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Habilitação Profissional de

Técnico em Saúde Bucal

Administração de Serviços em

saúde Bucal

Parte I

Módulo IV

Tatuí – 2019

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Sumário 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 1

2 PROCESSOS DA COMUNICAÇÃO E SUAS INTERFERÊNCIAS .......................................... 3

3 ANÁLISES DO COMPORTAMENTO, DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E MOTIVAÇÃO......... 12

4 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO HUMANO .......................................................................... 17

5 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ....................................................................................................... 20

6 IMPORTÂNCIA DAS EMOÇÕES ................................................................................................. 22

7 RELAÇÕES HUMANAS INTERPESSOAIS E INTERGRUPAIS, ORGANOGRAMAS E

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ............................................................................................... 22

8 CONFLITOS ..................................................................................................................................... 29

9 CONHECIMENTO DO TRABALHO EM EQUIPE ...................................................................... 34

10 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO E GERENCIAMENTO

............................................................................................................................................................... 39

11 CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS DE MATEMÁTICA FINANCEIRA APLICADA À

VIDA COTIDIANA DO CIDADÃO. ................................................................................................... 50

12 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO APLICADOS ÀS PRÁTICAS ODONTOLÓGICAS . 56

13 METODOLOGIA DOS PRINCÍPIOS DE ABERTURA E MONTAGEM DE UM

CONSULTÓRIO ODONTOLÓGICO NOS ÓRGÃOS COMPETENTES .................................... 61

14 METODOLOGIA DOS PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ELABORAÇÃO DE UM CROQUI ..... 66

15 PUBLICIDADE E MARKETING EM ODONTOLOGIA. ........................................................... 68

Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 74

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1 INTRODUÇÃO

As organizações de diversos setores estão cada vez mais preocupadas com a

qualidade dos seus serviços. Nesse contexto, um setor que se destaca é o da saúde,

porque sua clientela deseja, cada vez mais, a satisfação de suas necessidades de saúde e

de doença, com qualidade.

A gestão dos serviços de saúde tem sido enfatizada como um importante

instrumento para se operacionalizar a construção de modelos de atenção em saúde que

atendam essas necessidades.

Entretanto, as alterações ocorridas na prestação de serviços de saúde, a exemplo da

evolução tecnológica e das mudanças nas relações socioeconômicas, têm afetado

significativamente os padrões de assistência e, consequentemente as práticas da

Odontologia.

A estrutura organizacional dos serviços de saúde acompanha as transformações da

sociedade contemporânea e está centrado em modelos tecnoburocráticos de

gerenciamento, pautada nas teorias administrativas, seguindo especialmente princípios da

Administração Científica, da Escola Clássica e da Teoria da Burocracia.

As aplicações das teorias administrativas na Odontologia, têm influenciado ao longo

do tempo, a organização do trabalho da equipe no consultório e no sistema público de

saúde, refletindo na produtividade e na qualificação do profissional do Técnico em Saúde

Bucal, na integralidade do cuidado e na divisão de tarefas, evidenciando a complexidade do

setor saúde e do trabalho deste profissional.

Atualmente, as práticas realizadas nos serviços de saúde passaram a ser

considerados produtos e, assim, passíveis de exigência de qualidade e, consequentemente,

de serem submetidos a medidas avaliativas. Com a expansão dos serviços privados e a

competitividade própria do mundo capitalista, esta exigência tornou-se notória, com

participação, também, do setor público, pois os cidadãos passaram a entender a qualidade

como direito social.

O serviço odontológico pode ser considerado um serviço que envolve alta

complexidade, pois envolve vários tipos de materiais e fornecedores, profissionais

especializados e equipe auxiliar. Esse conjunto de fatores, interagindo de maneira dinâmica

e personalizada de acordo com a necessidade de cada paciente, aliado à grande

competitividade existente no mercado atual, desperta a necessidade do uso de conceitos de

administração para melhor gerenciar um consultório odontológico. Com a saturação de

profissionais em certos mercados, há atualmente uma grande oferta de serviços

odontológicos, o que urge por uma maior diferenciação dos serviços oferecidos para se

obter vantagem competitiva. Tal diferenciação depende não somente dos aspectos técnicos

relacionados ao bom exercício da Odontologia, mas também no que diz respeito à gestão de

um consultório odontológico, ou seja, a definição do planejamento estratégico, análise

financeira e administração de pessoal.

Ressaltam-se abaixo as competências do profissional Técnico Bucal, pertinente à este curso

de Administração de serviços em Saúde Bucal:

✓ Planejar e estruturar o consultório odontológico segundo normas técnicas e

leis vigentes.

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✓ Identificar princípios e técnicas de controle financeiro e orçamentário, de

administração da produção, de administração de pessoal conforme a CLT, no

consultório odontológico.

✓ Organizar e controlar o cadastro, arquivo, fluxo e agendamento de

clientes/pacientes.

✓ Controlar a qualidade, quantidade e estoque de matérias.

✓ Identificar necessidades e proceder à conservação e manutenção dos

materiais, instrumentais e equipamentos de uso odontológico.

E também, em resumo, conferem-se as habilidades requeridas:

✓ Aplicar princípios e técnicas da administração financeira e de recursos

humanos.

✓ Preencher fichas e relatórios de produção e produtividade.

✓ Utilizar programas específicos de Informática para área Odontológica.

✓ Utilizar e orientar acerca do sistema de informação em Odontologia.

✓ Supervisionar o trabalho do pessoal auxiliar.

✓ Acompanhar as ações desenvolvidas por pessoal auxiliar, na prestação de

cuidados em Saúde Bucal.

O adequado uso dos recursos apresentados neste curso facilitará a implementação

do planejamento estratégico no consultório odontológico, permitindo ao mesmo, obter

vantagem competitiva através dos conhecimentos adquiridos pelo profissional Técnico em

Saúde Bucal.

A disciplina de Administração de Serviços em Saúde Bucal da FEMAGUE trata da

aplicação das teorias de administração em um consultório odontológico seja ele privado ou

público. A utilização destes conceitos básicos de administração e a necessidade de

satisfazer as demandas do ambiente trouxeram ao profissional Técnico em Saúde Bucal a

responsabilidade necessária para realizar o atendimento em saúde assim como o controle

que facilita a tomada de decisão do Cirurgião-dentista.

2 PROCESSOS DA COMUNICAÇÃO E SUAS INTERFERÊNCIAS

2.1 Introdução

O processo de comunicação, sua evolução e como é composto. Vamos compreender

como a comunicação permeia os acontecimentos no ambiente organizacional, sem ela as

relações não acontecem. Em contraponto, o processo de comunicação pode ser um

facilitador ou dificultador, não só das relações, mas também dos resultados obtidos com a

equipe. Para o profissional Técnico em Saúde Bucal, entender como ocorre esse processo e

quais os fatores que interferem positiva ou negativamente é primordial.

A comunicação eficaz é um instrumento de poder e autoridade, esse é um fato

incontestável. Cada vez mais, a busca da excelência nas comunicações é uma necessidade

para quem pretende atingir alto nível de profissionalismo e contribuir para o bom

desempenho.

É necessário identificar comportamentos produtivos e improdutivos presentes no

processo de comunicação. Perceber a importância da comunicação como ferramenta de

gestão e como estimular os comportamentos produtivos.

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2.2 O processo de Comunicação

Não se discute que num mundo competitivo, é preciso ter competência técnica, saber

desempenhar bem as funções, mas essa qualidade ganha mais destaque quando está

aliada à competência comportamental e emocional, que inclui a capacidade de manter

relações interpessoais mais produtivas. Afinal, todo indivíduo ou grupo quer transmitir suas

idéias de forma clara, gosta de ser ouvido com interesse e com respeito, quer ser aceito no

ambiente em que desempenha suas atividades e convive com pessoas.

Quando nos comunicamos e somos entendidos mostramos ao outro quem e como

somos, esse processo contribui para mostrar o lado mais autêntico de cada um. O objetivo

da comunicação é o reconhecimento e a aceitação, a compreensão de nós mesmos a partir

das informações que o outro nos revela, porque é o outro que nos dá pistas para desvendar

um lado que muitas vezes não enxergamos de nossa personalidade, de nossa forma de

agir.

O processo comunicativo é uma necessidade do ser humano. Através da

comunicação imprimimos nossa marca e deixamos claro nosso lugar nas relações

interpessoais, na comunidade, na vida. Comunicar-se é estar disponível ao contato social.

Comunicação:

2.3 A Evolução do Processo de Comunicação

O termo comunicação vem do latim “comunicare” que quer dizer tornar comum e que

portanto pressupõe o entendimento das partes envolvidas. Sabe-se que, em primeiro lugar,

o homem fez uso dos símbolos e dos sinais, para comunicar-se. Depois, usou a fala e a

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linguagem e, em seguida, a escrita e a impressão. Hoje, na era digital, nos comunicamos via

satélite e usamos a internet, então velocidade e distância não são mais obstáculos.

A comunicação é um processo que envolve a compreensão e o compartilhamento de

mensagens enviadas e recebidas, cuja mensagem e o modo como se dá essa troca exerce

influências no comportamento das pessoas envolvidas, podendo ser verbal, por meio da

linguagem escrita e falada, e não verbal, por manifestações de comportamento não

expressas por palavras.

É um recurso de intuição e de expressão, o meio pelo qual o ser humano expressa a

sua maneira de ser. Na história do homem a aproximação cada vez maior entre os povos de

diferentes raças e etnias, torna comum a existência de várias culturas convivendo e

relacionando-se na vida cotidiana.

Podemos observar a importante influência da cultura na comunicação verbal e

principalmente não-verbal das pessoas de diferentes grupos étnicos. O grupo étnico é um

grupo social com um determinado status, inserido em um grande sistema social, sendo que

cada grupo possui, em sua base, traços complexos de religiosidade, língua, sexo, estilo de

vida, raça e características físicas.

2.4 Comunicação e Diferenças Individuais

A maior dificuldade na comunicação interpessoal é o desconhecimento de que o

receptor não é uma extensão do emissor da mensagem e vice-versa. Então, um não sabe o

que se passa com os pensamentos, percepções e sentimentos do outro.

Os indivíduos extremamente centrados em si mesmos acreditam que os outros são

parecidos consigo, sentem da mesma forma e, pensam como ele, e portanto projeta nos

outros sua maneira de ser e de pensar. Devido a essa visão errônea muitos mal-entendidos

acontecem de forma involuntária e resultam na expectativa de que as pessoas irão entender

tudo exatamente como se fala. Na maioria das vezes quem comunica esquece que as

pessoas são diferentes e que existem muitos outros fatores presentes e que interferem no

processo comunicacional.

2.5 Competência Interpessoal e Comunicação

Segundo o Argyris, a habilidade de lidar de forma eficaz com as relações

interpessoais no cotidiano é a competência interpessoal, que depende de três critérios:

✓ Percepção apurada da situação, de suas variáveis relevantes e respectiva

interrelação;

✓ Habilidade de resolver os problemas interpessoais de forma efetiva e realista;

✓ Solução alcançada de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando

juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus

problemas.

A competência interpessoal aumenta quando o indivíduo consegue desenvolver

autoconscientização e auto aceitação para produzir informações com um mínimo de

distorção, quando passa a aceitar e confiar mais nos outros, sendo capaz de dar e receber

feedback (retorno) que colabore para o crescimento.

2.6 Percepção e diferença

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No processo de comunicação entra em ação a percepção, que também pode facilitar

ou dificultar as nossas relações e a forma como nos comunicamos. Mas o que é percepção?

Podemos entender percepção como sendo o processo pelo qual o indivíduo toma

conhecimento do mundo externo. Perceber é trazer à consciência, o que acontece a nossa

volta e dentro de nós, mas muitas vezes deixamos de perceber devido ao automatismo das

nossas ações e aos preconceitos, aquilo que nos faz definir as coisas antes de realmente

vê-las e senti-las.

Perceber é interpretar a realidade a partir dos próprios referenciais internos. Cada

um percebe o que é mais significante para si, de acordo com suas experiências, valores. O

que é evidente para um, poderá não ser para outro. O mesmo estímulo provoca percepções

e reações diferentes nas pessoas. O processo de percepção inclui os sentidos (audição,

visão, tato, olfato e paladar) dirigidos ao mundo externo fatos, pessoas e objetos. A auto

percepção é a maneira como acreditamos que seja nossa expressão verbal, corporal, nossa

fisionomia, nosso modo de andar.

2.7 Interferências na Comunicação Interpessoal

A comunicação entre quem emite a mensagem informa (emissor) e quem recebe a

informação ou mensagem (receptor), caracteriza-se pelo ato de comungar ideias, ou seja,

pelo estabelecimento de um diálogo entre duas pessoas. É pelo diálogo que a comunicação

realmente se efetiva.

Ao ser transferida, a informação precisa ser compreendida pela pessoa que a

recebe. A informação está contida no processo da comunicação, comunicar-se então, é ter

uma ponte de compreensão entre quem comunica e quem recebe a informação, de forma

que possam compartilhar sentimentos e informações. É através dessa ponte que o indivíduo

transmite suas ideias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores ás outras pessoas.

O processo de comunicação deixou de ser composto apenas por um emissor, uma

mensagem e um receptor. Atualmente, ele apresenta mais um ponto básico, que é o meio, o

veículo ou a mídia, que transmite a mensagem. Portanto, o processo comunicacional é

composto pela: Mensagem – que é a expressão da ideia que se quer transmitir; Fonte – que

é o emissor dessa ideia; Meio ou mídia - é o que leva a ideia, o veículo e o Receptor – que é

aquele que recebe a ideia.

