominas Siderbrás Cia. Min. Part. Industrial 09/93
Fonte: Paula (1992a) p. 74 (privatizações da Cosim à Piratini) e Andrade et al (1999a) p. 10 (demais privatizações)
A estrutura da indústria se modificou completamente na década de 90. Em
paralelo à privatização e abertura do mercado, iniciou-se um processo de liberalização
do setor, com redução das tarifas alfandegárias e a eliminação do controle de preços
por parte do governo (MINERAÇÃO E METALURGIA, 1996). A necessidade de
competir com os produtos importados forçou as empresas brasileiras a investir em
qualidade e eficiência.
Os primeiros anos da década de 90 foram muito ruins devido à crise gerada
pelo Plano Collor. A ociosidade da indústria atingiu o patamar de 26%. Somente em
1993, a demanda interna de aço se recuperou, impulsionada principalmente pela
produção recorde da indústria automobilística e recuperação da indústria da
construção civil (BALANÇO ANUAL, 1994).
O volume exportado anualmente superou o patamar de 10 milhões de
toneladas no começo da década de 90. O crescimento das exportações não era tão
bom quanto parecia, isso porque os preços praticados internacionalmente tendem a
ser menores do que os preços internos. Com o lançamento do Plano Real, em 1994,
houve um aquecimento das vendas de aço no mercado interno, absorvendo grande
parte da produção destinada às exportações.
67
A reestruturação, iniciada com a privatização, reduziu significativamente o
número de empresas de siderurgia. “Até o final da década de 80, o setor se compunha
de mais de trinta empresas/grupos; hoje, apenas dez empresas são responsáveis por
97% da produção brasileira” (ANDRADE et al, 2002a, p.11). No ano de 1994, a Belgo
Mineira, que não havia efetuado nenhuma aquisição das antigas empresas estatais,
adquiriu 49% da Dedini, uma importante empresa produtora de aços longos. No ano
seguinte, ela arrendou as operações da Mendes Jr. O segmento de aços planos
comuns ficou controlado pela CSN e Usiminas, após esta última ter adquirido a
Cosipa. No segmento de aços longos comuns, historicamente mais pulverizado, a
participação de mercado da Gerdau e Belgo Mineira atingiu 87% da capacidade das
aciarias em 1995 (PINHO, 1995a). Apesar da forte concentração do setor siderúrgico
brasileiro, no ano de 1997, a maior empresa brasileira (CSN) apareceu somente na
38ª posição do ranking dos produtores mundiais, com 4,8 milhões de toneladas de aço
produzidas (ANDRADE et al, 1999a).
De acordo com Andrade et al (1999a), a partir de 1994 foi iniciado o ‘‘Programa
de Modernização’’ da siderurgia brasileira, com investimentos previstos de cerca de
R$ 10,4 bilhões para o período de 1994 a 2000. Estes investimentos foram
importantes para atualizar o parque industrial siderúrgico brasileiro, resultando em
ganhos de produtividade. Segundo a McKinsey (1999), a produtividade da indústria
siderúrgica brasileira foi a que mais cresceu na década de 90, quando comparada com
as empresas do Japão, Estados Unidos e Coréia do Sul.
A produção siderúrgica brasileira se manteve praticamente estável por toda a
segunda metade da década de 90, na casa dos 25 milhões de toneladas anuais. Neste
período, as crise do México, Rússia e Ásia afetaram o comércio mundial de aço. Em
1999, a desvalorização do Real, num primeiro momento, prejudicou o setor, pois
afetou a economia do Brasil, mas depois tornou o produto brasileiro mais competitivo
internacionalmente. Nesta mesma época, os países asiáticos estavam se recuperando
da crise de dois anos atrás.
A economia do Brasil cresceu cerca de 4,5% em 2000. Com isso, a produção
de aço no ano foi de 27,9 milhões de toneladas, quase 3 milhões a mais que a
produção observada em 1999. Do total produzido, 77% do aço foi destinado ao
mercado interno (ANDRADE et al, 2001). As usinas tiveram um nível de ocupação
médio de 92,8% da capacidade instalada. A produtividade média do setor cresceu
68
para 468 toneladas por homem/ano, um incremento de 8,3% em relação ao ano
anterior.
Desde 2000, o mercado internacional está altamente favorável para o setor
siderúrgico. A tabela 4.3 mostra que o período de 2000 – 2005, proporcionou níveis de
crescimento bastante superiores ao padrão da indústria nas últimas três décadas. A
alta taxa de crescimento da economia chinesa e sua incapacidade de atender a
demanda interna faz deste país o grande importador de aço da atualidade.
Tabela 4.3 – Taxa de crescimento anual da produção de aço no mundo
Período Crescimento
2000-2005 6,0% 1995-2000 2,4% 1990-1995 -0,5% 1985-1990 1,4% 1980-1985 0,1% 1975-1980 2,2% 1970-1975 1,6%
Fonte: International Iron and Steel Institute (2006, p. 1)
Os principais grupos siderúrgicos brasileiros intensificaram na década 90 e
início do século XXI movimentos de internacionalização. A CSN possui unidades em
Portugal e nos Estados Unidos, a Usiminas possui participação em usinas na
Argentina e Venezuela e a Gerdau possui participação em vários países da América
do Sul, América do Norte e recentemente ingressou no mercado europeu, adquirindo
uma empresa espanhola. No final de 2005 foi criada a Arcelor Brasil, fruto da união
das usinas brasileiras controladas pela Arcelor. As usinas que fazem parte do grupo
no Brasil são a Belgo Mineira, CST, Vega do Sul e uma participação na Acesita.
A produção de aço no Brasil em 2005 foi de 31,63 milhões de toneladas, quase
1,3 milhão de toneladas menor que o ano anterior. Apesar da queda no volume
produzido, as empresas brasileiras apresentaram lucros recordes no ano em função
do elevado preço do aço e da valorização do Real.
Em 2006, o quadro da siderurgia brasileira apresentava forte concentração em
quatro grupos principais, onde cada setor (aço semi-acabado, laminados planos,
laminados não planos e aço especial) possui normalmente dois concorrentes fortes.
Os principais grupos que atuam no país são:
69
! CSN;
! Usiminas e Cosipa (controladas pela Usiminas);
! Belgo Mineira, Acesita e CST (controladas pela Arcelor);
! Gerdau, Açominas e Villares1 (controladas pela Gerdau);
A Tabela 4.4 apresenta um quadro geral da organização do setor siderúrgico
no país.
Tabela 4.4 – Organização do setor após o movimento de privatização e
consolidação.
Produtos Empresas Semi Acabados Açominas (MG), CST (ES) Aços Especiais Acesita (MG), Mannesmann (MG) Laminados Planos COSIPA (SP), CSN (RJ), USIMINAS (MG)
Usinas Integradas
Laminados Longos Belgo Mineira (MG), Gerdau (MG) Aços Especiais Aços Villares (SP), Villares Metals (SP), Gerdau
(RS) Usinas Semi-
Integradas Laminados Longos Gerdau (CE, PE, BA, RJ, PR, RS), Mendes Jr
(MG), Barra Mansa (RJ), Belgo Mineira (SP), Itaunense (MG)
Andrade et al (1999a) p. 32-33
4.2. HISTÓRIA DA GERDAU
A Gerdau é o maior grupo siderúrgico do Brasil atuando nos segmento de aços
longos, semi-acabados e aços especiais. Atualmente é o maior produtor de aços
longos do continente americano e o 14° maior produtor de aço do mundo. Suas usinas
estão espalhadas no Brasil, Argentina, Chile, Uruguai, Colômbia, Peru, Canadá,
Estados Unidos e Espanha. A capacidade instalada das usinas totaliza 19,0 milhões
de toneladas de aço por ano.
Embora o Grupo Gerdau tenha, em alguns momentos da sua história,
implementado alguma diversificação, existe uma forte concentração no setor
1 A Gerdau possui 40% de participação na SIDENOR, empresa controladora da Aços Villares.
70
siderúrgico. Na visão de Jorge Gerdau, “o empresário deve diversificar capitais, mas
evitar diversificar management” (AQUINO, 1986, p.122). É por isso, que o Grupo tem
focado no desenvolvimento de competências e conhecimentos voltados para o setor
siderúrgico e atividades correlatas.
A Gerdau vem se destacando como uma das empresas brasileiras que melhor
aproveitou o fenômeno da globalização. O seu dinamismo e ímpeto para crescer tem
feito do Grupo de 105 anos um caso raro no ambiente empresarial brasileiro. No iníci o
de 2007, o principal articulador da internacionalização da empresa, o Sr. Jorge Gerdau
Johannpeter, estará se desligando da presidência do Grupo. O novo presidente, André
Gerdau Johannpeter, terá o desafio de sustentar a bem sucedida trajetória de
crescimento e mostrar até que ponto o Grupo Gerdau é capaz de enfrentar
internacionalmente concorrentes de peso como a Mittal Steel.
4.2.1. Fase I - Empreendimento Europeu 1901-1948
A Gerdau é uma empresa de origem gaúcha. Como tantas outras empresas
gaúchas, a Gerdau tem a sua origem associada ao empreendedorismo do imigrante
europeu.
Nos séculos XIX e XX, milhares de imigrantes, principalmente da Alemanha e
Itália, chegaram ao Rio Grande do Sul para iniciar uma nova vida. Em 1869,
desembarcou no Brasil o imigrante alemão Johannes Heinrich Kaspar Gerdau, com
vinte anos de idade, nascido na cidade de Altona. Johannes Gerdau, que ficou
conhecido no Brasil como João Gerdau, teve uma boa formação educacional e, ao
contrário de muitos imigrantes, dispunha de condições sociais e econômicas
favoráveis.
João Gerdau trabalhou inicialmente na agricultura e somente dois anos depois
criou a casa comercial João Gerdau & Cia. “No armazém os colonos podiam negociar
as colheitas e comprar tecidos, azeite, açúcar, sal, pregos e ferramentas. João
também comprava e vendia terras aos colonos” (GARCIA, 2004, p.20). A família se
mudou do município de Agudo para Cachoeira do Sul. Na nova cidade, ele também
criou um armazém e a imobiliária João Gerdau & Cia (GARCIA, 2004).
Depois de desenvolver diversas atividades comerciais no interior do Rio
Grande do Sul, mudou-se para a cidade de Porto Alegre com a esposa e os três filhos,
71
Hugo, Walter e Bertha, no ano de 1893. Na capital gaúcha, uma nova empresa foi
criada, a Gerdau & Naschold para produção e engarrafamento de cerveja (GARCIA,
2004). Apesar de bem estabelecido no Brasil, João Gerdau nunca deixou de visitar
seu país de origem. Preocupou-se com a formação educacional dos filhos, enviando-
os para estudar na Alemanha.
Ainda na primeira década do século XX, João Gerdau adquiriu uma fábrica de
pregos (1901) e uma fábrica de móveis (1907) em Porto Alegre, cedendo rapidamente
a administração das empresas aos seus dois filhos homens, Hugo e Walter. O
nascimento do Grupo Gerdau teve origem no ano de 1901, com a aquisição da
Fábrica de Pregos Ponta de Paris. Hugo, o filho mais velho, assumiu a empresa com
25 anos de idade, logo após retornar de uma viagem de mais de 2 anos aos Estados
Unidos.
Os pregos tipo Ponta de Paris eram produzidos a partir de arame importado da
Europa e Estados Unidos. Praticamente todo o arame chegava enferrujado a Porto
Alegre. Hugo Gerdau percebeu que poderia oferecer um produto diferenciado, pois
este problema era universal para todo importador de arame, devido ao longo tempo de
transporte até o Brasil. Foi desenvolvido uma operação de limpeza do arame seguido
de controle de qualidade com separação manual dos pregos produzidos. Os pregos
eram comercializados em pacotes com o carimbo “Garantia Gerdau” (GERDAU, 2001,
p.111). A tentativa de associar o nome do produto à garantia de qualidade passou a
fazer parte da logomarca do grupo em 1940. Esta associação perdurou até o ano de
1969, quando uma nova logomarca foi desenvolvida.
Figura 4.3 – Associação da marca com o termo Garantia
Fonte: Site da empresa. < http://www.gerdau.com.br/port/agerdau/evolucao_marca.asp>
72
A fábrica de pregos, que havia mudado seu nome para João Gerdau & Filhos,
desenvolveu-se e ganhou credibilidade. Através de transporte marítimo; aos poucos,
os pregos Gerdau começaram a chegar no Rio de Janeiro, São Paulo e Nordeste do
país. Em 1916, com o falecimento de João Gerdau, a fábrica de pregos mudou
novamente de nome para Fábrica de Pregos Hugo Gerdau.
Em 1914, Hugo Gerdau participou do grupo de fundadores da Companhia
Geral de Indústrias. A empresa fabricava fósforos, velas e pregos e, mais tarde,
ampliou a sua linha de produção para fogões, aquecedores e camas de ferro (Gerdau,
2001). Em 1920, o Rio Grande do Sul possuía o segundo maior parque industrial do
país. Hugo e Walter Gerdau se tornaram figuras importantes no ambiente industrial.
Apesar da fábrica de móveis ter alcançado um ritmo de crescimento mais acelerado, a
Fábrica de Pregos Hugo Gerdau também cresceu, chegando a abrir uma filial na
cidade de Passo Fundo, em 1933.
Nesta época, o Brasil vivia um período de transformação. O setor industrial
ganhou maior impulso com a necessidade de substituir os bens importados por
produtos nacionais e alguns governantes criaram programas de incentivo ao
desenvolvimento industrial. O Brasil estava deixando de ser uma país estritamente
agrário para se tornar um país com potencial industrial. Os irmãos, Walter e Hugo
Gerdau, fizeram parte do grupo de industriais que criaram, em 1930, o Centro de
Indústria Fabril do Estado do Rio Grande do Sul, embrião da Federação das Indústrias
do Estado do Rio Grande do Sul – FIERGS (JGA, 2004a, p.6).
Hugo Gerdau teve três filhas mulheres. Tal como fez o seu pai, Hugo enviou
suas filhas para concluir seus estudos na Alemanha. A sua filha Helda se casou com o
alemão Curt Johannpeter, funcionário do Banco Alemão Transatlântico, que
constantemente vinha ao Brasil a trabalho. A formação financeira de Curt atraiu o
interesse de Hugo Gerdau. Por diversas vezes Curt foi convidado a assumir o negócio
da família. Talvez por desejar uma carreira longa no banco e vislumbrar melhores
oportunidades de crescimento profissional Curt sempre preferiu permanecer no Banco
Alemão (GERDAU, 2001).
Com a morte de Hugo Gerdau, em 1939, Roberto Nickhorn e Waldomiro
Schapke assumiram a administração da Fábrica de Pregos Hugo Gerdau e da
Companhia Geral de Indústrias. Roberto Nickhorn começou a trabalhar nas empresas
de Hugo Gerdau em 1926, quando tinha apenas 14 anos de idade.
73
O Governo de Getúlio Vargas estava incentivando a substituição das
importações pela produção nacional. Em 1930, já havia sido criada a Comissão
Nacional de Siderurgia e em 1937, a Companhia Belgo Mineira havia inaugurado a
sua unidade de Monlevade.
Durante a II Guerra mundial, o setor de metalurgia nacional, que era
dependente da importação de arame de ferro, ficou altamente prejudicado pela
dificuldade de importar a sua principal matéria prima. O arame passou a ser fornecido
sob regime de cotas. Neste período, a Fábrica de Pregos Hugo Gerdau passou a
comprar matéria prima da Companhia Siderúrgica Belgo Mineira para manter a sua
produção em atividade. Por outro lado, o preço dos produtos à base de ferro e aço
subiu consideravelmente, permitindo que a Gerdau acumulasse uma sobra de caixa
expressiva.
A vitória dos países aliados na II Guerra Mundial contra a Alemanha se
encarregou de encerrar a carreira de Curt Johannpeter no Banco Alemão
Transatlântico. Em 1946, Curt se rendeu aos antigos convites do sogro e assumiu a
direção dos negócios da família juntamente com: Roberto Nickhorn e Waldomiro
Schapke. Os desentendimentos entre Curt e Waldomiro levaram ao rompimento entre
eles. Waldomiro se afastou da administração e da sociedade da Fábrica de Pregos e
em troca assumiu o controle da Companhia Geral de Indústrias. A cessão da
participação na Companhia Geral de Indústrias fez com que a Fábrica de Pregos se
tornasse o único negócio da família Gerdau.
O ingresso de Curt Johannpeter na empresa foi muito importante para a
consolidação de uma cultura empresarial que permanece com o Grupo até os dias de
hoje. Ele foi o principal responsável por criar na empresa uma cultura de controle e
gestão de custos. De acordo com um ex-funcionário da empresa, “O Curt era
banqueiro e implantou dentro da Gerdau um sistema de controle e gestão de custos
muito pesado. Então; tem controle total da empresa às mãos (...)”. O background
financeiro de Curt Johannpeter também favoreceu uma aproximação da empresa com
o mercado de capitais. Em 1947, a Fábrica de Pregos passou a negociar ações na
Bolsa de Valores de Porto Alegre.
Curt Johannpeter e os principais executivos da empresa, Roberto Nickhorn e
Waldomiro Schapke, acreditavam que a fábrica de pregos tinha um grande potencial,
porém, a dependência de matéria prima importada era vista como uma posição
74
delicada. Nesta época, o Brasil ainda importava grande parte do aço que consumia.
Desde 1930 com a ascensão de Getúlio Vargas ao poder o país buscava, com o apoio
do governo, substituir os produtos importados por nacionais. O setor siderúrgico
nacional foi muito beneficiado com o crescimento da industrialização do país. O desejo
de produzir o seu próprio arame foi amadurecendo até que, em 1948, foi adquirida a
Siderúrgica Riograndense, uma siderúrgica gaúcha que estava enfrentando grave
crise financeira.
Segundo o livro Chama Empreendedora de autoria da própria Gerdau,
“(...) a operação foi complexa e difícil. Complexa tecnicamente, pois a Fábrica de Pregos, além de ser a menor das duas empresas, estava entrando em um novo tipo de atividade. Difícil e arriscada financeiramente, pois os recursos em caixa, mesmo expressivos, não eram suficientes para o investimento. Tiveram de ser complementados pela venda de imóveis e pela hipoteca da casa da família de Curt Johannpeter e Helda Gerdau (...)” (GERDAU, 2001, p.16).
Alguns imóveis da família foram vendidos para possibilitar a compra da
Siderúrgica Riograndense. Em depoimento concedido a Aquino (1986), Jorge Gerdau,
indiretamente, explica porque muitas empresas familiares não conseguem ter uma
perspectiva de longo prazo no Brasil.
"Normalmente tira-se da empresa o máximo de recursos, para proteger os riscos empresariais, principalmente com a aquisição de imóveis. Assim, em vez de se fortalecer a empresa, se fortalece o patrimônio da família. Meu pai assumiu o risco total do empreendimento. Esse é um ponto importante e marca um pouco o estilo e a concepção do Grupo” (AQUINO, 1986, p.115).
A Siderúrgica Riograndense fora criada em 1938 por 17 empresários gaúchos
para fabricar aço a partir de sucata de ferro. A usina seguia o modelo de mini-usinas
ou minimills, substituindo o alto-forno por um forno elétrico. A experiência positiva da
Gerdau com este tipo de usina permitiu que as minimills se transformassem em uma
marca registrada da estratégia de expansão do Grupo. Entendia-se que as minimills
tinham vantagens competitivas significativas, já que demandavam um investimento
inicial menor e possibilitavam a captação de matéria prima e venda do produto final no
mercado local, reduzindo assim os custos de transporte. “Em determinadas linhas de
produção, de laminados para a construção civil por exemplo, eram vantagens nada
desprezíveis” (GERDAU, 2001, p.18).
75
4.2.2. Fase II - Consolidação na Siderurgia 1949 - 1969
Atuar em um novo negócio, com dimensões muito maiores que o negócio
original, foi um grande desafio para a Gerdau. Com o crescimento da economia e
industrialização do país, a siderurgia deixou de ser vista somente como um
investimento estratégico para suprimento de matéria prima, transformando-se
rapidamente no principal negócio do Grupo. A Fábrica de Pregos foi transferida, em
1952, da Av. Voluntários da Pátria para um terreno pertencente à Siderúrgica
Riograndense na Av. Farrapos. As operações das duas empresas ficaram localizadas
praticamente no mesmo terreno.
No início da década de 1950, com o crescimento da demanda por aço, discutia-
se alternativas para ampliar a capacidade de produção da Siderúrgica Riograndense.
Em função das limitações de espaço, próprias de uma fábrica instalada dentro da
cidade, decidiu-se criar uma nova usina na cidade de Sapucaia do Sul, localizada a
25km da cidade de Porto Alegre. Em 1955, iniciaram-se as obras da Usina de
Sapucaia do Sul. Os equipamentos instalados na nova usina eram os mais modernos
da época. A empresa foi a primeira a adotar o processo de lingotamento contínuo na
América Latina (BOLSA, 1988b e PAULA, 1999a).
"Fazer planos e escolher o terreno foi fácil. Difícil foi, como na compra da UFA (Siderúrgica Riograndense em Porto Alegre), garantir o financiamento para a implantação do projeto e para a importação de equipamentos. Isso exigiu muito empenho pessoal e toda a competência de Curt Johannpeter como financista junto ao ministério da Fazenda, no Rio de janeiro. Para as intermináveis e cansativas reuniões, negociações e apresentações de plantas e documentos, Curt permaneceu na antiga capital federal por quase três meses” (GERDAU, 2001, p. 26).
Em 1957, após a inauguração da nova usina, a capacidade de produção de
aço do Grupo saltou de 6,5 mil toneladas, em 1948, para 70 mil toneladas. A usina de
Sapucaia do Sul também adotou o modelo de minimill, certamente justificada pelo
aprendizado e competência adquiridas no gerenciamento e operacionalização da
Siderúrgica Riograndense. Outro fator apontado por Jorge Gerdau foi a geografia.
Como não existe minério de ferro no Rio Grande do Sul, todo o minério precisaria ser
transportado desde Minas Gerais. Na sua visão, esse transporte não seria
economicamente viável, potencializando o uso da aciaria elétrica como melhor
alternativa (AQUINO, 1986).
76
Mesmo com o sucesso da siderurgia, a fábrica de pregos não foi deixada de
lado. Em 1959, a Fábrica de Pregos teve o seu nome alterado para Metalúrgica Hugo
Gerdau S.A.. Com o crescimento da demanda por pregos, foi construída, em 1962,
uma nova fábrica com equipamentos mais modernos e com maior capacidade de
produção na cidade de Passo Fundo. Em 1969, o nome da empresa foi novamente
alterado para Metalúrgica Gerdau S.A., futura holding do Grupo.
Curt não só foi o responsável por conduzir a empresa para um novo negócio,
ele também trouxe a experiência de quem atuou em um banco internacional.
“De sua bagagem intelectual e profissional, Curt Johannpeter trouxe para as empresas Gerdau o conhecimento financeiro e de recursos humanos e a prática contábil, indispensáveis ao gerenciamento das atividades econômicas, ao crescimento sólido e seguro do empreendimento. De sua formação humana de raízes germânicas e luteranas, trouxe a disciplina, a seriedade e a simplicidade no trato com todos os colaboradores (...)” (GERDAU, 2001, p.36).
É atribuído a ele, um dos mais importantes valores do Grupo: “o respeito com
todos os públicos”.
“Não é permitido nenhum atraso de pagamento. Para o funcionário ou para qualquer um. Na época, o Plano Collor foi às vésperas de um fechamento de mês, nenhum de nós deixou de receber o salário. Isso é do seu Curt. (...) “Eu estou em débito com todos os meus funcionários, porque eu sempre pago a eles depois do serviço feito”. Quando chegou no final do mês eles já trabalharam para receber. Eu é que estou sempre devedor e eu não posso atrasar o pagamento. Nenhuma duplicata da Gerdau, faturamento pode atrasar nenhum dia” (Depoimento de Ex-funcionário).
A Fundação Gerdau foi criada em 1963 com o propósito de gerir a assistência
nas áreas de saúde, moradia, alimentação, educação, esporte e lazer aos seus
funcionários e suas famílias. Além da assistência aos funcionários, a fundação
contribuía com a redução da rotatividade de pessoal, eliminando as constantes
necessidades de treinamento para os novos funcionários. Três anos antes, já havia
sido criada uma gerência de recursos humanos no Grupo.
Curt também dedicou-se à formação educacional, cultural e profissional dos
seus quatro filhos: Klaus, Frederico, Germano e Jorge. Todos completaram seus
estudos na Europa e começaram cedo a trabalhar nas empresas do Grupo. Jorge
Gerdau conta que ainda criança começou a trabalhar varrendo o chão de fábrica. “Foi
um estágio que julgo importantíssimo na formação pessoal de todos nós. Desde cedo,
tivemos a sensibilidade de conviver com o operário, sentindo suas necessidades.”
77
(AQUINO, 1986, p.130). Jorge Gerdau viajou para a cidade de Colônia na Alemanha,
em 1962, para fazer um curso de administração de empresas.
Desde cedo, Curt incutiu a preocupação com a saúde financeira da companhia,
deixando sempre uma reserva de caixa para enfrentar os momentos mais difíceis.
Buscou investir na companhia muito mais do que desviar recursos para usufruto
familiar. A Gerdau assimilou os valores do Sr. Curt, preocupando-se com a
necessidade de trabalhar com níveis “seguros” de endividamento. A forma utilizada
pelo Grupo para captar recursos sem elevar a alavancagem financeira foi através da
oferta de ações nas Bolsas de Valores. Depois da Metalúrgica Hugo Gerdau já ter
aberto o seu capital quase vinte anos antes, em 1966, foi a vez da Siderúrgica
Riograndense negociar as suas ações na Bolsa de Valores de Porto Alegre. De acordo
com Jorge Gerdau, “Quem participou nesse processo foi o Fundo Crescinco. (...) Isso
nos levou a ter, durante uns quatro ou cinco anos, um treinamento fantástico de
prestação de contas. (...) teve grande influência em nossa formação no que refere à
maneira de prestar contas a terceiros” (AQUINO, 1985, p. 137).
No ano de 1968 o capital da Siderúrgica Riograndense foi ampliado de NCr$
12.000.000,00 para NCr$ 15.000.000,00 com a emissão de novas ações subscritas
por diversos Fundos Fiscais. A participação total dos Fundos de Fiscais e de
Investimentos no capital da usina passou a ser de aproximadamente 10%.
A expansão das operações das empresas Metalúrgica Hugo Gerdau S.A. e
Siderúrgica Riograndense S.A. foi conduzida de forma cadenciada. Apesar disto,
sentiu-se a necessidade de criar novos mecanismos de integração entre as unidades
produtivas do Grupo. Em agosto de 1965 foi criado o informativo interno denominado
Ferronotícia. A apresentação do informativo n° 1 tinha os seguintes dizeres:
”Mais de meio século de atividade da Fábrica Metalúrgica Hugo Gerdau S.A., somado aos 27 anos de Siderúrgica Riograndense S.A e seu atual estágio de desenvolvimento, são razões que, por si mesmas, justificam a criação do “Ferronotícia”. O crescimento gradativo das duas organizações e a montagem da Usina Rio dos Sinos e filial da Hugo Gerdau em Passo Fundo, alheias ao convívio dos tradicionais estabelecimentos da Av. Farrapos, impuseram a necessidade de criar novos meios de comunicação, no sentido de manter unida essa grande família que se constituiu no quadro de colaboradores de Hugo Gerdau e Siderúrgica Riograndense. Ferronotícia pretende se caracterizar como um órgão essencialmente dinâmico, veiculando todas aquelas informações e assuntos de interesse para a vida das duas empresas em todo o seu âmbito de ação” (GERDAU, 2001, p.68).
78
A Gerdau havia ampliado os seus negócios, o volume de aço produzido
superou o patamar de 100 mil toneladas pela primeira vez em 1966, mas, o Grupo
ainda encontrava-se confinado ao seu estado de origem. O Rio Grande do Sul vinha
perdendo espaço no processo de industrialização do país frente aos estados de São
Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. A concentração da economia na região sudeste
favorecia as empresas que estivessem por lá.
A distância geográfica entre o Rio Grande do Sul e os estados de São Paulo e
Rio de Janeiro era uma preocupação para os dirigentes da empresa. Segundo Jorge
Gerdau:
“Assim, o Grupo enxergou que, depois de consolidar sua posição no Sul, se quisesse sobreviver e se capacitar econômica e financeiramente, teria de sair das dimensões da região Sul. Então, dois fatores foram analisados: nós não teríamos mais condições de crescer geograficamente devido ao custo do transporte, e o mercado do Rio Grande do Sul é pequeno demais para competirmos em igualdade com os produtores de São Paulo ou de Minas Gerais. Estes sim, por estarem no centro, poderiam avançar sobre o Sul, numa proporção tal que, dependendo dos tipos de produto, quase não teríamos condições de acompanhar” (AQUINO, 1986, p. 117-118).
É neste contexto que a Gerdau decidiu transpor as barreiras do Sul rumo ao
centro econômico do país. A primeira aquisição da empresa no Sudeste ocorreu em
1967, quase vinte anos após a compra da Siderúrgica Riograndense. A empresa
adquirida foi a Indústria de Arames São Judas Tadeu que estava localizada próximo à
cidade de São Paulo e era na ocasião a maior fabricante de arame farpado da região.
Seus produtos utilizavam matéria prima fornecida pela Companhia Siderúrgica Belgo
Mineira, maior fabricante de aços longos do país até então. A Gerdau pretendia
ampliar o leque de produtos da empresa adquirida, incluindo no seu portfólio os
tradicionais pregos Gerdau.
A primeira experiência fora do estado do Rio Grande do Sul revelou-se um
fracasso. Diversos problemas ocorreram com o fornecedor de matéria prima e o envio
de fio-máquina, diretamente da Siderúrgica Riograndense, mostrou-se antieconômico.
Com isso, a fábrica acabou sendo desativada e os equipamentos foram enviados para
outras unidades do Grupo. Mesmo com o fracasso da experiência com a Industria de
Arames São Judas Tadeu, a Gerdau não desistiu de avançar para o centro do país.
Antes de encontrar novas oportunidades, a Metalúrgica Hugo Gerdau S.A. abriu o seu
capital, em 1967, na Bolsa de valores de São Paulo.
79
Em 1969, uma oportunidade no Nordeste do Brasil apareceu como alternativa
viável de retomar a operação do grupo fora da região Sul. A Metalúrgica Gerdau
adquiriu a usina Açonorte, instalada no estado de Pernambuco. Nesta época, o
Nordeste se apresentava como uma região muito promissora. A atuação da Sudene
atraiu diversas empresas para a região. O modelo tecnológico da Açonorte seguia o
mesmo modelo das usinas gaúchas, utilizando-se da tecnologia de forno elétrico e
consumo de sucata como matéria prima principal. O tamanho da usina também era
adequado para atender o mercado da região. Essas características nas aquisições da
Gerdau foram se replicando ao longo da história, consolidando o modelo de expansão
adotado pelo Grupo.
A aquisição da Açonorte foi feita durante a transferência da usina de Tição para
o distrito industrial de Curado. A nova usina foi inaugurada em 1970, porém, somente
em 1973 a etapa de laminação começou a operar com a capacidade ampliada para
120 mil toneladas/ano (GAZETA MERCANTIL, 1998).
As três usinas do Grupo eram do tipo semi-integradas e, portanto, eliminavam
a fase de redução do minério de ferro. A opção pelo forno elétrico foi influenciada pela
inexistência de minério de ferro nos estados do Rio Grande do Sul e Pernambuco.
Transportar o minério de ferro de Minas Gerais até as usinas existentes tornaria o
negócio inviável pelo elevado custo de frete. A estratégia do grupo de atuar
regionalmente tornou-se mais clara. Com isso, o grupo beneficiou-se do mercado
local, não só para adquirir a sucata mas também para reduzir a distância entre a
empresa e o cliente. O desenvolvimento do sistema de lingotamento contínuo criou
condições ideais para a consolidação das usinas semi-integradas em todo o mundo
como a melhor alternativa na fabricação de aços longos. A Gerdau, de certa forma, foi
beneficiada pelo desenvolvimento tecnológico das últimas décadas, já que iniciou seu
processo de expansão ancorada na tendência de uso de minimills no segmento de
aços longos (PINHO, 1995a).
Dois fatos importantes aconteceram no final da década de 60. Em 1968,
iniciou-se o processo de informatização da Gerdau. A Siderúrgica Riograndense
adquiriu um computador IBM 360-20 com apenas 16Kb de memória. Em 1969, a
Gerdau adotou o conceito de Grupo. A partir deste ano, o conjunto de empresas
pertencentes à família Gerdau passaram a se denominar “Grupo Gerdau”. O conceito
de Grupo vinha se consolidando no Brasil nos últimos anos da década de 60.
80
Ainda em 1969, a Siderúrgica Riograndense voltou a listar suas ações em uma
bolsa de valores, desta vez em São Paulo. A abertura do capital das usinas tornou-se
uma característica marcante do grupo, constituindo uma importante fonte de
financiamento para as expansões de capacidade. Apesar de captar capital de terceiros
para financiar suas expansões, o Grupo tem uma preferência pelo uso do mercado de
capitais como fonte de recursos.
4.2.3. Fase III - Crescimento em ambiente favorável 1970 - 1980
Apesar das empresas pertencentes à família Gerdau terem sido denominadas
de “Grupo Gerdau” em 1969, não foi criado naquele momento nenhum relatório
consolidado das atividades das empresas. Somente em 1971 foi publicado o primeiro
relatório anual consolidado do Grupo referente ao ano de 1970.
Em 1970, as ações da Siderúrgica Riograndense passaram a ser listadas na
Bolsa de Valores do Rio de Janeiro. As ações da empresa foram a oitava mais
negociada entre os papéis que compuseram o índice IBVRJ no ano de 1971.
O momento estava muito favorável para as empresas de siderurgia. Em 1971,
o Consider havia aprovado o Plano Siderúrgico Nacional, projetando uma ampliação
da capacidade instalada em quase 15 milhões de toneladas de aço até 1980. A
demanda estava super aquecida em função das elevadas taxas de crescimento da
economia. O país ainda era importador de aço laminado, portanto, o que fosse
produzido certamente seria vendido. No PSN o governo havia oficializado que não
atuaria no segmento de aços não-planos, ficando a cargo das empresas privadas
investir na ampliação da capacidade.
A entrada da Gerdau no mercado nordestino não foi suficiente para atender
aos interesses da diretoria. O grande desejo do Grupo era ingressar no centro
econômico do Brasil.
“(...) os olhos dos dirigentes continuavam voltados, é claro, para o centro do mercado nacional. Agora mais ainda, com o crescimento industrial subindo a médias anuais explosivas de 15% entre o final da década de 1960 e a entrada da década seguinte. Nas reuniões da diretoria, na sede da Farrapos, em Porto Alegre, o assunto não saía da pauta (...) Estávamos sendo puxados pelo mercado” (GERDAU, 2001, p.46).
81
As oportunidades criadas na década de 70 estimularam a Gerdau a dar novos
passos em direção à sua expansão. O departamento de Engenharia da firma
Schloemann A. G. da Alemanha foi contratado para a elaboração de um plano de
ampliação e modernização das usinas do Rio Grande do Sul. Em 1971, a Gerdau
adquiriu a Companhia Siderúrgica da Guanabara - Cosigua, que na verdade era
somente um projeto de instalação de uma usina estatal no estado do Rio de Janeiro
que não havia saído do papel. De acordo com Paula (1997), a localização e o nome da
empresa foram mantidos para aproveitar os benefícios fiscais já concedidos.
A aquisição da Cosigua foi feita em parceria com a siderúrgica alemã August
Thyssen-Hutte A G, na proporção de 51% para a Gerdau e 49% para o parceiro. Na
época da parceria, a Thyssen era a sexta maior empresa de siderurgia do mundo
(Anexo 7). Em 1970, Klaus Johannpeter estava na Alemanha contatando fornecedores
de equipamento de laminação quando foi apresentado a representantes do grupo
Thyssen que na época negociavam com o governo brasileiro a construção de uma
usina em Tubarão – ES. Neste encontro foi fechada a parceria para a construção de
uma usina integrada a redução direta e cancelado o projeto da usina de Tubarão
(EXAME, 1972).
“As exigências tecnológicas, o montante dos investimentos e uma pretendida participação no mercado internacional, justificam o entendimento com o grupo internacional que, por suas realizações e experiência em siderurgia, pode contribuir no sentido de que venhamos a atingir, com segurança, os objetivos que nos traçamos na Guanabara” (RELATÓRIO ANUAL, 1970, p.5).
O projeto da nova usina previa uma capacidade instalada de 850 mil toneladas
anuais, com possibilidade de ampliação a curto prazo. A Cosigua foi inaugurada em
dezembro de 1972, com uma capacidade inicial de 250 mil toneladas/ano. A nova
usina tornou-se imediatamente a maior usina do grupo, dobrando a capacidade
acumulada de produção. Mais uma vez, a Gerdau ousou, iniciando um projeto, que na
sua fase ainda inicial dobrou a capacidade de produção do grupo.
O início das operações da Cosigua foi bastante problemático devido à carência
de mão-de-obra qualificada na região. Para resolver o problema, foi desenvolvido um
programa de treinamento na própria empresa. Os investimentos em treinamento
cresceram e passaram a ser apresentados com muito destaque nos relatórios anuais
da empresa. Em 1975, os programas de treinamento envolveram 983 pessoas na
82
Cosigua, das quais 42 foram enviadas para treinamento no exterior. Em 1976, foi
concluída a instalação de uma escola de aprendizes mecânicos na Cosigua.
Em fevereiro de 1971, foi criada a Comercial Gerdau no antigo prédio da
Indústria de Arames São Judas Tadeu com o objetivo de especializar-se na aquisição
de matéria-prima e na comercialização de produtos siderúrgicos, não só da Gerdau
como também de terceiros. A cidade de São Paulo foi escolhida como berço desta
nova empresa pelo grande volume de negócios realizados nessa região. A Comercial
Gerdau contribuiu para consolidar uma forte cultura comercial e melhorar a
rentabilidade dos negócios do Grupo.
O Relatório Anual de 1971 chamou a atenção para a importância da política de
treinamento para o desenvolvimento profissional dos funcionários da empresa.
“Dentro de sua habitual e constante preocupação com o treinamento e desenvolvimento de pessoas de diversos níveis hierárquicos, a empresa não só realizou cursos internamente, como também os patrocinou externamente. Os resultados dessa política têm sido animadores, pois têm proporcionado aos empregados galgarem cargos de maior nível técnico e hierárquico, consolidando assim a política de promoções internas” (RELATÒRIO ANUAL, 1971, p. 19).
O crescimento do Grupo se deu tanto no setor de siderurgia como nas
atividades de processamento de produtos siderúrgicos. A Metalúrgica Gerdau S.A. se
consolidou como a maior fabricante de pregos da América Latina. Na siderurgia, a
Gerdau projetava alcançar uma capacidade instalada de 2 milhões de toneladas
anuais em 1980. No ano de 1972, a Açonorte, que contava com apoio da Sudene,
entregou à instituição o projeto de expansão da usina para 255 mil toneladas de aço e
a Cosigua encaminhou ao Ministério da Indústria e do Comércio o projeto de expansão
da capacidade de produção para 800 mil toneladas anuais. Ainda em 1972, a Gerdau
adquiriu a Siderúrgica Guaíra, localizada em Curitiba. Em seguida, foi enviada para o
Banco Central a documentação da Guaíra para obtenção do registro de sociedade
anônima.
O aumento da capacidade de produção não foi conseguido somente com a
aquisição de novas usinas. A empresa melhorou os seus métodos produtivos,
elevando sensivelmente a sua produtividade. A Siderúrgica Guaíra produziu, em 1973,
42 mil toneladas de aço contra 19 mil toneladas em 1971. Esse acréscimo foi
conseguido somente com melhorias nos métodos produtivos, já que os equipamentos
utilizados eram os mesmos. O mesmo aconteceu com a Siderúrgica Riograndense,
83
que teve a sua produção elevada de 194 mil para 227 mil toneladas de aço no mesmo
período (RELATÓRIO ANUAL, 1973).
Os negócios da Gerdau não se restringiram à produção e transformação de
aço. Com a criação da Seiva S.A. - Florestas e Indústrias para atuar no setor de
florestamento em 1971, o Grupo ampliou a sua atuação no setor, já que detinha
participação na CIFSUL - Companhia de Indústrias Florestais do Rio Grande do Sul.
Ambas captam recursos oriundos de incentivos fiscais para o setor. A Gerdau também
detinha uma participação importante no Banco Industrial de Investimentos do Sul -
Bansulvest, que era um importante banco de investimento do Rio Grande do Sul. Em
1972, a participação no banco foi ampliada e em 1973, Jorge Gerdau assumiu a
presidência.
O crescimento intensivo da Gerdau durante a década de 70 não comprometeu
a sua saúde financeira. A empresa desenvolveu mecanismos internos para buscar as
melhores fontes de recursos, seja no Brasil ou no exterior, com o objetivo de reduzir os
custos financeiros dos seus projetos. De acordo com um ex-funcionário da empresa,
existia uma pessoa na Gerdau com a responsabilidade de buscar oportunidades de
financiamento e isenção fiscal. “Eles vão buscar tudo que é brecha legal de incentivo,
de tributação, tudo que pode ter. Financiamento, incentivo, o que tiver.” O mercado de
capitais também foi uma importante fonte de recurso para financiar a sua expansão. A
política de sustentar um baixo nível de endividamento foi explicado no relatório anual
de 1971:
“De uma forma geral, no ramo siderúrgico, o retorno dos investimentos costuma ser lento, razão por que a empresa, por seus atuais investimentos, vem aplicando uma política financeira bem orientada e segura, de maneira a completar um retorno de capital adequado. Assim, entendemos ser a aplicação dessa política financeira como a que mais pode contribui, em conjunto com a operação, para obtenção de melhores resultados. (...) A principal característica do mesmo (balanço) é o alto nível de aplicações financeiras, em confronto com o baixo nível de obrigações que registra. Tais aplicações, além de estarem gerando um retorno real muito atraente, ampliaram significativamente as possibilidades de obtenção de crédito externo por ótimas taxas, constituindo, ainda, garantias da melhor qualidade (...). Tais princípios podem ser resumidos em: ! Reconhecer a obrigação da empresa para com os seus
acionistas, proporcionando-lhes uma compensação adequada para seus investimentos;
! Planejar o crescimento e estabelecer objetivos de forma a manter uma lucratividade constante a longo prazo.”
84
Os projetos de cunho social foram ampliados nos primeiros anos da década. O
Grupo Gerdau assinou um convênio com o MOBRAL e a prefeitura de Sapucaia do
Sul para erradicar o analfabetismo na região. Em 1973, a Siderúrgica Riograndense se
engajou, junto com a comunidade gaúcha, no projeto de recuperação da Santa Casa
de Misericórdia de Porto Alegre.
A Fundação Açonorte foi criada para prestar os mesmos serviços ofertados aos
seus empregados pela Fundação Gerdau no sul do país. O plano de benefícios
também foi ampliado, garantindo gratuitamente a assistência médico-hospitalar para
os funcionários e seus dependentes.
Em 1973, a demanda de aços longos no Brasil já era plenamente atendida
pelas empresas do país. O crescimento do consumo de sucata pelas aciarias elétricas
criou alguma dificuldade no abastecimento deste insumo. O preço da sucata sofreu
uma elevação importante em 1973, o que comprometeu a margem das usinas. No ano
seguinte, a Gerdau buscou soluções alternativas para garantir o pleno abastecimento.
Entre as soluções encontradas destacam-se o desmanche de navios e a abertura de
novas frentes de captação. Somente no final de 1974, o preço da sucata voltou a se
normalizar.
Apesar da crise do petróleo e da escassez de matéria-prima, o ano de 1973 foi
muito positivo para o Grupo. O preço do aço voltou a subir e a produção da Gerdau
teve um crescimento expressivo. Este foi o primeiro ano completo de operação da
Cosigua e as obras da nova usina da Açonorte também foram concluídas. Com isso, o
volume de aço bruto produzido pelo Grupo saltou de pouco mais de 280 mil toneladas
em 1972, para quase 510 mil toneladas em 1973. No mês de agosto, o Consider
aprovou o projeto de ampliação da capacidade de produção da Cosigua.
O ano de 1974 encerrou um ciclo de quase 25 anos de crescimento contínuo
da indústria siderúrgica em todo o mundo. A alta do preço do petróleo criou um clima
de pessimismo ao mesmo tempo que causou um aumento considerável nas taxas de
inflação em diversos países do mundo. O impacto na siderurgia brasileira foi menos
acentuado a curto prazo. A demanda interna continuou crescendo, porém, com taxas
mais reduzidas. O principal problema foi que os projetos de expansão foram
estabelecidos amparados em uma taxa de crescimento bem mais elevada.
85
Mesmo com a crise do petróleo e a pressão inflacionária, o faturamento da
Gerdau em 1974 foi de Cr$ 1,9 bilhão e o lucro foi de Cr$ 219 milhões, 56% superior
ao lucro do período anterior. Diante do excelente desempenho das operações da
empresa, a taxa de distribuição de dividendos foi elevada de 16% ao ano no primeiro
semestre, para 30% ao ano no segundo. No ano seguinte, a Cosigua pagou o seu
primeiro dividendo.
O financiamento da expansão da Cosigua envolveu diversas instituições. Em
1974 foi firmado o convênio com o IFC – International Finance Corporation, órgão
vinculado ao Banco Mundial. O IFC liderou um pool de várias instituições financeiras
que concederam empréstimos para a expansão da Cosigua. O sucesso obtido pela
empresa na captação de recursos para construir a Cosigua rendeu um caso escrito em
1976 pela universidade de Harvard entitulado - IFC Finance of Cosigua. O caso
procurou mostrar o financiamento para uma empresa privada baseado em metas de
performance.
A expansão da Cosigua, denominada Fase II, previa a implantação de uma
unidade de redução direta utilizando a tecnologia Purofer desenvolvida pela Thyssen.
Inicialmente, a Nafta seria o redutor utilizado no processo, porém com a crise do
petróleo, decidiu-se pelo uso do óleo combustível. A mudança no redutor não foi capaz
de garantir o sucesso do empreendimento. O processo Purofer nunca funcionou a
contento, prejudicando a operação da usina. “A aciaria da Cosigua trabalhou durante o
ano abaixo da sua capacidade de produção devido a problemas técnicos. O
suprimento de lingotes e tarugos à laminação foi complementada com a aquisição
junto a terceiros” (RELATÓRIO ANUAL, 1975, p. 37). As dificuldades técnicas
persistiram por vários anos. Como a responsabilidade pela instalação do processo de
redução direta era da Thyssen, a parceria foi desfeita em 1979 e a Gerdau assumiu a
participação da Thyssen na companhia. Segundo Jorge Gerdau, então presidente da
empresa, esta convivência com um grupo internacional foi bastante válida. “Essa
convivência internacional não deixou de trazer ao grupo uma experiência importante
em todos os campos. Não somente na tecnologia pura mas, principalmente, também
em conceitos e consolidação de “policies”” (AQUINO, 1986, p. 122).
Após serem superados os problemas técnicos, a Cosigua passou a disputar
com a usina de Monlevade da Belgo-Mineira, criada em 1937, a posição de maior
fábrica de aços longos do país. Em 1974, foi adquirida a Companhia Siderúrgica de
86
Alagoas - Comesa. A Gerdau também realizou sucessivas expansões da
Riograndense, Açonorte e Guaíra. A Açonorte, após a sua transferência para o distrito
industrial de Curado teve um segundo programa de expansão, que elevou a sua
capacidade para 210 mil toneladas em 1980 (PAULA, 1997).
Durante a década de 70, a Gerdau ampliou os investimentos em informática. A
Cosigua instalou, em 1974, um computador IBM 370-135. Foram instalados circuitos
telefônicos interligando as empresas e o CPD em Porto Alegre. Em 1976, foi
elaborado um plano diretor, estabelecendo as políticas de informática do Grupo. As
unidades produtivas foram interligadas ao núcleo central de processamento de dados
na cidade de Porto Alegre através de minicomputadores. De acordo com Exame
(2000b), a Gerdau, o Bradesco e o Bamerindus, tornaram-se pioneiros na instalação
de micros no Brasil.
Em 1975, a capacidade instalada do Grupo Gerdau atingiu 950 mil toneladas
de aço por ano. Neste ano, com a conclusão de mais uma etapa de expansão da
Cosigua, a companhia passou a produzir trefilados, farpados, pregos e grampos. A
ampliação da linha de produtos também foi promovida na Açonorte com a produção de
perfis e barras para a indústria mecânica regional. A diversificação da linha de
produtos nas áreas de siderurgia aconteceu simultaneamente aos desinvestimentos
na área financeira. A participação no Bansulvest foi cedida ao Grupo União de Bancos
e, em troca, a Gerdau adquiriu uma participação minoritária no Banco de Investimento
do Brasil - BIB. O controle da Mauá Cia. de Seguros foi vendido para o Grupo
Atlântica/Boavista.
A Gerdau persistiu, ampliando a capacidade de produção das suas usinas para
aproveitar as oportunidades geradas no mercado. O volume de aço produzido, em
1976, foi de 749 mil toneladas. Destaca-se a entrada em operação do laminador n° 2
da Cosigua. Ainda em 1976, a trefilaria n° 2 da Cosigua entrou em operação, elevando
a capacidade total da trefilaria do Grupo para 300 mil toneladas anuais. Com isso, a
Gerdau passou a deter maior participação em um segmento mais nobre do mercado.
Os projetos de expansão da Siderúrgica Riograndense, Siderúrgica Guaíra e
Siderúrgica Açonorte foram aprovados pelo Consider para 530, 190 e 200 mil
toneladas anuais respectivamente. Também neste ano, estavam em andamento as
obras de ampliação da capacidade de produção da Comesa para 60 mil toneladas
anuais.
87
Outro ponto marcante na estratégia da Gerdau foram os investimentos
constantes na modernização das usinas e atualização tecnológica. Em 1976, a Gerdau
investiu Cr$ 50 milhões para aprimorar o sistema produtivo, isso com o intuito de
melhorar a produtividade da usina. A empresa foi pioneira na instalação do sistema de
lingotamento contínuo na América Latina em 1961. Na segunda metade da década de
70 foram instalados sistemas de lingotamento contínuo nas usinas da Siderúrgica
Riograndense, Siderúrgica Açonorte e Cosigua.
A atividade comercial da empresa foi ampliada e aprimorada durante toda a
década. Em 1976, foi adquirida, em Recife, a distribuidora de aço F. C. Albuquerque
Ltda. Neste ano, a Comercial Gerdau já contava com unidades em São Paulo,
Salvador, Rio de Janeiro, Curitiba, Cascavel, Florianópolis e Porto Alegre.
Diferentemente do mercado de aços planos, onde o cliente típico são as grandes
indústrias, o mercado de aços longos é bastante pulverizado. A rede da Comercial
Gerdau ampliou as oportunidade de venda em outras regiões, ampliou a margem de
vendas e tornou o Grupo mais próximo dos seus clientes.
“Nosso esforço de diversificação de produtos e mercados tem tido, nestas duas empresas (Comercial Gerdau e F. C. Albuquerque), um canal valioso para aumento do volume comercializado e melhoria das margens de lucro, considerada a atividade integrada em seu todo de comércio e indústria” (RELATÓRIO ANUAL, 1977, p.8).
O desenvolvimento da rede comercial foi muito importante para enfrentar
períodos recessivos. Em 1977, a demanda por aços longos caiu 4% no país. O
comércio internacional também enfrentava grave crise. Embora a produção da Gerdau
tenha aumentado em quase 100 mil toneladas em relação ao ano anterior, isso só foi
possível com o aumento do volume exportado. De acordo com o Relatório Anual de
1977, a Gerdau exportou 112 mil toneladas de aço, tornando-se a maior exportadora
de aço do país. Em função da condição de mercado, o projeto de expansão da
Siderúrgica Guaíra foi adiado.
Em 1977, todas as obras da expansão da Cosigua haviam sido concluídas e
somente a unidade de redução direta da Cosigua não estava funcionando
adequadamente. A nova capacidade da usina passou para 545 mil toneladas anuais.
“A produção da Cosigua continuou em ritmo ascendente, tendo a falta de ferro-esponja
sido suprida por compras adicionais de ferro-gusa e sucata” (RELATÓRIO ANUAL,
1977, p.7).
88
As aquisições promovidas na década de 70 apresentaram desafios técnicos,
operacionais e culturais. A Gerdau precisou aprender a lidar com os valores das
regiões Sudeste e Nordeste, adequando-se e ensinando ao mesmo tempo. A
regionalização das operações conduziu a empresa à descentralização. Os executivos
da empresa tiveram a oportunidade de atuar em regiões bem distintas, contribuindo
para o desenvolvimento da capacidade de adaptação e aprendizado.
“Hoje os dirigentes brasileiros podem trabalhar normalmente na América Latina, no Canadá, nos Estados Unidos e onde for preciso, porque o Grupo Gerdau desenvolveu sua capacidade de adaptação e ampliou sua percepção dos negócios. Isso começou três décadas atrás, com a atuação no Recife, no Rio de Janeiro, em São Paulo, pelo Brasil afora” (GERDAU, 2001, p. 69).
A maior parte das usinas adquiridas pelo Grupo Gerdau tinham as suas
próprias ações negociadas em bolsa. Eram empresas com nomes diferentes e
acionistas diferentes. A partir de 1976, a Gerdau procurou aproximar a gestão das
usinas, promovendo a coordenação de forma regional. Foi promovida uma
aproximação das operações da Siderúrgica Riograndense e Siderúrgica Guaíra para
obter ganhos de sinergia. Buscou-se melhorar a capacidade de atendimento aos
clientes, obter ganhos com a coordenação das compras e vendas. A Comesa passou
a produzir uma linha de produtos complementar à da Siderúrgica Açonorte. Em 1978,
as vendas dos produtos da Metalúrgica Gerdau passaram a ser feitas pela Siderúrgica
Riograndense.
A realidade do setor siderúrgico na segunda metade da década foi muito
diferente da primeira. A demanda cresceu a um ritmo muito inferior ao esperado. A
Gerdau direcionou uma parte da sua produção para o mercado externo. Em 1978, o
preço internacional do aço subiu, o que favoreceu ainda mais o aumento das
exportações. Este novo cenário fez com que a Gerdau se preocupasse muito mais
com a produtividade e redução de custos. A produtividade (volume produzido/n.
funcionários) das usinas praticamente dobrou entre 1975 e 1978 (Tabela 4.5). Os
investimentos em treinamento cresceram, com destaque para a formação de
lideranças nas áreas de supervisão. A empresa investiu na modernização das usinas,
melhoria de métodos e rotinas e interligou todas as empresas ao núcleo central de
processamento através de minicomputadores.
89
Tabela 4.5 – Produtividade da Gerdau na Fase III (t/h.ano)
Ano Produtividade 1973 68,65 1974 68,53 1975 67,13 1976 83,22 1977 104,88 1978 128,29 1979 147,84 1980 166,12
Fonte: Elaboração própria
As mudanças no ambiente levaram a um aumento nas taxas de juros. Diante
disto, a Gerdau procurou melhorar o seu nível de liquidez através da redução do seu
endividamento em todas as empresas. Apesar das sucessivas expansões de
capacidade, a rentabilidade da Gerdau foi assegurada pela sua política conservadora
de endividamento. De acordo com Exame (1979), a empresa tinha como política, não
endividar-se a longo prazo, acima de 40% do seu ativo.
A estratégia de crescimento por aquisições e expansão de capacidade elevou a
participação de mercado da Gerdau no segmento de aços longos comuns de 13,5%,
em 1972 para 28,3%, em 1978 (EXAME, 1979). A Cosigua foi a principal responsável
pela elevação da capacidade de produção do Grupo, como pode ser visto no gráfico
4.2. A usina, no entanto, não se destacou somente pelo tamanho, mas também pela
sua rentabilidade. De acordo com Balanço Anual (1979), no ano de 1978, a Cosigua
teve a maior rentabilidade entre as grandes empresas siderúrgicas.
90
Gráfico 4.2 - Produção das Usinas da Gerdau 1970 – 1980 (em mil toneladas)
Fonte: Relatórios Anuais da empresa
Em 1979, o volume de produção de todas as usinas em conjunto superou a
marca de 1 milhão de toneladas, respondendo por cerca de 7 % da produção nacional
de aço. De acordo com Pinho (1995a) e Bonelli (1998), no final da década de 70, a
Gerdau já apresentava traços bem característicos na sua estrutura produtiva e
movimentos de expansão.
“(...) opção por usinas semi-integradas, produção segmentada por múltiplas plantas de diferentes tamanhos, busca de constituição de vantagens concorrenciais em mercados regionais e atuação concentrada na faixa de produtos mais simples, especialmente os voltados para a construção civil” (BONELLI, 1998, p. 34).
“O sentido da regionalização das operações era claro: crescer de forma equilibrada, ganhando e firmando posições, distribuindo os riscos. Avançar com cautela, sentindo o pulso do mercado, era a palavra de ordem” (GERDAU, 2001, p. 66).
Ainda em 1979, a Gerdau anunciou o interesse em adquirir a Cofavi, empresa
controlada pelo BNDE desde o final da década de 50. Apesar da divisão de tarefas,
entre as iniciativas privada e estatal, estabelecida no PSN, o governo adiou a
privatização da Cofavi por 10 anos (BOLSA, 1979).
-
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
700,00
800,00
1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980
Ano
Tone
lada
s (1
.000
)
Riograndense Açonorte Guaíra Cosigua Comesa
91
A Gerdau voltou a ter problemas com o abastecimento de sucata em 1979 e
1980. O funcionamento das usinas foi garantido com a utilização adicional de gusa.
“Sendo a produção de gusa no país superior ao consumo interno, o que gera
excedentes exportáveis, existe sempre a possibilidade de suprimento assegurado para
todas as empresas do Grupo, ainda que algumas vezes a custos elevados (...)”.
(RELATÓRIO ANUAL, 1979, p. 4).
Em 1980, a Gerdau promoveu a abertura de capital da Cosigua através da
emissão de 650 milhões de novas ações compradas por quatro mil acionistas.
Somente o IFC adquiriu 66 milhões de ações. Com a abertura de capital da Cosigua, o
Grupo passou a contar com cinco companhias de capital aberto: Metalúrgica Gerdau,
Siderúrgica Riograndense, Siderúrgica Açonorte, Siderúrgica Guaíra e Cosigua.
Segundo Jorge Gerdau, “O Grupo só tem aberto o capital das empresas depois de
consolidar sua rentabilidade” (AQUINO, 1986, p.123). O número total de acionistas do
Grupo passou a ser superior a 24 mil.
O interesse pelas ações das empresas era compatível com a importância que o
Grupo conferia ao mercado de capitais. Em 1976, a Siderúrgica Riograndense recebeu
o Prêmio Mauá, concedido pela Bolsa de Valores do Rio de Janeiro pelo seu
relacionamento com acionistas e investidores. De acordo com o Relatório Anual de
2004, as empresas de capital aberto do Grupo pagam aos seu acionistas, desde 1977,
no mínimo 30,0% do lucro líquido a título de dividendos.
As exportações da Gerdau cresceram até o ano de 1979, quando atingiram
US$ 40,3 milhões em vendas. Em 1980, a demanda interna atingiu níveis altíssimos,
reduzindo as exportações para US$ 17,4 milhões. Neste ano, o volume produzido de
aço foi de 1,32 milhão de toneladas contra uma capacidade instalada de 1,4 milhão. O
nível de ocupação foi de quase 95%.
A produção de aço no Brasil cresceu de 5,4 milhões de toneladas, em 1970
para 15,3 milhões de toneladas, em 1980. A Gerdau aproveitou o ambiente favorável e
ampliou a sua produção de 186 mil toneladas de aço para 1,32 milhões de toneladas
de aço no mesmo período (Tabela 4.6).
92
Tabela 4.6 - Produção de Aço da Gerdau na Fase III (em mil toneladas)
Ano Produção 1970 231,23 1971 243,32 1972 283,78 1973 508,00 1974 588,00 1975 537,00 1976 749,00 1977 839,00 1978 975,00 1979 1.131,00 1980 1.321,00
Fonte: Relatórios Anuais da empresa
Duas novas usinas começaram a ser construídas em 1980; a Siderúrgica
Cearense, localizada no município de Maracanaú, com capacidade projetada de 58 mil
toneladas e a nova usina da Siderúrgica Guaíra, na cidade de Araucária, com
capacidade de 240 mil toneladas anuais. A Cosigua enviou aos órgãos do governo o
seu projeto de ampliação da capacidade de produção para 900 mil toneladas.
As dificuldades enfrentadas pelas siderúrgicas brasileiras na década de 70
foram bem diferentes das siderúrgicas no resto do mundo. Enquanto o Brasil vivia um
período de acelerado crescimento econômico, às custas de endividamento externo e
aumento da inflação, as siderúrgicas no mundo enfrentavam uma crise profunda. Em
1973, ocorreu o primeiro choque do petróleo, derrubando a produção mundial em
quase 10%. Associado a isto, o setor enfrentava o problema de super oferta de aço
devido ao aumento no número de produtores de aço.
A necessidade de colocar o seu produto no mercado externo levou a Gerdau a
investir mais em qualidade e produtividade. Os investimentos feitos na instalação de
sistemas de lingotamento contínuo permitiram a produção de um aço de maior
qualidade além de elevar a produtividade das usinas. Em 1980, a produção de
trefilados, produtos de maior valor agregado, foi superior a 350 mil toneladas. Também
estavam sendo programados investimentos para produzir fio-máquina na Siderúrgica
Riograndense. Os investimentos em qualificação de pessoal foram fundamentais para
melhorar a qualidade dos produtos. Em 1980, foram realizados 369 cursos com 11.487
participantes. Neste ano, o Grupo possuía pouco menos de 8 mil funcionários. O
esforço para melhorar a sua eficiência operacional levou a empresa a buscar um
93
parceiro internacional. Foi estabelecido um contrato com a Nippon Steel para a
transferência de tecnologia e treinamento de pessoal.
Ao final desta Fase, a Comercial Gerdau contava com 16 unidades
estabelecidas em diversas regiões do país. A interligação entre todas as unidades foi
iniciada com o propósito de melhorar a gestão de estoques e acompanhar os clientes.
Para isso, foram adquiridos novos equipamentos que permitiram a melhor integração
entre as unidades de negócio e o centro de processamento de Porto Alegre.
A internacionalização das operações da Gerdau iniciou-se em 1980 com a
aquisição da Siderúrgica Laisa no Uruguai. A usina também era do tipo semi-integrada
e tinha uma capacidade de produção de 24 mil toneladas de aço. A estratégia de
expansão da empresa foi preservada também nesta aquisição. A usina utilizava a
mesma tecnologia adotada no Grupo Gerdau e era totalmente adequada ao mercado
regional. Alguns entrevistados afirmaram que a principal motivação da Gerdau era
possuir ativos fora do país para proteger o seu patrimônio. A mesma informação foi
obtida no estudo de internacionalização do Grupo Gerdau, desenvolvido por Fabio
Barbosa.
“Uma das principais vantagens identificadas pela empresa para a operação direta fora do Brasil, segundo a percepção dos entrevistados, foi a diversificação das atividades em diferentes economias, reduzindo o risco da operação exclusiva no Brasil. De fato, como afirmou um dos entrevistados com longa história na empresa, esta foi uma das principais motivações para a partida da internacionalização da empresa: a proteção do patrimônio do grupo diante da instabilidade econômica brasileira, (...).”(BARBOSA, 2004, p. 97).
4.2.4. Fase IV - Diversificação e liderança no Brasil 1981 - 1994
O ano de 1981 encerrou o período de crescimento acelerado da siderurgia
brasileira. A crise da dívida e o aumento da inflação provocaram um forte declínio da
demanda interna por aço. Esta nova realidade colocou em “xeque” o plano
expansionista da siderurgia brasileira lançado com o PSN. As usinas brasileiras
haviam investido em expansão da capacidade por toda a década e quando os
investimentos estavam maturando encontraram um ambiente totalmente diferente.
“Nesse contexto, o Grupo Gerdau procurou, no ano, reprogramar a sua produção,
adaptando-a à realidade do mercado” (RELATÓRIO ANUAL, 1981, p. 9).
94
Em 1981, a Cosigua, principal usina da Gerdau, produziu 599 mil toneladas,
quase 100 mil toneladas a menos que o ano anterior. Os dois anos seguintes ainda
foram ruins, como pode ser visto na Tabela 4.7. A produção de aço só voltou a superar
o patamar de 1980 no ano de 1984. O declínio no volume produzido de aço não foi
uma exclusividade da Gerdau. A crise afetou todo o setor siderúrgico brasileiro e já
vinha afetando a siderurgia mundial desde 1973 com o primeiro choque do petróleo.
Tabela 4.7 –Produção de aço do Grupo Gerdau no período da crise brasileira
1980-1984.
Ano Produção (mil toneladas)
1980 1.321,00 1981 1.130,00 1982 1.179,27 1983 1.294,00 1984 1.540,00
Fonte: Relatórios Anuais da empresa
Apesar da crise, os investimentos programados pela Gerdau foram
preservados. As obras da Siderúrgica Cearense e da nova usina da Siderúrgica
Guaíra, em Araucária, mantiveram seu ritmo. A capacidade de produção da Comesa
foi elevada para 46 mil toneladas anuais. Os investimentos realizados no ano foram da
ordem de Cr$ 7,649 bilhões ou 78 milhões de dólares. De acordo com Jorge Gerdau,
"o que caracteriza o nosso grupo é que mesmo em épocas de crise nunca deixamos
de investir" (EXAME, 1972, p. 34). Um dos entrevistados afirmou que uma das maiores
contribuições de Curt Johannpeter foi acreditar nas oportunidades de crescimento nos
momentos de crise.
“Invista no negócio. Invista na crise, porque quando a crise passar aí você está com uma capacidade pronta e pega os concorrentes na frente. (...) Você pega 82 [1982]. Uma crise mundial enorme e no Brasil uma recessão enorme. Ela [Gerdau] estava construindo a usina de Araucária, investindo lá”.
O aumento da capacidade instalada das usinas forçou o setor comercial a
tornar-se ainda mais eficiente para enfrentar o período de crise. De acordo com Pinho
(1995a, p. 13), “(...) tem sido conferida ênfase crescente à melhoria dos serviços pós-
venda e ao atendimento dos prazos de entrega estipulados”. A Comercial Gerdau se
tornou ainda mais importante na estrutura do Grupo. Foram abertas as filiais de
Jundiaí, São José do Rio Preto e São Luís, totalizando 19 unidades.
95
As dificuldades no abastecimento de sua principal matéria-prima levaram a
Gerdau a modificar a sua postura. A estratégia da empresa foi atacar o problema em
duas frentes. Em 1981, foi adquirida a Fergupar, unidade produtora de ferro-gusa, no
interior do Paraná, para complementar a carga metálica no forno das suas usinas. Na
visão de Pinho (1995a), esta aquisição possivelmente foi arquitetada para atender às
necessidades da Siderúrgica Guaíra, que passava por um processo de expansão. O
acesso a ferro-gusa funcionou também como um instrumento de regulação na
demanda por sucata, portanto, um mecanismo de interferência na formação de preços.
No mesmo ano, a Gerdau criou uma empresa especializada na coleta,
processamento e comercialização de sucata. A Metálicos Indústria e Comércio Ltda foi
criada assegurando uma posição mais ativa no suprimento de metálicos. A Gerdau
assumiu uma posição dominante na cadeia produtiva, desde o suprimento de matéria-
prima até a venda do aço para o cliente final. A capacidade de processamento de
sucata foi ampliada com a compra da Villaça & Cia Ltda em São Paulo e com a
ampliação da unidade de Mauá da Metálicos para 25 mil toneladas mensais.
As exportações voltaram a se tornar a principal alternativa para escoar o
excesso de produção das siderúrgicas brasileiras. Por outro lado, o cenário
internacional não era de forma alguma favorável; o preço do aço estava bastante
aviltado em função da crise do setor. O Governo Federal criou condições favoráveis
para as siderúrgicas brasileiras exportarem de forma competitiva. O Brasil, que
sempre foi importador de aço, tornou-se um importante exportador por toda a década
de 80. A Gerdau seguiu a tendência adotada pela siderurgia brasileira. A Siderúrgica
Açonorte efetuou a sua primeira venda para o exterior e as usinas, em conjunto,
exportaram mais de 180 mil toneladas de aço no ano. Ao longo da década, a Gerdau
chegou a exportar até 50% da sua produção.
