ANÁLISE DA CADEIA PRODUTIVA DO SETOR DE...

ANÁLISE DA CADEIA PRODUTIVA DO

SETOR DE BENEFICIAMENTO DE

POLPA DE FRUTAS: UMA APLICAÇÃO

DO MÉTODO SIMAP

Roseane Rodrigues da Silveira (PEP/UFRN)

[email protected]

Samira Yusef Araujo de Falani (PEP/UFRN)

[email protected]

As empresas devem cada vez mais buscar se aliar para que possam

crescer de forma conjunta diante do competitivo mercado. O

compartilhamento de informações objetivando a busca das melhores

práticas corroboram com a melhoria do desempenho de toda a cadeia

produtiva. É com este intuito que o presente trabalho objetivou aplicar

a abordagem do SIMAP - Sistema de Monitoramento de Arranjos

Produtivos, para avaliar o desempenho de uma cadeia produtiva de

beneficiamento de Polpa de Frutas no estado do Rio Grande do Norte,

incentivando o benchmarking entre a cadeia. Os resultados da

pesquisa apontam que as empresas analisadas ainda possuem um

desempenho abaixo das outras de sua cadeia, mas que podem, com os

saldos da pesquisa, buscar melhorar suas práticas.

Palavras-chaves: Cadeia de suprimentos; Cadeia produtiva; SIMAP;

Sistemas de Informação Gerenciais.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



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1.Introdução

A busca da sobrevivência e crescimento num ambiente altamente competitivo e globalizado

tem exigido que as empresas identifiquem, implementem e sustentem sua vantagem

competitiva. Para tanto, a análise da cadeia de valor e a extensão de sua ação concorrencial

para a cadeia de suprimentos em que está inserida, tem se apresentado cada vez mais

significativa. (VASCONCELOS, 2008)

Ao longo dos últimos anos, várias abordagens em logística e suprimentos têm sido utilizadas

para dar competitividade às empresas, de forma a recuperar a rentabilidade pressionada pelo

novo ambiente de negócios, bem como responder mais rapidamente às necessidades dos

consumidores (LAMBERT et al., 1996 e 2000, SIMATUPANG et al., 2002;

JOHANNESSEN et al., 2002; BRONZO, 2004). Atualmente, o gerenciamento da cadeia de

suprimentos – uma postura colaborativa e em sintonia com a visão mais moderna e sistêmica

da logística – é o campo onde a maioria das empresas vê possibilidades de melhoria na

performance e/ou de agregar valor aos seus produtos e serviços (ZHAO et al., 2003 e

BARRATT, 2004).

Com o intuito de integrar as informações na cadeia de suprimentos, de forma a melhor

identificar falhar nos processos e proporcionar a melhoria continua das atividades, através do

mapeamento da cadeia e ações de benchamarking entre os integrantes, foi criado o SIMAP –

Sistema de Monitoramento de Arranjos Produtivos.

Mediante o contexto abordado, esta pesquisa objetiva aplicar a abordagem do SIMAP para

avaliar o desempenho de uma cadeia produtiva de Polpa de Frutas no estado do Rio Grande

do Norte, de forma a avaliar seu desempenho e realizar uma análise comparativa entre as

empresas que dela fazem parte, expressando a realidade organizacional atual das mesmas.

2.Organizações da Cadeia de Suprimento

Lambert et al. (1996) e Cooper et al. (1997), em estudos sobre a gestão da cadeia de

suprimentos, parcerias e logística já discutiam a importância das organizações estabelecerem

relacionamentos colaborativos na intenção de manter liderança e crescimento de mercado. O

conceito ganhou uma maior dimensão ao longo dos anos, tanto que Lambert (2000), anos

depois, mencionava em seus estudos a importância do reconhecimento dos clientes aos

supridores e operadores logísticos na performance dos negócios.

Os diversos trabalhos na área colocam em foco a importância das estruturas sociais que

condicionam as atividades econômicas, o peso da história e das tradições locais de

cooperação, a influência de instituições baseadas em regras, formais ou informais, em valores

e em representações que organizam a comunidade humana de trabalho. (BORIN, 2006).