Embora em tempos atuais tenhamos a nossa disposição uma maior quantidade de

canais de comunicação, a qualidade dos relacionamentos sofre uma queda significativa.

Muitas vezes indivíduos que trabalham numa mesma sala preferem enviar um e-mail do que

ir até a mesa do colega para conversar sobre determinado assunto.

A escolha do veículo para a transmissão de uma mensagem é fator importantíssimo

para torná-la efetiva ou não. Por exemplo, na comunicação feita pela televisão, a mensagem

é transportada eletronicamente e atinge o receptor através da visão e da audição. Mala

direta é uma maneira de comunicação que usa o sentido visual e que pode chegar ao

público-alvo por diversos meios. É fundamental ter em mente que a seleção do

canal/meio/veículo será determinante na efetividade da comunicação. Na comunicação

interpessoal num ambiente corporativo, normalmente se pode usar o telefone ou passar um

e-mail para o seu receptor. É avaliar a mensagem que se quer transmitir e escolher qual

meio pode melhorar a compreensão. Muitas vezes, usar o telefone é mais compreensível e

rápido do que usar a palavra escrita em um e-mail.

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Existe outro aspecto que interfere no processo comunicacional, o ruído, é ele que

afeta a qualidade do sinal. É o "vírus" da comunicação. Torna-se ruído da comunicação tudo

aquilo que possa atrapalhar o entendimento da informação a ser transmitida. Alguns autores

definem ruídos como sendo uma paralinguagem. São mensagens secundárias que

dificultam o receptor a entender o que está sendo transmitido. Por exemplo, o hum-hum,

assim como "não é verdade?", "veja bem", "está me entendendo?", "cara", "enfim", "né",

"viu" “tipo” e tantos outros. Esses cacoetes em excesso na mensagem podem comprometer

o entendimento da mesma.

O gesto e até mesmo o silêncio são pontos, dentre outros, considerados como parte

do processo comunicacional. O gesto, a mímica e a atitude podem mudar ou valorizar a

mensagem. Exemplo: uma demora numa resposta pode passar a ideia de descaso,

desatenção. Se respondermos a um convite para um aniversário com "infelizmente não vou

poder comparecer", esta mesma mensagem carrega um significado se for transmitida logo

após o convite, e outro, se for passada na véspera do evento.

Marchiori (1999), afirma que o silêncio, além do popular "quem cala, consente", pode

também significar desprezo, esperteza. Tudo isso é parte do processo de comunicação.

Uma das coisas que costumo comentar nas organizações que desenvolvo programas com

líderes e suas equipes é que o silêncio é um dos maiores indicativos de que as coisas não

estão bem. Na maioria das vezes quem cala não concorda e não consente e ainda pode

sabotar alguns processos. Alguns gestores tomam o silêncio como concordância e correm

sérios riscos de comprometer projetos e metas. É necessário ter sensibilidade e disposição

para ouvir efetivamente a equipe e oportunizar espaço para participação, o que implica em

ter competência.

Fatores como o estado físico e/ou emocional, palavras de duplo sentido, escolha

inadequada do meio, dificuldade de expressão, timidez, nível de interesse pelo que está

sendo transmitido, excesso de intermediários, presença de preconceitos, medo de expressar

opiniões, interferem diretamente no processo de comunicação. O estado psicológico da

pessoa que fala ou da que escuta é também relevante para o processo.

Nesta perspectiva quanto maior o autoconhecimento maior a possibilidade de

compreender e minimizas essas interferências.

No processo de comunicação interpessoal, todos nós transitamos no papel de

emissores e receptores de informações, estar em ambos os papéis forma a dinâmica do

diálogo. Através do comportamento e das palavras podemos identificar as pessoas, ela nos

dá sinais verbais e não verbais. A comunicação e o comportamento humano estão em três

categorias básicas: passividade, agressividade e assertividade.

✓ Passividade: relutância ou incapacidade de expressar com segurança o que você

pensa e sente.

✓ Agressividade: não leva em conta os objetivos das pessoas nem seus sentimentos,

gera amargura e frustração e, em consequência, a resistência.

✓ Assertividade: é a alternativa para os extremos da passividade e agressividade. Está

baseada no respeito por você e pelo outro. Há um espírito de colaboração e respeito

das duas partes.

A comunicação não verbal tem um impacto significativo nas relações interpessoais.

Na maioria das vezes os indivíduos não percebem sua postura, seu tom de voz, e com isso

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não compreendem como o outro dá respostas inesperadas. Nós somos responsáveis pelo

que acontece no processo de comunicação, pois podemos escolher responder de forma

assertiva ou agressiva. O que mais presenciamos, nos vários ambientes é que se o

indivíduo comunica-se de forma agressiva, a resposta do outro tende a ser agressiva ou

passiva, porque essa resposta depende também da autoimagem.

É a partir da comunicação que estabelecemos nosso lugar no mundo, imprimimos a

nossa marca, transmitimos ideias, fatos, opiniões e compartilhamos sentimentos. O objetivo

da comunicação é a busca de reconhecimento e aceitação e é uma necessidade humana. A

comunicação depende de alguns fatores como a percepção e a competência interpessoal,

quanto mais apurada a percepção e a capacidade de lidar com as relações interpessoais,

maior probabilidade de que haja menor distorção no processo de comunicação. Quanto

menos desenvolvidas essas habilidades e o processo perceptivo maior será a probabilidade

de distorção e consequentemente, a comunicação tornar-se á um dificultador nas relações

com os outros. Os aspectos, como estado físico, emocional, nível de interesse, timidez,

dificuldade de expressão de quem envia e de quem recebe a mensagem, podem ser ruídos

que impactam no processo comunicacional, dificultando as relações seja no trabalho ou na

vida pessoal.

2.8 Comunicação Não Verbal

A maioria das pessoas acredita que a palavra pronunciada constitui o principal aspecto da

comunicação frente a frente. É indiscutível que a comunicação oral é o meio mais eficiente

de compartilhar informações, no entanto, isto depende da habilidade do emissor em

expressar-se de forma clara e precisa e do receptor em ouvir de modo eficiente.

De acordo com pesquisas, o impacto de uma mensagem sobre o ouvinte está relacionado

com:

07% - palavras ( o que a pessoa diz)

38% - tom de voz, inflexão ( a maneira como fala)

55% - corpo, olhos, mãos, braços, pernas, dedos (expressão e gestos)

Num processo de comunicação há um emissor, um receptor e, um meio, pelo qual a

mensagem é propagada. Esse meio ou canal pode ser verbal, corporal e escrito. Por outro

lado, qualquer mensagem, sofre um processo de perda e distorção, dependendo do mundo

interno do receptor. Armadilhas é que não faltam. Por esse motivo o gestor não pode ignorar

a importância e o impacto da comunicação não verbal na gestão.

Como já mencionamos a comunicação não verbal tem um papel importante nas

relações e nos resultados. Muitas vezes nos surpreendemos quando alguém nos diz que

fomos agressivos, por exemplo, isso ocorre porque temos uma tendência a não perceber o

que evidenciamos.

No quadro abaixo algumas informações que podem servir de referência para

reflexões de como cada um se manifesta frente às outras pessoas.

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A forma como você se comunica estabelece o tipo de relação que será estabelecida

com o outro, portanto você é 50% responsável pela continuidade de uma determinada

postura.

Na teoria da Análise Transacional, de maneira mais simplificada para melhor

compreensão, se eu me percebo como inferior a alguém a tendência é que eu me mostre

mais submisso e passivo; se eu me percebo como superior, a tendência é que eu seja mais

impositivo, agressivo ao me relacionar com os outros, porém se tenho consciência das

minhas qualidades e limitações, não vou aceitar que o outro me agrida ou me desvalorize,

vou procurar estabelecer relações de parceria, de crescimento mútuo. È claro que aqui

estou simplificando, mas basicamente, podemos resumir desta forma.

A comunicação deve ser de acordo com as circunstâncias de cada situação. Cada

situação é diferente: algumas vezes a resposta passiva é mais apropriada, outra, a

agressiva é necessária e, na maioria das vezes, a assertividade é fundamental. De acordo

com os objetivos a serem atingidos pela comunicação podemos utilizar duas formas:

➢ Comunicação Informativa: O indivíduo necessita estar informado, aprender

sobre as suas atividades e realizações. A informação típica descreve,

explana, define ou demonstra algo.

Para isto a comunicação informativa deve ser formulada e transmitida com exatidão

da mensagem para não contaminar os fatos com opiniões pessoais, ou suprimi-los,

influenciando respostas. Deve ter objetividade, clareza e simplicidade, de forma a permitir

igual compreensão da mensagem por receptores diferentes, manter o interesse dos

receptores, adaptando-se às suas necessidades e motivações, adequar a mensagem à

vivência dos receptores, à sua experiência de vida.

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➢ Comunicação Persuasiva: Acrescentar evidências, racionalizações e

sugestões às convicções, sentimentos, experiências e motivações dos

receptores, influenciando-os em suas atitudes e comportamentos.

O emissor tem que considerar não apenas a mensagem mas principalmente a quem

ela é dirigida. Na persuasão, toda a argumentação está voltada para a modificação ou

intensificação dos pontos de vista dos receptores.

"A comunicação efetiva só se estabelece em clima de verdade e autenticidade. Caso

contrário, só haverá jogos de aparência, desperdício de tempo e, principalmente, uma "anti-

comunicação" no que é essencial/necessário. Porém, não basta assegurar que a

comunicaçãoocorra. É preciso fazer com que o conteúdo seja efetivamente aprendido

deforma clara para que as pessoas estejam em condições de usar o que é informado”.

(Ruggiero, 2002)

2.9 Comunicação e Confiança

A comunicação efetiva pressupõe, antes de tudo, uma relação de confiança entre as

equipes e seus líderes. Antes de esperar um engajamento das pessoas neste processo, o

líder deve aprender a confiar e ser confiável. Um processo de comunicação efetiva só se

concretiza quando as partes sentem-se livres para dividir suas necessidades e desejos, e

confia que não será punido no futuro por aqueles com os quais está compartilhando suas

idéias e sentimentos. Confiança é a chave deste processo. Para tirar todo proveito deste

poder da confiança, os líderes deverão ser capazes de, em alguns momentos, mudarem

completamente sua maneira de pensar. Em vez de ver a confiança somente como o

resultado de um bom relacionamento precisa vê-la como um essencial processo de

construção diário, entendendo assim a confiança como um processo que deve ser cultivado.

E para que isso aconteça, há a necessidade do cumprimento consecutivo de

compromissos.

A confiança deve ser cultivada pelo líder para "influenciar" ou guiar as ações,

pensamentos, objetivos dos seus colaboradores. Harkins apresenta os 4C's da Confiança:

• Cuidar – Os líderes têm capacidade de aprofundar seus relacionamentos. Os atos de

cuidado, geram outros atos de cuidado e assim por diante, passando para toda organização.

Mas esta demonstração de "cuidar" precisa ser genuína, se for feito somente para mostrar

as pessoas sem um conteúdo genuíno, o efeito moral e os níveis de confiança serão

destruídos se forem descobertos.

• Comprometimento – É fundamental para a sobrevivência da confiança que os

compromissos sejam cumpridos. Se estes não forem cumpridos, o resultado será a quebra

imediata da confiança.

• Clareza – É essencial, para a manutenção da confiança e do comprometimento. O gestor

precisa dominar as ambigüidades entre suas ações e seus pedidos. As ambigüidades

levam ao mau entendimento e o mau entendimento, leva à falta de comprometimento.

• Consistência – Se o líder algumas vezes foge dos seus compromissos, não haverá no

futuro "reservas" de confiança para serem usadas em tempos difíceis.

Enfim, toda relação de confiança começa com compromissos que são claramente

definidos e comunicados. Confiança, também, significa a lealdade que o líder pode

encorajar através dos atos de cuidar. E, finalmente, os verdadeiros líderes vivem o que eles

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falam, e se eles se apresentam como honestos e justos e então, são flagrados em uma

mentira, não tenha dúvidas, a confiança desaparece. Coerência entre discurso e ação. Esta

comunicação efetiva não acontece por acaso, ela é resultado, entre outras coisas, da

competência dos líderes que fazem as coisas acontecerem. Eles não só reconhecem a

importância estratégica da comunicação no dia-a-dia do seu trabalho, mas também vão

além, buscando ações que venham a melhorar este processo, dizendo o que fazem e

fazendo o que dizem.

"No ambiente das organizações, a resistência à mudança e o descompromisso são

alimentados pelas dificuldades de comunicação. Quanto menos se sabe acerca dos

acontecimentos envolvendo as decisões sobre o trabalho, mais se criam explicações

individuais. Carentes dos fatos, os juízos proferidos exigem a invenção de contextos e

acontecimentos que os justifiquem, sem declarações legítimas, surge as ilegítimas que por

sua vez, dão espaço a novos juízos e assim sucessivamente. Na ausência do fato ocorrido,

cresce o fato imaginado". (Amorim.1999, p.18)

2.10 Minimizando as Dificuldades

A despeito das muitas barreiras à comunicação interpessoal, há diversas formas de se

minimizar essas dificuldades. De fato, a eficácia dos esforços de comunicação de um

indivíduo é influenciada por duas habilidades básicas:

➢ Habilidade de transmissão, que é a capacidade de se fazer compreender por

outras pessoas;

➢ Habilidade de escutar, que é a capacidade de entender os outros ( por

exemplo, ter empatia, prestar atenção e ler a linguagem corporal e os sinais

não-verbais).