O convênio realizado com a Nippon Steel trouxe grandes contribuições. De
acordo com Silva (1997), em 1981 foram criados Círculos de Qualidade na usina
Riograndense após as visitas técnicas feitas na Nippon Steel, no Japão. Esse
programa rapidamente se desenvolveu na empresa, ganhando ampla participação dos
funcionários. A preocupação com a qualidade estava inserida em um contexto onde a
oferta de aço era maior do que a demanda, o que garantiu maior poder de escolha por
parte dos clientes.
96
Os treinamentos em capacitação serviram de base para os ganhos de
produtividade e aumento da qualidade dos produtos. Foram realizados, em 1981, 420
cursos, totalizando 120 mil horas de treinamento. Parte dos treinamentos foi dedicado
ao aperfeiçoamento de executivos e supervisores de nível médio. Também ocorreram
visitas técnicas a usinas siderúrgicas no exterior.
Os investimentos na ampliação e enobrecimento da linha de produtos
iniciaram-se no final da década passada, porém, nesta Fase, a Gerdau decidiu
intensificar este processo adquirindo empresas independentes. Em 1981, foi adquirida
a Coapa, uma trefilaria localizada na cidade de Cotia-SP.
A Gerdau ganhou uma nova empresa de capital aberto. Em dezembro, a Seiva
se transformou em uma sociedade anônima com ações negociadas em bolsa de
valores. Foram emitidas Cr$ 150 milhões em ações e Cr$ 1,6 bilhão em debêntures
conversíveis. A Metalúrgica Gerdau, Siderúrgica Riograndense e Siderúrgica Guaíra
também emitiram debêntures, captando em conjunto mais de Cr$ 1,2 bilhão. Os
recursos foram utilizados para financiar os programas de expansão, melhorar o perfil
da dívida e substituir fontes mais dispendiosas de recursos (RELATÓRIO ANUAL,
1981). Em 1982, a Gerdau recebeu, pela segunda vez, o Prêmio Mauá, concedido
pela Bolsa de Valores do Rio de Janeiro.
Novos equipamentos foram adquiridos para melhorar a capacidade de
processamento do centro de processamento de dados de Porto Alegre. Na Comercial
Gerdau foi instalado um microcomputador em cada uma das unidades, com um
sistema integrado de gerenciamento de vendas, estoques e contabilidade fiscal. A
transmissão dos dados para os computadores do centro de processamento de dados
era feita via teleprocessamento.
A Gerdau participou da criação de um importante prêmio para estimular o
desenvolvimento de novos pesquisadores no Brasil. Em parceria com a Fundação
Roberto Marinho, foi criado o Prêmio Jovem Cientista. A Gerdau também criou o
Prêmio Gerdau Melhores da Terra, para reconhecer as inovações e soluções em
busca de ganhos de produtividade na agricultura.
Os relatórios anuais demonstram que a Gerdau monitorou as transformações
do ambiente e não se manteve passiva diante das mudanças. A crise do início da
década de 80 levou a empresa a condicionar o bom desempenho futuro a uma
97
transformação em busca de melhorias em sua eficiência, produtividade e qualidade,
para assegurar uma posição de liderança no setor.
“As perspectivas a médio e longo prazo, contudo, embora difíceis, acreditamos permitam vislumbrar condições de vencer essa etapa de transição. É preciso adotar políticas de investimentos que contemplem aumentos de produção, alicerçados em conhecimentos precisos de mercado e sempre orientados para o aumento da eficiência e produtividade próprias. Só assim conseguiremos atingir condições de competitividade adequadas às exigências do mercado interno e, ainda, com possibilidades de disputar uma fatia do mercado internacional. (...) A estratégia do Grupo Gerdau, nessa conjuntura, é consolidar sua posição atual e buscar gradativamente maior diversificação na linha de produtos siderúrgicos, na qual dispõe de “know-how” e experiência, acumulados durante mais de oitenta anos de atuação empresarial” (RELATÓRIO ANUAL, 1981, p. 14).
O cenário internacional foi ainda pior em 1982. As medidas protecionistas dos
Estados Unidos se tornaram ainda mais duras e o preço do aço chegou a níveis
baixíssimos. Para driblar este problema, a Gerdau diversificou suas vendas externas
para países da África, Oriente Médio e América Latina.
A ociosidade das usinas da Gerdau atingiu níveis bem elevados,
comprometendo a rentabilidade do negócio. Durante o ano, as usinas da Siderúrgica
Cearense e Siderúrgica Guaíra, em Araucária, entraram em operação. A capacidade
de produção de laminados da Cosigua foi ampliada para 970 mil toneladas anuais.
Neste ano, foram abertas duas novas filiais da Comercial Gerdau. O total de vendas
da empresa chegou a 198.826 toneladas de produtos siderúrgicos, representando
cerca de 16% do total de vendas do Grupo.
A estratégia de ampliar e enobrecer a linha de produtos foi reforçada no ano
seguinte. Em 1982, foram adquiridas a trefilaria AR-MA de Mauá e a Hoefel Sander
S.A., localizada na cidade de São Leopoldo-RS, que na época era uma das principais
produtoras de correntes de aço do país, detendo uma participação de 40% do
mercado nacional (BOLSA, 1988b). No ano de 1983 mais duas empresas foram
adquiridas, a Icanor S.A. Arames e Cabos localizada em Igarassu-Pe e a Fer-Rudge
Comércio e Indústria Ferros e Metais Ltda localizada em Santo André-SP (BNDES,
1994).
Com a morte de Curt Johannpeter, em 1983, o seu filho Jorge Gerdau
Johannpeter assumiu a presidência do grupo. Nesta época, o Grupo Gerdau contava
98
com seis usinas no Brasil (Riograndense, Açonorte, Cosigua, Guaíra, Comesa e
Cearense) e uma no Uruguai (Laisa).
Em 1983, a produção nacional de aço cresceu 13% em relação ao ano anterior.
Esse crescimento foi conquistado às custas do aumento expressivo no volume
exportado. O Brasil exportou 5,2 milhões de toneladas de aço e a Gerdau exportou
420 mil toneladas, praticamente 30% do total exportado pelo setor de laminados
longos (RELATÓRIO ANUAL, 1983). A demanda interna se retraiu em função da grave
crise econômica. As vendas internas de aços longos caíram 26% em relação ao ano
anterior.
A Gerdau recorreu ao mercado de capitais através da emissão de novas ações
e debêntures para financiar a sua necessidade de capital de giro.
“De outro lado, seguindo a estratégia de manter suas empresas capitalizadas e, consequentemente, menos dependentes de financiamentos, foram realizadas cinco emissões públicas de ações, com ingressos de recursos no montante de Cr$ 12,2 bilhões, assim distribuídos:”(RELATÓRIO ANUAL, 1983, p. 18).
Tabela 4.8 – Emissão de novas ações em 1983
Empresa Valor (Cr$ milhões)
Metalúrgica Gerdau S.A. 1.636
Siderúrgica Riograndense S.A. 3.773
Siderúrgica Açonorte S.A. 170
Companhia Siderúrgica da Guanabara S.A. 4.692
Siderúrgica Guaíra S.A. 1.900
Fonte: Relatório Anual (1983)
A redução da atividade econômica fez com que a geração de sucata pela
indústria declinasse. Por outro lado, o aumento da produção da siderurgia, com grande
enfoque para o mercado externo, criou uma condição ambígua. O país passou a
consumir mais sucata para produzir aço destinado à exportação sem que o mercado
interno estivesse gerando na mesma velocidade. A geração de sucata passou a
acontecer no exterior. As dificuldades geradas pela escassez e preço deste insumo fez
com que as aciarias da Gerdau utilizassem ainda mais gusa como complemento
metálico.
99
A Gerdau voltou a formalizar uma parceria com a Nippon Steel para absorver
as mais modernas técnicas produtivas, em busca de ganhos de produtividade e
qualidade. Os programas de treinamento atingiram 10.332 pessoas, totalizando
186.503 horas de treinamento. Os benefícios aos funcionários foram expandidos com
a criação da Fundação Gerdau Rio e a construção das instalações do centro
recreativo da Siderúrgica Atlético Clube, associação dos funcionários da empresa.
Com o propósito de conceder maior autonomia para as operações de cada
região, foram criadas duas Gerências regionais da Comercial Gerdau: A regional sul
com sede em Curitiba e a regional norte-nordeste com sede em Recife. A
descentralização ajustou a atuação das unidades às necessidades dos clientes de
cada região. Nos anos seguintes foram criadas novas regionais nas cidades de São
Paulo, Porto Alegre e Rio de Janeiro. Foram realizados programas específicos de
treinamento para o pessoal de vendas da empresa. ”Esses programas, que visam a
potencializar a equipe e promover a integração de cada colaborador com a forma de
atuação do Grupo Gerdau e suas políticas de vendas, mercadológica e administração,
continuarão a ser aplicados no exercício ora em curso” (RELATÓRIO ANUAL, 1983, p.
76).
Ainda em relação à Comercial Gerdau, entrou em operação um novo centro de
processamento de dados na sede da empresa, em São Paulo, com capacidade de
acompanhamento instantâneo das operações de cada unidade. Os equipamentos
Cobra 300, instalados nas unidades, foram substituídos por modelos mais modernos e
com maior capacidade de processamento.
Em Julho de 1984, a Cosigua emitiu 26,7 bilhões de novas ações, captando
Cr$ 75 bilhões, que foram compradas por 60 mil novos acionistas em apenas 20 dias.
A operação foi a maior já realizada no mercado de capitais brasileiros até aquela data.
O Grupo encerrou o ano com mais de 87 mil acionistas diferentes. De acordo com
Veja (1984), 70% do capital do grupo já estava nas mãos de investidores e somente
30% permaneciam em poder da família Gerdau.
Na área de suprimentos, a Metálicos, com unidades nos estados de São Paulo,
Minas Gerais e Rio de Janeiro, processou 623 mil toneladas de sucata. A Comercial
Gerdau inaugurou cinco novas filiais e comercializou 227.458 toneladas de aço.
100
Em 1984, a Gerdau conseguiu superar o recorde de produção obtido em 1980,
principalmente pelo crescimento nas vendas de aço para o exterior. Foram exportadas
537 mil toneladas de aço. No mesmo ano, o Brasil fechou o acordo de restrição
voluntária de exportações com os Estados Unidos. A cota destinada para o país era de
somente 0,8% do mercado americano. O acordo, que passaria a limitar o crescimento
das exportações brasileiras em 1985, teve seu impacto minimizado pela recuperação
das vendas no mercado interno. A economia do país cresceu 7,4% no ano.
“Graças ao reaquecimento da demanda interna e a uma boa performance nas exportações, as empresas do Grupo Gerdau puderam compensar, no terceiro trimestre, todo o mau desempenho do primeiro semestre deste ano (...) A retomada dos investimentos na construção civil e indústria mecânica, que absorvem respectivamente, 55% e 35% dos produtos siderúrgicos da Gerdau, foi em grande parte responsável pelo bom desempenho, anulando os fracos resultados do primeiro semestre. (...) Frederico Johannpeter, (...) criticou o desempenho dessas empresas (estatais), queixando-se aos analistas da concorrência desleal, principalmente da USIBA - Usina Siderúrgica da Bahia, que apresentou prejuízo de CR$ 67 bilhões no primeiro semestre, e da Companhia Siderúrgica do Nordeste, também operando no vermelho. "Se fossem privadas, essas empresas já teriam quebrado". (...) o mercado externo representa 40% do total de vendas do Grupo Gerdau, sendo que a China é responsável por 28% da compra dos produtos exportados. (...) ele informou ainda que US$ 14 milhões serão empregados na instalação de um forno de ferro-gusa, na Cosigua, para produção de 140 toneladas de aço, reduzindo assim a dependência de sucata na usina. Parte desses recursos tem origem em aumento de capital das diversas empresas do Grupo que possuem ações negociadas em bolsa” (BOLSA, 1985, p. 24-25).
Até o ano de 1985, a Gerdau ainda não possuía operações no estado de Minas
Gerais, maior produtor de minério de ferro do país. A Gerdau havia estabelecido a
meta de ingressar no mercado mineiro, mas tal como ocorreu no final da década de
60, quando o grupo buscava oportunidades no centro econômico do Brasil, uma
oportunidade fora da região desejada marcou a retomada das aquisições do grupo.
Em 1985, a Gerdau adquiriu 60% a Siderúrgica Hime, no estado do Rio de
Janeiro, por US$ 23,1 milhões e em 1987, comprou os 40% restantes. A empresa
tinha unidades de produção em Nova Iguaçu e São Gonçalo e detinha uma
capacidade conjunta de 220 mil toneladas de aço por ano. As unidades produtivas
foram incorporadas à Cosigua, agregando novos produtos ao seu portfólio. Com esta
aquisição, a capacidade de produção das empresas do Grupo superou a marca de 2
milhões de toneladas. O volume de aço produzido no ano foi de 1,82 milhão de
toneladas, um aumento de 18% em relação ao ano anterior.
101
Apesar da retomada de crescimento da economia, as elevadas taxas de
inflação e de juros dificultavam a obtenção de fontes de financiamento a custos
aceitáveis para o setor. A atuação da CIP no controle de preços dos produtos
siderúrgicos foi apontada durante a década como um dos maiores entraves à
obtenção da rentabilidade necessária para o desenvolvimento do setor.
Alguns investimentos pioneiros foram feitos pela Gerdau. Entraram em
operação o sistema de vazamento sem escória por bica excêntrica no forno elétrico n°
2 da Cosigua e um forno panela de 100 toneladas. O forno panela é um equipamento
fundamental para melhorar a qualidade dos produtos. Esses investimentos estão
alinhados com a política da Gerdau de adquirir o que existe de mais moderno, em
termos de tecnologia, para elevar a produtividade e eficiência das suas usinas. Em
1986, a capacidade de produção da Siderúrgica Guaíra foi ampliada para 400 mil
toneladas anuais com a instalação de um forno panela e a operação do quinto veio do
lingotamento contínuo.
Os investimentos em treinamento dobraram em relação ao ano de 1983. Foram
realizados 512 cursos com a participação de 13.663 pessoas. A média de treinamento,
por funcionário, no ano, foi de 31,32 horas. A Siderúrgica Riograndense assinou um
novo contrato com a Nippon Steel para treinamento de pessoal e assistência técnica.
A preocupação com a segurança dos funcionários foi reforçada com a formação de
Monitores de Segurança para atuarem de forma permanente na prevenção de
acidentes.
O ingresso em Minas Gerais não demorou. Em 1986, a Gerdau adquiriu a
Usina Siderúrgica Paraense – Usipa, localizada no município de Contagem-MG,
especializada na produção de ferro-gusa. Esta aquisição seria somente a primeira das
várias usinas que o grupo viria a adquirir no estado. Também foi adquirida a
Companhia Brasileira de Ferro, localizada no Espírito Santo, para garantir o
abastecimento da matéria-prima necessária para a produção de aço. “Como também
as cotações deste material passaram a apresentar tendência de elevação, o Grupo
Gerdau optou pela ampliação do auto-suprimento” (PINHO, 1995a, p. 20). Com essas
aquisições, a Gerdau passou a deter uma capacidade de produção de 500 mil
toneladas de ferro gusa (BOLSA, 1986b). Também foram iniciadas as obras para a
instalação de um alto-forno a carvão vegetal para a produção de ferro-gusa na
Cosigua, com capacidade de 180.000 toneladas por ano.
102
As aquisições promovidas na década de 80 e a própria Comercial Gerdau,
iniciada em 1971, tinham ligação direta com o negócio principal do grupo. A mais
importante diversificação não relacionada do Grupo aconteceu em 1986. A Gerdau
formou uma parceria com a IBM, com participação de 70% para a Gerdau e 30% para
a IBM, criando a Gerdau Serviços de Informática - GSI (BNDES, 1994). O novo
negócio foi destinado à prestação de serviços de informática tais como processamento
de dados, armazenamento e recuperação de dados, desenvolvimento e instalação de
sistemas de informática e treinamento. Em 1988, a sede da GSI foi transferida do Rio
de Janeiro para a cidade de São Paulo, onde a maior parte dos seus clientes estavam
sediados. A empresa contava com nove filiais espalhadas pelas regiões sul, sudeste e
nordeste do país.
A motivação da Gerdau para entrar no setor pode ser explicada pela mudança
na legislação brasileira, através da intervenção da SEI (Secretaria Especial de
Informática), restringindo a participação das multinacionais nos negócios de
informática. A associação parecia ser um bom negócio para a Gerdau, já que ela
detinha alguma experiência na área de informática e de desenvolvimento de sistemas
utilizados na gestão de suas empresas (EXAME, 1986).
O Grupo Gerdau era composto pela empresa holding, a Metalúrgica Gerdau
S.A, que controlava direta ou indiretamente as seguintes empresas: Siderúrgica
Açonorte S.A., Siderúrgica Riograndense S.A., Companhia Siderúrgica Guanabara
S.A. - Cosigua, Siderúrgica Guaíra S.A., Companhia Siderúrgica de Alagoas -
Comesa, Siderúrgica Cearense S.A., Comercial Gerdau Ltda, Companhia de
Indústrias Florestais do Rio Grande do Sul - Cifsul, Seiva S.A - Florestas e Indústrias,
Usipa, Companhia Brasileira de Ferro - CBF, Gerdau Serviços de Informática - GSI,
Metálicos - Indústria e Comércio Ltda e Madeireira Rio das Pedras Ltda.
A Comercial Gerdau inaugurou mais uma filial no ano, alcançando 35 filiais em
operação. As vendas das empresas totalizaram 421 mil toneladas de aço, sendo 143
mil toneladas produzidas por terceiros, com uma participação cada vez maior de
produtos laminados planos. Para melhorar a qualidade do serviço prestado pela
empresa, foi criado, em São Paulo, um centro de serviços para corte e dobra de aço.
Foi contratado junto à Embratel, o uso de transmissão de dados via satélite,
Brasilsat, para aumentar a velocidade e a segurança na transmissão. Os
investimentos na área de informática ocorreram tanto na compra de equipamentos
103
como no treinamento dos funcionários. O número de funcionários treinados para o uso
da informática até o ano de 1986 foi de 3.510 (RELATÓRIO ANUAL, 1986).
“A utilização da informática no Grupo Gerdau não se limita, porém, às áreas operacionais e gerenciais. Controladores de processo ligados à equipamentos industriais comandam modernos laminadores de alta velocidade, supervisionam o desempenho de parques de máquinas, processam resultados de espectrômetros, controlam adições de ligas, temperaturas de fornos, fluxos de energia (...)” (RELATÓRIO ANUAL, 1986, p.5).
O Plano Cruzado conteve por algum tempo a inflação, reforçando a tendência
de crescimento no consumo. A Gerdau bateu o seu recorde de produção em 1986,
chegando muito próximo ao patamar de 2 milhões de toneladas de aço. As
exportações sofreram uma redução de 46% em relação ao período anterior, somando
353 mil toneladas de produtos (BOLSA, 1987).
Com o fracasso dos Planos Cruzados I e II e o acentuamento da crise da dívida
externa, o Brasil decretou moratória em 1987, comprometendo o desempenho da
economia. A Gerdau produziu 1.892 mil toneladas de aço em 1987 contra 1.950 mil
toneladas no ano anterior. A queda na demanda interna direcionou mais uma vez os
esforços para o aumento das exportações. A exportações cresceram 42% em relação
ao período anterior, totalizando uma receita de US$ 106 milhões.
Em 1987, a Gerdau voltou a ampliar a sua atuação no setor metalúrgico com
as aquisições da Mefisa Metalúrgica Fibra S.A., fabricante de parafusos e porcas,
localizada em Nova Lima-MG e da Telcon S.A. Indústria e Comércio, fabricante de
telas soldadas e galvanizadas, localizada em Guarulhos-SP (BNDES, 1994 e GAZETA
MERCANTIL, 1998). As duas empresas foram incorporadas pela Cosigua no ano
seguinte. A Metalúrgica Gerdau, localizada na Av. Farrapos, na cidade de Porto
Alegre, foi transferida para a nova fábrica construída em Sapucaia do Sul dotada de
maior capacidade e equipamentos mais modernos.
A partir de 1987, com a criação da Gestão da Qualidade Total na Usina
Riograndense, a gestão pela qualidade recebeu um novo impulso no Grupo.
“Durante esse período um grande esforço de quantificação foi realizado, o que os entrevistados chamam de época dos fatos e dados, quando tudo deveria ser quantificado e fundamentado para que se pudesse discutir. Nos anos de 1990-91 os gerentes da usina começam a trabalhar mais especificamente sobre a rotina e as operações, chegando a resultados mais satisfatórios. Nesse período são realizadas algumas ações que transformam a hierarquia e os
104
papéis dos ocupantes de cargos na usina e um sistema de planejamento mais claro é esboçado. A usina passa a contar com cinco níveis hierárquicos e o Grupo Gerdau é organizado através de Unidades de Negócios, agindo em nível nacional, numa estratégia de conhecimento mais profundo do mercado e de especialização em grupos de produtos, como aqueles destinados à construção civil ou à indústria. Essa reestruturação corresponde à ênfase dada à noção de cliente, destacada pelos entrevistados. (...) Neste período a participação começa a ser mais valorizada dentro da usina e junta-se à obediência no que concerne a supervisão dos valores. Da mesma forma, o conhecimento passa a ser mais destacado pelos entrevistados como um critério importante na seleção de novos membros. O sistema de recompensas não sofre alterações, continuando a ser formado pelo salário, promoções à totalidade dos empregados; e presentes e viagens aos participantes dos CCQs” (SILVA, 1997, p. 8).
A crise não impediu que a Gerdau investisse na modernização das suas
usinas. A Açonorte e a Guaíra ganharam novos fornos panela e a Siderúrgica
Riograndense teve o seu sistema de lingotamento contínuo reformado. Em 1988, com
exceção da Comesa, que ainda contava com o sistema de lingotamento convencional,
todas as demais usinas do Grupo já utilizavam os sistemas de lingotamento contínuo.
O envolvimento dos funcionários no desenvolvimento de projetos de melhoria
cresceu desde a instalação dos CCQ´s. Em 1987, foram apresentados 728 projetos
com a participação de 1418 pessoas. Os treinamentos envolveram no ano 21.495
participantes, correspondendo a 408.995 horas de treinamento.
A sede da Comercial Gerdau foi transferida do bairro da Vila Maria para um
novo prédio no bairro da Aclimação, na cidade de São Paulo. Um novo centro de
serviços foi criado na cidade de Recife e quatro novas unidades da Comercial Gerdau
iniciaram suas operações. A Metálicos contava com sete filiais, responsáveis por
coletar e processar a sucata. Em 1988, uma nova unidade foi inaugurada na cidade de
Araraquara.
A atividade de reflorestamento foi ampliada nos últimos anos devido ao
aumento na produção de ferro-gusa e a atividade de serraria. Novos terrenos foram
adquiridos para o plantio de eucalipto para produzir o carvão vegetal necessário ao
abastecimento do alto-forno da Cosigua e pinus para a produção de madeira para a
indústria de celulose e madeira. Uma nova unidade de produção da Madeireira Rio
das Pedras Ltda foi criada para processar a madeira extraída para a indústria
madeireira. Em 1988, o governo extinguiu os incentivos fiscais para o setor de
105
reflorestamento e ampliou os índices de auto-abastecimento das empresas que
consomem madeira nos seus processos produtivos.
Pouco antes do início das privatizações, três empresas se destacavam como
principais produtores no segmento de aços longos. O Grupo Gerdau se destacava
como líder de mercado com uma participação de 35%, em 1987. A Belgo Mineira e a
Mendes Junior, que havia sido criada em 1984, também tinham uma participação
importante. As três empresas detinham, em conjunto, 60% do mercado de aços longos
do país (CONSIDER, 1987).
Em 1988, o governo federal iniciou a privatização das usinas produtoras de
aços longos pertencentes à Siderbrás. A Gerdau foi um dos principais compradores,
arrematando 4 empresas, entre os anos de 1988 a 1992.
A primeira empresa adquirida foi a Cimetal, em novembro de 1988, localizada
no município de Barão de Cocais – MG. A Cimetal foi criada como uma empresa
privada, mas foi absorvida em 1982 pelos bancos estatais, devido a sua incapacidade
de pagar os empréstimos adquiridos. Os ativos da Cimetal foram divididos durante a
privatização para facilitar a sua venda. A Gerdau absorveu a usina a carvão vegetal de
Barão de Cocais, que tinha uma capacidade de produção de 240 mil toneladas/ano de
ferro gusa e 120 mil toneladas/ano de laminados. A usina, que estava parada há oito
meses, precisou ser modernizada, devido aos graves problemas técnicos que possuía.
Segundo Paula (2002, p. 88), “com a aquisição de Barão de Cocais, o Grupo
conseguiu otimizar a produção de ferro-gusa, aproveitando-se da proximidade dessa
usina em relação aos supridores de minério de ferro e de carvão vegetal”.
No ano de 1988, a Gerdau superou a barreira dos 2 milhões de toneladas de
aço produzidos pela primeira vez na sua história e a capacidade de produção chegou
a 2,3 milhões de toneladas. Esse desempenho foi conseguido com aumento de 66%
nas vendas feitas para o exterior, já que as vendas no mercado interno declinaram em
mais de 14% (BOLSA, 1988a). O volume exportado no ano foi de 835 mil toneladas,
correspondendo a mais de 40% da produção de aço.
A empresa foi favorecida pelo aumento dos preços dos produtos siderúrgicos
no mercado internacional. A substituição de vendas no mercado interno por vendas no
exterior não costuma ser vantajoso. Os preços internos, historicamente, são maiores
do que os preços internacionais. De forma simplificada, o preço do aço no país é
106
formado pelos custos de trazer o produto do exterior para o Brasil, envolvendo todos
os custos de frete, taxas de importação e custos de distribuição somados ao preço do
produto importado. O faturamento no ano cresceu cerca de 10% em relação a 1987,
enquanto o lucro, em dólar, caiu de US$ 45,7 milhões, em 1987 para US$ 30,8
milhões, em 1988 (BOLSA, 1989).
A comercial Gerdau vendeu 340 mil toneladas de aço e inaugurou mais sete
filiais. Os centros de serviço foram ampliados para três, com a instalação da nova
unidade em Belo Horizonte.
As operações da Siderúrgica Riograndense e Siderúrgica Guaíra se tornaram
mais integradas para elevar a produtividade das usinas. A diversificação da linha de
produtos em ambas as usinas não favorecia os ganhos de eficiência e produtividade,
por isso, buscou-se adotar uma ação conjunta de fabricação de produtos
complementares em cada usina. A tabela 4.9 mostra que durante a década de 80, a
capacidade de produção da aciaria da Siderúrgica Guaíra, para aproveitar melhor o
potencial dos equipamentos e a laminação, foi parcialmente deslocada para a
Siderúrgica Riograndense.
Tabela 4.9 – Produção de lingotes e laminados das Siderúrgicas Guaíra e
Riograndense na década de 80.
Fonte: Relatórios anuais
Novos investimentos foram feitos para melhorar a qualidade da transmissão
dos dados entre as unidades de negócio e o centro de processamento de dados. Em
janeiro, foram ativadas cinco estações transmissoras/receptoras de dados via satélite,
gerando benefícios reais para a administrativas da organização.
Aço Bruto Laminados Aço Bruto Laminados1981 263 237 57 51 1982 259 243 63 48 1983 220 290 179 52 1984 240 371 234 71 1985 255 391 280 72 1986 269 429 260 75 1987 253 422 304 72 1988 270 331 322 66
Sid. Riograndense Sid. GuaíraAno
107
Merece destaque a criação de uma divisão na Cosigua para o desenvolvimento
de produtos com maior valor agregado, maior conteúdo tecnológico e qualidade. A
divisão foi denominada de Gerdau Produtos Metalúrgicos – GPM. No ano seguinte, foi
desenvolvida a área de exportação da GPM.
A capacitação dos funcionários envolveu 16.236 participantes em 303.620
horas de treinamento. Os programas participativos geraram 877 projetos, dos quais,
673 foram aprovados. De acordo com o relatório anual de 1988, os programas de
trainee e de estágio contaram com a participação de 183 pessoas. Os investimentos
em qualificação e na formação de novas lideranças foram um importante instrumento
utilizado pelo Grupo para preparar pessoas para ocupar os espaços criados com a
expansão das operações. O depoimento de um ex-funcionário reforça a importância
da formação interna de novos valores dentro da empresa. “(...) que eu lembre, (...)
desde 80 ou 81 já tinha um programa de trainee. Você vê que as pessoas dentro da
Gerdau são pessoas que nasceram dentro da Gerdau e que vão chegando no topo”.
No final da década, a Gerdau possuía cinco empresas de capital aberto com
ações negociada em bolsa: Metalúrgica Gerdau, Siderúrgica Riograndense,
Siderúrgica Açonorte, Companhia Siderúrgica Guanabara e Siderúrgica Guaíra.
Em 1989, a Gerdau arrematou a Usiba, localizada no distrito industrial de Aratu
– BA, por 54,2 milhões de dólares. A Usiba é uma usina integrada que possuía, na
época, uma capacidade instalada de 350 mil toneladas/ano e vinha enfrentando sérios
problemas técnicos e operacionais. A empresa possuía 1400 funcionários, 1000 deles
trabalhavam na área administrativa. Em 1995, o número de funcionários foi reduzido
para 600 (GAZETA MERCANTIL, 1998). Segundo um dos entrevistados, “Eles
reduziram o quadro pesadamente. A estatal era muito ineficiente. Chegaram, foram
fazendo reestruturação, otimizando, treinando e aí aos poucos foram reduzindo o
quadro”.
Os resultados positivos só apareceram depois de investimento em treinamento
de pessoal e novos equipamentos. Segundo Passanezi Filho (1992), a participação do
Grupo no setor de aços longos comuns cresceu em 7% com a aquisição das duas
usinas privatizadas (Cimetal e Usiba). O volume produzido em 1989 foi de 2.355 mil
toneladas de aço, representando 9,4% do aço produzido no país.
108
A primeira aquisição do Grupo Gerdau no exterior foi a Siderúrgica Laisa S.A.
localizada em Montevidéu, capital do Uruguai. A empresa adquirida era de pequeno
porte, totalmente adequada às dimensões do mercado uruguaio. A aquisição seguinte
só ocorreu em 1989 com a compra da Courtice Steel no Canadá por US$ 52 milhões.
A siderúrgica adquirida também produzia aços laminados longos a partir de sucata. A
capacidade de produção anual da usina era de 250 mil toneladas. A Courtice Steel foi
muito importante no processo de internacionalização da Gerdau, já que promoveu um
grande aprendizado para a expansão do grupo na América do Norte. A condição da
empresa estava pior do que se imaginava, exigindo várias intervenções corretivas.
“As instalações da companhia estavam em piores condições do que inicialmente se pensara, a empresa operava com prejuízo, a estrutura gerencial era deficiente e as relações de trabalho sofriam os efeitos das pressões e dos conflitos sindicais. Além das dificuldades técnicas e gerenciais da absorção, havia os problemas das diferenças de língua e cultura (...)” (GERDAU, 2001, p. 159).
Na época, a Laisa e a Courtice Steel eram responsáveis por cerca de 7,4% da
capacidade produtiva do Grupo. A superação dos problemas encontrados no Canadá
deram novo ânimo para intensificar o movimento de internacionalização do grupo.
“Enquanto para Jorge Gerdau, exercendo a presidência, o crescimento externo era uma exigência orgânica, natural, imposta pela própria dinâmica do grupo, para seu irmão Frederico, vice presidente de finanças, ele [crescimento externo] era naquele momento uma medida preventiva de resguardo financeiro diante da desordem monetária e cambial instalada no país” (GERDAU, 2001, p. 165).
A Gerdau criou a Armafer, empresa especializada em prestar serviços de corte
e dobra de aço. A empresa iniciou as suas operações nos principais centros
econômicos do país, onde a indústria da construção civil estava mais desenvolvida. O
setor de construção civil passou a demandar serviços que pudessem tornar a
construção mais rápida e tornar os canteiros de obra mais limpos. A partir de 1989, os
centros de serviços de corte e dobra de aço da Armafer começaram a ser
disseminados pelo Brasil (JGA, 2004).
Durante a década de 80, a Gerdau investiu em várias frentes. A empresa
adquiriu usinas privatizadas, expandiu a capacidade das suas usinas, promoveu
integração vertical para trás, ampliou a variedade do seu mix de produtos através da
aquisição de metalúrgicas e expandiu as suas atividades comerciais. A perspectiva de
crescimento do Grupo com o ganho de capacidade foi frustrado nos anos seguintes.
109
Em 1990, o presidente eleito Fernando Collor de Melo lançou um pacote de medidas
para conter a inflação que resultaram em recessão na economia. Com a retração
econômica, a demanda por aço caiu, derrubando o volume de produção da empresa
para 2,09 milhões de toneladas de aço, em 1991. O volume produzido, em 1990, se
manteve estável em relação ao ano de 1989, no entanto, a capacidade de produção
do Grupo havia crescido após as aquisições realizadas em 1988 e 1989.
“Com efeito, no ano de 1990 o consumo nacional de laminados não-planos retrocedeu nada menos que 22%. Este não foi, porém, o fundo do poço. A crise para essa indústria continuou a se aprofundar até 1992, fazendo com que neste ano a demanda doméstica fosse 34% inferior à registrada em 1989. (...), elevando o grau de ociosidade de suas aciarias para a casa dos 25%, nível muito alto para os padrões da siderurgia” (PINHO, 1995a, p. 25).
“Na recessão de 1990-92, o grau de ociosidade das aciarias brasileiras do grupo aumentou para valores na faixa de 20% a 25%. Não fosse o incremento compensatório das exportações, contudo, a performance desse indicador seria muito pior” (PINHO, 1995a, p. 16).
No início da década, o grupo Gerdau iniciou um processo de reestruturação
com a venda ou fechamento de alguns ativos. O primeiro deles foi a desativação da
Siderúrgica Hime, que havia sido incorporada pela Cosigua. Posteriormente, a Gerdau
modificou a sua política de investimentos na produção de ferro-gusa iniciada na
década de 80 e, em conseqüência, reduziu os investimentos em reflorestamento.
A empresa desativou alguns altos-fornos, entre eles a Fergupar, responsáveis
por abastecer as usinas do Grupo com gusa. A explicação para a mudança na política
da empresa teve origem nas transformações das condições ambientais. O preço
internacional do ferro-gusa caiu face à recessão internacional e a dificuldade de
abastecimento das aciarias elétricas com sucata tornou-se menos crítica no país
(PINHO, 1995a).
“Pode-se indagar se o grupo não terá perdido com o fechamento dessas unidades flexibilidade no suprimento de carga metálica a suas aciarias, colocando-se em posição de vulnerabilidade nos momentos de boom do mercado siderúrgico, quando os preços da sucata costumam subir mais do que os do aço. O mais provável é que a existência de grande margem de ociosidade entre os guseiros independentes e a possibilidade de reativar, ainda que com custos não desprezíveis, os altos-fornos paralisados constituam uma apreciável margem de garantia contra esse risco” (PINHO, 1995a, p. 26).
Em 1991, a Gerdau adquiriu a sua terceira empresa nos leilões de privatização
por US$ 14,1 milhões. A operação da Cosinor – Companhia Siderúrgica do Nordeste,
110
localizada em Pernambuco, foi integrada à operação da Açonorte. Com essa
aquisição, a Gerdau consolidou um monopólio na produção de aço longo na região
Nordeste. Esta estratégia tornou-se ainda mais evidente, de acordo com Paula
(1999b), após o fechamento da Cosinor, em 1992.
A quarta empresa adquirida em leilão de privatização foi a Aços Finos Piratini,
por US$ 107,4 milhões, em 1992. Esta foi a primeira aquisição de uma usina produtora
de aços especiais pelo grupo. Marcou também o retorno ao estado de origem, já que a
usina estava instalada no município de Charqueadas – RS. Com essa aquisição, a
Gerdau se firmou como único fabricante de aços longos comuns e especiais da região
Sul. A Gerdau também promoveu, logo após a privatização, a substituição do
lingotamento convencional por um lingotamento contínuo.
A participação de mercado do Grupo Gerdau no segmento de aços longos
comuns elevou-se para cerca de 45%, após as compras da Cimetal, Usiba e Cosinor
(PASSANEZI FILHO, 1992). A desestatização do setor acabou permitindo um
aumento de concentração excessivo nas mãos de poucas empresas. A Gerdau
tornou-se o principal produtor no segmento de aços longos comuns, a Villares tornou-
se líder absoluta no segmento de aços longos especiais e o setor de aços planos
continuou concentrado nas três antigas usinas estatais (CSN, COSIPA e USMINAS).
A segunda etapa do processo de privatização das empresas estatais envolveu
a venda das grandes usinas produtoras de aços planos e semi-acabados. A Gerdau
não esboçou interesse na compra das empresas produtoras de aços planos. Na
perspectiva de Pinho (1995a), o porte das empresas forçaria a Gerdau a aumentar
sensivelmente a sua alavancagem financeira ou buscar associações com outros
investidores. Nenhuma das opções parecia agradar a família, já que o Grupo tinha
uma preferência deliberada por trabalhar com baixos níveis de endividamento e
adquirir o controle acionário em todos os movimentos de expansão.
Em relação aos investimentos em tecnologia, de acordo com Paula (1997), a
partir de 1991, 100% do aço produzido pelo Grupo utilizavam o sistema de
lingotamento contínuo. A média brasileira neste ano era de 56%, a do Japão era de
94,4% e a dos Estados Unidos de 75,1% (MORANDI, 1996). O sistema de
lingotamento contínuo permite que as usinas tornem-se mais eficientes, além de
melhorar a qualidade final do produto.
111
A Fundação Gerdau ampliou os benefícios aos funcionários do Grupo com o
lançamento do financiamento de bolsas de estudo e imobiliário. Também foi criada a
Gerdau Sociedade de Previdência Privada para conceder serviços de previdência. A
partir de 1981, o Grupo passou a publicar o seu Balanço Social para a sociedade.
Para enfrentar as dificuldades e o elevado custo financeiro das obrigações, a
Gerdau intensificou o esforço para reduzir o seu nível de endividamento e aumentar a
sua liquidez. “A relação entre o Exigível de Longo Prazo e o Patrimônio Líquido
passou a ser de Cr$ 0,27/1,00 ao final de 91, contra os Cr$ 0,33/1,00 de dezembro de
90” (RELATÓRIO ANUAL, 1991, p. 30). A liquidez evoluiu de 0,89 para 1,03 no
período.
A reestruturação do Grupo continuou com a venda do setor de transformação
de produtos siderúrgicos da Cosinor por 5,5 milhões de dólares e a desativação do
seu setor siderúrgico. Outras empresas foram fechadas e o quadro de funcionários foi
reduzido como resposta à grave crise do setor.
"”Fizemos um ajuste muito doloroso na estrutura do grupo e investimos muito em produtividade", diz Jorge Gerdau Johannpeter, o presidente do Grupo. Pressionado pela queda no consumo de aço dentro e fora do país, nos últimos dois anos a Gerdau passou por uma faxina rigorosa. Fechou sete unidades industriais, demitiu 3.127 dos seus 16.204 empregados e não deixou de investir em produtividade. "Se não fizéssemos isso, provavelmente o Grupo fecharia com prejuízo", diz Frederico Gerdau Johannpeter” (VEJA, 1992, p. 84).
Alguns ajustes foram feitos na estrutura organizacional das empresas. A Cifsul
e a Madeireira Rio das Pedras foram incorporadas à Seiva S.A.. Os negócios do
Grupo foram divididos em oito unidades de negócio para aproximar o centro de
decisão das necessidades dos clientes. Os níveis hierárquicos da empresa foram
reduzidos de doze para quatro, tornando o processo de tomada de decisão mais ágil.
Essa mudança fazia parte de um pacote de ajustes em todas as áreas para dar maior
foco aos clientes e ao mercado (CAIXETA, 2000).
“A nova estrutura tomou corpo em 1992. Substituiu uma organização que fora montada ao longo do processo de crescimento por incorporação de novas empresas e que era baseada em divisões com um recorte estabelecido geograficamente de acordo com as principais usinas do grupo. O núcleo básico da atual estrutura são as oito unidades de negócio: aço para construção civil, aço para indústria, produtos agropecuários, pregos, produtos metalúrgicos, exportações, aços especiais (Piratini) e distribuição (Comercial Gerdau). Como se vê, a segmentação desta estrutura é regida pelo
112
atendimento a mercados específicos. Um de seus objetivos era aproximar o grupo dos clientes, permeando a organização de uma forte orientação em direção às vendas e ao marketing. Buscava-se também evitar que linhas de produtos de menor peso fossem negligenciadas” (PINHO, 1995a, p. 32).
A GPM desenvolveu produtos com maior valor agregado e procurou fortalecer
as marcas próprias. Em 1991, foi criado o arame Gerdau -TIG, na linha de solda, e a
marca GERDAU - FIX para a linha de porcas e parafusos. Em 1992, a Gerdau lançou
de forma pioneira um vergalhão, o GG – 50, com marca e garantia de qualidade.
As atividades da GSI foram ampliadas com a prestação dos serviços de EDI –
Intercâmbio Eletrônico de Dados. A Gerdau sinalizou, em 1992, que poderia estar se
desfazendo do negócio ao vender parte das suas ações para a própria IBM. O controle
da empresa passou a ser dividido, igualitariamente, entre as duas empresas.
A Gerdau voltou a adquirir empresas no exterior no ano de 1992. Neste ano,
foram compradas a Indac e a Siderúrgica Aza no Chile, através da sua subsidiária
Laisa, consolidando-as como Gerdau Aza, com capacidade de 75 mil toneladas de aço
por ano. O negócio envolveu US$ 3 milhões na compra da Indac, que produzia
vergalhões e US$ 7 milhões na compra da Aza, que produzia vergalhões e perfis.
Logo após a compra, a Gerdau anunciou US$ 13 milhões em investimentos para
modernizar as usinas. Ainda em 1992, a Laisa foi responsável pela compra da Inlasa -
Siderúrgica Uruguaia Industria Nacional Laminadora. O valor do negócio foi de US$
6,7 milhões.
A crise gerada com o Plano Collor só foi superada em 1993. O nível de
produção das siderúrgicas nacionais voltou ao patamar alcançado em 1989. O volume
produzido pela Gerdau cresceu em relação ao período anterior, colocando a empresa
na 63° posição no ranking dos maiores produtores mundiais de aço, com uma
produção de 2.878 mil toneladas. A empresa brasileira melhor colocada era a CSN,
ocupando a 37° posição (BNDES, 1994).
Apesar do crescimento da demanda, a queda dos preços nos mercados interno
e externo comprometeram a rentabilidade do negócio (MINÉRIOS, 1994). O comércio
internacional cresceu levemente, porém, a demanda por produtos siderúrgicos em
todo o mundo foi inferior ao ano de 1987. A China já havia se tornado o principal
mercado de exportação do Grupo Gerdau. Em 1993, a Ásia era responsável por 44%
113
das exportações. A América do Sul e América do Norte importaram, respectivamente,
24% e 10% dos produtos vendidos ao exterior.
A estratégia de expansão da Gerdau permaneceu ancorada na expansão das
suas usinas já existentes e da aquisição de novas usinas. A capacidade de produção
da Usiba foi ampliada para 450 mil toneladas. O financiamento das expansões era
feito através da captação de empréstimos de longo prazo e abertura de capital, sem
comprometer o controle da família Gerdau. Neste ano, por exemplo, a Metalúrgica
Gerdau emitiu US$ 100 milhões em eurobônus com o intuito de alongar o perfil da sua
dívida.
Novos contratos de transferência de tecnologia e assistência técnica foram
firmados com empresas internacionais. A Fábrica de Correntes, localizada no Rio
Grande do Sul, assinou um contrato de transferência de tecnologia com a empresa
italiana Weissenfels. Já a Fábrica de Porcas e Parafusos de Nova Lima renovou o seu
contrato com a japonesa Sakamura Machine Corporation. Pela inexperiência do Grupo
com o segmento de aços especiais, a Aços Finos Piratini foi a empresa que mereceu a
maior atenção. Entre 1992 e 1994, foram assinados diversos contratos de
transferência de tecnologia, com destaque para a Thyssen Stahl e a Daido Steel do
Japão. Os resultados foram muito satisfatórios, já que em 1993, a Aços Finos Piratini
conquistou a ISO 9002 e apresentou lucro pela primeira vez na sua história.
Os investimentos em capacitação receberam um destaque especial no ano. A
Aços Finos Piratini começou a utilizar os programas de trainees como principal fonte
de desenvolvimento de executivos. Foram realizadas 680.330 horas de treinamento,
correspondendo a 49,54 horas por funcionário. Os programas de participação
voluntária contaram com a participação de 2.542 pessoas e proporcionaram uma
economia de US$ 8,2 milhões por ano com a implantação de 365 projetos de melhoria.
A elevação dos índices de produtividade do Grupo podem ser explicados pela
disseminação dos círculos de controle de qualidade e aumento do esforço de
treinamento. Em 1994, o tempo médio de treinamento por funcionário foi de 73,5 horas
enquanto que em 1985 o tempo médio foi de 31,3 horas (PINHO, 1995a).
As Usinas de Barão de Cocais e Usiba tiveram as suas produtividades
elevadas de 159 para 370 toneladas/homem/ano e de 238 para 690
toneladas/homem/ano, respectivamente (RELATÓRIO ANUAL, 1993). De acordo com
114
Mesquita e Naidim (1992), duas usinas da Gerdau se posicionaram entre as quatro
mais produtivas do país (Guaíra e Usiba).
Os programas participativos foram expandidos com a criação dos Grupos de
Solução de Problemas – GSP e 5´s2. Os GSP´s foram criados para estimular a
melhoria contínua e disseminar uma metodologia de análise adequada. Os projetos
aprovados recebiam uma premiação, de acordo com os resultados obtidos. Isso foi
apontado por um dos entrevistados como algo muito importante para promover o
aprendizado. “Teve uma solução, tá recebendo por aquilo ali. Isso é motivacional
interno o tempo todo. (...) aprendizado em forma de gestão, de usar a metodologia de
solução de problemas”. Com isso, de acordo com Silva (1997), os conceitos de
qualidade se difundiram no chão de fábrica.
“O processo de planejamento é completamente transformado através do desdobramento de diretrizes, que partindo dos objetivos estratégicos negocia com cada nível os objetivos a serem alcançados no período. Assim, os objetivos antes desconhecidos passam a ser claros e datados. A negociação das metas e a discussão dos objetivos aumenta significativamente a participação de quase todos os níveis no processo de planejamento e a freqüência e o modo de controle dos resultados são conhecidos. (...) O valor chave passa a ser a participação e, consequentemente, o trabalho em equipe. A organização parece perder a formalidade que a caracterizava anteriormente, o tratamento formal é substituído pela utilização dos primeiros nomes, um informativo de circulação interna para divulgação de informações sobre a qualidade é criado e o layout é completamente modificado. As transformações do layout implicam todos os níveis da organização, do chão de fábrica até à direção corporativa, na matriz do Grupo. Todos os colaboradores trabalham em grandes salões, sem divisórias, compartilhando material de trabalho, equipamentos” (SILVA, 1997, p. 8 - 9).
Com o lançamento do Plano Real em 1994, a demanda interna por aço
cresceu, absorvendo grande parte dos produtos que eram destinados ao mercado
externo. As vendas internas de produtos laminados cresceram de 9,9 milhões de
toneladas, em 1993 para 11,5 milhões de toneladas, em 1994. A produção da Gerdau
cresceu mais de meio milhão de toneladas no período e mais de um milhão se
comparada com o ano de 1989 (Tabela 4.10).
2 Seiri (descarte), Seiton (arrumação), Seisso (limpeza), Seiketsu (saúde) e Shitsuke (disciplina).
115
Tabela 4.10 - Produção de Aço do Grupo Gerdau entre 1989 e 1994 (em mil
toneladas de aço)
Fonte: Relatórios Anuais da Empresa
As mudanças na legislação do setor de informática, na década de 90, fizeram a
Gerdau reavaliar a sua participação na GSI. Em 1992, a Gerdau já havia se desfeito
de parte de sua participação na empresa. Dois anos depois, a Gerdau vendeu o
restante das suas cotas (50%) para a própria IBM. A transação restaurou o foco
exclusivo do Grupo na indústria siderúrgica e atividades relacionadas. O negócio de
informática não obteve o retorno esperado pelo Grupo e com as mudanças na
legislação não havia mais razão para continuar com ele.
O Grupo Gerdau inovou no setor de siderurgia, buscando prestar serviços cada
vez melhores aos seus clientes. Novas unidades dos centros de serviço de corte e
dobra de aço da Armafer foram criadas e em 1994, foi criado o Banco Gerdau. Neste
ano, a Comercial Gerdau contava com 67 filiais espalhadas por todo o país. O objetivo
do banco era prestar serviços financeiros aos clientes e fornecedores do Grupo de
modo a ampliar o volume de negócios e elevar os níveis de satisfação. Em dez anos
de existência, o Banco Gerdau concedeu R$ 4 bilhões em empréstimos (RELATÓRIO
ANUAL, 2004).
Os investimentos realizados em 1994 foram de US$ 309 milhões, mais do que
o dobro do volume aplicado no ano anterior (Gráfico 4.3). O maior destaque foi a
aquisição da Siderúrgica Pains.
Ano Produção1989 2.355 1990 2.374 1991 2.090 1992 2.694 1993 2.878 1994 3.368
116
Gráfico 4.3 – Investimentos Realizados pela Gerdau entre 1984 e 1994
Fonte: Relatório Anual (1993) e Relatório Anual (1994)
Em 1994, uma nova oportunidade surgiu para a Gerdau. A empresa adquiriu,
por intermédio da Laisa, a empresa alemã Korf GmbH que detinha 64,7% do capital da
Siderúrgica Pains. A Siderúrgica Pains era uma usina integrada a carvão vegetal
localizada na cidade de Divinópolis – MG e que na época era responsável por 7% da
produção nacional no segmento. O negócio, de US$ 62 milhões, envolveu também a
compra dos demais ativos da Korf, entre eles, empresas de engenharia e centros de
desenvolvimento de tecnologia.
A Gerdau se desfez de todos os ativos no exterior, inclusive os centros de
pesquisa. O seu principal interesse era a Siderúrgica Pains, que detinha uma
capacidade de produção de 400 mil toneladas e estava em fase de ampliação de
capacidade para 600 mil toneladas anuais. No final do ano, a Gerdau ampliou a
participação na Pains para 99,1%. Em 1995, o Conselho Administrativo de Defesa
Econômica – CADE sinalizou que iria desaprovar o negócio alegando excesso de
concentração de poder (PAULA, 1997 e PINHO, 1995a). A decisão final do CADE,
dois anos depois, foi que a Gerdau deveria colocar à venda a laminadora que
pertencia a Pains localizada na cidade de Contagem. De acordo com um entrevistado,
“(...) ela (Gerdau) foi e bateu palma. (...) o que a Gerdau queria mesmo era por
tecnologia em Divinópolis”.
0
50
100
150
200
250
300
350
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
Ano
Inve
stim
ento
s (U
S$ m
ilhõe
s)
117
A Gerdau conseguiu concretizar a compra da Pains, porém, o envolvimento do
CADE no julgamento do processo transmitiu claramente a mensagem de que a
possibilidade de expansão por meio de novas aquisições no Brasil havia se esgotado.
A essa altura, a Gerdau detinha mais de 50% da capacidade de produção de aços
longos comuns no Brasil (PINHO, 1995a).
Com a aquisição da Siderúrgica Pains, fez-se necessário ampliar a área de
cultivo de Eucalipto para abastecimento próprio. O reflorestamento, que antes era
realizado pela Seiva S.A., passou a ser feito também por produtores associados. A
Gerdau desenvolveu o Programa Fazendeiro Florestal, que em 1994 já contava com
500 participantes, para dar suporte técnico aos produtores localizados próximos às
regiões de Divinópolis e Barão de Cocais.
4.2.5. Fase V - Expansão internacional 1995 - 2006
A demanda interna por aço no período pós Plano Real não foi aquecida. O
segmento de aços longos apresentou uma queda nas vendas de 18,1%, entre 1994 e
1995. Para piorar a situação, a valorização da moeda nacional tornou o produto
nacional menos competitivo no exterior. As exportações brasileiras, em 1995, foram
12,8% menores do que no ano de 1994. Diante deste contexto, a produção de aço da
Gerdau no país caiu de 3,0 milhões de toneladas para 2,75 milhões. A construção civil
adquiriu 60% do aço vendido, a indústria 30,8% e o restante ficou distribuído entre
agropecuária e consumidores de aços especiais.
Após a compra da Pains, a Gerdau se viu obrigada a direcionar sua estratégia
de crescimento para o exterior. Existiam duas opções possíveis: poderia expandir a
capacidade de produção das suas usinas no Brasil e utilizar essa capacidade
excedente para exportar o aço ou adquirir novas usinas no exterior.
Alguns fatores importantes favoreceram a escolha da segunda alternativa. O
primeiro é que a escala ótima de produção no segmento de aços longos não é tão
grande quando comparada com o segmento de aços planos. Outro fator importante
está associado ao custo do transporte. Como o valor agregado dos aços longos
comuns é relativamente baixo, o custo do transporte tem um peso relevante na
composição do preço do produto. Desta forma, os fatores escala e custo do transporte
favorecem a criação de usinas adaptadas a atender mercados regionais. Por fim,
118
crescia o protecionismo da indústria siderúrgica americana através de barreiras não-
tarifárias.
As barreiras comerciais, impostas pelos Estados Unidos, comprometiam as
exportações das siderúrgicas brasileiras para aquele país. A Gerdau vislumbrava
ampliar a sua atuação na América do Norte para se beneficiar do maior mercado
consumidor do mundo. Em 1995, a empresa adquiriu mais uma usina no Canadá por
US$ 92,5 milhões. A MRM – Manitoba Rolling Mills, empresa adquirida, apresentava
condições bem mais favoráveis do que a Courtice Steel. Sua operação era rentável e
a unidade fabril era moderna. Com os investimentos em ampliação da capacidade de
produção da usina, a Gerdau adicionou mais 300 mil toneladas de aço/ano à sua
capacidade instalada no exterior. A proporção de aço produzida no exterior saltou para
15% do volume produzido pelo Grupo.
A expansão da Gerdau, através da compra de diversas usinas, criou uma rede
de empresas coligadas com participação cruzada extremamente complexa (Tabela
4.11). A partir de 1995, iniciou-se um processo de reestruturação na estrutura
societária com a incorporação cadenciada das empresas menores pelas maiores. A
primeira incorporação ocorreu ainda em 1994, quando a Comesa foi absorvida pela
Usiba. O processo se encerrou em 1997, com a redução de cinco empresas de capital
aberto para duas, a Gerdau S.A. e a Metalúrgica Gerdau S.A. (JGA, 2004). A
simplificação da estrutura do Grupo tinha como objetivos: tornar as operações mais
transparentes, melhorar a aceitação dos papéis da empresa no mercado de capitais
do Brasil e preparar a empresa para o lançamento de ações no exterior.
119
Tabela 4.11 – Participação Acionária de algumas empresas do Grupo Gerdau
Fonte: Pinho (1995a, p.6) 3
As aquisições promovidas pela Gerdau contribuíram para aumentar a
concentração do setor. A Companhia Siderúrgica Belgo Mineira adotou a mesma
estratégia no início da década de 90 e com o arrendamento das operações da
Siderúrgica Mendes Jr. em 1995, passou a deter 36% de participação de mercado,
formando um verdadeiro duopólio com a Gerdau (PINHO, 1995a). De acordo com
Pinho (1997), o número de participantes foi reduzido de mais de vinte para somente
quatro do início da década de 80 para o ano de 1995.
A preocupação com o desempenho acompanhou a trajetória da Gerdau nas
últimas décadas. A empresa investiu, em 1995, US$ 3,4 milhões em treinamentos. Um
novo programa foi criado para reforçar ainda mais a cooperação entre funcionários e a
empresa. Através do Programa Metas, os funcionários das diversas empresas
3 Retirou de: Grupo Gerdau, Edital de Oferta Pública de Permuta de Ações (Gazeta Mercantil: 07/02/1995).
Empresa Acionistas Participação nas Ordinárias (%)
Participação nas Preferenciais (%)
Participação no Capital Total (%)
Riograndense 3,25% 19,83% 14,31%Açonorte 40,47% 3,60% 15,90%ESS 17,79% 13,29% 14,79%Metalúrgica Gerdau 20,18% 2,62% 8,47%Rio dos Sinos 11,52% 7,68%CGP Participações 1,70% 1,27% 1,41%Outros do Grupo 3,75% 8,44% 6,87%Subtotal Gerdau 87,14% 60,57% 69,43%Outros 12,86% 39,43% 30,57%Riograndense 24,97% 13,29% 17,39%Guaíra 20,90% 30,22% 26,96%Rio dos Sinos 15,20% 10,01% 11,83%Santa Felicidade 12,29% 21,74% 18,42%Metalúrgica Gerdau 5,68% 2,90% 3,87%CGP Participações 3,42% 4,98% 4,43%Outros do Grupo 2,39% 0,72% 1,31%Subtotal Gerdau 84,85% 83,86% 84,21%FINOR 11,65% 4,08%Outros 3,50% 16,14% 11,71%Metalúrgica Gerdau 63,65% 9,28% 27,40%Riograndense 20,59% 39,89% 33,46%Rio dos Sinos 12,89% 7,95% 9,60%Outros 1,83% 2,51% 2,28%Subtotal Gerdau 98,96% 59,63% 72,74%Outros 1,04% 40,37% 27,26%
Guaíra
Açonorte
Cosigua
120
passaram a estabelecer metas a serem alcançadas em comum acordo com as suas
lideranças. Essas metas se tornaram a base do sistema de remuneração variável da
empresa.
A demanda interna por aços longos voltou a crescer no ano de 1996, em
decorrência do aquecimento da indústria da construção civil. O volume de aço
produzido no ano foi de 3,51 milhões de toneladas. As usinas instaladas no Uruguai,
Chile e Canadá produziram 18% da produção total, enquanto as usinas instaladas no
Brasil produziram 82%.
A modernização da Aços Finos Piratini consumiu US$ 50 milhões em
investimentos. A empresa ficou habilitada a produzir uma nova linha de aços
inoxidáveis, denominada Corte Fácil, com maior qualidade, usando tecnologia de
ponta. No mesmo ano, as usinas de Barão de Cocais e Cosigua se prepararam para
produzir os perfis tipo “U” e “I” leves. Também foi criada uma estrutura espacial
denominada Multiviga. Em 1998, a Gerdau lançou a tecnologia Estrada de Aço e
Concreto como método alternativo à forma tradicional de pavimentação de estradas.
O processo de simplificação da estrutura societária e organizacional da
empresa continuou por todo o ano de 1996. A preocupação com a transparência e
imagem da empresa fez com que as Partes Beneficiárias fossem extintas. As Partes
Beneficiárias eram “títulos esses que conferiram ao conjunto de seus titulares uma
participação global correspondente a 10% do lucro líquido anual, antes do pagamento
de dividendos” (GAZETA MERCANTIL, 1998, p. 67).
A reestruturação também aconteceu no nível interno da empresa. O número de
funcionários foi reduzido de 13.402 para 11.826. Para ampliar a gestão participativa
dos funcionários foram criadas as células de negócio. Esta nova estrutura permitiu a
redução dos níveis hierárquicos da companhia ao mesmo tempo que proporcionou
maior flexibilidade e autonomia para os funcionários.
O relatório anual de 1996 confere destaque aos investimentos feitos para
elevar a produtividade. Os custos de produção caíram 6% em relação ao ano anterior,
devido à redução de perdas de matéria-prima e otimização do consumo de energia
elétrica. Neste ano, a Cosigua e a Siderúrgica Riograndense se juntaram a Aços Finos
Piratini ao receberem o selo ISO 9002.
121
A Metalúrgica Gerdau promoveu uma nova emissão de Eurobônus no mercado
internacional, no valor de US$ 130 milhões, para alongar o perfil da sua dívida. A
dívida líquida da empresa foi reduzida em R$ 124 milhões, passando a representar
25,6% sobre o capital total. Os capitais sociais da Metalúrgica Gerdau, Siderúrgica
Riograndense e Gerdau S.A. foram ampliados no montante de R$ 160 milhões
subscritos pelos próprios acionistas.
A Comercial Gerdau , que já contava com 60 filiais distribuídas em 21 estados
brasileiros, assumiu a liderança na distribuição de aços planos no país. O total das
suas vendas foi de 575 mil toneladas de aço, o que correspondeu a 16,4% do volume
produzido pelo Grupo.
A crise que vivia a Açominas abriu a oportunidade para a Gerdau ingressar no
segmento de aços semi-acabados. Uma possível aquisição da Açominas não traria
nenhum problema para o Grupo, já que os níveis de concentração no segmento de
aços semi-acabados não seriam alterados.
Em 1997, o Grupo Gerdau se associou à Natsteel de Cingapura para adquirir
uma participação minoritária na Açominas, que havia sido privatizada em 1994. Esta
foi a primeira aquisição de participação minoritária na história do Grupo. A aquisição
foi importante porque a Açominas pode, eventualmente, se tornar uma fornecedora de
barras e tarugos para as usinas do Grupo laminarem e, em momentos de crise na
economia nacional, pode ser usada para exportar produtos semi-acabados. A
participação acionária na empresa foi ampliada para 15,7%, em 1998.
A aquisição da Açominas justificava a compra de empresas de laminação. Com
operação de usinas no Chile e no Uruguai, o próximo passo para a Gerdau foi a
aquisição de empresas na Argentina. Em 1997, foi adquirida a Sipsa – Sociedad
Industrial Puntana S. A., uma pequena laminadora com capacidade de 75 mil
toneladas de aço. No ano seguinte, a Gerdau passou a deter uma participação de 33%
na Sipar Laminación de Aceros, após a fusão das operações da Sipsa com a Sipar. A
capacidade de produção das duas usinas era de cerca de 250 mil toneladas e a
participação no mercado argentino de 20% (PAULA, 1999a).
De acordo com Brasil Mineral (1997), a Gerdau anunciou que estava
interessada em ingressar no mercado de aços planos. O Grupo planejou a construção
de uma usina de laminação a frio e uma linha de galvanização com capacidade para
122
produzir 350 milhões de toneladas/ano no Rio Grande do Sul. O Grupo buscou
parcerias com a CSN e CST para construir a usina, mas as negociações não
avançaram (PAULA, 1999a). A queda na demanda da indústria automobilística e linha
branca parecem ter influenciado na desistência do projeto (BALANÇO ANUAL, 1999).
Em 1997, a Gerdau conclui o seu processo de reestruturação, consolidando a
as operações em única empresa, a Gerdau S.A. e reduziu de quatro para duas o
número de empresas de capital aberto. A Gerdau também recebeu autorização da
Securities and Exchange Commission – SEC para emitir American Depositary
Receipts.
A Gerdau iniciou a construção de uma nova usina no Chile com capacidade de
produção de 360 mil toneladas anuais. As usinas do Canadá receberam investimentos
da ordem de US$ 28 milhões para modernizar seus equipamentos, incluindo a
instalação de um novo lingotamento contínuo para a Gerdau MRM. A MRM também se
associou à Standard Steel Specialty - SSS para criar uma empresa especializada na
produção de guias de elevadores, com capacidade de 25 mil toneladas por ano. No
Brasil, iniciaram os programas de duplicação da capacidade de produção da Aços
Finos Piratini e da Siderúrgica Riograndense. Projetou-se um aumento da capacidade
conjunta de produção das usinas de Divinópolis e Barão de Cocais para 880 mil
toneladas de aço.
O número de projetos criados pelos programas participativos cresceu de 503,
em 1996 para 814, em 1997. Foram criados 528 grupos com a presença de 2.100
participantes. O Programa Metas distribuiu no ano US$ 8,7 milhões como participação
nos Lucros e Resultados.
A Crise da Ásia, no final do ano, afetou a confiança internacional nos países
em desenvolvimento. As vendas da Gerdau para a região foram afetadas e o valor das
suas ações caíram com a crise de confiança. Diante disto, a Gerdau adquiriu, até
dezembro de 1997, 52,7 milhões de ações preferenciais da Met. Gerdau e 175,2
milhões de ações preferenciais da Gerdau S.A. (RELATÓRIO ANUAL, 1997).
O nível de produção de aço do Grupo se manteve estabilizado nos anos de
1997 e 1998, atingindo cerca de 3,6 milhões de toneladas. A sua participação de
mercado em 1998 era de aproximadamente 49,5% nos aços longos comuns e 27,7%
no segmento de longos especiais (ANDRADE et al, 1999b). A Gerdau investiu na
123
ampliação da capacidade produtiva das unidades da Armafer. Foram inauguradas
novas unidades em Minas Gerais e Rio Grande do Sul. Também foram lançados os
serviços de corte e dobra de aço Prontofer, destinado a atender obras de pequeno e
médio portes. No início de 1999, a capacidade produtiva da Armafer São Paulo foi
triplicada. A capacidade de atendimento das cinco unidades era de 1.200 obras
simultâneas (BALANÇO ANUAL, 1999).
Novas oportunidades de aquisições eram buscadas, principalmente nos
Estados Unidos. Em 1999, a nova usina chilena da Gerdau foi inaugurada. A antiga
usina da Aza estava sediada em Santiago, por isso apresentava sérias restrições à
possibilidade de ampliação. A nova usina foi construída com capacidade de 360 mil
toneladas/ano, consolidando o Grupo como um grande produtor de aço no país.
O ingresso no mercado americano não se deu por aquisição de nenhuma
empresa e sim pelo lançamento de ADR´s na Bolsa de Nova Iorque, em março de
1999. A Gerdau passou a fazer parte de um pequeno grupo de empresas brasileiras
que tinham seus papéis negociados na bolsa americana. A autorização de emissão
das ADR´s havia sido concedida pela SEC dois anos antes.
O grande salto no processo de internacionalização do grupo ocorreu em agosto
de 1999, com a compra de 75% da Ameristeel Corporation, empresa especializada na
produção de vergalhões (aços longos) voltados para a construção civil, com
capacidade de produção de 1,8 milhão de toneladas de aço/ano. Com esta aquisição,
a Gerdau assumiu a condição de segundo maior fabricante de vergalhões dos Estados
Unidos, com quatro usinas instaladas. O negócio envolveu a cifra de US$ 262 milhões
e foi financiado por bancos canadenses e americanos. Esta aquisição também
representou um marco na intensificação do crescimento da Gerdau, já que foi a
primeira aquisição de grande porte no exterior.
Com a aquisição da Ameristeel, a Gerdau passou a produzir 60% do seu aço
em território brasileiro e 40% no exterior. Os investimentos no exterior na década de
80 e 90 foram, respectivamente, US$ 817 milhões e US$ 2.328 milhões. O volume de
aço produzido no ano de 1999 superou a barreira dos 5 milhões de toneladas e a
capacidade de produção foi elevada em 35%. As vendas de aço no Brasil foram de 3,9
milhões de toneladas, enquanto 1,2 milhão de toneladas foram vendidas no exterior. O
total das vendas no exterior foi superior a R$ 1 bilhão.
124
Com isso, a Gerdau despontou como um dos maiores produtores de aço do
mundo (GERDAU, 2001, p.207). Em 2000, o Grupo apareceu na 25° posição no
ranking das maiores empresas de siderurgia do mundo, atuando na Argentina, Chile,
Uruguai, Canadá e Estados Unidos. Com exceção da participação minoritária na Sipar
da Argentina, todas as demais empresas do Grupo no exterior tiveram seu controle
acionário adquiridos pela Gerdau.
As aquisições da Gerdau estão inseridas em um contexto de reestruturação da
siderurgia mundial. Esse processo ganhou força ao longo da última década e tornou-
se ainda mais evidente no início do século. As empresas buscaram se fortalecer e
minimizar os problemas gerados pelo excesso de capacidade ociosa. De acordo com
Paula (1999a), a estratégia de expansão internacional da Gerdau, via aquisições, se
justifica porque não amplia a capacidade instalada. O setor siderúrgico se caracterizou
pelo excesso de oferta em todo o mundo. Além disto, elimina os riscos associados ao
início de novos empreendimentos.
