Artigo de especialidade

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# Marion Eickmann

(E-mail: marion.eickmann@agile42.com) É uma das fundadoras e directora da empresa agile 42 GMbH, especializando-se no Coaching ágil e gestão Lean. Em conjunto com o seu parceiro, Andrea Tomasini e a sua equipa internacional apoia companhias na introdução de métodos ágeis e de lean. Ensina e treina equipas de gestão e dedica-se à comunidade ágil.

Querer ser ágil não é difícil,

sê-lo pelo contrário é bastante …

A introdução de procedimentos ágeis tal como Scrum, Kanban, etc, leva a crer à primeira vista ser simples, mas não é nada de trivial. A razão para isso é a alteração dos métodos ágeis, modificar não só os procedimentos da empresa, mas também do “Mindset” de todos os participantes. As equipas tornam-se mais responsáveis, o estilo de liderança altera-se de “Comando & Controlo” para “Liderança Ágil”. Também, as estratégias de gestão são encorajadas a apoiar a “Mudança Ágil” numa estratégia de comunicação certa. Mas como se consegue implementar toda esta mudança de sucesso. A resposta determina Coaching. Apenas Coaching direccionado, impulsionado e orientado , ao mesmo tempo ligado ao alinhamento estratégico e aos novos processos, conduz ao sucesso contínuo.

Porque é importante o coaching na introdução de processos ágeis na empresa.

Actualmente aparece na televisão alemã uma publicidade com os conceitos que se aprendem quando se é jovem: a assumir compromissos, entrar em risco, tomar novos caminhos, a ser inovador. Soa então a pergunta na publicidade, porque estas capacidades não são utilizadas mas reprimidas? [tel]

Independentemente de se gostar

da publicidade ou não, o cerne da questão leva ao ponto dos pensamentos ágeis. Permitimos às crianças concretizar algumas experiências. Estabelecemos limites, encorajando-as ao mesmo tempo a pensar fora desses limites.

Educamos de modo a serem pessoas independentes e esperamos que assumam compromissos. Damos-lhes objectivos para conseguirem alcançar…

No emprego é frequente a situação e a atitude esperada ser totalmente diferente:

Tarefas são simuladas, Procedimentos são definidos e

descritos até ao detalhe Objectivos são comunicados sem

sentido Delegações inexistentes Novas ideias morrerão na casca

através dos morosos processos de homologação

O aumento de salários não chega mais para manter bons trabalhadores na empresa.

As pessoas trabalham cada uma por si e não em equipa por falta de objectivo comum.

Não serão exactamente estes e muitos outros aspectos que nos levam hoje a ponderar novos caminhos e métodos?

O manifesto da ágil levou vários anos a ser preparado e redigido, em várias afirmações breves torna claro as alterações a serem feitas:

Indivíduos e interacções sobre processos e ferramentas; Software de trabalho sobre documentação extensiva; Colaboração do cliente na negociação do contrato Resposta à mudança consoante o plano Na teoria parece fácil e lógico. A dificuldade está, contudo, nesses princípios da empresa, uso de equipas e estruturas, que durante muitos anos foram pensadas e utilizadas de maneira diferente. Processos podem ser definidos ou descritos e as ferramentas deixam-se configurar. Tanto faz por muito que sejam os nossos esforços, em descrever processos tão detalhados quanto possível ou comprar a melhor das ferramentas, somos frequentemente levados a aceitar, que existem poucas ou nenhumas alterações e o nosso trabalho é mecânico e não de natureza criativa. Além disso esquecemos frequentemente que não é a forma e

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Online-Tema especial Agilidade 2011

Online-Tema especial Agilidade 2011

o método dos processos em si mas

das próprias pessoas. Em vez de se limitar os participantes, os processos devem ser meios auxiliares para mais eficiência e produtividade. Todavia, só dá resultado positivo quando todos os participantes têm a possibilidade de se ajustar às suas necessidades.