Escuta Ativa.

♦ Empatia - A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos

tentando nos comunicar, suas atitudes, emoções e sentimentos.

♦ Reflexão- Ao refletir tanto sobre o conteúdo como sobre a emoção ou os sentimentos

existentes por trás dele, pode-se repetir a mensagem com suas próprias palavras, a outra

pessoa terá oportunidade de responder com informações adicionais.

♦ Feedback - Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso do

feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicação e distorções.

Algumas regras básicas podem facilitar o processo de dar feedback:

➢ Seja claro e objetivo

➢ Fale da ação e não da pessoa

➢ Não julgue

➢ Seja descritivo e não avaliativo

➢ Seja oportuno, dê o feedback logo após a ação ocorrer, se não for possível,

não deixe passar muito tempo para retomar o assunto

➢ Ao receber feedback, não faça comentários como: “veja lá o que você falar

hem!”, isso inibe o outro e sinaliza que você não está pronto para ouvir.

➢ Evite reações emocionais intensas, tanto ao dar quanto ao receber feedback.

À medida que aumenta a confiança nas relações de trabalho, diminui a necessidade

de defender-se de forma tão intensa e é provável que as pessoas passem a buscar mais

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feedback por compreenderem que é uma ferramenta que contribui para o aprimoramento

pessoal e profissional. Para que o feedback seja eficaz procure:

✓ Evitar adotar atitude defensiva;

✓ Ouvir com atenção e considerar ao menos 1% de possibilidade;

✓ Refletir sobre o que ouviu;

✓ Pedir esclarecimentos se necessário;

✓ Agradecer pelo feedback recebido.

Algumas sugestões para superar dificuldades:

✓ Estabeleça uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre

✓ comunicador e receptor.

✓ Reconheça que o feedback é um processo de exame conjunto.

✓ Aprenda a ouvir, a receber feedback sem apresentar reações emocionais (reativas,

✓ defensivas) intensas.

✓ Ao dar feedback, aprenda a ser hábil, sem conotações emocionais intensas.

3 ANÁLISES DO COMPORTAMENTO, DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E MOTIVAÇÃO

3.1 Motivação e Teorias da Motivação

As necessidades humanas são a base e a essência do conceito da análise do

comportamento humano. Entendê-las podem significar sobrevivência, lucratividade e

crescimento de um negócio, entidade ou consultório, dentro de um ambiente altamente

competitivo, pois quem for capaz de identificar e satisfazer as necessidades do indivíduo

antes e melhor previamente estará na dianteira deste entendimento.

3.2 Definições e Propósitos da Análise da Motivação

“Entender as necessidades humanas já é meio passo para satisfazê-las” afirmou

Adlai Stevenson em uma palestra na Universidade de Columbus, Ohio.

Podemos parar um momento o que estamos fazendo e iniciarmos uma lista de

“objetos de desejo”, dentre eles haverá alguns em que estaremos dispostos a nos

esforçarmos um pouco mais para adquiri-los. Esse esforço adicional é o que muitos

denominam de motivação.

Se você for comparar essa lista com a de alguns colegas, constatará que os desejos

são diferentes, assim também é a forma como gastamos nosso dinheiro. Você pode preferir

passar as férias na praia, enquanto um casal amigo seu prefere trocar a máquina de lavar

roupa com o décimo terceiro salário. Um outro pode preferir comprar um computador para o

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filho e outro amigo seu pode preferir ir pescar em um recanto natural. Essas diferenças

tornam a vida muito interessante, ainda mais para o estudo do comportamento do

consumidor. A motivação não é algo que pode ser constatado diretamente e, por isso, que a

observação do comportamento é que infere a sua existência. Em nosso dia-a-dia nos

certificamos da motivação daqueles que nos cercam ao observarmos suas atitudes. Como

os pesquisadores não têm proximidade, muito menos intimidade, com o universo

pesquisado, eles só podem chegar a alguma conclusão através de profunda observação.

Sawrey e Telford (1976) definem motivo como "uma condição interna relativamente

duradoura que leva o indivíduo ou que o predispõe a persistir num comportamento orientado

para o objetivo, possibilitando a transformação ou a permanência da situação”. Para

Shiffman e Kanuk (2000), “é a força motriz interna dos indivíduos que os impele à ação”. As

duas definições focam o desejo, ou força, do indivíduo para alguma ação, porém Sawrey e

Telford salientam para o fato de que poderá haver transformação ou não. Por exemplo, uma

pessoa que só tem aos ônibus para se locomover, poderá ter duas motivações distintas: a

primeira será identificar nessa forma de locomoção sua contribuição para salvar o planeta

da poluição e, dessa forma, firmar sua convicção de que o transporte coletivo é a saída para

diversos dos problemas atuais, ou então, a segunda, poderá resolver comprar um carro e

mudar essa situação, sem ter nenhum tipo de preocupação ambiental. É importante

perceber que o fato de o indivíduo estar motivado não significa que haverá a transformação

de uma situação.

A motivação se inicia através da presença de um estímulo, interno ou externo, que

impulsiona o reconhecimento da necessidade. O estímulo interno poder ser, por exemplo,

sentir fome. O indivíduo ao ter esse sentimento reconhece uma necessidade e buscará (ou

não) satisfazê-la.

O reconhecimento de uma necessidade se dá quando a pessoa percebe uma

discrepância entre a condição real e uma condição desejada.

Frequentemente se empregam diversos termos como sinônimos de motivo, podemos

dar os seguintes exemplos: impulso e incentivo, apesar do significado dessas palavras ser

muito diferente de motivo, vejamos:

Incentivo: significa uma condição, um objeto, ou um significado externo que o

comportamento se dirige. Ele pode se dar de duas formas: positiva ou negativa. A

alimentação pode ser um incentivo interno, tal como o carinho e o afeto e um exemplo de

incentivo negativo pode ser o isolamento social, um ferimento, entre outros.

Impulso: uma força que coloca o corpo e a alma em movimento. Alguns

pesquisadores afirmam que o impulso é a consequência de uma necessidade. Podemos

citar como exemplo de impulso a fome, que é a consequência da necessidade de alimento.

Existem diferentes formas de necessidade, pesquisadores, como Solomon (2002), as

classificam em três tipos:

➢ Necessidades de expressão: referem-se ao desejo que os consumidores têm de

atender requisitos sociais, do ego e estéticos. Elas estão intimamente ligadas ao

conceito que os consumidores têm de si mesmo, o denominado autoconceito (que

abordaremos um pouco mais a frente).

➢ Necessidades hedônicas: como o próprio nome sugere, são relacionadas ao desejo

de prazer e autoexpressão. Muitas pessoas gostam de tomar banho com um

14

sabonete de perfume agradável ou de cantar e escutar músicas que as façam sentir-

se bem. Decisões sobre a satisfação de necessidade hedônicas tendem a ser

relativamente emocionais.

➢ Necessidades utilitárias: referem-se ao desejo que os consumidores têm de resolver

problemas básicos, como abastecer o tanque do carro, comprar uma máquina de

lavar pratos, ou administrar seu dinheiro de forma a ter o suficiente para pagar as

contas. As pessoas, quando estão motivadas para satisfazer as necessidades

utilitárias tendem a serem racionais em suas escolhas.

Outros pesquisadores, como Shiffman e Kanuk (2000), afirmam que as necessidades

podem ser classificadas de duas formas, as inatas e as adquiridas. As necessidades

básicas, ou fisiológicas, como fome e sede, necessidade de roupa, de sexo, de locomoção e

de abrigo são consideradas necessidades inatas, pois precisamos delas para continuar

vivos, também sendo denominadas de necessidades primárias.

As necessidades adquiridas são aquelas aprendidas através da nossa cultura ou do

ambiente em que vivemos, como prestígio, afeto, poder, autoestima, aprendizagem entre

outras. Podemos afirmar que elas são psicológicas e são consideradas pelos autores como

necessidades secundárias.

Muitas vezes essas necessidades se confundem para o indivíduo menos atento.

Precisar de um lugar para morar satisfaz a necessidade primária de abrigo. Achar um lugar

para morar satisfaria essa necessidade, mas digamos que você está procurando um lugar

para morar, escolha sobre tamanho e localização, se deve ser alugada ou comprada são

decisões que satisfazem as necessidades secundárias. Com esse exemplo simples pode-se

constatar que muitas das nossas decisões de consumo são para satisfazer as duas

necessidades.

3.3 Objetivo

São os resultados que o comportamento motivado busca. Para qualquer

necessidade existem objetivos diferentes e que são adequados. Existem fatores que afetam

os objetivos, tais como: a experiência pessoal do consumidor, os valores culturais, as

normas sociais predominantes na sua cultura, a capacidade física e a acessibilidade física e

social do objetivo. Por exemplo, um gaúcho náufrago em uma ilha deserta está com muita

fome, vem à sua mente a lembrança e o desejo de um suculento churrasco, fisicamente ele

não tem como ter acesso ao churrasco, o máximo que conseguirá serão os peixes que

conseguir pescar. Um nordestino náufrago não teria esse mesmo desejo, pois o churrasco

não faz parte de sua cultura.

A percepção que o indivíduo tem de si mesmo (autoconceito) também influência nos

objetivos selecionados. Isso quer dizer que os produtos que um indivíduo possui, gosta ou

deseja possuir ou não são, muitas vezes, percebidos pelo indivíduo na capacidade que o

produto tem, ou não, de refletir a sua autoimagem. As necessidades e os objetivos são

interdependentes, um não existe sem o outro. Uma coisa precisa ficar clara: as pessoas são

mais cientes de seus objetivos do que de suas necessidades.

Tanto a necessidade quando os objetivos são dinâmicos, estão em constante

mudança. À medida que o indivíduo alcança seus objetivos outros surgirão, alguns

pesquisadores motivacionais acreditam que existe uma hierarquia e que necessidades de

uma hierarquia mais elevada emergem conforme a saciedade das anteriores. A necessidade

15

humana seja ela psicológica, social ou econômica, na maioria das vezes, não está

completamente satisfeita.

Outro fator que pode interferir nos objetivos é o sucesso ou fracasso do indivíduo. No

caso de uma pessoa estabelecer alguns objetivos e estes serem alcançados, esse sucesso

o tornará mais confiante e aumentará seu nível de aspiração para os próximos objetivos. O

inverso também acontece no caso de fracasso ou a pessoa se ajusta em seus objetivos na

tentativa de evitar o fracasso. Por exemplo, um estudante que tenta por diversas vezes o

vestibular para Medicina e não é aprovado, no ano seguinte, poderá escolher um outro

curso e, caso não consiga, poderá alterar novamente, é o que alguns denominam de

objetivos substitutos. Ele pode não ser tão satisfatório como o objetivo primário, mas é o

suficiente para dissipar a sensação desconfortável causada pelo fracasso.

3.4 A motivação positiva e negativa

Toda motivação pode ser positiva ou negativa em termos de direcionamento. A

positiva atrai e a negativa afasta. Quantas vezes você deve ter falado “comprar/usar esse

produto? Nem pensar!”. Um exemplo disso é uma pessoa desejando se divertir em um

parque de diversões e avessa a altura não aceitar entrar em uma montanha russa.

Para alguns pesquisadores, as “forças positivas” correspondem às necessidades,

aos desejos e às vontades que todos nós temos, e as forças negativas são os medos e as

aversões, lembrando que desejos e necessidades são motivos diferentes. Se você está com

sede, isso é necessidade básica ou fisiológica, mas se, para matar essa sede, você tem que

tomar um determinado refrigerante, isso é considerado um desejo.

3.5 Os Freios

As motivações são ativadas pelas necessidades que temos e que faz, como

consequência, que as pessoas tenham uma ação em direção a numa possível forma de

mantê-las ou satisfazê-las. Os freios são resistências que as motivações encontram. Mas o

que são os freios? São forças contrárias às motivações ou, então, que seguem em

caminhos opostos aos da motivação. Os freios podem ser classificados de duas formas:

• Inibições: quando uma pessoa domina a motivação, seja por estar se sentindo

desconfortável perante outras pessoas, numa ocasião dessas o consumidor não se atreve a

ser diferente dos demais, torna-se, portanto, mais conservador, convencional, pois está

preocupado com a sua imagem e com que os “outros” vão pensar dele.

• Medos: está ligada a parte mental do consumidor, ou melhor, aos seus pensamentos,

como o risco físico ou financeiro, como, por exemplo, o medo de comprar um produto ainda

em lançamento, pois ele ainda não foi testado o suficiente e os primeiros são os que trazem

mais problemas, ou então usar um creme facial sem consultar um médico.

Os freios não podem ser eliminados do indivíduo, mas é possível reduzi-los.

3.6 Teoria das necessidades de Maslow

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Abrahan Maslow cita o comportamento motivacional, o qual é explicado pelas

necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que

agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é

preciso que um estímulo seja implementado, ou seja, decorrente de coisa externa ou

proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá ideia de um ciclo, o ciclo motivacional.

Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que

poderá assumir várias atitudes...

✓ comportamento ilógico ou sem normalidade;

✓ agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;

✓ nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios / digestivos;

✓ falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;

✓ passividade, moral baixa, má vontade, pessimismo, resistência às modificações,

insegurança, não colaboração....

Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente

mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma

maneira a necessidade será transferida ou compensada, e a partir disso perceber-se-á que

a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal.

A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de

motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou

seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o

indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as

pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas, ou nenhuma pessoa procurará

reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas.

Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades

humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de

influência, numa pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas – necessidades

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fisiológicas – e no topo, as necessidades mais elevadas – as necessidades de auto

realização.