O bom desempenho da Gerdau no ano de 1999 foi reflexo do aumento de
capacidade, melhora na taxa de câmbio devido à desvalorização do Real e melhora do
mix de produtos. O faturamento da Gerdau no ano superou o patamar de R$ 4 bilhões
e o lucro foi de R$ 359 mil. O projeto de ingressar no segmento de aços planos, no
Brasil, através da construção de uma usina no estado do Rio Grande do Sul, foi adiado
devido à queda de demanda da indústria automobilística e da linha branca.
O mix de produtos da Gerdau foi ampliado ao longo do ano com o
desenvolvimento do Gerdau - COR, um aço resistente à corrosão, do sistema
construtivo Jointless, e do Arame Polido Gerdau com acabamento super brilhante. A
Gerdau, que já contava com uma fábrica de Telas Soldadas Nervuradas em São
Paulo, inaugurou a sua segunda unidade na cidade do Recife. Em 2001, a empresa
lançou a Casa Fácil Gerdau, projeto com perfis de aço laminado para a população de
baixa renda.
A Gerdau reforçou o compromisso com desenvolvimento técnico e gerencial
dos seus funcionários com a criação do Programa Gestão com Foco no Operador
(GFO). Esse programa, associado aos demais programas participativos, garantiram a
melhoria contínua da eficiência nos processos industriais. A economia gerada com os
projetos implantados pelos programas participativos foi de R$ 68 milhões. A
premiação, a título de remuneração por resultados, foi de R$ 30 milhões, o que
125
representou um crescimento de 76% em relação ao ano de 1998. O montante
investido em treinamento no ano de 1999 foi de R$ 13 milhões, totalizando 500 mil
horas.
A preocupação com a qualidade se tornou mais evidente no Grupo após as
visitas técnicas feitas às usinas da Nippon Steel do Japão, em 1980. Durante as
décadas de 80 e 90, a Gerdau ampliou os programas de CCQ´s e GQT. Em 1999, foi
criado o Prêmio Gerdau de Qualidade, seguindo os mesmos critérios de avaliação do
Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ. As usinas eram avaliadas internamente de
acordo com esses critérios e eram premiadas de acordo com a pontuação obtida. Os
resultados foram bastante positivos, já que a Aços Finos Piratini sagrou-se vencedora
do PNQ no ano de 2002.
A Comercial Gerdau atingiu, em 2000, a marca de um milhão de toneladas de
aço vendidas nas suas 64 filiais. A distribuidora tornou-se cada vez mais importante na
consolidação da empresa na liderança do segmento de aços longos. Também em
2000, a Gerdau iniciou a venda de aço pela Internet através do sistema de business-
to-business. Os centros de serviço de corte e dobra de aço da Armafer foram
ampliados para nove estados brasileiros.
Em Outubro de 2000, a Gerdau ampliou a sua participação na Ameristeel para
85% do capital da empresa (PAULA, 2005). O crescente investimento em ativos no
exterior não prejudicou os investimentos realizados em ampliação de capacidade de
produção no Brasil. De acordo com Paula (2002, p. 132), o Grupo, “(...) inaugurou, em
março de 2000, uma nova laminação de perfis na usina Cosigua. Com uma
capacidade de 450 mil toneladas, o projeto demandou investimentos de US$ 70
milhões”. A capacidade de produção de laminados da Aços Finos Piratini também foi
ampliada para 240 mil toneladas anuais. Foram inauguradas novas fábricas de treliças
nos estados do Rio de Janeiro e Bahia, porém, o principal investimento anunciado no
ano pela Gerdau foi a construção de uma usina em São Paulo, com capacidade de
produção de 1,1 milhão de toneladas de aço anuais. A construção desta usina foi
adiada durante vários anos devido à crise do “apagão” e à incerteza gerada em torno
da eleição para a presidência do país em 2002.
A produção total de aço no ano chegou a 7 milhões de toneladas,
correspondendo a uma receita de mais de R$ 7 bilhões. As vendas realizadas pelas
empresas do exterior foram de 2,6 milhões de toneladas ou 36% do total das vendas
126
do Grupo. Os Estados Unidos e Canadá responderam por 2,3 milhões de toneladas
enquanto os demais países da América do Sul responderam pelo restante. A
capacidade de produção dos países onde a Gerdau possuía usinas estava distribuída
da seguinte forma: Uruguai: 60 mil, Argentina: 195 mil, Chile: 360 mil, Canadá: 600 mil,
Estados Unidos: 2 milhões.
No ano de 2001, a Gerdau completou cem anos de existência. Dois anos
antes, foi lançado o projeto de criação do Centro de Memórias Gerdau com o objetivo
de preservar a sua história. A empresa lançou um livro comemorativo chamado de
“Chama Empreendedora” que relata a trajetória do Grupo desde a chegada de João
Gerdau ao Brasil até o centenário da companhia. Ainda como parte das atividades
comemorativas foi inaugurado na Cosigua o bosque Curt Johannpeter, com árvores de
espécies nativas da Mata Atlântica. A empresa também distribuiu R$ 4,1 milhões em
ações aos profissionais admitidos até o ano de 2000.
A Gerdau estabeleceu uma parceria com a Monteferro, empresa italiana líder
mundial na produção de trilhos para elevadores. A associação consistiu na instalação
de uma fábrica em São Paulo, com capacidade para produzir 15 mil toneladas anuais
e o desenvolvimento de uma estratégia comercial em âmbito mundial. A unidade
passou a ser abastecida com os perfis produzidos na Cosigua para fabricar os trilhos
(GAZETA MERCANTIL, 2001).
Ainda em 2001, a Gerdau adquiriu do Banco Econômico 17,7% das ações da
Açominas, tornando-se acionista majoritário com uma participação de 54% da
empresa. A aquisição do controle da Açominas fortaleceu a posição da Gerdau como
maior grupo siderúrgico do Brasil, ampliando sua capacidade produtiva no Brasil em
35%. De acordo com o Relatório Anual de 2001, a Açominas possuía um dos custos
industriais mais competitivos do mundo. A capacidade de produção da usina foi
ampliada de 2,5 milhões de toneladas anuais para 3 milhões de toneladas anuais.
A Tabela 4.12 mostra a lista das usinas implantas e adquiridas no Brasil pelo
Grupo Gerdau desde a sua entrada no setor siderúrgico em 1948. Fica bem claro na
tabela uma redução no ritmo das aquisições a partir de 1994. Dois fatores explicam
isso: existiam poucas oportunidades de aquisição no país e principalmente a
intervenção do CADE após a aquisição da Pains.
127
Tabela 4.12 – Usinas da Gerdau no Brasil
Empresa/Usina Origem Ano
Riograndense (RS) Aquisição 1948 Riograndense Usina II (RS) Instalação 1957 Arames São Judas Tadeu (SP) Aquisição 1967 Açonorte (PE) Aquisição 1969 Cosigua (RJ) Aquisição/Instalação 1971 Guaíra (PR) Aquisição 1972 Comesa (Al) Aquisição 1974 Cearense (CE) Instalação 1981 Siderúrgica Hime (RJ) Aquisição 1985 Usipa (Mg) Aquisição 1986 Cimetal (Barão de Cocais – MG) Privatização 1988 Usiba (BA) Privatização 1989 Cosinor (PE) Privatização 1991 Piratini (RS) Privatização 1992 Siderúrgica Pains (MG) Aquisição 1994 Açominas minoritária (MG) Aquisição 1997 Açominas controle (MG) Aquisição 2001 Araçariguama (SP) Instalação 2006
Fonte: Elaboração própria
A aquisição da Açominas foi importantíssima para a Gerdau na medida em que
restringiu as oportunidades de crescimento da Belgo Mineira, sua principal
concorrente, e garantiu a opção de exportar o aço semi-acabado produzido na
Açominas ou laminá-lo nas demais usinas da Gerdau. Esta opção seria determinada
pela demanda interna de aço. Vale lembrar que, historicamente, as barreiras
internacionais para exportação de aço semi-acabado são menores do que as barreiras
para os laminados. O controle sobre a Açominas assegurou o abastecimento das suas
usinas independentemente das condições de oferta e preço da sucata.
O setor comercial da Açominas foi estruturado para atender os mercados
interno e externo. No país, o setor comercial estava dividido em indústria, relaminação,
forjarias e planos. As oportunidades no mercado externo eram identificadas através de
executivos especializados nos mercados do Sudeste Asiático, Extremo Oriente,
Américas do Sul e Central, América do Norte, Europa e África.
Em 2001, A Ameristeel adquiriu a Birmingham Southeast por US$ 49 milhões,
empresa que possuía uma capacidade de produção de 800.000 toneladas de aço
bruto e apresentava uma capacidade ociosa de 50% (PAULA, 2005). A Birmingham
Southeast também era baseada no modelo de minimill. A estratégia de expansão nos
Estados Unidos tem sido ancorado nas usinas semi-integradas. “Nesse contexto, é
128
importante distinguir que as empresas que estão sendo afetadas pela crise no setor
são essencialmente unidades integradas, produtoras de aços planos, que possuem
custos operacionais menos competitivos e passivos legais históricos” (RELATÓRIO
ANUAL, 2001).
Os investimentos realizados pela Gerdau foram da ordem de US$ 360,5
milhões, 54% deste montante se destinou à compra de novas empresas e aumento de
participação acionário. O restante do investimento foi empregado na atualização
tecnológica das suas plantas e em preservação do meio ambiente.
O ano de 2001 foi um ano conturbado no contexto internacional. De acordo
com o Relatório anual de 2001, o Grupo precisou ajustar-se a diversos fatores
externos para obter resultados positivos:
“Os impactos dos atos terroristas de 11 de setembro, da crise energética brasileira e da situação econômica da Argentina exigiram a rápida adaptação das operações do Grupo às novas realidades dos mercados. Merece registro, no Brasil, o esforço para vencer as dificuldades geradas pelo racionamento de energia elétrica, mobilizando as empresas, o governo e toda a sociedade” (RELATÓRIO ANUAL, 2001, p.20).
De acordo com um ex-fucionário da empresa, a crise energética, assim como
outras crises enfrentadas pela Gerdau, foi uma importante fonte de aprendizado. A
Gerdau aprendeu a utilizar melhor o potencial de cada equipamento, obtendo ganhos
de produtividade. “Isso aconteceu em toda a crise. Não teve uma crise em que a crise
não auxiliou a empresa a dar um salto gigantesco”.
“Apesar da crise energética, os efeitos do racionamento de energia foram minimizados com investimentos em programas para otimização do uso desse insumo e na aquisição de geradores, instalados em pontos estratégicos nas áreas de transformação das usinas Gerdau e na Açominas. Remanejou a produção de aço e de laminados para as unidades do Sul do País, onde não houve racionamento, e para as usinas integradas de Minas Gerais, que utilizam menos energia elétrica, otimizando o uso de sua capacidade instalada. Em todas as unidades industriais e administrativas, implantou um programa de racionalização do consumo desse insumo, alcançando novos níveis de eficiência operacional. Adicionalmente, foram adquiridos geradores para suprir a necessidade de complementação de energia elétrica sobretudo nas áreas de transformação” (RELATÓRIO ANUAL, 2001).
Entre as iniciativas do grupo para garantir o abastecimento de energia destaca-
se a participação minoritária no capital social da hidrelétrica Dona Francisca com
129
capacidade instalada de 125 megawatts. Em 2002, a participação da Gerdau foi
ampliada para 51,8%.
Ao final do ao de 2001, a capacidade instalada do Grupo era de 11 milhões de
toneladas de aço e o faturamento foi de cerca de R$ 7 bilhões, sendo 64% obtido nas
unidades do Brasil e 36% nas unidades do exterior. O lucro no ano foi de mais de R$
500 mil. O Relatório anual de 2001 chama atenção para a importância de equilibrar o
ritmo de crescimento com a rentabilidade. Fica evidente a preocupação em encontrar
uma velocidade de crescimento que não comprometesse os resultados da Gerdau. O
grupo, ao longo da sua história, não apresentou prejuízo contábil em nenhum ano.
“Nesses 100 anos de atividades, o Grupo cresceu com a convicção de que é necessário estar capacitado para buscar resultados em todas as situações econômicas, visando sempre aumentar os índices de produtividade e eficiência - fatores fundamentais para a continuidade da trajetória empresarial. Dentro dessa filosofia, é importante destacar a mobilização dos profissionais na evolução do uso das tecnologias de Qualidade Total e no desenvolvimento do Seis Sigma, peças-chave para um melhor desempenho operacional” (RELATÓRIO ANUAL, 2001, p.21).
No ano de 2002, a Gerdau anunciou a fusão das operações da Ameristeel com
a empresa canadense Co-Steel, criando a Gerdau Ameristeel Corporation. A
participação da Gerdau na nova empresa era de 67,5%. A Co-Steel tinha uma
capacidade de produção de 3,1 milhões de toneladas de aço distribuídas entre três
usinas tipo minimill (PAULA, 2005). Com esta aquisição, a Gerdau passou a controlar
a 3ª maior siderúrgica americana, que possuía 11 usinas espalhadas nos Estados
Unidos e Canadá e capacidade total de 6,6 milhões de toneladas por ano
(RELATÓRIO ANUAL, 2002). Dois anos depois, a Gerdau Ameristeel ingressou na
Bolsa de Valores de Nova York.
A fusão também marcou a entrada da Gerdau no segmento de aços planos. A
Co-Steel havia firmado uma parceria com a Canadense Dofasco para a criação da
Gallatin Steel que utiliza a tecnologia de thin-slab-casting na produção de aços planos.
Esta tecnologia, relativamente nova, permite a produção de aços planos utilizando-se
do modelo de minimills. Isso significa que as minimills estão aos poucos avançando
sobre os mercados historicamente mais favoráveis às usinas do tipo integrada. Esta
parceria se sustenta até os dias de hoje, demonstrando que a Gerdau pode estar
usando esta experiência como um aprendizado para a sua entrada no segmento de
aços planos, caso julgue conveniente.
130
“Esta parceria combina duas competências diferentes: Co-Steel possui larga experiência em operar usinas mini-mills baseada em forno elétrico e a Dofasco possui largo conhecimento e presença no mercado de aços planos. Essa joint-venture pode ser considerada ideal, porque a tecnologia de thin-slab-casting produz laminados planos usando forno elétrico ao invés de forno básico a oxigênio” (PAULA, 1999b, p. 934-935).
Os investimentos nos Estados Unidos neste ano não se restringiram a usinas
siderúrgicas. Foi adquirida também a trefilaria da Republic Technologies International
LLC com capacidade de 60 mil toneladas anuais. Esta aquisição reflete a estratégia do
Grupo em ampliar a oferta de produtos especialmente na linha de produtos de maior
valor agregado.
A Açominas voltou a receber investimentos da Gerdau em 2002. Neste ano, a
participação acionária do Grupo na Açominas foi ampliada para 79% após adquirir a
cota da Natsteel (JGA, 2004). Com a fusão com a Co-steel e as aquisições realizadas
no ano o Grupo Gerdau saltou para a 15° posição no ranking mundial dos maiores
produtores de aço e se consolidou como o 3° maior produtor na região dos Estados
Unidos e Canadá (ANDRADE et al, 2002).
O ano de 2002 foi um ano relativamente conturbado devido à desconfiança em
torno da eleição do presidente Lula. A taxa de juros e o risco país atingiram níveis
altíssimos e a taxa de câmbio quase superou a barreira dos 4 reais/dólar. As
empresas brasileira que possuíam dívidas atreladas ao dólar foram prejudicadas com
o aumento dos encargos em moeda nacional. A Gerdau teve esse efeito amortecido
pelas suas operações no exterior.
“A desvalorização do real frente à moeda norte-americana teve impacto sobre as dívidas em dólares contratadas no País não cobertas por hedge resultou em despesas adicionais de R$ 607,1 milhões. Por outro lado, essa mesma variação cambial, somada à fusão das operações na América do Norte, geraram um ganho de R$ 447,5 milhões sobre os investimentos fora do Brasil. Em termos consolidados, o efeito cambial sobre ativos e passivos trouxe perdas de R$ 159,6 milhões” (RELATÓRIO ANUAL, 2002, p. 18).
“Ao final do exercício, a dívida bruta consolidada era de R$ 7,1 bilhões. Em relação ao ano anterior, houve um aumento de 71,3%, decorrente principalmente da consolidação dos passivos da siderúrgica Co-Steel, do pagamento do aumento de participação societária na Açominas e da desvalorização do real frente ao dólar norte-americano. Em contrapartida, os ativos totais cresceram 48,9%, chegando a R$ 14,6 bilhões” (RELATÓRIO ANUAL, 2002, p. 18).
131
O volume das exportações também cresceu no ano em função da
desvalorização do Real frente ao dólar e a necessidade de escoar a produção
excedente. De acordo com o Relatório anual de 2002, o crescimento nas exportações
foi da ordem de 77% em relação ao ano anterior.
A preocupação do Grupo em criar alternativas de captação de recursos nos
mercado de capitais tornou-se muito clara a partir da década de 70. O lançamento das
ADR´s na NYSE no final da década de 90 abriu espaço para a empresa tonar-se mais
conhecida internacionalmente com a captação de recursos de investidores
internacionais. No ano de 2002, a Gerdau passou a negociar suas ações também na
bolsa de valores da Espanha, aumentando assim a sua visibilidade no mercado de
capitais europeu. No Brasil, duas iniciativas foram importantes para garantir maior
segurança para os acionistas da empresa: Primeiro, em 2001, a Gerdau ingressou no
Nível 1 de governança corporativa da Bolsa de valores de São Paulo e, em 2002,
estendeu o tag along4 para acionistas minoritários de ações ordinárias e preferenciais.
A Tabela 4.13 mostra a distribuição dos acionistas do Grupo no ano de 2004.
Tabela 4.13 – Distribuição dos Acionistas do Grupo Gerdau em 2004
Região Metalúrgica
Gerdau S.A. Gerdau
S.A. Gerdau Ameristeel
Corp. Brasil 89,20% 77,20% 66,50% América do Norte 8,70% 18,50% 33,50% Europa 1,30% 3,40% 0% Outros 0,80% 0,90% 0% Total: 100% 100% 100%
Fonte: Relatório Anual (2004)
As operações da Gerdau na Argentina foram reestruturadas com a
transformação da Sipsa em uma subsidiária da Sipar. A incorporação teve como
propósito ampliar os ganhos de sinergia entre as duas empresas.
Desde a aquisição da Ameristeel, em 1999, a Gerdau acelerou a sua expansão
na América do Norte. O relatório anual de 2003 atesta que o Grupo tem despendido
um grande esforço para integrar as novas unidades dentro da filosofia e nível de
eficiência empregada pela Gerdau.
4 O tag along assegura aos acionistas minoritários o direito de receber o preço mínimo de 80% do valor pago pelas ações integrantes do bloco de controle.
132
“O primeiro ano da fusão das operações na América do Norte, que resultou na criação da Gerdau Ameristeel, foi marcado pelo grande esforço de integração das novas unidades. Essa tarefa tem sido extremamente árdua, pois está unindo culturas empresariais diferentes, características das companhias que o Grupo passou a controlar em um processo de investimentos iniciado na América do Norte por meio das empresas canadenses Courtice Steel e MRM Steel. O crescimento na região ganhou dimensões ainda maiores quando ocorreu a incorporação da siderúrgica norte-americana Ameristeel, em 1999, e a fusão com a Co-Steel em 2002. Acreditamos que a eficiência máxima em todos os processos ainda levará de dois a três anos, especialmente pelo trabalho de gestão e de integração cultural (RELATÒRIO ANUAL, 2003, p.6).
A estratégia de expansão promovida pelo Grupo no exterior tem se baseado na
busca de aumento da eficiência e produtividade das usinas adquiridas.
“A fusão com a Co-Steel segue a estratégia de crescimento desenvolvida pelo Grupo Gerdau ao longo de sua história: conquistar market-share em mercados importantes a partir da aquisição de empresas com problemas operacionais, a custos economicamente vantajosos, e convertê-las em unidades eficientes e rentáveis, adicionando valor aos acionistas (RELATÒRIO ANUAL, 2003, p.6).
Em 2003, ocorreu a integração das usinas Gerdau e Açominas criando a
Gerdau Açominas que continuou a ser controlada pela Gerdau S.A. O grupo era
formado por 10 usinas instaladas no Brasil e 12 instaladas no exterior. Além da
siderurgia, a Gerdau possuía empresas de reflorestamento e de processamento de
produtos siderúrgicos.
A Gerdau voltou a promover integração vertical para trás em 2003. A
capacidade de produção de ferro-gusa foi ampliada em 200 mil toneladas após a
aquisição da Margusa sediada no estado do Maranhão. De acordo com o Relatório
Anual de 2003, p.2, “a nova unidade permite maior eficiência de custos, principalmente
pela sua localização estratégica ao facilitar o atendimento às usinas no Nordeste e na
América do Norte”.
O Grupo adquiriu três reservas de minério de ferro da Companhia Paraibuna de
Metais localizadas em Minas Gerais, com o intuito de reduzir a dependência das
grandes mineradoras do mundo no abastecimento de minério (INTEGRAÇÃO
ECONÔMICA, 2005). Foram feitos também alguns investimentos para ampliação de
participação acionária em empresas de geração de energia elétrica.
O ano de 2003 foi bastante favorável para o setor siderúrgico. A crescente
demanda de aço no mercado internacional impulsionada principalmente pelo
133
crescimento da economia chinesa elevou o preço do produto. A cotação do dólar no
Brasil também favoreceu a competitividade do aço brasileiro no mercado internacional.
Neste ano, 70,1% do aço produzido na usina da Açominas foi exportado (BRASIL
MINERAL, 2004).
O Gráfico 4.4 mostra a evolução do volume de aço exportado no período de
1999 a 2003. A Açominas conseguiu gerar oportunidades no mercado externo,
principalmente pelas características do seu produto. Como já foi falado, muitos países
desenvolvidos optaram por eliminar a etapa de redução no processo de produção do
aço. Desta forma, criou-se um mercado de exportação de produtos semi-acabados.
Gráfico 4.4 – Evolução das exportações da Gerdau a partir do Brasil entre 1999
e 2003 (em mil toneladas)
Fonte: Relatório Anual (2003)
O nível de importações do mercado americano também caiu em função do
direcionamento de grande parte das exportações mundiais para o mercado asiático.
Isso certamente favoreceu o Grupo Gerdau, já que o mercado local foi atendido por
produtores do próprio país.
Os fatores ambientais beneficiaram a Gerdau, em 2003, criando condições
para que a rentabilidade das suas operações desse um grande salto. O faturamento
do Grupo cresceu mais de 41% em relação ao período anterior, totalizando R$ 15,78
bilhões. O lucro do grupo cresceu mais de 53% em relação ao período anterior,
134
totalizando R$ 1,2 bilhões. A produção de aço foi de 12,3 milhões de toneladas,
correspondendo a uma expansão de 30,7%. O maior crescimento dos lucros, em
comparação ao faturamento e volume de produção, pode ser explicado pela melhora
nos preços internacionais. O desenvolvimento de produtos com maior valor agregado
também contribuiu para o aumento da rentabilidade. Os produtos desenvolvidos nos
últimos 3 anos foram responsáveis por 14% das vendas do ano.
Novos investimentos foram anunciados para a ampliação da capacidade da
usina da Açominas para 7 milhões de toneladas anuais de aço a partir de 2008 e
implantação de uma nova usina no estado de São Paulo, com capacidade de
produção de 800 mil toneladas de aço bruto e 500 mil toneladas de laminados
(RELATÓRIO ANUAL, 2003).
O nome da Gerdau esteve associado durante o ano com importantes obras de
preservação da cultura e patrimônio nacional. A Gerdau Açominas, o Banco Real,
Ministério de Cultura e a Prefeitura de Congonhas associaram-se para construir o
Museu de Congonhas, na cidade mineira que abriga a Basílica Bom Jesus do
Matozinho. A Gerdau também patrocinou a obra que instalou elevadores e escadas
rolantes no Cristo Redentor, no Rio de Janeiro (JGA, 2003).
A Gerdau obteve algumas conquistas importantes no ano. As usinas de Barão
de Cocais e da Siderúrgica Riograndense conquistaram o selo de qualidade ISO
9001:2000. A taxa de frequência de acidentes foi reduzida em 30% ao longo do ano,
devido ao desenvolvimento da cultura do Zero Acidente. As equipes foram treinadas e
as lideranças assumiram o papel de reforçar tais valores. As usinas possuem sistemas
de premiação para as células que se destacam na prevenção de acidentes.
Ao longo da sua história, a Gerdau demonstrou possuir uma preferência pelo
desenvolvimento interno do seu quadro de executivos. Os programas de estágio e
trainee são a principal porta de entrada dos futuros líderes da empresa. “Representam
a renovação da empresa não apenas para a operação na qual iniciaram suas
carreiras, mas passam a assumir a posição de recursos potenciais para as demais
operações de negócio” (RELATÓRIO ANUAL, 2002, p. 39). Em 2003, a Açominas
realizou a segunda edição do seu programa de trainees, o Grupo contava com 908
estagiários e trainees.
135
A acelerada expansão internacional após o ano de 1999 não permitiu que a
formação interna fosse suficiente para atender as necessidades da empresa. Alguns
profissionais com larga experiência profissional, em alguns casos em empresas já
internacionalizadas, foram contratados para assegurar a existência dos recursos
gerenciais necessários ao pleno desenvolvimento da empresa.
“Segundo Gerdau, esse crescimento de 300% em cinco anos levou o Grupo a reforçar seu time de executivos, com a contratação de pessoal com experiência internacional. É o caso do ex-presidente da Esso, Ricardo Gehrke, para comandar a área comercial de aços longos comuns no Brasil. "Sem isso não é possível. Desde que vislumbramos um potencial grande de crescer na América do Norte, há dois anos, deslanchamos esse processo” (VALOR ONLINE, 2004).
O número de executivos que trabalhavam fora do seu país de origem, em
2003, era de 34 pessoas. O papel destes profissionais é fundamental para assegurar a
disseminação da cultura Gerdau nas empresas adquiridas. “O programa de
intercâmbio entre as operações é uma das ações para desenvolver talentos globais”
(RELATÓRIO ANUAL, 2002, p. 39). A Gerdau também financiou programas de MBA
em universidades brasileiras e internacionais para capacitar seu quadro gerencial. De
acordo com um ex-funcionário da empresa, “muitos dos (...) executivos foram
treinados pelo Coppead”.
Os investimentos previstos para Açominas não se restringiram a elevar a
capacidade de produção de aço semi-acabado. Em janeiro de 2004, foi inaugurado um
laminador de fio-máquina que é considerado o mais moderno do Brasil. O fio-máquina
é a matéria–prima para a fabricação de arames. A capacidade do laminador é de 550
mil toneladas anuais (RELATÓRIO ANUAL, 2004). O novo laminador se juntará aos
demais já instalados nas usinas Riograndense, Cosigua, Açonorte e Usiba.
Em 2004, a Gerdau adquiriu, por US$ 308 milhões, os ativos da North Star
Steel nos Estados Unidos. A empresa adquirida possuía quatro usinas produtoras de
aços longos. De acordo com o Valor Online (2004), a participação da Gerdau no
mercado de aços longos nos Estados Unidos era de 25% a 30%, aproximando-se da
líder Nucor, que detinha 35%. A Gerdau Ameristeel também assumiu a Potter Form &
Tie Co., empresa que era líder no suprimento de vergalhões cortados e dobrados para
a indústria de concreto armado na região onde atua. Foram adquiridas também a Gate
City Steel Inc e RJ Rebar Inc. Com isso, a Gerdau buscou agregar mais valor aos seus
136
produtos, oferecendo serviços semelhantes aos promovidos pela rede Armafer
(RELATÓRIO ANUAL, 2003 e RELATÓRIO ANUAL, 2004).
O faturamento do Grupo, em 2004, foi de R$ 23,5 bilhões. A participação das
unidades estrangeiras no faturamento foi de quase 45%. As unidades do Brasil
responderam por R$ 12,9 bilhões, as unidades do Canadá e dos Estados Unidos por
R$ 9,5 milhões e, por fim, as da Argentina, Chile e Uruguai por R$ 1 bilhão (JGA,
2005a). O crescimento do faturamento foi de 48,3% em relação ao período anterior,
enquanto o volume produzido cresceu somente 8,9%. Alguns fatores podem explicar
essa diferença tão acentuada. (i) A melhora na economia brasileira demandando maior
quantidade de aço. Sabe-se que o preço interno tende a ser superior aos preços
externos. (ii) A cotação internacional do aço também esteve elevada. (iii) E o esforço
feito pelo Grupo em elevar o valor agregado do seu produto. O lucro da Gerdau no ano
de 2004 foi o maior da sua história. O crescimento em relação ao ano anterior foi de
mais de 165%, totalizando R$ 3,3 bilhões. Certamente, as melhorias promovidas nas
usinas adquiridas nos Estados Unidos contribuíram para melhorar a rentabilidade do
negócio.
No ano de 2004 a Gerdau criou um evento chamado de encontro de GSP -
Grupo de Solução de Problemas. Trata-se de uma forma de reconhecimento às
equipes de todas as unidades Gerdau que tiveram os melhores resultados. Cada usina
envia os seus representantes para participarem do evento nacional. O evento é um
importante instrumento para disseminar as melhores práticas e também uma forma de
promover a integração entre as diversas unidades do Grupo (JGA, 2005c).
O relatório anual de 2004 previa novas expansões para o grupo. Foi
programado um investimento total de US$ 3,2 bilhões nas Américas, sendo US$ 2,4
bilhões para ampliar em 4,1 milhões de toneladas a capacidade de produção do Grupo
no Brasil até 2007. Além da Gerdau São Paulo, seria construída, em 2007, uma nova
usina de aços especiais no Rio de Janeiro, com capacidade instalada anual de 800 mil
toneladas. Pretende-se ainda ampliar a capacidade de produção da Aços Finos Piratini
de 300 mil toneladas anuais para 500 mil toneladas até 2008 (RELATÓRIO ANUAL,
2004).
No final de 2004, a Gerdau anunciou a aquisição de 59,8% do capital da
colombiana Diaco, maior produtora de aços longos do país, cuja capacidade era de
460 mil toneladas de aço anuais. Também foi adquirida a Sidelpa, única siderúrgica
137
produtora de aços especiais da Colômbia. Com isto, a Gerdau passou a deter 45% do
mercado colombiano (AMANHÃ, 2005).
Com as novas operações no exterior, o Grupo Gerdau dobrou a sua produção
em quatro anos (Tabela 4.14). O Grupo também assumiu a 13° posição no ranking
mundial de maiores produtores de aço.
Tabela 4.14 – Posição da Gerdau no Ranking das maiores siderúrgicas do
mundo
Ano Posição Produção (milhões toneladas)
2000 25° 7,1 2001 22° 7,2 2002 14° 11,5 2003 14° 12,3 2004 13° 14,65 2005 14° 13,7
Fonte: International Iron and Steel Institute (2005, 2004, 2003 e 2002)
O ranking de 2005 dos maiores produtores de aço foi dominado pela Arcelor e
pela Mittal Steel. A Arcelor possui investimentos no Brasil, incluindo o controle da
Belgo-Mineira. A Tabela 4.15 mostra o ranking de 2005 publicado pelo IISI. A Arcelor
foi criada em 2002 após a fusão da Arbed, Usinor e Aceralia e a Mittal cresceu nos
últimos anos, realizando diversas aquisições em vários países do mundo. Atualmente
as duas empresas encontram-se em processo de fusão.
5 A produção de aço divulgada no Relatório Anual da empresa foi de 13,45 milhões de toneladas.
138
Tabela 4.15 – Maiores Produtores de Aço do Mundo em 2005
Posição Empresa Milhões de Toneladas 1 Mittal Steel 63,0 2 Arcelor 46,7 3 Nippon Steel 32,0 4 POSCO 30,5 5 JFE 29,9 6 Shanghai Baosteel 23,8 7 US Steel 19,3 8 Nucor 18,4 9 Corus Group 18,2
10 Riva Acciao 17,5 11 ThyssenKrupp 16,5 12 Tangshan 16,1 13 EvrazHolding 13,9 14 Gerdau 13,7 15 Severstal 13,6 16 Sumitomo 13,5 17 Sail 13,4 18 Wuhan 12,0 19 Anshan 11,9 20 Magnitogorsk 11,4 29 USIMINAS 8,7 48 CSN 5,2
Fonte: International Iron and Steel Institute (2006)
O mercado brasileiro de aços longos é dominado por dois gigantes do aço
mundial. A Gerdau, que desponta como uma multinacional emergente e a Companhia
Siderúrgica Belgo Mineira, controlada da maior siderúrgica do mundo: a Mittal Steel. O
maior produtor brasileiro de aços planos não se encontra entre os 20 maiores
produtores do mundo. O volume produzido pela Usiminas foi cinco milhões de
toneladas de aço a menos que a Gerdau.
A Belgo-Mineira e a Barra Mansa, do Grupo Votorantim são as principais
concorrentes do grupo Gerdau no Brasil no segmento de aços longos comuns. Como
pode ser visto na Tabela 4.16, o Grupo Gerdau leva uma boa vantagem em relação ao
segundo colocado, a Belgo-Mineira.
139
Tabela 4.16 - Produção de aço no Brasil dos maiores produtores de aços
longos (em mil toneladas)
Empresa 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Barra Mansa 390 393 392 387 421 564
Belgo Mineira 2.300 2.571 2.668 2.827 2.889 3.250
Gerdau Açominas 5.614 6.116 5.826 5.999 6.976 7.284
Fonte: IBS (2005)
Apesar do aumento da produção de aço na China, o ambiente permaneceu
favorável para as siderúrgicas no ano de 2005. O preço do aço se estabilizou, ainda
em um patamar elevado, após o reequilíbrio entre a oferta e a demanda internacional.
O volume de aço produzido pela Gerdau foi de 13,7 milhões de toneladas, sendo 6,9
milhões de toneladas produzidas no Brasil e 6,8 milhões produzidas no exterior.
Provavelmente, no ano de 2006, a produção das usinas no exterior superará a
produção das usinas brasileiras. O faturamento da Gerdau em 2005 foi de R$ 25,5
bilhões, um crescimento de 8,9% em relação ao ano anterior. O lucro permaneceu
estável em relação a 2004.
O bom desempenho das operações da Gerdau elevou o interesse dos
investidores pelos seus papéis. As ações preferenciais da Metalúrgica Gerdau S.A.
passaram a fazer parte da carteira que forma o Índice Ibovespa, do qual somente as
55 ações mais negociadas fazem parte. A Gerdau S.A. já fazia parte do índice e em
2005 foi a 6º com maior peso na composição do índice. A Gerdau Ameristeel pagou o
seu primeiro dividendo no valor de R$ 16,2 milhões.
Em Abril de 2005, uma nova reestruturação foi promovida na estrutura da
empresa. As operações da Gerdau Açominas foram divididas em cinco áreas de
negócio: a Gerdau Aços Longos, a Gerdau Aços Especiais, a Gerdau Comercial de
Aços e a Gerdau América do Sul Participações (Argentina, Chile, Uruguai e Colômbia)
e Açominas. A nova estrutura permitirá o desenvolvimento de cada negócio de acordo
com as suas peculiaridades. A Gerdau Ameristeel é a empresa que controla as
operações do Grupo no continente norte-americano. Gerdau Açominas e Gerdau
Ameristeel são controladas pela Gerdau S.A..
140
Em junho de 2005, Jorge Gerdau anunciou seu afastamento do conselho
administrativo da Gerdau Ameristeel. O assento da presidência do conselho passou a
ser ocupado também pelo presidente executivo Phillip Casey. A empresa contratou
Mário Longhi Filho, que ocupou uma vice-presidência da Alcoa na Europa, para
assumir uma diretoria da Gerdau Ameristeel. Ele assumirá a presidência da
companhia quando Phillip Casey passar a se dedicar somente à presidência do
Conselho Administrativo.
Em 2005, os funcionários da usina de Beaumont nos Estados Unidos entraram
em greve. Em maio, foi decretado o Locaute6 na usina, já que as partes não haviam
chegado a um acordo. O principal entrave nas negociações foi a proposta de redução
salarial aos funcionários horistas e o corte de alguns benefícios (GAZETA
MERCANTIL, 2005). Somente em dezembro, quase sete meses depois do início da
paralização, a usina voltou a funcionar.
Neste ano, a Gerdau realizou uma única aquisição, porém com elevado grau
de importância. O Grupo adquiriu a espanhola Sidenor, produtora de aços especiais
para o setor automotivo, por € 443,8 milhões e mais uma parte variável que pode ser
paga nos próximos três anos. A aquisição foi feita em parceria com o Banco
Santander, na proporção de 40% para cada, permanecendo os antigos acionistas com
20% do capital. A capacidade de produção da Sidenor era de cerca de 2 milhões de
toneladas de aço. De acordo com Silva M. (2005), a Gerdau, em associação com a
Sidenor, tornou-se um dos cinco maiores produtores de aços especiais do mundo.
A aquisição da Sidenor também contribuiu para aumentar a participação da
Gerdau no mercado de aços especiais no Brasil. A Sidenor detinha 58,44% do capital
da Aços Villares, cuja produção, em 2004, foi de 610 mil toneladas de aço. Desta
forma, a Gerdau passou a controlar 23% do capital da Aços Villares, elevando a sua
participação no mercado de aços especiais no Brasil para cerca de 50% (BANCO
SANTANDER, 2005).
De acordo com o Banco Santander (2005), o Grupo deve buscar novas
oportunidades de crescimento no segmento de aços especiais no mercado europeu.
“(...) o grupo Gerdau vai expandir seu projeto de internacionalização também para o Leste Europeu e Ásia. Segundo o presidente do
6 Processo em que se impede a entrada dos funcionários no local de trabalho.
141
Grupo Gerdau, Jorge Gerdau Johannpeter, a aquisição da espanhola Sidenor, a primeira do grupo fora do continente americano, marca a nova estratégia da Gerdau de focar sua atuação em aços longos nas Américas e em aços especiais na Europa e Ásia. Gerdau disse que o grupo estuda contar com fábricas de aços especiais no Leste Europeu e na Ásia. "A indústria de aços especiais européia tem caminhado para o Leste Europeu, poderemos acompanhar essa caminhada", disse Gerdau, que ponderou que a instalação do grupo no Leste Europeu e Ásia não deverá ocorrer no curto prazo”.
A Aços Finos Piratini teve a sua capacidade de produção ampliada para 500
mil toneladas de aço anuais. Novos investimentos foram anunciados para a ampliação
da usina da Açominas de 3 milhões de toneladas anuais para 4,5 milhões. O
investimento previsto é de R$ 1,1 bilhão e deve ser finalizado somente em 2007 (JGA,
2005b). A Gerdau também assumiu o controle da Sipar após adquirir mais 35,98% das
ações da empresa. Com isso, a Gerdau passou a deter 74,44% do capital da Sipar
Aceros S.A, tornando-se acionista majoritário em todas as empresas adquiridas (SITE
GERDAU).
Desde a implantação da Cosigua, marco da expansão da Gerdau rumo ao
centro econômico do país, o Grupo Gerdau se modernizou e elevou a produtividade,
preservando a filosofia de atuar regionalmente. Os gráficos 4.5, 4.6 e 4.7 mostram a
evolução do número de funcionários, produção de aço e produtividade no período de
1970 a 2005. Os dados utilizados para confeccioná-los encontram-se no Anexo 11.
Gráfico 4.5 – Evolução do número de funcionários entre 1970 e 2005
Fonte: Relatórios anuais da empresa
-
5.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
25.000,00
30.000,00
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005
Ano
N. F
unci
onár
ios
142
Gráfico 4.6 – Evolução da produção de aço entre 1970 e 2005 em mil
toneladas/ano
Fonte: Relatórios anuais da empresa
Gráfico 4.7 – Evolução da produtividade entre 1970 e 2005 em mil
toneladas/homem/ano
Fonte: Relatórios anuais da empresa
-
2.000,00
4.000,00
6.000,00
8.000,00
10.000,00
12.000,00
14.000,00
16.000,00
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005
Ano
Tone
lada
s (M
il)
-
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
700,00
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005
Ano
Ton.
Aço
/hom
em
143
No início de 2006, a Gerdau inaugurou a usina de Araçariguama – SP, com
capacidade de produção máxima prevista para 900 mil toneladas de aço. O
investimento realizado foi de R$ 500 milhões. A usina, que deverá atingir uma
capacidade de 600 mil toneladas ainda neste ano, terá o forno elétrico mais moderno
do Brasil e um dos mais modernos do mundo.
Ainda no primeiro semestre de 2006, a Gerdau voltou a adquirir empresas nos
Estados Unidos. Em março, foram adquiridas a Callaway Steel Products, distribuidora
de aços longos e a Fargo Iron and Metal, unidade de armazenamento e
processamento de sucata. Com estas aquisições, a Gerdau demonstrou o interesse
em replicar nos Estados Unidos o modelo de controle no suprimento de matéria-prima
e distribuição de aço já consolidado no Brasil. Em abril, a Gerdau adquiriu, por US$
170 milhões, a totalidade das ações da Sheffield Steel Corporation. A capacidade de
produção da usinas era de 550 mil toneladas de aços longos por ano. Com isso, a
capacidade instalada do Grupo no exterior alcançou 10,7 milhões de toneladas contra
8,6 milhões no Brasil (VALOR ECONÔMICO, 2006).
Em junho de 2006, a Gerdau adquiriu em leilão de privatização o controle
acionário (50% mais uma ação) da Siderperú, maior empresa siderúrgica do Peru por
US$ 60,6 milhões. As vendas da empresa são de aproximadamente 360 mil toneladas
de laminados, sendo 80% deste montante de aços longos e o restante de aços planos
(FOLHA ONLINE, 2006d). A Gerdau também divulgou oficialmente um investimento de
US$ 1,5 bilhão para ampliar em 1,5 milhão de toneladas a capacidade instalada de
produção da Açominas. Com isto, a capacidade de produção da usina de Ouro Branco
chegará a 4,5 milhões de toneladas (FOLHA ONLINE, 2006c).
Em Novembro de 2006, a Gerdau adquiriu, por intermédio da espanhola
Corporación Sidenor, a totalidade das ações da GSB Acero por 111,5 milhões de
euros. A GSB Acero possui duas plantas na Espanha e produz 200 mil toneladas de
aços especiais por ano (SITE IBS). Neste mesmo mês a Gerdau adquiriu por US$ 104
milhões uma participação majoritária na Pacific Coast Steel que opera quatro unidades
de corte e dobra na Califórnia e tem capacidade instalada para produzir mais de 200
mil toneladas por ano (SITE IBS).
O processo de internacionalização do Grupo se intensificou nos últimos 6 anos
como pode ser visto na Tabela 4.17.
144
Tabela 4.17 – Usinas instaladas no Exterior
Empresa/Usina Origem País Ano Laisa Aquisição Uruguai 1980Courtice Steel Aquisição Canadá 1989Aza Aquisição Chile 1992Indac Aquisição Chile 1992Inlasa Aquisição Uruguai 1992MRM Steel Aquisição Canadá 1995Sipsa Aquisição Argentina 1997Sipar (1/3) Aquisição Argentina 1998Aza Instalação/ Nova
Planta Chile 1999
Ameristeel (75%) Aquisição Estados Unidos
1999
Ameristeel (85%) Aquisição Estados Unidos
2000
Birmingham Southeast Aquisição Estados Unidos
2001
Co-Steel Fusão Canadá 2002North Star Steel Aquisição Estados
Unidos 2004
Gate City Steel Aquisição Estados Unidos
2004
RJ Rebar Aquisição Estados Unidos
2004
Diaco Aquisição Colômbia 2004Sidelpa Aquisição Colômbia 2004Sidenor Aquisição Espanha 2005Sheffield Steel Corporation Aquisição Estados
Unidos 2006
Siderperú Aquisição Peru 2006GSB Acero Aquisição Espanha 2006
Fonte: Elaboração Própria
O processo sucessório do Grupo Gerdau que conduziu a quinta geração da
família à presidência da empresa, iniciou-se em 2000. Em 2004, Jorge Gerdau
anunciou que se afastaria da presidência do Grupo no final do ano de 2006. “Segundo
vários especialistas consultados por EXAME, o processo de sucessão na Gerdau é o
mais organizado já visto em uma grande empresa familiar brasileira” (NAIDITCH e
MANO, 2006, p. 20). Em janeiro de 2007, Jorge Gerdau se afastou da presidência
executiva do Grupo, a qual foi assumida pelo seu filho André Gerdau Johannpeter.
145
5. ANÁLISE
A análise dos traços organizacionais do Grupo Gerdau sugere que ela tem
desenvolvido, ao longo da sua história, uma propensão à autoperpetuação. Isso não
significa que a empresa tenha apresentado um comportamento homogêneo ou
respostas padronizadas durante todo o tempo.
O indicador de tamanho do Grupo Gerdau cresceu de 0,141% para 1,315%
entre os anos de 1970 a 2005 (Gráfico 5.1). De maneira geral, o crescimento foi
contínuo durante o período, porém, o crescimento se tornou mais acentuado a partir
de 1999, quando a Gerdau ingressou no mercado dos Estados Unidos.
Gráfico 5.1 – Curva de Crescimento da Gerdau
O crescimento permite que as firmas ganhem escala e se beneficiem do
aumento de tamanho. Por outro lado, o crescimento aumenta a diversidade e
complexidade, dificultando a tarefa dos gestores (FLECK, 2004). Buscou-se
compreender como a firma se capacitou para crescer continuamente e para
CURVA DE CRESCIMENTO
0,000%
0,200%
0,400%
0,600%
0,800%
1,000%
1,200%
1,400%
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
Ano
Indi
cado
r de
Tam
anho
0,000%
0,020%
0,040%
0,060%
0,080%
0,100%
0,120%
0,140%
0,160%
0,180%
0,200%
Indi
cado
r de
Dese
mpe
ho
FAT/PIB (Tamanho) LUCRO/PIB (Desempenho)
Fase III Fase IV Fase V
146
empreender um crescimento tão acelerado nos últimos anos sem comprometer a sua
existência continuada. Diante disto, a questão que direcionou a condução da pesquisa
foi:
“O que explica o crescimento consistente do Grupo Gerdau durante 105 anos de história, apesar do ambiente instável do país? Em que medida o acelerado crescimento da Gerdau, empreendido nos últimos anos, poderia estar colocando em risco a continuidade de sua existência?”
5.1. PERSPECTIVA INSTITUCIONAL DE SELZNICK
Na primeira fase da história da Gerdau, o traço mais marcante foi o de serviços
empreendedores, que se manteve muito forte ao longo das quatro fases seguintes.
Apesar da forte cultura empreendedora, não se pode dizer que o caráter (SELZNICK,
1957) da empresa tenha se consolidado na primeira fase. Existia um forte senso de
oportunidade e valorização do trabalho, mas foi a partir do ingresso de Curt
Johannpeter que o caráter da firma foi se definindo.
A institucionalização, embora questionada por comprometer a capacidade de
transformação, é muito importante para preservar a integridade da firma. As
evidências sugerem que a Gerdau tem conseguido equilibrar o desafio de estabelecer
e manter sua identidade sem perder a sua flexibilidade. Na visão de Greiner (1998), a
mudança é necessária para a construção de uma trajetória de crescimento contínuo. A
Gerdau tem conseguido empreender as mudanças necessárias, quando estas se
fazem necessárias.
A influência da formação financeira de Curt Johannpeter aproximou a empresa
do mercado de capitais e incutiu uma forte cultura de controle e medição. O
investimento se tornou uma condição necessária para crescer e se tornar competitivo.
O lado humano também ganhou espaço na empresa. Diversos entrevistados
atribuíram a Curt Johannpeter a preocupação com a valorização e respeito para com
os funcionários e os demais públicos da Gerdau.
147
Os valores acima citados têm sido preservados e constituem mecanismos
importantes para aproveitar as oportunidades de crescimento e preservar a integridade
da firma. Estas são duas condições necessárias para o desenvolvimento da
propensão à autoperpetuação das organizações (Fleck, 2004, 2005).
A política de investimento e modernização contínua da Gerdau permitiu que ela
se tornasse mais produtiva e ganhasse espaço em relação à concorrência,
especialmente nos momento mais difíceis. A empresa se tornou também muito
competitiva em termos de custos, condição necessária para atuar em mercados de
produtos caracterizados como commodities (vergalhões por exemplo). O respeito
pelos funcionários foi fundamental para estabelecer uma relação de compromisso
entre empresa e pessoas.
5.2. TRAÇOS ORGANIZACIONAIS
A análise dos traços organizacionais acompanha a divisão em fases do
capítulo quatro. A divisão em fases, conforme sugeriu Langley (1999), facilita a
análise, permitindo a observação de estratégias e prioridades diferentes em cada
estágio. A análise foi conduzida utilizando-se o modelo de traços organizacionais
proposto por Fleck (2003, 2004 e 2005).
148
5.2.1. Fase I - Empreendimento Europeu – 1901 - 1948
Até a Primeira Guerra Mundial, o Brasil era um país essencialmente agrícola
com baixo nível de integração entre as regiões. A infra-estrutura de transportes não
favorecia o desenvolvimento industrial. A indústria siderúrgica enfrentou, ao longo dos
anos, muita dificuldade para desenvolver empreendimentos de maior porte e competir
com os produtos importados. A partir da primeira década do século XX, alguns
acontecimentos importantes estimularam o desenvolvimento do setor. Em 1910, o
presidente Nilo Peçanha concedeu incentivos à criação de usinas siderúrgicas e no
Décimo Congresso Geológico Internacional, o Brasil apresentou o potencial das suas
reservas minerais. A riqueza das reservas de ferro do país atraíram investidores
estrangeiros.
Ao final da Primeira Guerra Mundial, o Brasil se viu obrigado a reduzir o volume
das suas importações e estimular a produção nacional. No ano de 1921, a Arbed,
empresa sediada em Luxemburgo, se associou à Companhia Siderúrgica Mineira e
criou a Companhia Siderúrgica Belgo Mineira, principal empresa de siderurgia do país
até a criação da Companhia Siderúrgica Nacional. Com a chegada de Getúlio Vargas
ao poder, o setor siderúrgico ganhou um grande impulso. A sua meta de fortalecer a
indústria de base do país e substituir as importações exigiu a construção de novas
usinas siderúrgicas com tamanhos inexistentes até então.
A eclosão da Segunda Guerra Mundial restringiu a importação de vários
produtos. Diversas empresas brasileiras enfrentaram dificuldades em se abastecer de
matéria-prima ou produtos essenciais aos seus negócios, mas por outro lado, a Guerra
criou oportunidades produtivas para o setor industrial. O Grupo Gerdau, que até 1947
atuava na fabricação de pregos, resolveu reduzir a sua dependência de matéria-prima
importada promovendo integração vertical.
A entrada do Grupo Gerdau no setor de siderurgia aconteceu quase três
décadas depois da criação da Companhia Siderúrgica Belgo Mineira. Ainda na década
de 40, a Companhia Siderúrgica Nacional foi criada, consolidando a indústria
siderúrgica como uma das mais importantes no desenvolvimento do país.
Não foi possível obter os dados financeiros do Grupo Gerdau no período, por
isso a curva de crescimento não foi montada.
149
! Respostas ao Desafio: Serviços Empreendedores
a) Compra da Fábrica de Pregos Ponta de Paris e da Fábrica de Móveis
O imigrante alemão, João Gerdau, chegou ao Brasil em 1869 com vinte anos
de idade. Desenvolveu diversas atividades comerciais antes de ingressar no setor
industrial. Em 1901, ele adquiriu a Fábrica de Pregos Ponta de Paris e entregou a sua
administração ao filho Hugo Gerdau. No ano de 1907, ele adquiriu uma Fábrica de
Móveis e cedeu a administração da empresa ao filho Walter Gerdau.
O Grupo Gerdau, como conhecemos hoje, tem origem na Fábrica de Pregos
Ponta de Paris. A sua trajetória tem, portanto, uma grande influência do imigrante
europeu, que com o seu trabalho e disciplina, contribuiu para o desenvolvimento da
região sul do país. João Gerdau voltou diversas vezes para a Alemanha para visitar
familiares e inclusive casar. A sua permanência na região estava associada às
oportunidades que vislumbrava na região. A expansão dos negócios da família foi
motivada pela ambição.
Serviços Empreendedores: Ambição
b) Controle da Companhia Geral da Indústria
Hugo Gerdau se destacou como um dos fundadores da conceituada
Companhia Geral da Indústria, em 1914. Alguns anos depois, ele ampliou a sua
participação assumindo o controle da empresa. A companhia atuava na fabricação de
fósforos, velas e pregos e mais tarde expandiu as linhas de produção para fogões,
aquecedores e camas de ferro.
No início da década de 20, o Rio Grande do Sul ocupava o segundo lugar entre
os estados do país com o maior número de indústrias. Os irmãos Hugo e Walter
Gerdau tiveram uma participação importante no desenvolvimento da indústria no
estado. Entre os traços dos serviços empreendedores idealizados por Penrose, podem
ser apontados a elevada ambição e a capacidade de avaliar a transformação
econômica e social do país para aproveitar novas oportunidades produtivas.
Serviços Empreendedores: Ambição/Visão/Versatilidade
150
c) Lançamento de ações na Bolsa de valores de Porto Alegre
Em 1947, as ações da Fábrica de Pregos começaram a ser negociadas na
Bolsa de Valores de Porto Alegre. No ano anterior, Curt Johannpeter, genro de Hugo
Gerdau, havia assumido a empresa. A formação financeira de Curt parece ter
influenciado na formação dos valores da empresa, de modo que esta ingressou muito
cedo no mercado de capitais. A capacidade de captação de recursos (fund raising) é
uma das habilidades apontadas por Penrose na dimensão de serviços
empreendedores.
Serviços Empreendedores: Capacidade de captação de Recursos (fund raising)
d) Aquisição da Siderúrgica Riograndense
A Segunda Guerra Mundial modificou a dinâmica da indústria. O esforço de
guerra, na maioria dos países ditos de primeiro mundo, reduziu a capacidade de
exportação de diversos produtos, entre eles os derivados de aço. O Brasil, que era
dependente da importação de aço, se viu em uma situação delicada. Nesta época, a
Fábrica de Pregos Ponta de Paris enfrentou dificuldades no abastecimento de matéria-
prima. O preço do prego sofreu uma elevação com a diminuição da oferta, o que
permitiu o acúmulo de um caixa expressivo.
Com o fim da Segunda Guerra, a oferta interna de arame estava concentrada
nas mãos da Companhia Siderúrgica Belgo Mineira. A solução encontrada para
reduzir a sua vulnerabilidade foi a aquisição de uma usina siderúrgica capaz de
abastecer com arame a Fábrica de Pregos Ponta de Paris.
Curt Johannpeter e os seus principais assessores fizeram uma avaliação
realista do ambiente. Conseguiram identificar que, na relação de forças com os
possíveis fornecedores, a Fábrica de Pregos Ponta de Paris apresentava uma
desvantagem significativa. A aquisição da Siderúrgica Riograndense deve ser
entendida como uma tentativa de assegurar a competitividade do seu principal negócio
e reduzir os riscos existentes. Deve ser destacado também que a compra da
Siderúrgica Riograndense foi feita com os recursos provenientes da venda de parte do
patrimônio da família. Desta forma, Curt Johannpeter reduziu as dificuldades
associadas ao ingresso em um novo negócio com alto grau de endividamento. Foi
151
identificada uma alta capacidade de avaliação do ambiente seguida de uma solução
empreendedora consistente.
Serviços Empreendedores: Ambição/Visão/Capacidade de Julgamento
Síntese: A expansão da Gerdau, no período, está associada principalmente à sua
ambição, ao senso de oportunidade e visão. Os serviços empreendedores foram o
traço mais marcante da Gerdau nesta fase. De acordo com Penrose (1959), os
serviços empreendedores são fundamentais para a firma encontrar oportunidades de
crescimento. O nascimento do Grupo Gerdau se deu em um período em que o país
ainda enfrentava carência de infra-estrutura adequada para o desenvolvimento
industrial. Os patriarcas da família Gerdau tiveram a visão e a ambição necessária
para criar negócios atraentes para o momento que o país vivia.
! Respostas ao Desafio: Motivação do Crescimento
a) Controle da Companhia Geral de Indústrias
Hugo Gerdau foi um dos fundadores da Companhia Geral de Indústrias, em
1914. Ao assumir o controle da empresa alguns anos depois, ele promoveu uma
expansão dos seus negócios, porém, não foram identificados ganhos de escala ou
sinergia entre as operações das atividades industriais. A Fábrica de Pregos e a
Companhia Geral de Indústrias prosperaram, entretanto existia pouca ou nenhuma
integração entre elas.
Avaliação: Nulo
b) Inauguração da filial da Fábrica de Pregos na cidade de Passo Fundo
A filial de Passo Fundo foi criada em 1933. A expansão da Fábrica de Pregos
Ponta de Paris teve uma motivação essencialmente produtiva. Pretendia-se com isso
ampliar a sua participação de mercado e aproveitar as oportunidades geradas com o
desenvolvimento da região.
Avaliação: Produtiva
c) Compra da Siderúrgica Riograndense
152
A aquisição da Siderúrgica Riograndense teve um caráter defensivo. Foi
percebido que a Fábrica de Pregos Ponta de Paris estava em uma condição
desfavorável frente aos principais (ou único) fornecedores de arame do país. A
importação de arame sempre foi um risco já que a empresa não tinha como controlar a
política cambial e tarifária do governo. A integração vertical promovida assegurou o
abastecimento de matéria-prima do seu principal negócio, na época, e criou um
negócio de alto potencial para o Grupo.
Avaliação: Defensiva
Síntese (Indeterminado): A análise dos traços observados durante o período
demostra que a firma apresentou movimento nulo, produtivo e defensivo. O movimento
mais marcante do período foi, seguramente, a aquisição da Siderúrgica Riograndense.
A capacidade da usina era de apenas 6,5 mil toneladas anuais, o que representava
apenas 1,35% da produção nacional de aço. O objetivo claro era assegurar o
abastecimento de matéria-prima e garantir uma condição competitiva para a atividade
de processamento de produtos siderúrgicos. Não podemos nos esquecer, no entanto,
que a Fábrica de Pregos Ponta de Paris foi expandida com a criação da sua filial em
Passo Fundo, com o intuito de ampliar a capacidade de produção e sua participação
no mercado.
! Respostas ao Desafio: Gestão de Mudança
a) Criação do Centro de Indústria Fabril
Os irmãos Walter e Hugo Gerdau tiveram participação importante no
desenvolvimento industrial do estado do Rio Grande do Sul, participando inclusive na
criação do Centro de Indústria Fabril, berço da FIERGS, em 1930. Este evento, de
acordo com a classificação de Oliver (1991), poderia estar classificado como
“Desafiar”, pela tentativa de criar instrumentos de mudança do ambiente. A criação da
instituição, voltada para defender os interesses das indústrias, acompanhou a
tendência de fortalecimento da participação do setor na economia, consolidando
forças e poder.
Avaliação: Desafiar
153
Síntese: Não foi possível atribuir uma resposta representativa para o Desafio da
Gestão de Mudança nesta fase, pois só foi encontrada uma evidência associada ao
mesmo.
! Respostas ao Desafio: Gestão da Diversidade
a) Fábrica de Pregos Ponta de Paris, Fábrica de Móveis e Companhia Geral de
Indústrias
Desde o início, os negócios de João Gerdau foram caracterizados pela
fragmentação. Em 1901, foi adquirida a Fábrica de Pregos Ponta de Paris que passou
a ser administrada pelo seu filho Hugo Gerdau. Em 1907, uma nova empresa foi
adquirida pela família, a Fábrica de Móveis, que foi administrada pelo filho Walter
Gerdau. As duas empresas cresceram no período, porém a Fábrica de Móveis
expandiu com maior rapidez. Em 1914, Hugo Gerdau ajudou a criar a Companhia
Geral de Indústrias, e pouco depois assumiu o controle da empresa. Existem poucas
evidências para avaliar o grau de integração entre os negócios, mas possivelmente,
cada um desenvolveu uma identidade própria. Em 1947 Waldomiro Schapke assumiu
o controle da Companhia Geral de Indústrias. Os descendentes de Walter Gerdau não
deram continuidade à Fábrica de Móveis.
Avaliação: Fragmentação
Síntese (Fragmentação): Durante esta fase da história do Grupo Gerdau, a
característica empreendedora prevaleceu sobre os recursos gerenciais. A família
Gerdau adquiriu negócios, ampliou suas operações, diversificou a atuação industrial,
mas desde o início não fortaleceu a integridade entre os negócios criados. Em relação
a este desafio, apesar do baixo número de observações identificadas, a firma
apresentou respostas predominantemente voltadas para a fragmentação.
! Respostas ao Desafio: Gestão da Complexidade
Não foram encontrados evidências associados a este desafio.
! Respostas ao Desafio: Provisão de Recursos Gerenciais
a) Filhos de João Gerdau estudaram na Alemanha
154
No ano de 1893, a família de João Gerdau (esposa e 3 filhos) se mudou de
Cachoeira do Sul para a cidade de Porto Alegre. No mesmo ano a família viajou para a
Alemanha. João Gerdau deixou seus dois filhos homens, Hugo e Walter, aos cuidados
de seu irmão Barthold Gerdau, que residia na Alemanha, para estudarem.
A vivência de Hugo e Walter na Alemanha foi importante não só pela formação
escolar/educacional que tiveram, mas também por conhecerem um país mais
desenvolvido industrialmente. O aprendizado absorvido neste período foi importante
para prover as empresas da família com recursos gerenciais mais qualificados.
Avaliação: Antecipação
b) Roberto Nickhorn e Waldomiro Schapke.
Dois executivos importantes foram formados dentro das empresas de Hugo
Gerdau: Roberto Nickhorn e Waldomiro Schapke. Após a morte de Hugo Gerdau em
1938, foram eles que assumiram a gestão dos negócios. As filhas de Hugo Gerdau
receberam como herança a Fábrica de Pregos Ponta de Paris e a Companhia Geral
de Indústrias. Foram encontradas evidências que Nickhorn e Schapke se tornaram
sócios dos negócios, mas não foram encontradas as circunstâncias e momento da
história.
Hugo Gerdau não teve filhos homens, mas tentou por diversas vezes
convencer o genro Curt Johannpeter a ingressar nos negócios da família.
Avaliação: Antecipação
c) Curt Johannpeter, genro de Hugo, assumiu a direção da Gerdau e passou a
comandar uma fase decisiva de expansão dos negócios.
Curt Johannpeter assumiu a gestão dos negócios da família em 1946, depois
de recusar por várias vezes os convites do sogro. Seu objetivo era prosseguir no
Banco Transatlântico onde as oportunidades de desenvolvimento e crescimento eram
maiores. Ele era encarregado da inspeção e supervisão das filiais do Brasil, Argentina,
Chile, Peru e Colômbia e estava sendo cotado para assumir a direção da filial da
Espanha.
“Curt Johannpeter, é verdade, havia sido convidado anteriormente por seu sogro para trabalhar na empresa, até mais de uma vez.
155
Declinara dos convites, com o argumento honesto e elegante de que "nada entendia de pregos". No íntimo, acreditara em melhores oportunidades profissionais no banco alemão” (GERDAU, 2001, p.31).
Após o final da Segunda Guerra Mundial, o Banco Transatlântico foi fechado e
Curt Johannpeter perdeu o seu emprego. Nesta época, a família Gerdau Johannpeter
residia na Argentina. O ingresso de Curt na gestão das empresas foi muito importante
para trazer conhecimento mais qualificados de finanças e negócios. Ele foi o
responsável por criar uma cultura de controle na empresa e dar um melhor
direcionamento aos negócios.
Após a sua entrada na gestão, a firma passou a apostar no mercado de
capitais como fonte de recursos e na expansão produtiva. Pouco tempo depois,
Waldomiro Schapke se afastou da Fábrica de Pregos Ponta de Paris e assumiu o
controle da Companhia Geral de Indústrias. Roberto Nickhorn permaneceu durante
muito tempo à frente dos negócios.
Avaliação: Antecipação
Síntese (Antecipação/Desenvolvimento): As evidências encontradas para o período
não foram tão grandes, mas é possível apontar que a firma desenvolveu soluções
adequadas ao desafio da Provisão de Recursos Gerenciais (ou qualificados). Os
negócios da família ainda eram muito pequenos e por isso, os investimentos se deram
em torno da preparação dos descendentes. Também houve espaço para o
desenvolvimento de lideranças não pertencentes à família.
Quadro 5.1 - Síntese das Respostas aos Desafios na Fase I
156
5.2.2. Fase II - Consolidação na Siderurgia – 1949 - 1969
A década de 50 ficou marcada pelo esforço governamental para desenvolver e
modernizar o país. Foram feitos investimentos importantes em infra-estrutura. O
governo de Juscelino Kubitschek abriu espaço para as empresas estrangeiras
investirem no Brasil. A indústria cresceu e se diversificou sob o lema “cinqüenta anos
em cinco”.
O Brasil deixou de ser efetivamente um país agrário. O desenvolvimento
industrial e o crescimento dos centros urbanos criou novas oportunidades para o setor
siderúrgico. A transformação no ambiente influenciou o Grupo Gerdau a vislumbrar
novas oportunidades para a Siderúrgica Riograndense. A empresa que havia sido
adquirida para garantir suprimento de matéria-prima tornou-se o principal negócio do
Grupo.
O setor siderúrgico continuou a receber importância destacada do governo.
Novos empreendimentos foram criados com o apoio dos governos estadual e federal.
Na década de 60, a Usiminas e a Cosipa entraram em operação. O estado assumiu a
responsabilidade pelos investimentos de grande porte no setor (segmento de aços
planos) enquanto a iniciativa privada investiu no segmento de aços longos, que
requeriam menores níveis de investimento. No ano de 1963, foi criado o IBS com a
finalidade de defender os interesses das empresas associadas.
A primeira crise do setor siderúrgico nacional ocorreu em 1963. A tentativa de
conter o avanço inflacionário, via Plano Trienal (1963-1965), retraiu a economia e
derrubou a demanda por aço. O segmento de aços longos, em especial, foi bastante
afetado com a queda na atividade da indústria de construção civil.
A partir de 1966, após a retomada do crescimento, diversos estudos foram
feitos para tentar conduzir a indústria siderúrgica nacional para uma nova fase de
expansão. Os estudos concluíram que o país deveria ampliar a sua capacidade de
produção de aço para conter a tendência de crescimento das importações.
A região Sudeste se tornou ainda mais importante no desenvolvimento
econômico do país. Os principais empreendimentos no setor de siderurgia se
posicionaram nesta região, atraídos pelo mercado consumidor e pela proximidade das
157
principais fontes de minério de ferro. Esta tendência preocupou Curt Johannpeter e
seus principais assessores. O país não apresentava mais os problemas de infra-
estrutura de antigamente. O risco de enfrentar, em condições desfavoráveis, a
concorrência das empresas da região Sudeste era elevado. É neste contexto de
transformação nas condições ambientais que a Gerdau decide alçar vôos maiores em
busca de novas oportunidades em outras regiões do país.
Não foi possível obter os dados financeiros do Grupo Gerdau no período, por
isso a curva de crescimento não foi montada.
! Respostas ao Desafio: Serviços Empreendedores
a) Abertura de capital da Siderúrgica Riograndense e da Metalúrgica Hugo
Gerdau
No ano de 1966, a família Gerdau abriu o capital da Siderúrgica Riograndense.
O Fundo Crescinco era um dos fundos de investimentos que detinha participação
acionária no Grupo. Dois anos depois, houve um aumento no capital social da
empresa que foi subscrito por reservas existentes e pela emissão de ações adquiridas
por doze Fundos Fiscais. A participação do Fundo Crescinco e Fundos Fiscais nas
empresa era de 10%. A Metalúrgica Hugo Gerdau, que já tinha ações negociadas na
bolsa de valores de Porto Alegre, passou a negociar no final da década de 60 também
suas ações nas bolsas de São Paulo e Rio de Janeiro.
Os gestores da Siderúrgica Riograndense não se detiveram à captação de
recursos nas bolsas de valores para financiar o crescimento das empresas. O BNDE
também foi uma fonte importante de recursos, conforme aponta o relatório anual de
1968/1969 da Siderúrgica Riograndense.