Quando queremos trabalhar de modo ágil não temos só de reconsiderar o nosso método de trabalho, mas também de alterar o comportamento e a forma de pensar de todos os participantes. Por isso, é importante o Coaching ágil, pois, só através de um objectivo e bom Coaching pode ser alcançada uma

mudança eficaz no comportamento – a afamada „mudança agil‟

Ao pesquisar no Google conceitos como „Transição agil‟ encontra-se então um número astronómico de entradas. Entrada de pessoas ou mesmo empresas escrevendo tudo sobre a suas normas apoiadas pela introdução de métodos ágeis. A escolha dos parceiros ideais é critica e, por isso, falhar é difícil. Por causa disso quero dar algumas indicações que devem ter em conta a introdução de métodos ágeis ou de escolha de Coach. Coach versus Consultor

Um Exemplo No ramo IT, o conceito treinar (coaching) é frequentemente equiparado e baralhado com o termo consultadoria (consulting). Enquanto a consulting irá simular soluções ou aconselhar um exacto procedimento, um coach irá qualificar e desenvolver por si próprio as respostas e procedimento. Quem se ocupar um pouco com o método Scrum, depressa se irá deparar com a frase: „O master Scrum não deve ser ao mesmo tempo revelador‟. Esta afirmação gera dúvidas em várias equipas sobretudo se podem trabalhar então para Scrum, quando não têm nenhum Master Scrum definido. No fim quer-se fazer bem feito.

Como deveria um consultor/conselheiro reagir a esse tipo de pergunta? Em primeiro lugar seria imaginável que neste caso não seja Scrum a demonstrar despretensão e ter de justificar ou suprimir um Scrum Master, para trabalhar nos termos de

Scrum ágil. Uma outra resposta

possível seria, neste caso, nomear da equipa um Scrum Master rotativo. Esta ou semelhantes propostas podem ser feitas por um consultor e aí sim, tudo pode funcionar. Onde também existe o problema? Nesta situação, um Coach não faz em regra nenhumas propostas concretas, no entanto, interroga-se primeiro, por que Scrum aconselha estabelecer um dedicado Scrum Master, quais as tarefas que deve adoptar em equipa e como pode apoiar a equipa. Em conjunto com a equipa encoraja a procura da solução e leva-a desta forma numa próxima vez a decidir-se por si só,

mas conseguir encontrar com a mesma abordagem. O Coach lidera, dirige e ajuda os clientes a escolherem algumas chaves e a conhecerem a solução, pois só quando for retirada do lugar na equipa, a pessoa ou a gestão de uma empresa, desbrava-se efectivamente o caminho ágil também sem o coach. Onde se torna significativo o coaching ágil? Coaching é sempre significativo onde comportamentos a longo prazo têm de ser fortemente mudados. E é necessário sempre que não seja só

um ponto, um problema específico para resolver mas capacitar pessoas e equipas para desenvolver e implementar. O trabalho ágil – e este é o cerne da questão - muda não só processos e curso de eventos mas também uma mudança na implementação e postula uma aprendizagem no modo de trabalho, surge aqui coaching com um significado especial. Pois estas mudanças são frequentemente acontecimentos que geram medo e oposição validas devendo-se compreender e ultrapassar. Na transposição do trabalho ágil ou na implementação dos métodos ágeis na empresa deve-se considerar para esse efeito os diversos planos do coaching: 1. A organização 2. O estado actual 3. O comportamento individual Coaching sistemático O sistema Coaching observa estas três dimensões não separadas umas das outras, mas estabelecendo

afinidades entre elas. A experiência

mostra que a implementação dos métodos ágeis funciona depois efectivamente, quando estas três dimensões forem iluminadas, demonstrar-se-á dependência, servindo esta a base e ponto de partida para a mudança ágil. Mas que significa então isso para aqueles que aspiram a „mudança àgil‟ na sua empresa? Equipa Coaching Aqui, as equipas aprendem o significado de ágil, compreender os seus papéis e as suas responsabilidades de modo a acompanhar e aprender,

respeitando-se e apoiando-se mutuamente. As equipas atravessam por norma diversas fases no processo iluminadas pelos coaches certificados de Scrum Bent Myllerup e Andrea Tomasini (ver [MuT1] e [Mut2]. Gestão de Coaching Tal como as equipas, a gestão também tem de compreender, quais as alterações inerentes ao método ágil. Estas mudanças contêm por exemplo questões: O que é ágil e liderança Lean?