De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do

indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As

necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a

fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de

participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e

amor.

A necessidade de estima envolve a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade

de aprovação social, de respeito, de status, de prestígio e consideração, além de desejo de

força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A

necessidade de autorrealização são as mais elevadas de cada pessoa realizar o seu próprio

potencial e de autodesenvolver-se continuamente.

4 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO HUMANO

O ser humano é único em sua essência. Ele tem personalidade própria,

necessidades que o motivam e o medo das mudanças repentinas. E é justamente isso que

nos faz tão diferentes um do outro e com uma visão de mundo totalmente diversificada que

atrai o desejo de desvendá-lo, de conhecê-lo. Alguns pesquisadores se interessaram em

estudar o ser humano para entender um pouco melhor essa diversidade.

O melhor conhecimento de si próprio pode ser conseguido se:

✓ Identificarmos e resolvermos os conflitos que temos dentro de nós e que impedem a

nossa maneira de agir;

✓ Observarmos como o nosso comportamento influi nos outros (alegria, tristeza, raiva,

etc.);

✓ Reconhecermos as defesas que utilizamos para repelir ameaças imaginárias ou

reais;

✓ Evitarmos a tendência à frustração;

✓ Flexibilidade de comportamento. 4.1 Autoconceito

Autoconceito de um indivíduo representa uma imagem subjetiva de si mesmo, um

complexo de integração dos sentimentos conscientes e inconscientes, atitudes e

percepções com relação aos valores, papéis e ao ser físico. O autoconceito reflete as

interpretações de experiências passadas, interações sociais e sensações. É o que a pessoa

pensa sobre si mesma, como uma entidade separada e distinta; é baseado, em parte, em

como o individuo acredita que os outros o veem.

O autoconceito é um padrão de referência que afeta a maneira como o indivíduo vê a

si próprio, lida com situações e se relaciona com os outros. A imagem que um indivíduo tem

do seu Eu pode ser precisa ou não e, ao passo que o Eu pode sofrer mudanças constantes,

o autoconceito demora a mudar.

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Quem não entende seus verdadeiros sentimentos estaria a mercê deles; quem os

entende, seria um melhor piloto de sua própria vida, optando conscientemente sobre com

quem se casar ou que emprego aceitar.

As discrepâncias entre o Eu e o autoconceito podem tornar-se uma fonte de estresse

e conflito. Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos que limitam o meu

relacionamento, logo, o outro também possui.

4.2 Componentes do Autoconceito

O autoconceito compreende a autoimagem, autoestima, papéis e identidade. Cada

aspecto se desenvolve desde o nascimento e refletem as mudanças que ocorrem durante

toda a vida apesar de poderem ser considerados como aspectos diferentes, eles se

sobrepõem e são inter-relacionados.

Autoimagem – é a experiência psicológica que um indivíduo possui do seu corpo, isto inclui

sentimentos e atitudes. O autoconceito de cada um é influenciado e influencia a maneira

como ele vê suas características e habilidades físicas.

Autoestima – é um senso individual de autovalorização, uma avaliação que o indivíduo faz e

mantém sobre si mesmo. Está geralmente relacionada à avaliação pessoal da eficiência na

escola, no trabalho e na família. A autovalorização é um processo mental ativo. O valor

próprio ou autoestima é uma necessidade humana básica. O indivíduo possui uma

necessidade imperativa de sentir-se competente e de ter valor para viver. A autoestima, por

conseguinte, está envolvida no aperfeiçoamento e manutenção do autoconceito.

Papéis – conjunto de comportamentos com os quais uma pessoa participa de um grupo

social. Cada indivíduo pode ter muitos papeis. Uma mulher pode se comportar de modo

diverso, no papel de mãe, de esposa, como uma profissional e como filha. Papéis envolvem

expectativas e padrões de comportamento que foram aceitos pela sociedade ou grupo social

do qual se participa.

Identidade – deriva do latim idem, que significa “o mesmo”. A identidade envolve a

individualidade persistente e a igualdade de uma pessoa por um período e em várias

circunstancias. Implica na conscientização de ser alguém distinto e separado dos outros.

4.3 Estresses que afetam o Autoconceito

Um estressor do autoconceito é qualquer fator ou mudança, real ou adquirida, que

ameaça a autoimagem, autoestima, papéis ou senso de identidade do indivíduo. Os

estressores desafiam as capacidades adaptativas de uma pessoa.

Indivíduos diferentes reagem à mesma situação com diferentes graus de estresse.

Uma variedade de reações ao estresse pode ser observada, inclusive ansiedade, frustração,

raiva, inabilidade para se ajustar a uma situação, dificuldade em tomar decisões e tensão. A

percepção que um indivíduo tem do estresse é um fator importante que influencia a reação.

Cada pessoa aprendeu um padrão de comportamento que possibilita enfrentamento

ou adaptação dos estressores. Por exemplo, algumas pessoas utilizam métodos de

resoluções de problemas em situações estressantes, no entanto, alguns ficam imobilizados

pelas ameaças sentidas e necessitam de ajuda.

19

Os estressores podem afetar o autoconceito de um individuo em alguns ou em todos

os seus componentes. Uma alteração física causa uma mudança na autoimagem, mas a

autoestima e identidade também podem ser afetadas. Algumas doenças crônicas alteram os

papéis de um indivíduo, podendo modificar sua autoestima e identidade.

Uma crise é uma experiência de desequilíbrio que ocorre quando uma pessoa não

consegue separar obstáculo por meio dos métodos usuais de resolução de problemas e

adaptação. Durante uma crise de autoconceito, geralmente são necessários recursos de

apoio para ajudar o individuo a aprender novas maneiras de reagir e enfrentar a situação.

Exemplos de comportamentos associados à alteração do autoconceito:

Autoestima baixa

­ Sente-se culpado, pune-se por não alcançar o ideal.

­ Estabelece objetivos irrealistas, sente-se inútil quando não são atingidos.

­ Relacionamentos interpessoais tumultuados.

­ Critica os outros e a si mesmo, pode transformar a autocrítica em crítica aos outros.

­ Importância pessoal exagerada.

Confusão de identidade

­ Abandona atividades por sentir que não pertence ao grupo.

­ É preconceituoso para com os outros, para fortalecer a própria identidade.

­ É rebelde e assume uma identidade negativa em relações às normas sociais.

­ Utiliza mecanismo de fuga (por exemplo: drogas, álcool e exercícios físicos

extenuantes).

Despersonalização

­ É emocionalmente passivo, sente o mundo como um sonho.

­ Fica confuso e desorientado, tem memória fraca.

­ Isola-se socialmente, sente-se solitário e inferior.

4.4 Empatia

Especificamente no contexto de relacionamento interpessoal, "compreender" é

análogo a "empatizar", termo este que significa a capacidade de identificação com a

disposição ou estrutura psicológica de outra pessoa; procurar sentir o que se sentiria se

estivesse na situação da outra pessoa; tentar entender as razões e o significado da

comunicação verbal e extraverbal, mais do que a maneira como esta transparece;

compartilhar mutuamente desejos e ideias, mesmo que não se concorde com o

comportamento exibido; e ter a habilidade de perceber e acompanhar os sentimentos de

outra pessoa, mesmo que sejam intensos, profundos, destrutivos ou anormais. O processo

de empatizar passa-se interiormente, envolve reações de todo o organismo, no anseio de

compreender, para saber como melhor ajudar.

20

O real significado de empatia está em compreender os outros, apesar de não se

concordar, muitas vezes, com o comportamento responsivo destes.

Um dos pontos mais notáveis quanto a desenvolver a habilidade de ser

compreensivo é que o esforço voluntário empregado nesse sentido induz progressivamente

a um amadurecimento emocional, agindo este por sua vez retroativamente, para intensificar

a capacidade de compreender. E, uma vez iniciado o ciclo, este pode repetir-se por toda a

vida, isto se a pessoa tiver a motivação suficiente para aperfeiçoar-se continuamente.

Neste pensamento está intrínseca que o cultivo da habilidade de compreender não é

obra do acaso. É a combinação ativa de qualidades e habilidades pessoais de ajustamento

emocional, de amor ao próximo, de possuir senso equilibrado de autoestima e autocrítica, e

de avaliar inteligentemente as necessidades das outras pessoas. E uma vez desenvolvidas

e aplicadas a situações de relacionamento interpessoal, essas características revertem em

crescimento profissional e com uma melhor qualidade do cuidado em saúde bucal.

5 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como: motivar a si

mesmo e persistir mediante frustações; controlar impulsos, canalizando emoções para

situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a

liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento aos objetivos de interesses

comuns.

Daniel Goleman, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades:

a) Autoconhecimento Emocional: reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.

b) Controle Emocional: habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-

os para a situação.

c) Automotivação: dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se

caminhando sempre em busca.

d) Reconhecimento de emoções em outras pessoas.

e) Habilidade em relacionamentos interpessoais.

As três primeiras referem-se à Inteligência Intrapessoal, as duas últimas, à

Inteligência Interpessoal.

5.1 Inteligência Interpessoal

Inteligência Interpessoal é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva,

como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.

✓ Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que envolve

iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do grupo o

reconhecimento da liderança, a cooperação espontânea.

✓ Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.

21

✓ Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identificando e entendendo os

desejos e sentimentos das pessoas, responder (reagir) de forma apropriada de

forma a canalizá-los ao interesse comum.

✓ Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e

motivos das pessoas.

5.2 Inteligência Intrapessoal

Inteligência Intrapessoal é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo. É a

capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma

efetiva e construtiva.

5.3 Tipos de Inteligência

O psicólogo Howard Gardner da Universidade de Harward, nos Estados Unidos,

ampliou o conceito de inteligência única para o de um feixe de capacidades. Para ele,

inteligência é a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um

ambiente cultural ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da inteligência,

dividindo-a em 7 (sete) diferentes competências que se interpenetram, pois sempre

envolvemos mais de uma habilidade na solução de problemas.

a) Inteligência Verbal ou Linguística: habilidade para lidar criativamente com as

palavras.

b) Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para solucionar problemas envolvendo

números e demais elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo.

c) Inteligência Cinestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de maneiras

diferentes e hábeis.

d) Inteligência Espacial: noção de espaço e direção.

e) Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa.

f) Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como

aceitar e conviver com o outro.

g) Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo,

autoconhecimento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor

de seus projetos. É a inteligência da autoestima.

Segundo Gardner, todos nascem com o potencial das várias inteligências. A partir

das relações com o ambiente, aspectos culturais, algumas são mais desenvolvidas ao passo

que deixamos de aprimorar outras.

Nos anos 90, Daniel Goleman, acrescentou mais duas inteligências às citadas por

Gardner:

a) Inteligência Pictográfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem

pelo desenho que faz.

b) Inteligência Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente

natural.

22

6 IMPORTÂNCIA DAS EMOÇÕES

a) Sobrevivência: Nossas emoções foram desenvolvidas naturalmente através de

milhões de anos de evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o

potencial de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de orientação.

Nossas emoções nos alertam quando as necessidades humanas naturais não são

encontradas. Por exemplo, quando nos sentimos sós, nossa necessidade é

encontrar outras pessoas. Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade é por

segurança. Quando nos sentimos rejeitados, nossa necessidade é por aceitação.

b) Tomadas de Decisão: Nossas emoções são uma fonte valiosa da informação.

Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões. Os estudos mostram que quando as

conexões emocionais de uma pessoa estão danificadas no cérebro, ela não pode

tomar nem mesmo as decisões simples. Por quê? Porque não sentirá nada sobre

suas escolhas.

c) Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma

pessoa, nossas emoções nos alertam. Se nós aprendermos a confiar em nossas

emoções e sensações isto nos ajudará a ajustar nossos limites que são necessários

para proteger nossa saúde física e mental.

d) Comunicação: Nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas

expressões faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de

emoções. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos

também verbalmente hábeis, juntamente com nossas expressões teremos uma

possibilidade maior de melhor expressar nossas emoções. Também é necessário

que nós sejamos eficazes para escutar e entender os problemas dos outros.

e) União: Nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os

membros da espécie humana. Claramente, as diferenças religiosas, cultural e

política não permitem isto, apesar dar emoções serem "universais"

f) Ter inteligência emocional é, entre outras coisas, ter a capacidade de administrar o

conteúdo emocional expresso no processo de comunicação.

7 RELAÇÕES HUMANAS INTERPESSOAIS E INTERGRUPAIS, ORGANOGRAMAS E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

As relações humanas entre indivíduos têm vida própria e peculiar, que ultrapassa as

características de seus componentes e se manifesta não só na relação de um grupo com

23

outro, mas também, e principalmente, nas relações que os membros de um grupo mantêm

entre si.

7.1 Relações Interpessoais e Intergrupais

O estudo da Psicologia Social fundamenta a compreensão dos conceitos de grupo e

equipe. Sua importância é relevante nos processos históricos e sociais, nas representações

sociais e nos processos grupais. A interação humana é a base da sociedade, afinal o

“Homem é um ser social” e em todos os grupos do qual fizer parte, estará interagindo.

Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por afinidades.

O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria

forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento

Equipe é um conjunto de pessoas cujos membros estão voltados para os mesmos objetivos

com papéis e funções bem definidas, possui uma série de fatores positivos que a distinguem

do grupo e garantem a obtenção de excelentes resultados com muita sinergia e criatividade.

Na equipe existe uma transparência muito grande entre todos. Ninguém esconde o

jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho, mas tudo

de forma muito construtiva! Além disso, o nível de mútua colaboração é ótimo, trabalha-se,

realmente, em um time. Cada um pode contar com o outro que espontânea e

prazerosamente se dispõe a dar o apoio e ajuda, quando necessário.