A organização conjunta das empresas pode ser subdividida nas tipologias abaixo:

a) Distrito industrial: segundo Marsall (1988), refere-se à aglomeração territorial de

organizações do mesmo ramo ou ramo similar.

b) Rede de empresas: “conjunto organizado de unidades de produção parcialmente

separáveis que operam com rendimentos crescentes que podem ser atribuídos tanto a

economias de escala como a uma função global de custos ‘subaditivos’ que refletem a



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presença de externalidades de natureza técnica, pecuniária e tecnológica” (BRITO,

2002).

c) Cluster: como um “pólo de crescimento”, com uma empresa-motriz ou como um

conjunto de firmas de produção de um bem ou serviço comum a elas, sem

centralização decisória, ou, em um segundo momento, sob a forma de firmas afiliadas

a uma firma líder, formando um cordão de fornecedores ou empresas terceirizadas

(CAVALCANTE, 2006).

d) Arranjo produtivo local: “conjuntos de atores econômicos, políticos e sociais,

localizados em um mesmo território, desenvolvendo atividades econômicas correlatas

e que apresentam vínculos expressivos de produção, interação, cooperação e

aprendizagem” (LASTRES & CASSIOLATO, 2005).

e) Cadeias produtivas: Segundo

Redesist (2005), encadeamento de atividades econômicas pelas quais passam e vão

sendo transformados e transferidos os diversos insumos, incluindo desde as matérias-

primas, máquinas e equipamentos, produtos intermediários até os finais, sua

distribuição e comercialização. Este tipo de organização da cadeia de suprimento será

melhor detalhado na próxima sessão deste artigo.

3.Cadeias produtivas

Segundo o SEAB (1999), cadeia produtiva compreende o conjunto de agentes econômicos e

as relações que se estabelecem para atender as necessidades dos consumidores por um

determinado produto que tenha uma fase de produção agropecuária ou florestal. Envolve,

ainda, os setores que se encontram “antes da porteira” ou seja, de fornecimento de insumos,

máquinas e equipamentos; os setores ”depois da porteira”, de industrialização, atacado e

varejo; além de todo o aparato tecnológico e institucional (legal, normativo, regulatório, etc).

Algumas mudanças vêm ocorrendo no que se refere à organização de cadeias produtivas de

alimento no mundo (DEGAND et al., 1998, SPRIGGS et al., 2000) e vêm sendo também

observadas no Brasil (FARINA et al., 1997; ZYLBERSZTAJN, 2000) e especificamente na

cadeia da carne bovina (FERREIRA, 2002). Uma das principais mudanças é o domínio das

cadeias alimentares por parte das empresas varejistas. Para Zanquetto Filho et al. (2003), na

cadeia de frutas e vegetais, os compradores intermediários-chave, isto é, as grandes redes de

supermercados, são o elo mais forte na negociação. Assim, se os fornecedores, que são o elo

mais fraco do relacionamento, têm a possibilidade de alcançar os benefícios das parcerias,

aumenta, sobremaneira, a possibilidade do relacionamento denominado “ganhaganha”. Esse

estilo de relacionamento cria condições necessárias para que aumentem as chances de

parcerias de sucesso.

4.Sistemas de Informação Gerenciais

Os Sistemas de Informação têm como maior objetivo auxiliar os processos de tomada de

decisões nas organizações. Se os Sistemas de Informação não se propuserem a atender a esse

objetivo, sua existência não será significativa para as organizações (REZENDE, 2005).

Segundo Moresi (2000), a cadeia de valor do sistema de informação é um conjunto de

atividades executadas num sistema de informação a fim de produzir e transferir a informação,

proporcionando sustentação ao processo decisório. A Figura (1) mostra um diagrama desta

cadeia.



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Figura 1: Cadeia de valor de um sistema de informação (MORESI, 2000).

Para Carmo e Pontes (1999), os sistemas de informação gerenciais devem subsidiar três

funções básicas na organização:

a) Resolução de problemas;

b) Produção do conhecimento;

c) Tomada de consciência.

Os sistemas de nível gerencial são projetados para monitoração, controle, tomada de decisão e

atividades administrativas dos gerentes médios (TAIT, 2000). Eles são constituídos por

conceitos, metodologias, técnicas e ferramentas que auxiliam a tomada de decisão através do

fornecimento de informações confiáveis, atualizadas e no tempo certo.