Como funciona o nosso sistema de bónus num ambiente ágil? Como se torna ágil toda a nossa companhia? A transposição para a gestão permite concentrar de modo claro e sucinto: gestores serão qualificados para assumirem responsabilidade e coordenação na mudança ágil. Coaching numa organização Evidentemente não se pode treinar uma organização como tal. Gostaria no entanto de assinalar mais particularmente este aspecto, não só as pessoas mas também as empresas têm capacidades, pontos fortes e fracos, e este aspecto é frequentemente ignorado quando pensamos em introduzir métodos ágeis ou procurar um Coach ágil. Apresentamos a Organização como rede de trabalho, como ambiente, existindo diferentes lugares e contextos temporais distintos, modificam-se exigências, estruturas e outras.

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Juntamente com o facto das

mudanças terem de ser consideradas num todo em relação à estrutura da organização e focando para além do coaching ágil nos tão conhecidos factores intrínsecos, como por exemplo a cultura da empresa Um exemplo : Tomamos uma empresa no Start-up, aspirando tornar-se numa boa situação de encomendas em constante prosperidade. Este crescimento causa um aumento de complexidade, consequência: aparece de surpresa. Esta surpresa procura-se contra-atacar com novas estruturas, que na volta aumenta a complexidade. A consequência: novas estruturas

serão introduzidas e por aí adiante. O que fica pelo caminho frequentemente no processo, são as pessoas que se candidataram para começar numa companhia Start-up e para isso trabalharam e não se sentem bem após esta repentina reestruturação. Para compreender estes e outros factores e os seus efeitos, são criadas muito boas simulações interactivas, como por exemplo o System Thinking ChallengeTM do agile42. O objectivo desta simulação é sobreviver ao efeito sistemático e experienciar a necessidade de uma cadeia de abastecimento e da rede

de trabalho integrada . Deste modo é demonstrado, como parte do sistema se influencia reciprocamente e como o pensamento optimizado individualmente pode ficar no caminho para optimizar o pensamento geral. Só quando compreendemos como funciona o processo geral, como interagem uns com os outros: pessoas, processos, estruturas e decisões, funcionará a mudança ágil efectivamente.

Training e coaching – uma combinação que vale a pena Como descrever o significar ser ágil é não só aprender procedimentos, como também olhá-los em contexto e acima de tudo compreender também os cenários, porque vale a pena esta nova abordagem ao trabalho.

Um treino serve normalmente para assinalar mais quatro novos aspectos: estabelecer uma “linguagem”

comum fornecer informação

profissional de plano de fundo compreender novos conceitos

aprendizagem de técnicas e ferramentas

Mesmo quando estes aspectos são observados durante o treino num contexto de pratica relevante, contudo frequentemente não se adequada, para o aprendiz também conseguir fazer o trabalho diário. Aqui surge a ágil coaching em jogo.

Coaching ajuda a levar a cabo o novo conhecimento adquirido do treino para a prática. Bom coaching ajusta-se ao contexto e situação e apoia nisso pessoas/equipas. Definir algumas ferramentas e regras, com essas ajudas consegue-se alcançar um objectivo conjunto. Através desse

„role modeling‟ consegue-se a redução do medo e a duração do efeito de aprendizagem.

Conclusão O Coaching apropriado modifica

fundamentalmente o comportamento efectivo de pessoa e equipas, para alcançar objectivos comuns. Um bom coach estabelece segundo isso diferentes ferramentas para a transferência de conhecimento, fomenta experiencias, torna claro

consequências e fomenta o continuo

melhoramento. E tudo isto com o objectivo de dar oportunidade às pessoas e acima de tudo coragem para reflexão pessoal, de modo a que a mudança possa acontecer – no nosso caso a mudança ágil.

Referências

[tel] http://www.telekom.com/dtag7cms7content/dt/de/1037992

[MuT1] http://www.scrumalliance.org/articles/98-coaching-scrum-teams

[MuT2] http://www.agile42.com/en/blog/2009/10/19/team-spirit-scrum/