Nesse ambiente tão bom não quer dizer que não existam conflitos, eles fazem parte

do relacionamento humano e se tornam até fator de crescimento se forem trabalhados

através do debate conduzido da maneira e na hora certas. É isto que acontece na equipe,

as lideranças não são distantes, atuam próximas e em conjunto com todos os seus

membros que participam ativamente numa rica interação entre todos, favorecendo assim a

criatividade e aumentando o comprometimento mútuo.

Equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los

de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira e as opiniões

diferentes são estimuladas.

Em uma equipe assumem-se riscos e investe-se, constantemente, em seu próprio

crescimento.

Sabe-se que está no caminho certo e próximo de possuir uma equipe quando:

▪ A própria equipe administra os problemas e já trás as soluções prontas e os

problemas resolvidos.

24

▪ Todos passam meses sem pisar na bola (faltas desnecessárias, saídas sem motivo,

etc.).

▪ Os pacientes se sentem até constrangidos por faltar a uma consulta prejudicando a

rotina da clínica e da equipe toda.

▪ Os fornecedores (dental, protéticos) sempre entregam tudo em dia sem muitas

cobranças (e observe que de certa forma eles também fazem parte do time).

▪ A rotina da clínica ou consultório é mantida sob controle mesmo sem o CD por perto.

▪ Existe um espírito real de confiança mútua entre todos.

A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para

o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito aos seus princípios, a

interação entre seus membros e, especialmente, o reconhecimento da interdependência

entre os participantes no alcance dos resultados deve favorecer, ainda, aos das outras e ao

da organização, como um todo. É isso que torna o grupo em equipe.

Alguns autores afirmam que a entidade Grupo não existe, mas a maneira mais

simples de compreendermos o que é um grupo é: conjunto de pessoas que possuem um

objetivo EM comum.

Equipe é um conjunto de pessoas que possuem um objetivo comum. Nela existe o

comprometimento de seus membros em torno do alcance do mesmo objetivo, os sucessos

e insucessos são compartilhados entre seus membros, um TIME, todos trabalham juntos em

busca dos mesmos objetivos. O ideal de todo grupo de trabalho é tornar-se uma EQUIPE.

Por isso, cada indivíduo em um grupo precisa estar motivado a participar dele.

Muitos estudos vêm demonstrando que indivíduos com bom relacionamento

interpessoal são mais produtivos no âmbito do trabalho. O desempenho em diversas áreas

profissionais, cuja atuação se dá por meio de relações interpessoais, depende de um

conjunto de competências pessoais e de habilidades de relacionamento.

Quando socialmente habilidosos, os profissionais contribuem significativamente para

a melhoria do clima organizacional bem como para a qualidade das relações com a equipe

de trabalho, com fornecedores, clientes e público em geral.

Entre as competências e habilidades importantes no contexto de trabalho, podem ser

destacadas as seguintes:

a) Manter relações produtivas e satisfatórias no ambiente de trabalho;

b) Resolver conflitos interpessoais e intergrupais;

c) Expressar sensibilidade e empatia ante as necessidades do interlocutor;

d) Auto motivar-se para o trabalho, desenvolvendo o otimismo e a perseverança;

e) Lidar adequadamente com as próprias emoções e com as emoções dos outros;

f) Expressar-se de forma honesta e assertiva em situações interpessoais críticas;

g) Demonstrar criatividade, autocontrole e confiança nas próprias potencialidades;

25

h) Lidar de modo efetivo com o stress e as situações estressantes.

Com a prática em relações interpessoais, aprende-se a empatizar, como que a

"tomar emprestado" os sentimentos e emoções dos outros para conhecê-los melhor;

procura-se, assim, encontrar meios de ajudar a resolver situações difíceis, mesmo sabendo

não ser possível resolver todos os problemas.

7.2 Conhecendo as Pessoas

Passamos a conhecer melhor as pessoas quando:

a) Observamos o seu comportamento;

b) Oportunizarmos a exposição dos seus pensamentos, sentimentos e ações;

c) Eliminarmos as ideias pré-concebidas e ações estereotipadas.

Devemos interpretar as pessoas pelo que elas são e não pelo o que desejaríamos

que fossem.

O sentido, que cada um atribui àquilo que faz e lhe da satisfação, é próprio apenas

daquela pessoa, isto fornece sentido a maneira pela qual cada um se sente motivado.

Segundo os estudos, a ocorrência das diferenças individuais seria interpretada como

uma decisiva influência ambiental sobre o desenvolvimento da personalidade humana. A

personalidade determina as maneiras do indivíduo se relacionar com o mundo com seu

temperamento, seus traços afetivos etc. Portanto, desvendar a personalidade das pessoas

que nos cercam é cada vez mais importante, pois nos ajuda a entender seu comportamento,

bem como a prever as atitudes que delas podemos esperar e também nos ajuda a

precavermo-nos de certas situações embaraçosas que surgem no convívio social.

O indivíduo tem o direito de ser ele mesmo, que respeitem todo o conteúdo de suas

experiências pessoais, o seu ideologias, e as suas crenças. O indivíduo tem direito de viver

a vida de acordo com suas escolhas, razão pela qual, a personalidade tem a proteção

integral, porque é o elemento da essência que torna o ser humano único. Mas o

envolvimento de pessoas de culturas diferentes na realização de um trabalho colaborativo,

sempre será um grande desafio para liderança na busca por soluções integradoras.

Normalmente quanto mais heterogênea for a cultura de um grupo, mais difícil e mais tempo

se leva para formar uma equipe com um bom desempenho. Uma das principais atitudes

para solucionar um possível conflito que pode ocorrer por conta dessa heterogeneidade é

saber lidar com as diferenças de personalidade no ambiente de trabalho.

As mudanças estão presentes em toda parte: na tecnologia, na ciência, no ambiente

de trabalho, nas estruturas organizacionais, nos valores e costumes sociais etc. E, as

pressões do mercado têm feito com que as empresas mudem constantemente de

estratégias promovendo ajustes nos seus processos ou mesmo acelerando seu crescimento

por meio de fusões ou aquisições para que tenham condições de competir com suas

concorrentes e se manterem viva e produtiva nesse ambiente. Mas cada indivíduo reage

diferente a todo esse processo que pode causar estresse, sentimento de instabilidade,

perda, medo do desconhecido, exigência de adaptações rápidas.

Os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que

os rodeia, possuindo representações internalizadas do seu ambiente.

26

7.3 Organograma

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização.

Funções:

✓ Definir a divisão do trabalho e responsabilidades

✓ Definir tipo de autoridade

✓ Definir sistema de comunicação

Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia

existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a

autoridade e a abrangência da atividade.

Clássicos - O organograma clássico também é chamado de vertical. É o mais comum tipo

de organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem

a ligação hierárquica e de comunicação entre eles.

Não clássicos - São todos os demais tipos como abaixo:

a) Em barras - representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base

vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da

autoridade que o representa.

b) Em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de círculos concêntricos,

os quais representam os diversos

níveis de autoridade a partir do

círculo central, onde localiza-se

a autoridade maior da empresa.

27

c) Radial (solar, circular) - o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas

componentes de um grande grupo empresarial.

d) Lambda - apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características

comuns.

e) Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e

bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis.

28

f) Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em

relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o

posicionamento hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas

atividades e os responsáveis por cada uma delas.

g) Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas

relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.

h) Dial de Wyllie - na forma de um disco separado por círculos concêntricos conforme o

grau hierárquico e, dentro de tais sessões, órgãos representados por círculos

menores, cuja posição relativa aos órgãos representados em sessões mais próximas

ao centro indicam sua subordinação hierárquica. O organograma Dial de Wyllie tem

29

por objetivo representar organizações de hierarquia dinâmica, com vinculações

variando conforme o desenvolvimento de novos projetos interdepartamentais.

8 CONFLITOS

O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, é

um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não

poderemos contê-lo.

Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de

evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de

qualquer sistema familiar, social, político e organizacional.

É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os

conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num

elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização.

8.1 Causas do conflito

30

Para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas as

possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é possível citar:

a) Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma

ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de

interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;

b) Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças

tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no

relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte

envolvida;

c) Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a

serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros

departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;

d) Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente tendemos a

obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem

levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de

conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma

diferente de ver as coisas.

8.2 Tipos de conflito

Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias para

trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, saber qual é

sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.

Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a

estratégia mais adequada para administrá-lo:

a) Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos

envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam

ser trabalhados;

b) Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência

do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;

c) Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e

forma consciente;

d) Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido

por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

8.3 Áreas de conflito

Os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas:

a) Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação social.

Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto

de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade para

negociações. Além disso, a violência tem sido no decorrer da história, um dos

31

instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo

ser humano seja eliminar uma ideia adversa à sua, em vez de ter que questionar sua

própria posição;

b) Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao

redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade.

Os conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as pessoas,

por recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas

tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra.

Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não

conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta

pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de terceiros

(manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas;

carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças

culturais e individuais; divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não

expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-a obrigatoriedade de consenso;

meio-ambiente adverso e preconceitos.

8.4 Conflitos interpessoais nas organizações

Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários

motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais,

financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos:

a) Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre

quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos

seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-

dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a

ser tomada.

b) Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar

decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e,

portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas

ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto

tácito que reduz em muito a eficiência das relações.

8.5 Consequências do conflito

Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos

e aparecem com frequência dentro das organizações. Os mais visíveis podem ser

identificados nas seguintes situações:

32

a) Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os

objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços

para a sua solução;

b) Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais.,

interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na

organização;

c) Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como

ocorre frequentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos

genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além

dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos

ideais, começam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.

Esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são

considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis). No entanto,

existem potenciais efeitos benéficos dos conflitos, a saber:

a) São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um

grupo a sensação de envolvimento com alguma causa;

b) Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em qualquer

episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das

percepções anteriores);

c) Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito específico

mas também de garantir mais poder.

Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo

papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento político na

organização., também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito pois sua relação é

direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político. Assim, quando há dúvidas

sobre a sobrevivência da organização, sobre sua resposta às necessidades organizacionais,

sobre aspectos sucessórios, mais voltada para a formação de alianças e para negociações

será a atuação de seus membros.

Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos

estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias deverão ser

repetidas periodicamente.

Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma de

garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencialização do trabalho dos

grupos. Quaisquer estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito já seja

franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel moderador.

Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos

estereótipos vigentes na organização.

8.6 Como administrar os conflitos

Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a

serem seguidos, conhecer e aplicar alguns .saberes. e, também, definir o estilo a ser

adotado.

33

Os seguintes passos são considerados de suma importância:

✓ Criar uma atmosfera afetiva;

✓ Esclarecer as percepções;

✓ Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

✓ Construir um poder positivo e compartilhado;

✓ Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

✓ Gerar opções de ganhos mútuos;

✓ Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

✓ Estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham as

seguintes capacidades:

a) Saber comunicar: sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os

problemas; a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada

por uma comunicação inadequada.

b) Saber ouvir: ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam

sempre a uma resolução sem sucesso; demonstrar interesse genuíno pela pessoa

que fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma

posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

c) Saber perguntar: é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta

conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo

que leve à solução do conflito da forma mais pacífica possível. O que vai definir seu

atual estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas importantes

características de comportamento: assertividade e cooperação.

8.7 Estilos de conflito

a) Competição: busca satisfação dos interesses, independentemente do impactoque

isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua

conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa

por um problema qualquer.

b) Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um

resultado benéfico para todas as partes envolvidas.

c) Evitação: trata-se de estilo considerado não assertivo e não cooperativo: evita todo e

qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato

com as pessoas que podem causá-lo.

d) Acomodação: trata-se de estilo considerado não assertivo e cooperativo; a parte que

utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades

e interesses da outra parte acima dos seus.

34

e) Compromisso: este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e

cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos

ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.

O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações

como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses

das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo.

9 CONHECIMENTO DO TRABALHO EM EQUIPE

9.1 Gênese do conceito de trabalho em equipe na saúde

No campo da saúde o ‘trabalho em equipe’ emerge em um contexto formado por três

vertentes:

1) A noção de integração, que constitui um conceito estratégico do movimento da

medicina preventiva nos anos 50, da medicina comunitária nos anos 60 e dos

programas de extensão de cobertura implantados no Brasil nos anos 70;

2) As mudanças da abordagem de saúde e de doença que transitam entre as

concepções da unicausalidade e da multicausalidade;

3) As consequentes alterações nos processos de trabalho com base na busca de

ampliação dos objetos de intervenção, redefinição da finalidade do trabalho e

introdução de novos instrumentos e tecnologias.

35

No processo de emergência da medicina preventiva, nos anos 50, nos EUA, propõe-

se um projeto de mudanças da prática médica, com uma redefinição radical do papel do

médico, incorporando, pela primeira vez, em propostas curriculares de ensino de graduação,

a ideia de trabalho em equipe multiprofissional liderada pelo médico (Arouca, 2003; Silva,

2003). Além da integração da medicina preventiva às demais especialidades, este

movimento adota um novo conceito de saúde e doença, no qual a saúde é um estado

relativo e dinâmico de equilíbrio e a doença é um processo de interação do homem com os

agentes patogênicos e o ambiente.