5.Método de Pesquisa

O método utilizado na coleta e análise de dados foi o SIMAP (Sistema de Monitoramento de

Arranjos Produtivos), sistema que tem como objetivo demonstrar o cenário que um APL se

encontra quando abordados os sistemas de gestão dessas organizações.

Como características fundamentais do sistema incluem-se: disponibilidade de uma base de dados

dinâmica com atualização on-line, pesquisa de informações sobre vários critérios que são

agrupados em subsistemas de gestão. O nível de utilização de cada critério deve ser respondido

com: NA (não aplicável), 0 (procedimentos informais), (procedimentos documentados), 50

(programa formal de desenvolvimento), 75 (realiza auditorias internas) e 100 (empresa

certificada). (SENA et. al., 2007). Os Sistemas de Gestão que serão analisados no SIMAP são

sete: sistema de gestão integrado, Gestão da produção, gestão de produtos, gestão estratégica,

gestão logística, gestão de recursos humanos e gestão financeira.

A elaboração do trabalho foi composto por 5 etapas, baseada em Aragão (2009) e está

apresentado na Figura (2). Na etapa 1 uma pesquisa bibliográfica ampla foi feita para suprir

todas as necessidades conceituais desse trabalho. Além disso, foram feitas visitas às empresas

para o mapeamento e consequente desenho da cadeia de suprimentos. Na etapa 2, já com o

conhecimento da estrutura da CP e de suas demandas, foi determinado os requisitos do

mercado. Na etapa 3, foi efetuado o cadastro das empresas no site, através da coleta de dados

em visitas técnicas. Na etapa 4, houve a análise dos dados, gerando informações para uma

análise de benchmarking. Na etapa 5 todas as informações são consolidadas gerando um

relatório final com um diagnóstico do setor, de forma mais precisa. Este relatório destaca as

informações mais relevantes para o desenvolvimento desse setor, na etapa 6 são realizadas as

considerações finais a respeito da pesquisa e as cabíveis recomendações.



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Figura 2: Síntese da metodologia de monitoramento de uma CP. Adptado de Aragão (2009).

Caracterizando o trabalho de forma metodológica, pode-se considera-lo como sendo um

estudo aplicado, com uso de procedimentos quantitativos e quanto aos objetivos, trata-se de

uma pesquisa descritiva.

5.Estudo de Caso

5.1.Identificação do setor industrial

A fruticultura nacional está cada vez mais presente e representativa no mercado interno como

externo. Em estudo do Instituto Brasileiro de Frutas (IBRAF, 2005 apud BUAINAIN e

BATALHA, 2007) revelam que ocorreu uma movimentação de US$ 5,8 milhões com

produtos frescos e U$S 12,2 bilhões considerando os derivados das frutas. Esse segmento

demonstra índices de alta produtividade e resultados comerciais proeminentes, revelando-se

assim, um setor que promove a geração de renda, emprego e de desenvolvimento rural do

agronegócio nacional. No Brasil, em 2007, existiam aproximadamente 30 grandes pólos de

produção de frutas.

Todo esse potencial está influenciando a economia do Nordeste. Segundo o IBRAF (2005),

hoje o Brasil é o terceiro maior produtor mundial de frutas apesar de destinar apenas 5% da

sua área cultivada a esse setor. As principais regiões produtoras de fruta no país são as regiões

Sudeste e Nordeste. Nesse ponto o Rio Grande do Norte é responsável por 2,28% (51.611 ha)

da área cultivada do Brasil, 1,99% (858.748 t) do volume em toneladas da produção nacional

e 2,29% (R$ 378.187,00) do valor em reais da produção nacional conforme o IBGE (2005,

apud BUAINAIN e BATALHA, 2007).

O mercado consumidor de polpa de frutas está em ascensão no mercado de sucos de frutas

tropicais. O consumo doméstico também vem crescendo juntamente com o consumidor final,

mas também para a revenda em outros locais como restaurantes, lanchonetes e bares. Esse

fato pode ser observado por estudo do IBRAF (2005), quando foi constatado que o setor de

sucos e polpa cresceu 12%, passando de 1,7 milhão de toneladas em 2003 a 2 milhões em

2005, para escala nacional.