“A nova expansão, recém ultimada, em nossa Usina Rio dos Sinos, a qual,
como em outras ocasiões, foi parcialmente financiada pelo BNDE, já nos permitiu um
volume de fabricação bem maior do que no ano anterior”.
Os gestores da empresa demonstraram uma boa capacidade de captação de
recursos. De acordo com Penrose, esta habilidade é fundamental para a promoção do
crescimento nas empresas.
Serviços Empreendedores: Capacidade de captação de Recursos (fund raising)
158
b) A Gerdau adquiriu a Fábrica de Arames São Judas Tadeu (1967), em São
Paulo e a Siderúrgica Açonorte (1969), em Pernambuco
Na década de 60, os principais executivos da Siderúrgica Riograndense
começaram a se preocupar com a concentração industrial na região Sudeste do país.
O Rio Grande do Sul, que havia se destacado no passado como o segundo principal
centro industrial do país, perdera fôlego. A decisão de avançar em direção ao “centro”,
como eles denominavam, tinha como propósito não só ampliar os negócios das
empresas, mas também garantir a existência no longo prazo. Acreditava-se que a
Siderúrgica Riograndense não conseguiria competir com as empresas de São Paulo,
Minas Gerais ou Rio de Janeiro no futuro, se não expandisse para o Sudeste.
A aquisição da Fábrica de Arames São Judas Tadeu em 1967 foi o marco da
expansão da empresa fora do estado do Rio Grande do Sul. Em 1968, a Siderúrgica
Riograndense já se destacava no cenário nacional como uma empresa de porte
considerável dentro da realidade brasileira. O relatório anual de 1968/69 destacou que
esta era a maior siderúrgica do país entre as empresas privadas cujo o capital era
inteiramente nacional. Apesar disto, Curt Johannpeter e seus assessores
demonstravam uma grande preocupação com a sua continuidade. A segunda
aquisição fora do estado do Rio Grande do Sul aconteceu em 1969, em Pernambuco.
A Açonorte era uma usina do tipo semi-integrada baseada em aciaria elétrica, portanto
utilizava o mesmo modelo tecnológico das usinas do Sul.
Aparentemente, foi feita uma “leitura” adequada do ambiente, seguida de uma
avaliação de risco apropriada para garantir a existência da empresa a longo prazo. A
capacidade de julgamento foi fundamental nesta Fase do Grupo Gerdau. A empresa
identificou novas oportunidades produtivas sem se expor a riscos elevados. Ao final da
década, as perspectivas de crescimento da demanda no país por produtos
siderúrgicos eram bastante altas. A família Gerdau vislumbrou boas oportunidades de
expansão para suas empresas. A ambição também foi um traço característico entre os
serviços empreendedores.
Serviços Empreendedores: Ambição / Visão / Capacidade de Julgamento
159
c) Construção da usina do Vale dos Sinos, em Sapucaia do Sul
A expansão da capacidade de produção de aço do grupo Gerdau não foi
expandida somente via aquisição de novas empresas. Em 1955, foi iniciada a
construção da segunda usina do Grupo, a Usina do Vale dos Sinos na cidade de
Sapucaia do Sul - RS. Este evento demonstra a ambição da Gerdau em buscar o
crescimento e aproveitar oportunidades produtivas. A usina foi equipada com
equipamentos modernos, inclusive foi a primeira usina da América Latina a ter
instalado um sistema de lingotamento contínuo.
Serviços Empreendedores: Ambição
Síntese: Os gestores das empresas Gerdau conseguiram avaliar as mudanças no
ambiente, antes de desbravar além das fronteiras do Rio Grande do Sul. Observa-se
indícios de várias dimensões de serviços empreendedores nas aquisições realizadas:
capacidade de julgamento para acelerar a decisão de sair do Rio Grande do Sul;
ambição para aproveitar as oportunidades de crescimento na demanda por aço;
tentativa de minimizar riscos adquirindo empresas de pequeno porte e com tecnologia
já conhecida; e capacidade de captar recursos de terceiros e próprios (novos
acionistas) para financiar o crescimento.
! Respostas ao Desafio: Motivação do Crescimento
a) Construção da usina do Vale dos Sinos, em Sapucaia do Sul
A usina da Siderúrgica Riograndense, adquirida em 1948 (também chamada de
UFA), estava localizada na capital do estado do Rio Grande do Sul. A localização era
inapropriada para aproveitar as oportunidades de crescimento que surgiam na década
de 50. O livro comemorativo dos cem anos da Gerdau, Chama Empreendedora,
destaca que:
”No início de 1954, discutiam-se alternativas de expansão que anulassem os obstáculos físicos e de infra-estrutura existentes na UFA para seu contínuo crescimento. Isso implicava necessariamente a escolha de um outro local para a instalação de uma nova usina” (GERDAU, 2001, p. 24).
A construção da Usina do Vale dos Sinos foi iniciada em 1955, unicamente
para aproveitar oportunidades de mercado. O primeiro empreendimento construído
efetivamente pelo Grupo Gerdau foi inaugurado em 1957, adotando a mesma rota
160
tecnológica da usina Riograndense. A motivação de expansão produtiva é bem
evidente neste processo. A nova usina foi fundamental para o aumento da capacidade
produtiva nas décadas de 50 e 60. A produção das usinas no estado do Rio Grande do
Sul foi ampliada de 6,5 mil toneladas, em 1948 para 150,3 mil toneladas, em 1969.
Avaliação: Produtiva
b) Construção de uma nova fábrica da Metalúrgica Hugo Gerdau na cidade de
Passo Fundo
Em 1952, a Fábrica de Pregos foi transferida da Av. Voluntários da Pátria para
um terreno próximo à Siderúrgica Riograndense na Av. Farrapos. Esta decisão não
tinha como propósito desvalorizar o negócio de transformação de produtos
siderúrgicos, mas sim aproximar as operações, já que existia uma integração na
cadeia produtiva. A inauguração, em 1962, de uma fábrica mais moderna e maior na
cidade de Passo Fundo, ampliou a capacidade da Metalúrgica Hugo Gerdau. A
empresa buscou ampliar a sua capacidade de produção e aproveitar as oportunidades
de crescimento criadas ao longo do desenvolvimento do país.
Avaliação: Produtiva
c) A Gerdau adquiriu a Fábrica de Arames São Judas Tadeu e a Açonorte
Com as aquisições da Fábrica de Arames São Judas Tadeu e da Açonorte, a
Gerdau deu os primeiros passos no sentido de deixar de ser uma empresa regional
para ser uma empresa nacional com atuação regional. Não se pode tentar entender as
aquisições realizadas como fatos isolados. A tabela 5.1 mostra a produção de lingotes
das usinas do Grupo entre as fases I e II.
Tabela 5.1 – Fase II –Produção de aço do Grupo Gerdau x produção nacional
Ano Gerdau (MilT) Brasil (MilT) Part. (%)1948 6,50 480,00 1,4%1967 103,60 3.600,00 2,9%1968 143,40 4.400,00 3,3%1969* 185,90 4.900,00 3,8%
* Somatório da produção da Siderúrgica Riograndense e a Açonorte Fonte: Relatório Anual Siderúrgica Riograndense (1968/69 e 1969/1970) e Relatório
Anual Grupo Gerdau (1975)
161
Percebe-se que a Siderúrgica Riograndense já vinha expandindo a sua
capacidade de produção ao longo dos anos. Em 1967, por exemplo, a participação da
produção do Grupo frente à produção nacional de aço já havia crescido de 1,3% para
2,9%. As aquisições eram a continuidade do processo de expansão que já estava em
curso. A decisão de sair do estado estava associada à necessidade de participar do
mercado em maior crescimento do país. A empresa estava crescendo, mas, se
permanecesse restrita ao estado do Rio Grande do Sul correria o risco de enfrentar a
competição de empresas de porte maior no futuro. Como o vergalhão é um produto de
baixo valor agregado, uma commodity, o fator escala é fundamental para se ter
competitividade.
Avaliação: Produtiva
Síntese (Produtiva): A análise dos traços observados durante o período demonstra
que a firma apresentou movimentos produtivos. Tanto as atividades de processamento
de produtos siderúrgicos quando o negócio de siderurgia foram expandidos na fase II,
com o objetivo de aumentar a escala de produção e ampliar a participação de
mercado.
! Respostas ao Desafio: Gestão de Mudança
a) Adaptação ao ambiente. Preocupação com os riscos de permanecer na
região Sul.
As empresas do Grupo não demonstraram nenhuma iniciativa clara de
transformar o ambiente nesta Fase da história. A análise das respostas ao desafio de
gestão de mudança mostra que os gestores acompanharam com muita atenção as
mudanças ambientais. Buscaram aproveitar as oportunidades que nasciam para
minimizar os riscos associados à localização “menos privilegiada” do seu negócio de
siderurgia. Portanto, o comportamento foi reativo, buscando uma fuga das pressões
ambientais. A estratégia adotada pela empresa estaria enquadrada como uma
tentativa de “evitar” as pressões institucionais, segundo a classificação de Oliver
(1991).
Avaliação: Evitar
162
Síntese (Evitar): Poucas evidências foram encontradas, mas o comportamento do
Grupo, ao longo do tempo, demonstra uma postura reativa, buscando reduzir a sua
exposição às pressões ambientais.
! Respostas ao Desafio: Gestão da Diversidade
a) Inaugurada a Fundação Gerdau
A Fundação Gerdau foi criada em 1963 para desenvolver programas de saúde,
educação e habitação para os empregados e suas famílias. Não foi identificado
nenhum indício de que a Fundação desenvolvia atividades de integração social e
promoção do convívio entre os funcionários das diversas empresas.
Avaliação: Indefinido
b) Foi criado o primeiro informativo interno do Grupo - Ferronotícia.
Após a implantação da Usina do Vale dos Sinos (pertencente à Riograndense),
o negócio de siderurgia ganhou novo fôlego. O crescimento foi bastante significativo.
Em 1965, portanto 10 anos após o início da construção da nova usina, a Gerdau criou
o informativo interno Ferronotícia para divulgar notícias da empresa entre os seus
funcionários
Avaliação: Integração
c) Oficialização do conceito de Grupo na empresa.
Após a aquisição da Siderúrgica Açonorte, em Pernambuco, foi criado o
conceito de Grupo dentro das empresas da família Gerdau. Os informativos e
documentos passaram a ter o timbre do Grupo Gerdau. Embora esta tenha sido uma
tentativa de fortalecer a integração entre os seus negócios, as usinas do Rio Grande
do Sul e Pernambuco tinham razões sociais diferentes (as duas usinas no Rio Grande
do Sul – Farrapos e Vale dos Sinos faziam parte da mesma empresa: Siderúrgica
Riograndense).
Avaliação: Integração
Síntese (Integração): O crescimento eleva o risco de ruptura da firma devido ao
aumento da diversidade. A expansão da Gerdau exigiu que alguns mecanismos de
163
integração fossem criados. O Informativo Ferronotícia e a criação do conceito de
Grupo Gerdau foram os primeiros esforços para reduzir os riscos da diversidade. A
necessidade de promover a integração se tornou mais importante a partir de 1967,
quando foi adquirida a Fábrica de Arames São Judas Tadeu.
! Respostas ao Desafio: Gestão da Complexidade
a) Política de Participação nos resultados para a equipe de executivos.
Esta evidência foi encontrada em um depoimento de Jorge Gerdau. Poucos
detalhes foram dados a respeito do programa.
Avaliação: Indefinido
b) Saída do Rio Grande do Sul e a necessidade de crescer
A avaliação de que a empresa precisaria extrapolar as fronteiras do Rio Grande
do Sul e crescer nacionalmente é um indício de processos sistemático de solução de
problemas. É verdade que a década de 50 e boa parte da década de 60 foram
favoráveis à expansão dos negócios do Grupo, mas a condução da expansão confirma
a hipótese de avaliação sistemática.
A Gerdau se expôs a baixos riscos ao adquirir empresas de pequeno porte. A
opção preferencial de recursos para financiar o crescimento foi a emissão de novas
ações e as linhas de financiamento de longo prazo (BNDE). A Açonorte contava ainda
com apoio da Sudene para desenvolver a região. As primeiras experiências com
aquisições, certamente não foram nada fáceis, pelas diferenças culturais e
geográficas. O aprendizado obtido permitiu que a Gerdau acelerasse o ritmo de
expansão na Fase III da sua história.
Avaliação: Sistemático
c) Informatização
Os primeiros investimentos em informática na Siderúrgica Riograndense
ocorreram em 1968. Foi adquirido um computador IBM 360-20. De acordo com o
relatório anual de 1969/70 da Siderúrgica Riograndense, o equipamento estava sendo
usado para: controle de pessoal e folhas de pagamento; controle de pedidos e
faturamento; controle de cobranças e controle de estoques.
164
De acordo com depoimentos de ex-funcionários da empresa, uma das
principais contribuições de Curt Johannpeter foi a implantação de uma cultura de
controle e medições. A aquisição de computadores, como instrumento para melhorar a
capacidade de controle, faz parte de um processo sistemático de solução de
problemas.
Avaliação: Sistemático
Síntese: Foram identificadas poucas informações para definir um comportamento
dominante nas respostas à Gestão da Complexidade.
! Respostas ao Desafio: Provisão de Recursos Gerenciais
a) Criação de uma gerência de RH.
Foi criada uma gerência de recursos humanos, em 1960, para desenvolver
treinamento e capacitação dos profissionais.
Avaliação: Antecipação
b) Filhos de Curt foram estudar na Alemanha
Tal como ocorreu com os filhos de João Gerdau, o filhos de Curt Johannpeter
saíram do Brasil e fizeram parte dos seus estudos na Alemanha. Em 1962, Jorge
Gerdau, atual presidente do conselho do Grupo, realizou um curso de administração
de empresas na cidade de Colônia, na Alemanha. O filho mais velho de Curt
Johannpeter, Germano, também fez estágio em empresas siderúrgicas na Alemanha.
Avaliação: Antecipação
Síntese (Antecipação/Desenvolvimento/Médio): Percebe-se, na família Gerdau uma
forte preocupação com a formação escolar e com a preservação dos laços com a
cultura germânica. Os filhos de João Gerdau foram estudar na Alemanha porque não
existiam escolas conceituadas em Porto Alegre, na época. Mesmo com o
desenvolvimento da cidade, os filhos de Curt foram estudar na Alemanha, mas desta
vez buscaram estabelecer relações com empresas locais através de estágios.
Em 1960, foi criada uma gerência de Recursos Humanos no Grupo. Jorge
Gerdau afirma em seu depoimento, publicado no livro História Empresarial Vivida, que
165
mesmo antes da entrada da quarta geração na empresa, o seu pai já havia formado
um time de executivos com participação nos resultados. Houve uma preocupação com
a formação dos sucessores e também com o desenvolvimento interno de recursos
qualificados. Em 1968, a diretoria do Grupo era formada por quatro membros da
família e três executivos profissionais:
Curt Johannpeter – Diretor Presidente
Roberto Nickhorn – Diretor Vice-Presidente
Germano Gerdau Johannpeter – Diretor Superintendente
Klaus Gerdau Johannpeter – Diretor Superintendente
Jorge Gerdau Johannpeter – Diretor Superintendente
Walter F. Nonnig – Diretor
Edgar Kramer Oliveira – Diretor Executivo
A resposta ao desafio foi avaliada como média (Antecipação/Média) porque,
como em grande parte das empresa familiares, houve uma tendência natural de
entregar a gestão para os sucessores. Não foram encontradas tantas evidências que
demonstrem a preocupação com a formação/desenvolvimento de recursos gerenciais
na empresa, fora do ambiente familiar.
Quadro 5.2 - Síntese das Respostas aos Desafios na Fase II
166
5.2.3. Fase III - Crescimento em ambiente favorável – 1970 - 1980
A indústria siderúrgica nacional foi bastante beneficiada, na década de 70, com
os Programas Nacionais de Desenvolvimento I (1972-74) e II (1975-79). O esforço
para estimular a indústria nacional elevou a oferta de aço continuamente ao longo da
década. Em 1971, o Consider havia aprovado o Plano Siderúrgico Nacional prevendo
a necessidade de expandir a capacidade de produção de aço do patamar de 5,6
milhões de toneladas por ano, em 1970, para 20 milhões toneladas, em 1980.
O aumento da capacidade foi obtido principalmente através da expansão das
usinas já existentes. O principal empreendimento do período foi a instalação da
Companhia Siderúrgica da Guanabara – Cosigua, pertencente ao Grupo Gerdau. O
Gráfico 5.2 mostra que a partir de 1973, quando a Cosigua entrou em operação, o
volume de produção do Grupo cresceu aceleradamente.
Gráfico 5.2 – Fase III - Evolução da produção de aço (em mil toneladas)
Fonte: Relatórios Anuais (1970-1980)
O Grupo Gerdau aproveitou o ambiente favorável para ampliar a sua
participação no setor siderúrgico nacional, adquirindo novas usinas e ampliando a
capacidade das usinas já existentes. Em 1970, a sua participação na indústria era de
4,3% e em 1980 já havia dobrado para 8,6%. A Tabela 5.2 mostra a evolução da
participação da produção do Grupo ao longo da Fase.
TON. PROD. (mil)
-
200,00
400,00
600,00
800,00
1.000,00
1.200,00
1.400,00
1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980
Ano
Tone
lada
s (m
il)
TON. PROD. (mil)
167
Tabela 5.2 – Fase III –Produção de aço do Grupo Gerdau x produção nacional
Ano Gerdau (MilT) Brasil (MilT) Part. (%)1970 231,23 5.400,00 4,3%1971 243,32 6.000,00 4,1%1972 283,78 6.500,00 4,4%1973 508,00 7.100,00 7,2%1974 588,00 7.500,00 7,8%1975 537,00 8.300,00 6,5%1976 749,00 9.200,00 8,1%1977 839,00 11.100,00 7,6%1978 975,00 12.100,00 8,1%1979 1.131,00 13.900,00 8,1%1980 1.321,00 15.300,00 8,6%
Fonte: Anuário Estatístico IBS (diversos) e Relatório Anual Gerdau (diversos)
A tabela 5.2 mostra que a Gerdau não apresentou trajetória monotonamente
crescente no período. Os anos de 1975 e 1977 apresentaram queda na sua
participação na produção da indústria. Este comportamento também foi identificado no
Gráfico 5.3.
Gráfico 5.3 – Fase III – Trajetória de Crescimento – Indicador de Tamanho e
Lucratividade
Percebe-se que o Grupo alternou períodos de crescimento e retração. Apesar
disto, o Indicador de Tamanho, que era de 0,141% em 1970 cresceu para 0,277% em
1980. Observando o comportamento dos indicadores, podemos inferir que houve uma
deterioração da rentabilidade durante a fase. Com o acentuamento da pressão
inflacionaria, a CIP passou a controlar com mais rigor os preços dos produtos
0,000%
0,050%
0,100%
0,150%
0,200%
0,250%
0,300%
1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980
Ano
Indi
cado
r de
Tam
anho
(%)
0,000%
0,005%
0,010%
0,015%
0,020%
0,025%
0,030%
0,035%
Indi
cado
r de
Des
empe
nho
(%)
FAT/PIB LUCRO/PIB
Aquisição projeto Cosigua
Criação Comercial
Gerdau
Fim da Parceria com a Thyssen
Aquisição Laisa/Uru
Aquisição Guaíra
Aquisição Comesa
168
siderúrgicos. O preço do aço não acompanhou o reajuste de preço das principais
matérias-primas.
O decréscimo do indicador de tamanho entre os anos de 1970 a 1972 pode ser
explicado pelo fato de que a Gerdau elevou muito pouco o seu volume produzido
quando comparado com o ritmo de crescimento do PIB do país. Neste período, o
Brasil ainda estava vivendo sobre a era do Milagre Econômico. Em 1972, ocorreu a
primeira corrida de aço da Cosigua. No ano seguinte, a Cosigua produziu durante todo
o ano, o que elevou significativamente o volume de aço produzido pelo Grupo.
No ano de 1975, o indicador de tamanho que havia chegado a 0,260% em
1974, caiu para 0,170%. A queda no tamanho da empresa pode ser explicada por um
problema de ordem interna e outro de ordem ambiental. A aciaria da Cosigua
trabalhou abaixo da sua capacidade operacional durante quase todo o ano em função
dos problemas técnicos apresentados. O volume de aço bruto produzido na empresa
caiu de 178 mil toneladas em 1974 para 162 mil toneladas em 1975. O principal
problema, no entanto, foi de ordem conjuntural. A demanda por aço caiu em todo o
mundo, a partir de 1975, em função da recessão criada pela crise do petróleo. No
Brasil, o segmento de aços longos comuns atendia a demanda interna, por isso foi
afetado pela crise. A demanda interna de aços planos só era atendida com a
importação de um grande volume de aços planos. Isso explica, porquê apesar da
crise, o volume de aço produzido no país cresceu (o percentual de aço importado caiu
em relação ao consumo nacional).
Nos anos seguintes, as dificuldades impostas pelo ambiente persistiram. A
ociosidade cresceu na indústria e a rentabilidade permaneceu baixa em função do
preço baixo do aço e dos custos crescentes das matérias-primas. A Gerdau exportou
112 mil toneladas de aço, em 1977, tornando-se o principal exportador de aço do país.
As dificuldades que surgiram a partir de 1975, alteraram o modelo expansionista da
Gerdau. “É nosso entendimento que, passada a fase de crescimento a qualquer custo [do setor], entramos em um novo estágio, em que a eficiência, a produtividade, a correta avaliação de risco e a capacidade de geração de lucros serão tomadas com peso muito mais alto nas decisões e serão os fatores essenciais à capitalização da estrutura empresarial brasileira e de sua retomada dos investimentos” (RELATÓRIO ANUAL, 1977, p.6).
O Gráfico 5.4 apresenta a evolução da produtividade do Grupo Gerdau entre os
anos de 1973 e 1980. A partir de 1976 o indicador evoluiu continuamente em função
169
da consolidação dos investimentos feitos na Cosigua e das sucessivas melhorias
operacionais implementadas nas usinas.
Gráfico 5.4 – Fase III – Produtividade
A demanda interna por aço melhorou levemente em 1978. A Gerdau ampliou
as suas exportações até 1979. Em 1980 a demanda interna por aço aumentou
significativamente obrigando a Gerdau a redirecionar a sua produção anteriormente
exportada para atender o mercado interno. O volume produzido no ano foi de 1,32
milhão de toneladas enquanto que a capacidade instalada era de 1,4 milhão de
toneladas.
! Respostas ao Desafio: Serviços Empreendedores
a) Parceria com a Thyssen
Em 1970, a Gerdau estabeleceu uma parceria com a siderúrgica August
Thyssen-Hutte da Alemanha, sexto maior grupo siderúrgico do mundo, para a
construção da Cosigua. Neste ano, o volume de aço produzido pelas usinas da
Gerdau foi de 231 mil toneladas, enquanto a Thyssen produziu 12,2 milhões de
toneladas. O Projeto era bastante ambicioso, prevendo uma capacidade de produção
inicial de 600 mil toneladas de aço até 1975. A Gerdau ficou com 51% do capital social
da nova empresa e a Thyssen com 49%.
A Cosigua entrou em operação em 1972, com uma capacidade de produção
inicial de 250 mil toneladas de aço por ano. O projeto previa a instalação de uma
unidade de redução direta que seria feita pela Thyssen. De acordo com o Relatório
Anual de 1974, p.9 “Trata-se da primeira unidade de redução direta do mundo, à base
de “fuel-oil, (...)”. Os relatórios anuais da empresa, apesar do otimismo inicial,
mostraram que a Thyssen não conseguiu solucionar os diversos problemas
-
50,00
100,00
150,00
200,00
1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980
Ano
Tone
lada
s/H.
ano
170
técnicos/operacionais que surgiram desde a sua instalação. Em função de tudo isto, a
parceria foi desfeita em 1979 e a Gerdau tornou-se o único acionista da usina.
A parceria criada para viabilizar a construção da Cosigua apresenta diversos
traços dos serviços empreendedores concebidos por Penrose. O tamanho da usina
comprova que a Gerdau apresentou um grau elevado de ambição. A parceria com a
Thyssen assegurou não só os recursos financeiros necessários (fund-raising) para
viabilizar o projeto, mas também dividiu o risco do empreendimento com o sócio.
Poderíamos discutir se a opção por uma alternativa pioneira no processo de
redução direta não havia elevado excessivamente o risco do empreendimento. Após a
crise do petróleo, o governo e as empresas passaram a buscar alternativas que
permitissem reduzir os gastos com importação. Na época, o principal redutor das
usinas integrada do Brasil era o coque importado. O modelo, idealizado para a
Cosigua, utilizaria o óleo combustível, matéria-prima disponível no país, para gerar o
gás redutor. Pretendia-se com isso, reduzir custos operacionais com um redutor mais
barato e evitar a importação de coque para não piorar a situação da balança comercial
do país.
Serviços Empreendedores: Capacidade de captação de Recursos (fund raising) /
Ambição
b) Criação da Comercial Gerdau
A Comercial Gerdau foi criada em fevereiro de 1971 com o objetivo de ampliar
a capacidade de vendas do Grupo no território nacional. A presença da Comercial
Gerdau dificultou o fortalecimento das distribuidoras regionais, garantindo à Gerdau o
acesso aos mercados em condições favoráveis. Ao longo da década, a Comercial
Gerdau ampliou a sua rede de filiais, tornando-se uma das principais distribuidoras de
aço do país.
Tabela 5.3 – Fase III – Filiais abertas da Comercial Gerdau
Ano 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 Filiais Curitiba
e Porto Alegre
Rio de Janeiro e Salvador
Florianópolis e Cascavel
(PR)
Chapecó Londrina Fortaleza e Ribeirão
Preto
Belo Horizonte, Vitória,
Uberlândia e Campinas
Fonte: Relatórios Anuais
171
Serviços Empreendedores: Ambição / Criatividade
c) Captação de Recursos
Durante o período, a Gerdau ampliou em mais de seis vezes o volume de aço
produzido. Para crescer, a Gerdau se utilizou das bolsas de valores e fontes de
financiamento de longo prazo. Em 1970, as ações da Siderúrgica Riograndense foram
lançadas na bolsa de Valores do Rio de Janeiro. Os dividendos pagos pelas empresas
do grupo eram superiores ao percentual mínimo estabelecido pela legislação. Em
1980, a Cosigua abriu o seu capital ao público, emitindo 650 milhões de novas ações
compradas por mais de 4 mil acionistas.
A Gerdau contratou empréstimos de mais de US$ 68 milhões para construir e
ampliar a Cosigua. Entre as principais fontes de financiamento destaca-se o consórcio
liderado pelo International Finance Corporation – IFC ligado ao Banco Mundial. O
empréstimo concedido pelo IFC rendeu um caso escrito pela Harvard Business
School, chamado de IFC Financing of Cosigua.
Serviços Empreendedores: Capacidade de captação de Recursos (fund raising)
d) Aquisição da Laisa (Uruguai)
O Grupo adquiriu a sua primeira usina fora do país no ano de 1980. Esta
aquisição demonstra um traço bem característico da Gerdau. Existe uma tendência no
Grupo de evitar riscos exagerados. Toda experiência nova tem uma dimensão
relativamente pequena, e à medida que a Gerdau aprende a lidar com isso, a
intensidade é ampliada. Isso aconteceu com as suas aquisições no Brasil e começou a
acontecer na sua experiência internacional.
Um dos entrevistados destacou, como motivação para a aquisição da Laisa, o
desejo de ter ativos fora do país em um mercado mais estável. A ambição da Gerdau,
neste episódio, não está puramente no tamanho da aquisição, mas se observarmos o
processo que foi desencadeado, veremos o quanto ele foi importante. A usina utilizava
a mesma tecnologia adotada nas usinas brasileiras. O porte da empresa adquirida,
associada à tecnologia empregada, reduzia significativamente o risco da aquisição.
Serviços Empreendedores: Criatividade / Capacidade de Julgamento
172
Síntese: A avaliação deste desafio demonstra que a Gerdau foi muito ambiciosa,
especialmente no projeto que envolveu a criação da Cosigua. As soluções
encontradas pela empresa para viabilizar o seu crescimento também foram bastante
criativas pois envolveu parcerias, exportação e a criação de uma distribuidora de aço.
Os riscos, por outro lado, foram na maioria das vezes baixos ou minimizados. O Grupo
conseguiu com isso aumentar o seu tamanho sem prejudicar a sua integridade e
sustentabilidade.
! Respostas ao Desafio: Motivação do Crescimento
a) Aquisições
A Gerdau adquiriu três usinas (Guaíra - 1972, Comesa – 1974 e Laisa - 1980) e
um projeto (Cosigua - 1971) de uma nova usina no período. A motivação do
crescimento no país foi essencialmente produtiva, já que a empresa buscava
aproveitar as oportunidades criadas pela expansão do mercado para ampliar a sua
participação de mercado. No Uruguai, a motivação foi de certa forma híbrida, já que
existia o interesse de defender o patrimônio do Grupo, abrir canais de importação e
também aproveitar oportunidades no mercado uruguaio. Ao longo da década de 70, a
Gerdau se consolidou como o segundo maior fabricante de aços longos comuns do
Brasil.
A aquisição da Cosigua fazia parte de um plano deliberado de expansão para a
região mais desenvolvida do país.
“O fato de ter o Grupo Gerdau assumido o controle acionário da Cosigua foi uma decorrência de planos de expansão, há longa data elaborados, tendo em vista participar do maior mercado consumidor do país e das condições favoráveis de sua infra-estrutura” (RELATÓRIO ANUAL, 1970, p.4).
Motivação: Produtivo
b) Criação da Seiva S.A. – Florestas e Indústrias
A criação da Seiva S.A. – Florestas e Indústrias para atuar no setor de
florestamento tem uma motivação de crescimento nula. A empresa foi criada para
aproveitar incentivos fiscais criados pelo governo para estimular o desenvolvimento do
setor. O grupo já possuía participação na Cifsul, que também atua no setor de
florestamento.
173
Motivação: Nula
c) Participação no BANSULVEST
A Gerdau ampliou a sua participação no Banco Industrial de Investimento do
Sul S.A. - BANSULVEST. Não existem evidências de que a firma tenha se beneficiado
com ganhos de escala ou escopo com a participação no Bansulvest.
Motivação: Nula
Síntese (Produtivo): Os traços observados durante o período demostram que todos
os movimentos de expansão, associados ao setor de siderurgia, tiveram motivação
essencialmente produtiva. Os investimentos feitos na empresa de florestamento e no
setor financeiro não apresentam nenhum ganho de sinergia ou compartilhamento de
recursos. Se analisarmos a importância e o porte das observações analisadas, parece
razoável concluir que a motivação de crescimento produtiva tem maior relevância no
Grupo ao longo do período.
! Respostas ao Desafio: Gestão de Mudança
a) Monitoramento do Ambiente
O relatório anual de 1971 mostrou que a empresa pretendia atingir a
capacidade de produção de 2 milhões de toneladas por ano em 1980. O ritmo
acelerado de crescimento programado para o Grupo estava alinhado com as
projeções de expansão da demanda estabelecidas no PSN. Com a redução no ritmo
de crescimento da economia, a Gerdau passou a adiar alguns projetos de expansão,
como a da Guaíra, e buscar novos mercados. O volume exportado crescia quando a
demanda interna declinava e caia quando a demanda interna expandia.
Os relatórios anuais da empresa mostram que o ambiente era continuamente
monitorado. Existia uma grande preocupação com a rentabilidade do setor. Na visão
da empresa, os constantes aumentos de preço de matéria-prima e rígido controle do
preço do aço através da CIP comprometiam as metas de expansão das siderúrgicas
controladas pela iniciativa privada.
Avaliação: Consentir
b) Criação da Comercial Gerdau
174
A Comercial Gerdau criou a oportunidade de tornar o aço da Gerdau conhecido
fora das regiões onde atuava e ampliar o seu poder de venda. Ao longo da década, a
rede foi crescendo e novos produtos foram agregados para melhor atender às
necessidades dos seus clientes. A Comercial Gerdau vendia os produtos Gerdau e
também aços planos, produzidos por terceiros.
A Comercial Gerdau também atuou na redução da rivalidade entre os
distribuidores de aço. Sua presença impediu o surgimento de grandes distribuidores
de aços longos, o que assegurou que os clientes da Gerdau fossem empresas de
porte menor. Esta estratégia foi fundamental para fortalecer o poder de barganha da
Gerdau com o seu cliente, resultando em maior domínio ou autonomia na formação de
preços.
Avaliação: Manipular
c) Pagamento de Dividendos
O Grupo Gerdau tem se destacado pelo bom desempenho no mercado de
capitais. Parte deste sucesso decorre do pagamento sistemático de dividendos. O
relatório anual de 2004, p. 29, destaca que: ”Suas empresas de capital aberto no
Brasil pagam aos acionistas, desde 1977, no mínimo 30,0% do lucro líquido ajustado a
cada exercício, a título de dividendos ou juros sobre capital próprio”. O percentual
pago sob a forma de dividendos superava o valor mínimo estabelecido em lei que era
de 25%.
Esta política atraiu investidores interessados no recebimento de dividendos e
em contrapartida, permitiu que a firma realizasse os investimentos necessários ao seu
crescimento sem elevar a sua alavancagem financeira.
Avaliação: Desafiar
d) Interesse na compra da Cofavi
O Plano Siderúrgico Nacional separou o papel do governo e da iniciativa
privada no setor siderúrgico. O governo deveria se responsabilizar pelo segmento de
aços planos e a iniciativa privada pelo segmento de aços longos. Algumas empresa
produtoras de aços longos, entre elas a Cofavi, acabaram caindo nas mãos do
governo após enfrentarem crises financeiras. A Gerdau se posicionou contrária à
175
permanência do governo no segmento e em 1979 apresentou uma proposta para
adquirir a Cofavi.
Avaliação: Desafiar
Síntese (Desafiar): A Gerdau apresentou respostas com duas direções bem distintas.
As diversas decisões de investimento e o compromisso com o mercado externo,
mostram que a empresa buscou adaptar-se às transformações do ambiente. Por outro
lado, a Gerdau inovou, criando algumas soluções que permitiram que o seu
desempenho se destacasse no setor. As mudanças implementadas na Gerdau
fortaleceram a estrutura da firma, principalmente em termos financeiros e comerciais,
criando condições favoráveis para a sustentar a trajetória de crescimento contínuo.
! Respostas ao Desafio: Gestão da Diversidade
a) Diversificação
O Grupo Gerdau sempre foi muito pouco diversificado. Além do setor de
siderurgia, atuava na transformação de produtos siderúrgicos, contava com duas
companhias de reflorestamento, Seiva e Cifsul (RS), controlava o Bansulvest e a Mauá
Companhia de Seguros.
Durante o período a Gerdau começou a se desfazer dos negócios na área
financeira. No ano de 1974, o Grupo vendeu ao Grupo União de Bancos a participação
que detinha no BANSULVEST e, em troca, adquiriu uma participação minoritária no
Banco de Investimento do Brasil - BIB. Dois anos depois, a Gerdau vendeu o controle
da Mauá Companhia de Seguros para o Grupo Atlântica/Boavista e preservou 16% do
capital da companhia. A participação em empresas ligadas a negócios não
relacionados à siderurgia aumentaram a diversidade do Grupo.
Avaliação: Fragmentação.
b) Atuação Regional
A Gerdau tinha como estratégia atuar através de usinas adaptadas para
atender mercados regionais. A expansão do Grupo, feita através de aquisições, criou
usinas com características voltadas para atender as peculiaridades de cada região. As
usinas do Grupo Gerdau tinham nomes diferentes e possuíam suas próprias ações
negociadas em bolsa.
176
Avaliação: Fragmentação.
c) Interligação das unidades operacionais e comerciais
No ano de 1978, o Grupo centralizou o processamento de dados na cidade de
Porto Alegre. Novos computadores foram adquiridos e disponibilizados para integrar
as unidades operacionais ao núcleo central. Esta integração foi importante para
fortalecer a identidade do Grupo e melhorar a capacidade de gestão. As unidades da
Comercial Gerdau foram interligadas ao centro de processamento de dados em 1980,
proporcionando diversas melhorias na gestão das suas operações.
Avaliação: Integração
d) Compartilhamento de atividades entre as unidades do Sul
A Gerdau procurou desenvolver, a partir de 1976, ações integradas entre as
operações da Siderúrgica Riograndense e Guaíra. O objetivo era melhorar a
capacidade de atendimento aos clientes, obter ganhos com a coordenação das
compras e vendas. Esta operação fortaleceu a integração das suas unidades,
consolidando prática e valores comuns.
A comercialização dos produtos da Metalúrgica Gerdau passou a ser feita pela
Siderúrgica Riograndense em 1978. A Gerdau buscou aproximar as suas operações
para obter ganhos de sinergia.
Avaliação: Integração
e) Criação da Fundação Gerdau Açonorte
A Fundação Gerdau foi criada no início da década de 60. Em 1971 foi criada a
Fundação da Siderúrgica Açonorte para prestar assistência aos seus funcionários e
suas famílias. Embora a criação da Fundação Açonorte tenha contribuído para
aumentar a integração na empresa, existe um estímulo à desintegração já que
existiam fundações diferentes entre as empresas do Grupo.
Avaliação: Indefinido
177
Síntese (Indefinido): O conjunto das respostas encontradas não apresentaram um
comportamento padrão ou dominante. As respostas apresentadas tiveram tanto
tendências a aumentar a fragmentação como a buscar a integração.
! Respostas ao Desafio: Gestão da Complexidade
a) Contratação da Schloemann A G da Alemanha para a elaboração de um
plano de ampliação e modernização de suas usinas no Rio Grande do Sul
A Gerdau desde cedo buscou se associar ou contratar serviços de empresas
estrangeiras. Esta relação tem sido muito importante para prover o Grupo com o que
há de mais moderno em termos tecnológicos e de gestão.
Avaliação: Sistemático
b) Desenvolvimento de um programa de treinamento para suprir a Cosigua de
mão-de-obra qualificada.
A Gerdau enfrentou algumas dificuldades para contratar pessoas com a
qualificação desejada para trabalhar na Cosigua. Para resolver este problema, foi
desenvolvido em 1974, um programa de treinamento para qualificar a sua mão-de-
obra. O programa envolvia treinamento na própria Cosigua e também no exterior.
Avaliação: Ad Hoc
c) Investimento em processamento de dados e integração das unidades do
Grupo.
O investimento em processamento de dados aumentou a capacidade de
análise das informações. Os dados compartilhadas proporcionaram uma troca mais
rápida de informações melhorando a capacidade gerencial do Grupo. As unidades
operacionais foram integradas em 1978. As diversas filiais da Comercial Gerdau
também foram integradas (1980) ao centro e processamento de dados. Com isso,
houve uma aproximação maior entre os setores de produção e comercial. O
acompanhamento da carteira de clientes foi melhorado, bem como a gestão dos
estoques das diversas unidades.
Avaliação: Sistemático
178
d) Manutenção da política de não endividar-se, a longo prazo, acima de 40%
do ativo.
A Gerdau sempre apresentou uma grande preocupação com a sua saúde
financeira. A aquisição da Siderúrgica Riograndense na década de 40 é um exemplo
que representa muito bem o perfil do Grupo. A solução encontrada pelo Sr. Curt
Johannpeter foi vender o patrimônio da família e não endividar-se para obter o recurso
necessário para comprar a siderúrgica.
Os relatórios anuais da Gerdau sempre destacam a importância da busca de
obter rentabilidade satisfatória para remunerar os acionistas. Para não comprometer a
sua rentabilidade, foi estabelecido que a empresa não poderia ter uma dívida de longo
prazo superior a 40% do seu ativo. O baixo nível de endividamento ampliou as
possibilidades de obtenção de crédito no exterior a taxas atrativas. Assim, a opção
preferida pelo Grupo para obter os recursos necessários para sustentar o seu
crescimento, tem sido o reinvestimento de lucros, oferta de novas ações e
financiamento de longo prazo contratado no exterior.
No ano de 1978 a Gerdau empreendeu um grande esforço para reduzir ainda
mais o seu nível de endividamento. A tabela 5.4 mostra a evolução da relação
dívida/patrimônio líquido entre os anos de 1976 e 1978.
Tabela 5.4 – Fase III – Relação Dívida/Patrimônio Líquido das empresas do
Grupo
Empresa 1976 1977 1978Metalúrgica Gerdau 1,08 1,21 0,55Riograndense 0,41 0,63 0,40Açonorte 0,25 0,59 0,36Cosigua 1,20 1,03 0,74Guaíra 0,32 0,41 0,21Comesa 1,02 0,64 0,44
Fonte: Relatório Anual (1978)
Avaliação: Sistemático
e) Estabelecido contrato com a Nippon Steel para transferência de tecnologia.
179
Foi estabelecido um contrato com a Nippon Steel, a maior siderúrgica do
mundo na época, para absorção de tecnologia. As visitas técnicas permitiram que a
Gerdau obtivesse ganhos de produtividade ao melhorar o seu processo. A visita à
siderúrgica japonesa também foi importante para introduzir na firma a preocupação
com a qualidade. Nos anos seguintes, diversos programas de qualidade foram criados
espelhados nas observações feitas pelo grupo enviado ao Japão.
Avaliação: Sistemático
Síntese (Sistemático): A Gerdau apresentou respostas avaliadas como sistemáticas
por estabelecerem soluções planejadas e consistentes para garantir a sustentabilidade
da firma. O investimento em informática e processamento de dados melhorou a
coordenação entre as unidades e a capacidade gerencial. O contrato estabelecido
com a Nippon Steel abriu novos horizontes para a Gerdau, o que estimulou o
desenvolvimento de novas competências.
! Respostas ao Desafio: Provisão de Recursos Gerenciais
a) Inauguração de um conjunto administrativo próximo à usina Rio dos Sinos,
em Sapucaia do Sul (RS)
Possivelmente essa nova estrutura permitiu o aprimoramento da capacidade
gerencial da usina.
Avaliação: Indefinido
b) Ênfase na formação de lideranças nas áreas de supervisão.
O relatório anual de 1978 destaca a ênfase que foi dada para a formação de
lideranças nas áreas de supervisão. Com isto, a Gerdau melhorou a capacidade
gerencial e criou folga de recursos gerenciais para suprir as necessidades impostas
pelo crescimento.
Avaliação: Indefinido.
c) Investimento em treinamento e qualificação
A Gerdau procurou investir bastante em treinamento no período. Em 1975,
foram treinadas 983 funcionários na Cosigua dos quais 42 foram enviados para o
180
exterior. Em 1980, foram realizadas 136.729 horas de treinamento envolvendo 11.487
participantes. Investimento em qualificação é fundamental para o desenvolvimento de
lideranças. A Gerdau criou condições favoráveis para o desenvolvimento de novos
líderes, o que permitiu a continuidade da política de promoção interna.
Avaliação: Antecipação
d) Criação da Escola de Aprendizes Mecânicos
Em 1976, a empresa criou uma escola interna para a formação de aprendizes
mecânicos. O investimento na qualificação dos seus funcionários contribuiu para a
melhoria da produtividade. Apesar dos problemas com a unidade de redução direta, no
ano de 1978, a Cosigua foi a siderúrgica de grande porte com a maior rentabilidade no
país.
Avaliação: Antecipação
Síntese (Antecipação): A Gerdau enfrentou algumas dificuldades para prover a
Cosigua de mão-de-obra qualificada. Esta dificuldade levou a empresa a investir em
treinamento e qualificação de funcionários, no primeiro momento tardiamente, mas
depois de forma sistemática. As respostas apresentadas pela empresa ao Desafio da
Provisão de Recursos Gerenciais não são muito diferentes das apresentadas em
períodos anteriores. O enfoque foi dado à preparação dos membros da família. Jorge
Gerdau assumiu a Gerência Geral e a responsabilidade político-estratégica, Germano
assumiu a área comercial, Klaus assumiu a área industrial e Frederico assumiu a área
financeira do Grupo.
Quadro 5.3 - Síntese das Respostas aos Desafios na Fase III
181
5.2.4. Fase IV - Diversificação e liderança no Brasil – 1981 - 1994
O ano de 1981 foi muito diferente do ano de 1980 para o setor siderúrgico
nacional. A economia do Brasil entrou em forte recessão acompanhada de um
processo inflacionário crescente. Com a redução da atividade econômica, a demanda
interna por aço caiu. O consumo nacional que havia sido de 12 milhões de toneladas,
em 1980 passou a ser de apenas 7,5 milhões de toneladas, em 1983. Para agravar a
situação, a política de controle de preços criada pelo governo para conter a inflação
retirou a autonomia das empresas de repassar os aumentos dos custos ao preço do
aço.
A elevada capacidade ociosa do parque siderúrgico nacional, de certa forma,
forçou as empresas a buscarem o mercado externo como “válvula de escape”. O
mercado externo absorveu 42,4% da produção nacional, em 1983 contra 11,9% no
ano de 1980. A realidade mundial, no entanto, era muito semelhante à realidade
brasileira. Existia um excesso de oferta de aço em todo o mundo, que foi agravada
com a entrada de novos exportadores no mercado internacional (caso do Brasil). A
competição internacional reduziu os preços dos produtos, exigindo que as empresas
nacionais exportassem aço com baixo retorno. Em decorrência disto, os Estados
Unidos e a Europa criaram diversos mecanismos de proteção para conter a entrada do
produto importado nos seus mercados.
Ao longo da década de 70, o Grupo Gerdau concentrou a maior parte dos seus
esforços no aumento da capacidade de produção. Com a recessão da economia na
primeira metade da década de 80, as empresas do Grupo passaram a investir muito
mais em treinamento, visando a obtenção de melhorias de produtividade. O contato
com o mercado exterior também exigiu que a firma tivesse uma maior atenção com a
questão da qualidade. Ao longo da década, foram feitas aquisições de trefilarias e
metalúrgicas para ampliar o mix e enobrecer a linha de produtos.
A produção nacional só voltou a recuperar o patamar de produção alcançado
em 1980 no ano de 1984. A Tabela 5.5 mostra a evolução da produção nacional de
aço e do Grupo Gerdau entre os anos de 1980 e 1984.
182
Tabela 5.5 – Fase IV –Produção de aço do Grupo Gerdau e do Brasil
Ano Gerdau (MilT) Brasil (MilT) Part. (%)1980 1.321,00 15.300,00 8,6%1981 1.130,00 13.200,00 8,6%1982 1.179,27 13.000,00 9,1%1983 1.294,00 14.700,00 8,8%1984 1.540,00 18.400,00 8,4%
No ano de 1986, a demanda interna por aço voltou a crescer em decorrência
do estímulo à atividade econômica criada pelo Plano Cruzado. Em 1987, a economia
se retraiu e o mercado externo voltou a receber grande atenção das usinas nacionais.
Nos anos seguintes o setor siderúrgico foi todo privatizado. As privatizações criaram
as condições ideais para uma reestruturação do setor, consolidando os Grupos
Gerdau e Belgo Mineira como os principais produtores no mercado de aços longos
comuns, o Grupo Gerdau (através da Aços Finos Piratini) e a Aços Villares como
principais produtores de aços especiais e a Usiminas e CSN como grandes produtores
de aços planos comuns.
Depois de várias tentativas frustradas de reduzir a inflação a níveis aceitáveis,
o Plano Real conseguiu este feito, o que estimulou o consumo especialmente nas
classes mais pobres. O reaquecimento da economia criou a condição necessária para
a realização de novos investimentos, elevando, assim, a demanda interna por aço.
Neste ano, o Grupo Gerdau adquiriu a Siderúrgica Pains, o que a colocou em uma
posição de destaque no segmento de aços longos comuns. O CADE inicialmente
contestou a operação, mas após alguns anos de julgamento, a aquisição foi
autorizada. O posicionamento do CADE mostrou que a Gerdau não conseguiria mais
expandir suas operações no segmento de longos no Brasil.
O Gráfico 5.5 mostra a evolução da produção de aço do Grupo Gerdau no
período de 1981 a 1994. Apesar da instabilidade econômica, com exceção dos anos
de 1987 e 1991, o volume de aço produzido cresceu continuamente.
183
Gráfico 5.5 – Fase IV - Evolução da produção de aço (em mil toneladas)
Fonte: Relatórios Anuais (1981-1994)
Um fato marcante na história do Grupo, foi que mesmo nos períodos de crise,
os investimentos na ampliação da capacidade de produção foram preservados. Com
esta estratégia, o Grupo sempre retomou o crescimento com mais rapidez após a crise
em relação à concorrência. Como pode ser visto na tabela 5.6, a participação da
produção do Grupo Gerdau em relação à produção nacional cresceu ao longo do
período, principalmente pela construção de novas usinas e das aquisições realizadas
entre 1988 e 1994.
TON. PROD. (mil)
-
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2.500,00
3.000,00
3.500,00
4.000,00
1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993
Ano
Tone
lada
s (m
il)
TON. PROD. (mil)
184
Tabela 5.6 – Fase IV –Produção de aço do Grupo Gerdau x produção nacional
Ano Gerdau (MilT) Brasil (MilT) Part. (%)1980 1.321,00 15.300,00 8,6%1981 1.130,00 13.200,00 8,6%1982 1.179,27 13.000,00 9,1%1983 1.294,00 14.700,00 8,8%1984 1.540,00 18.400,00 8,4%1985 1.821,00 20.500,00 8,9%1986 1.950,00 21.200,00 9,2%1987 1.892,00 22.200,00 8,5%1988 2.039,00 24.700,00 8,3%1989 2.355,00 25.100,00 9,4%1990 2.374,00 20.600,00 11,5%1991 2.090,00 22.600,00 9,2%1992 2.694,00 23.900,00 11,3%1993 2.878,00 25.200,00 11,4%1994 3.368,00 25.700,00 13,1%
No ano de 1994, o Grupo Gerdau apareceu na 57° posição no ranking dos
maiores grupos privados do Brasil da Revista Exame. O indicador de tamanho do
Grupo saltou de 0,22%, em 1980 para 0,5%, em 1994. A trajetória do indicador de
desempenho não foi tão uniforme como a do indicador de tamanho. Existem, no
mínimo, dois motivos para explicar essas oscilações. Em primeiro lugar, os
investimentos realizados na aquisição de empresas não foi uniforme ao longo da fase.
Percebe-se que os menores valores obtidos para o indicador de desempenho
ocorreram depois do ano de 1990, exatamente quando a Gerdau realizou as maiores
aquisições. Outro aspecto relevante é que os reajustes dos preços do aço não
acompanharam os índices inflacionários na maior parte do tempo. Nos anos onde a
CIP autorizou um realinhamento dos preços, a margem foi superior, quando
comparada aos períodos de correções abaixo da taxa de inflação.
185
Gráfico 5.6 – Fase IV – Trajetória de Crescimento – Indicador de Tamanho e
Lucratividade
! Respostas ao Desafio: Serviços Empreendedores
a) Ampliação do Mix de Produtos
O Grupo Gerdau adotou uma política, no início da década de 80, de ampliar o
seu mix de produtos e ingressar em segmentos onde o valor agregado é maior. A
primeira empresa adquirida foi a trefilaria de Cotia. No ano de 1982, foram adquiridas
a Ar-Ma (SP) fabricante de Arames, a Icanor (PE) fabricante de arames e cabos e a
Hoefel Sander (RS) que fabricava correntes, incorporadas respectivamente à Cosigua,
Açonorte e Riograndense. No ano de 1987, foram adquiridas a Mefisa, fabricante de
porcas e parafusos e a Telcon, fabricante de telas soldadas, ambas incorporadas à
Cosigua. A estratégia do Grupo não foi somente de aquisição. A capacidade instalada
das trefilarias das usinas também foi ampliada, fornecendo arames e fio-máquina em
maior volume. A empresa demonstrou possuir a ambição e criatividade necessárias
para buscar novos mercados. A diversificação envolvia um risco muito baixo, até
porque existe uma associação muito próxima com a atividade de siderurgia.
Serviços Empreendedores: Criatividade/Ambição/Julgamento
b) Captação de Recursos
0,000%
0,200%
0,400%
0,600%
0,800%
1,000%
1,200%
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
Ano
Indi
cado
r de
Tam
anho
(%)
0,000%
0,010%
0,020%
0,030%
0,040%
0,050%
0,060%
0,070%
0,080%
0,090%
Indi
cado
r de
Des
empe
nho
(%)
FAT/PIB LUCRO/PIB
Início das operações da
Cearense e nova usina da
Guaíra
Criação da M etálicos
Início da diversif icação
para metalurgia
CCQ s
Prêmio Gerdau M elhores da
Terra
Jorge Gerdau assumiu a
presidência
Aq. HimeCriada GSI
Aq. Barão de Cocais
Aq. Court ice e Usiba
Aq. Inlasa, Indac, Aza e
Pirat ini
Aq. Cosinor
Aq. Pains
Venda GSI
Criação Banco G dRedução
Níveis Hierárquicos
186
Pode-se dizer que desde que Curt Johannpeter assumiu a presidência da
Gerdau, em 1946 a empresa procurou se aproximar de todas as fontes possíveis de
capital. A Metalúrgica Gerdau, Siderúrgica Riograndense, Cosigua, Açonorte e
Siderúrgica Guaíra já tinham papéis negociados em bolsa. Durante a fase IV, foram
abertos o capital da Siderúrgica Cearense, da Seiva Florestas e Indústrias, Usiba e
Aços Finos Piratini.
No ano de 1983, o Grupo Gerdau captou Cr$ 12,2 bilhões mediante a
realização de cinco emissões públicas de ações. Em 1983, o número de acionistas
das empresas do Grupo era de 26.900. No ano seguinte, o número de acionistas
saltou para 87.500. Neste ano, a Cosigua lançou 26,7 bilhões de ações
correspondendo a Cr$ 75 bilhões. De acordo com o Relatório Anual de 1984, p. 15,
esta foi “a maior operação desse tipo até então realizada no mercado primário de
capitais brasileiro”. A estratégia de captação de recursos não se restringia à emissão
de ações. Foram captados diversos empréstimos com o BNDE, porém, faz parte do
caráter da empresa manter um nível de endividamento reduzido para não colocar a
empresa em risco em períodos de crise.
De acordo com um entrevistado, a Gerdau sempre buscou, a todo custo, se
habilitar a conseguir as melhores condições de financiamento, seja no mercado interno
ou no mercado externo. Em 1993, a Metalúrgica Gerdau emitiu US$ 100 milhões em
eurobônus, o que permitiu o alongamento do perfil da sua dívida.
Serviços Empreendedores: Capacidade de Captação de Recursos
c) Expansão de capacidade e aquisição de usinas no Brasil e exterior
O Grupo Gerdau nunca deixou de investir na expansão da capacidade de
produção. Em 1982, em plena crise, foram inauguradas as usinas Siderúrgica
Cearense e a nova usina da Siderúrgica Guaíra. Foi marcante também a participação
do Grupo Gerdau no processo de privatização. O Grupo arrematou quatro empresas,
sendo que três delas no segmento de aços longos comuns e uma no segmento de
aços especiais. Em 1994, o Grupo adquiriu a Siderúrgica Pains, fortalecendo ainda
mais a sua posição no mercado siderúrgico. De acordo com Pinho (1995a, p. 29), “a
participação do Grupo Gerdau na indústria brasileira de aços não-planos comuns,
medida pela capacidade de produção de aço bruto, continuou a crescer entre 1990 e
1994, passando de 43,7% para 52,4%”.
187
A Tabela 5.7 apresenta uma evolução das aquisições realizadas no Brasil e no
exterior. Apesar da grande quantidade de usinas adquiridas, nenhuma delas tinha um
porte tão elevado que pudesse colocar a empresa em alto risco. Na verdade, a maior
parte das empresas adquiridas tinha um porte pequeno e se utilizava de um modelo
tecnológico já consolidado no Grupo Gerdau (minimills). As exceções a esta regra
foram as usinas de Barão de Cocais e Siderúrgica Pains, que eram integradas a
carvão vegetal e a Usiba que era integrada a redução direta.
Tabela 5.7 – Fase IV - Aquisições e novas usinas implantas
1982 1985 1988 1989 1991 1992 1994 Siderúrgica Cearense
(Ce) e nova Siderúrgica Guaíra (Pr)
Siderúrgica Hime (Rj)
Usina Barão de Cocais
(Mg)
Courtice Steel
(Canadá) e Usiba (Ba)
Cosinor (Pe)
Inlasa (Uruguai),
Aza e Indac (Chile) e
Piratini (Rs)
Siderúrgica Pains (Mg)
Fonte: Relatórios Anuais
Merece destaque também a retomada do processo de internacionalização do
Grupo, agora com muito mais intensidade. A Courtice Steel tinha uma capacidade de
produção de 250 mil toneladas. A experiência da Gerdau com esta usina foi muito
proveitosa porque era uma empresa de porte bem superior à Laisa, estava situada em
um país bastante diferente do Brasil e vinha enfrentando graves problemas técnicos.
Outro fator importante era que e o principal mercado da Courtice Steel eram os
Estados Unidos.
As empresas adquiridas pelo Grupo, tanto no Brasil quanto no exterior,
apresentavam dificuldades operacionais. Esta estratégia permitiu à Gerdau pagar, na
maioria das vezes, um valor relativamente baixo pelos ativos que estava adquirindo.
De acordo com o Formulário 20-F da Gerdau de 2004 entregue à Securities and
Exchange Commission – SEC:
“Entre os anos de 1970 e 1990, a Gerdau concentrou-se em aumentar sua participação no mercado brasileiro através do aumento da capacidade instalada e de aquisições de usinas já em funcionamento, buscando usinas com problemas de administração nas quais a contribuição principal seria de gerenciamento, e não de capital” (Gerdau 20-F, 2004, p.14).
Serviços Empreendedores: Ambição / Capacidade de Julgamento
d) Relacionamento com o Cliente
188
Uma das grande diferenças entre o mercado de aços planos e aços longos é o
grau de concentração nas vendas. Enquanto o mercado para aços planos é bastante
concentrado em algumas poucas empresas, o mercado de aços longos é bastante
pulverizado. Seus principais clientes são as construtoras. A estratégia comercial da
Gerdau foi bastante apropriada para atender a este mercado pulverizado. A rede da
Comercial Gerdau foi continuamente ampliada. Em 1981, eram 23 filiais e em 1994 já
eram 62.
Durante esta fase, o Grupo criou alguns centros de serviço de corte e dobra de
aço e também a rede de serviços Armafer. Com estas operações, a Gerdau tinha
como entregar aos seus clientes o aço nas dimensões e formatos desejados já no
canteiro de obra. A Gerdau agregou valor aos seus produtos, estreitou a relação com
os clientes e elevou a rentabilidade das suas vendas. Em 1994, foi criado o Banco
Gerdau, com o objetivo de conceder empréstimos para os clientes das usinas e
também para dar suporte financeiro aos fornecedores.
Serviços Empreendedores: Criatividade/Ambição/Capacidade de Julgamento
Síntese: A análise do período mostrou que a Gerdau apresentou Serviços
Empreendedores caracterizados como fortes. De acordo com Penrose (1959), os
serviços empreendedores são fundamentais para a firma encontrar oportunidades de
crescimento. A expansão da Gerdau está associada à sua ambição, criatividade,
capacidade de captar recursos e de julgamento. A empresa buscou o crescimento
durante todo período para assumir uma posição dominante na indústria. O
crescimento, em nenhum momento, colocou a empresa em risco, isso porque foram
identificadas boas oportunidades de captação de recursos para financiá-lo.
Em paralelo, a Gerdau criou uma rede comercial poderosa que conteve o
surgimento de distribuidoras independentes que pudessem rivalizar na relação de
poder. É possível destacar a grande capacidade de julgamento e criatividade para
desenhar um modelo comercial que permitisse a diferenciação em relação à
concorrência, aproximação com os clientes e elevação da rentabilidade.
! Respostas ao Desafio: Motivação do Crescimento
a) Suprimento de Matéria-Prima
189
A principal matéria-prima para o abastecimento das usinas do Grupo Gerdau é
a sucata. Durante a década de 70, o consumo de sucata foi crescente em função do
aumento do volume produzido de aço. A partir de 1979, o Brasil se tornou um país
exportador de aço. Isso significa que o país passou a reduzir a capacidade de renovar
o seu estoque interno de sucata. Essas transformações, que iniciaram na década de
70, trouxeram dificuldade para captar sucata, impactando diretamente no seu preço.
“A redução do nível de atividade industrial no país, mais especificamente nos setores metalúrgico e de transformação mecânica, fez com que a geração de sucata se reduzisse. Somando-se a isto a pressão compradora desta matéria-prima, resultante do maior volume de produção, muito vinculado às exportações, tivemos um sensível aumento de preços, em percentuais superiores ao aumento dos preços dos produtos e da inflação” (RELATÓRIO ANUAL, 1983, p.17).
Ao longo da década de 80, duas providências foram tomadas pela Gerdau. (i)
Busca de meios alternativos, como os desmontes de navios, para obter sucata; (ii)
aquisição de fabricantes de ferro-gusa para complementar a carga metálica necessária
para a fabricação de aço. Em 1981, foi adquirida a Fergupar e em 1986, foram
adquiridas a Usipa e a Companhia Brasileira de Ferro. A própria Cosigua construiu um
alto-forno para a produção de gusa. A motivação para a estas expansões foram
estritamente defensivas. Á medida que as dificuldades para obter sucata foram sendo
eliminadas e o preço voltou a patamares mais adequados, a Gerdau se desfez de
algumas das empresas adquiridas.
Motivação: Defensiva
b) Ampliação da Rede da Comercial Gerdau
A ampliação da rede da Comercial Gerdau abriu espaço para o Grupo explorar
novos mercados gerando novas oportunidades produtivas. A participação de mercado
cresceu continuamente no período, ancorada na estratégia de expansão da
capacidade de produção, ampliação da rede comercial e oferta de serviços.
Motivação: Produtiva
c) Ampliação da capacidade produtiva e aquisições
A Gerdau adquiriu diversas usinas no Brasil e no exterior durante o período em
análise. Entre as empresas privadas que existiam antes do período de privatização, a
190
Gerdau foi a que melhor aproveitou os leilões para expandir suas operações. Os seus
concorrentes no setor de aços longos tiveram uma participação bem mais tímida. A
motivação do crescimento na maioria dos casos foi produtiva, já que a empresa
buscou obter ganhos de escala e aumento da participação de mercado. Talvez a única
exceção observada seja a Cosinor. A Cosinor era uma empresa localizada em
Pernambuco, que foi adquirida pelo Grupo Gerdau em 1991 por meio de leilão de
privatização. No ano seguinte, a empresa foi desativada. A aquisição teve um valor
estratégico grande, pois a Gerdau tornou-se o único grupo siderúrgico a possuir usinas
no nordeste do país. A aquisição da Piratini também resultou no mesmo benefício de
monopólio na região sul, porém a empresa tem, até hoje, um papel importante no
desenvolvimento do Grupo no segmento de aços especiais.
Motivação: Produtiva
d) Ampliação do Mix de Produtos
As aquisições de trefilarias, fábricas de telas, arames e correntes tiveram um
caráter produtivo. Existia uma estratégia deliberada de buscar novas oportunidades de
mercado, ampliando o mix e o valor agregado dos seus produtos. As empresas
adquiridas foram incorporadas pelas usinas situadas mais próximas, o que permitiu
uma melhor integração entre as operações (Tabela 5.8).
Tabela 5.8 – Fase IV – Empresas Incorporadas pelas usinas
Empresa Adquirida Ar-Ma Icanor Hoefel Sander Fer-Rudge Mefisa Telcon Empresa Incorporadora Cosigua Açonorte Riograndense Cosigua Cosigua Cosigua
Fonte: Relatórios Anuais e Pinho (1995)
Motivação: Produtiva
e) Criação da GSI
A criação da Gerdau Serviços de Informática, em 1986, em parceria com a
IBM, aconteceu em um período de mudança na legislação brasileira. A atuação das
empresas multinacionais só seria permitida através de parcerias com empresas
brasileiras. Pretendia-se, com isso, desenvolver a indústria nacional de informática. A
Gerdau adquiriu seus primeiros computadores ainda na década de 60 e tinha uma boa
parceria com a IBM na estruturação da sua rede de informática. A experiência da
Gerdau deve ter aproximado as duas partes para constituir a GSI com 70% de
191
participação da Gerdau e 30% da IBM. Apesar da empresa acreditar no potencial do
novo negócio, a motivação do crescimento foi nula, porque não gerou nenhum ganho
de escala ou benefício para a atividade produtiva principal.
Motivação: Nula
f) Transferência da fábrica da Metalúrgica Gerdau para Sapucaia do Sul
Em 1987, a fábrica de pregos da Metalúrgica Gerdau foi transferida da cidade
de Porto Alegre para Sapucaia do Sul. A limitação de espaço físico para futuras
expansões na antiga fábrica da Farrapos motivou a transferência. A nova fábrica teve
a sua capacidade de produção ampliada, além de receber equipamentos mais
modernos.
Motivação: Produtiva
g) Madeireira Rio das Pedras e Reflorestameto
A área de plantio de eucaliptos e pinus foi ampliada ano-a-ano pelo Grupo
Gerdau. A partir da segunda metade da década de 80, parte da madeira (eucalipto)
passou a ser destinada à produção de carvão vegetal, utilizada nos altos-fornos da
Cosigua, Barão de Cocais e Pains. A ampliação da atividade siderúrgica exigia que
área de cobertura florestal fosse ampliada. Era uma espécie de “licença” para
expansão. A ampliação desta operação está totalmente interligada ao negócio
principal do Grupo, portanto tem um caráter produtivo. A empresa também ampliou a
área de produção de pinus, que era comercializada como madeira bruta para a
indústria madeireira ou era processada na Madeireira Rio das Pedras, pertencente ao
Grupo Gerdau. Em 1988, foi criada uma nova serraria da Madeireira Rio das Pedras. A
motivação desta expansão também era produtiva, pois buscava aumento de
participação no mercado de reflorestamento e madeireiro, porém, é preciso destacar
que não existia associação com a atividade principal do Grupo.
Motivação: Produtiva
h) Criação do Banco Gerdau
Neste período de análise, a Gerdau buscou uma aproximação cada vez maior
com o seu cliente. A rede comercial foi ampliada, mas principalmente foi dada maior
destaque à prestação de serviços. É neste contexto que o Grupo criou o Banco
Gerdau, em 1994.
192
“O Banco Gerdau é uma instituição financeira que atua em sinergia com os ambientes de negócios do Grupo no Brasil. A instituição iniciou suas operações em 1994, sob a forma de banco múltiplo, com a missão de desenvolver produtos e serviços financeiros que levem a um aumento dos negócios e da satisfação de clientes e fornecedores” (RELATÓRIO ANUAL, 2004, p.37).
A motivação da criação do Banco Gerdau foi produtiva, já que o propósito era
fortalecer toda a cadeia de produção e alimentar o motor de crescimento contínuo.
Motivação: Produtiva
Síntese (Produtiva): A análise dos traços observados durante o período demonstra
que a firma apresentou movimentos produtivos. Foram adquiridas diversas usinas no
Brasil e no exterior e suas atividades correlatas também foram ampliadas para dar
suporte a este crescimento. A Gerdau se firmou como o maior produtor de aços longos
do Brasil. O ímpeto expansionista do Grupo atingiu, no período, um nível de
concentração de participação de mercado muito elevado. O CADE interferiu na
aquisição da Pains, mas antes disto, o Grupo já havia buscado direcionar sua
estratégia de expansão para o mercado externo.
! Respostas ao Desafio: Gestão de Mudança
a) Gerdau intensificou exportações na crise.
O período em análise foi muito instável. Aconteceram momentos de expansão
da atividade econômica e muitos momentos de crise e recessão. A Gerdau, assim
como outras empresas do setor, acabou usando as exportações como válvula de
escape para não reduzir a atividade econômica. A postura em relação ao ambiente foi
de consentir. O volume de exportações crescia enquanto a demanda interna não
estivesse favorável. Quando o quadro interno melhorava, como ocorreu em 1985 e
1986, o volume exportado caía. O mercado interno sempre era prioridade para as
usinas porque o preço do aço no exterior era menor, devido à concorrência e o
excesso de oferta de aço.
Avaliação: Consentir
b) Suprimento de Matéria-Prima
Com o aumento do preço da sucata, a Gerdau adquiriu produtores de ferro-
gusa para balancear a sua estrutura de custos e influenciar na demanda por sucata.