Esta concepção de saúde e doença está ancorada no paradigma da história natural

das doenças, proposto por Leavell e Clark que assumem a definição de saúde preconizada

pela Organização Mundial da Saúde (OMS). Esta organização internacional, em 1946, adota

o conceito global e multicausal de saúde que a define como o estado de completo bem-estar

físico, mental e social e não apenas a ausência de enfermidade. As práticas de saúde

passam a ser reorientadas no sentido da obtenção de um estado ‘global’ de saúde com a

prevenção das doenças e a recuperação ‘integral’ do paciente.

No que se refere ao modelo de causalidade do processo saúde-doença, a medicina

preventiva liberta-se da unicausalidade, fundamentada na bacteriologia, pois se tornara

insustentável explicar a doença como o efeito da atuação de um agente patogênico, e adota

o modelo da multicausalidade. (Facchini, 1993)

Assim, a ideia de equipe de saúde aparece respaldada principalmente pela noção de

atenção integral ao paciente, tendo em conta os aspectos preventivos, curativos e de

reabilitação que deveriam ser contemplados a partir dos conceitos de processo saúde-

doença, de história natural das doenças e da estratégia de integração. Porém, mantém-se a

centralidade do trabalho médico, em torno do qual outros trabalhos especializados se

agregam.

Também na área de enfermagem a proposta do ‘trabalho em equipe’ surge na

década de 1950, nos EUA, através de experiências realizadas no Teacher´s College da

Universidade de Columbia, que preconizam a organização do serviço de enfermagem com

base em equipes lideradas por médicos. Esse modelo de organização do trabalho de

enfermagem expressa tanto uma crítica ao modelo funcional, centrado na tarefa em

detrimento do paciente, bem como a busca de solução para a escassez de pessoal de

enfermagem nos anos pós Segunda Guerra Mundial (Almeida & Rocha, 1986; Peduzzi &

Ciampone, 2005).

Em ambas as áreas, medicina e enfermagem, buscam-se alternativas para o

problema crescente dos custos da atenção médica. Segundo Donnangelo e Pereira (1976),

os custos médicos progressivos, em grande parte decorrente da incorporação do custo dos

produtos industriais, farmacêuticos e equipamentos ao valor do cuidado médico, introduzem

um dos elementos contraditórios da prática médica em seu processo de extensão, ou seja,

ampliação quantitativa dos serviços com a incorporação crescente da população.

A medicina comunitária emerge e se difunde como parte do processo de extensão da

prática médica e de controle dos custos e configura como objeto de intervenção as

categorias sociais até então excluídas da atenção à saúde, “a pobreza constitui, por

excelência, o objeto atribuído à medicina através desse novo projeto” (Donnangelo &

Pereira, 1976, p. 72).

36

Por outro lado, essa extensão requer uma nova estruturação dos elementos que

compõem a prática médica, sobretudo uma forma distinta de utilização do trabalho médico,

o que se fará através da incorporação do trabalho auxiliar de outras categorias profissionais,

configurando uma prática complementar e interdependente entre os distintos trabalhadores

de saúde.

O processo de divisão de trabalho por meio do qual se dá essa distribuição de

tarefas ocorre no interior de um processo social de mudanças da concepção de saúde e

doença, já referida anteriormente, que é acompanhado de alterações introduzidas nos

processos de trabalho e no modelo assistencial.

Portanto, o ‘trabalho em equipe’ não tem na sua origem apenas o caráter de

racionalização da assistência médica, no sentido de garantir a melhor relação custo-

benefício do trabalho médico e ampliar o acesso e a cobertura da população atendida, mas

também responde à necessidade de integração das disciplinas e das profissões entendida

como imprescindível para o desenvolvimento das práticas de saúde a partir da nova

concepção biopsicossocial do processo saúde-doença.

O trabalho em equipe é dinâmico e tem uma plasticidade que pode configurar

equipes de trabalho integradas ou equipes que expressam o mero agrupamento de

profissionais.

No que se refere ao trabalho em equipe, entende-se que a intervenção busca

promover a mudança das práticas de saúde, no sentido da integração das ações de saúde e

dos trabalhadores, para assegurar assistência e cuidado que respondam, de forma

pertinente no sentido ético, técnico e comunicacional, às necessidades de saúde dos

usuários e da população de referência do serviço. Assim, propomos uma abordagem do

trabalho em equipe que contempla a dupla dimensão do processo de trabalho: como ação

produtiva, de caráter técnico e tecnológico, e como interação social, prática comunicativa

(SCHRAIBER et al., 1999)

9.2 Mas o que é trabalho em equipe?

Uma equipe tem como essência a colaboração mútua e integrada. A palavra

colaboração vem da frase em latim cum laborare, que significa "trabalhar junto". "Junto" é a

palavra chave, entretanto ela por si só não define equipe, visto que uma equipe não é

apenas um grupo que trabalha em conjunto. Comitês, conselhos e forças tarefas não são,

necessariamente, uma equipe. Grupos não podem se tornar uma equipe, simplesmente,

porque são chamados assim. Tornar-se necessário, então, distinguir equipes, ou times, de

outros tipos de trabalho em grupo.

Segundo Katzenbach e Douglas (1993), "o desempenho de um grupo de trabalho é

resultado da soma dos desempenhos individuais. O desempenho de uma equipe, além de

incluir os resultados individuais, inclui o chamado resultado do trabalho coletivo. O resultado

do trabalho coletivo é aquilo que dois ou mais membros precisam fazer em conjunto. E isso

reflete a real contribuição dos membros de uma equipe" . Estudos mostram que quando há

alta colaboração dentro e entre equipes, o melhor desempenho é obtido (Beyerlein, 1991 ).

Katzenbach & Douglas (1993), são ainda mais incisivos:

"Nós encontramos, em nossas pesquisas, que equipes e alto desempenho são

inseparáveis, um sem o outro não é possível". Segundo eles, o trabalho em equipe

apresenta um conjunto de valores como pré-disposição para ouvir e responder

37

construtivamente aos pontos de vista de outras pessoas, I dando aos outros o benefício da

dúvida, dando suporte e reconhecendo os interesses e realizações dos demais. Esses

valores ajudam as equipes, como um todo, a obterem desempenho, além de promover o

próprio desempenho individual e de toda a organização.

Mas esses valores, por si só, não são exclusivos de equipes, ou não são suficientes

para garantir o alto desempenho das equipes. Em muitos grupos de trabalho, os membros

se reúnem para compartilharem informações, perspectivas e percepções para auxiliar na

realização do trabalho individual de cada membro, para reforçar metas e acompanhar

desempenhos individuais. Entretanto, o foco é sempre nos resultados individuais. Os

membros de um grupo de trabalho não têm responsabilidade pelo resultado dos demais,

penas pelo seu próprio. Eles não tentam desenvolver desempenho incrementai que requeira

a contribuição de dois ou mais membros do grupo.

Sartre (apud Lane, 1984) caracteriza a "serialidade" como sendo a própria negação

da equipe, onde apesar de haver um objetivo comum, a relação entre os membros não

passa de uma somatória de uma série de trabalhos individuais. Assim, equipes ou times

diferem fundamentalmente dos grupos de trabalho porque ambas as contribuições:

individual e combinada. Equipes contam com mais do que, debates e decisões em grupo,

mais do que compartilhamento de informações e padrões de melhores práticas. Equipes

produzem resultados através da contribuição conjunta de seus membros, obtida através do

encorajamento de discussões e reuniões frequentes para a solução de problemas e

sugestões.

É isso que faz possível maiores níveis de desempenho do que apenas a ,soma das

contribuições individuais. Ou seja, uma equipe é mais do que a soma de suas partes.

Portanto, um departamento não é uma equipe, pois ele tem como objetivo apenas o

aglutinamento e coordenação de desempenhos individuais. Nesse departamento, não há a

necessidade de interdependência, ou seja, um indivíduo pode trabalhar totalmente

independente dos demais do grupo, pois ele não necessita de terceiros para a realização do

seu trabalho.

Um grupo só será uma equipe se houver um alto nível de interdependência e um

alto nível de variância no modo em que a tarefa pode ser realizada. Quando há esse alto

índice de variância, há a necessidade de uma análise crítica, neste caso, uma decisão em

conjunto pode obter um melhor resultado (Easton, 1993).

Segundo Lane, uma equipe "é uma relação significativa entre duas ou mais pessoas

que se processa através de ações encadeadas". Esta interação ocorre em função de

necessidades materiais e/ou psicossociais e visa a produção de suas satisfações. A

produção do grupo se realiza em função de metas que são distintas de metas meramente

individuais e que implicam, necessariamente, cooperação entre os membros. Ou seja, a

interdependência é realmente um fator determinante para a definição de equipe.

A extensão dessa supervisão é determinada pelas competências e maturidade tanto·

dos líderes quanto dos demais membros. Esta é a estrutura mais complexa do trabalho em

equipe e requer um grande investimento em treinamento e experiência. Nas pesquisas de

Lane (1984) foi difícil encontrar um grupo onde todos os seus participantes possuíssem a

consciência de sua condição de membro de grupo. Ou seja, identificaram-se pessoas em

processo de conscientização, enquanto outras resistiam a mudanças e, quando eventuais

conflitos entre estes dois tipos de membros ocorriam, a tendência era sempre de o grupo se

desfazer, "seja pela separação física, seja pela reorganização de tarefas de forma a torna-

38

las independentes entre si, fazendo com que o produto final fosse apenas a somatória de

produtos individuais, ou seja, uma reorganização que é a própria negação do grupo".

Essa negação, confrontada com observação de grupos onde tarefas eram sempre

individuais, leva à categoria de não grupo.

Observe o quadro abaixo para melhor entendimento do conceito.

Portanto, a essência de uma equipe, como dito anteriormente, é a colaboração

mútua, o compromisso comum, a coordenação e integração. Sem isso, grupos

desempenham como individuais. Com colaboração, equipes tornam se poderosas unidades

de desempenho coletivo. Assim, segundo Easton (1993), equipe, por definição, é um grupo

de trabalhadores que ·conjuntamente compartilham um objetivo e possuem a habilidade de

monitorar seu próprio desempenho através de um feedback contínuo. Além disso, cada

membro sabe como cada um afeta o resultado final do outro e o objetivo da equipe e,

também sabe qual foi a forma utilizada pelos demais para conseguirem realizar as suas

tarefas. Uma equipe ainda é capaz de atingir seu objetivo com um mínimo de supervisão.

“TODA EQUIPE É UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE” Acessar: http://www.youtube.com/watch?v=C6x6IqB_GHY&feature=related

39

10 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO E GERENCIAMENTO

Em todos os momentos de nossa vida, estamos de alguma forma administrando.

Seja nossos projetos, finanças, tempo, recursos materiais, pessoas, enfim, o ato de

administrar é algo presente em nosso dia a dia, e o alcance dos nossos objetivos está

intimamente ligado, a quão bem administramos as ações do nosso cotidiano.

Entretanto no mundo dos negócios, administrar é o grande trunfo para o sucesso de

qualquer empreendimento, sendo que com o passar dos anos, surgem novas formas de

maximizar resultados para as empresas com o mínimo de custos possíveis respeitando a

sociedade e o meio ambiente. É neste cenário que passamos a partir de agora conhecer um

pouco mais sobre a ciência da administração.

10.1 Gestão e empresariamento: enfim, o que é administrar?

Nós poderíamos elaborar nossa própria definição do que é administrar, alguns

podem utilizar seus conhecimentos anteriores ou sobre sua própria experiência pessoal,

entretanto admite-se que:

“Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os

objetivos da organização quanto de seus membros”. (CHIAVENATO, 2000. p.5)

O autor menciona uma visão contemporânea do que é administrar, sendo que a esta

é muito aceita no cotidiano corporativo pelo fato de mencionar que administrar é buscar

objetivos por meio de pessoas, e estas precisam compatibilizar os seus objetivos pessoais

aos da empresa, pois desta forma gera-se comprometimento e satisfação pessoal.

Faz-se necessário conceituar e diferenciar gestão e empresariamento:

Gestão é o ato de gerir, gerenciar, gestionar, administrar, mediar uma empresa ou

uma unidade departamental. O ato de gestão sempre envolve pessoas (recursos humanos),

processos (atividades ou funções) e recursos pertinentes diversos. (Rezende & Abreu,

2000)

Empresariamento ou Empresariar é a atividade que inclui conhecimentos sobre

planejamento estratégico e tático, finanças, gestão mercadológica, gestão de pessoas,

gestão dos processos produtivos e relacionamento com o ambiente externo das

organizações, no cotidiano profissional de empresários e administradores.

Devemos perceber que o ato de administrar pode parecer muito simples a ponto de

muitos empresários desprezarem as ferramentas administrativas e os estudos acerca do

ambiente empresarial, porém aí reside o grande problema que leva ao insucesso de tantos

empreendimentos: a falta de uma administração científica.

A gestão baseada no improviso e no “achismo” precisa dar espaço para uma gestão

profissionalizada e baseada em conhecimentos teóricos aplicados à realidade de todos os

tipos de organização.

40

10.2 Administração: Ciência ou Arte?

Este questionamento sempre é feito pelo fato da administração de empresas ser uma

ciência tão multidisciplinar. Ela está baseada em conceitos da matemática, engenharia,

sociologia, psicologia e tantas outras áreas do conhecimento que emprestam seus conceitos

à ciência de administrar uma organização.

Porém ao mesmo tempo, o elemento humano presente neste contexto precisa de

habilidades de um artista, como a criatividade, capacidade de adaptação, improviso, visão

holística, paixão pelo que faz, capacidade de inovação e tantas outras habilidades que os

artistas nos mostram ser importantes.