5.2.Cadeia produtiva de Polpa de Frutas



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Através da pesquisa para o delineamento da cadeia, foi possível construir um esboço

representativo da mesma, conforme Figura (3). A cadeia produtiva de polpa de frutas pode

ser subdividida em cadeia de transformação e cadeia de apoio. Na cadeia de transformação se

dá o produção real do produto final, fazendo parte da mesma os fornecedores diretos, o

beneficiados da polpa de fruta, o distribuidor e os clientes.

Na cadeia de apoio, encontram-se as atividades que dão suporte ao funcionamento da cadeia

de transformação, agindo principalmente no produtor. Esta cadeia engloba os fabricantes de

maquinários e equipamentos, a legislação e fiscalização pertinente e as empresas de

certificação.

Figura 3: Esquematização da cadeia produtiva de beneficiamento de polpa de frutas.

Fonte: os autores.

Atendo-se à porção principal da cadeia produtiva do setor em análise que seria sua cadeia de

transformação, a mesma inicia-se com os fornecedores de embalagens, rótulos e caixas e

frutas, estas últimas provenientes de produtores e fazendas da própria região.

5.3.Aplicação do modelo e análise de resultados

Os questionários foram aplicados nas empresas produtoras de polpas de frutas e

distribuidores/comerciantes destas marcas. Durante esta etapa do estudo foram encontradas

restrições quanto à análise, não sendo possível a aplicação em empresas fornecedoras da

cadeia de suprimento. Isso ocorreu devido ao número reduzido desses fornecedores na cidade

onde compreendeu a pesquisa e da dificuldade de encontrar uma disponibilidade de tempo nas

empresas que possuem instalações na cidade.

Para identificação no trabalho as empresas foram classificadas em: Empresa – E, Concorrente

– C e Distribuidora – D.

Estabelecendo uma análise voltada para as Produtoras, tem-se que a P1 compreende as

atividades de produção. Em todos os itens analisados a empresa obteve desempenho inferior à

cadeia de alimentos e bebidas, assim como no elo de beneficiamento de polpas (sucos), frutas,

vegetais (sementes), amêndoas (Ver figura 5).



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Figura 4: Gráfico dos itens de análise referente à Empresa.

Quanto aos requisitos de sistemas de gestão integrada, a empresa realiza somente

procedimentos informais, ou seja, sem registros padrão, e atualmente não objetiva implantar

uma certificação. Porém, a cadeia de alimentos e bebidas, bem como o elo de beneficiamento

de polpas (sucos), frutas, vegetais (sementes), amêndoas ao possuem níveis mais altos desses

índices, buscando melhores níveis de qualidade.

No módulo sobre a gestão da produção, o tempo de setup (cadeia – 27%), custos da qualidade

(cadeia – 35%), defeitos PPM (cadeia – 26%), manutenção corretiva preventiva TPM (cadeia

– 39%) e filosofia e uso de ferramentas JIT (cadeia – 26%) se mostraram em parâmetros

informais (0%), já quesitos PCP (cadeia - 45%), controle de processos (cadeia - 43%) e

desenvolvimento de fornecedores (cadeia – 44%) apresentaram rendimentos menores que a

cadeia e o elo compreendido. Os demais quesitos apresentam-se em níveis adequados à

cadeia.

Sobre a gestão dos produtos, a empresa não faz uso do CAD, CAE ou CIM (cadeia – 24%) e

também não utiliza metodologia para desenvolvimento de novos produtos (cadeia – 44%).

Nos demais quesitos a empresa se mostra com resultado inferior à cadeia.

No módulo sobre a gestão estratégica, a empresa se adequa apenas no quesito de orientação

ao cliente, sendo os demais quesitos inferiores aos apresentados pela cadeia. Sobre a gestão

logística, a empresa não possui controle de estoques (cadeia – 53%), controle de armazém

(cadeia – 31%), sistema de transporte (cadeia – 35%), fluxo de materiais (cadeia – 33%) e

informações (cadeia – 29%), prestadores e operadores logísticos (cadeia – 40%) e transações

comerciais (cadeia – 29%) bem definidas, apresentando índice de 9%. O item de manuseio

(cadeia – 50%) foi o único que apresentou índice adequado, os demais resultaram em dados

inferiores.