193
Quando o preço da sucata voltou a cair e a falta desta matéria-prima deixou de ser um
risco para suas operações, a Gerdau se desfez de parte dos investimentos realizados.
O posicionamento em relação aos desafios impostos pelo ambiente, estaria
enquadrada na condição de “evitar” de acordo com a classificação de Oliver. A Gerdau
buscou caminhos alternativos para preservar a competitividade do seu negócio.
Avaliação: Evitar
c) Criação da Metálicos
A sucata é fundamental nas operações da Gerdau. O modelo de minimills é
competitivo porque usa sucata obtida localmente como carga metálica para a
produção de aço. A dificuldade de captar sucata fez com que a Gerdau criasse uma
empresa com o expertise voltado para isso. Em 1981, foi criada a Metálicos Indústria e
Comércio Ltda para adquirir e comercializar sucata. A relação comercial do Grupo
deixou de ser com o distribuidor de sucata e passou a ser com o pequeno fornecedor
de sucata. O poder da Gerdau se tornou maior ao ponto dela poder influenciar na
formação de preços. O posicionamento da empresa em relação às pressões do
ambiente foi a de manipular/controlar.
Avaliação: Manipular/Controlar
d) Ampliação da Rede da Comercial Gerdau
A Comercial Gerdau começou a operar em 1971 na cidade de São Paulo. Ao
longo do período, a sua rede e a oferta de produtos foi ampliada continuamente. A
ampliação da Comercial Gerdau gerou dois benefícios para o Grupo. O primeiro de
caráter produtivo/empreendedor e o segundo de manipulação do ambiente.
A Comercial Gerdau é a maior distribuidora de aços longos e planos do país. A
proximidade com o cliente ampliou o potencial de vendas e os mercados onde a
empresa atuava. Um outro aspecto relevante foi que a Comercial Gerdau não permitiu
a criação de nenhuma distribuidora de aços longos de grande porte no país que
pudesse contestar a política de formação de preço do aço da Gerdau. As vendas do
Grupo são muito pulverizadas quando comparada com o segmento de aços planos. A
pressão que a CSN, Usiminas e Cosipa recebem das montadoras de automóveis e
empresas de eletrodomésticos é muito maior do que a pressão que a Gerdau recebe
dos seus clientes. A presença da Comercial Gerdau também reduziu a rivalidade na
194
venda de aço, pois ela tinha como ditar o preço de referência do mercado. Este
posicionamento estratégico garantiu à Gerdau um nível de rentabilidade satisfatória
para que o motor de crescimento contínuo fosse colocado em prática.
Avaliação: Manipular/Controlar
e) A Sede da GSI foi transferida do Rio para São Paulo
Em 1991, a Gerdau transferiu a sede da GSI para São Paulo adaptando-se às
pressões do ambiente. A maior parte dos seus clientes estavam sediados em São
Paulo.
Avaliação: Consentir
Síntese (Manipular/Controlar): A década de 80 foi um período de transformação para
a Gerdau. Ela assumiu uma postura de liderança no mercado de aços longos e criou
alguns mecanismos para ampliar o seu poder na cadeia de valor. A Comercial Gerdau
assegurou o poder de vendas e garantia de rentabilidade satisfatória do negócio e a
Metálicos Indústria e Comércio Ltda garantiu o acesso à sua principal matéria-prima
com uma condição bastante competitiva. A empresa também buscou se adaptar às
pressões do ambiente em algumas ocasiões, porém, a manipulação do ambiente e a
busca de ampliar o seu poder é característico do Grupo na Fase IV.
! Respostas ao Desafio: Gestão da Diversidade
a) Criação da GSI em parceria com a IBM
A criação da Gerdau Serviços de Informática aumentou a complexidade de
administração da firma. Este novo negócio estava mais alinhado para o pólo da
fragmentação. Em Maio de 1994, o negócio foi vendido definitivamente para a IBM
Avaliação: Fragmentação
b) Integração Vertical
A Gerdau promoveu a aquisição de algumas usinas produtoras de ferro-gusa
para assegurar o suprimento de carga metálica a um preço competitivo. Foram
adquiridas também diversas trefilarias e metalúrgicas para ampliar a oferta de
produtos de maior valor agregado. A integração vertical promovida pela Gerdau, de
195
alguma forma, aumentou a pressão pela fragmentação da firma, porém, todas estas
empresas foram incorporadas pelas usinas do Grupo. A incorporação destas
empresas contrabalançou as pressões pela fragmentação ao integrar suas operações
em um meio onde a cultura Gerdau já estava consolidada.
Avaliação: Indefinido
c) Treinamento Intensivo e Programas Participativos
A política de treinamento intensivo implantada na Gerdau foi o principal agente
integrador observado no período. O treinamento que ocorria nas usinas do Sul do país
eram os mesmos que ocorriam no Nordeste. A cultura Gerdau foi disseminada
fortalecendo a integridade da empresa. Todas as empresas trabalhavam com o foco
no resultado, incentivando programas participativos e o auto-gerenciamento das
células de trabalho. De acordo com o depoimento de um entrevistado, existiam
reuniões periódicas de líderes de células de trabalho das diferentes usinas. Os líderes
“se deslocam todos, cada vez é uma usina que fica sendo a sede, porque aí você
conhece todo o conjunto”. Esta interação favorecia a busca de melhorias do conjunto a
formação de uma identidade única.
Os programas participativos também foram ampliados, estimulando os grupos
de trabalho a buscarem soluções novas a todo o instante. A flexibilidade na formação
dos grupos e a autonomia concedida criaram mecanismos informais de interação entre
as diferentes áreas de cada usina e entre as usinas entre si. As soluções eram
compartilhadas na firma e as melhores idéias eram apresentadas e premiadas em um
evento anual com a presença dos Diretores da Gerdau.
Avaliação: Integração
d) Integração entre a Riograndense e Guaíra: Complementaridade da linha de
produtos.
A integração entre as operações da Siderúrgica Guaíra e da Siderúrgica
Riograndense foi intensificada. A diversificação da linha de produtos em cada usina
prejudicava os ganhos de produtividade, por isso, foi efetuado um plano conjunto de
expansão com o propósito de garantir a melhor produtividade através da
complementaridade das operações das duas usinas. A Siderúrgica Guaíra investiu, ao
longo da década de 80, no ganho de escala na produção de aço bruto enquanto a
196
Siderúrgica Riograndense ampliou sensivelmente a sua produção de laminados
(Tabela 5.9). Esta estratégia permitiu o aumento de produtividade e ganhos de
eficiência nas duas usinas.
Tabela 5.9 – Fase IV – Complementaridade das operações da Siderúrgica
Riograndense e Guaíra (Produção de Aço Bruto e Laminados em 1.000 t)
Fonte: Relatórios Anuais
Avaliação: Integração
e) Cifsul e Madeireira Rio das Pedras incorporadas à Seiva
Em 1991, as operações da Cifsul – Companhia de Indústrias Florestais do Rio
Grande do Sul e a Madeireira Rio das Pedras foram incorporadas à Seiva S.A. -
Florestas e Indústrias. Este movimento foi tipicamente de integração.
Avaliação: Integração
Síntese (Integração): A expansão do Grupo durante esta fase foi muito mais
acentuada do que nas fases anteriores. A firma não só ampliou o número de unidades
produtivas como também diversificou suas operações. O aumento da complexidade,
decorrente da expansão e diversificação, gerou a necessidade de se implementar
mecanismos integradores sob pena de ocorrer a fragmentação da firma. A Gerdau
desenvolveu uma política de gestão e treinamento que favoreceu o desenvolvimento
de uma identidade única do Grupo. Os valores foram comunicados e enraizados
através do envolvimento das pessoas nos programas de participação voluntária,
intercâmbio entre as empresas, troca de experiências e programas de gestão. No final
de 1994, foi anunciado o programa de reestruturação societária das empresas, que
pretendia criar uma empresa holding e somente uma empresa operacional com ações
negociadas em bolsa. Com isto, todas as empresas de siderurgia anteriormente
independentes passariam a funcionar com o nome de Gerdau.
! Respostas ao Desafio: Gestão da Complexidade
Aço Bruto Laminados Aço Bruto Laminados1981 263 237 57 51 1984 240 371 234 71 1988 270 331 322 66 1992 279 346 239 83
GuaíraAno Riograndense
197
a) Ampliação de Programas participativos.
A nascimento dos Círculos de Controle de Qualidade – CCQ´s, em 1981, foi
um marco no Grupo Gerdau. Em 1992, foram criados os Grupos de Solução e
Problemas – GSP, voltados para a solução de problemas identificados pelos próprios
funcionários. Os programas participativos foram estimulados para busca de melhorias
associadas à qualidade, eficiência operacional e segurança. O engajamento dos
funcionários foi assegurado com um treinamento intensivo, concessão de autonomia
para o desenvolvimento dos trabalhos, política de premiação e reconhecimento e
garantia de acesso à informação. No ano de 1989, foram formados 222 grupos
responsáveis pela implantação de 517 projetos. Em 1994, a economia obtida com a
implantação de cerca de 500 projetos foi de US$ 6,4 milhões.
Este comportamento sistemático permitiu a Gerdau conquistar um padrão de
eficiência elevado, desenvolver novas lideranças e obter o apoio dos funcionários para
a busca da melhoria contínua.
Avaliação: Sistemático
b) Busca de novos mercados
Todas as empresas de siderurgia sofreram com a crise de 1981. O mercado
externo funcionou como uma opção para a venda do aço quando o mercado interno
esteve desaquecido. O Grupo Gerdau não fugiu a esta regra, porém, atribuiu às
exportações um caráter estratégico. Procurou manter uma relação sólida com o
mercado externo e buscar novas fronteiras para não se tornar vítima da oscilação da
demanda interna. De acordo com um entrevistado, “não dá para operar admitindo
gente – demitindo gente. O capital humano dentro da Gerdau é o maior patrimônio que
ela tem. Ela não pode se dar ao luxo de formar uma pessoa, treinar uma pessoa e
botar ela fora no mercado”. O segundo aspecto é que as exportações foram usadas
como instrumento para conhecer diferentes mercados. Somente depois de conhecer o
mercado chileno e conquistar espaço com as exportações a Gerdau decidiu adquirir a
Aza.
Avaliação: Sistemático
c) Investimento sistemático em informática
198
A Gerdau investiu continuamente em equipamentos de informática e sistemas
de transmissão de dados. Uma das principais contribuições de Curt Johannpeter
quando assumiu a Fábrica de Pregos, em 1946, foi implantar uma cultura de controle.
Desde 1968, quando os primeiros computadores foram adquiridos, a Gerdau buscou
melhorar continuamente os recursos disponíveis para gerenciar suas operações. No
período em análise, foram feitos importantes investimentos na integração entre as
unidades operacionais e na transmissão de dados via satélite.
“Assinamos com a Embratel contrato para uso de canais de transmissão de
dados, via satélite Brasilsat, para interligação de nossas unidades industriais com o
centro de Processamento de dados em Porto Alegre” (RELATÓRIO ANUAL, 1986, p.
6).
“Até 1986, um total de 3.510 funcionários, distribuídos em todas as empresas
do Grupo, e correspondendo a 57 por cento do público alvo, havia participado de
programas de treinamento orientados para o uso da informática” (RELATÓRIO
ANUAL, 1986, p.7).
Avaliação: Sistemático
d) Criação de gerências regionais da Comercial Gerdau
Em 1983, a Comercial Gerdau contava com 25 unidades espalhadas pelo país.
Foi criada uma gerência regional em Recife e outra em Curitiba para dar maior
autonomia operacional para cada região. No ano seguinte, duas novas gerências
regionais foram criadas em São Paulo e Porto Alegre. No ano de 1985, foi a vez do
Rio de Janeiro ganhar uma gerência regional. A empresa pretendia com isso estar
mais próxima do cliente e se adequar às necessidades regionais. Não foram
encontradas evidências que confirmem que os objetivos desejados foram atingidos.
Avaliação: Indefinido
e) Enfoque na Qualidade e Produtividade / Foco na Operação
A energia despendida, durante o período de 1981 a 1994, para melhorar a
qualidade dos produtos e aumentar a produtividade foi crescente. Isso foi obtido com
pesados investimentos em equipamentos modernos e contratação de suporte
tecnológico de empresas de referência internacional. A Gerdau foi pioneira na
199
instalação de sistemas de lingotamento contínuo, forno panela e forno com bica
excêntrica.
A Nippon Steel foi contratada em 1983 e 1985 para fornecer as mais
atualizadas técnicas metalúrgicas, para melhorar a qualidade dos produtos e reduzir
os custos operacionais. O Grupo também contratou a Thyssen Stahl e a Daido Steel
(especialista na produção de aços especiais) entre 1992 e 1994, para promover os
investimentos necessários para tornar a Aços Finos Piratini uma empresa moderna e
competitiva.
Faz parte do caráter do Grupo adquirir tecnologia e focar na operação. A
Gerdau está sempre trazendo o que há de mais moderno, enviando funcionários para
serem treinados no exterior para alcançar padrão de eficiência internacional. “Sempre
estão buscando tecnologia de ponta", mas não desenvolvem tecnologia internamente.
De acordo com um entrevistado, “o negócio deles (Gerdau) é produção, então é foco
no negócio (...) ela (tecnologia) está na prateleira, eu (Gerdau) compro!”.
Essa estratégia se manteve consistente ao longo do período. Quando a Gerdau
adquiriu a Korf GmbH, em 1994, controladora da Siderúrgica Pains, a empresa se
desfez dos centros de pesquisa que a Korf GmbH possuía na Alemanha e ficou
somente com a Siderúrgica Pains localizada na cidade de Divinópolis-MG.
Avaliação: Sistemático
f) Implantação do GQT como tecnologia de gestão
Decorridos seis anos da criação dos CCQ´s, o Grupo implantou a Gestão da
Qualidade Total. Não foram encontradas evidências a respeito dos resultados obtidos
com a criação da GQT, porém, devemos entendê-la como parte do processo de
transformação que ocorria na firma. Na década de 80, a Gerdau estava buscando um
modelo de gestão que permitisse melhorar o desempenho operacional das suas
usinas. O estopim do processo foi a criação dos CCQ´s. Em 1987, foi implantada a
GQT e em 1992, os Grupos de Solução de Problemas.
Avaliação: Sistemático
g) Criação da Gerdau Produtos Metalúrgicos - GPM
200
Em 1987, foi criada, na Cosigua, uma divisão para desenvolver produtos com
maior valor agregado, maior conteúdo tecnológico e alta qualidade. Dois anos depois,
esta divisão ganhou uma área de exportação. Em 1991, o volume de produtos
comercializado pela GPM foi de mais de 87.000 toneladas sendo que 95% para o
mercado interno.
Avaliação: Sistemático
h) Redução de níveis hierárquicos
Em 1991, os níveis hierárquicos das empresas do Grupo foram reduzidos de
12 para 4, visando agilizar a tomada de decisão e tornar os clientes o centro das
atenções.
Avaliação: Indefinido
Síntese (Sistemático): O período de 1981 a 1994 foi repleto de transformações para
o Grupo Gerdau. A maior parte dos eventos associados ao desafio da Gestão da
Complexidade apontou para soluções sistemáticas de problemas.
A empresa conseguiu criar uma estrutura gerencial com alto grau de
participação dos funcionários, comprometidos com os resultados e com a melhoria
contínua. Á medida que a sua equipe de colaboradores se tornou mais qualificada e
engajada, foi possível reduzir os níveis de supervisão. O mix de produtos também foi
ampliado com o desenvolvimento de produtos com maior valor agregado.
A expansão da Gerdau foi conquistada sem comprometer a política de
sustentar baixo nível de endividamento. As usinas adquiridas eram, na maioria dos
casos, do tipo minimill, o que favorecia a absorção e solução dos problemas, devido
ao “know-how” já conquistado pelo Grupo no gerenciamento deste tipo de usina. A
Gerdau desenvolveu uma grande competência em operar e gerenciar usinas de
pequeno porte. Isso se tornou fundamental para recuperar as empresas adquiridas e
reverter situações difíceis. As usinas privatizadas passaram a dar lucro rapidamente
sob a gestão do Grupo Gerdau.
! Respostas ao Desafio: Provisão de Recursos Gerenciais
a) Treinamento intensivo dos funcionários.
201
A realidade da década de 80 foi muito diferente da década anterior. A “oferta”
não estava mais correndo atrás da “demanda”, era preciso melhorar a qualidade e a
eficiência das operações. A Gerdau investiu muito em treinamento no período. De
acordo com o Gráfico 5.7, é possível verificar que o tempo total de treinamento evolui
de 120 mil horas, em 1981, para quase 1 milhão de horas, em 1994. O número de
participantes também cresceu de 8 mil para 67 mil. Este treinamento proveu a Gerdau
de recursos humanos qualificados para melhorar a sua eficiência operacional e a
qualidade da sua gestão.
Gráfico 5.7– Fase IV – Investimentos em treinamento
Fonte: Relatórios Anuais
Avaliação: Preparação
b) Programas de estágio e Trainee
Não foi possível identificar exatamente quando o Grupo Gerdau criou o seu
programa de estágios e de trainees porém, em 1988, esses programas envolveram
193 participantes (99 trainees e 94 estagiários). Uma das pessoas entrevistadas
informou que esses programas foram criados no início da década de 80 e tiveram
papel fundamental no desenvolvimento de novas lideranças dentro do Grupo.
A Aços Finos Piratini adotou em 1993, um ano após a aquisição pelo Grupo
Gerdau, os “programas de trainees e estagiários universitários como principal fonte de
recrutamento de executivos” (CASE STUDIES, 2003, p.13).
-
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
1.000.000
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
Ano
Hor
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10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
N. P
artic
ipan
tes
Horas de Treinamento Participantes
202
Avaliação: Preparação
c) Programa de Bolsas de estudos criada pela Fundação Gerdau.
Em 1991, a Fundação Gerdau criou uma linha de financiamento de bolsas de
estudos para cursos superiores dos funcionários e seus dependentes. A empresa
agregou benefícios aos seus funcionários ao mesmo tempo que obteve, em troca,
recursos humanos mais qualificados e preparados para seguir uma trajetória longeva.
Avaliação: Preparação
Síntese (Preparação): De acordo com Penrose (1959), a capacidade de crescimento
das firmas pode ser limitada pela falta ou carência de recursos gerenciais. Os
investimentos realizados pelo Grupo Gerdau em capacitação e treinamento dos seus
funcionário foi crescente no período. O compromisso da Gerdau com a qualificação foi
muito salutar, pois desenvolveu internamente recursos gerenciais capazes de lidar
com o desafio do crescimento.
As empresas eram dividas em células de trabalho responsáveis pelo seu auto-
gerenciamento e pela busca de resultados. Desta forma, todos os funcionários são
expostos a ferramentas de gestão. Criou-se internamente um modelo que favorece a
formação e desenvolvimento de lideranças, necessário para uma empresa que
apresenta taxas de crescimento elevadas. Os cargos de liderança na Gerdau eram
ocupados por pessoas formadas na própria empresa, portanto conheciam os seus
valores e cultura. Esta prática consolidou o caráter da firma, institucionalizando valores
e crenças (SELZNICK,1957).
Quadro 5.4 - Síntese das Respostas aos Desafios até a Fase IV
203
5.2.5. Fase V - Expansão internacional – 1995 - 2006
O desempenho recorde do setor siderúrgico nacional em 1994 não foi repetido
em 1995. Houve uma queda de 2,6% na produção total de aço e de 18,1% na linha de
aços longos. O principal problema não foi a demanda interna e sim a perda de
competitividade do aço brasileiro no exterior. A paridade cambial criada no Plano Real
inviabilizou a exportação do aço nacional, sobretudo a dos aços de menor valor
agregado. O volume exportado pelo Grupo Gerdau em 1995 foi 28% inferior ao volume
alcançado no ano anterior. O excesso de oferta de aço no mercado internacional
deteriorou ainda mais as margens, comprometendo a rentabilidade das empresas. Em
função disto, o Indicador de Tamanho do Grupo Gerdau apresentou uma queda de
0,5% para 0,299%.
A demanda interna por aços longos voltou a crescer em 1996, impulsionada
pelo aquecimento da indústria da construção civil. A crise dos Tigres Asiáticos, em
1997, derrubou o preço internacional do aço deteriorando ainda mais a rentabilidade
das exportações. A crise da siderurgia mundial não dava sinais de melhora. Enquanto
a demanda permaneceu no mesmo patamar alcançado na década de 70, a oferta de
aço se elevou por toda a década de 90 com o aumento da produção dos países em
desenvolvimento, liderados pela China. Iniciou-se uma onda de fusões na Europa
como resposta a este problema. Surgiram empresas como a Thyssen-Krupp, Corus e
a Arcelor. O fator escala ganhou importância, demandando soluções criativas das
empresas nacionais. Alguns grupos foram vendidos, como a Aços Villares, enquanto
outros caminharam rumo a internacionalização das suas operações.
O Grupo Gerdau aproveitou o momento de fragilidade das empresas nos
Estados Unidos para expandir no país. Antes disto, já havia adquirido, em 1995, uma
nova usina no Canadá e em 1997 uma laminadora de aço na Argentina. Com a
aquisição da Ameristeel, em 1999, a Gerdau agregou mais 2,8 milhões de toneladas à
sua capacidade instalada no exterior, tornando-se a segunda maior produtora de
vergalhões dos Estados Unidos. Nos anos seguintes, a Gerdau voltou a ampliar a sua
participação na América do Norte com novas aquisições nos Estados Unidos e a fusão
das suas operações com a Co-Steel do Canadá em 2002. É possível perceber no
Gráfico 5.8 que a expansão do volume produzido pelo Grupo Gerdau tomou uma
204
trajetória altamente ascendente a partir de 1999, quando resolveu intensificar a sua
posição no mercado norte-americano.
Gráfico 5.8 – Fase V - Evolução da produção de aço (em mil toneladas)
Fonte: Relatórios Anuais (1995-2005)
Ao longo do período em análise, a Gerdau se preparou para se tornar uma
empresa global. As operações no Brasil foram unificadas sob o “guarda-chuva” de
uma única empresa operacional, a Gerdau S.A, para dar maior transparência para os
investidores. As ações das empresas do Grupo foram lançadas na bolsa de Toronto,
Nova York e de Madrid. Após a fusão com a Co-Steel, em 2002, foi criada a Gerdau
Ameristeel, empresa responsável pelas operações naquele continente. Em 2003, foi
divulgado o projeto de criação do Gerdau Business System (GBS), sistema
responsável pela uniformização das políticas, diretrizes, práticas, indicadores e
gerenciamento de todas as usinas no Brasil e exterior.
O acelerado crescimento da economia chinesa nos últimos anos foi o fator
mais importante para o grande salto no crescimento da demanda mundial por aço. A
ociosidade da indústria foi aos poucos diminuindo até que, em 2002, o preço do aço
tomou uma trajetória ascendente. As exportações brasileiras voltaram a gozar de
grande competitividade pela eficiência adquirida ao longo da última década e
principalmente pela desvalorização do Real iniciada em 1999. Esta transformação no
TON. PROD. (mil)
-
2.000,00
4.000,00
6.000,00
8.000,00
10.000,00
12.000,00
14.000,00
16.000,00
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ano
Tone
lada
s (m
il)
TON. PROD. (mil)
205
ambiente foi muito positiva para o Grupo Gerdau, principalmente por ser o mercado
externo o destino principal do aço produzido na Açominas.
O Indicador de Tamanho da Gerdau superou, no ano de 2000, o índice
alcançado em 1994 e em 2003 atingiu o patamar de 1%. Apesar das aquisições
promovidas no período, o Indicador de Desempenho não caiu, como pode ser visto no
Gráfico 5.9.
Gráfico 5.9 – Fase V – Trajetória de Crescimento – Indicador de Tamanho e
Lucratividade
O crescimento da Gerdau nos últimos sete anos foi gigantesco. O volume de
aço produzido cresceu quase 4 vezes e o faturamento que era de R$ 2,7 bilhões, em
1998, alcançou a marca de R$ 25,8 bilhões, em 2005. Com as aquisições realizadas
em 2005 e 2006, mais da metade da capacidade instalada do Grupo já está fora do
Brasil e é bem possível que em 2006 o volume produzido no exterior supere a
produção nacional. O indicador de tamanho saltou de 0,301% para 1,315% no período
e o indicador de desempenho chegou próximo a 0,2%.
Em 2005, o preço internacional do aço apresentou ligeira queda e a valorização
do Real diminuiu um pouco a competitividade das nossas exportações. Isso explica
porque, apesar do aumento no volume produzido pela Gerdau, tanto o indicador de
tamanho como o de desempenho declinaram.
0,000%
0,200%
0,400%
0,600%
0,800%
1,000%
1,200%
1,400%
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ano
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(%)
FAT/PIB LUCRO/PIB
Aq. MRM
Aq. Ameristeel
Aq. Sidenor e Diaco
Aq. North Star
Inic. Reest. Societária
Aq. Margusa e Res. Minério
Fusão Co-Steel
Cont. Açominas
Aq. Cont. Sipar
Venda de Aço p/ Internet
Aq. Açominas
Aq. Sipsa
G.B.S.
Programa Metas
Células de Negócio
Prep. Sucessão
Aq. Birmingham
206
A atuação internacional se mostrou importante para contrabalançar os
problemas enfrentados no mercado interno. A desvalorização do Real, em 1999 e
2002, foi danosa para muitas empresas por aumentar o grau de endividamento em
moeda nacional. Este problema foi minimizado na Gerdau pela receita em dólar que a
empresa obtinha com as usinas na América do Norte. A crise da energia ou “apagão”,
em 2001, também foi crítica para as operações da empresa em grande parte do Brasil.
Talvez por isso, no ano seguinte, a Gerdau tenha investido na construção de uma
usina hidrelétrica no Rio Grande do Sul.
! Respostas ao Desafio: Serviços Empreendedores
a) Conquista do Mercado dos Estados Unidos
A expansão da Gerdau nos Estados Unidos teve muita semelhança com a
expansão no Brasil. O processo começou lento, longe dos principais centros
produtores, com uma pequena aquisição. Somente depois de conhecer melhor o
mercado local, a Gerdau partiu para conquistar participação significativa de mercado.
De acordo com um entrevistado, “antes de colocar o capital, de investir e instalar
parque industrial, (...) (a Gerdau) primeiro vai verificar mercado; segundo vai
desenvolver mercado; terceiro vai absorver este mercado, ter controle dele”.
O primeiro contato com o mercado dos Estados Unidos aconteceu em 1989,
após a aquisição da Courtice Steel. Somente 10 anos depois a Gerdau adquiriu uma
usina no país. O período anterior à compra da Ameristeel foi importante para a Gerdau
conhecer o mercado e se adaptar à cultura local. A empresa teve o tempo necessário
para lidar com uma companhia em dificuldade, implantar a cultura Gerdau e torná-la
eficiente. Esta cautela é típica do Grupo Gerdau. Ela procura começar pequeno, se dá
o tempo para aprender sobre o mercado antes de buscar uma posição dominante.
Com a aquisição da Sheffield Steel, em 2006, a participação da Gerdau no mercado
dos Estados Unidos chegou a 24% contra 30% da líder Nucor (VALOR ECONÔMICO,
2006).
A característica das usinas adquiridas na América do Norte tem sido
exatamente igual. Todas utilizam a rota tecnológica de minimill e são produtoras de
aços longos. Nos últimos anos, a Gerdau vem investindo na aquisição de
distribuidoras, empresas de serviço de corte e dobra de aço e também de empresas
especializadas na coleta de sucata. Está sendo reconstituída nos Estados Unidos a
207
estrutura produtiva e comercial que deu certo no Brasil, fortalecendo a posição do
Grupo na estrutura da indústria.
De acordo com Penrose (1959), a ambição do empreendedor é um dos
motores do crescimento. A Gerdau demonstrou tal ambição, mas por outro lado evitou
correr riscos exagerados. As aquisições do Grupo nos Estados Unidos têm se
concentrado entre o meio-oeste americano e o litoral leste. Essa postura tem permitido
que a Gerdau fortificasse a sua posição na região, tornando-se rapidamente um dos
principais players. A fusão com a Co-Steel foi um estratégia bastante criativa e
inovadora, dentro do perfil do Grupo, para ganhar escala mais rapidamente. É
evidente que a fusão só se concretizou porque o controle da nova empresa
permaneceu com a família Gerdau.
Serviços Empreendedores: Ambição/ Julgamento /Criatividade.
b) Captação de Recursos
A Gerdau percebeu, desde muito cedo, que era preciso manter um estreita
relação com o mercado de capitais e fontes alternativas de financiamento para
conseguir os recursos necessários para o seu crescimento. Essa característica da
empresa é uma herança do perfil do Sr. Curt Johannpeter. A capacidade de
crescimento de uma empresa está diretamente relacionada com os recursos que ela
tem ou pode desenvolver. Na visão de Penrose (1959), o empreendedor ou recursos
empreendedores devem prover a empresa do recurso financeiro necessário ao seu
crescimento (fund raising).
Em 1996, a Gerdau emitiu US$ 130 milhões de Eurobônus com prazo de
vencimento de 8 anos. No ano seguinte, a empresa conseguiu autorização para emitir
ADR´s na bolsa de valores de Nova York. As ações da Gerdau começaram a ser
negociadas nos Estados Unidos em março de 1999, pouco antes da aquisição da
primeira empresa no país. No Brasil, a empresa recebeu o Prêmio da ABAMEC como
a melhor empresa de capital aberto do país.
Durante o período, ocorreram alguns avanços em relação à Governança
Corporativa. Em 1996, foram extintas as Partes Beneficiárias, títulos que conferiam ao
conjunto de seus titulares uma participação global correspondente a 10% do lucro
208
líquido anual, antes do pagamento de dividendos. Em 2001, a Gerdau integrou o Nível
1 da Bovespa e em 2002, estendeu o Tag Along para os acionista minoritários.
Atualmente, as ações do Grupo Gerdau são negociadas nas Bolsas de São
Paulo, Nova York, Toronto e Madrid. Em 2004, as ações da Gerdau Ameristeel
também passaram a ser negociadas na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE).
Serviços Empreendedores: Capacidade de captação de Recursos (fund raising)
c) Aquisição da Açominas
O principal movimento de expansão do Grupo Gerdau no Brasil foi a aquisição
da Açominas (participação minoritária em 1997 e controle em 2002). A característica
da usina era bem diferente das usinas que a Gerdau operava. A Açominas é uma
usina produtora de aço semi-acabado onde o fator escala é fundamental para ter
competitividade. A empresa é altamente competitiva em termos de custos, pela escala
que possui e pela proximidade das fontes de abastecimento de minério de ferro. A
maior parte da sua produção é destinada ao mercado externo.
Uma das preocupações da Gerdau era evitar que o seu principal concorrente
adquirisse a empresa. Criou-se, então, uma estratégia de associação com uma
empresa de Cingapura (Natsteel) para confundir o concorrente enquanto que a
Gerdau adquiria uma participação minoritária na Açominas. A participação acionária
da Gerdau foi sucessivamente ampliada, até que o controle foi assumido em 2002.
Atualmente, o comércio internacional de produtos siderúrgicos está aquecido,
afastando a necessidade de criação de barreiras não tarifárias. Se analisarmos o
passado recente, o mercado de produtos semi-acabados tem sido menos afetado por
este tipo de barreiras. É neste sentido que a Açominas torna-se estratégica. Por ser
uma usina integrada, produtora de aço semi-acabado, ela pode tanto exportar este aço
como fornecer o produto semi-acabado para ser laminado nas demais usinas do
Grupo Gerdau. Esta condição permite que a Gerdau se adapte às condições dos
mercados interno e externo, aproveitando as oportunidades que lhe oferecem a melhor
rentabilidade.
A Açominas também cria algumas oportunidades para o Grupo Gerdau. Como
a matéria-prima utilizada é o minério de ferro, o seu produto final é mais “puro” do que
os das usinas alimentadas por sucata. Isso permite que a empresa utilize este aço,
209
ainda semi-acabado, para fabricar produtos de maior qualidade e de maior valor
agregado. Hoje, a Açominas já produz trefilados e perfis estruturais. O seu porte
também permite uma diversificação para o segmento de aços planos, se for do
interesse do Grupo.
A Gerdau teve uma postura bastante empreendedora no processo de aquisição
da Açominas. A empresa foi criativa, associando-se à Natsteel para comprar uma
participação minoritária da Açominas até tornar-se controladora. Demonstrou ambição
e capacidade de perceber na Açominas uma grande oportunidade para sustentar o
seu crescimento contínuo. Nos últimos anos, a capacidade da usina foi ampliada para
3 milhões de toneladas de aço e está em andamento o projeto de ampliação da
capacidade para 4,5 milhões de toneladas por ano.
Serviços Empreendedores: Criatividade/ Capacidade de Julgamento/ Ambição.
d) Aquisição da Sidenor
No final de 2005, a Gerdau surpreendeu o mercado novamente, adquirindo a
sua primeira empresa na Europa. A aquisição de 80% do capital da espanhola Sidenor
em parceria com o Banco Santander (40% a 40%) transformou o Grupo Gerdau no
quinto maior produtor de aços especiais do mundo. Esta foi a primeira aquisição de
uma empresa de aços especiais fora do Brasil. A análise histórica dos traços da
Gerdau sugere que ela buscará aprender com esta aquisição antes de buscar novas
oportunidades.
“Segundo o presidente do Grupo Gerdau, Jorge Gerdau Johannpeter, a aquisição da espanhola Sidenor, a primeira do grupo fora do continente americano, marca a nova estratégia da Gerdau de focar sua atuação em aços longos nas Américas e em aços especiais na Europa e Ásia. Gerdau disse que o grupo estuda contar com fábricas de aços especiais no Leste Europeu e na Ásia. "A indústria de aços especiais européia tem caminhado para o Leste Europeu, poderemos acompanhar essa caminhada", disse Gerdau, que ponderou que a instalação do grupo no Leste Europeu e Ásia não deverá ocorrer no curto prazo. Com a compra da Sidenor, o grupo Gerdau torna-se um dos cinco maiores fabricantes de aços especiais do mundo, informou Gerdau. "A Sidenor possui 8% do mercado de aços especiais na União Européia e é o terceiro ou quarto maior fabricante da região"”(SANTANDER, 2005),
O mercado de aços especiais não é tão grande quanto o mercado de aços
comuns e nem tão concentrado quanto o mercado de aços planos. Tornar-se grande
nesse mercado não exige tantos investimentos quanto seria necessário para se tornar
210
um grande competidor no mercado de aços planos comuns por exemplo. Com a
aquisição de uma única empresa, com capacidade instalada de 1,9 milhões de
toneladas por ano, a Gerdau já se tornou um dos maiores competidores do mundo.
Esta aquisição reforça a tese de que a Gerdau busca mercados onde ela efetivamente
pode ser grande. Não existe interesse em ser um competidor pequeno em mercados
cada vez mais dominados por grandes competidores.
A compra da Sidenor contribuiu para fortalecer a posição da Gerdau no
mercado brasileiro de aços longos especiais. A Sidenor detinha 58,44% do capital da
Aços Villares, principal produtor deste segmento no Brasil. Com esta aquisição, a
Gerdau passou a deter mais da metade do mercado de aços longos especiais no
Brasil, controlando a Aços Finos Piratini e fazendo parte do bloco de controle que
comanda a Aços Villares.
Serviços Empreendedores: Capacidade de Julgamento e Ambição.
e) Venda de aço pela internet.
Em 2000, a Gerdau implantou o sistema de business-to-business para a venda
de aço pela internet. Criou-se um novo canal de vendas, estreitando ainda mais a
relação comercial com o seus clientes.
Serviços Empreendedores: Criatividade/Versatilidade
f) Aliança com a Monteferro.
A diversificação dos produtos do Grupo Gerdau começou na década de 80 e se
prolongou pela Fase – V da sua história. Em 1997, a subsidiária MRM se associou
com a norte-americana Standard Steel Specialty (SSS) para produzir guias de
elevadores nos Estados Unidos. Em 2001, a Gerdau se associou à empresa italiana
Monteferro, maior produtora de trilhos para elevadores do mundo, para produzir guias
de aço na América Latina. Em abril foi inaugurada em São Paulo a maior fábrica de
guias para elevadores da América Latina, com capacidade de produção de 15 mil
toneladas por ano.
Serviços Empreendedores: Ambição
211
f) Desenvolvimento de novos produtos
A Gerdau desenvolveu ao longo dos últimos dez anos diversos produtos para a
indústria da construção civil. Esses produtos são soluções criativas para criar novas
oportunidades de negócio. É importante destacar que, em 1987, a Gerdau havia criado
uma divisão da Cosigua, voltada exclusivamente para desenvolver produtos com
maior valor agregado.
Entre os produtos desenvolvidos no período estão a estrutura Multiviga, a Casa
Fácil Gerdau, o aço Gerdau-COR resistente à corrosão, a tecnologia de construção de
estradas com aço e concreto, o sistema construtivo Jointless para reduzir o número de
juntas e a espessura das placas e o arame polido Gerdau com acabamento super
brilhante. Foram construídas novas fábricas de treliças e de tela soldadas nervuradas.
A Gerdau também desenvolveu um produto voltado para a indústria moveleira, o
Piatina Gerdau.
Serviços Empreendedores: Criatividade e Ambição
Síntese: A Gerdau buscou novas oportunidades para expandir as suas operações no
mercado externo. O movimento de reestruturação mundial do setor não levou a
Gerdau a alterar seu padrão de comportamento. A companhia persistiu, comprometida
na busca de oportunidades capazes de elevar a sua participação de mercado sem
reduzir a rentabilidade dos negócios. Atualmente, a Gerdau é o 14° maior grupo
siderúrgico do mundo e é apontada por especialistas como uma das companhias com
maior potencial de internacionalização e crescimento.
Trecho da entrevista de Jorge Gerdau à Folha Online em 2002.
“Folha Online - No futuro, o Sr. acha que a Gerdau vai buscar se fundir com
alguma gigante do setor mundial?
Jorge Gerdau - Não, porque nós vamos procurar ser uma gigante sem fazer
isso [fusão].”
Entre as principais características do Grupo Gerdau, associadas ao desafios do
empreendedorismo, estão a ambição e a cautela. Esse caráter, de certa forma
ambígua, permite que a empresa vislumbre grandes oportunidade, se prepare para
enfrentá-las e dê passos compatíveis com as suas possibilidades. Não se encontra na
212
história da companhia nenhuma tentativa impulsiva de crescer a todo custo. Pelo
contrário, a Gerdau evita riscos exagerados, dando passos pequenos no começo,
aprendendo com os desafios para depois acelerar o processo até assumir uma
posição dominante no mercado. É por isso que a as respostas do Grupo Gerdau em
relação ao desafio dos serviços empreendedores estariam mais alinhadas com o pólo
da autoperpetuação.
! Respostas ao Desafio: Motivação do Crescimento
a) Ampliação da Capacidade Produtiva e Aquisições
Após a aquisição da Pains, a Gerdau controlava quase a metade do mercado
de aços longos comuns no Brasil. A intervenção do CADE limitou a expansão da
Gerdau no país através de novas aquisições. Durante o período, a Gerdau ampliou a
capacidade instalada de várias das suas usinas e instalou, em 2006, a usina de
Araçariguama em São Paulo, com capacidade de produção de 900 mil toneladas de
aço bruto.
Ao contrário da Fase anterior, as principais aquisições do Grupo ocorreram fora
do território brasileiro. A tabela 5.10 apresenta um resumo das principais aquisições. A
única usina construída no exterior foi a Aza Colina, em 1999, no Chile. A localização
da usina original, em plena Santiago, dificultava os planos futuros de expansão. Diante
desta restrição física, a Gerdau resolveu construir uma nova unidade, com capacidade
de 350 mil toneladas de aço por ano.
Tabela 5.10 – Fase V - Aquisições e novas usinas implantas
1995 1997 1999 2001 2002 2004 2005 2006MRM (Can)
Sipsa (Arg) e Açominas
(Br)
Ameristeel (EUA), Nova
Usina da Aza (Chi)
Açominas - controle
Birmingham Southeast
(EUA)
Co-Steel (Can)
North Star
(EUA)
Sidenor (Esp),
Diaco (Col) e Sipar (Arg)
Sheffield Steel (EUA), Araçarigua
ma (Br), Siderperú
(Pe) Fonte: Relatórios Anuais
Motivação: Produtiva
b) Expansão da rede Comercial Gerdau e Armafer
213
A rede da Comercial Gerdau encerrou o ano de 2004 com 69 filiais e
faturamento de R$ 2,1 bilhões. Novas oportunidades de negócio foram buscadas com
a ampliação da rede e a criação do sistema de vendas de aço pela internet. A rede de
serviços de corte e dobra de aço também foi ampliada, oferecendo serviços de acordo
com a necessidade dos clientes. Em 2004, eram 44 unidades espalhadas pelo Brasil,
Argentina, Uruguai, Chile e Estados Unidos.
As siderúrgicas adquiridas nos Estados Unidos normalmente já possuíam
centros de serviço próprias, porém, a partir de 2004, a Gerdau buscou investir na
ampliação da sua rede. Em 2004, foram adquiridas a Gate City Steel Inc, RJ Rebar Inc
e a Potter Form & Tie, especializadas no suprimento de vergalhões cortados e
dobrados. Em 2006, a Gerdau adquiriu uma unidade de processamento de sucata, a
Fargo Iron and Metal e uma distribuidora de aços longos, a Callaway Steel Products.
Motivação: Produtiva
d) Aliança Gerdau Monteferro
A aliança da Gerdau com a Monteferro criou novas oportunidade produtivas
para o Grupo Gerdau. Trata-se de mais uma diversificação relacionada que permite
compartilhamento de competências e de recursos disponíveis.
Motivação: Produtiva
e) Participação na Hidrelétrica Dona Francisca
Em 2001, foi inaugurada a Hidrelétrica Dona Francisca, localizada entre os
municípios de Agudo e Nova Palma, no estado do Rio Grande do Sul. A participação
inicial da Gerdau no projeto era de 21,8%, porém, foi ampliada para 51,8%, em 2002.
Não foi possível identificar a motivação para a construção da usina e nem a influência
que a crise do “apagão” teve nesta decisão. “A decisão de ampliar a participação para
51,8% foi tomada após uma série de análises sobre as perspectivas econômicas de
crescimento do negócio” (RELATÓRIO ANUAL, 2002, p.36).
Motivação: Defensiva
f) Aquisição da Margusa
214
A Gerdau adquiriu, em 2003, a Margusa, unidade produtora de ferro-gusa com
capacidade de 200 mil toneladas por ano. A usina, localizada no Maranhão, está
próxima ao minério de ferro de Carajás, garantindo assim o abastecimento da sua
principal matéria-prima a um preço competitivo. O ferro-gusa pode ser utilizado como
carga metálica alternativa à sucata nos fornos elétricos da Gerdau.
“A nova unidade permite maior eficiência de custos, principalmente pela sua
localização estratégica ao facilitar o atendimento às usinas no Nordeste e na América
do Norte” (RELATÓRIO ANUAL, 2003, p.2).
“As margens operacionais – bruta e EBITDA – tiveram uma redução devido,
principalmente, aos elevados preços dos insumos na América do Norte, em especial a
sucata, a energia elétrica e o gás, e no Brasil, com destaque para a sucata e o ferro-
gusa” (RELATÓRIO ANUAL, 2003, p.21).
Motivação: Defensivo
g) Aquisição de Reservas de Minério
Em 2003, a Gerdau adquiriu, por US$ 30 milhões, três reservas de minério de
ferro localizadas em Minas Gerais. A característica do negócio é defensiva, pois
permite que a companhia tenha acesso a este recurso à longo prazo e à um preço
competitivo. Caso o preço do minério de ferro tenha uma trajetória ascendente, a
Gerdau pode iniciar a exploração do minério nas suas próprias minas. O minério de
ferro é a principal matéria-prima consumida nas usinas integradas do Grupo.
“O Grupo Gerdau assegurou posição estratégica na área de minério de ferro, com possibilidade de extração própria no futuro, ao adquirir ativos neste segmento. O negócio, no valor de US$ 30 milhões, garante o suprimento dessa matéria-prima no longo prazo” (RELATÓRIO ANUAL, 2003, p. 52).
Motivação: Defensivo
Síntese (Produtivo): A maior parte das expansões da Gerdau trouxe ganhos de
escala e aumento de participação de mercado. Os investimentos feitos na
modernização das plantas industrias melhoraram a eficiência, resultando em ganhos
de produtividade.
As oportunidades criadas pelo Grupo não se restringiram às aquisições de novas
usinas na América do Norte. A participação na América do Sul foi consolidada com a
215
compra de empresas na Argentina, Chile e Colômbia. A Gerdau também ingressou no
mercado de aços semi-acabados através da Açominas, criando diversas
oportunidades produtivas para o seu crescimento no futuro. Por fim, abriu uma nova
rota de expansão no mercado europeu. A motivação da sua expansão foi
predominantemente produtiva no período, porém houveram alguns movimento de
caráter defensivo. A Gerdau procurou assegurar o abastecimento à longo prazo das
suas principais matérias-primas. Com isso, ela poderá se defender das oscilações no
preço e na oferta destes recursos.
! Respostas ao Desafio: Gestão de Mudança
a) Comercial Gerdau / Metálicos
A Comercial Gerdau e a Metálicos continuaram a ser expandidas no período,
porém com velocidade inferior à Fase anterior. A importância destas empresas é muito
grande para assegurar vantagens na compra da matéria-prima (sucata) e na venda do
aço. O domínio de várias etapas da cadeia de valor permite que a Gerdau melhore à
sua estrutura de custos, condição esta necessária quando se compete em um
mercado dominado por commodities.
Avaliação: Manipular/Controlar
b) Venda de Aço pela Internet
A Gerdau foi pioneira no país na venda de aço pela internet. A empresa
desafiou as “normas” vigentes, criando novos canais de venda e desenvolvendo
mecanismos de aproximação entre o cliente e a sua estrutura comercial.
Avaliação: Desafiar
c) Desistência de implantar usinas de aços planos no RS e adiamento da
construção da usina de SP.
O interesse da indústria automobilística em instalar fábricas no estado do Rio
Grande do Sul fez com que a Gerdau avaliasse a possibilidade de construir uma usina
de aços planos na região. O interesse da Gerdau chegou a ser divulgado na mídia,
inclusive supostas parcerias com a CSN e a Usiminas foram cogitadas. Com a
desistência da Ford de se instalar no estado e a queda na demanda por automóveis e
linha branca, a Gerdau resolveu abandonar o projeto, em 1999.
216
No ano de 2000 a Gerdau divulgou a intenção de construir uma usina no
estado de São Paulo. A queda da demanda por aços longos e a crise do “apagão”
influenciaram na decisão de adiar o projeto em 2002. A sua construção só foi iniciada
alguns anos depois e a inauguração ocorreu no primeiro trimestre de 2006.
Avaliação: Consentir
Síntese (Desafiar/Manipular): O conjunto das respostas associadas ao desafio da
Gestão da Mudança não apontam para um comportamento único. A Gerdau continuou
tendo uma posição muita ativa na forma de dominar e influenciar o mercado de
produtos siderúrgicos, porém, apresentou respostas típicas de consentimento e
adaptação. Projetos de novas usinas foram adiados e a companhia voltou a adquirir
fontes de suprimento de matéria-prima. As observações identificadas não permitem
um posicionamento preciso na escala de respostas apresentadas por Oliver (1991),
porém, parece ser razoável concluir que a resultante destas observações tem uma
direção mais ativa.
! Respostas ao Desafio: Gestão da Diversidade
a) Reestruturação societária:
Foi iniciado, em 1995, um programa de reestruturação das empresas do Grupo
com objetivo de reduzir a sua complexidade e melhorar a transparência. O processo
envolveu a incorporação de mais de 20 empresas, resultando na redução de seis
companhias de capital aberto para apenas duas: Metalúrgica Gerdau S.A. e Gerdau
S.A.. Em 2003, as operações de siderurgia no Brasil foram integradas sobre o nome
de Gerdau Açominas S.A.. Com a integração das operações da Gerdau e Açominas,
permitiu-se ampliar as sinergias industriais, logísticas, comerciais e alcançar uma
melhor racionalização tributária (JGA, 2004, p. 21).
A integração entre as diversas unidades produtivas da Gerdau intensificou a
concepção de unidade e gerou benefícios pela redução da complexidade da estrutura
organizacional do Grupo. Dois fatores parecem ter influenciado a companhia na
decisão de unificar as suas operações: (i) A reestruturação internacional do setor,
demonstrando a necessidade de ganhar escala e aumentar o tamanho; (ii) A
necessidade de se tornar mais transparente para os investidores externos e ganhar
aceitação nos mercados de capitais fora do país.
217
Avaliação: Integração
b) Implementação do SAP
No final da década de 90 foi implantada a ferramenta de gestão SAP R/3. Esta
ferramenta permitiu a integração de todos os processos de gestão da Gerdau em um
único sistema.
Avaliação: Indefinido
c) Integração das operações na Argentina e nos Estados Unidos
Em 2002, a Gerdau transformou a Sipsa em subsidiária da Sipar. Com isso, foi
promovida maior integração entre as unidades resultando em ganhos de escala. No
mesmo ano, na América do Norte, a Ameristeel se fundiu com a Co-Steel e criou a
Gerdau Ameristeel. A conduta da Gerdau no continente norte-americano foi bem
diferente do comportamento no Brasil. A cada aquisição realizada, os ativos eram
prontamente integrados à controladora Gerdau Ameristeel. Como o Grupo Gerdau não
era conhecido nos Estados Unidos e o crescimento se deu de forma muito rápida era
fundamental criar uma empresa única e forte, para propagar com mais rapidez a
cultura da Gerdau. O aumento de tamanho da subsidiária americana resultou em
benefícios de ganhos de escala e acesso ao principal mercado de capitais do mundo.
Avaliação: Integração
d) Treinamentos e Programas Participativos
O treinamento exerceu um importante papel na coesão e integração das usinas
enquanto as empresas não haviam sido incorporadas pela Gerdau S.A. Atualmente,
uma parte dos treinamentos são realizados através de módulos de auto-treinamento, o
que garante a padronização dos métodos e políticas.
Os programas participativos exercem um papel de coesão interna ao estimular
a formação de grupos para a solução de problemas de diversas naturezas. O
intercâmbio de idéias e pessoas entre áreas e unidades diferentes fortalecem a
percepção de unidade.
Avaliação: Integração
218
e) Encontro de GSP e Prêmio Gerdau de Qualidade
A Gerdau tem uma grande habilidade em envolver os seus colaboradores com
os objetivos da companhia. Os estímulos são criados através de apresentação dos
objetivos, negociação de metas, divulgação de resultados parciais e premiação por
resultados alcançados. A autonomia para desenvolver os trabalhos foi a solução
encontrada para disseminar a cultura de células auto-gerenciadas.
Dois exemplos importantes de mecanismo de integração e engajamento com
os objetivos da companhia são o Encontro de GSP e o Prêmio Gerdau de Qualidade.
O Encontro de GSP é um evento que acontece uma vez por ano e visa premiar
as equipes que apresentaram os melhores resultados entre todas as unidades do
Grupo. Este evento motiva as pessoas a se engajarem em Programas Participativos,
promove a integração entre pessoas de diferentes unidades e ajuda a disseminar as
melhores idéias no Grupo.
O Prêmio Gerdau da Qualidade foi uma iniciativa para desenvolver nas
empresas do Grupo, o compromisso com a busca da qualidade. O programa permitiu
que todas unidades buscassem seguir caminhos semelhantes para consolidar a
cultura de qualidade na Gerdau. Os critérios de análise foram espelhados nos critérios
do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Em 2002, a Aços Finos Piratini venceu o
PNQ.
Avaliação: Integração
f) Lançamento do Gerdau Business System
O lançamento do Gerdau Business System prevê a integração das políticas do
Grupo em todo o mundo, permitindo que qualquer pessoa encontre no sistema
corporativo os macroprocessos dos negócios da Gerdau. O sistema será mais um
mecanismo de integração entre as operações do Grupo no Brasil e no exterior,
reforçando a sua cultura, valores e práticas.
Avaliação: Integração
219
Síntese (Integração): O empenho da Gerdau para buscar maior integração entre as
suas diversas unidades no Brasil e no exterior foi um fato marcante do período. A
companhia está desenvolvendo um sistema que uniformizará as suas principais
práticas e processos em todo o mundo. A integridade da firma está associada ao
desafio de se construir uma existência continuada. Durante a Fase V, a Gerdau
empreendeu esforços para aproximar ainda mais os colaboradores dos objetivos da
companhia. Os Grupos Participativos são um excelente mecanismo de propagação de
valores e praticas, especialmente para os novos funcionários. Os programas de
premiação e avaliação de desempenho também atuaram na consolidação de uma
cultura voltada para o resultado, planejamento e compromisso com os objetivos
globais.
O rápido crescimento do Grupo exigiu que novos mecanismos de integração
fossem criados para não comprometer a sua integridade. Foram centralizadas, em
uma única companhia no Brasil, todas as unidades produtivas ligadas ao negócio de
siderurgia. A Gerdau Ameristeel também centralizou as operações de todas as
unidades produtivas na América do Norte. O intercâmbio entre os funcionários das
diferentes usinas se tornou cada vez mais importante no Grupo. A atuação da
empresa, neste período, demonstra a sua nítida preocupação com a integridade da
firma e consequentemente com a sua longevidade.
! Respostas ao Desafio: Gestão da Complexidade
a) Programas participativos
A produtividade e a eficiência do Grupo Gerdau têm evoluído ao longo dos
anos, em grande parte devido ao envolvimento dos funcionários com os objetivos de
longo prazo da empresa. Os programas participativos foram o principal mecanismo de
engajamento e estímulo ao auto-gerenciamento. O modelo adotado pela Gerdau
direciona a solução de problemas para uma avaliação criteriosa e o estabelecimento
de planos de ação. A avaliação sistemática da situação conduz a decisões de melhor
qualidade, permitindo que a firma desenvolva uma propensão à existência continuada.
Avaliação: Sistemático
b) Aquisições Criteriosamente Avaliadas
220
“Um lado de sua estratégia, bem vista, é comprar usinas em dificuldades
financeiras e necessitadas de investimentos em modernização. Com ajustes de
eficiência e qualidade dos ativos, a rentabilidade, em pouco tempo, é alta ”(VALOR,
2004).
A estratégia do Grupo Gerdau não é se tornar grande pela simples pressão do
movimento de consolidação do setor. Existe um compromisso muito forte com a
rentabilidade do negócio. A Courtice Steel, por exemplo, era uma empresa que
enfrentava sérios problemas operacionais e técnicos. A Gerdau conseguiu recuperá-la,
implantando a sua cultura e métodos de gestão. O valor pago pelo negócio foi de US$
208 por tonelada. De acordo com um ex-funcionário da Gerdau, os valores pagos nas
aquisições da empresa não costumam ser elevados como os observados em outras
companhias.
“A Arcelor comprou a Dofasco, na verdade pagou uma fortuna. (...) A Arcelor comprou a Dofasco que produz 5 milhões de toneladas e pagou 5 bilhões de dólares. Quer dizer ela pagou 1000 dólares por tonelada. É um absurdo! A Gerdau não paga mais que 200”.
Penrose (1959), chamou a atenção para os riscos do crescimento por fusões e
aquisições. Aparentemente, a Gerdau desenvolveu um bom critério de avaliação para
adquirir ativos a um preço razoável e transformá-los em negócios rentáveis e
produtivos.
Avaliação: Sistemático
c) Criado o Programa Metas
A criação do Programa de Metas, em 1995, reforçou o ambiente cooperativo
entre a Gerdau e os seus funcionários. As metas estabelecidas em acordo, entre os
responsáveis e as lideranças, tornaram-se a base de avaliação para os programas de
participação nos resultados. O montante distribuído em 1998, a título de participação
nos resultados, foi de R$ 17,5 milhões. Em 2001, o valor distribuído foi de R$ 51,8
milhões.
Avaliação: Sistemático
d) Criação de células de negócio
221
As células de negócio foram o passo mais ousado de um processo incremental
de concessão de autonomia e qualificação das equipes de trabalho. O relatório anual
de 1996, p. 10, destacou que as células de negócio foram criadas “com o objetivo de
reduzir os níveis hierárquicos, implantar a gestão participativa dos empregados nos
resultados, estimular a formação dos recursos humanos e proporcionar maior
flexibilidade e aproximação no contato com o mercado”.
As células têm a responsabilidade de gerenciar o desempenho das suas áreas
de atuação e monitorar os resultados obtidos. Há um forte estímulo ao trabalho em
equipe, desenvolvimento de novos líderes e busca da melhoria contínua. As pessoas
se vêem na posição de gestores de um “mini-negócio”.
Avaliação: Sistemático
f) Prêmio Gerdau de Qualidade
O Prêmio Gerdau de Qualidade foi uma maneira criativa e envolvente de
motivar as pessoas a se engajarem em programas de qualidade. As diversas usinas
passaram a ser avaliadas de acordo com os critérios estabelecidos pelo PNQ. Cada
um dos critério foi trabalhado individualmente nas usinas, com o intuito de atingir os
padrões de qualidade desejados pelo Grupo. Os resultados foram positivos,
destacando-se a seleção da Aços Finos Piratini como vencedora do PNQ em 2002.
Avaliação: Sistemático
g) Gerdau Business System
O sistema (GBS), que unificará alguns dos principais processos e práticas do
Grupo, está sendo desenvolvido com o propósito de garantir um alinhamento entre as
práticas das empresas da Gerdau.
”Cada macroprocesso do negócio é responsabilidade de uma equipe, identificada como Comitê Técnico de Processo. Existe um comitê para a América do Sul e outro para a América do Norte, mas os integrantes têm a mesma missão: comparar e discutir as práticas para decidir qual deve ser consolidada em todo o grupo, e até se é preciso inserir uma nova prática” (JGA, 2005a, p.8).
De acordo com as entrevistas realizadas, o sistema não deverá comprometer a
autonomia de cada unidade, assegurando a adaptação às necessidades de cada
região.
222
Avaliação: Sistemático
h) Processo Sucessório
O processo de escolha do novo presidente da Gerdau vem sendo conduzido
desde o início desta década com o apoio de diversas consultorias especializadas em
sucessão. Jorge Gerdau anunciou que, no final do ano de 2006, estaria se afastando
da presidência da empresa. Os principais candidatos para assumir a vaga são
membros da quinta geração da família Gerdau Johannpeter.
Avaliação: Indefinido
Síntese (Sistemático): É marcante neste período a preocupação da Gerdau em tornar
os seus funcionários agentes ativos na busca de resultado e gerenciamento das suas
funções. A criação das Células de Negócio, Plano de Metas e Gestão com Foco no
Operador (GFO) são alguns dos exemplos da estratégia da empresa em ampliar o
papel do funcionário nos negócios. Os resultados foram muito positivos, pois reforçam
o processo sistemático de análise em todos os níveis gerenciais e operacionais. A
necessidade de centralizar decisões tornou-se menor, permitindo que a busca de
soluções fosse permanente e acontecesse mais rapidamente.
A Gerdau apresentou algumas respostas classificadas como indefinidas pela
falta de informação de como foram implementadas ou avaliadas. Ainda assim, existe
uma predominância de respostas do tipo sistemática, que qualificam a Gerdau a
construir uma longevidade saudável.
! Respostas ao Desafio: Provisão de Recursos Gerenciais
a) Treinamento intensivo dos funcionários.
O investimento em treinamento é uma das características marcantes do Grupo
Gerdau. A preocupação com a qualificação tem sido preservada e ampliada durante
os últimos 25 anos. A formação de recursos humanos qualificados é fundamental para
a empresa ampliar o seu quadro gerencial e atingir índices de eficiência produtiva
cada vez melhores. O depoimento de um ex-funcionário atesta o compromisso da
Gerdau com a qualificação.
“(...) uma coisa é apreciável, é a forma como ela não mede esforços (financeiros) para promoção de cursos de qualidade, motivacionais e
223
de gestão para seus funcionários, inclusive promovendo cursos nos grandes centros do país. O interessante também é que não é apenas o executivo principal da unidade que pode participar desses cursos, a empresa envia também os chefes e facilitadores, o que de certa forma mostra como a empresa acredita no potencial humano da equipe como um diferencial. (...) O respeito ao ser humano é algo levado a sério internamente, tanto é que hoje em dia uma das principais preocupações da empresa está relacionado com a segurança de seus funcionários”.
Avaliação: Preparação
b) Programas de Trainee
Os programas de estagiários e trainees são um dos principais caminhos para a
formação dos futuros executivos e gestores do Grupo Gerdau. A empresa valoriza a
formação interna dos seus gestores. No ano de 2000, cerca de 800 jovens
participaram desses programas. No ano de 2003, trinta e dois jovens participaram do
programa de trainees da Açominas.
“Você vê que as pessoas dentro da Gerdau são pessoas que nasceram dentro
da Gerdau que vão chegando no topo” (depoimento de entrevistado).
Avaliação: Preparação
c) Financiamento de Cursos de MBA
A Gerdau tem como política conceder bolsas de estudo aos seus executivos
nos melhores MBA´s do Brasil e do mundo. O incentivo ao desenvolvimento
profissional está alinhado com a necessidade de formar gestores para absorver novas
demandas gerenciais. O depoimento de um ex-funcionário atesta que a Coppead foi
um importante centro de treinamento para executivos do Grupo.
“Muitos dos nossos executivos foram treinados pelo Coppead”.
O envio de executivos para serem treinados fora do Brasil foi uma decisão
compatível com a estratégia de internacionalização da companhia. Com isto, a Gerdau
passou a dispor de pessoas com conhecimento do mercado externo, adaptadas à
cultura dos países e com alguma rede de relacionamentos.
Avaliação: Preparação
d) Preparação para a Sucessão
224
A sucessão na presidência da Gerdau já vem sendo preparada há alguns anos.
A reportagem “Quem vai suceder este homem” da Revista Exame, edição 863,
apresenta a sucessão na Gerdau como a mais bem preparada já realizada entre as
empresas familiares brasileiras. O processo sucessório submeteu os potenciais
candidatos a grandes desafios, associados ao desenvolvimento de novos negócios ou
expansão das operações no exterior. O cuidado e antecipação do processo
possibilitou ao Grupo desenvolver os seus talentos internos e realizar uma escolha
mais adequada às necessidades da companhia.
Avaliação: Preparação
e) Contratação de executivos experientes
Nos últimos sete anos, a Gerdau tem crescido além da sua média histórica.
Esta mudança na velocidade de crescimento reduziu a capacidade de geração própria
de talentos para ocupar posições gerenciais importantes. Em decorrência disto, alguns
executivos experientes foram contratados no mercado para ocupar posições chaves. É
o caso do ex-presidente da Esso, Ricardo Gehrke, que assumiu o comando do
negócio de aços longos da empresa e do executivo Mário Longhi Filho que ocupava a
vice-presidência da Alcoa na Europa. De acordo com um ex-funcionário do Grupo,
“A atual situação da Gerdau é um momento de transição. O fato de contratar caras do mercado já é uma mudanças enorme. Antigamente isso não existia. Era só prata da casa. Era muito difícil pegar um cara do mercado e colocar num posto alto. Estou falando antigamente como 4 anos atrás. É muito fácil encontrar cara com 15 anos de empresa. Se olhar um pouquinho para o lado pode achar cara com 20 ou 25. Se você se esforçar, acha cara com 30 anos de empresa. Tem um monte”.
A contratação de executivos experientes pode ser encarada de duas formas
distintas: (i) pode ser um risco à manutenção do caráter da empresa (Selznick); ou (ii)
pode ser uma importante fonte de novas idéias, novas formas de enxergar o futuro da
Gerdau, além de trazerem uma bagagem importante de empresas internacionais. Na
visão de Penrose (1959), a heterogeneidade dos recursos é fundamental para a
constituição de uma firma rica em serviços empreendedores.
Avaliação: Tardiamente
Síntese (Preparação): Os investimentos em treinamento e formação de pessoas têm
provido a Gerdau de recursos qualificados para enfrentar os desafios do crescimento.
225
A elevada taxa de crescimento da Gerdau nos últimos anos tem dificultado a formação
de gestores na velocidade que a empresa precisa. Recentemente, alguns executivos
foram contratados no mercado para ocupar postos chaves. A contratação de
executivos experientes pode ser muito benéfica para a companhia, pela diferente visão
e pela vivência no mercado internacional, porém, traz alguns riscos à integridade da
firma como instituição, caso isso se torne recorrente.
Em 1986, Jorge Gerdau declarou que "O Grupo definiu essencialmente seu
futuro e seu crescimento, dentro do nível da sua capacidade de "management". O que
define o limite do crescimento é atingirmos um patamar de cultura gerencial e
administrativa" (AQUINO, 1986, p. 127).
Estas declarações estão alinhadas com a visão de Penrose (1959). O
crescimento pode ser limitado pela capacidade de gerenciamento das firmas. A
aquisição de recursos gerenciais tardiamente não é uma boa prática, porque não é
dado o tempo necessário para a integração do indivíduo com a cultura da empresa e
com o time de gestores. Até os dias de hoje, a Gerdau conseguiu equilibrar o seu
crescimento com o desenvolvimento interno de gestores. O quadro atual mostra que
ela pode vir a ter dificuldades de suprir o seu quadro gerencial, mantidas as atuais
taxas de crescimento. Talvez o principal desafio que a Gerdau tenha pela frente seja
compatibilizar o seu crescimento com o desenvolvimento de recursos gerenciais, para
não comprometer a sua existência continuada.
Quadro 5.5 - Síntese das Respostas aos Desafios até a Fase V
226
5.3. ANÁLISE LONGITUDINAL DOS TRAÇOS ORGANIZACIONAIS
A análise dos Traços Organizacionais foi realizada seguindo o modelo proposto
por Fleck (2005). Nesta seção, será apresentada uma perspectiva evolutiva de cada
um dos traços organizacionais para facilitar a identificação de comportamento de
aprendizado.
5.3.1. Serviços Empreendedores
Os serviços empreendedores foram marcantes durante toda a história da
Gerdau. A ambição empreendedora (PENROSE, 1959) movimentou a empresa para
buscar novas oportunidades produtivas no processamento de produtos siderúrgicos e
posteriormente no setor de siderurgia. A empresa diversificou a sua linha de produtos,
ingressou no segmento de aços especiais com a compra da Aços Finos Piratini e no
de semi-acabados com a aquisição da Açominas.
A partir da segunda fase da sua história, o mercado de capitais foi uma fonte
importante de recursos para financiar o seu crescimento. O nível de endividamento foi
preservado em níveis baixos. Isso viabilizou a captação de recursos a custos mais
baixos tanto no Brasil como no exterior. No Brasil, destaca-se o BNDES como uma
fonte de financiamento bastante utilizada pela Gerdau. A empresa também contou
com incentivos da SUDENE para ampliar a sua capacidade de produção nas usinas
do Nordeste.
A criatividade se fez presente na criação de uma divisão na Cosigua voltada
para o desenvolvimento de novos produtos. Especialmente durante as fases IV e V a
Gerdau ampliou o seu mix de produtos, primeiramente adquirindo empresas e depois
desenvolvendo internamente novas linhas de produtos. A rede de serviços de corte e
dobra de aço da Armafer também foi uma solução bastante criativa para estreitar a
relação com o seu cliente, agregar valor e ampliar a margem do negócio. Em 1994, a
Gerdau criou o seu banco para conceder empréstimos aos clientes e fornecedores,
com o propósito de ampliar o volume de negócios.
A Gerdau sempre esteve muito atenta às condições do ambiente. A sua
postura durante a maior parte do tempo foi de atuar ativamente e transformar as
condições a seu favor. Foi com base nisto que a empresa adquiriu primeiramente
227
produtores de ferro-gusa para resolver o problema imediato de falta de sucata e em
paralelo criou uma rede de coleta e processamento de sucata. A influência da Gerdau
no mercado de sucata se tornou altamente relevante, permitindo que esta tivesse
grande poder para influenciar este mercado. A capacidade de julgamento se mostrou
bastante eficaz na decisão de adquirir a Siderúrgica Riograndense, de buscar novos
mercados fora do estado do Rio Grande do Sul e na aquisição da Açominas. As duas
primeiras decisões tiveram como motivação assegurar a sobrevivência da empresa a
longo prazo. A aquisição da Açominas foi de muito valor para o Grupo, por diversos
motivos. (i) assegurou o suprimento de matéria-prima para as suas usinas, caso a
oferta de sucata se torne insuficiente; (ii) oportunidade de exportar aço semi-acabado
se a demanda interna estiver desaquecida; (iii) produção de um aço mais puro que
pode ser utilizado na fabricação de produtos mais nobres e de maior valor agregado;
(iv) as características da Açominas permitem que ela produza aços planos se for o
desejo da Gerdau.