Assim os gestores compatibilizam ciência e arte para fazer com que a administração

maximize resultados aos acionistas, obtenha uma imagem positiva no mercado, proporcione

um ambiente ético de trabalho aos seus funcionários e ainda mantenha uma relação

benéfica com todos os envolvidos no negócio da empresa.

Isto faz com que a administração de empresas seja uma área do conhecimento tão

sedutora para profissionais das mais variadas áreas, já que médicos, dentistas,

fisioterapeutas precisarão de conhecimentos administrativos para fazer o seu negócio

prosperar.

Contadores, economistas, turismólogos, bacharéis em informática e psicólogos

precisam da administração para ampliar os horizontes da sua profissão.

Engenheiros, agrônomos arquitetos utilizam em seu dia a dia muitos conceitos

administrativos que a sua própria formação não o proporcionou. Pedagogos, e licenciados

em diversas áreas também precisam da administração para que as suas escolas sejam

geridas como um negócio e obtenha resultados expressivos.

Concluímos que administrar é uma área muito democrática e aberta às experiências

positivas de profissionais de tantas áreas que vêm a contribuir para o desenvolvimento

desta grande área do conhecimento.

Nesta parte do aprendizado faz-se necessário conhecer ou relembrar alguns

conceitos extremamente importantes que servirão de base para outras disciplinas que vocês

terão futuramente, são conceitos da constituição das empresas, níveis hierárquicos,

recursos organizacionais, competências essenciais dos profissionais da administração e

outros que veremos a seguir:

10.3 Os Recursos Organizacionais

As empresas são organizações que são instituídas intencionalmente para alcançar

certos objetivos, constituídas por pessoas, processos, máquinas, conhecimento, fluxo de

capital e insumos, sendo necessárias para a vida em sociedade, já que nós precisamos

delas para nascer, viver e morrer.

Empresa é uma “organização destinada à produção e/ou comercialização de bens e

serviços, tendo como objetivo o lucro.” (SANDRONI, 2002 p. 204)

41

Assim podemos perceber que os principais recursos que formam estas organizações

são os seguintes:

Recursos Humanos

Os recursos humanos são os recursos mais importantes de qualquer organização,

mesmo em empresas onde a máquina, o processo de produção ou o meio de distribuição

sejam o seu grande diferencial, são necessárias pessoas que operem estas máquinas,

programem a produção, elaborem as estratégias, operacionalizem esta estratégia e

contabilizem os lucros ou prejuízos.

O processo irreversível de mecanização das empresas, substituindo a mão de obra

humana pela utilização de robôs ou máquinas computadorizadas que maximizam a

produção já foi bastante criticado anteriormente, porém este é um processo de vital

importância para a sobrevivência das organizações num ambiente altamente competitivo.

É necessário que os empresários percebam que os operários que foram substituídos

por máquinas devem ser aproveitados na operação desta tecnologia, com toda certeza

vários operários darão lugar a um operador da máquina, mas não devemos esquecer que as

mecanizações dos processos produtivos geram o aumento da produtividade, assim dando a

oportunidade que os empregos eliminados sejam gerados em outras frentes.

Os empresários também precisam perceber que nesta nova sociedade o capital

humano é o maior patrimônio e que é necessário oferecer capacitação e prover os recursos

humanos de habilidades para que o trabalho seja desempenhado da melhor forma na sua

organização, gerando lucros sustentáveis aos investidores.

Recursos Materiais

Os recursos materiais ainda são considerados por muitos gestores como um dos

principais recursos da empresa. Não podemos negar que são vitais, porém devemos notar

que este panorama em nossa economia altamente globalizada tem mudado

consideravelmente.

Recursos materiais são caracterizados por máquinas, edificações, espaço físico,

matéria prima, estoques, aparato ferramental e demais itens apoio para a fabricação dos

produtos ou para a prestação dos serviços de uma organização.

Considera-se que atualmente não é tão importante quanto os recursos humanos,

pelo fato de que a fábrica não é tão importante quanto o conhecimento agregado na

fabricação do seu produto e esse conhecimento é intangível, e de nada adiantaria uma bela

fábrica que produz algo que não traz consigo o valor agregado que permite a diferenciação

no mercado.

Vale ressaltar que os administradores precisam gerir seus recursos materiais com

base nas modernas ferramentas administrativas disponíveis.

Recursos Tecnológicos

A tecnologia está presente em todas as organizações, e não compreende apenas os

seus maquinários, mas sim todos os procedimentos e métodos utilizados para transformar

matéria prima em produtos acabados, Apesar de comumente associarmos recursos

tecnológicos à computadores e periféricos, podem ser mecanismos de simples utilização

42

para diferentes tipos de empresas. De acordo com MAXIMIANO (2000 p. 100), “tecnologia é

a aplicação do conhecimento à produção de bens e serviços. Em sentido mais amplo, a

tecnologia compreende os meios com os quais o homem amplia suas capacidades.”

A tecnologia permite a transformação de matérias primas em produtos acabados ou

também a intenção de compra num serviço prestado. No caso do setor de serviços, a

tecnologia inclui os conhecimentos e habilidades acumulados e organizados pela

organização que estão à disposição dos consumidores no ato da prestação do serviço.

Tendo como exemplo um hotel, uma empresa típica de serviços, a prestação do

serviço de hospedagem e dados por meio da tecnologia presente num ambiente hoteleiro,

que é o processo de reserva, recepção, hospedagem, serviços durante a hospedagem como

lavanderia, restaurante até o final do processo da prestação de serviços.

Neste exemplo percebemos que a tecnologia utilizada não são os apartamentos,

camas, banheiros, mas sim todo o conhecimento organizado no ato da prestação do serviço

que permite ao hotel cobrar por seus serviços pelo padrão de serviços que oferecem.

Recursos Financeiros

Os recursos financeiros em uma organização são como termômetros para o sucesso

ou do insucesso de uma organização, mas infelizmente alguns empresários só sabem

quando sua empresa vai mal quando o seu bolso está vazio. E esta é uma realidade muito

próxima de todos nós, já que os microempresários possuem muito fortemente esta

característica.

Por isso a gestão financeira é fundamental, pois a razão da existência de uma

empresa é a geração de lucros aos seus proprietários. “entende-se por recursos financeiros

todas as entradas e saídas de valores na empresa, o que é caracterizado pelo fluxo de

caixa; sendo assim, será a relação entre quanto se produzir e vender e os recursos

investidos que determinará o lucro ou, caso contrário, o prejuízo de um empreendimento.”

STADLER (2004.)

As decisões financeiras envolvem todos os demais setores, sendo necessária uma

grande sincronia desta função com todas as demais. A viabilidade econômica para uma

organização é condição chave para o andamento de projetos de curto, médio e longo prazo

em quaisquer departamentos. Os recursos financeiros além de abranger as entradas e

saídas de capital, também são responsáveis pelos financiamentos, empréstimos, ações e

demais espécies de transação financeira.

10.4 Departamentalização

O organograma é o desenho de uma empresa, a sua divisão formal formada por

cargos unidos por linhas formais de comunicação dentro de uma hierarquia de autoridade

previamente estabelecida. Existem várias formas de representar um organograma, depende

da sua estrutura, tipo de organização hierárquica ou estilo de gestão, tais fatores definem a

forma do organograma, um modelo bastante comum (de estrutura linear) é representado

abaixo:

43

Em toda a organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em

camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica,

aumenta o volume de autoridade do administrador.” (CHIAVENATO, 2000 p. 181) Este

formato nos permite observar a distribuição de autoridade por meio dos níveis hierárquicos e

desta forma concluímos que: Quanto mais se sobe na escala hierárquica, maior é a

concentração da atividade administrativa, da mesma forma, quanto mais se desce na escala

hierárquica, maior é a concentração de atividades operacionais.

Vale ressaltar que as decisões de caráter estratégico estão concentradas no topo da

hierarquia, as decisões gerenciais, que são responsáveis por transformar as estratégias em

planos táticos e operacionais estão concentradas nos níveis intermediários, sendo que estes

níveis podem variar de tamanho e complexidade, dependendo da estrutura, porte e setor

onde a organização atua. E finalmente os níveis operacionais, que é são as bases da

empresa se incumbem de realizar os objetivos estratégicos e táticos da empresa.

Tendo em vista o organograma, como uma divisão formal de cargos em uma

organização, a departamentalização é uma forma de ordenação dos processos produtivos,

utilizando uma divisão lógica que venha ao encontro das necessidades da empresa e da sua

estratégia de produção, para tanto a departamentalização:

“É o agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir

objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. As principais formas de

departamentalização são funcional, por processo, mercado, cliente, área geográfica e

matricial”. (MONTANA 1998, p. 159)

Faz-se necessário ressaltar que existem dois tipos de departamentalização, a vertical

e horizontal.

A primeira se dá quando a empresa, devido ao processo de crescimento, necessita

criar mais níveis hierárquicos, dividindo funções e responsabilidades para diferentes níveis

da organização.

Já a departamentalização horizontal é mais conhecida, e se dá pela criação de

departamentos segundo algum critério. As mais comuns são:

Por funções: o exemplo clássico das organizações concentra-se no departamento pela

função que desempenha dentro de uma estrutura organizacional, e as funções são distintas

umas das outras, separadas por órgãos de linha (departamentos que estão intimamente

ligados ao alcance dos objetivos da empresa) e órgãos de staff (departamentos que dão

44

suporte aos órgãos de linha), como por exemplo: função de produção, comercial, recursos

humanos, logística.

Por produtos e serviços: significa que a junção de pessoas em torno do departamento se dá

pelo tipo de produto ou serviço que aquele determinado grupo realiza. Uma fábrica de

alimentos é um exemplo: linha de produção de massas, departamento de sucos, seção de

chocolates, etc.

Por tipo de clientes: Quando a organização cria departamentos seguindo critérios de

diferenciação dos clientes, como as lojas de departamentos que possuem seções

masculinas, femininas, infantis, linha jovem, gestante, idosos, fashion, street wear etc...

Também existem outras formas de departamentalização, como geográfica (utiliza o

território como forma de criar departamentos), por projetos (os departamentos existem

enquanto os projetos estão em execução), por processos (cada departamento é responsável

por uma parte do processo como as montadoras de automóveis)

10.5 Centralização

O grau de centralização ou descentralização nas organizações depende de inúmeros

fatores, sendo que não existe uma regra a ser seguida. Cada empresa concentra a

autoridade ou a distribui na hierarquia levando em conta a sua estrutura, seus recursos, o

grau de confiança nos subordinados, a filosofia da empresa ou a complexidade do negócio.

Centralização quando a autoridade para tomar as decisões fica concentrada nos

níveis hierárquicos mais elevados de uma organização, quando as decisões de grande e

média complexidade ficam restritas a poucas pessoas, dependendo da sua aprovação para

que a tarefa tenha andamento.

A centralização é uma característica da Teoria Clássica da Administração proposta

por Fayol, em especial quando é abordado o princípio da “unidade de comando” que prevê

as ordens nas mãos de apenas um gestor. Este modelo organizacional é bastante útil para

empresas simples e em estágios iniciais, geralmente em formato piramidal em um ambiente

estável e pouco complexo.

A centralização do poder no topo de uma hierarquia se torna necessária, quando não

há profissionais competentes para que seja descentralizada, acarretando sobrecarga de

trabalho ao executivo e ao mesmo tempo lentidão e inflexibilidade para a organização, já

que as decisões deverão passar por mais níveis hierárquicos até que a decisão seja tomada

e a questão seja resolvida.

10.6 Descentralização

Já a descentralização é caracterizada pela delegação de poder de tomada de

decisão aos níveis mais baixos da empresa, significa deixar as decisões menos complexas

a cargo dos níveis hierárquicos inferiores, sendo que estes estão mais próximos da cena da

ação, ou seja, de onde a decisão propriamente dita será aplicada.

A descentralização proporciona maior agilidade, rapidez e clareza na tomada de

decisão, permite também que a comunicação não se distorça ao longo dos níveis

hierárquicos, que detalhes não sejam perdidos face à dificuldade da comunicação no âmbito

organizacional.

45

A descentralização é o fator chave para o crescimento das empresas, já que o

número de atividades e de decisões numa empresa aumenta com o seu crescimento e um

chefe centralizador tende a concentrar as principais decisões para si, sendo que com o

passar do tempo e com o crescimento da organização, este terá condições apenas de

solucionar os problemas mais urgentes, deixando para depois as pequenas decisões, o que

futuramente acarreta a ineficiência desta empresa.

10.7 Empowerment

Ainda que não haja tradução para língua portuguesa que defina seu significado, tem

sido chamado de empoderamento, que significa basicamente a delegação de

responsabilidade ou a transferência de poder, que nas empresas tradicionais se

concentrariam na alta cúpula, para a organização e seus membros em escalões inferiores,

para que desta forma se busque a eficácia e o comprometimento dos mesmos.

Segundo GAITER & FRAZIER (2002) é o processo de delegação de autoridade para

os trabalhadores aos níveis inferiores da escala hierárquica. Seus principais objetivos são

promover a velocidade e a flexibilidade e a capacidade de decisão da organização como um

todo.

Seu principal benefício é que as decisões sejam tomadas somente pelas pessoas

que irão utilizar o seu resultado, sendo que para que se possa estabelecer quaisquer outros

processos de reestruturação organizacional a delegação de autoridade é necessária.

10.8 Função gerencial

Geralmente as empresas possuem as atividades concentradas em três patamares,

independente de quantos níveis hierárquicos a empresa possua. Esta concentração nos

permite visualizar a cargo de quem estão as decisões estratégicas, as gerenciais e

operacionais numa organização.