O setor de recursos humanos da empresa não possui descrição dos cargos e competências e

programas participativos, e seu plano de treinamento (cadeia – 45%) tem índice inferior ao da

cadeia o qual pertence.

A empresa possui o ERP integralizado e não desenvolve o custeio ABC. Porém os índices que

demonstram custeio direto (cadeia – 40%) e o uso do método de análise de investimentos

(cadeia – 39%) possuem índices satisfatórios quando relacionado à cadeia produtiva

pertencente.



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Estabelecendo uma análise voltada para as Distribuidoras, tem-se que a D compreende as

atividades de distribuição. Nos módulos de gestão da produção, logística e financeira a

empresa demonstrou-se com resultados equivalentes à cadeia inserida. Porém, nos demais

itens analisados a empresa obteve desempenho inferior à cadeia de alimentos e bebidas, assim

como no elo de beneficiamento de polpas (sucos), frutas, vegetais (sementes), amêndoas (Ver

figura 6).

Figura 5: Gráfico dos itens de análise referente à empresa Distribuidora.

Quanto aos requisitos de sistemas de gestão integrada, a empresa realiza somente

procedimentos informais, ou seja, sem registros padrão, e como a empresa analisada

anteriormente não objetiva implantar uma certificação. Porém, a cadeia de alimentos e

bebidas, bem como o elo de distribuição possuem níveis mais altos nos quesitos ISO9000

(42%) e 5S (32%), buscando melhores níveis de qualidade.

No que tange a gestão da produção, o quesito filosofia e uso de ferramentas JIT (cadeia –

25%) não é aplicado na distribuidora em questão. Os itens de tempo de setup, estudos de

capabilidade e defeitos apresentam índices levemente abaixo dos resultados da cadeia, sendo

respectivamente 27%, 27% e 26% índices da cadeia, contra os três resultados de 25% da

empresa. Porém, os itens custos da qualidade (cadeia – 35%) e manutenção corretiva –

preventiva – TPM (cadeia - 38%) apresentam indices relativamente insatisfatórios com

relação à cadeia produtiva. Os demais quesitos estão de acordo e até mesmo superiores à

cadeia compreendida.

No módulo de gestão de produtos, a empresa não possui domínio e uso de normas técnicas

(cadeia – 63%), CAD, CAE e CIM (cadeia – 24%) e lead time de desenvolvimento de

produtos (cadeia - 36%). No entanto, possui resultados significativos quanto aos demais

quesitos.

A gestão estratégica da empresa possui resultados insuficientes quanto ao estilo de liderança e

desemvolvimento dos empregados, uso do beanchmarking e uso de indicadores. Os demais

quisitos resultaram em satisfatórios quando relacionados à caddeia produtiva.

No indice de sistema de transporte, rotatividade de estoque, fluxo de informação e transações

comerciais, apresentaram resultados inferiores aos que apresentaram o da cadeia

(respectivamente 35%, 62%, 29% e 29%). Os demais resultados estão em concordância com a

cadeia a qual pertence.



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Quanto ao módulo de gestão de recursos humanos, a empresa não possui formalmente

programas participativos. O plano de treinamento apresentou resultado insatisfatório, 25%

contra 43% da cadeia. Porém, no quesito descrição de cargos e competencias apresentou

resultados conforme a cadeia (44%). Na gestão financeira, a empresa não possui ERP

integrado. Porém os demais quesitos estão coerentes com os da cadeia.

Analisando a empresa concorrente, tem-se que C compreende as atividades de fabricação. Ao

comparar os resultados da empresa com os da cadeia inserida, tem-se que o único módulo

com resultados equivalentes é sobre gestão financeira. Porém quando faz-se uma comparação

relacionada ao elo, os resultados mostram-se semelhantes, exceto no quesito gestão de

recursos humanos (Ver figura 7).

Figura 6: Gráfico dos itens de análise referente à empresa Concorrente.