O Quadro 5.6 permite a visualização das principais respostas associadas ao
desafio dos serviços empreendedores.
228
Quadro 5.6 – Serviços Empreendedores Gerdau - Resumo das Respostas
Fase Ambição Versatilidade / Criatividade
Julgamento Fund-Raising
Fase I -
1901 - 1948Fase II -
1949 - 1970Fase III -
1971 - 1980Fase IV -
1981 - 1994Fase V -
1995 - 2006
SERVIÇOS EMPREENDEDORES
1901 - Compra da Fábrica de Pregos
1948 - Aquisição da Siderúrgica Riograndense
1914 - Criação da Companhia Geral de
1948- Aq. da Siderúrgica Riograndense
1947 - Ingresso Bolsa de POA
1955 - Const. Usina Vale dos Sinos
1969 - Aquisição da Açonorte
1967 - Aquisição da Fábrica de Arames São Judas Tadeu
1967 - Busca de novos mercados
1966 - Abertura de Capital Sid. Riograndense
1967 - Lanç. Ações da Met. Hugo Gerdau no RJ e SP.
1971 - Const. Cosigua
1972 - Aquisição Guaíra
1971 - Criação da Comercial
1971 - Const. Cosigua em parceria Thyssen
1980 - Abertura de capital Cosigua
Emp. Captados no exterior p/ const. Cosigua.
Ampliação do Mix de
Produtos
1994 - Aq. Sid. Pains
1989- Aq. Courtice Steel e Usiba
1981 - Criação da Metálicos
1981 - Aq. Fergupar
1986 - Aq. Usipa
Aumento de capital das empresas
1993 - Emissão de Eurobônus
1999 - Aq. Ameristeel e nova Aza
2002 - Fusão Co-Steel
2005 - Aq. Sidenor
1994 - Banco Gerdau
1989 - Ampl. Rede Armafer
1997 - 2002 - Aquisição Açominas 1999 - Ações
Gerdau S.ª lançadas em Nova Y k
2004 - Abertura de capital da Gerdau Ameristeel
Ações negociadas em Toronto e Madrid
1974 - Aquisição Comesa
1976 - F. C. Albuquerque Ltda
1980 - Const. Cearense
1985 - Aq. Sid. Hime
1988- Aq. Barão de Cocais
1991- Aq. Cosinor
1992- Aq. Piratini, Inlasa e Aza
1995- Aq. MRM1997 - 2002 - Aq. Açominas
2006 - Const. Araçariguamae Aq. Siderperú
2001 - Parceria Monteferro
2004 - Aq. Birmingham, North Star e Diaco
Emp. Adquiridas Enfrentavam problemas
1992 - Monopólio no Nordeste e no Sul. Pós privatização
1996 - Emissão de Eurobônus
229
5.3.2. Motivação do Crescimento
Durante a primeira fase da história da Gerdau, a sua expansão apresentou
motivação indefinida. A aquisição da Siderúrgica Riograndense teve uma motivação
defensiva, enquanto a criação da Companhia Geral de Indústrias teve uma motivação
nula, já que não gerou nenhum benefício de ganho de escala e nem defendeu a
posição do negócio já existente.
A partir da segunda fase as motivações de expansão estiveram quase sempre
voltadas para a obtenção de ganhos de escala e ampliação da participação de
mercado. A estratégia de crescimento do Grupo se baseou na ampliação da
capacidade das plantas industriais já existentes e aquisição de novas unidades. Na
década de 70 a Gerdau se tornou um dos maiores produtores de aços longos do país
e na década seguinte assumiu a liderança.
Nas décadas de 70 e 80 a Gerdau realizou alguma diversificação não
relacionada. A empresa ingressou no negócio de reflorestamento para aproveitar
incentivos fiscais e na área financeira. Em 1986, foi firmada uma parceria com a IBM
para criar a Gerdau Sistemas de Informática. Com exceção do negócio de
reflorestamento, os outros foram descontinuados por não estarem associados à
atividade principal. O reflorestamento se tornou necessário para a atividade de
siderurgia a partir do momento em que a Gerdau adquiriu usinas integradas a carvão
vegetal e alguns altos-fornos.
Os movimentos defensivos, independentemente da fase, tiveram como
motivação assegurar o suprimento de matéria-prima necessária para o pleno
funcionamento das suas operações. As aquisições de altos-fornos e a criação da
Metálicos também tiveram como propósito o aumento da influência na formação do
preço da sucata.
A maior parte das respostas apresentadas pela Gerdau estiveram direcionadas
para o pólo de autoperpetuação. O Quadro 5.7 permite a visualização das principais
respostas associadas ao desafio da motivação do crescimento.
230
Quadro 5.7 – Motivação do Crescimento Gerdau - Resumo das Respostas
Fases Produtivo/Híbrido Defensivo NuloFase I -
1901 - 1948Fase II -
1949 - 1970Fase III -
1971 - 1980Fase IV -
1981 - 1994Fase V -
1995 - 2006
MOTIVAÇÃO DO CRESCIMENTO
1948- Aq. da Siderúrgica Riograndense
1955 - Const. Usina Vale dos Sinos
1969 - Aquis ição da Açonorte
1967 - Aq. da Fábrica de Arames São Judas Tadeu
1971 - Const. Cosigua
1972 - Aquis ição Guaíra
1971 - Criação da Comercial Gerdau
1994 - Aq. Sid. Pains
1989- Aq. Courtice Steel e Usiba
1981 - Criação da Metálicos
1981 - Aq. Fergupar
1986 - Aq. Usipa
1999 - Aq. Ameristeel e nova Aza
2002 - Fusão Co-Steel
2005 - Aq. Sidenor
1994 - Banco Gerdau
1989 - Ampl. Rede Armafer
1974 - Aquisição Comesa
1976 - F. C. Albuquerque Ltda
1980 - Const. Cearense e Aq. Laisa
1985 - Aq. Sid. Hime
1988- Aq. Barão de Cocais
1991- Aq. Cosinor
1992- Aq. Piratini, Inlasa e Aza
1995- Aq. MRM
1997 - 2002 - Aq. Açominas
2006 - Const. Araçariguama e aq. Siderperú
2001 - ParceriaMonteferro2004 - Aq.
Birmingham, North Star e Diaco
1962 - Const. nova Fábrica da Metalúrgica Hugo Gerdau
2003 - Aq. Margusa
2003 - Aq. Reservas de Minério de Ferro
1914- Comp. Geral de Indústrias
1971- Criação da Seiva. Já existia a Cifsul
Participação no Bansulvest
1986 - Criação da GSI
1901- Fábrica de Pregos
2001 - Inaug. Hidr. Dona Francisca
231
5.3.3. Gestão da Mudança
O posicionamento da Gerdau diante do desafio da gestão de mudança nem
sempre esteve direcionado ao pólo de autoperpetuação. Devido ao pequeno número
de evidências encontradas na primeira fase, não foi possível posicionar a empresa no
continuum de autoperpetuação – autodestruição. Na segunda fase, a Gerdau
demonstrou uma forte preocupação com as pressões ambientais. Buscou, de certa
forma, minimizar os riscos sem transformar a condição ambiental ao seu favor. Como
pode ser visto no Quadro 5.8, a partir da fase 3, a Gerdau assumiu uma posição muita
ativa desafiando e manipulando as pressões ambientais.
Quadro 5.8 – Gestão de Mudança Gerdau - Resumo das Respostas
F ase s C o n se n tir /B alan ce ar E v itar D e safiar/M an ip u larF ase I -
1901 - 1948F ase II -
1949 - 1970F ase III -
1971 - 1980F ase IV -
1981 - 1994F ase V -
1995 - 2006
G E S T Ã O D E M U D A N Ç A
M onitoram en to do A m b ien te - ad iam ento de pro je tos 1977 - P agam en to
de D ividendos ac im a do perc . lega l
1971 - C riaç ão da C om erc ia l G erdau
1981 - C riaç ão da M etá lic os
A q . de fon tes de m a té ria -prim a
1981 - A um ento das ex po rtaç ões
B us c a de novas oportun idades fora da R eg ião S u l
C anc e lam ento e ad iam ento de P ro je tos
2000 - V enda de A ç o pe la In terne t
1930 - C riaç ão do C entro de Indús t ria F abril
1979 - P res s ão para adqu irir a C O F A V I
A m p liaç ão da rede da C om erc ia l G erdau
1991 - Trans ferênc ia da S ede da G S I para S P
A m pliaç ão da R ede da M etá lic os
A q. de fon tes de m atéria -p rim a
A m pliaç ão da rede da C om erc ia l G erdau
O posicionamento da Gerdau no mercado brasileiro é extremamente favorável.
O Grupo tem a maior rede de distribuição de aço do país e é um dos maiores
232
compradores de sucata. A Comercial Gerdau eliminou a possibilidade do surgimento
de uma grande distribuidora independente que pudesse rivalizar com a Gerdau na
formação do preço do produto. O seu cliente típico é de porte pequeno e o mercado é
bastante pulverizado. A relação de poder pende para o lado da Gerdau. O mesmo
acontece no suprimento de matéria-prima. A Metálicos foi criada para ampliar a
capacidade de captação de sucata, mas também para comprar a sucata de pequenas
empresas. A pulverização das fontes de suprimento assegurou à Gerdau maior poder
de influência na formação de preços. A empresa está inserida num cenário onde
consegue comprar sucata a um preço favorável e vender o produto final com margens
bastante satisfatórias.
5.3.4. Gestão da Diversidade
O traço da Gestão da Diversidade está associado ao desafio da existência
continuada. Na primeira fase, os serviços empreendedores predominaram na
empresa. A principal preocupação era encontrar e aproveitar oportunidades de
negócio. Existia pouca integração entre as empresas, tanto que os negócios seguiram
caminhos diferentes. Na segunda fase, a Gerdau estava focada nos negócios de
siderurgia e transformação de produtos siderúrgicos. A transferência da Fábrica de
Pregos para um terreno em frente à Siderúrgica Riograndense mostra o grau da
integração entre as duas atividades. Na década de 60, o conceito de Grupo foi
adotado e o primeiro jornal de circulação interna foi criado. Estes foram os primeiros
esforços para minimizar as pressões da diversidade.
Na terceira fase, a Gerdau criou mecanismos de integração, mas também
permitiu que as suas usinas atuassem com bastante autonomia. A ausência de
coordenação entre as usinas do Grupo, na primeira metade da década de 70,
acentuou a diversidade, comprometendo a existência continuada da Gerdau. Na
segunda metade da década, buscou ampliar a inter-relação entre as usinas através da
coordenação de atividades. Nas fases seguintes foram criados diversos mecanismos
de integração, como os programas participativos, intercâmbio de funcionários entre as
usinas, treinamento intensivo e criação de uma única empresa operacional: a Gerdau
S.A.. Este foi o traço cujo posicionamento no sentido do pólo da autoperpetuação mais
tempo levou. O Quadro 5.9 mostra as respostas associadas a este desafio durante as
cinco fases da história da empresa.
233
Quadro 5.9 – Gestão da Diversidade Gerdau - Resumo das Respostas
Fases Fragmentação Indefinido IntegraçãoFase I -
1901 - 1948Fase II -
1949 - 1970Fase III -
1971 - 1980Fase IV -
1981 - 1994Fase V -
1995 - 2006
GESTÃO DA DIVERSIDADE
1965 - Criação Ferronotícia
Diversificação não relacionada. Cifsul, Bansulvest e Mauá Companhia de Seguros
1976 - Coordenação de atividades das usinas do Sul
Treinamento IntensivoIntegração Vertical -
produtoras de ferro-gusa
1986 - Criação da GSI
Fábrica de Pregos, Fábrica de Móveis e Companhia Geral de Indústrias
Cancelamento e adiamento de Projetos
1963 - Inauguração Fundação Gerdau
Ausência de coordenação entre usinas adquiridas
Programas Participativos - CCQ´s e GSP
Reestruturação Societária. Criação da Gerdau S.A.
Implementação do SAPIntegração das Operações na Argentina e nos EUA
1969 - Criação do conceito de Grupo
1971 - Inauguração Fundação Gerdau Açonorte
1978 - Interligação das unidades produtivas e comerciais
Intercâmbio entre as usinas
Incorporação de empresas pela Seiva
Treinamento Intensivo e Programas Participativos
Encontro de GSP e Prêmio Gerdau de Qualidade
Gerdau Business System
5.3.5. Gestão da Complexidade
O desafio mais difícil de ser observado na trajetória da Gerdau foi a Gestão da
Complexidade. As evidências encontradas nas fases um e dois não foram suficientes
para indicar um dos pólos. Nas três fases seguintes as respostas apresentadas pela
234
Gerdau tiveram características consistentes de análise e aprendizado. O Quadro 5.10
mostra as respostas associadas a este desafio durante as cinco fases analisadas.
Quadro 5.10 – Gestão da Complexidade Gerdau - Resumo das Respostas
Fase s Siste mático Inde finido Ad H oc/CasuísticoFase I -
1901 - 1948Fase II -
1949 - 1970Fase III -
1971 - 1980Fase IV -
1981 - 1994Fase V -
1995 - 2006
GE STÃO D A C OMPLEX ID AD E
Contratação de Consultoria Técnica de em presas internac ionais
1974 - Treinam ento Cos igua
Inv. E m Inform ática
B usca de novos m ercados
P rogram as P artic ipativos
P rogram as P art ic ipativos
P olít ica de P artic ipação nos Resultados
Inv. P rocessam ento de Dados
Criação de Ger. Regionais da Com . Gerdau
A quis ições de em presas com problem as na ges tão
P rocesso S ucessório
1968 - Inform atização
P olítica de m anter baixo nível de endividam ento
P rogram as de qualidade
Criação da GP M
P rogram a M etas e Células de Negóc io
E ncontro de GS P e P rêm io Gerdau de Qualidade
Gerdau B us iness S ys tem
A expansão da Gerdau foi caracterizada por uma seqüência de operações
bastante semelhantes. O Grupo adquiria empresas com dificuldades operacionais e
tornava-as eficientes e rentáveis. De acordo com um executivo da Gerdau, o número
de empresas mal geridas no país era tão grande, que era mais vantajoso reestruturar
estas empresas do que iniciar uma nova usina do zero (CAIXETA, 2000). Este
235
processo aconteceu tanto no Brasil como no exterior. À medida que a Gerdau dominou
o processo de adquirir e corrigir falhas, o porte das empresas adquiridas se tornou
maior, contribuindo para acelerar o crescimento do Grupo.
Apesar do acelerado ritmo de crescimento nos últimos anos, o Grupo se
caracterizou pela cautela. O início da expansão no mercado brasileiro foi feito via
pequenas aquisições, que posteriormente tiveram suas capacidades ampliadas de
acordo com a demanda do mercado local. As primeiras aquisições no exterior foram
pequenas e ocorreram em países vizinhos ao Brasil. Somente depois de algumas
experiências com pequenas aquisições, a Gerdau resolveu instalar a Cosigua no
Brasil e adquirir a Ameristeel nos Estados Unidos.
Um fato interessante é que a Gerdau, a partir da sua primeira experiência com
usinas tipo minimill, passou a adotar este modelo como padrão operacional do Grupo.
Toda expansão foi uma espécie de repetição do que já era feito. O aprendizado
permitiu que o Grupo acelerasse o ritmo de expansão a cada década e direcionasse
um grande esforço para a expansão internacional a partir de 1994.
A Gerdau tem uma forte preocupação com a competitividade. Existe uma
constante busca de aprendizado e absorção de novas tecnologias. Jorge Gerdau
destaca que os esforço para proporcionar treinamento e preparação dos funcionários é
incessante. A empresa costuma contratar programas de treinamento nas usinas de
maior eficiência operacional e desenvolvimento tecnológico no exterior.
Jorge Gerdau - “Nós hoje buscamos o que há de tecnologia pelo mundo. Nossa posição é a seguinte: não buscamos tecnologia dos Estados Unidos ou do Japão, ou da Itália, ou da Alemanha, buscamos a tecnologia das melhores empresas do mundo. Por quê? Porque o nosso objetivo é ser competitivos internacionalmente. (...) A preocupação do Grupo é buscar no mundo o que há de melhor, mas não em um país ou outro. Eu tenho que competir com as melhores empresas do mundo. Esse processo chamamos de "Cultura Gerdau" (AQUINO, 1986, p. 124-125).
5.3.6. Provisão de Recursos Gerenciais
A Gerdau é um Grupo familiar que teve forte influência da cultura alemã. Os
filhos do patriarca do Grupo, João Gerdau, foram estudar na Alemanha. O mesmo
aconteceu com os filhos de Curt Johannpeter. Esta prática, passada de geração para
geração, foi muito importante não só para preparar as novas gerações como para
preservar os vínculos com a Alemanha. A proximidade com a cultura alemã,
236
aparentemente, abriu espaço para a formalização da parceria com a Thyssen e a
aquisição da Korf.
Os filhos de Curt Johannpeter começaram a trabalhar nas empresas quando
ainda eram muito jovens. A preparação dos sucessores foi feita dentro da empresa e
nos cursos universitários. Os quatro irmãos assumiram posições diferentes e segundo
alguns entrevistados, a boa relação entre eles e a complementaridade de suas
aptidões foram fundamentais para o sucesso da empresa. A formação de recursos
qualificados nas duas primeiras fases da história da empresa se concentraram, de
certa forma, na formação dos próprios membros da família. Enquanto a empresa
permaneceu com um porte pequeno e a economia nacional esteve fechada esta
situação foi bastante satisfatória.
Na década de 70 a Gerdau começou a direcionar maior atenção para o
treinamento dos seus funcionários. O desaquecimento da economia na segunda
metade da década e o direcionamento de parte da produção para o mercado externo
tornaram a produtividade e a qualidade dos produtos valores que mereciam maior
atenção. Na terceira fase as respostas estiveram direcionadas para o pólo da
autoperpetuação, porém, se fosse atribuído algum grau de intensidade, certamente
seria baixo.
O treinamento cresceu continuamente e tornou-se um dos pontos mais
importantes na política de desenvolvimento do Grupo. Nas fases quatro e cinco, a
Gerdau formalizou seus programas de estagiários e trainees, concedeu bolsas de
estudo, financiou cursos de MBA e estimulou a participação nos programas
participativos. A empresa passou a contar com operadores qualificados e formar seu
próprio quadro gerencial. Este modelo foi adequado por toda a fase quatro, mas, com
o crescimento acelerado dos últimos anos, a Gerdau precisou recorrer ao mercado
para preencher algumas posições estratégicas. O número de executivos contratados
externamente é pequeno, por isso não compromete a sua existência continuada, mas
é preciso ficar atento para não tornar esta prática recorrente. A Gerdau precisa ampliar
a sua capacidade de formação interna se pretender crescer neste ritmo nas próximas
décadas. O Quadro 5.11 mostra as respostas associadas ao desafio da Provisão de
Recursos Gerenciais.
237
Quadro 5.11 – Provisão de Recursos Gerenciais Gerdau - Resumo das
Respostas
Fases Antecipação Indefinido T ardioFase I -
1901 - 1948Fase II -
1949 - 1970Fase III -
1971 - 1980Fase IV -
1981 - 1994Fase V -
1995 - 2006
PROVISÃO DE RECURSOS GERENCIAIS
Investimentos intensivo em treinamento
Treinamento Intensivo
Filhos de João Gerdau estudaram na Alemanha
Programas Partic ipativos - CCQ´s e GSP
1976 - Criação de Escola de aprendizes mecânicos
Programas de estágio e trainee
Bolsas de Estudo via Fundação Gerdau
1946 - Curt Johannpeter assumiu os negócios
1960 - Criação de Ger. RH
Filhos de Curt estudaram na A lemanha
Inauguração de centro Administrativo Sapucaia do Sul
Formação de lideranças
Treinamento Intensivo
Programas de estágio e trainee
Financiamento de MBA
Contratação de executivos no mercado
Na visão de Jorge Gerdau, o crescimento é uma função da capacidade
gerencial da empresa.
“(...) o Grupo definiu essencialmente o seu futuro e seu crescimento, dentro do nível da sua capacidade de “management”. O que define o limite do crescimento é atingirmos um patamar de cultura gerencial e administrativa” (AQUINO, 1986, p.127).
238
6. CONCLUSÃO
A análise da trajetória de crescimento da Gerdau mostrou que a firma
apresentou respostas predominantemente voltadas para o pólo da autoperpetuação. O
estudo ajudou a explicar porque a Gerdau conseguiu crescer de forma consistente e
se destacar como um dos principais grupos siderúrgicos do mundo.
A Gerdau é uma empresa com valores muito bem consolidados. A incursão
destes valores para a formação do seu caráter não aconteceu na primeira fase da sua
história. Foi somente com o ingresso de Curt Johannpeter na companhia que o seu
caráter foi se moldando. Pode-se dizer que Curt Johannpeter exerceu a liderança
sugerida na perspectiva institucional de Selznick (1957).
Sabe-se que a institucionalização da firma traz consigo alguns riscos por
consolidar interesses de grupos ou certos stakeholders. A firma pode perder a sua
flexibilidade e não implementar mudanças necessárias à sua sobrevivência a longo
prazo. A história da Gerdau mostra que ela foi capaz de se transformar em vários
momentos da sua vida, tornando-se apta a aproveitar novas oportunidades de
crescimento.
6.1. CONCLUSÕES GERAIS
Apesar do constante investimento em atualização tecnológica, muitos deles de
forma pioneira no Brasil, não se pode dizer que a Gerdau seja uma empresa de
tecnologia. A Gerdau tem conquistado destaque e bom desempenho pela sua
competência gerencial. Os diversos programas desenvolvidos internamente estão
voltados para melhorar o seu desempenho operacional, elevando a produtividade e
reduzindo custos. De acordo com o depoimento de Jorge Gerdau, “Sobre todos os
processos, nós temos mapas de benchmarking para definir qual é o gap que existe
para atingir, em todas as atividades do Grupo, níveis de classe mundial”.
O Grupo Gerdau tem crescido consistentemente ao longo da sua história. Dois
fatores foram fundamentais para o bom desempenho da empresa. O primeiro deles é
a forte cultura do Grupo. Os seus valores e crenças estão muito bem consolidados
reduzindo o risco de surgimento de conflitos. O outro aspecto, igualmente importante,
239
é a falta de evidências da existência de conflitos significativos no âmbito familiar. Não
é raro que empresas familiares entrem em declínio devido aos conflitos existentes
entre os membros da família. Parece que o profissionalismo tem se mantido acima dos
interesses individuais dentro da Gerdau. Um exemplo raro, senão único, no universo
das empresas familiares talvez tenha sido a fato de Curt Johannpeter, genro de Hugo
Gerdau, ter assumido o controle das empresas de Hugo e não as suas próprias filhas.
O Grupo, que já está na quinta geração no comando da empresa, não possui registro
de conflitos familiares internos relevantes. De acordo com um ex-funcionário da
Gerdau, “(...) o grande segredo do sucesso da Gerdau, neste tempo todo, é o fato dos
quatro irmãos se entenderem às mil maravilhas sempre. Eu nunca ouvi falar de uma
briga entre os quatro” (Jorge, Klaus, Frederico e Germano).
A análise da trajetória do Grupo Gerdau demonstrou que a empresa
apresentou respostas predominantemente voltadas para o pólo da autoperpetuação.
Esta constatação ajuda a explicar porque a empresa conseguiu crescer
consistentemente durante a sua história, apresentando resultados positivos. As
evidências mostram que a Gerdau teve à sua disposição os serviços empreendedores
necessários para mover a empresa em direção ao crescimento.
Apesar de ter ingressado tardiamente no setor de siderurgia, quando
comparado com o seu principal concorrente, a Gerdau soube aproveitar melhor as
oportunidades que surgiram. Devido aos investimentos feitos em produção e
distribuição, a Gerdau conseguiu assumir a liderança no mercado de aços longos
comuns no país. Na ausência de uma outra companhia no Brasil que tenha investido
tanto em distribuição, pode-se dizer que a Gerdau foi uma First Mover.
O crescimento traz consigo alguns benefícios, tais como o ganho de escala e
aumento de poder, mas também traz riscos. Durante toda a primeira fase da sua
história, a Gerdau ainda tinha um tamanho relativamente pequeno. Foi somente com a
construção da Cosigua que a empresa começou a ter um porte mais significativo.
Também foi nesta época, década de 70, que a empresa correu os maiores riscos de
fragmentação, devido à fragilidade dos mecanismos de integração. Nas fases quatro e
cinco a Gerdau desenvolveu melhor os seus recursos internos e criou mecanismos de
integração eficientes. A propensão a ter uma longevidade saudável, de acordo com o
modelo de Fleck (2005), foi identificada com o desenvolvimento de respostas voltadas
para o pólo de autoperpetuação nos seis desafios.
240
O modelo de crescimento da Gerdau nos últimos anos, parece ser consistente,
não comprometendo a sua existência continuada. A empresa tem um nível de ambição
elevado, mas demonstra também uma boa dose de conservadorismo. A Gerdau não
efetua grandes aquisições e o valor pago pelas empresas adquiridas é “limitado” por
um patamar de segurança, para garantir o nível de rentabilidade necessária. O
ingresso em novos mercados é feito de forma bastante cadenciada para dar o tempo
necessário para conhecê-lo. Existe uma preocupação, transformada em procedimento,
de manter o seu endividamento em níveis baixos. Por tudo isto, a empresa conseguiu
crescer, obtendo lucros, mesmo nos anos de crise. O seu conservadorismo é
prejudicial para a velocidade de crescimento quando comparada à das empresas que
estão adquirindo grandes companhias pelo mundo, tais como a Mittal Steel. Mas este
não parece ser um problema para a Gerdau. O seu desejo é crescer com uma
velocidade que não a exponha a riscos elevados e mantenha um nível de rentabilidade
satisfatória.
6.2. LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Uma das maiores dificuldades encontradas para desenvolver este estudo foi a
busca de informações a respeito da Gerdau. Durante as duas primeiras fases da sua
história, o Grupo tinha uma atuação praticamente restrita ao estado do Rio Grande do
Sul. Nesta época, o porte da empresa era pequeno, não atraindo tanta atenção.
Talvez por isso, o número de publicações encontradas envolvendo a empresa foi
muito pequeno. O primeiro relatório anual do Grupo foi publicado no ano de 1971, por
isso, a partir deste ano, as informações disponíveis foram mais consistentes,
especialmente para analisar os traços associados ao desafio da Existência
Continuada.
O método ainda não oferece uma solução consistente para avaliar
quantitativamente os traços organizacionais. Nesta dissertação, a avaliação foi feita
identificando a presença ou a ausência de determinada resposta. Não foi atribuído
nenhum tipo de grau ou peso para julgar a intensidade das respostas. A graduação
das respostas seria importante para facilitar a comparação entre as fases, porém, a
construção de um critério sustentável demonstrou ser muito frágil. É possível dizer que
a Gerdau foi mais empreendedora adquirindo a Ameristeel nos Estados Unidos, em
1999, do que na aquisição da Açonorte, em 1969? A realidade era diferente, o nível de
241
aprendizado também! Como graduar coisas diferentes? Por isso, optou-se pela
identificação da presença ou ausência do recurso ou da resposta.
6.3. DESAFIOS PARA O FUTURO
A trajetória de crescimento consistente da Gerdau mostra que a firma
apresentou respostas predominantemente satisfatórias aos desafios gerenciais. A sua
expansão internacional recente traz consigo novos desafios para o Grupo.
• Um dos desafios existentes é o balanceamento entre a velocidade de crescimento
e a capacidade de formação de recursos qualificados. Evidências indicam que o
Grupo Gerdau tem investido na formação de recursos humanos qualificados
atendendo assim às demandas gerenciais e preservação de serviços
empreendedores. Seus programas de trainee e estágio têm sido utilizados como
caminhos naturais para a formação de futuros gestores. No entanto, a acelerada
expansão nos últimos anos coloca em questão o desafio de formar pessoas em
velocidade compatível com as necessidades advindas do processo de
crescimento. Em suma, o desafio consiste em compatibilizar a formação de
recursos qualificados e contratação de novos profissionais do mercado sem
comprometer a sua existência continuada e capacidade gerencial;
• A formação de recursos humanos de forma antecipada está associada ao conceito
de folga gerencial. A folga tem um papel importante no processo de crescimento,
pois possibilita que as firmas utilizem os seus recursos para encontrarem novas
oportunidades produtivas. A recente expansão do Grupo parece estar utilizando a
folga existente para absorver e gerenciar as novas empresas. O desafio consiste
em repor tal folga de maneira a não comprometer o mecanismo de crescimento
contínuo pela redução da disponibilidade de serviços empreendedores;
• As evidências apontaram para a presença de serviços empreendedores ao longo
de todas as fases da história do Grupo. À medida que a firma cresce, faz-se
necessário criar mecanismos formais para melhor gerenciá-la. Recentemente a
Gerdau criou o Gerdau Business System para uniformizar processos e
procedimentos. Um possível desafio que se apresenta é promover o necessário
desenvolvimento de padrões, exportação de modelos para unidades estrangeiras e
242
consolidação de procedimentos, sem que isto enfraqueça os serviços
empreendedores existentes na firma;
• A necessidade de integrar as novas usinas adquiridas no exterior traz consigo o
desafio do trade-off autonomia x centralização. O excesso de autonomia pode
comprometer a integridade da organização como um todo; por outro lado, a
centralização de decisões e a padronização de procedimentos podem gerar
conflitos de várias naturezas, tais como cultural e trabalhista;
• A Gerdau tem apresentando respostas satisfatórias para o desafio do crescimento
contínuo. A empresa tem se destacado no processo de consolidação do setor.
Apesar do seu crescimento acelerado, alguns desafios importantes se apresentam
pela frente. Um deles foi o surgimento de um grande player global. A Mittal Steel
tem apresentado grande agressividade nas suas aquisições o que deve estimular
ainda mais o processo de consolidação do setor. Além disto, a China, mercado
onde a Gerdau ainda não atua, tem se destacado como o maior produtor mundial
de aço. O desafio consiste em responder às pressões da economia global
fortalecendo os requisitos para o desenvolvimento de uma longevidade saudável;
• A Comercial Gerdau e a Metálicos tiveram grande importância para o bom
desempenho da Gerdau no Brasil e a conquista de uma posição de liderança. A
concentração da indústria siderúrgica nos Estados Unidos é bem menor do que a
identificada no Brasil e o tamanho do mercado é muito maior. A Gerdau já adquiriu
algumas empresas de distribuição de aço e de coleta e processamento de sucata
nos Estados Unidos. Enquanto no Brasil ela foi uma First Mover, possivelmente,
nos Estados Unidos ela assumirá a condição de Challenger, já que o seu maior
concorrente no país é a Nucor, uma das maiores siderúrgicas do mundo. A
condição de Challenger poderá exigir da Gerdau o desenvolvimento de um modelo
ainda mais “agressivo” nos Estados Unidos em relação ao desafio da gestão de
mudança;
• O mercado de aços planos é muito maior do que o mercado de aços longos. As
maiores companhias do mundo atuam em todos os segmentos da indústria
siderúrgica. A Gerdau já avaliou a possibilidade de ingressar no mercado de aços
planos, mas acabou desistindo ou adiando os projetos. Atualmente, ela mantém
uma parceria com a Dofasco na Gallatin Steel, nos Estados Unidos. Esta pode ser
uma experiência para ingressar futuramente no setor. Sabe-se que o investimento
243
requerido para construir ou adquirir uma usina fabricante de aços planos é muito
maior do que o investimento em usinas de aços longos comuns. Atualmente as
menores companhias estão sendo absorvidas pelas maiores. O ingresso tardio
neste mercado pode custar caro. Por outro lado um esforço excessivo para
ingressar neste novo segmento pode trazer problemas financeiros, gerenciais e
técnicos que historicamente a empresa não teve pela cautela e modelo de
expansão adotado. O possível desafio que se apresenta está associado ä
transformação do seu caráter sem comprometer a sua existência continuada.
6.4. RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS
Seria muito importante para o desenvolvimento dos estudos na área de
crescimento de empresas conhecer melhor o maior concorrente da Gerdau no país.
Durante a pesquisa sobre o setor de siderurgia foram encontradas alguns documentos
que relatavam trechos da história da Siderúrgica Belgo Mineira. A Belgo Mineira foi a
siderúrgica mais importante do país até o ano de criação da Companhia Siderúrgica
Nacional. O modelo tecnológico e de expansão adotado pela Belgo Mineira foi muito
diferente do escolhido pela Gerdau. Durante muitos anos, a empresa optou pela
operação e expansão de usinas de grande porte integradas a carvão vegetal.
Enquanto a Gerdau optou pela regionalização, a Belgo optou pela centralização.
Somente na década de 90, a Belgo começou a adquirir algumas usinas para ampliar a
sua participação de mercado.
O estudo realizado por Fleck mostrou que a GE exerceu forte domínio em
relação a Westinghouse, até que esta entrou em declínio. O estudo da Belgo Mineira
permitiria uma comparação muito especial, pois a Gerdau assumiu a liderança no
segmento de aços longos comuns sem que a Belgo tenha enfrentado uma situação de
declínio. Gerdau e Belgo são as duas maiores produtoras de aços longos do país.
Porque a Gerdau conseguiu assumir a posição de liderança? A sobrevivência das
duas empresas sugere que ambas responderam bem ao desafio da existência
continuada. Em que medida a Gerdau apresentou respostas mais empreendedoras do
que a Belgo Mineira? A Gerdau teve um posicionamento mais ativo do que a Belgo
Mineira em relação às pressões do ambiente? O estudo dos traços associados ao
desafio do Crescimento Contínuo poderia ajudar a responder estas perguntas.
244
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8. ANEXOS
Anexo 1 – Fontes de pesquisa e informações relevantes
Local de Pesquisa
Endereço Horário de Funcionamento
Cópias Informações Importantes
Biblioteca Nacional
Av. Rio Branco 219, Centro.
9h às 20h de segunda a sexta-feira e de 9h às 15h nos sábados.
Não é possível tirar cópia.
Existem duas salas disponíveis para pesquisa, uma de periódicos e outra de livros.
CVM Rua Sete de Setembro 111, Centro.
10h às 16h de segunda a sexta-feira.
Cada cópia custa R$ 0,10.
Possui arquivo em papel dos documentos divulgados pelas empresas, do período que vai de 1993 à 2004.
Arquivo Nacional
Praça da República 173, Centro, no prédio da antiga Casa da Moeda.
9h às 16h de segunda a sexta-feira.
É necessário fazer um cadastro na primeira visita para receber um cartão com número de inscrição. A pesquisa deve ser feita inicialmente na coleção da CVM. Ao identificar a empresa na coleção, o pesquisador deve solicitar os documentos desejados, que podem estar tanto em papel ou microfilme.
IBS Av. Rio Branco, 181 - 28° andar
8h às 12h de segunda a sexta-feira.
Cada cópia custa R$ 0,20
BNDES Avenida República do Chile 100, segundo andar, Centro.
14h30 às 17h nas segundas e quartas-feiras e das 10h às 12h nas terças e quintas-feiras
Não é possível tirar cópia no local.
Existe convênio com a COPPEAD. O pesquisador deve primeiramente identificar os documentos que interessam e solicitar à biblioteca da COPPEAD uma carta a ser encaminhada, pelo próprio aluno ao BNDES, com cinco referências de cada vez. Após a devolução dos cinco documentos, um novo empréstimo pode ser solicitado. Uma dica é pedir para a COPPEAD confeccionar todas as cartas de uma só vez, então, a cada devolução o
265
pesquisador já pode requerer um novo empréstimo. É importante ficar claro que a cota de cinco livros é para a instituição (COPPEAD) e não para o aluno.
IBGE Av. General Canabarro 706, Maracanã
8h às 16h30 de segunda a sexta-feira.
Cada cópia custa R$ 0,10
IPEA Avenida Presidente Antônio Carlos 51, 6° andar, Centro.
de 13h às 17h de segunda a sexta-feira.
Não é possível tirar cópia no local.
Existe convênio com a COPPEAD. O limite de empréstimos é de 5 livros por instituição e a solicitação deve ser feita via carta. Mais uma vez, é conveniente solicitar todas as cartas de uma só vez. Para ganhar tempo, é possível fazer uma pesquisa prévia no site do IPEA para identificar as referência que podem interessar. Neste caso, é importante estar atento que parte do acervo do IPEA está localizado no Rio de Janeiro e outra parte em Brasília (esta informação é disponibilizada tanto no site como na sede do IPEA no Rio). Portanto, ao encaminhar a carta para o IPEA, com os dados necessários (título e localização no acervo), é necessário ter o cuidado de estar solicitando referências disponíveis no Rio de Janeiro, para não perder tempo. Caso alguma referência que esteja alocada em Brasília interesse ao pesquisador, é possível fazer uma solicitação e recebê-la após alguns dias.
CREA Rua Buenos Aires 40, 3° andar, Centro
11h às 17h de segunda a sexta-feira.
Não é possível tirar cópia.
266
Anexo 2 – PIB do Brasil em moeda corrente
Ano Moeda PIB Ano Moeda PIB 1901 Contos de Réis 3.073.135.288,64 1954 Cruzeiros 671.200.000.000,00 1902 Contos de Réis 2.823.036.207,18 1955 Cruzeiros 814.699.999.980,00 1903 Contos de Réis 2.933.195.760,45 1956 Cruzeiros 1.028.900.000.000,00 1904 Contos de Réis 3.152.856.017,98 1957 Cruzeiros 1.249.500.000.000,00 1905 Contos de Réis 2.918.261.849,72 1958 Cruzeiros 1.555.000.000.000,00 1906 Contos de Réis 4.008.613.026,08 1959 Cruzeiros 2.320.000.000.000,00 1907 Contos de Réis 3.832.305.032,93 1960 Cruzeiros 3.182.000.000.000,00 1908 Contos de Réis 3.794.706.716,50 1961 Cruzeiros 4.653.000.000.000,00 1909 Contos de Réis 4.111.360.879,45 1962 Cruzeiros 7.452.000.000.000,00 1910 Contos de Réis 4.400.572.789,70 1963 Cruzeiros 13.376.000.000.000,00 1911 Contos de Réis 4.760.006.435,81 1964 Cruzeiros 26.214.000.000.000,00 1912 Contos de Réis 5.474.992.230,10 1965 Cruzeiros 42.662.000.000.000,00 1913 Contos de Réis 4.997.307.988,66 1966 Cruzeiros 62.789.000.000.000,00 1914 Contos de Réis 5.082.685.194,11 1967 Cruzeiros Novos 82.783.000.000,00 1915 Contos de Réis 5.776.963.856,11 1968 Cruzeiros Novos 115.171.000.000,00 1916 Contos de Réis 7.050.656.415,67 1969 Cruzeiros Novos 151.400.000.000,00 1917 Contos de Réis 8.392.535.576,51 1970 Cruzeiros 194.315.303.824,06 1918 Contos de Réis 8.906.812.842,52 1971 Cruzeiros 258.296.115.417,29 1919 Contos de Réis 10.455.660.717,87 1972 Cruzeiros 346.580.797.177,40 1920 Contos de Réis 13.993.300.936,38 1973 Cruzeiros 511.834.251.175,01 1921 Contos de Réis 12.077.520.085,08 1974 Cruzeiros 745.136.153.840,811922 Contos de Réis 14.204.347.217,02 1975 Cruzeiros 1.049.517.572.082,53 1923 Contos de Réis 20.069.123.322,07 1976 Cruzeiros 1.633.963.079.797,92 1924 Contos de Réis 22.588.601.063,92 1977 Cruzeiros 2.492.977.884.176,30 1925 Contos de Réis 26.744.903.659,68 1978 Cruzeiros 3.617.245.645.791,74 1926 Contos de Réis 23.043.088.054,21 1979 Cruzeiros 5.961.236.012.981,48 1927 Contos de Réis 24.970.043.249,79 1980 Cruzeiros 12.507.806.000.000,00 1928 Contos de Réis 31.043.382.019,23 1981 Cruzeiros 24.015.788.000.000,00 1929 Contos de Réis 30.255.004.289,47 1982 Cruzeiros 48.680.718.000.000,00 1930 Contos de Réis 25.946.812.698,66 1983 Cruzeiros 109.386.334.000.000,00 1931 Contos de Réis 22.355.695.980,73 1984 Cruzeiros 347.886.015.000.000,00 1932 Contos de Réis 23.690.062.762,43 1985 Cruzeiros 1.307.718.616.000.000,00 1933 Contos de Réis 25.282.508.781,32 1986 Cruzados 3.502.630.801.000,00 1934 Contos de Réis 29.347.835.063,32 1987 Cruzados 11.103.965.772.000,00 1935 Contos de Réis 31.679.227.080,75 1988 Cruzados Novos 80.782.983.199,00 1936 Contos de Réis 36.080.612.174,44 1989 Cruzados Novos 1.170.387.103.582,00 1937 Contos de Réis 41.287.910.445,90 1990 Cruzeiros 31.759.184.999.875,00 1938 Contos de Réis 44.526.534.141,28 1991 Cruzeiros 165.786.498.000.000,00 1939 Contos de Réis 46.552.491.444,71 1992 Cruzeiros 1.762.636.611.000.000,00 1940 Contos de Réis 49.174.793.287,79 1993 Cruzeiros Reais 38.767.064.000.000,00 1941 Contos de Réis 56.845.962.691,10 1994 Real 349.204.679.000,00 1942 Cruzeiros 64.271.523,41 1995 Real 646.191.517.000,00 1943 Cruzeiros 81.310.546,99 1996 Real 778.886.727.000,00 1944 Cruzeiros 105.513.119,16 1997 Real 870.743.034.000,00 1945 Cruzeiros 125.114.080,28 1998 Real 914.187.877.000,00 1946 Cruzeiros 160.012.901,38 1999 Real 973.846.000.000,00 1947 Cruzeiros 178.500.000.000,00 2000 Real 1.101.255.000.000,00 1948 Cruzeiros 207.400.000.000,00 2001 Real 1.198.736.000.000,00 1949 Cruzeiros 241.900.000.000,00 2002 Real 1.346.028.000.000,00 1950 Cruzeiros 281.500.000.000,00 2003 Real 1.556.182.000.000,00 1951 Cruzeiros 348.800.000.000,00 2004 Real 1.766.621.000.000,00 1952 Cruzeiros 410.200.000.000,00 2005 Real 1.937.598.000.000,00 1953 Cruzeiros 489.500.000.000,00 2006
Fonte: Rodrigues (2005) período de 1901 – 1945 e Oliveira (2006) período de 1946 – 2004.
267
Anexo 3 – Características do Setor de Siderurgia
O setor de siderurgia passa por um momento muito favorável no cenário
mundial desde o ano de 2002. A alta taxa de crescimento da economia chinesa elevou
a demanda do aço e a rentabilidade da indústria, estimulando as empresas a
investirem na expansão de capacidade de produção. Esta nova realidade é muito
diferente do cenário do final do século XX.
O setor siderúrgico tem se caracterizado pelo forte incentivo estatal ao seu
desenvolvimento em todo o mundo. A única exceção a esta realidade ocorreu nos
Estados Unidos onde a iniciativa privada liderou o processo de construção do setor. As
fusões e aquisições entre as empresas americanas tornaram esta indústria uma das
mais poderosas e importantes no desenvolvimento do país.
Embora diversos materiais tenham sido descobertos nas últimas décadas, as
propriedades mecânicas do aço fazem com que esta indústria seja fundamental para o
fornecimento de matéria prima para a indústria automobilística, de eletrodomésticos,
fabricação de máquinas e equipamentos e construção civil. É impossível imaginar o
mundo tal como existe hoje sem os produtos a base de ferro fundido e aço.
O desenvolvimento da indústria siderúrgica tem acompanhado os ciclos de
crescimento da economia mundial. Por se tratar de um insumo básico de setores como
a indústria de transformação e da construção civil, o consumo de aço depende do
nível de investimento e do desempenho dos demais setores da atividade econômica.
Quando a economia está em crescimento, novos investimentos em ampliação das
fábricas e infra estrutura são realizados, beneficiando o setor. Quando a economia
está em recessão, como ocorreu após as duas crises do petróleo na década de 70, a
indústria siderúrgica acaba sendo um dos setores mais prejudicados.
O consumo de aço é considerado um forte indicador dos níveis de
desenvolvimento econômico de um país. Atualmente a construção civil é o setor que
mais consome aço no mundo. Segundo o Instituto Brasileiro de Siderurgia
(http://www.ibs.org.br/siderurgia_historia_mundo5.asp),
“A produção mundial de aço bruto em 2004 foi de 1,050 bilhão de toneladas. (...) Os dez maiores produtores mundiais de aço no ano passado foram, em ordem decrescente, China, Japão, Estados Unidos, Rússia, Coréia do Sul, Alemanha, Ucrânia, Brasil, Índia e Itália”.
268
A principal matéria prima da indústria siderúrgica é o minério de ferro. Para
compreender o desenvolvimento desta indústria, faz-se necessário entender como se
deu o domínio da tecnologia de manipulação do ferro fundido e o seu aperfeiçoamento
até o descobrimento do aço.
Descobrimento do Ferro
O descobrimento do ferro deu um grande impulso ao desenvolvimento da
humanidade. A sua importância foi tão grande que parte da história ficou conhecida
como idade do ferro. Não se sabe exatamente quando o homem descobriu este
material, mas sabe-se que em torno de 1500 a.c. já existiam jazidas de ferro sendo
exploradas no Oriente Médio. O uso do ferro promoveu grandes mudanças na
sociedade. A agricultura foi beneficiada pela fabricação de utensílios à base de ferro
aumentando a sua produtividade. O ferro permitiu ainda a fabricação de armamentos
mais eficazes utilizados na expansão de impérios por toda a Europa e Ásia.
Nos primórdios, o minério de ferro era aquecido em fornos bastante
rudimentares, onde somente uma parte das impurezas agregadas ao minério era
retirada. Como a temperatura obtida não era suficiente para atingir o ponto de fusão
do ferro, ainda não era possível obtê-lo no estado líquido. Assim, os primeiros
utensílios à base de ferro eram modelados artesanalmente por ferreiros ainda no
estado pastoso sobre bigornas.
Aos poucos novas técnicas foram sendo descobertas tornando o ferro mais
resistente. Após a queda do Império Romano, uma nova técnica de aquecimento do
minério de ferro, com um sistema de foles manuais, foi desenvolvida. Esta nova
técnica desenvolvida na região que daria origem à Espanha permitiu a transformação
do ferro do estado sólido para o estado líquido e é considerada o embrião dos altos-
fornos utilizados atualmente na indústria siderúrgica.
O domínio da técnica de fundição do ferro, permitiu um novo avanço na
produção de armamentos com a produção de armas de fogo e balas de canhão. O
ferro passou a ser usado também na fabricação de sinos de igrejas e portões de
grandes casarios.
O ferro ganhou maior importância com a Revolução Industrial iniciada na
Inglaterra. O desenvolvimento da indústria multiplicou por várias vezes a demanda
269
pelo metal. Com a invenção do aço em 1856, uma liga de ferro e carbono mais
resistente que o ferro, a produção cresceu ainda mais tornando a indústria siderúrgica
uma das indústrias mais importantes do mundo.
Produção do Aço
A invenção do aço, foi acompanhada do desenvolvimento de fornos modernos
que permitiram a eliminação das impurezas do minério de ferro aumentando assim a
sua resistência mecânica e à corrosão.
O processo de produção do aço nas usinas siderúrgicas é dividido em 3
etapas: (i) redução, (ii) refino e (iii) laminação.
Etapa de Redução – O minério de ferro extraído da natureza é composto pelo
ferro em estado oxidado, por diversos minerais e impurezas. Neste estágio, o carvão é
utilizado não só como combustível para aquecer o alto-forno mas também para
desprender o oxigênio do minério de ferro. O processo de associação do oxigênio ao
carbono (elemento químico que dá origem ao carvão) é denominado redução. Após a
redução o ferro se liqüefaz e é chamado de ferro gusa.
Segundo Paula (1993a), o processo de redução pode ser realizado através de
três métodos alternativos: o primeiro deles, e mais utilizado no mundo, é através de
alto-forno a carvão mineral. O segundo método utiliza-se de alto-forno a carvão
vegetal. Esta rota tecnológica foi bastante utilizada no surgimento da Siderurgia no
Brasil como alternativa ao uso do carvão mineral importado, e ainda é utilizada nos
dias de hoje. Por fim, existe ainda o método de redução direta que se trata de uma
“unidade especial, a base de carvão não coqueificável ou gás natural, produzindo
ferro-esponja” (PAULA, 1993a, p. 58).
Etapa de Refino – Nesta etapa, o ferro gusa ainda no estado líquido é
conduzido para a aciaria. Através da adição de alguns componentes químicos e nova
queima de impurezas, o ferro gusa é transformado em aço. Segundo Paula (1992a, p.
192) as aciarias brasileiras acompanharam ao longo da sua história os principais
movimentos de modernização e inovação que aconteciam no mundo.
Quatro rotas tecnológicas se destacaram no processo de refino: o processo de
forno aberto (Siemens-Martin), o forno elétrico, o processo L.D. (L.D. são as iniciais de
Linz Donawitz), e o processo Bessemer (BAER, 1970).
270
Os processos Siemens-Martin e Bessemer encontram-se defasados
tecnologicamente e são o motivo de falta de competitividade da siderurgia de alguns
países. O forno elétrico e o processo L.D. se destacam como alternativas mais
competitivas atualmente:
“Na aciaria, existem duas rotas tecnológicas predominantes no mundo: conversor a oxigênio (também denominado LD) e forno elétrico a arco. O primeiro é utilizado em usinas integradas a carvão mineral ou vegetal. (...) O segundo é mais usado em usinas semi-integradas, cujo processo começa na aciaria, ou em integradas a redução direta” (PAULA, 1993a, p. 59).
Etapa de Laminação – É a etapa final do processo siderúrgico. Nesta etapa, o
aço em processo de solidificação é transformado em chapas, bobinas, arames, barras,
vergalhões e etc.
A laminação pode ser feita através de dois métodos alternativos: lingotamento
convencional (utilizando-se lingoteiras) e o lingotamento contínuo. Segundo Paula
(1998, p.20), o lingotamento contínuo, que foi desenvolvido em meados da década de
1950, é mais eficiente do que o lingotamento tradicional.
“O lingotamento contínuo permite maior rendimento semi-acabado/aço líquido (em torno de 12%), sendo mais compacto (eliminando lingoteiras, fornos-poço e laminador primário) e conferindo melhor qualidade ao produto final. Os países líderes da siderurgia mundial apresentam uma taxa de lingotamento contínuo próxima a 100%, enquanto a média mundial foi, em 1996, da ordem de 78%” (PAULA, 1998, p. 20).
“Em termos da difusão mundial do lingotamento contínuo, ela passou de 30,1%
(em 1980) para 59,1% (em 1990) e ainda 84,7% (no ano 2000)” (PAULA, 2002, p. 22).
Classificação das Usinas
A técnica de produção do aço é antiga. O avanço tecnológico tem permitido a
redução no tempo de produção e maior uniformidade do produto final.
Quanto ao processo produtivo, as usinas siderúrgicas se classificam como:
! Integradas – São as usinas que operam as três etapas de produção:
redução, refino e laminação. As usinas integradas iniciam o processo
utilizando o minério de ferro como insumo principal;
! Semi-integradas – São as usinas que operam somente as etapas de refino
e laminação. Estas usinas iniciam o processo produtivo diretamente do
271
ferro gusa, ferro esponja ou sucata metálica adquirida de produtores
independentes.
O desenvolvimento industrial obrigou as usinas a se especializarem em
fornecer produtos específicos para alguns setores da indústria. Com isso, diferentes
produtos passaram a ser ofertados. Os produtos siderúrgicos podem ser classificados
como:
! Semi-acabados – produtos intermediários para serem acabados em outras
usinas. Podem ser placas, blocos e tarugos;
! Laminados planos comuns – chapas e bobinas para a indústria
automobilística, naval, eletrodomésticos, tubulações entre outras;
! Laminados longos comuns - barras, perfis, vergalhões, arames e tubos sem
costura para a construção civil, setor ferroviário, fábricas de elevadores e
setor mecânico em geral. Podem ser chamados ainda de Laminados não
planos ou Aços Longos;
! Laminados em aço especial – são os mesmos produtos dos laminados
planos e longos, porém se destacam pela melhor qualidade do produto
devido à adição de elementos mais nobres ou pelo melhor controle de
qualidade no processo de produção. São utilizados nos setores
petroquímico, implementos agrícolas, motores e aparelhos elétricos.
O mercado de laminados longos apresenta característica distinta do mercado
de laminados planos. O laminado longo é normalmente o primeiro estágio no processo
de criação de uma indústria siderúrgica. O processo de produção é mais simples e a
sua produção está mais disseminada em todo o mundo. A diferenciação é obtida
basicamente através de preço, fazendo com que o fator custo seja fundamental na
competitividade das usinas. O aço plano por outro lado permite alguma diferenciação
pela qualidade, além disto, existe uma maior concentração de poder nas mãos de
grupos oligopolistas com dimensão internacional.
272
Anexo 4 – Siderurgia no Mundo
Hegemonia dos Estados Unidos na primeira metade do século XX
A siderurgia americana foi impulsionada pelo desenvolvimento da sua economia
e pelo grande mercado doméstico. Ao contrário dos demais países produtores de aço,
a siderurgia americana se caracterizou pela participação exclusivamente privada no
setor, desde a sua criação. Esse fato contribuiu para a constituição e fortalecimento de
um oligopólio das principais usinas integradas do país. Enquanto os maiores
produtores respondiam por 85% da produção siderúrgica local, os menores produtores
e as importações não se configuravam como uma ameaça real à estabilidade do
mercado. Este ambiente permitiu que as usinas colocassem seus produtos no
mercado com preços excessivamente elevados, gerando margens consideráveis
(MORANDI, 1996).
Os Estados Unidos se destacaram como maior produtor de aço do mundo, na
primeira metade do século XX. A U.S. Steel, maior siderúrgica americana, chegou a
liderar, no início do século XX, o ranking das maiores empresas dos Estados Unidos.
No ano de 2004, ela apareceu na 149° posição, segundo o ranking da Fortune 500
(FORTUNE, 2005).
Após o término da segunda guerra mundial, um grande esforço foi feito para
reconstruir os países da Europa e Japão. Novas usinas siderúrgicas foram criadas
para atender à demanda de aço, necessária para a reconstrução destes países.
Segundo Andrade et al (1999a, p.3),
“O pós-guerra foi marcado por um enorme desenvolvimento da produção siderúrgica, assim como ocorreu com outras indústrias. Entre 1945 e 1979, a taxa média anual de crescimento da produção mundial de aço bruto foi cerca de 5%. A reconstrução de um mundo assolado pela guerra alavancou a atividade industrial, favorecendo alguns países no rápido desenvolvimento de suas economias”.
Depois da segunda guerra mundial, a siderurgia americana ainda produzia
mais da metade do aço do mundo, mas a sua capacidade de competir mundialmente
se deteriorou com o surgimento de novos competidores.
273
Inovações Tecnológicas e a Liderança Japonesa
O Pós-Guerra se caracterizou por um crescimento acelerado no consumo de
aço até meados da década de 70. Neste período, houve um grande desenvolvimento
das usinas do tipo integrada, com ampliação contínua da escala de produção. A
capacidade dos altos-fornos foi ampliada em várias vezes para atender à demanda
crescente de aço no mundo.
As inovações tecnológicas estavam voltadas, principalmente, para aumentar a
escala de produção dos altos-fornos e tornar o processo mais ágil. Uma das inovações
mais importantes, ocorrida no início da década de 50, foi a introdução do forno a
oxigênio, também conhecido como processo L-D, como alternativa aos consolidados
processos Bessemer e fornos abertos. Segundo Piani (1989, p. 16-17), o processo a
oxigênio tem a velocidade de operação como principal vantagem em relação aos
processos anteriores.
Na década de 60, duas inovações importantes ganharam impulso: o
lingotamento contínuo e a metalurgia de panela. O lingotamento contínuo promoveu a
articulação da aciaria com o laminador a quente, tornando o lingotamento muito mais
ágil e mais econômico em termos de consumo de energia. A Metalurgia de Panela
nasceu como um processo intermediário entre a fabricação do aço e o lingotamento, o
que permite um melhor ajuste das características do aço. Este novo processo é muito
importante na produção de aços de maior qualidade e aços especiais.
Com a reconstrução dos países europeus assolados pela Guerra e do Japão,
esses países passaram a competir internacionalmente com as siderúrgicas
americanas. Já em 1955, a participação americana havia caído para 40% da produção
mundial, em 1970, reduziu ainda mais para 20% e em 1990, era responsável por
apenas 11,5% da produção mundial. Isso significa que a siderurgia americana não foi
capaz de absorver a crescente demanda gerada entre os anos de 1950 e 1975. A
produção americana não só perdeu participação percentual no mercado, como
também teve a sua produção reduzida de 136,8 milhões de toneladas, em 1973, para
76,8 milhões de toneladas, em 1983 (MORANDI, 1996).
O período pós guerra, também foi marcado pelo crescimento da intervenção
estatal, tanto para desenvolver o setor quanto para reestruturá-lo. Diversos países,
entre eles o Brasil, buscaram estimular o desenvolvimento da indústria local através de
274
programas de substituição de importações. A siderurgia foi um dos setores mais
afetados neste processo. De acordo com Azzoni et al (1984, p.180), “a participação de
siderúrgicas sob controle estatal na produção mundial de aço evoluiu de cerca de 20%
em 1945 para aproximadamente 60% no final da década passada (70)”.
O desenvolvimento industrial japonês tornou o país, ainda na década de 60, um
importante produtor de aço. Na segunda metade da década seguinte, o Japão
assumiu a posição dos Estados Unidos como principal produtor mundial. A produção
de aço no Japão saltou de 22,1 milhões de toneladas, em 1960, para 102,3 milhões de
toneladas, em 1975. No mesmo período, a produção americana cresceu pouco mais
de 15 milhões de toneladas (Tabela 8.1). O Anexo 6 apresenta o ranking dos vinte
maiores produtores de aço do mundo em 1960 e 1970 (países) e o Anexo 7 apresenta
o ranking das principais empresas do setor em 1970. O Japão subiu cinco posições no
ranking e quatro empresas japonesas figuravam entre as dez maiores produtoras de
aço do mundo.
Tabela 8.1 - Evolução da Produção de Aço nos Estados Unidos e Japão nas
décadas de 60 e 70
País 1960 1967 1970 1975 EUA 90,1 115,4 119,3 105,8
Japão 22,1 62,15 93,3 102,3
Fonte: IISI (1970) e IISI (1978)
A redução na participação americana no mercado internacional está associada
ao surgimento de novos competidores internacionais e à defasagem tecnológica das
usinas do país. Segundo Piani (1989) e Paula (2002), somente duas novas usinas
integradas foram construídas nos EUA depois de 1950, enquanto na Europa e no
Japão mais de 50% da produção de aço tem origem em usinas criadas ou
modernizadas após 1950. Os Estados Unidos, mesmo possuindo usinas mais antigas
do que a de seus concorrentes, demoraram para adotar a tecnologia inovadora do
lingotamento contínuo e forno a oxigênio:
“As explicações para a adoção vagarosa desses processos nos EUA são de dois tipos: alguns argumentam que a introdução dos fornos a oxigênio não era economicamente viável, dada a recente instalação, à época de novos fornos abertos, nos anos 50, e, mais tarde, devido à escassez de capital das firmas, gerado por uma depressão "crônica" dos preços. Uma outra interpretação sustenta que o atraso
275
na adoção de tecnologia BOF (Base Oxygen Furnace) e do lingotamento contínuo se deveu principalmente à ausência inicial de pressão em termos de concorrência, para fazê-lo” (PIANI, 1989, p.59).
Segundo Morandi (1996), no ano de 1970, o Japão produzia cerca de 79% do
aço bruto através de fornos a oxigênio, enquanto isso, os Estados Unidos só
produziam 48% do aço usando o novo processo. Em 1981, o Japão já havia abolido os
processos mais antigos e os Estados Unidos ainda produziam cerca de 11% do seu
aço utilizando esses processos. Em relação ao lingotamento contínuo, como pode ser
visto na tabela 8.2, os Estados Unidos foram ainda mais lentos para adotar o novo
processo. Em 1973, o Japão produzia 21% do seu aço utilizando este método,
saltando para quase 60% em 1980 e 94,4% em 1991 enquanto que os Estados Unidos
estavam com menos 7% em 1970, 20% em 1980 e 75,1% em 1991. Este atraso
tecnológico ajuda a explicar a diferença na competitividade das duas indústrias.
Tabela 8.2 – Proporção da produção de aço bruto por lingotamento contínuo
1973/1991
Fonte: Morandi (1996, p. 41)
Crise Internacional
O acelerado crescimento da demanda por aço no período de 1945 a 1974
favoreceu o desenvolvimento das usinas integradas, que permitiram por sua vez
atingir níveis de produção cada vez maiores. O crescimento da produção mundial foi
interrompido em 1975, após o declínio na produção de 703,5 milhões de toneladas no
ano de 1974, para 643,5 milhões de toneladas, em 1975. Até o ano de 1993, a
produção mundial apresentou comportamento alternado de crescimento e declínio
pouco superando o patamar alcançado em 1974. A trajetória da produção mundial de
aço no período de 1900 a 2005 encontra-se no Gráfico 8.1. Os valores utilizados para
montar o gráfico foram listados no Anexo 8.
Países 1973 1975 1980 1985 1988 1991Japão 20,7% 31,1% 59,5% 91,1,% 93,1% 94,4%Estados Unidos 6,8% 9,1% 20,3% 44,4% 61,3% 75,1%Argentina 0,0% 25,6% 53,3% 62,5% 67,9% 85,0%Brasil 3,2% 5,7% 33,4% 43,7% 49,0% 56,0%México 12,1% 13,2% 29,3% 51,0% 55,9% 62,0%Coréia 0,0% 19,7% 32,4% 63,3% 88,3% 96,4%Taiwan 0,0% 0,0% 56,5% 85,1% 93,6% 94,6%U.R.S.S. 5,3% 6,9% 10,7% 13,6% 16,6% 17,7%Total Mundial 9,8% 14,2% 30,0% 47,0% 54,8% 63,0%
276
Gráfico 8.1 – Evolução da produção de aço no mundo entre 1900 e 2005 (em
milhões de toneladas/ano)
Fonte: Andrade et al (1999a) p. 3 (O gráfico original abrange o período de 1945 a 1997)
Dois fatores foram importantes para a crise que assolou o setor siderúrgico na
segunda metade da década de 70 e grande parte da década de 80. O primeiro
aspecto relevante foi a primeira crise do petróleo em 1973. Fato que afetou a
economia mundial reduzindo a atividade industrial e impactando a demanda por
produtos siderúrgicos. O segundo aspecto, conforme apontado por Azzoni et al (1984),
foi a ampliação e difusão contínua em todo o mundo da capacidade de produção de
aço, onde o número de países produtores aumentou de 32, em 1950, para 71 por volta
de 1976.
“A crise do capitalismo mundial, a partir de 1973, ocorreu num momento muito delicado para a siderurgia, visto que haviam sido decididos investimentos em ampliação da capacidade produtiva, nos anos imediatamente anteriores, na maioria dos países desenvolvidos. Considerando-se a extensão do tempo necessário à instalação de uma usina integrada, parte considerável dos investimentos decididos anteriormente ainda estava por ser concluída e a entrada em operação das usinas ocorreu durante a crise, que atingiu duramente o setor”. (MORANDI, 1996, p. 48).
Após o ano de 1974, o setor siderúrgico mundial passou a enfrentar graves
problemas de ociosidade na capacidade produtiva. Segundo Braga (1985), o
excedente de capacidade em 1982 foi de cerca de 325 milhões de toneladas de
aço/ano, enquanto que nas décadas de 50 e 60 não houve registro de excesso de
capacidade superior a 100 milhões de toneladas de aço/ano. Em conseqüência disto,
0
200
400
600
800
1000
1200
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Ano
Milh
ões
de T
onel
adas
Crescimento Estagnação Reestruturação
277
as taxas de ocupação da indústria caíram para um nível abaixo do patamar de 70% no
início da década de 80.
Tabela 8.3 - Produção e Capacidade Mundial de Aço Bruto, 1982 (em milhões
de toneladas)
Fonte: Braga (1985)
Mesmo com a crise do setor, os países emergentes na siderurgia mundial não
reduziram o ritmo de expansão das suas siderúrgicas (Tabela 8.4). Em conseqüência
disto, os países em desenvolvimento, entre eles, o Brasil, Índia, China e Coréia do Sul
ganharam maior importância conquistando cada vez mais espaço no comércio
internacional. No período de 1974 a 1985 os países emergentes apresentaram taxa de
crescimento bastante significativa no volume produzido. Por outro lado, os Estados
Unidos tiveram a sua produção reduzida de 120 milhões de toneladas no final da
década de 70 para menos de 70 milhões de toneladas no ano de 1982 e a Europa
teve a sua produção reduzida de 153,3 milhões de toneladas no ano de 1975 para
114,9 milhões de toneladas no ano de 1985. Nesse período o Japão sustentou a sua
posição de maior exportador do mundo (BNDES, 1987).
Tabela 8.4 – Evolução da produção dos principais países de siderurgia
emergente (em milhões de toneladas/ano)
País 1974 1985
Brasil 7,5 20,5 Espanha 11,5 14,2 Coréia do Sul 1,9 14,2 Taiwan 0,6 5,1 Índia 7,1 11,1 China 21,1 46,5 Total 49,7 111,6% sobre a Prod. Mundial 7,1 15,5
Fonte: BNDES (1987)
País Produção Capacidade OciosidadeEstados Unidos 66,1 140,0 73,9México 7,1 10,0 2,9América do Sul 19,4 31,0 11,6Japão 99,5 158,0 58,5China 37,2 40,0 2,8U.R.S.S 147,8 180,0 32,2Mundo 641,0 967,0 326,0
278
As exportações siderúrgicas originadas destes países começaram a ganhar
importância já na segunda metade da década de 70. Alguns países, como a Coréia do
Sul e Taiwan, construíram usinas especialmente destinadas ao mercado internacional.
Já na década de 80, países como Brasil e México encontraram no mercado
internacional uma boa opção de venda do seu excedente de produção que não estava
sendo absorvido no mercado interno devido à redução na demanda local (BRAGA,
1985).
Fragilidade e Protecionismo
Na visão de Piani (1989), o declínio da produção de aço na Europa Ocidental e
principalmente nos Estados Unidos se deveu à desaceleração do crescimento dessas
economias após o choque do petróleo e à competição crescente de outras partes do
mundo. O crescimento das importações foi um fator decisivo para o surgimento de
algumas barreiras não tarifárias ao final da década de 60 nos EUA e Europa Ocidental.
Com o crescimento das importações de aço no mercado americano, a
estabilidade criada no mercado local pelo oligopólio se deteriorou. O market-share do
aço importado nos Estados Unidos chegou a 16,7% em 1968 (PAULA, 1997). As
usinas americanas, que enfrentavam grande dificuldade de competir com o aço
Japonês e de outros países emergentes, passaram a pressionar o governo para a
criação de cotas de importação. A crescente pressão induziu o Japão a propor um
acordo de restrição voluntária, limitando a cota de aço exportado para os Estados
Unidos. Os países Europeus, igualmente preocupados com a possibilidade de
sanções maiores por parte do governo americano, apoiaram a proposta japonesa e
também efetuaram acordo com o governo americano. Esse primeiro acordo ficou
conhecido por I VRA e envolvia somente o Japão e Europa, que na época eram os
maiores exportadores para os Estados Unidos. O acordo vigorou de 1968, quando foi
estabelecido, até o ano de 1971. O percentual de aço importado nos Estados Unidos
foi reduzido para cerca de 13,5% nos dois anos seguintes.