Quanto aos requisitos de sistemas de gestão integrada, a empresa não realiza procedimentos

formais nos quesitos SA 8000 e OSHAS 18000. Por outro lado a mesma apresentou

desempenho equivalente ao da cadeia quanto as certificações ISO 9001 e 14001. No item 5S,

a cadeia de alimentos e bebidas, bem como o elo de beneficiamento de polpas (sucos), frutas,

vegetais (sementes), amêndoas possuem níveis mais altos desse índice.

No módulo sobre a gestão da produção, o item defeitos PPM (cadeia – 26%) se mostra em

parâmetros informais (0%), já quesitos tempo de setup (cadeia – 25%), idade média dos

equipamentos (cadeia –68%), estudos da capabilidade (cadeia – 27%) e desenvolvimento com

os fornecedores (cadeia - 44%) apresentaram resultados similares aos da cadeia. Porém, os

demais itens apresentaram rendimento inferior.

Sobre a gestão dos produtos, a empresa ampresentou indices satisfatórios à cadeia nos itens

CAD, CAE ou CIM e parceria com fornecedores. Nos demais quesitos a empresa se mostra

com resultado inferior à cadeia.

No módulo sobre a gestão estratégica, a empresa se adequa nos quesitos de realização do

planejamento estratégico, orientação para o cliente e uso de indicadores, sendo os demais

quesitos inferiores aos apresentados pela cadeia.

Sobre a gestão logística, a empresa índices insatisfatórios à cadeia nos itens de controle de

armazém, fluxo de materiais, prestadores e operadores logísticos, unitilização e fluxo

financeiro, os demais resultaram em dados inferiores.

O setor de recursos humanos da empresa possui apenas descrição dos cargos e competências,

sendo os demais resultados inferiores à cadeia.



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No módulo de gestão financeira, a empresa apresentou índice inferior à cadeia quanto ao

indice ERP integrado. Os indices de custeio direto, custeio ABC e método de análise de

investimento estão de acordo com os resultados apresentados pela cadeia.

6. Considerações Finais

Em diferentes regiões do país confirmam que a aglomeração de empresas e o aproveitamento

das sinergias geradas por suas interações fortalecem suas chances de sobrevivência e

crescimento, constituindo-se em importante fonte de vantagens competitivas duradouras.

Mediante a aplicação do método desta pesquisa aplicando os questionários do SIMAP a

empresas componentes da cadeia de polpas de frutas, foi possível conjeturar a importância do

conhecimento e acompanhamento do desempenho das empresas frente a seus concorrentes e

componentes da cadeia na qual se insere, analisando não apenas um elo da cadeia de forma

isolada, mas o mesmo comparado aos outros e este entre os semelhantes da própria cadeia.

A visualização, tanto graficamente quanto das análises comparativas de forma discursiva

possibilitam às empresas participantes da pesquisa realizar um benchmarking por meio da dos

indicadores de níveis de implementação apresentados, tanto objetivando posicionar seu

desempenho na cadeia, quanto buscar atingir um melhoramento adequando-se às melhores

práticas.

Entretanto, é cabível ressaltar que existiram empresas componentes da cadeia que não

participaram da pesquisa, seja por recusar-se a fornecer algumas informações, ou por

dificuldades de acesso. Por este motivo, seria então relevante que estas pudessem ser também

cadastradas no módulo do SIMAP para que análise possa tornar-se mais adequada a realidade

do setor como um todo, representando melhor a situação atual do elo e da cadeia produtiva de

beneficiamento de polpa de frutas de modo aos seus componentes e aos possíveis novos

entrantes, que poderiam tomar como base as informações do diagnóstico para buscar

excelência e atingir os pré-requisitos mínimos para inserir-se nesta cadeia.

Fazendo-se agora uma análise com base nos resultados obtidos com os dados das empresas

participantes da pesquisa, é possível concluir que, de maneira geral, todas apresentam níveis

de gestão inferiores aos outros componentes da mesma cadeia. Uma explicação para este

resultado se deve ao fato de que as empresas da pesquisa são micro e pequenas, com pouca

tecnologia empregada e quase nenhum investimento em sistemas de gestão ou tecnológico.

Esta deficiência pode ser suprida por meio de uma pesquisa mais aprofundada em relação às

práticas das outras empresas da cadeia que apresentam desempenho superior, para assim,

investir em tecnologia de processos e formalização de suas práticas, através de certificações,

melhorando seu desempenho de mercado.

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