“As suas principais características foram: a) a inclusão apenas das exportações do Japão e da CEE; b) o limite das exportações foi, em 1969, de 5,75 milhões de toneladas/ano, tanto para Japão como para CEE; c) o crescimento anual máximo do teto de exportações de 5% para os anos de 1970 e 1971; d) a inexistência de uma grande discriminação do mix dos produtos exportados, o que não impediu o up-grading (desvio do comércio para produtos de maior valor agregado, como aços especiais e ligados); e) o compromisso por parte dos EUA em não aumentarem as restrições às importações” (PAULA, 97, p. 80-81).
279
O primeiro acordo de restrições voluntárias não foi bem sucedido, isso porque
não conseguiu conter o crescimento das importações americanas por mais de dois
anos. Segundo Paula (1997), as exportações dos países que não estavam incluídos
no acordo para os Estados Unidos aumentaram muito, além de que o Japão e a CEE
continuamente extrapolaram as cotas estabelecidas. Em função disto, um novo acordo
foi estipulado para o período de 1972 – 1974, com novas restrições.
“As principais características foram: a) a inclusão apenas dos países da CEE (agora com a Inglaterra) e do Japão; b) o limite das exportações, em 1972, foi de 7,3 milhões de toneladas (para a CEE) e de 5,9 milhões de toneladas (para o Japão); c) o crescimento dos limites de exportações para a CEE eram de 1% (em 1973) e 2,5% (1974), e para o Japão de 2,5% (tanto para 1973, quanto para 1974);d) a garantia dos EUA de que os acordos não perderiam mercados frente aos países não-restringidos” (PAULA, 1997, p.81).
O segundo acordo VRA obteve melhores resultados durante a sua vigência do
que o primeiro, já que conseguiu preservar o volume importado previsto nas cotas. No
entanto, o VRA não resolveu completamente o problema, já que consistiu somente em
uma promessa de cumprimento do volume de cotas dos países que haviam feito o
acordo. Não existia nenhum tipo de proteção quanto à entrada de novos competidores,
que poderiam ofertar aço a preços muito baixos. Em 1977, o percentual de aço
importado sobre o total consumido voltou a atingir o mesmo patamar observado em
1971 (aproximadamente 18%), conforme Tabela 8.5.
Tabela 8.5 - Coeficiente Importações/consumo Aparente de Aço nos EUA -
1960/1991
Fonte: Paula (1993b, p. 80).
Ano Part.(%) Ano Part.(%) Ano Part.(%)1960 4,7 1971 17,9 1982 21,81961 4,7 1972 16,6 1983 20,51962 5,6 1973 12,4 1984 26,41963 6,9 1974 13,4 1985 25,21964 7,3 1975 13,5 1986 23,01965 10,3 1976 14,1 1987 21,31966 10,9 1977 17,8 1988 20,31967 12,2 1978 18.1 1989 17,91968 16,7 1979 15,2 1990 17,51969 13,7 1980 16,3 1991 17,91970 13,8 1981 18,9
280
Com isso, o governo americano criou, em 1978, o Trigger Price Mechanism
(TPM), abrangendo todos os produtos de aço. Este novo mecanismo consistiu na
fixação de preços considerados justos de importação determinados a partir dos custos
das firmas japonesas, que eram, na época, as mais eficientes do mundo, acrescidos
de mais 8% de margem. As importações feitas a preço inferior aos estabelecidos pelo
TPM seriam julgadas por processos de antidumping (MESQUITA e NAIDIM, 1992 e
PAULA, 1993b). Haveria uma contrapartida para os exportadores de aço; não seriam
abertos processos antidumping, caso os preços estivessem acima do patamar
estabelecido pelo TPM. Após a criação do TPM pelos Estados Unidos, a comunidade
européia, receosa de que o seu mercado fosse invadido por aço a preços muito
baixos, também adotou um sistema de limite de preços nas importações de produtos
siderúrgicos (PIANI, 1989).
As usinas americanas no entanto, nunca se satisfizeram com o programa de
Trigger Price Mechanism. Existia grande questionamento sobre o custo real das
usinas japonesas (PIANI, 1989). A participação das importações de aço nos Estados
Unidos decresceu nos anos seguintes à criação do TPM, mas voltou a crescer
continuamente até estourar uma grande crise no ano de 1982.
“Em 1982, a siderurgia norte-americana enfrentou a maior crise desde 1930. A produção de aço bruto declinou 38,3% (cerca de 42 milhões de toneladas). E muito embora as importações tenham recuado em termos absolutos (em 2,9 milhões de toneladas), a participação das importações no consumo doméstico cresceu de 18,9% para 21,8%. A dramaticidade da situação completa-se ao considerar que o emprego direto reduziu-se em 35,1% (101,5 mil postos), e a capacidade ociosa aumentou de 21,7% (em 1981) para 51,6% (em 1982)” (PAULA, 1998, p.69).
O ano de 1982 foi de forte retração no setor. Segundo Queiroz (1987, p.142),
“em 1982, a produção de aço bruto dos países do chamado Primeiro Mundo caiu para
níveis 27,1% inferiores ao pico de 463,5 milhões de toneladas métricas atingidas em
1974”.
Depois do fracasso do VRA e do Trigger Price Mechanism, em 1982, uma
terceira crise na relação de comércio de produtos siderúrgicos surgiu nos Estados
Unidos, revitalizando a pressão protecionista com uma nova onda de processos de
dumping. Esta crise conduziu a uma nova rodada de acordos de restrição voluntária,
primeiramente com os países Europeus, em 1982 e em seguida com outros
exportadores, incluindo o Brasil, em 1984 (PIANI, 1989). A preferência por acordos
281
desta natureza está associada ao não envolvimento de compensações financeiras, o
que elimina os riscos de retaliações por parte dos países envolvidos.
Apesar do grande esforço americano em restringir o volume de aço importado,
esta tarefa parecia ser impossível. Isso se dava ao fato de que, enquanto alguns
países tinham seus negócios limitados pelas cotas, novos países percebiam a
oportunidade de ampliar seu comércio de aço com os Estados Unidos. De acordo com
Paula (1993b), os países que não possuíam acordo de restrição voluntária de
exportações com os Estados Unidos tinham uma participação nas importações
americanas de 17% no ano de 1984, saltando para 26%, em 1989.
Na década de 80, novos países passaram a participar ativamente do comércio
internacional de produtos siderúrgicos. A participação das exportações sobre a
produção mundial cresceu, de cerca de 15% na década de 60, para 29% no ano de
1984 (Tabela 8.6).
Tabela 8.6 - Comércio internacional de aço como proporção da produção
mundial de aço (em milhões de toneladas/ano)
Fonte: Piani (1989) p. 24 (Retirado do Steel Statistical Yearbook 1980 a 1985)
A política comercial dos Estados Unidos pouco mudou das últimas três
décadas do século XX até hoje. O país tem sustentado a utilização de barreiras não-
tarifárias desde o primeiro acordo de restrição voluntária, em 1968. Segundo Paula
(2002), o ano de 2002 foi repleto de imposições de salvaguardas por parte do governo
dos Estados Unidos.
Reestruturação Mundial do Setor
Em resposta ao crescimento da oferta de aço pelos países em
desenvolvimento, diversos países desenvolvidos e alguns asiáticos direcionaram suas
operações para o processo de laminação, que lhe permitiram fabricar produtos com
maior qualidade e maior valor agregado. Com isso, criou-se uma nova tendência de
instalação de usinas semi-integradas, sem a etapa de redução, que passaram a
importar produtos semi-acabados de países mais competitivos na produção de blocos,
Ano Exportação Produção Proporção1950 20,5 192 10,7%1960 52,7 345,5 15,3%1970 117,5 595,4 19,7%1980 182,5 716,1 25,5%1984 205,6 710 29,0%
282
placas e tarugos. Isto pode ser entendido pelo alto custo de instalação de unidades de
redução, que implica em alto consumo de energia e geração de poluição.
“Assim, foi estabelecida uma nova divisão internacional da produção siderúrgica. O mundo em desenvolvimento, mais concentrado na produção e exportação, principalmente de semi-acabados e chapas e bobinas a quente, tornou-se fornecedor potencial do mundo desenvolvido, que passou a dar mais ênfase às chamadas finishing facilities, preparando produtos especiais e de maior valor agregado (ANDRADE et al, 1999a, p. 13).
Em conseqüência desta nova divisão internacional da produção de aço, o
mercado mundial pôde ser segmentado em dois pólos principais. Segundo Paula
(1993a), existe uma linha de produtores ou países que baseiam sua competição no
preço, onde as principais vantagens competitivas estão associadas principalmente a
fatores de custo de mão-de-obra, energia e matéria-prima para a produção de
commodities. Neste grupo estaria incluído o Brasil. Existe ainda um outro grupo que
busca competir em função da qualidade. Neste grupo, as vantagens estão associadas
à capacidade de inovação tecnológica e intensidade de pesquisa na fabricação de
aços mais nobres. Esta seria a forma de adotada pelas empresas do Japão e da
Alemanha (PAULA, 1993a).
A reestruturação do setor envolveu a disseminação da rota das usinas semi-
integradas do tipo minimills, a privatização das usinas estatais e aumento da
concentração do setor.
Disseminação das minimills
A grande ociosidade das usinas siderúrgicas tornou necessária a promoção de
uma reestruturação no setor, com a desativação de algumas usinas integradas de
grande porte. Simultaneamente, diversas usinas semi-integradas adotando um modelo
de usina denominado minimill passaram a ser construídas nos países desenvolvidos
(ANDRADE et al, 1999a).
As minimills são usinas que utilizam a sucata como principal fonte de matéria
prima. A principal vantagem destas usinas é o uso de tecnologia poupadora de mão-
de-obra, substituição de minério de ferro por sucata e a racionalização do processo
produtivo. Com isso, podem operar de forma competitiva, com escala reduzida. É
importante destacar que o termo minimill, conforme aponta Paula (1998), não tem
283
associação com o tamanho da usina, mas ao modelo tecnológico, que usa o forno
elétrico a arco associado ao sistema de lingotamento contínuo.
“Além das vantagens de custos reduzidos em relação às usinas integradas (preço estável e facilidades de aquisição das sucatas, baixo nível de utilização de energia, mão-de-obra mais barata), as mini-usinas podem se localizar próximas dos mercados finais de seus produtos e promover um atendimento mais personalizado e específico da demanda. Nos Estados Unidos essas usinas ampliaram sua participação no mercado de aço de 3%, em 1968, para 18% em 1983” (MORANDI, 1996, p. 54-55).
As minimills se consagraram como uma rota tecnológica mais adequada para a
produção de aços longos. De acordo com Pinho (2001), as usinas integradas
necessitam de uma escala mínima de pelo menos três milhões de toneladas/ano
enquanto que as minimills conseguem tonar-se competitivas com uma capacidade de
250 mil toneladas/ano no segmento de aços longos. “Em 1982, por exemplo, a
produção das minimills representavam 18% da produção americana de aço, mas era
de 75% em vergalhões, 95% em barras leves e 53% em fio máquina” (PIANI, 1989,
p.57). A menor exigência em atender requisitos químicos precisos nos aços longos
permitiu o uso de sucata como principal matéria-prima, tornando o setor de aços
longos americano competitivo novamente em termos de custos. Enquanto isso, as
usinas integradas americanas, que apresentavam os principais problemas de
competitividade, permaneciam dominando a produção de aços planos.
“Deste modo, dependendo das características dos produtos, de seu valor agregado e de questões logísticas, envolvendo acesso a matérias-primas e transporte do produto final, deve ser focado o mercado regional - através das minimills ou o mercado global - onde as grandes usinas são mais competitivas” (MINERAÇÃO E METALURGIA, 1996, p.2).
A crise do petróleo, na década de 70, também provocou aumento nos preços
do carvão mineral, principal fonte energética das usinas integradas. Essa nova
condição, reforçou ainda mais a tendência de construção das minimills (BALANÇO
ANUAL, 1979).
Mais recentemente, uma nova tecnologia denominada thin-slab-casting vem
permitindo a utilização das minimills para fabricar aços planos e atender mercados
locais (ANDRADE et al, 2000). Segundo Paula (1998), apesar desta tecnologia
permitir o avanço sobre o tradicional espaço das usinas integradas a coque, os
produtos planos a partir da aciaria elétrica ainda têm qualidade inferior à de uma usina
integrada tradicional.
284
Privatização das Usinas Estatais
Na década de 50, a participação estatal na capacidade de produção do setor
era de 23%, elevando-se para 70%, nos anos 80 (KOLKO, 1988 apud PAULA, 1998).
A partir de meados da década de 80, algumas transformações passaram a acontecer
no setor. Observou-se, no mundo todo, um forte movimento de desestatização das
usinas seguido de uma onda de concentração da indústria através de fusões e
aquisições.
De acordo com Paula (1998), o Chile foi o primeiro país a iniciar o processo de
privatização das suas estatais, em 1984. A partir de então, iniciou-se o processo de
privatização das usinas estatais em todo o mundo. Em 1990 a participação estatal era
de 60% da produção mundial, em 1999 a participação já era inferior a 20%. Segundo
Andrade et al (1999a, p. 9),
“(...) as siderúrgicas privatizadas ganharam agilidade, tornaram-se mais orientadas para o cliente, investiram mais em pesquisa e desenvolvimento, buscaram ganhos de produtividade, direcionaram-se para nichos específicos e deram ênfase à obtenção de vantagens competitivas”.
Nos anos de 1997 e 1998 foram vendidas as duas últimas usinas estatais da
Europa Ocidental. A Aceralia da Espanha teve o seu controle acionário adquirido pela
Arbed de Luxemburgo e a Cockerill-Sambre da Bélgica teve o seu controle acionário
adquirido pela Usinor da França (PAULA, 2002).
A participação estatal no setor na América Latina era de 50%, em 1990. Em
1997, foi privatizada a última empresa, a venezuelana Siderúrgica del Orinoco (Sidor),
que foi adquirida por um consórcio de empresas da América Latina, incluindo a
Usiminas (ANDRADE et al, 1999a).
Concentração do Setor
Durante as privatizações das diversas siderúrgicas estatais pelo mundo,
iniciou-se um processo de concentração na indústria que se sustenta até os dias de
hoje. A estagnação do setor por quase 20 anos, aliada à tendência de queda nos
preços internacionais do aço desde 1989, de acordo com Paula (1993a), em função da
oferta adicional de aço proveniente do Leste Europeu, contribuiu para estimular o
crescimento das aquisições e fusões no setor.
285
Outro fator relevante que estimulou as aquisições foi o acentuamento das
barreiras não tarifárias por parte dos países desenvolvidos. Nos Estados Unidos por
exemplo, diversas empresas, com destaque para as japonesas, francesas e sul-
coreanas, têm adquirido participações acionárias em usinas já existentes e formado
joint-ventures para a construção de novas unidades, em resposta ao movimento
protecionista (PAULA, 1993b).
No final da década de 90, quatro grandes fusões ocorreram na Europa
Ocidental envolvendo produtores de aços planos. Em 1997, a Thyssen e a Krupp se
fundiram formando uma grande empresa siderúrgica alemã. Em 1999, a British Steel
se fundiu com a holandesa Hoogovens dando a origem à Corus. Em 2001, a Usinor,
Arbed e Aceralia anunciaram a fusão das três empresas dando a origem à Arcelor,
maior grupo siderúrgico do mundo na época. E por último, a fusão da divisão de aços
inoxidáveis da Outokumpu da Finlândia e a Avesta Sheffield do Reino Unido e Suécia
formou a Avesta Polarit (PAULA, 2002). Em 2002, as japonesas NKK e Kawasaki
Steel fundiram as suas operações, criando a JFE Holdings (OLIVEIRA, 2004).
A onda de fusões tem elevado os níveis de concentração da indústria
continuamente. Em 1999, existiam somente cinco grupo principais dominando o setor
na Europa (Usinor, Thyssen Krupp, British Steel, Arbed e Riva). No Japão, o índice de
concentração das quatro maiores usinas em 1997, eqüivalia a 60% da produção
japonesa (ANDRADE et al, 1999a).
É importante complementar que o modelo de consolidação das empresas
produtoras de aços planos e longos tem sido distinto. De acordo com Paula (2002,
p.33),
“(...) como o custo de aquisição de empresas de grande porte, produtoras de aços planos, é bastante considerável, as fusões vêm sendo a forma preferencial de mudanças patrimoniais neste segmento de mercado. A dinâmica concorrencial é bastante distinta no segmento de aços longos, pois como os valores das transações envolvendo minimills não são tão expressivos, as aquisições são mais freqüentes”.
O processo de concentração do setor tem envolvido cada vez mais ativos
internacionais criando grandes companhias de alcance global. A difusão das aciarias
elétricas permitiu que a escala ótima para operar no setor fosse reduzida, facilitando
ainda mais a internacionalização.
286
A consolidação do setor se intensificou com a criação da Mittal Steel, em 2004.
A Mittal Steel se transformou na segunda maior empresa do mundo com a fusão da
holandesa Ispat International e o grupo da família Mittal LNM Holdings. A empresa
Indiana passou a fazer grandes aquisições no ano de 2005, destacando-se a
americana International Steel Group, que já havia adquirido, em 2003, a tradicional
Bethlehem Steel, e a estatal ucraniana Kryvorizhstal. No final de 2005, a Mittal
assumiu o posto de maior siderúrgica do mundo.
O Brasil começou a participar mais ativamente do processo de consolidação no
final da década de 90. A CST e a Acesita foram vendidas para companhias
internacionais e algumas empresas brasileiras, entre elas a Gerdau, Usiminas e CSN
têm adquirido usinas em outros países da América do Sul, América do Norte e Europa.
No início de 2006, a Mittal Steel surpreendeu o mundo fazendo uma proposta
de aquisição hostil para a compra da Arcelor, segunda maior empresa do setor. O
negócio, que foi inicialmente recusado pelo conselho de administração da Arcelor,
seria de US$ 22,5 bilhões (FOLHA ONLINE, 2006a). Uma nova proposta foi feita e no
final de junho de 2006 a aquisição foi anunciada, envolvendo pagamento em dinheiro
e ações no valor de US$ 30,91 bilhões (IBS, 2006). A nova empresa terá um
capacidade de produção anual de 116 milhões de toneladas.
A Influência da China no Setor
A década de 90 se caracterizou pela elevada ociosidade da capacidade de
produção e baixo crescimento da demanda. No início da década de 90, a produção
mundial ainda permanecia praticamente estável em relação à produção do ano de
1974. Destaca-se, no entanto, o crescimento da produção de aço nos países asiáticos
no período de 1988 a 1996, com destaque para a China e Coréia do Sul. “Na China, a
produção evoluiu a uma taxa média anual de 6,7% e, na Coréia, de 9,3%, enquanto no
Japão manteve-se praticamente estável, com pequena queda” (ANDRADE et al,
1999a, p. 12-13).
Em 1996, a China, que vinha apresentando elevadas taxas de crescimento na
produção de aço desde o início da década de 80, tornou-se o maior produtor mundial
(ANDRADE et al, 1998). Neste ano, a produção da China foi de 100,4 milhões de
toneladas, enquanto a do Japão, que caiu para a segunda posição no ranking, foi de
98,8 milhões de toneladas (ANDRADE et al, 1997).
287
A crise asiática agravou ainda mais o problema de super oferta do setor. A
produção de aço mundial regrediu em 2,2% no ano de 1998, em relação ao ano
anterior. A Ásia era responsável, em 1997, por 45% do consumo mundial e 33% das
importações globais de aço. Em função disto, vários países, inclusive o Brasil,
precisaram redirecionar grande parte das suas exportações para a América Latina,
América do Norte e Europa (ANDRADE et al, 1998).
Apesar da crise asiática, a China permaneceu crescendo e consolidando a sua
posição de maior consumidor de aço do mundo. O volume de aço demandando foi tão
grande que a China foi a maior responsável por reverter, em 2002, a tendência de
queda nominal nos preços do aço que vinha ocorrendo desde 1989. Mesmo sendo um
país importador de aço, a capacidade de produção do país cresceu a taxas superiores
a 20% ao ano entre 2000 e 2004, em contraste com o crescimento de 6,99% ao ano
na década de 90 (CROSSETTI e FERNANDES, 2005). Segundo Crossetti e
Fernandes (2005, p. 184), “nos dois últimos anos, a China cresceu 100 milhões de
toneladas, ao passo que demorou sete anos para sair de 100 para 200 milhões de
toneladas”.
Em relação ao comércio internacional, pode-se dizer que houve um grande
crescimento no comércio dos produtos siderúrgicos na década de 90. A participação
das exportações mundiais de aços planos e longos na produção global cresceu de
28,7% para 42,3% no período 1987 a 1996 (ANDRADE et al, 1999a).
“É bem verdade que esse incremento não aconteceu de forma igual entre os diversos segmentos. Ao contrário, pode-se afirmar que, em termos de comércio, o crescimento das transações decorreu fundamentalmente do dinamismo dos laminados planos. (...) as exportações de laminados longos em termos absolutos foram pouco dinâmicas. Consequentemente, a participação dos laminados longos no total regrediu de 30,1% (em 1975) para 24,4% (em 1995)” (PAULA, 1998, p.63).
O crescimento acelerado da economia chinesa, especialmente nos últimos
anos, criou condições ideais para a recuperação dos preços internacionais e resgate
das margens de lucro. As barreiras internacionais deixaram de ter um impacto tão
significativo neste momento. Frischtak (2004) no entanto chama a atenção para o
caráter cíclico da indústria, reforçando a idéia de que este é um problema que logo
voltará, caso a fase de crescimento da indústria seja superada. Para ele, é muito
provável que as barreiras sejam maiores para os produtos acabados e menores para a
exportação de placas e semi-acabados.
288
“Para o Nafta (no caso, EUA e Canadá), a ineficiência e os custos diretos e ambientais de operação de altos-fornos estão progressivamente deslocando a oferta de aço dos países para as mini-mills, e a demanda de importações para produtos semi-acabados” (FRISCHTAK, 2004, p. 403).
A produção da China atingiu o montante de 272,5 milhões de toneladas de aço
em 2004, enquanto o Japão, segundo colocado, produziu 112,7 milhões de toneladas
de aço no mesmo ano (IISI, 2005).
Tabela 8.7 - Ranking dos maiores Produtores de Aço do Mundo nos anos de
2002, 2003 e 2004
Fonte: IISI (2005 e 2003)
Em 2005, a produção mundial de aço foi 1,129 bilhão de toneladas, superando
em 5,9% a produção de 2004. A China produziu 349,4 milhões de toneladas
correspondendo a 30,9% da produção mundial (Site IBS).
País Rank. Prod. (MM) Rank. Prod. (MM) Rank. Prod. (MM)China 1 272,5 1 222,4 1 181,6Japão 2 112,7 2 110,5 2 107,7Estados Unidos 3 98,9 3 93,7 3 92,2Russia 4 65,6 4 61,5 4 59,8Coréia do Sul 5 47,5 5 46,3 5 45,4Alemanha 6 46,4 6 44,8 6 45,0Ucrânia 7 38,7 7 36,9 7 33,4Brasil 8 32,9 9 31,1 8 29,6Índia 9 32,6 8 31,8 9 28,8Itália 10 28,4 10 26,8 10 26,1França 11 20,8 11 19,8 11 20,3Turquia 12 20,5 13 18,3 13 16,5Taiwan 13 19,5 12 18,8 12 18,2Espanha 14 17,7 14 16,5 14 16,4México 15 16,7 16 15,2 16 14,1Canadá 16 16,3 15 15,9 15 16,0Inglaterra 17 13,8 17 13,3 17 11,7Bélgica 18 11,7 18 11,1 18 11,3Polônia 19 10,6 20 9,1 20 8,4África do Sul 20 9,5 19 9,5 19 9,1Mundo
2004 2003 2002
1056,7 969,3 902,2
289
Anexo 4 – Siderurgia no Brasil
A Siderurgia foi fundamental para o processo de industrialização do país. Os
governos federal e estadual lideraram diversos empreendimentos para desenvolver o
setor criando a base para o surgimento de uma indústria de base nacional. A Tabela
8.8, apresenta algumas das empresas de siderurgia criadas ou absorvidas pelo
governo.
Tabela 8.8 – Siderúrgicas criadas e absorvidas pelo governo brasileiro
Fonte: Andrade et al (1999, p. 5)
O Brasil é auto suficiente na produção de minério de ferro e é o maior
exportador do mundo deste produto. Em relação ao carvão mineral, produto
necessário para a redução do minério de ferro, o Brasil importa grande parte do
volume que consome porque as reservas existentes no sul do país possuem altos
teores de cinzas e enxofre, elementos que comprometem a qualidade do aço.
No Brasil, após a instalação da CSN, houve maior concentração da capacidade
produtiva nas usinas integradas. Em 1997, cerca de 86,3% da produção nacional era
proveniente destas usinas. Vale ressaltar que grande parte da produção brasileira é
destinada a produção de aços planos e semi-acabados, que tradicionalmente, em todo
o mundo, é produzido em usinas integradas. A grande vantagem das minimills sobre
as usinas integradas nos Estados Unidos, não se repetiu no cenário brasileiro,
principalmente porque o país possui minério de ferro de boa qualidade em abundância
e a baixo custo. De acordo com McKinsey (1999), apesar da produtividade do capital
das minimills ser duas vezes maior do que a das usinas integradas, o baixo custo do
Criação/FundaçãoInício de
Operação Empresa
1939 1959 Cia. Siderúrgica do Nordeste (Cosinor)1941 1946 Cia. Siderúrgica Nacional (CSN)1942 1942 Cia. Ferro e Aço de Vitória (Cofavi)n.d. 1944 Cia. Siderúrgica de Mogi das Cruzes (Cosim)1944 1949 Aços Especiais Itabira (Acesita)1953 1963 Cia. Siderúrgica Paulista (Cosipa)1956 1962 Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais (Usiminas)1961 1973 Aços Finos Piratini1963 1973 Usina Siderúrgica da Bahia (Usiba)
1963/75 1985 Aço Minas Gerais (Açominas)1976 1983 Cia. Siderúrgica de Tubarão (CST)
290
minério de ferro no país compensa essa desvantagem das usinas integradas. O
estudo da McKinsey revelou ainda que, na época do estudo, a tonelada do minério de
ferro custava U$ 29 no Japão, U$ 30,5 na Europa, U$ 27 nos EUA e U$ 13 no Brasil.
A história da siderurgia Brasileira pode ser dividida em quatro estágios:
! Primeiro estágio (Os Primeiros Passos) – neste período, as primeiras casas
de fundição de ferro foram criadas enfrentando um ambiente altamente
adverso devido ao pacto colonial. A sua duração foi do século XVI até a
chegada da família real portuguesa ao Brasil (1808).
! Segundo estágio (Nascimento da Indústria) - a corte real tentou dar apoio
ao desenvolvimento da indústria, porém com ações pouco concretas.
Durante este período, nasceu uma importante siderúrgica nacional: a
Companhia Siderúrgica Belgo Mineira. A duração deste estágio foi de 1808
até 1930.
! Terceiro estágio (A Siderurgia e o Desenvolvimento do País) – se
caracterizou pelo ideal do governo de substituir as importações e
industrializar o país. Neste período houve uma forte atuação estatal na
implantação de novas usinas dentre as quais destaca-se a Companhia
Siderúrgica Nacional – CSN. O período se estendeu da ascensão de
Getúlio Vargas ao poder em 1930 até o final do século XX quando as
usinas estatais foram privatizadas.
! Quarto estágio (Reestruturação e Internacionalização da Indústria) –
período de reestruturação e modernização do setor, onde grupos
estrangeiros passaram a atuar com mais intensidade no país e grupos
nacionais se fortaleceram tornando-se importantes players globais.
Os primeiros passos
Embora o primeiro comunicado à corte portuguesa da existência de minério de
ferro tenha sido feita em 1554 pelo padre Anchieta, credita-se ao ano de 1597 como
nascimento da siderurgia brasileira. Foi neste ano que Afonso Sardinha construiu duas
forjas catalãs na Capitania de São Vicente para a produção dos primeiros produtos de
ferro na colônia. As forjas continuaram a produzir até a sua morte, em 1629 (IBS,
1972).
291
Apesar do empreendimento pioneiro de Sardinha, o setor não se desenvolveu.
O interesse nas fundições de ferro decresceu após a sua morte. Foi somente com a
descoberta de ouro na região das Minas Gerais, já no século XVIII, que algumas
fundições foram criadas não só para fundir o ouro, mas também para confeccionar
ferramentas à base de ferro para serem utilizadas no trabalho nas minas.
De acordo com Baer (1970), a descoberta de ouro levou os administradores no
Brasil a solicitar permissão a Portugal para construir fornos para a fundição de ferro e
fabricação de equipamentos necessários ao trabalho nas minas. Entendia-se que os
custos de produção poderiam ser menores no Brasil, tornando a mineração ainda mais
lucrativa. Portugal, no entanto, não aprovou a idéia, por acreditar que este poderia ser
o primeiro passo para que a colônia se tornasse independente economicamente.
Temia-se ainda que as fundições “roubassem” trabalhadores de outras atividades
consideradas fundamentais por Portugal. “O controle de Portugal, no entanto, não era
de forma alguma perfeito, e em Minas Gerais, São Paulo e outros locais a fundição de
ferro "em cadinho" continuou” (BAER, 1970, p.73).
Em 1785, D. Maria I estabeleceu um alvará proibindo a abertura de qualquer
tipo de fábrica no Brasil. Até o final do século XVIII, as solicitações de autorização do
Brasil para instalar casas de fundição foram permanentemente negadas por Portugal.
Com a ascensão à regência do príncipe João, que se tornaria mais tarde D. João VI,
iniciou-se um processo de liberalização. Em 1795, foi comunicado ao governador geral
do Brasil, Luís Pinto de Souza, que estava liberada a construção de fábricas no Brasil
(IBS, 1972).
Mesmo havendo uma rica reserva de minério de ferro no Brasil, no período
colonial a indústria siderúrgica foi reprimida pelo Pacto Colonial. O Pacto estabelecia
que a colônia deveria explorar ouro e produzir produtos agrícolas; ao mesmo tempo
que deveria importar bens manufaturados da Coroa. Com toda a adversidade, e a
dependência em relação às autoridades portuguesas para o desenvolvimento do setor,
não se pode dizer que a indústria de siderurgia tenha se instalado na colônia.
Nascimento da indústria
Esta realidade só veio a se modificar com a chegada da família real portuguesa
ao Brasil, em 1808, que fugia das ofensivas das tropas de Napoleão Bonaparte. A
elevação do Brasil à sede do Império deu um novo impulso à criação de diversas
indústrias.
292
Após a chegada ao Brasil, o príncipe João incentivou a realização do projeto da
fábrica de Ipanema, na região de Sorocaba, que havia iniciado em 1801 e forneceu
recursos para a construção de um alto-forno no Morro do Pilar, no estado de Minas
Gerais. Com a família real vieram dois especialistas europeus em metalurgia que
seriam muito importantes para o desenvolvimento do setor no Brasil. Foram eles:
Frederico Guilherme Varnhagen e o Barão Guilherme de Eschwege (IBS, 1972 e
BAER, 1970).
Em 1810, foi oficialmente criada a Fábrica de Ipanema com a participação da
Coroa Portuguesa. Devido à demora na sua construção, em 1814, a administração da
empresa foi passada para o alemão Frederico Guilherme Varnhagen. A construção da
fábrica foi concluída em 1817, no entanto, o início da operação foi retardada por mais
um ano devido à dificuldade em regularizar a admissão dos artesãos europeus no
Brasil. A fábrica iniciou suas operações com operários locais em 1818 (BAER, 1970).
O Barão Guilherme de Eschwege implantou, em 1811, uma usina (Patriótica)
na cidade de Congonhas do Campo. Já em 1812, a usina Patriótica produziu a
primeira corrida de ferro de qualidade industrial no país. Com a declaração de
independência do Brasil, o Barão Guilherme de Eschwege voltou para a Europa com a
família real.
Em 1815 foi inaugurada a usina Morro do Pilar que incluía um alto-forno
(primeiro do Brasil) com 8 metros e meio de altura. A usina funcionou por toda a
década de 20 mas em 1831 foi fechada atingindo um pico de produção de 38
toneladas/ano e produzindo um total de 133 toneladas (IBS, 1972).
Em 1821 Varnhagen retornou à Europa. A partir de 1824 a Fábrica de Ipanema
perdeu muita eficiência até fechar em 1832. De acordo com Baer (1970, p. 75),
“(...) ambas, Morro do Pilar e Ipanema, tinham custos de operação relativamente altos e tinham dificuldades em competir com os produtos de ferro feitos na Inglaterra, os quais tinham livre acesso ao mercado brasileiro sob o Tratado de Direitos feito com a Inglaterra por D. João VI”.
Neste período, as usinas brasileiras tinham extrema dificuldade para competir
em termos de custo com os produtos importados da Inglaterra. Quando as usinas
brasileiras conseguiam sobreviver à competição com o produto de origem inglesa,
dificilmente conseguiam sobreviver além do período de vida dos seus fundadores.
293
Além disto, toda a força de trabalho era preferencialmente alocada na exploração da
cana de açúcar e posteriormente do café.
O engenheiro de minas francês, Jean Antoine de Monlevade, chegou ao Brasil
em 1817, tornando-se figura marcante no desenvolvimento da siderurgia brasileira.
Trabalhou na instalação de forjas catalãs na usina Patriótica do Barão Guilherme de
Eschwege. Em 1825, construiu uma usina particular, a Usina de São Miguel de
Piracicaba – MG, transformando-a em uma das mais prósperas do império. A fábrica
produzia ferramentas para a agricultura e mineração de ouro e diamante. (SITE
BELGO-MINEIRA e IBS, 1972). Monlevade se envolveu ainda no projeto de
construção de uma fábrica em Itabira e foi responsável por importar equipamentos
modernos de origem européia, inspirando diversos empreendimentos. A sua usina foi
vendida, em 1890, para a Companhia Nacional de Forjas e Estaleiros,7 dezoito anos
após a sua morte.
Destaca-se ainda na primeira metade do século XIX a participação de Irineu
Evangelista de Souza, o Barão de Mauá, no desenvolvimento do setor, com a
aquisição da fundição de ferro Ponta de Areia em Niterói.
Ferreira (1990) identificou que a falta de mão-de-obra qualificada era
constantemente apontada como uma das principais barreiras ao desenvolvimento do
setor na época. Em 1879, foi criada a Primeira Escola de Minas na atual cidade de
Ouro Preto, dirigida pelo engenheiro francês Henrique Gorceix, por escolha pessoal do
Imperador D. Pedro II, com o propósito de formar engenheiros de minas, metalúrgicos
e geólogos (IBS, 1972).
A Escola de Minas de Ouro Preto deu um novo impulso ao desenvolvimento da
siderurgia no país. Em 1888, um novo alto-forno foi construído com a instalação da
Usina Esperança, próximo à cidade de Itabirito, em Minas Gerais. O alto-forno tinha a
capacidade de 6 toneladas de ferro gusa e o forno usava carvão vegetal. Em 1893, os
três fundadores da empresa instalaram uma nova unidade na cidade de Miguel
Burnier, em Minas Gerais. Em 1899, as duas fábricas foram adquiridas pelo
Engenheiro Dr. Queiroz, que as conduziu com muito sucesso durante um longo
período. Em 1908, mais uma unidade foi adicionada à Fábrica Esperança. Em 1915,
7 A Companhia Nacional de Forjas e Estaleiros foi fundada em 1845 pelo Barão de Mauá (Irineu Evangelista de Souza) que faleceu em 1889.
294
as usinas tinham uma capacidade conjunta de 40 toneladas diárias e empregavam
412 operários (BAER, 1970).
A abolição da escravatura trouxe mais uma dificuldade para o setor. De acordo
com Ferreira (1990), boa parte da mão-de-obra não qualificada das siderúrgicas
brasileiras no século XIX era escrava.
“Este agravamento deu-se de tal forma que, no final do século XIX e início do século XX, a escassez de mão-de-obra em razão da abolição da escravatura e da inexistência de um mercado de trabalho assalariado suficientemente desenvolvido - constituiu uma das principais razões do profundo declínio desta siderurgia nascente” (FERREIRA, 1990, p. 108).
Ferreira (1990), listou os seguintes motivos para o fracasso no
desenvolvimento industrial em Minas Gerais, onde estava o maior potencial
siderúrgico, durante o século XIX:
! pequeno mercado regional;
! a carência na rede de transporte, com pouca integração entre a região de Minas
Gerais e o restante do país, especialmente os centros mais desenvolvidos;
! a falta de uma política industrial para o país;
! a falta de barreira aos produtos siderúrgicos ingleses em favor da produção
nacional;
! a escassez de mão de obra qualificada.
No final da primeira década do século XX, a produção de ferro gusa no país era
de cerca de 2.000 toneladas, enquanto as importações de laminados chegaram a
272.500 toneladas entre os anos de 1908 e 1912. O consumo de aço, nesta época,
praticamente só podia ser atendido pelo crescimento das importações (BAER, 1970).
Com isso, já no século XX, o governo brasileiro começou a se preocupar ainda mais
com a indústria siderúrgica, apoiando diversos empreendimentos.
No início do século, foram feitos estudos geológicos para levantar o potencial
das reservas minerais do país. O resultado destes estudos foi apresentado em 1910,
no Décimo Congresso Geológico Internacional, realizado em Estocolmo na Suécia. A
riqueza das reservas de ferro do país atraíram diversos investidores estrangeiros.
Entre eles, a Itabira Iron Ore Co. Ltda, de capital inglês e americano, comprou em
1911 uma grande área produtora de ferro no estado de Minas Gerais. Por questões
295
políticas, o projeto da empresa de construir uma grande usina na década de 20 e
exportar minério de ferro nunca avançou (IBS, 1972).
Em 1910, o presidente Nilo Peçanha concedeu incentivos à criação da indústria
siderúrgica em larga escala através de um decreto que concedia garantias de
consumo, isenção de tributos e redução nas taxas de frete nas ferrovias
governamentais para produtos siderúrgicos (PELACEZ, 1970).
Em 1917, três engenheiros recém formados na Escola de Minas de Ouro Preto
criaram a Companhia Siderúrgica Mineira, na cidade de Sabará - MG. O projeto previa
a construção do maior alto-forno do Brasil, com capacidade diária de 25 toneladas de
ferro gusa. A primeira corrida de ferro gusa só aconteceu no ano de 1920, mas a
empresa enfrentou muitas dificuldades em vender o produto diante da concorrência do
produto importado (FERREIRA, 1990). Nesta época, o Brasil ainda era muito carente
em infra-estrutura de transportes, dificultando o escoamento da produção.
O Brasil caracterizava-se por ser um país essencialmente agrário, destacando-
se como um grande exportador de café. A primeira guerra mundial afetou o comércio
mundial, reduzindo as divisas geradas no país com a venda do seu principal produto
na pauta exportadora. O país se viu forçado a reduzir os níveis de importação dos
bens industrializados comprados dos países desenvolvidos e estimular a produção
nacional.
Na década de 20, alguns empreendimentos importantes foram iniciados no
Brasil. Em 1920, o Grupo Dedini instalou uma fundição de aço e em 1925, foram
implantados altos-fornos em Barão de Cocais – MG (na época chamado de Morro
Grande) pela Hime & Cia. A maior preocupação do governo na época era implantar
uma grande usina integrada que pudesse reduzir a necessidade de importação de aço
pelo Brasil.
Ainda em 1920, o Rei Alberto I da Bélgica veio ao Brasil em visita oficial a
convite do governador de Minas Gerais, Arthur Bernardes. O objetivo da visita era
sensibilizar o rei do potencial do setor siderúrgico do estado de Minas Gerais e fazer
com que ele convencesse empresas européias a investirem no estado. Existia também
um componente político nesta visita, já que Arthur Bernardes fazia forte oposição ao
projeto da Itabira Iron. Em conseqüência da visita do rei Alberto I, em 1921, a Aciéries
Réunies de Burbach-Eich-Dudelange – Arbed de Luxemburgo resolveu investir no
296
Brasil associando-se à Companhia Siderúrgica Mineira, que vinha enfrentando
dificuldades. O resultado da união das duas empresas foi a criação da Companhia
Siderúrgica Belgo-Mineira (IBS, 1972).
A Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira (CSBM) foi durante muito tempo a
principal siderúrgica do país. No programa inicial da nova empresa, previa-se
transformar Sabará em uma usina piloto, para mais tarde dar um grande salto com a
construção, em Monlevade, de uma moderna usina siderúrgica, sem precedentes até
então na história do país. Um fato curioso é que enquanto a siderurgia mundial se
desenvolveu, utilizando o carvão mineral nos seus altos-fornos, a Companhia
Siderúrgica Belgo-Mineira se desenvolveu, utilizando o carvão vegetal nas suas
usinas, já que a logística para a importação do coque era complexa demais na época.
Mesmo com os novos empreendimentos, as importações brasileiras
continuaram crescendo por toda a década de 20. Em 1929, as importações
corresponderam a 94,1% do consumo aparente no Brasil, correspondendo a 484.398
toneladas de aço (EPEA, 1965). Segundo Pelacez (1970), estavam sendo concedidos
diversos benefícios para quem construísse usinas de capacidade mínima de 20 mil
toneladas por ano. “Entre eles estava a isenção dos impostos federais por um período
de 25 anos, tarifas especiais nas ferrovias e empréstimos para financiamento da
expansão das instalações” (PELACEZ, 1970, p. 214).
A Siderurgia e o desenvolvimento do país
A década de 30 trouxe sérios problemas para o país, mas criou condições para
o desenvolvimento da siderurgia nacional. Com a depressão mundial de 1929, o Brasil
encontrou dificuldade para conseguir recursos internacionais para financiar a
expansão do setor. Por outro lado, o país viu-se forçado a reduzir o crescimento das
importações.
“O Brasil chegou a 1930 com uma produção de cerca de 35 mil toneladas de ferro gusa e importações de 2 mil toneladas. A produção de laminados, todavia, atingia apenas 25 mil toneladas, contra importações de 234 mil toneladas, aproximadamente 90% do consumo” (IBS, 1972, p. 14).
A chegada de Getúlio Vargas à presidência da República representou um
marco para a siderurgia brasileira. Getúlio foi responsável por aumentar a intervenção
do Estado na economia, mas também por estimular de forma jamais vista o
desenvolvimento industrial do país. Em 1930, foi criada a Comissão Nacional de
297
Siderurgia. A sua meta de fortalecer indústria de base do país e substituir as
importações exigiu a construção de novas usinas siderúrgicas com tamanho
inexistente até então.
Em 1937, a Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira inaugurou uma nova
unidade em Monlevade, também integrada a carvão vegetal, que até hoje é a principal
planta da empresa, com capacidade inicial de 50 mil toneladas anuais (PAULA, 2002).
A Belgo-Mineira foi a principal responsável pelo crescimento da siderurgia brasileira na
década de 30, mas inúmeras usinas menores foram instaladas ou ampliadas no
período. Em 1931, a Cia. Ferro Brasileiro foi criada em Minas Gerais com
predominância de capital francês. Em 1934, nasceu a Electro Aço Altona S.A. na
cidade de Blumenau, Santa Catarina. Em 1937, foram construídas as siderúrgicas de
Barra Mansa e a Companhia Metalúrgica de Barbará. Em 1939, a Aços Villares foi
criada para fornecer peças fundidas à sua Matriz, a Elevadores Atlas S.A., tornando-se
uma das principais produtoras de aços especiais do Brasil. Apesar da expansão da
indústria nacional, o Brasil ainda estava bastante dependente da importação de aço
(BAER, 1970).
Em 1938, os 3 principais produtores detinham mais de 96% da produção
interna de aço em lingotes. Apenas a Belgo Mineira participava com mais de 50% da
produção (PELACEZ, 1970). No início da década de 40, a produção de ferro-gusa
aumentou cerca de cinco vezes, atingindo mais de 185 mil toneladas, eliminando
praticamente as importações. Enquanto isso, o país ainda importava 70% do aço
laminado que consumia (IBS, 1972). Segundo Mesquita e Naidim (1992), as
operações da Companhia Belgo-Mineira garantiram a auto-suficiência nacional em
produtos não-planos leves.
A eclosão da segunda guerra mundial trouxe dificuldades para muitas
indústrias brasileiras que eram dependentes do aço importado. A aceleração do
processo de industrialização do país requeria grande consumo de aço. A Belgo-
Mineira atendia o mercado de não-planos leves mas não atendia a maior parte dos
requisitos das diversas indústrias que nasciam. O presidente Getúlio Vargas envolveu-
se pessoalmente no projeto de criar uma grande siderúrgica integrada no país que
pudesse reduzir significativamente a necessidade de importação de aço.
De acordo com Paula (1997), de 1924 a 1946, quando a Companhia
Siderúrgica Nacional foi criada, a produção de aço no Brasil cresceu de 4,5 mil
298
toneladas/ano para 342 mil toneladas/anos sendo a Companhia Belgo Mineira
responsável por praticamente 50% da produção nacional como pode ser visto na
Tabela 8.9.
Tabela 8.9 - Participação da CSBM na produção nacional de produtos
siderúrgicos 1920 – 1946
Fonte: Ferreira (1990, p.111)
Outras siderúrgicas importantes surgiram antes da inauguração da CSN na
década de 40. Foram a Companhia Brasileira de Usinas Siderúrgicas do Grupo Himes,
situada em Barão de Cocais – MG, Companhia Brasileira de Mineração e Metalurgia,
situada em São Caetano – SP, a Companhia Ferro e Aço de Vitória (Cofavi), fundada
em 1942 e a Companhia Brasileira do Aço (C.B.A.), fundada em 1943.
Ano Ferro Gusa Aço Bruto Laminados1921 12,40%1922 21,60%1923 25,60%1924 33,00%1925 26,00% 5,40% 100,0%1926 21,00% 14,90% 23,9%1927 28,00% 1,90% 20,4%1928 37,90% 47,50% 39,4%1929 37,60% 41,90% 35,8%1930 35,00% 66,70% 46,8%1931 58,30% 80,80% 78,0%1932 74,40% 76,10% 73,0%1933 45,20% 50,60% 54,1%1934 43,10% 44,60% 47,4%1935 39,90% 40,40% 42,4%1936 37,60% 41,80% 45,9%1937 37,00% 40,60% 42,5%1938 47,40% 44,00% 41,0%1939 45,30% 51,70% 40,4%1940 45,60% 60,40% 55,1%1941 37,80% 59,50% 54,6%1942 35,90% 58,60% 53,4%1943 39,90% 55,00% 52,1%1944 42,50% 58,10% 56,5%1945 39,40% 54,80% 49,3%1946 30,60% 35,60% 47,9%
299
O Início da Influência Estatal
O presidente Getúlio Vargas tentou viabilizar o projeto da grande usina
nacional atraindo investimentos de empresas americanas ou alemãs. Existiram dois
grupos buscando apoio em duas frentes distintas.
“Dentro do Brasil, surgiram dois grupos. Um era composto dos nacionalistas e algumas das organizações militares que desejavam exportar minério de ferro para a Alemanha em troca de equipamentos para a construção de uma usina siderúrgica e a expansão e modernização do sistema ferroviário necessário como um complemento da última. O segundo campo era liderado principalmente pela organização diplomática brasileira que, em vista da confusa situação política mundial, temia a penetração política e econômica da Alemanha no Brasil e, em conseqüência, desejava capital americano para financiar uma empresa siderúrgica” (BAER, 1970, p. 98)
Quando os americanos souberam das negociações do governo brasileiro com
a Alemanha, apoiaram o governo brasileiro na tentativa de envolver a Companhia
United States Steel no projeto. Como as negociações com a U.S. Steel não
avançaram, Vargas perdeu as esperanças de construir uma siderúrgica privada. Sem
recursos para construir a usina, o governo americano intermediou um empréstimo do
Eximbank ao governo brasileiro para a construção de uma usina estatal entre 1939 e
1941.
Em 19468 entrou em operação a Usina Presidente Vargas da Companhia
Siderúrgica Nacional no município de Volta Redonda, marco do desenvolvimento
industrial do país e pioneira na produção de aços planos. A capacidade inicial da usina
era de 270 mil toneladas/ano, sendo rapidamente elevada para 500 mil toneladas/ano
em 1950. A CSN nasceu para tornar-se a maior usina siderúrgica do país. Segundo
Andrade et al (2002a) a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) era, na época da sua
inauguração, a maior usina produtora de aço integrada a coque da América Latina.
A inauguração da CSN transformou o perfil do setor siderúrgico nacional, além
de ter sido a primeira usina produtora de aços planos do país, contribuiu também para
reduzir a participação das importações de aço laminado. De acordo com EPEA (1965),
em 1946 a importação de aço laminado voltou ao mesmo patamar de 1929, só que a
produção nacional que representava somente 5,8% do consumo em 1929, evoluiu
8 A etapa de laminação na CSN só se iniciou em 1948 (IBS, 1972)
300
para 35% em 1946. Em 1950, após a CSN estar em plena operação, a produção
nacional de laminados passou a representar 68% do consumo nacional.
A tabela 8.10 mostra a trajetória de redução dos níveis de importação de
laminados na década de 40. Destaca-se a grande redução na participação das
importações após a entrada em operação da CSN e a virtual eliminação das
importações de ferro gusa, já no ano de 1935. (No Anexo 9 encontra-se uma tabela
semelhante com dados do período de 1920 a 1965).
Tabela 8.10 - Participação das Importações de Aço sobre o consumo no Brasil
na década de 40.
Fonte: Baer (1970) p. 86 e p. 114
Ainda na década de 50, duas novas usinas entraram em operação. A primeira,
Acesita (Aços Especiais Itabira), produtora de aços especiais, havia sido criada em
1944 pela iniciativa privada, mas enfrentou grave crise financeira e por isso foi
assumida pelo Banco do Brasil. A outra empresa a entrar em operação na década de
50 foi a Mannesmann, que tinha origem alemã e produzia tubos com e sem costura.
Ao final da década de 50 a produção brasileira já havia superado a marca de 1,8
milhões de toneladas/ano, sendo que a CSN era responsável por quase a metade de
toda a produção (PAULA, 1992a).
Na segunda metade da década de 50, o Brasil estava vivendo sobre o período
do Plano de Metas do governo Kubitschek, época em que houve um grande impulso
ao desenvolvimento industrial do país, resultando em transformações estruturais da
economia nacional. Diversas empresas estrangeiras ingressaram no Brasil e
Ano Imp. Cons. De ferro Gusa
Imp. Cons. De Laminados
1929 11,60% 94,19%1935 0,77% 84,84%1940 0,23% 67,36%1941 0,03% 59,29%1942 0,01% 40,99%1943 0,00% 51,58%1944 0,19% 66,19%1945 0,10% 64,39%1946 0,30% 64,94%1947 0,13% 63,52%1948 0,00% 32,79%1949 0,00% 33,37%1950 0,00% 32,09%
301
contribuíram para a diversificação da indústria no país. É com o desenvolvimento das
indústrias automobilísticas e de bens de consumo durável, incentivadas neste período,
que o segmento produtor de aços especiais ganhou impulso na siderurgia brasileira
(QUEIROZ, 1987).
De acordo com Baer (1970), durante o período de Plano de Metas, ocorreu
uma verdadeira revolução na qualidade dos produtos siderúrgicos brasileiros.
“A qualidade do ferro e do aço brasileiro tem sido função da complexidade crescente da estrutura industrial brasileira. Enquanto os principais clientes para produtos de aço no Brasil foram os setores de construção e ferroviário, a necessidade de controle rigoroso de qualidade não foi muito grande. Entretanto, com o surgimento de setores industriais como a indústria automobilística, a construção naval, etc., as quais, por causa de políticas governamentais, foram forçadas a utilizar-se de matérias-primas domésticas, surgiu a necessidade de aumentar consideravelmente o controle da qualidade. Nos últimos anos da década dos 50, quando o setor automobilístico se tornou o principal cliente da indústria siderúrgica brasileira, a taxa de rejeição de produtos de aço era muito elevada. Os tipos de defeitos que os produtores de automóveis encontravam nos produtos eram: produtos mal laminados, com superfície defeituosas; barras ou fitas enviadas com dimensões incorretas; muitas vezes, a própria qualidade do aço era deficiente etc. As taxas elevadas de rejeição e as pressões dos clientes forçaram a indústria a melhorar substancialmente a qualidade de seus produtos. E assim é interessante observar que, devido à diversidade do parque industrial brasileiro, o país se beneficiou de uma economia externa no sentido de que essa diversificação resultou em melhoria relevante do produto” (BAER, 1970, p.172).
A Usiminas e a Cosipa, duas importantes usinas do país, nasceram durante este
ambicioso projeto de industrializar o país e reduzir a dependência de produtos
importados. A Usiminas nasceu em 1956, como uma joint-venture entre o governo de
Minas Gerais, empresas brasileiras e empresas japonesas. A participação inicial da
Nippon Steel era de 40%. No mesmo ano foi criada a Cosipa, com a participação do
governo do estado de São Paulo e grupos privados. (ANDRADE et al, 2002a). Durante
o período de construção das usinas o constante aporte de recursos por parte do
BNDE transformou o banco em controlador das duas empresas, reduzindo a
participação dos sócios originais. De acordo com o IBS (1972), a participação da
Nippon Steel foi reduzida para cerca de 20%.
“Aliás, esse procedimento se transformaria em uma característica marcante da siderurgia brasileira: a constituição de uma siderúrgica por capitais privados ou por governos estaduais, e quando o empreendimento já se tornara irreversível e diante da insuficiência de recursos financeiros, a responsabilidade era transferida para o
302
governo federal ou para o banco de desenvolvimento estatal BNDE” (PAULA, 1998, p. 229).
No início da década de 60, a CSN e a Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira
dominavam, respectivamente, os segmentos de aços planos e longos (BAER, 1970).
Na primeira metade da década de 60, entraram em operação as usinas da Usiminas e
Cosipa que, juntamente com a CSN, constituíam as três principais usinas siderúrgicas
do Brasil. Com elas, a participação das importações de laminados no Brasil caiu para
9%, em 1965 (Ver Anexo 9). A criação das usinas com capital estatal fazia parte do
esforço de substituição das importações.
Com a entrada em operação das novas usinas e a retração da economia
brasileira, devido ao plano de estabilização econômica: o Plano Trienal (1963-65), o
mercado se viu com excesso de oferta entre 1963 e 1967, configurando a primeira
crise da siderurgia brasileira (PAULA, 1992a e PAULA, 2002). O setor de aços longos
foi bastante afetado com a retração do mercado de construção civil. De acordo com o
EPEA (1965), muitas empresas cancelaram os investimentos programados para o
período e começaram a tentar colocar seus produtos no mercado mundial.
Em 1963, entrou em operação a usina Itaunense, voltada para o setor de aços
longos com uma capacidade de 30 mil toneladas. Esta usina ampliou a sua
capacidade através de investimentos incrementais, ampliando a sua capacidade para
mais de 100 mil toneladas na década de 70 (PAULA, 1997). Ainda no ano de 1963, foi
criado o Instituto Brasileiro de Siderurgia – IBS, com a finalidade de defender os
interesses das empresas associadas. O parque siderúrgico brasileiro já se encontrava
bastante desenvolvido na década de 60. A produção de aço cresceu de 141 mil
toneladas, em 1940 para 3,8 milhões de toneladas, em 1966 (PAULA, 1997). Não era
só o setor de aços longos e planos que se desenvolviam. De acordo com Queiroz
(1997), em 1966, se constituiu um parque produtor de aços especiais formado por seis
empresas (Aparecida, Villares, Eletrometal, Cobrasma, Acesita e Anhanguera).
Durante os anos 70, duas novas usinas foram criadas (Piratini e a Vibasa),
consolidando o setor com 8 empresas produtoras de aços especiais.
A siderurgia brasileira acabou se desenvolvendo com uma espécie de divisão
de tarefas entre a iniciativa privada e governo. A iniciativa privada, desde o início, se
direcionou para o setor de aços longos, pela menor necessidade de investimentos na
construção das usinas. Ao governo ficou a incumbência de viabilizar as grandes
usinas integradas a coque, destinadas à produção de aços planos.
303
No ano de 1965, o grupo Jafet, que na época era o segundo maior grupo
privado que atuava no setor sendo superado somente pela companhia Siderúrgica
Belgo-Mineira, entrou em concordata. A sua produção no ano de 1964 correspondia a
7,7% da produção nacional. A Cosim - Companhia Siderúrgica de Mogi das Cruzes,
que era a maior usina do grupo, acabou sendo desativada em 1965 e posteriormente
estatizada em 1967, após retomar as suas operações (PAULA, 1997).
A partir de 1966, uma série de ações foram estudadas para conduzir a indústria
siderúrgica nacional para uma nova fase de crescimento. O governo brasileiro
contratou a consultoria Booz Allen & Hamilton International em 1966, para diagnosticar
os problemas do setor que nasceram com a crise de 1964 e planejar a sua expansão
futura (AZZONI et al, 1984). Durante o governo Costa e Silva, foi criado o GCIS -
Grupo Consultivo da Indústria Siderúrgica, com o objetivo de formular as bases de
uma política de desenvolvimento do setor siderúrgico. O grupo concluiu que existia
uma tendência ao aumento das importações se não houvesse uma expansão
significativa na produção interna no período de 1967 a 1971(IBS, 1972).
No ano de 1968, foi criado o I Plano da Siderurgia Brasileira, com o propósito
de preparar o país para uma nova trajetória de crescimento da economia. O plano
indicava a necessidade de expansão da capacidade instalada das principais usinas
existentes e a criação de novas usinas siderúrgicas. De acordo com Paula (2002) o
plano estabeleceu quatro ações principais:
! a criação de uma comissão para estabelecer políticas visando o
desenvolvimento do setor;
! a criação de uma holding das companhias estatais, que se denominaria
Brassider;
! a criação de uma comissão para estimular e coordenar a expansão do setor
privado;
! a criação do Fundo Nacional de Siderurgia (Funasi) para financiar a expansão
da siderurgia.
Ainda em 1968, foi criado o Consider, subordinado ao Ministério da Indústria e
do Comércio, que em 1970, passou a ter funções executivas na formulação e
coordenação da política siderúrgica nacional (AZZONI et al, 1984). O Plano
Siderúrgico Nacional foi aprovado pelo Consider em 1971, estabelecendo a meta de
304
expandir a capacidade de produção de aço do patamar de 5,6 milhões de toneladas
por ano, em 1970, para 20 milhões de toneladas, em 1980, das quais 10% seriam
destinadas ao mercado externo (PIANI, 1989). O Plano também ratificou que o
governo deveria controlar as usinas de aços planos e perfis médios e pesados, já que
o setor privado não detinha capacidade financeira suficiente para desenvolver o
segmento. Por outro lado, o setor de laminados longos ficaria sob a responsabilidade
das empresas privadas (ANDRADE et al, 2002a). O I Plano Siderúrgico Nacional
resultou na expansão da CSN, Cosipa e Usiminas durante as décadas de 70 e 80,
através de 3 estágios e na instalação da Açominas e CST, na década de 80
(CONSIDER, 1987).
Durante o governo militar, o país passou a enfrentar de forma mais acentuada
o problema da inflação. Como o governo controlava boa parte do setor siderúrgico,
passou a interferir nos preços dos produtos siderúrgicos por meio do Conselho
Interministerial de Preços – CIP. O objetivo do governo era evitar que as empresas
siderúrgicas buscassem aumentos exagerados de preços, comprometendo os índices
de inflação, já que adotaram a política de restringir cada vez mais o mercado à
produtos importados (PAULA, 2002).
Durante as décadas de 70 e 80, o Brasil não só diversificou a sua produção de
aço, como também ampliou o protecionismo, através de restrições às importações,
para garantir o mercado doméstico para a indústria nacional (PAULA, 1998). Neste
período, o preço do aço, por diversas vezes, esteve defasado, em função da ação da
CIP.
A Siderurgia e o Milagre Econômico
O setor siderúrgico nacional recebeu um forte apoio governamental na década
de 70, através dos dois Programas Nacionais de Desenvolvimento. De acordo com
Andrade et al (2002a, p. 5), “o I PND (1972-74), e o II PND (1975-79) direcionavam às
siderúrgicas e metalúrgicas 35% dos investimentos programados para o setor
industrial”.
Ao contrário da década de 60, a maior parte da ampliação da capacidade
instalada da década de 70 teve origem na expansão das usinas já existentes. No ano
de 1972, 13 usinas produziam mais de 100 mil toneladas/ano. O principal
empreendimento da década foi a inauguração da COSIGUA, usina pertencente ao
Grupo Gerdau, que foi inaugurada em 1972, no Rio de Janeiro com capacidade
305
instalada de 250 mil toneladas/ano. A tabela 8.11 apresenta as sete maiores usinas
siderúrgicas do Brasil em 1972.
Tabela 8.11 – Produção das 7 principais usinas brasileiras em 1972
Usina Produção Produto
CSN 1,6 Milhões de toneladas Aços Planos
Usiminas 1,2 Milhões de toneladas Aços Planos
Cosipa 690 Mil Toneladas Aços Planos
Belgo Mineira 640 Mil Toneladas Aços Longos
Mannesmann 440 Mil Toneladas Aços Longos/Tubos
Aliperti 220 Mil Toneladas Aços Longos
Acesita 210 Mil Toneladas Aços Especiais Fonte: Dados das colunas 1 e 2 retirados de Paula (1992a) p. 57
No ano de 1973, entrou em operação a Usina Siderúrgica da Bahia –USIBA,
que havia sido constituída em 1963, primeira usina integrada brasileira produtora de
aço que utiliza o processo de redução direta de minérios de ferro à base de gás
natural. A USIBA foi também a única usina constituída pelo estado voltada para o
segmento de aços longos. As demais usinas estatais que atuavam neste segmento
foram incorporadas pelo governo após socorrer os grupos administradores das crises
financeiras que enfrentavam.
“A concepção original da USIBA previa a produção exclusivamente de aços planos, (...) Em função do Plano Siderúrgico nacional de 1967, o projeto da Usiba foi remodelado: os produtos ofertados passariam a ser aços longos comuns. (...) assim, a partir desta reformulação, a Usiba rompeu a "divisão de tarefas" entre os setores público e privado na siderurgia brasileira. Como é evidente, o segmento de longos comuns leves e médios ficou reservado aos produtores privados” (PAULA, 1997, p.40).
A criação da Siderbrás - Siderurgia Brasileira S.A, em 1973, foi um grande
marco da influência estatal na siderurgia brasileira. Esta nova empresa passou a
controlar todas as usinas de propriedade do governo federal. A Siderbrás havia sido
criada originalmente para ser uma empresa holding, com o propósito de cuidar dos
interesses da União em potenciais investimentos futuros, no entanto, em 1974, ela
teve a suas atribuições modificadas, assumindo o controle sobre todas as usinas
estatais (AZZONI et al, 1984). De acordo com Paula (1992a, p. 89) “o relacionamento
306
entre a Siderbrás com as três grandes estatais não poderia ser pior. As empresas já
possuíam cultura empresarial bastante diversas há pelo menos 11 anos”.
A década de 70 ficou marcada pelo impulso do “milagre econômico”. O
consumo médio de aço cresceu continuamente no Brasil no período de 1967 a 1980
acompanhando o processo de industrialização e crescimento da economia. Neste
período, o Brasil evoluiu da 19° posição em 1960 para a 12° posição em 1979 no
ranking dos maiores produtores de aço (LÔBO, 1980). A produção nacional de aço
saltou de 5,4 milhões de toneladas, em 1970, para 15,3 milhões, em 1980 (A evolução
da produção nacional de aço bruto encontra-se no Anexo 10).
Em meio à euforia do milagre econômico, ainda em 1973, foi anunciada a
intenção de antecipar para 1978 o estágio III de expansão da CSN, Usiminas e
Cosipa. A capacidade das três usinas alcançaria 11 milhões de toneladas. A meta de
produção de 20 milhões de toneladas de aço foi então antecipada para o ano de 1978,
estabelecendo uma nova meta de 25 a 27 milhões para o ano de 1980. Para atender a
esta meta, o governo previu, uma capacidade de 6 milhões de toneladas, já em 1980,
na usina da CST, que seria construída com a participação de capital japonês e italiano.
Seria construída ainda uma usina em Itaqui, com a participação de capital japonês e a
Açominas seria construída com a participação de capital alemão (IBS, 1972 e PIANI,
1989).
A realidade da indústria siderúrgica no país era bem diferente da realidade
existente no resto do mundo. A alta dos preços do petróleo, afetou a economia
mundial, reduziu a demanda internacional por aço e gerou uma onda de
protecionismo. Nesta época, a economia brasileira estava em franca expansão e parte
da demanda interna por aço era atendida via importações. O aumento da produção
brasileira decorreu principalmente da substituição de importações de produtos planos.
Por tudo isso, o setor siderúrgico nacional foi pouco penalizado na década de 70 em
termos de demanda interna. Os maiores problemas da crise de energia foram a
elevação de preços de todos os insumos, da elevação dos custos de capital, máquinas
e equipamentos. De acordo com o Relatório Anual da Gerdau de 1974, p. 9, “(...) o
problema fundamental do setor está na sua expansão, eis que os investimentos
maciços a ele vinculados tiveram seu custo de capital duplicado ou triplicado durante a
inflação internacional de 1974”.
307
Devido ao choque do petróleo e à crise mundial, os investidores internacionais
desistiram dos projetos de instalação de novas usinas no país. Com isso, em 1975, a
Siderbrás decidiu concentrar os escassos recursos na instalação da CST, adiando os
demais projetos programados. Em função disto, o projeto de construção da Açominas
foi sucessivamente adiado entre 1981 e 1986 (PIANI, 1989). A crise internacional
também contribuiu para modificar dramaticamente as condições externas “idealizadas”
para a implementação do PSN (BRAGA, 1985).
Desse grandioso programa de ampliação da capacidade produtiva que previa
investimentos da ordem de US$ 15,2 bilhões, Passanezi Filho (1992) destacou três
questões: (i) uma grande ambição embutida nas metas desejadas, (ii) elevado custo
inicial orçado nos projetos e (iii) atrasos recorrentes nos cronogramas de execução
das ampliações das usinas existentes e instalação das novas usinas. Para se ter uma
idéia do nível de atraso, de acordo com Paula (1998), o estágio III de ampliação da
COSIPA só foi concluído 10 anos após a data programada.
Em 1976, a demanda interna por aço se estabilizou trazendo algumas
dificuldades para as indústrias nacionais. As siderúrgicas fabricantes de aços longos já
atendiam plenamente a demanda interna e por isso recorreram ao mercado
internacional para colocar seu excedente de produção.
“O expressivo aumento da produção nacional, verificado em 1977 para a siderurgia, poderia levar à falsa impressão de que se viveu um mercado amplamente favorável aos produtores brasileiros. Isto não é a realidade, já que para os produtos planos o que houve foi a substituição de importações supridas anteriormente por um mercado internacional altamente aviltado, enquanto os produtores de laminados não-planos aumentaram sua produção para vendê-la no mesmo mercado internacional aviltado, pois a demanda no mercado doméstico manteve-se praticamente no mesmo nível de 1976” (RELATÓRIO ANUAL, 1977, p.5).
Em 1979, pela primeira vez na história do país, as exportações nacionais de
aço superaram o valor total das importações gerando superávit comercial. O principal
motivo do crescimento das exportações foi o excesso de oferta gerado pelo grande
erro nas projeções de demanda para o setor. O PSN revelou-se altamente otimista, já
que em 1980, a produção de aço nacional foi de 15 milhões de toneladas, enquanto
que a projeção inicial era de 20 milhões de toneladas. De acordo com Morandi (1996),
houve um otimismo muito exagerado para as taxas de crescimento econômico durante
a reformulação do PSN I e implementação do PSN II.
308
Durante o período do milagre econômico, a CIP permaneceu atuando
fortemente na determinação dos preços. De acordo com Paula (2002, p. 146), “a
rigidez deste controle se acentuou vigorosamente a partir de 1978, tendo como
objetivo secundário o subsídio às exportações de manufaturados”.
A Siderurgia na Década de 80
Com o fim do milagre econômico e o acentuamento da crise, o início da década
de 1980 se caracterizou pela intensa redução da demanda interna por produtos
siderúrgicos. O consumo que havia sido de 12 milhões de toneladas em 1980 passou
a ser de apenas 7,5 milhões de toneladas em 1983.
Ao longo da década, chamada de “década perdida", a crise da dívida e o
aumento da inflação provocaram um forte declínio da demanda interna por aço. As
usinas foram forçadas a buscar novas alternativas para colocarem os seus produtos
no mercado. Para piorar a situação, o governo acentuou o controle dos preços
siderúrgicos para combater a inflação comprometendo a margem das empresas. De
acordo com Queiroz (1987) a produção de laminados caiu 13,7% em 1981, em relação
ao ano anterior. O pico de produção alcançado em 1980 só foi superado em 1984,
como pode ser visto na tabela 8.12.
Tabela 8.12 – Produção de Aço Bruto no Brasil em Milhões de toneladas no
início da década de 80.
Fonte: Anuário Estatístico IBS (1980, 1981, 1982, 1983, 1984 e 1985)
Alguns projetos de expansão de usinas siderúrgicas ainda estavam em
andamento no início dos anos 80, frutos das ambiciosas projeções de demanda
estabelecidos no PSN. A retração da demanda ocorreu em um período que os
investimentos realizados em ampliação da capacidade produtiva ainda estavam
maturando. Isso significa que aumento de ociosidade foi potencializado pelo aumento
de capacidade das usinas em conjunto com o declínio da demanda (PINHO, 1995a).
Ano Produção1979 13,901980 15,301981 13,201982 13,001983 14,701984 18,40
309
As dificuldades do setor atingiram não só as empresas estatais, mas também
as empresas privadas. Em 1982, as empresas estatais comercializaram 9,1 milhões
de toneladas de aço no mercado interno, em contraste aos 12 milhões de toneladas
comercializadas em 1980 (BALANÇO ANUAL, 1983). Em 1981, a Cimetal (empresa
privada) pediu concordata após ter investido intensamente na modernização da usina
de Barão de Cocais. Os bancos credores estatais assumiram a empresa em 1982
(PAULA, 1997).
Com a criação das grandes usinas estatais e as seguidas expansões de
capacidade nas décadas de 70 e 80, o carvão mineral ganhou importância cada vez
maior como fonte de energia para o setor (PAULA, 1992b). Esta maior dependência do
carvão mineral, que era essencialmente importado, agravou ainda mais a condição
financeira das usinas, já que o preço do produto subiu continuamente no período do
segundo choque do petróleo (BALANÇO ANUAL, 1979).
A ambiente internacional se tornou hostil para a siderurgia. O excesso de oferta
mundial dos produtos levou os preços externos a níveis muito baixos, reduzindo a
rentabilidade do setor. O preço do aço no mercado interno também perdeu valor nesta
década, devido à política governamental de combate a inflação. A crise do Estado
brasileiro impediu que os investimentos na modernização das usinas fossem feitos,
comprometendo a competitividade da indústria nacional no mercado global
(ANDRADE et al, 1999a).
O excesso de capacidade forçou, de certa forma, as usinas nacionais a
exportarem os seus produtos com baixo retorno. Neste período, os lucros e
investimentos sofreram queda significativa (ANDRADE et al, 2002a). Apesar da grave
crise internacional e do acentuamento das barreiras protecionistas, no ano de 1983, o
mercado externo absorveu 42,4% da produção nacional, enquanto que no ano de
1980, este era responsável por somente 11,9% das vendas do setor (QUEIROZ,
1987). O Brasil se transformou em um grande exportador de aço, com as exportações
crescendo 370% em volume e 190% em valor nos cinco primeiros anos da década de
80 (BNDES, 1987).
Nesta época, o mundo enfrentava sérios problemas de ociosidade na
capacidade produtiva do setor. Para agravar a situação, novos entrantes, como por
exemplo o Brasil, passaram a atuar no comércio internacional de aço. O crescimento
das exportações brasileiras só foi possível em função da política de preços baixos. De
310
acordo com o estudo feito pela McKinsey (1999), essa política estimulou a abertura de
muito processos antidumping contra o Brasil. É preciso considerar que o Brasil utilizou
a opção de exportar de forma oportunista como demonstrou Paula (1993a, p. 57) em
um período extremamente desfavorável no comércio internacional:
“Quando o Brasil passou a ter excedentes exportáveis (início da década de 80), os grandes importadores, simultaneamente, reativaram condutas protecionistas, dificultando estas mesmas exportações, especialmente de produtos mais nobres. Em síntese, a inserção brasileira no mercado mundial de produtos siderúrgicos é desconfortável em função de três fatores: i) a exportação como saída (desesperada) para a crise nacional, e não como um objetivo de longo prazo; ii) o contexto internacional recessivo, que impôs limites à expansão destas vendas no mercado internacional; iii) uma política pregressa que privilegiou o crescimento quantitativo e não qualitativo (em termos de melhoras acentuadas do mix de produtos)”.
No período, as maiores usinas do país eram as 3 estatais produtoras de aços
planos (Usiminas, Cosipa e CSN). No setor de aços longos, destacavam-se a Belgo-
Mineira e o Grupo Gerdau, que cresceu bastante com a instalação da Cosigua, ainda
no início da década de 70. A lista das maiores usinas do país, no ano de 1980,
encontra-se na tabela 8.13.
Tabela 8.13 – Produção das principais usinas brasileiras em 1980
Usina Produção Produtos
Usiminas 3,3 Milhões de toneladas Aços Planos Cosipa 3,0 Milhões de toneladas Aços Planos CSN 2,4 Milhões de toneladas Aços Planos Belgo Mineira 870 Mil Toneladas Aços Longos Mannesmann 720 Mil Toneladas Aços Longos/Tubos Cosigua/Gerdau 670 Mil Toneladas Aços Longos Acesita 480 Mil Toneladas Aços Especiais Anhanguera 330 Mil Toneladas Aços Especiais Riograndense/Gerdau 320 Mil Toneladas Aços Longos Aliperti 320 Mil Toneladas Aços Longos Usiba 250 Mil Toneladas Aços Longos Açonorte/Gerdau 210 Mil Toneladas Aços Longos Pains 200 Mil Toneladas Aços Longos
Fonte: Dados das colunas 1 e 2 retirados de Paula (1992a) p. 63
Em 1983, a Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST) entrou em operação na
cidade de Vitória-ES, com capacidade de 3 milhões de toneladas/ano e em 1986 a
311
Açominas foi inaugurada na cidade de Ouro Branco-MG com capacidade de 2 milhões
de toneladas/ano. Ambas foram criadas para produzir produtos semi-acabados
(ANDRADE et al, 2002a). A CST, em particular, havia sido criada principalmente para
atender o mercado externo.
O principal investimento privado da década foi a instalação da usina siderúrgica
do Grupo Mendes Jr., em 1984, voltada para a produção de aços longos, tornando-se
juntamente com a Gerdau e Belgo Mineira os principais produtores de aços longos do
país.
Em 1982, as importações americanas haviam chegado a 21,8% do consumo
interno do país, denunciando o esgotamento do Trigger Price Mechanism. Diante
disto, o governo americano iniciou, em 1982, uma nova rodada de acordos voluntários
com os países desenvolvidos. O crescimento das exportações brasileiras para os EUA
conduziram o governo americano a formalizar uma acordo “voluntário” de restrição de
exportações com o Brasil, em 1984. Ainda no ano de 1984, os Estados Unidos
consumiam 30% das exportações brasileiras de aço (BALANÇO ANUAL, 1984). Esse
primeiro acordo VRA com o Brasil foi muito desfavorável para o país. A base de
análise para estabelecer as cotas brasileiras foram os anos de 1981 a 1983, quando o
Brasil ainda era um novo entrante no mercado internacional. A tabela 8.14 mostra que
a participação brasileira no mercado americano diminuiu com a instituição do acordo.
O acordo tinha validade de cinco anos e estabeleceu que o país teria direito a uma
cota de 0,8% do mercado americano de aço bruto e mais uma cota de 700.000
toneladas de aço semi-acabado (MESQUITA e NAIDIM, 1992 e PIANI, 1988).
Tabela 8.14 - Participação dos países exportadores no mercado americano e
percentual estabelecido no VRA.
Fonte: Mesquita e Naidim (1992), p. 10 e 11
1982 1983 1984Japão 6,2 5,1 6,7 5,8 100.000,00 Coréia do Sul 1,4 2,1 2,3 1,9 50.000,00 Brasil 0,8 1,5 1,5 0,8 700.000,00 Espanha 0,7 0,7 1,4 0,7 50.000,00 África do Sul 0,7 0,7 0,6 0,4 100.000,00 México 0,1 0,8 0,8 0,4 100.000,00 Autrália 0,2 0,2 0,2 0,2 40.000,00 CEE 7,3 4,9 5,9 5,9
Parcela no VRAPaís Cota de Semi-
AcabadosParcela de Mercado
312
O Brasil recebeu uma cota muito elevada de produtos semi-acabados. Isto
pode ser resultado do esforço dos negociadores brasileiros, que previam que nos anos
de 1984 e 1985 a Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST) e a Açominas,
respectivamente, entrariam em operação (MESQUITA e NAIDIM, 1992 e PIANI, 1988).
As exportações brasileiras de semi-acabados evoluíram de 0,4 milhões de toneladas,
em 1983, para 3,4 milhões de toneladas, em 1987, correspondendo a 52,2% do
volume de aço exportado pelo país. Em termos monetários elas representaram bem
menos, somente 39,8%. De acordo com Morandi (1996) a participação brasileira no
mercado internacional se inseriu na nova tendência de divisão internacional da
produção de aço, reservando ao Brasil o papel de exportador de produtos com menor
valor agregado, enquanto os países desenvolvidos investiram na produção de
produtos com maior valor agregado.
“(...) esta estratégia pode ser considerada insatisfatória na medida em que privilegia o down-trading das exportações brasileiras. (...) Outro problema deste primeiro acordo refere-se ao momento histórico. A siderurgia brasileira tinha acabado de passar pelo término de etapas de expansão da Usiminas, CSN e mesmo Cosipa, e face à brutal queda do consumo aparente doméstico de aço, foi contingenciada a aumentar vigorosamente suas exportações. Assim, quando da assinatura do VRA, o Brasil teve sua perspectiva de crescimento de vendas congelada. E mais, num contexto no qual predominavam, amplamente os produtos de menor valor agregado” (PAULA, 1993b, p. 91).
Após a retomada do crescimento da produção em 1984, o setor siderúrgico
nacional encontrava-se bastante debilitado, devido às margens reduzidas nas venda
dos produtos, tanto no mercado interno como no mercado externo. As usinas da
Siderbrás enfrentavam uma grave crise de liquidez, devido ao pagamento dos
encargos da dívida adquirida ao longo do período de expansão. Mesmo com a
recuperação nas vendas, as empresas estatais não retomaram os investimentos nos
padrões usuais, inclusive no excelente ano de 1986. Por outro lado, as empresas
privadas rapidamente voltaram a recuperar os níveis de investimento da indústria,
mesmo com a grande capacidade ociosa existente (LIMA, 1988).
A transformação do Brasil em país exportador modificou a trajetória de
crescimento nos estoques de sucata. Quando o país passou a exportar grande parte
da sua produção, a geração de sucata passou a ocorrer no exterior, com isso o preço
da matéria-prima, que é utilizada nas aciairias elétricas iniciou uma trajetória de
crescimento. Segundo Balanço Anual (1985, p. 284), “O preço da sucata de ferro subiu
em mais de 380% devido ao aumento de consumo por algumas siderúrgicas de porte.”
313
A partir de 1985, o governo iniciou uma tentativa de deixar de usar as
empresas estatais como instrumento para conter o avanço da inflação, livrando-as de
seus estrangulamentos financeiros. De acordo com Passanezi Filho (1992), “tentou-se
realizar essa política com um crescimento dos preços dos laminados 19% acima do
crescimento dos custos de produção o que significou também, uma recuperação de
10,1% dos preços siderúrgicos sobre a inflação (...)”.
O ano de 1985 foi muito bom para o setor. A economia brasileira cresceu 7,4%
e o país se tornou o sétimo maior produtor de aço. A produção de aço superou pela
primeira vez a barreira dos 20 milhões de toneladas e o nível de ociosidade da
indústria caiu para menos de 5% como pode ser visto na Tabela 8.15, chegando muito
próximo ao melhor desempenho da década, quando o grau de utilização da
capacidade atingiu 98%.
Tabela 8.15 - Utilização da capacidade instalada na Siderurgia Brasileira
1978/1990
Fonte Morandi (1996) p. 75
O crescimento no ano de 1985, ao contrário do que ocorreu no ano anterior, foi
impulsionado pelas vendas internas. Em 1984, as vendas externas tiveram uma
participação importante no resultado das empresas. Vale lembrar que o acordo de
restrição voluntária, VRA, com os Estados Unidos ainda não estava em vigor em 1984.
Em 1985, o mercado externo perdeu importância em conseqüência das cotas
estabelecidas no VRA e da queda nos preços, devido à super oferta mundial de aço
(BOLSA, 1986a).
Ano %1978 92,0%1979 93,0%1980 98,0%1981 81,0%1982 80,0%1983 86,0%1984 88,0%1985 97,0%1986 94,0%1987 89,0%1988 91,0%1989 91,0%1990 74,0%
314
Após a saída dos militares do poder, o presidente José Sarney assumiu o
governo, depois da morte do presidente Tancredo Neves. De acordo com o Balanço
Anual (1986), a política econômica que estava sendo trabalhada no governo Sarney
começou a gerar efeitos positivos para as siderúrgicas no segundo semestre de 1985.
Muitas empresas chegaram ao final do ano trabalhando quase que a plena carga. O
lançamento do Plano Cruzado, em 1986, garantiu mais um ano de crescimento para o
setor. Apesar do decréscimo no grau de utilização da capacidade instalada para 94%,
a produção chegou a 21,2 milhões de toneladas de aço. Nesta época, algumas usinas
estatais ainda estavam ampliando a sua capacidade de produção e a Açominas estava
entrando em operação, justificando a redução do grau de utilização pela ampliação da
capacidade instalada.
O Plano Cruzado foi implementado em 1986, com o propósito de acabar com a
inflação através do controle de preços. O Plano foi muito positivo para o país naquele
ano, já que aumentou a capacidade de compra da população, elevando o consumo.
Neste ano, a economia teve um excelente desempenho. Algumas empresas passaram
a cobrar um ágio para atender a crescente demanda, o que culminou para a retomada
do processo inflacionário. No final do ano, foi lançado o Plano Cruzado 2, que obteve
pouco sucesso e os níveis de inflação atingiram níveis assustadores.
Mesmo com o excelente desempenho nas vendas internas, a Siderbrás obteve
um prejuízo de 8,6 bilhões de cruzados. Neste mesmo ano o seu endividamento
eqüivalia a 17,1 bilhões de dólares (BALANÇO ANUAL, 1987).
De acordo com Passanezi Filho (1992), quando foi lançado o Plano Cruzado,
em 1986, os preços internos dos laminados planos já estavam novamente defasados
em cerca de 24,2%, em relação ao preço praticado em março de 1985 e em 28,3%,
em relação ao preço considerado justo pelos critérios da Siderbrás. Com isso, durante
todo o período de congelamento de preços, a siderurgia trabalhou com seus preços
defasados.
No final de 1986, foi criado um plano para sanear as cinco grandes empresas
do sistema Siderbrás (CSN, Usiminas, Cosipa, Açominas e CST). O plano consistia na
transferência das dívidas das empresas para a holding, com o objetivo de reduzir o
encargo financeiro das empresas tornando-as mais liquidas (WILBERG e
PANARIELLO, 1989). As demais empresas foram deslocadas para o plano de
privatização do governo federal. Na visão de Passanezi Filho (1992, p. 48):
315
“O Plano de Saneamento do Sistema SIDERBRÁS foi, na essência, um programa de recuperação financeira centrado na assunção pelo tesouro Nacional de parcela substancial das dívidas do Grupo SIDERBRÁS. Este esquema de recuperação econômico-financeira da siderurgia estatal representa o preço de um projeto de expansão ambicioso e financeiramente frágil”.
O Plano Cruzado elevou muito a demanda interna por aço. “As vendas dos
produtos siderúrgicos laminados não planos (vergalhões, barras, fio máquinas e perfis)
cresceram em outubro (de 1986) 80% em relação à média comercializada em 1985”
(BOLSA, 1986c, p. 220). Os investimentos foram retomados com a contenção do
processo inflacionário. O ano de 1987 se apresentou completamente diferente. A
demanda interna reduziu e novamente as empresas precisaram buscar o mercado
externo para vender seus produtos. De acordo com Bolsa (1988), no início de 1987 o
preço dos laminados estava muito baixo, mas aos poucos, foi melhorando “a ponto da
tonelada de vergalhão subir de US$ 190, no início de 1987, para US$ 265 atualmente
(...). A mudança no nível de preços aconteceu porque o mercado internacional está
passando por um "boom"” (BOLSA, 1988a, p.19).
Diversos aumentos consecutivos no preço do aço, em 1987, conseguiram
eliminar a defasagem em relação ao preço de 1985. “A partir daí, o restante de 1988
caracterizou-se pelo esforço em fazer com que os preços do aço acompanhassem o
ritmo da inflação. Esse esforço foi satisfatório até julho quando se perde a batalha e se
inicia novo movimento de deterioração do preços” (PASSANEZI FILHO, 1992, p. 30).
A crise no país chegou ao ápice em 1987, quando foi decretada a moratória. O
custo do dinheiro ficou maior, dificultando a captação de recursos externos pelas
empresas nacionais.
No ano de 1987, o Brasil produziu 22,2 milhões de toneladas de aço, ocupando
o sétimo lugar no ranking mundial dos maiores produtores. Do total produzido, 15,78
milhões de toneladas foram produzidas por 9 usinas estatais e 6,44 milhões de
toneladas por 28 outras companhias (BALANÇO ANUAL, 1988). Apesar da melhora
no ranking da siderurgia brasileira em termos quantitativos, o país encontrava-se muito
atrás dos primeiros lugares em termos de produtividade. Segundo o Consinder (1987,
p. 64), “a produtividade da mão de obra das usinas brasileira é da ordem de 152
t/h/ano enquanto que a média das 50 maiores usinas do mundo está entre 320 e 350
t/h/ano”.
316
Neste mesmo ano, o Conselho de Não Ferrosos e de Siderurgia – CONSIDER
desenvolveu o II Plano Siderúrgico Nacional. Nesta época a produção das principais
usinas do país estava próxima de atingir o limite da capacidade instalada. O II Plano
Siderúrgico Nacional, tal como ocorreu no I Plano em 1967, propôs a ampliação das
principais usinas da Siderbrás para preparar o país para uma nova onda de
crescimento econômico.
Os investimentos sugeridos foram da ordem de 22,5 bilhões de dólares para o
período de 1987 a 2000, projetando um aumento da capacidade instalada de 22,9
milhões de toneladas/ano para 50 milhões de toneladas/ano (BNDES, 1987, p.6). O
estudo também criticou a política de preços do Governo, que durante os últimos cinco
anos havia promovido ajustes abaixo dos índices de inflação, favorecendo outros
setores da economia e comprometendo a sustentabilidade das usinas da Siderbrás.
Em 1988, o quadro de incertezas econômicas, capitaneada por uma forte
inflação provocou uma queda na demanda interna dos produtos siderúrgicos, com
destaque para uma retração da ordem de 18% no segmento de aços longos. Mesmo
com os problemas internos, o Brasil assumiu a 6° posição no ranking mundial dos
maiores produtores de aço. O país produziu 24,7 milhões de toneladas de aço,
correspondendo a um aumento de mais de 11% em relação ao ano anterior
(MESQUITA e NAIDIM, 1992). As exportações responderam por 40% a 50% do aço
vendido nos primeiros meses do ano, enquanto que no ano anterior, este percentual
havia sido somente de 10% a 20% (BALANÇO ANUAL, 1988). Esta transformação no
perfil das vendas teve origem na queda da demanda interna e elevação no preço do
aço no mercado externo de um patamar de US$ 190, no início de 1987, para outro de
US$ 265 (BOLSA, 1988a).
Com o fim do período de validade do VRA I, o Brasil renovou o acordo com os
Estados Unidos, em 1989, com duração de 30 meses. O novo acordo, o VRA II,
apresentou uma condição mais adequada ao potencial das exportações brasileiras. A
cota de exportação de aço foi ampliada de 0,8% para 1,8% do mercado dos Estados
Unidos. Houve ainda um aumento na cota de semi-acabados para 790 mil toneladas
ano (MESQUITA E NAIDIM, 1992).
“Aparentemente os negociadores brasileiros teriam conseguido demonstrar que a quota global atribuída ao país em 1984 representava uma discriminação contra um new entrant significativo no mercado. A melhoria da posição brasileira teria sido facilitada,
317
também, pelo Japão e CEE, em manter suas quotas globais, pois estes pareciam visar uma concentração de suas exportações em certos produtos mais especializados, de maior valor adicionado” (MESQUITA E NAIDIM, 1992, p. 12).
Apesar da grande elevação na cota brasileira, o Brasil não conseguiu atingir o
patamar máximo acordado no VRA II. De acordo com Paula (1993b), isso aconteceu
com vários países, possivelmente porque o preço do aço no mercado americano
perdeu atratividade e também por necessidade de diversificar os destinos das
exportações para reduzir os riscos de ações protecionistas mais radicais no futuro.
A deterioração dos preços dos produtos siderúrgicos continuou. Em janeiro de
1989, foi lançado o Plano Verão para conter a nova aceleração inflacionária. “Ao final,
1989 seria, depois de 1986, o ano de maiores perdas em relação à inflação: de janeiro
a dezembro, o preço do aço caiu 18,2% face ao IGP-DI” (PASSANEZI FILHO, 1992, p.
31). O mercado interno não se aqueceu após o Plano Verão, levando as siderúrgicas
brasileiras, mais uma vez, a recorrerem ao mercado externo (BALANÇO ANUAL,
1990). A partir do segundo semestre, o mercado interno reagiu criando um problema
de desequilíbrio no atendimento ao mercado interno, já que as usinas estavam com a
produção comprometida com as vendas realizadas para o exterior. Esse desequilíbrio
criou algumas distorções entre os preços praticados e os preços estabelecidos pela
CIP (BALANÇO ANUAL, 1989).
Reestruturação e Internacionalização da indústria Privatização do Setor
No final da década de 80 o estado brasileiro encontrava-se em uma situação
delicada. A crise impedia que fossem realizados investimentos na modernização das
usinas, tornando-as cada vez mais distantes dos padrões internacionais de
produtividade e competitividade.
Havia carência de recursos ao mesmo tempo em que o II Plano Siderúrgico
Nacional recomendou que novos investimentos fossem feitos na modernização e
ampliação das plantas existentes. O governo, sem recursos e sem crédito, se viu
obrigado a repassar o controle do setor para a iniciativa privada. Na verdade, esta foi
uma tendência que ocorreu em todo o mundo, conduzindo a uma nova fase de
reestruturação da siderurgia mundial (ANDRADE et al, 1999a).
A intenção de saída do Estado do setor siderúrgico levou à extinção do
Consider, em 1988. A própria Siderbrás, com a Resolução 1469 do Banco Central,
318
ficou impedida de obter financiamento do BNDES, por ser uma empresa pública
(ANDRADE et al, 2002a). A privatização das usinas siderúrgicas pertencentes à
Siderbrás começou a ser cogitada no ano de 1984 ainda no governo Figueiredo,
porém somente em 1988 o processo de privatização se iniciou ocorrendo em duas
etapas:
! A primeira teve início em 1988 e promoveu privatizações de menor porte
(Cosim, Cimetal, Cofavi, Usiba e Aparecida);
! A segunda acelerou o processo entre 1991 e 1993 através do Programa
Nacional de Desestatização, quando todas as indústrias siderúrgicas
restantes foram privatizadas incluindo a Usiminas, CSN e Cosipa.
As primeiras empresas privatizadas foram as empresas de aços longos. Na
verdade, com exceção da Usiba, todas elas acabaram caindo nas mãos da Siderbrás
quando foram socorridas pelo Estado, por enfrentar crises financeiras. A posse destas
empresas pelo estado causava um certo desconforto, já que o próprio PSN havia
estabelecido que ao Estado caberia a responsabilidade de investir no segmento de
aços planos, enquanto que à iniciativa privada caberia a responsabilidade de investir
no setor de aços longos e especiais. Esta divisão foi condicionada muito mais por
capacidade de investimento (nível de recursos demandados para cada segmento) do
que por competência técnica ou gerencial.
A principal conseqüência da primeira etapa das privatizações foi o aumento da
concentração nos setores de aços longos e especiais. De acordo com Paula (1993a),
o poder do Grupo Gerdau e do Grupo Villares se tornou ainda maior.
A segunda etapa do processo de privatização do setor, se acentuou no período
de 1991 a 1993, após a definição da agenda do Programa Nacional de Desestatização
– PND. O PND estabeleceu que os setores de siderurgia, fertilizantes e petroquímico
seriam os primeiros a serem privatizados (PASSANEZI FILHO, 1992). Esta nova etapa
envolveu as grandes usinas integradas, produtoras de aços planos e semi-acabados.
Estas grandes usinas foram vendidas a consórcios de empresas, normalmente com a
presença de grandes bancos do país, como pode ser visto na Tabela 8.16.
319
Tabela 8.16 – Siderúrgicas privatizadas no Brasil após 1988
Empresa Controle Comprador Data Aparecida BNDES/Thomaz Villares 07/88
Cosim Siderbrás Duferco 09/88 Cimetal BNDES/BNB/BDMG Gerdau e outros 11/88 Cofavi Siderbrás Duferco 07/89 Usiba Siderbrás Gerdau 10/89
Minas carvão CSN Ronaldo Guglielmi 06/91 Cobrapi Siderbrás Funcionários 12/90
Usiminas Siderbrás Diversos 10/91 Cosinor BNDES Gerdau 11/91 Piratini Siderbrás Gerdau 02/92 CST Siderbrás Bozano, CVRD e Unibanco 07/92
Acesita Siderbrás Previ, Sistel e Safra 10/92 CSN Siderbrás Bamerindus, Vicunha,
Docenave, Bradesco e Itaú 04/93
Cosipa Siderbrás Anquila e Brastubo 08/93 Açominas Siderbrás Cia. Min. Part. Industrial 09/93
Fonte: Paula (1992a) p. 74 (privatizações da Cosim à Piratini) e Andrade et al (1999a) p. 10 (demais privatizações)
Em meio ao processo de privatização, surgiu a obrigatoriedade das empresas
que produziam aço utilizando o carvão vegetal como matéria-prima, tornarem-se auto
suficientes até o ano de 1992 (BOLSA, 1988b). O objetivo era proteger as florestas
que estavam sendo consumidas rapidamente exigindo que as empresas investissem
em plantação de eucaliptos. A nova lei motivou algumas empresas a migrar do uso do
carvão vegetal para o carvão mineral ao longo da década.
Entre outubro de 1991 e setembro de 1993, oito empresas estatais, com
capacidade para produzir 19,5 milhões de toneladas (70% da produção nacional)
foram integralmente transferidas para o setor privado. O ano de 1990 também marcou
a extinção da antiga Siderbrás que não havia conseguido implementar uma política de
integração e coordenação entre as principais usinas desde a sua criação em 1973
(PAULA, 1992a, p.90).
Os bancos exerceram papel fundamental na etapa de privatização das
empresas, obtendo expressivos lucros no negócio. Entretanto, tiveram como principal
motivador a troca das chamadas ‘‘moedas de privatização’’ por ativos reais. A
intensificação da globalização e a necessidade de obtenção de maiores escalas e de
realização de novos investimentos com retorno mais lento os têm levado a se retirar
320
do setor, cujo controle concentra-se cada vez mais em poucos grupos privados ligados
direta ou indiretamente ao setor, com forte participação dos fundos de pensão.
A participação de empresas estrangeiras no processo de privatização das
usinas brasileiras foi pouco significativa, com apenas algumas aquisições de posições
minoritárias. De acordo com Oliveira (2004), até o final da década de 80, a presença
estrangeira era limitada aos grupos Arbed, Mannesmann, Korf e participações
minoritárias na CST e Usiminas. Esse quadro foi revertido posteriormente,
principalmente com o aumento de participação estrangeira na CST e Acesita. Em
outros lugares do mundo a realidade foi um pouco diferente. Algumas empresas, entre
elas a Techint (Argentina) e Ispat que mais tarde daria origem à Mittal Steel,
cresceram, adquirindo empresas privatizadas em vários países.
A Década de 90 e a reestruturação
O presidente Fernando Collor, após a sua posse, deu prosseguimento às
privatizações do setor siderúrgico e promoveu a abertura do mercado. As
privatizações só foram o início do processo de reestruturação do setor. Com ela,
eliminou-se a interferência do Estado nas empresas, a produtividade cresceu e os
custos caíram com a redução no quadro de mão-de-obra. Em paralelo à privatização,
iniciou-se um processo de liberalização do setor, com redução das tarifas
alfandegárias e a eliminação do controle de preços por parte do governo
(MINERAÇÃO E METALURGIA, 1996). A necessidade de competir com os produtos
importados, forçou as empresas brasileiras a investir em qualidade e eficiência. O
novo governo também estimulou a importação de carvão mineral através da
eliminação das tarifas alfandegárias (PAULA, 1992).
O governo tentou resolver o problema da inflação do país através do Plano
Collor. O Plano teve como linha mestre reduzir a circulação de moeda na economia,
através do bloqueio das contas correntes da população brasileira, para forçar a
redução de consumo, pressionando a redução dos preços. O efeito para a economia
foi o pior possível.
A década de 90 foi caracterizada pela estagnação do setor, não só no mercado
interno mas também no mercado mundial. A produção de aço no país, em 1990, foi
4,5 milhões de toneladas menor do que o ano anterior, em conseqüência do Plano
Collor. A ociosidade da capacidade produtiva foi de 26% e a participação do setor no
PIB nacional foi a menor dos últimos quinze anos, correspondendo a apenas 2,09%
321
(BALANÇO ANUAL, 1991). Os anos de 1991 e 1992 também foram muito ruins.
Somente em 1993, a demanda interna de aço se recuperou, impulsionada
principalmente pela produção recorde da indústria automobilística e recuperação da
indústria da construção civil (BALANÇO ANUAL, 1994).
Após os grandes leilões de privatização, as principais empresas siderúrgicas
do Brasil têm buscado investir continuamente na busca da excelência e
principalmente, têm buscado parceiros internacionais, por meio de fusões e joint-
ventures tornando o setor econômico brasileiro um dos mais competitivos em escala
global. A reestruturação reduziu significativamente o número de empresas. “Até o final
da década de 80, o setor se compunha de mais de trinta empresas/grupos; hoje,
apenas dez empresas são responsáveis por 97% da produção brasileira” (ANDRADE
et al, 2002a, p.11). Em 2006, o quadro da siderurgia brasileira apresentava forte
concentração em quatro grupos principais, onde cada setor (aço semi-acabado,
laminados planos, laminados não planos e aço especial) possui normalmente dois
concorrentes fortes. Os principais grupos que atuam no país são:
! CSN;
! Belgo Mineira, Acesita e CST (controladas pela Arcelor);
! Usiminas e Cosipa (controladas pela Usiminas);
! Gerdau, Açominas e Villares9 (controladas pela Gerdau);
Tabela 8.17 – Organização do setor após o movimento de privatização e
consolidação.
Produtos Empresas Semi Acabados Açominas (MG), CST (ES) Aços Especiais Acesita (MG), Mannesmann (MG) Laminados Planos COSIPA (SP), CSN (RJ), USIMINAS (MG)
Usinas Integradas
Laminados Longos Belgo Mineira (MG), Gerdau (MG) Aços Especiais Aços Villares (SP), Villares Metals (SP), Gerdau
(RS) Usinas Semi-
Integradas Laminados Longos Gerdau (CE, PE, BA, RJ, PR, RS), Mendes Jr
(MG), Barra Mansa (RJ), Belgo Mineira (SP), Itaunense (MG)
Andrade et al (1999a) p. 32-33
9 A Gerdau possui 40% de participação na SIDENOR, empresa controladora da Aços Villares.
322
O novo estágio de reestruturação societária, iniciado com a saída dos bancos
do setor, coincidiu com a especialização de alguns grupos em segmentos específicos.
Esta lógica tem sido a principal razão das fusões e aquisições ocorridas a partir de
então, na visão de Andrade et al (1999a).
O setor de aços planos sempre esteve concentrado nas mãos do Estado. Após
a privatização, este tornou-se ainda mais concentrado com a aquisição da Cosipa pela
Usiminas. No segmento de aços longos comuns, historicamente mais pulverizado, a
participação de mercado da Gerdau e Belgo Mineira atingiu 87% da capacidade das
aciarias em 1995 (PINHO, 1995a). Apesar da grande concentração do setor e mesmo
ocupando a sétima posição no ranking dos maiores produtores mundiais de aço, as
empresas nacionais não tinham escala equivalente às maiores empresas do mundo.
No ano de 1997, a maior empresa brasileira (CSN) apareceu somente na 38ª posição
do ranking dos produtores mundiais, com 4,8 milhões de toneladas de aço produzidas
(ANDRADE et al, 1999a).
As privatizações não alteraram a trajetória de crescimento das exportações
brasileiras na década de 90. As exportações de produtos siderúrgicos saltaram de
uma média anual de 1,809 milhões de toneladas entre 1979 e 1982, para 6,281
milhões de toneladas no período de 1983 a 1987 e finalmente para 10,940 milhões de
toneladas entre 1988 e 1993 (MORANDI, 1996). O aumento no volume exportado, por
outro lado, não implicou em aumento das receitas nas mesmas proporções. De acordo
com Morandi (1996), existem duas razões principais para isso: (i) a primeira razão foi
que o preço do aço no mercado interno esteve superior ao preço do aço no mercado
externo, apesar da defasagem acumulada desde os anos 70; (ii) o segundo motivo foi
o crescimento mais acentuado na exportação de produtos de menor valor agregado,
como semi-acabados, em detrimento de produtos de maior valor agregado.
A participação de semi-acabados nas exportações de aço cresceram de 39,2%,
em 1990 para 68,4%, em 2001 (PAULA, 2002). Essa transformação no perfil
exportador brasileiro está de acordo com a inserção do país no mercado mundial de
aço. A participação das exportações brasileiras para os Estados Unidos era de 37% do
total exportado em 1983 mas com o estabelecimento do VRA I e VRA II, a participação
das exportações para o país caiu para 15%, no início da década de 90. A perda de
volume exportado para os Estados Unidos foi compensado com exportação para os
países asiáticos, que estavam vivendo um período de crescimento acentuado. O
323
mercado asiático no entanto, se especializou na transformação de produtos semi-
acabados. Essa característica do mercado asiático contribuiu para a queda do valor
unitário médio das exportações brasileiras (MESQUITA e NAIDIM, 1992).
“Outro ponto a se considerar é o fato de que o cenário pós-VRA é mais insatisfatório para as exportações brasileiras ao mercado norte-americano. Como se sabe, após o término do acordo do VRA, seguiu-se uma série de pedidos de anti-dumping e direitos compensatórios por parte das siderúrgicas americanas. O mais importante destes processos refere-se aos produtos planos, que corresponderam, em 1991, a 41,4% da pauta de importação norte-americana” (PAULA, 1993b, p.93).
A posição de exportador de semi-acabados e produtos de menor valor
agregado pode ser explicada, em grande parte, pelo baixo nível de investimento das
siderúrgicas nacionais. Enquanto as siderúrgicas brasileiras investiam de US$ 15 a
US$ 17 por tonelada produzida na modernização de seus processos, as siderúrgicas
japonesas investiam US$ 50 (BALANÇO ANUAL, 1992).
Com o lançamento do Plano Real, em 1994, houve um aquecimento das
vendas de aço no mercado interno, absorvendo grande parte da produção destinada
às exportações. A política cambial adotada tornou o produto nacional menos
competitivo internacionalmente, com isso, ficou menos atraente exportar, o que
favoreceu, por outro lado as importações. Esta alteração no destino do produto
siderúrgico foi muito favorável às empresas, já que o preço interno é historicamente
mais favorável do que o preço no mercado externo. De acordo com o Balanço Anual
(1995, p. 264), as vendas internas de aço, durante grande parte do ano de 1995,
corresponderam a cerca de 70% da produção nacional, “um dos melhores índices
alcançados na história da siderurgia”.
O crescimento das exportações, durante a década de 90, não resultou em
incremento significativo na produção total de aço no país (Tabela 8.18). A produção, a
partir de 1993, manteve-se estabilizada no patamar de 25 milhões de toneladas até o
ano de 1999. O nível de investimento voltado para o aumento de capacidade foi
reduzido, principalmente porque a demanda por aço no mercado mundial permaneceu
estacionada na casa dos 750 milhões de toneladas de aço, como pode ser visto no
Anexo 8. Andrade et al (2000) apontam como principais razões para o baixo nível de
investimento: a superoferta, maturidade de mercado, intensa competição global e
contínua pressão para redução de custos. Desta forma, as usinas acabavam
324
direcionando a oferta de aço para o mercado interno, quando este encontrava-se
aquecido ou para o mercado externo, quando a demanda interna não estava favorável.
Tabela 8.18 – Produção nacional de aço na década de 90
Fonte: Anuário Estatístico IBS (vários anos)
No ano de 1994, a Belgo-Mineira, que não havia efetuado nenhuma aquisição
das antigas empresas estatais, adquiriu 49% da Dedini, uma importante empresa
produtora de aços longos. No mesmo ano, a Mendes Jr passou a enfrentar graves
problemas financeiros em decorrência do grande investimento realizado no ano de
1993 quando adquiriu 31,7% da Açominas10. No início de 1995, a Mendes Jr anunciou
a sua saída do setor com o arrendamento das sua operações para a Belgo-Mineira
(PAULA, 1997). Em 1997, a Belgo Mineira adquiriu a laminação da Cofavi, que havia
sido adquirida pela Duferco na sua privatização. Em 1993, a Belgo já havia adquirido a
aciaria II da Cofavi (PAULA, 2002).
De acordo com Andrade et al (1999a), a partir de 1994 foi iniciado o ‘‘Programa
de Modernização’’ da siderurgia brasileira, com investimentos previstos de cerca de
R$ 10,4 bilhões para o período de 1994 a 2000. Estes investimentos foram
importantes para atualizar o parque industrial siderúrgico brasileiro, resultando em
ganhos de produtividade. De acordo com Oliveira (2004), a produtividade do trabalho
foi alavancada com a racionalização do quadro de funcionários das usinas e melhoria
10 A aquisição era importante para a Mendes Jr porque a sua capacidade de laminação era superior à capacidade da aciaria, e a Açominas se transformaria em importante fornecedor de aço semi-acabado para laminação.
Ano Produção1989 25,101990 20,601991 22,601992 23,901993 25,201994 25,701995 25,101996 25,201997 26,201998 25,801999 25,00
325
de processos administrativos. “Entre 1989 e 2000, a redução acumulada no efetivo de
pessoal em atividades siderúrgicas foi de 66,0%” (OLIVEIRA, 2004, p. 93). Segundo
McKinsey (1999), a produtividade da indústria siderúrgica brasileira foi a que mais
cresceu na década de 90, quando comparada com as indústrias do Japão, Estados
Unidos e Coréia do Sul. No final desta década, a Usiminas e CSN investiram na
implantação de unidades voltadas para a produção de aço de maior valor agregado,
como aços galvanizados.
“A siderurgia brasileira empreendeu um vigoroso programa de inversões, após a privatização. A indústria siderúrgica viveu dois booms de investimentos. O primeiro foi nos anos 1974-83, em face à expansão e implantação das empresas siderúrgicas estatais. Nesse período, o investimento anual médio atingiu US$ 2 bilhões. Nos anos 1984-93, o investimento médio anual regrediu para US$ 476 milhões. Entretanto, um novo boom iniciou-se em 1994, sendo que, no período 1994-2000, o investimento médio anual elevou-se para US$ 1,45 bilhão. Tão ou mais importante do que a retomada dos investimentos foi a mudança da destinação dos mesmos. Considerando o qüinqüênio 1995-99, 31,4% dos investimentos foram destinados à laminação, visando, naturalmente, ao enobrecimento do mix de produção. Apesar das vultosas inversões mencionadas, a inserção internacional dos produtos siderúrgicos brasileiros ainda é concentrada em produtos de menor valor agregado, segmento no qual custos baixos são essenciais à sobrevivência” (PAULA, 2002, p. 128).
Um estudo encomendado pelo IBS à Booz Allen & Hamilton, na primeira
metade da década 90, revelou que as principais vantagens competitivas da siderurgia
brasileira eram os baixos custos de mão-de-obra, energia e matérias primas,
correspondendo a mais de 60% do custo total de produtos siderúrgicos. Por outro
lado, as maiores desvantagens da siderurgia brasileira eram o elevado custo de
capital, carga tributária e infra-estrutura (BNDES, 1996). A produtividade média da
siderurgia brasileira foi de 300 toneladas por empregado/ano, em 1996, contra 490
toneladas por empregado/ano na média dos cinco principais países produtores de aço
(ANDRADE et al, 1997).
O consumo de aço no país chegou a 13 milhões de toneladas em 1996, um
crescimento de 9% em relação ao ano de 1995. O ano de 1995 não foi bom para os
produtores de aços longos, porque houve uma retração importante na indústria da
construção civil, que tradicionalmente é o principal comprador destes produtos.
O preço do aço apresentou um comportamento cíclico durante toda a década
de 90. Até 1992, os preços internacionais declinaram, fruto da retração da demanda
326
mundial. Depois de dois anos de recuperação, voltaram a cair, em 1994. Em 1995 e
1996, observou-se nova elevação de preços do aço exportado pelo Brasil. A partir de
1997, com a crise nos países asiáticos, ocorreu uma nova redução dos preços
internacionais do aço, que só voltou a crescer com a recuperação dos países
asiáticos, em 1999.
Em relação ao desenvolvimento tecnológico, Paula e Camargos (1997)
afirmam que as usinas brasileiras realizam mudanças técnicas essencialmente
incrementais.
“O primeiro tipo refere-se à adequação da base técnica (usualmente importada) para condições específicas e distintas daquelas que imperam na economia geradora de tal tecnologia. As atividades otimizadoras, por sua vez, visam maximizar o rendimento operacional de uma dada tecnologia produtiva já incorporada na operação, não incorrendo em alterações sensíveis nesta última. Não se realizam mudanças técnicas inovadoras e, assim sendo, não se consegue realizar o catch up, isto é, não se altera positivamente a atual posição relativa na divisão internacional do trabalho (o que, não necessariamente, significa um possível retrocesso). (...) Em suma, a renovação tecnológica das usinas brasileiras continuou sendo baseada em processos desenvolvidos no exterior. É importante, porém, acrescentar que esta não é uma situação exclusiva da siderurgia brasileira: o desenvolvimento tecnológico da indústria siderúrgica encontra-se concentrado basicamente no Japão e Alemanha, países que apresentam alta intensidade em gastos de pesquisa“ (PAULA e CAMARGOS, 1997, p. 13).
Além da crise asiática em 1997, as crises do México em 1994, Argentina em
1995 e Rússia em 1999 abalaram a confiança internacional na economia nacional,
comprometendo a capacidade de crescimento do país. O esgotamento das reservas
cambiais forçou o Brasil a rever a sua política cambial, conduzindo à desvalorização
do Real em 1999.
A desvalorização do Real, com a adoção do regime de câmbio flutuante, criou
o receio de retorno da inflação e retração da economia. Essa mudança na política
econômica do governo criou uma certa instabilidade na economia no primeiro
semestre, que foi restaurada ao longo do ano. Em decorrência disto, a produção de
aço no Brasil caiu quase 1 milhão de toneladas em relação ao ano de 1998,
basicamente explicada pela redução na produção de aços planos (IBS, 2000).
Em 1999, dois fatores no cenário internacional afetaram a siderurgia brasileira.
O primeiro foi a recuperação das economias asiáticas, o que por sua vez contribuiu
327
para a retomada da recuperação dos preços. E o segundo foi a proliferação de
processos anti-dumping e direitos compensatórios nos EUA (IBS, 2000).
A modernização das usinas brasileiras elevou a participação do sistema de
lingotamento contínuo para 88,2% da produção total em 1999, percentagem superior à
média mundial, segundo o IBS (2000), que esteve no patamar de 84,4%. Em 1991, o
lingotamento contínuo no Brasil respondia por 56% da produção nacional e por mais
de 90% da produção no Japão e na Coréia.
Internacionalização e Retomada do Crescimento
A internacionalização do setor siderúrgico brasileiro teve início ainda na década
de 20, quando a Arbed adquiriu a Companhia Siderúrgica Mineira criando a Belgo-
Mineira. Depois disto, as empresas internacionais tiveram participação secundária no
desenvolvimento do setor ao longo do século XX. Somente em 1998, com aquisição
de 27,68% de participação na Acesita pela siderúrgica Usinor de origem francesa, a
internacionalização do setor voltou a ocorrer. A compra de parte da Acesita rendeu
ainda uma participação na CST, já que a Acesita possuía uma participação importante
na usina de Tubarão (ANDRADE et al, 1999a). De acordo com Pinho (2001), a
participação de grupos estrangeiros no setor siderúrgico nacional cresceu de 8% em
1990 para 34% no ano 2000.
A economia do Brasil cresceu cerca de 4,5% em 2000. Com isso, a produção
de aço no ano foi de 27,9 milhões de toneladas, quase 3 milhões a mais que a
produção observada em 1999. As usinas tiveram um nível de ocupação médio de
92,8% da capacidade instalada. A produtividade média do setor cresceu para 468
toneladas por homem/ano, um incremento de 8,3% em relação ao ano anterior. A
produção mundial também cresceu em quase 60 milhões de toneladas, conforme
Anexo 8. O lingotamento contínuo no Brasil foi responsável neste ano por 90,2% do
total de aço produzido, representando uma marca histórica para o setor (IBS, 2001).
Os laminados planos representaram 58% do consumo aparente brasileiro de aço em
2000, muito próximo à média mundial que foi de 57%. Do total produzido, 77% do aço
foi destinado ao mercado interno (ANDRADE et al, 2001).
A empresa espanhola Sidenor adquiriu 58% do capital e 64% do capital votante
da Aços Villares em 2000, tornando-se a líder no mercado de aços especiais no Brasil.
A aquisição ainda lhe rendeu o controle da Villares Metals, que pertencia ao Grupo
328
Villares (PAULA, 2002). Esta empresa, no entanto, foi vendida em 2004 para a
Austríaca Bohler-Uddeholm.
Em 2000, a Belgo Mineira arrendou as operações da Itaunense. Com isso, o
setor de aços longos comuns ficou ainda mais concentrado em poder da Gerdau e
Belgo-Mineira. Em 2002, a Belgo Mineira passou a integrar o maior grupo siderúrgico
do mundo (Arcelor), após a fusão da Arbed, da Usinor, empresa Francesa e da
Aceralia, empresa espanhola.
Desde 2000, o mercado internacional está altamente favorável para o setor
siderúrgico. A tabela 8.19 mostra que o período de 2000 – 2005, proporcionou níveis
de crescimento bastante superiores ao padrão da indústria nas últimas três décadas. A
alta taxa de crescimento da economia chinesa, e sua incapacidade de atender a
demanda interna, faz deste país o grande importador de aço da atualidade. O elevado
preço do aço contribuiu para a realização de lucros recordes na indústria brasileira em
2003 e 2004. Apesar da valorização do Real frente ao Dólar, declínio na produção de
aço e queda no preço internacional do aço, as usina brasileiras obtiveram mais uma
vez lucros altíssimos em 2005 liderados pela Usiminas com lucro de R$ 3,92 bilhões.
Tabela 8.19 – Taxa de crescimento anual da produção de aço no mundo
Período Crescimento
2000-2005 6,0% 1995-2000 2,4% 1990-1995 -0,5% 1985-1990 1,4% 1980-1985 0,1% 1975-1980 2,2% 1970-1975 1,6%
Fonte: International Iron and Steel Institute (2006, p. 1)
Em 2001, o governo Bush criou um amplo programa de salvaguardas do setor
siderúrgico dos Estados Unidos. Entre eles, destaca-se o restabelecimento de cotas
de importação de aço semi-acabado, o que não acontecia há muitos anos. O
programa estabeleceu uma cota de 2,5 milhões de toneladas de aço semi-acabado
para o Brasil no ano de 2002, o que em princípio não seria um problema, já que a cota
estava acima do montante exportado anualmente pelo Brasil, porém criava uma
barreira a qualquer tentativa de expansão no volume exportado para os próximos anos
329
(PAULA, 2002). A participação das exportações de aço do Brasil para os Estados
Unidos cresceu de 19,6% para 34,3% entre os anos de 1995 e 2001.
No ano de 2001, a CSN adquiriu a Heartland Steel, uma relaminadora que
seria usada para processar semi-acabados da CSN naquele país. Um ano depois,
houve um anúncio de fusão entre a CSN e a Corus, empresa de origem anglo-
holandesa. A fusão acabou não se concretizando posteriormente.
O ano de 2002 foi marcado pela expectativa em torno da eleição do presidente
Lula. O Real se desvalorizou fortemente em relação ao dólar e as taxas de juros
subiram a níveis altíssimos. As vendas de aço no mercado interno caíram, entretanto,
foram compensadas com o crescimento das vendas no mercado externo. Neste ano, a
China tornou-se o segundo maior importador de aço do Brasil. Os preços
internacionais de aço apresentaram tendência de crescimento influenciados pelo
crescimento da demanda pelo produto na China. (ANDRADE et al, 2002b).
Devido à incerteza em torno do novo governo, o PIB de 2003 apresentou uma
retração real de 0,2%. A produção de aço no ano foi de 31,10 milhões de toneladas,
superando, pela primeira vez na história, o patamar de 30 milhões de toneladas de
aço. O crescimento foi conquistado com expansão nas exportações, já que o consumo
de aços longos foi 11,8% inferior ao de 2002 e o de planos 3,1% superior. O setor da
construção civil recuou 8,7%, reduzindo o consumo de vergalhões em 22,5% no ano.
(IBS, 2004). Neste ano, a CSN adquiriu do Corus Group, cinqüenta porcento da
Lusosider sediada em Portugal (SITE CSN).
Os principais grupos siderúrgicos brasileiros intensificaram na década 90 e
início do século XXI movimentos de internacionalização. A CSN possui unidades em
Portugal e nos Estados Unidos, a Usiminas possui participação em usinas na
Argentina e Venezuela e a Gerdau possui participação em vários países da América
do Sul, América do Norte e recentemente ingressou no mercado europeu adquirindo
uma empresa espanhola.
Segundo o Instituto Brasileiro de Siderurgia - IBS, atualmente existem 24
usinas no país comandadas por 11 empresas. Estas empresas empregaram 90.385
pessoas no ano de 2004. Após uma década de investimentos em modernização do
parque tecnológico, os próximos anos devem se caracterizar por um aumento
relevante na capacidade instalada sobretudo pelos investimentos que estão previstos
330
para a construção de novas usinas no Nordeste do país e no Rio de Janeiro com a
presença de investidores externos em parceria com a Companhia Vale do Rio Doce.
! Usina Siderúrgica no Maranhão – parceria da Vale do Rio Doce com a
siderúrgica chinesa Baosteel e a européia Arcelor para produzir 4,4 milhões
de toneladas de placas por ano;
! Usina Siderúrgica no Rio de Janeiro – parceria da Vale do Rio Doce com a
siderúrgica alemã Thyssen-Krupp para produzir 4,4 milhões de toneladas
de placas por ano;
! Usina Siderúrgica no Ceará – parceria da Vale do Rio Doce com a
siderúrgica sul-coreana Dongkuk e a italiana Danieli para produzir 1,5
milhão de toneladas de placas por ano.
De acordo com Reis (2004), há previsão de investimentos de mais de US$ 15
bilhões para os próximos cinco a seis anos no setor. Grande parte deste investimento
é destinado a atender o mercado internacional, em forte expansão devido ao
acelerado crescimento chinês. Tais investimentos podem elevar, segundo o autor, a
capacidade de produção nacional dos atuais 34 milhões de toneladas para pouco mais
de 60 milhões de toneladas/ano. Na visão de Crossetti e Fernandes (2005), o Brasil
deve aumentar a sua capacidade em semi-acabados, para atender o mercado externo,
e de laminados, para atender ao mercado interno.
A produção de aço no ano de 2004 foi de 32,9 milhões de toneladas,
correspondendo a 96,5% da capacidade instalada do setor. Segundo o IISI, o Brasil é
atualmente o oitavo maior produtor de aço do mundo, respondendo por mais de 70%
de toda a produção da América do Sul e 3,2% da produção do mundo (Tabela 8.20). A
competitividade do produto brasileiro se deve principalmente ao baixo custo da mão de
obra, baixo custo e abundância de minério de ferro. Entre as desvantagens destaca-se
a dependência externa para aquisição de carvão mineral, a distância dos mercados de
exportação e o elevado custo de transporte.
331
Tabela 8.20 – Volume de aço produzido no mundo nos anos de 2003 e 2004
(em mil toneladas)
2004 2003País
Volume Prod. (t) Part. (%) Volume Prod. (t) Part. (%)China 272.456,00 26,3% 221.149,40 23,3%Japão 112.674,69 10,9% 110.510,52 11,6%Estados Unidos 98.545,00 9,5% 93.676,90 9,9%Rússia 64.289,00 6,2% 61.450,00 6,5%Coréia do Sul 47.521,11 4,6% 46.309,63 4,9%Alemanha 46.408,27 4,5% 44.809,19 4,7%Ucrânia 38.738,00 3,7% 36.932,00 3,9%Brasil 32.918,40 3,2% 31.134,50 3,3%Índia 32.626,00 3,2% 31.779,00 3,3%Itália 28.334,00 2,7% 26.832,14 2,8%Outros 260.984,09 25,2% 246.214,88 25,9%Total 62 países 1.035.494,56 100,0% 950.798,15 100,0%Fonte: International Iron and Steel Institute (Segundo o Instituto, os 62 países são responsáveis por pelo menos 98% de toda a produção mundial de aço)
Em 2005, a Usiminas se associou a Techint da Argentina para criar a Ternium,
uma empresa que atua nos segmentos de aços longos e planos em toda a América
Latina. A aquisição de uma participação de 16% no novo grupo foi feita através da
incorporação da participação que a Usiminas detinha na Siderar (Argentina) e Sidor
(Venezuela) e mais um aporte de US$ 100 milhões em dinheiro. O grupo Argentino
transferiu a sua participação na Hylsamex (México) (SITE IBS e SITE USIMINAS).
No final de 2005 foi criada a Arcelor Brasil, fruto da união das usinas brasileiras
controladas pela Arcelor. As usinas que fazem parte do grupo no Brasil são a Belgo
Mineira, CST, Vega do Sul e uma participação na Acesita.
As siderúrgicas brasileiras, sejam elas produtoras de aços planos ou longos,
têm se modernizado após as privatizações. Os desafios para a internacionalização dos
segmentos no entanto são distintos. O setor de aços longos no país sofrerá menos
impacto com a intensificação da internacionalização. De acordo com Paula (2002), os
principais motivos são:
! Consumidor é pulverizado, com baixa capacidade de importação;
! Os requerimentos tecnológicos são os menores da indústria;
! A escala de operação desse segmento não é tão crítica, ao mesmo tempo
em que existem grandes usinas instaladas no Brasil dedicadas a esse
mercado;
332
! O porte empresarial da Gerdau e Belgo Mineira é mais do que satisfatório
para este tipo de mercado.
Por isso, espera-se que os aços longos tenham sua produção distribuída
regionalmente em aciarias elétricas e sejam menos comercializados
internacionalmente do que os aços planos. Para ganhar mercado internacional, as
empresas produtoras de longos devem adquirir ou inaugurar plantas no exterior. Por
outro lado, os aços planos e semi-acabados devem ter a sua dinâmica regida pela
demanda internacional. O alto custo dos altos-fornos exige que as usinas invistam em
escala produtiva. O maior valor agregado dos aços planos também favorece a
centralização da produção, na medida em que o custo de transporte pode ser melhor
diluído nos custos totais do produto. O desafio para o segmento é o desenvolvimento
da tecnologia de thin-slab-casting, que permite a produção de aços planos através de
usinas do tipo minimill. Possivelmente, no futuro ela também permitirá a produção
regional, atendendo aos mercados locais (ANDRADE et al, 1999a).
333
Anexo 6 – Ranking dos Maiores Produtores de Aço em 1960 e 1970 (Em Milhões de toneladas)
País 1970 1960 EUA 119,1 90,1 USSR 115,9 65,3 Japão 93,3 22,1 Alemanha 45,0 34,1 Reino Unido 27,9 24,8 França 23,8 17,3 China 17,4 16,7 Itália 17,3 8,5 Bélgica 12,6 7,2 Polônia 11,8 6,7 Tchecoslováquia 11,5 6,8 Canadá 11,2 5,3 Espanha 7,4 Austrália 6,8 3,8 Romênia 6,5 Índia 6,3 3,3 Suécia 5,5 3,2 Luxemburgo 5,5 4,1 Brasil 5,4 2,3 Alemanha Oriental 5,4 3,8
Fonte: IISI (1970) p. 1
334
Anexo 7 – Ranking das maiores empresas do mundo do setor siderúrgico em 1970 (produção em Milhões de toneladas)
Empresa Produção Nippon steel 34,6 US Steel 28,5 British Steel 25,6 Bethlehem Steel 18,7 Nippon Kokan 12,9 Thyssen Hustte 12,2 Sumitomo 11,2 Kawasaki 11,0 Finsider 9,7 Republic Steel 8,7 Wendel - Sidelor 8,2 Usinor 8,0 National steel 7,6 Armco Steel 7,2 Broken Hill 6,8 Hoesch 6,7 Inland Steel 6,4 Jones and Laughlin 6,3 Arbed 6,1 Cockerill 6,1
Fonte: IISI (1970) p. 1
335
Anexo 8 – Produção Mundial de Aço Bruto 1900 - 2005 (em milhões de Tons.)
Ano Produção Ano Produção
1900 28,3 1953 235,1 1901 31,0 1954 224,4 1902 34,5 1955 270,5 1903 36,1 1956 283,9 1904 36,3 1957 293,0 1905 44,9 1958 271,7 1906 51,2 1959 306,6 1907 53,0 1960 347,1 1908 41,4 1961 345,8 1909 54,2 1962 352,2 1910 60,3 1963 377,7 1911 60,5 1964 428,1 1912 72,8 1965 450,4 1913 76,4 1966 469,3 1914 60,4 1967 493,0 1915 66,6 1968 523,6 1916 78,2 1969 570,7 1917 82,0 1970 595,3 1918 77,2 1971 582,3 1919 58,5 1972 630,5 1920 72,5 1973 696,4 1921 45,2 1974 703,5 1922 68,8 1975 643,5 1923 78,3 1976 675,1 1924 78,5 1977 675,3 1925 90,4 1978 716,5 1926 93,4 1979 746,7 1927 101,8 1980 715,2 1928 110,0 1981 707,0 1929 120,8 1982 645,0 1930 95,1 1983 663,5 1931 69,6 1984 710,1 1932 50,7 1985 718,9 1933 68,0 1986 713,5 1934 82,4 1987 736,5 1935 99,5 1988 780,1 1936 124,3 1989 786,0 1937 135,7 1990 770,0 1938 110,0 1991 735,8 1939 137,1 1992 722,7 1940 140,6 1993 725,3 1941 153,8 1994 725,1 1942 151,4 1995 752,3 1943 159,6 1996 751,4 1944 151,2 1997 798,9
336
1945 113,1 1998 777,2 1946 111,6 1999 789,0 1947 136,0 2000 847,7 1948 155,3 2001 850,3 1949 160,0 2002 902,2 1950 189,8 2003 969,3 1951 211,3 2004 1.056,6 1952 211,8 2005 1,129,0
Fonte: Várias Fontes
337
Anexo 9 – Participação das Importações de Aço sobre o consumo no Brasil entre 1920 e 1965
Fonte: Baer (1970). P. 86 e p. 114
Ano Prod. Cons. Imp./Cons. (%) Prod. Cons. Imp./Cons. (%)1920 14.056 21.050 33,23% - - - 1921 17.747 18.826 5,73% - - - 1922 17.783 20.839 14,66% - - - 1923 25.187 30.443 17,27% - - - 1924 25.035 41.528 39,72% - - - 1925 30.046 41.760 28,05% 283 373.485 99,92%1926 21.299 37.530 43,25% 10.501 399.381 97,37%1927 15.353 17.618 12,86% 16.638 435.767 96,18%1928 25.761 28.363 9,17% 26.227 483.149 94,57%1929 33.707 38.129 11,60% 29.898 514.296 94,19%1930 35.305 37.258 5,24% 25.895 259.224 90,01%1931 28.114 28.756 2,23% 18.892 143.489 86,83%1932 28.809 29.786 3,28% 29.547 165.650 82,16%1933 46.774 47.975 2,50% 42.369 277.028 84,71%1934 58.559 59.282 1,22% 48.699 343.590 85,83%1935 64.082 64.581 0,77% 52.358 345.389 84,84%1936 78.419 79.670 1,57% 62.946 386.689 83,72%1937 98.101 99.313 1,22% 71.419 505.352 85,87%1938 122.352 123.210 0,70% 85.666 355.662 75,91%1939 160.016 160.374 0,22% 100.996 429.845 76,50%1940 185.570 185.999 0,23% 135.293 414.519 67,36%1941 208.795 208.864 0,03% 149.928 368.268 59,29%1942 213.811 213.837 0,01% 155.063 262.764 40,99%1943 248.376 248.378 0,00% 157.620 325.534 51,58%1944 292.169 292.730 0,19% 166.534 492.613 66,19%1945 259.909 260.175 0,10% 165.805 465.639 64,39%1946 370.722 371.837 0,30% 230.229 656.751 64,94%1947 480.929 481.561 0,13% 269.452 738.554 63,52%1948 551.813 551.815 0,00% 381.480 567.579 32,79%1949 511.715 511.715 0,00% 465.111 698.064 33,37%1950 728.979 728.979 0,00% 572.489 843.049 32,09%1951 776.248 776.248 0,00% 681.815 1.068.016 36,16%1952 811.544 811.544 0,00% 703.103 1.087.934 35,37%1953 880.065 880.065 0,00% 794.460 1.006.821 21,09%1954 1.088.948 1.088.948 0,00% 834.037 1.486.411 43,89%1955 1.068.513 1.068.513 0,00% 932.283 1.265.659 26,34%1956 1.152.358 1.152.358 0,00% 1.073.661 1.324.508 18,94%1957 1.251.657 1.251.657 0,00% 1.130.189 1.521.321 25,71%1958 1.356.130 1.356.130 0,00% 1.303.633 1.518.146 14,13%1959 1.479.742 1.479.742 0,00% 1.492.009 1.998.826 25,36%1960 1.749.848 1.749.848 0,00% 1.712.289 2.128.331 19,55%1961 1.826.053 1.826.053 0,00% 1.931.785 2.257.701 14,44%1962 2.080.982 2.080.982 0,00% 1.998.913 2.275.654 12,16%1963 2.374.834 2.374.834 0,00% 2.142.000 2.631.700 18,61%1964 2.445.525 2.445.525 0,00% 2.108.784 2.338.106 9,81%1965 2.258.529 2.258.529 0,00% 2.096.815 2.305.860 9,07%
Ferro Gusa Produção de Laminados
338
Anexo 10 – Produção de Aço Bruto no Brasil em milhões de toneladas no período de 1963 a 2005
Ano Produção Ano Produção 1963 2,80 1985 20,50 1964 3,00 1986 21,20 1965 3,00 1987 22,20 1966 3,70 1988 24,70 1967 3,60 1989 25,10 1968 4,40 1990 20,60 1969 4,90 1991 22,60 1970 5,40 1992 23,90 1971 6,00 1993 25,20 1972 6,50 1994 25,70 1973 7,10 1995 25,10 1974 7,50 1996 25,20 1975 8,30 1997 26,20 1976 9,20 1998 25,80 1977 11,10 1999 25,00 1978 12,10 2000 27,90 1979 13,90 2001 26,70 1980 15,30 2002 29,60 1981 13,20 2003 31,10 1982 13,00 2004 32,90 1983 14,70 2005 31,63 1984 18,40
Fonte: Anuário Estatístico IBS (Diversos)
339
Anexo 11 – Evolução do número de funcionários, toneladas produzidas e produtividade do Grupo Gerdau no período de 1967 a 2005
Ano TON. PROD. (mil) (1) N. FUNCIONÁRIOS
(2) Produtividade
(1/2) 1967 103,63 1968 143,41 1969 185,85 1970 231,23 3.000 77,08 1971 243,32 1972 283,78 1973 508,00 7.400 68,65 1974 588,00 8.580 68,53 1975 537,00 8.000 67,13 1976 749,00 9.000 83,22 1977 839,00 8.000 104,88 1978 975,00 7.600 128,29 1979 1.131,00 7.650 147,84 1980 1.321,00 7.952 166,12 1981 1.130,00 7.517 150,33 1982 1.179,27 8.135 144,96 1983 1.294,00 9.252 139,86 1984 1.540,00 11.060 139,24 1985 1.821,00 12.707 143,31 1986 1.950,00 14.997 130,03 1987 1.892,00 14.363 131,73 1988 2.039,00 13.226 154,17 1989 2.355,00 16.204 145,33 1990 2.374,00 12.252 193,76 1991 2.090,00 11.841 176,51 1992 2.694,00 13.728 196,24 1993 2.878,00 14.515 198,28 1994 3.368,00 15.075 223,42 1995 3.257,00 13.402 243,02 1996 3.513,00 11.826 297,06 1997 3.688,00 10.889 338,69 1998 3.661,00 9.974 367,05 1999 5.066,00 13.344 379,65 2000 7.066,00 13.565 520,90 2001 7.251,00 16.000 453,19 2002 9.441,00 18.955 498,07 2003 12.343,00 20.160 612,25 2004 13.448,80 24.148 556,90 2005 13.700,00 25.253 542,51
Fonte: Relatórios anuais da empresa
340
Anexo 12 – Faturamento e Lucro do Grupo Gerdau – 1970 a 2005
ANO MOEDA FATURAMENTO LUCRO 1970 Cruzeiros 273.095.774,59 42.643.542,601971 Cruzeiros - -1972 Cruzeiros 425.185.035,82 55.368.970,731973 Cruzeiros 1.063.578.339,10 139.904.735,501974 Cruzeiros 1.944.732.606,06 219.122.688,801975 Cruzeiros 1.821.901.611,32 175.183.142,041976 Cruzeiros 2.845.923.498,68 287.981.939,301977 Cruzeiros 4.266.352.084,07 410.051.513,881978 Cruzeiros 7.315.332.000,00 652.883.000,001979 Cruzeiros 15.242.297.000,00 1.117.881.000,001980 Cruzeiros 34.708.178.000,00 3.245.259.000,001981 Cruzeiros 52.737.966.000,00 2.145.071.000,00 1982 Cruzeiros 121.732.718.181,82 9.983.432.727,27 1983 Cruzeiros 278.413.120.000,00 20.526.235.000,00 1984 Cruzeiros 1.154.450.000.000,00 105.061.000.000,00 1985 Cruzeiros 4.732.866.000.000,00 180.492.000.000,00 1986 Cruzados 11.746.000.000,00 774.200.000,00 1987 Cruzados 34.601.700.000,00 3.302.500.000,00 1988 Cruzados Novos 309.218.600,00 23.287.900,00 1989 Cruzados Novos 4.474.000.000,00 922.000.000,00 1990 Cruzeiros 156.065.000.000,00 1.014.000.000,00 1991 Cruzeiros 882.309.000.000,00 36.354.000.000,00 1992 Cruzeiros 6.178.204.000.000,00 518.399.000.000,001993 Cruzeiros Reais 387.630.000.000,00 7.746.000.000,00 1994 Real 1.746.443.000,00 77.105.000,00 1995 Real 2.108.683.000,00 51.335.000,00 1996 Real 2.229.909.000,00 93.546.000,00 1997 Real 2.525.524.000,00 136.200.800,00 1998 Real 2.751.177.000,00 205.479.000,00 1999 Real 4.048.519.000,00 359.589.000,00 2000 Real 6.226.479.000,00 406.723.200,00 2001 Real 7.083.601.000,00 549.934.800,00 2002 Real 11.143.960.000,00 819.725.600,00 2003 Real 15.782.967.000,00 1.256.874.000,00 2004 Real 23.407.573.000,00 3.341.097.000,00 2005 Real 25.485.818.000,00 3.240.000.000,00
Fonte: Relatórios anuais da empresa