Os três níveis mais citados pelos autores da área de administração são: executivo

(nível estratégico) gerencial (nível tático) técnico (nível operacional) significa que cada um

destes gestores são responsáveis por áreas diferentes, porém altamente ligadas umas as

outras.

A diretoria é responsável pela elaboração dos planos estratégicos da empresa, da

definição dos rumos e de decisões de alta complexidade, os gerentes são responsáveis por

transformar estas estratégias em planos táticos para serem operacionalizados e os

supervisores são responsáveis pelos planos operacionais, ou seja, pela função técnica da

organização. Assim é que os três níveis estão em diferentes patamares, mas ao mesmo

tempo são tão intimamente ligados.

10.9 Competências e habilidades dos administradores

Consideram-se administradores, todos aqueles profissionais que possuem

responsabilidades em qualquer um dos níveis citados e que desempenham habilidades

conceituais, humanas e técnicas. A utilização destas habilidades é que permitem às

organizações o alcance dos resultados esperados e a sustentabilidade nos mercados onde

atuam.

De acordo com Chiavenato (2008), Coelho (2008) e Maximiano (2000), para cada um

dos três níveis hierárquicos básicos, são exigidos graus diferenciados de habilidades nas

46

três áreas de atribuições administrativas: Habilidade Conceitual: é a habilidade

pertencente aos administradores em nível estratégico da organização, de modo especial aos

membros da diretoria, presidência, acionistas ou proprietários de empresas de qualquer

porte. Estas habilidades representam a visão administrativa do negócio, as filosofias que

regem o andamento da empresa, permitindo compreender a complexidade, as contingências

e os dilemas que envolvem a gestão daquele negócio.

Esta habilidade é a condição que permite aos gestores elaborar estratégias,

redirecionar o andamento da empresa, prospectar novos nichos de mercado, implantar e

implementar projetos relevantes para a organização.

Habilidade Humana: esta habilidade é necessária para os gestores em qualquer nível

da organização, pois envolve o relacionamento com as pessoas da organização

(funcionários) e fora dela (clientes, fornecedores, órgãos de apoio, concorrentes). Permite

também aos administradores, o desenvolvimento de certas competências que são vitais no

cotidiano do gestor como a liderança que são aplicadas nos processos de motivação na

organização.

Habilidade Técnica: costumeiramente se fala “é preciso saber fazer para saber

mandar...”. este ditado popular é a base para esta habilidade, já que um bom supervisor

será aquele que sabe desempenhar tecnicamente o seu trabalho. As habilidades técnicas

são fundamentais para o nível dos supervisores, e menos importantes para os níveis mais

elevados, já que quanto mais eleva-se na escala hierárquica menor é a incidência das

atividades operacionais.

O conhecimento técnico também não é garantia de que o melhor operário será o

melhor supervisor. Muitos bons operários não possuem habilidades humanas, e isso impede

que o trabalho como gestor obtenha o sucesso esperado.

Um fato que não se pode desprezar é que os bons administradores são aqueles que

conseguem ao longo de sua carreira, desenvolver paralelamente estas habilidades. O

operário se aperfeiçoa tecnicamente, busca conhecimentos humanos para crescer na

hierarquia. Os supervisores e gerentes aperfeiçoam-se na questão conceitual para ocupar

cargos executivos, ao passo que os executivos devem ampliar sempre seus conhecimentos

para acompanhar a evolução.

Abaixo segue a representação das competências e habilidades gerenciais dispostas

nos níveis hierárquicos.

47

Ainda de acordo com os mesmos autores competência é a junção de três atributos:

conhecimento, habilidade e atitude.

▪ Conhecimento é a consciência de como se realizam as tarefas;

▪ Habilidade é a capacidade de realização de determinadas tarefas;

▪ Atitude é o comportamento perante uma tarefa.

Habilidades conceituais, Habilidades Humanas e Habilidades Técnicas.

Vivemos numa sociedade do conhecimento, desta forma, falar que é necessária a

busca constante pelo conhecimento é redundante, porém o conhecimento a que me refiro

não é somente àqueles dos livros, mas sim cultura, vivências, histórias de vida, crenças,

enfim tudo aquilo de que alguma forma gere um conhecimento relevante e que possa ser

aplicado no cotidiano pessoal e profissional.

Estes conhecimentos permitem aos gestores a resolução de problemas

empresariais, permite inovar, buscar novas alternativas, propor soluções, ou seja, faz com

que sejamos menos resistentes à mudança.

A habilidade significa saber fazer algo, ou seja, aquilo que já possuímos e pode ser

aperfeiçoado, assim destaca-se a habilidade humana com todos os stakeholders envolvidos

no negócio da organização.

E a atitude é o que diferencia dos demais administradores. Atitude é algo que não se

mede, não se pode avaliar, porém é o que faz a grande diferença entre profissionais

medianos e os excelentes. A atitude é percebida nas pequenas situações, nos detalhes que

cativam e levam o gestor ao patamar de líder, de exemplo do que é o ideal.

“Obstáculos são aquelas coisas amedrontadoras que vemos quando tiramos os

olhos dos objetivos.” (Anônimo)

10.10 O processo administrativo

O primeiro modelo de processo administrativo foi proposto por Fayol na Teoria

Clássica da Administração, sendo que abordava os processos de previsão, organização,

comando, coordenação e controle. Posteriormente na teoria neoclássica da administração,

onde Peter Drucker foi um dos precursores, passou-se a admitir que o processo

48

administrativo é formado pelos processos de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar todos os

recursos organizacionais, compostos por pessoas, finanças, tecnologias, matéria-prima,

maquinários, processos de trabalho, objetivando o alcance dos resultados organizacionais.

Os neoclássicos afirmam que esta é a base da função de um administrador, pois se

administrar é agir, a ação administrativa se dá por meio destes quatro verbos, que de forma

cíclica compõe o seu cotidiano profissional. Como pode ser percebido na figura abaixo:

De acordo com CHIAVENATO (2000), o processo administrativo é um processo

contínuo, que fornece aos gerentes a possibilidade de planejar e prever a curto, médio ou

longo prazo, as ações, planos e estratégias administrativas para serem executadas na

empresa.

O processo administrativo serve principalmente para que as organizações não

trabalhem despreparadas e sem planejamento, ou seja, para que a gestão seja baseada em

informações precisas. É necessário destacar que nos mais diversos níveis da organização o

processo administrativo ocorre com diferentes graus de complexidade e importância, pois

quanto mais alto na escala hierárquica, o processo administrativo possui maior significado

estratégico para a empresa, e o caso contrário seu significado é de ordem operacional.

10.11 Planejamento

O planejamento é a capacidade de antever o futuro, prever os objetivos almejados e

vislumbrar os resultados em termos financeiros, de posição no mercado, de status perante

os stakeholders e de imagem para a organização.

Sua função é básica para o cotidiano do administrador, já que faz-se necessário

planejar a todo o momento diversos processos paralelamente, desta forma trazendo grande

importância para que se planeje algo desafiador, realizável e facilmente mensurável.

49

Em muitas empresas o planejamento é substituído pelo “achismo”, pelo improviso,

deduções e intuições dos gestores, que crêem que a experiência profissional por si só é

capaz de substituir um planejamento consistente. Para estes empresários percebe-se que a

falta de um planejamento não permite que seja realizado o controle, que é a etapa final do

processo administrativo.

Por isso pode-se concluir que o planejamento é etapa que está apenas em projeto,

antes da sua operacionalização, por isso torna-se um grande diferencial para os

profissionais que possuem habilidades com planejamento em qualquer nível da

organização.

10.12 Organização

A organização é a segunda etapa do processo administrativo, compreende

basicamente reunir, sincronizar, preparar os recursos organizacionais necessários baseados

no que foi anteriormente planejado. Este processo envolve pessoas, processos,

maquinários, finanças, tecnologia, e seu sucesso depende do cumprimento de prazos e a

visão holística necessária para compreender o ciclo como um todo.

A garantia de que esta etapa proporcione os resultados esperados depende do líder

e das pessoas envolvidas no ato da organização, já que o trabalho em equipe neste

momento fará a diferença.

10.13 Direção

Alguns autores utilizam o termo liderar para caracterizar a terceira etapa do processo

administrativo, pois os gestores precisam utilizar grandes habilidades interpessoais para

atingir o objetivo pretendido. É preciso utilizar a liderança, capacidades de comunicação,

habilidades humanas, visão de delegação de autoridade sem contar na necessidade de

possuir conhecimentos técnicos sobre a área que atua.

De acordo com MAXIMIANO (2000), o processo de direção retoma um conceito

anteriormente estudado: “Saber dirigir é antes de tudo uma arte”. A condução das pessoas

neste processo significa orientar os esforços, sendo que o gestor deve estar junto com os

colaboradores e à frente deles.

A direção é quando aquilo que foi previamente planejado e organizado começa a

acontecer. A direção é a ação propriamente dita, é a operacionalização do trabalho, sendo

que o papel do administrador é fundamental até que os próprios funcionários possam agir

com autonomia, sabendo que a qualquer momento pode haver a intervenção de quem

conduz esta etapa.

É relevante destacar que quando o processo está acontecendo naturalmente e

dentro do cronograma planejado, o administrador delega a responsabilidade e passa apenas

a controlar os resultados, podendo se dedicar a implementação de outros projetos.

10.14 Controle

Controlar significa verificar se tudo aquilo que foi planejado anteriormente está

ocorrendo, se o resultado encontrado até o momento precisa de melhorias,

redirecionamento, ou se é necessário rever o planejamento e até alterar os objetivos

pretendidos.

50

Ainda segundo MAXIMIANO (2000), caso não seja bem cuidado, pode prejudicar

todo o processo. De nada adianta um profissional basear o seu trabalho no processo

administrativo, se ele não mensura os resultados eficazmente. É fundamental perceber que

devemos ser flexíveis para a mudança e atentos para adaptar os procedimentos da sua

empresa para maior produtividade, sendo assim na etapa do controle é possível esta

reflexão.

Controlar também tem o significado de dar e proporcionar feedback a todos os

envolvidos com o negócio da empresa, já que gestores, acionistas, funcionários e clientes

precisam estar informados do sucesso ou insucesso das atividades da organização. Sendo

assim feedback:

É o processo pelo qual se produzem modificações em planejamento, em programas,

em projetos ou em ações a partir do efeito produzido pela ação executiva, avaliada e medida

por meio de acompanhamento. É um processo contínuo de avaliação e ação. (SOUZA &

CORRÊA , 1998, p. 68).

Por meio deste feedback é possível visualizar o fechamento do processo

administrativo, como o mesmo é cíclico, o controle permite que os próximos planejamentos

se deem de maneira mais eficaz, corrigindo os erros ocorridos durante as etapas anteriores,

possibilitando o ajuste às novas tecnologias, tendências e respeitando os processos de

mudança ambiental e organizacional, desta forma trazendo maior eficácia aos negócios da

empresa.

11 CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS DE MATEMÁTICA FINANCEIRA APLICADA À VIDA COTIDIANA DO CIDADÃO.

Ao iniciar os estudos da disciplina Matemática Financeira, algumas perguntas

inevitavelmente passam pela sua cabeça: qual o seu campo de aplicação? Qual a sua

utilidade prática? Ela fará alguma diferença em minha vida? Bem, o campo de aplicação

dessa disciplina é bastante amplo pois suas técnicas são necessárias em operações de

financiamento de quaisquer naturezas: crédito a pessoas físicas e empresas,

financiamentos habitacionais, crédito direto ao consumidor e outras. Também são

necessárias em operações de investimentos mobiliários nos mercados de capitais. Em

ambas as situações, é o uso dessas técnicas que permite conhecer o custo e o retorno

dessas operações, permitindo tomadas de decisão mais racionais; são elas também que

permitem determinar o valor das prestações devidas pelas transações efetuadas em

parcelas.

Calculando a inflação por meio do custo da cesta básica

Você certamente já ouviu falar em inflação. Esse termo em Economia é utilizado para

descrever uma diminuição do valor do dinheiro em relação à quantidade de bens e serviços

que se pode comprar com esse dinheiro. Em outras palavras a inflação é a contínua e

persistente alta dos preços.

51

Mas nem todos os preços e salários aumentam da mesma forma. E esse é um dos

principais problemas provocados pela inflação, pois o crescimento diferenciado dos custos,

beneficia alguns e prejudica outros.

Mede-se a inflação por meio de índices que tentam refletir o aumento de preços de

um setor em particular ou de um segmento de consumidores. Os índices de preços ao

consumidor tentam medir a inflação média de um conjunto de produtos e serviços que se

pressupõe ser este o adquirido por um cidadão com determinadas características de renda.

Para você compreender o processo de obtenção de índices de inflação pelos

economistas, vamos admitir que esse cidadão e sua família consumissem, em média os

produtos e quantidades relacionados na tabela abaixo. A tabela a seguir indica os preços

dos produtos, que compõem a “cesta” da família em questão, levantados no mês referência

(mês 0) e no mês seguinte (mês 1).

Preencha os espaços em branco:

➔ Agora responda às questões:

a) Qual o total gasto no mês 0? e qual o total gasto no mês 1?

b) Em relação ao mês 0, quanto se gastou a mais no mês 1?

c) Expresse essa diferença de gastos por meio de uma porcentagem.

d) Qual dos produtos da tabela sofreu o maior aumento?

O exemplo dado mostra que no mês 0 os consumidores necessitavam de um valor

para adquirir sua “cesta”, enquanto no mês 1 foi necessário um valor maior. A inflação do

mês para essa família é medida pela taxa de aumento dos gastos de um mês para outro

(quanto por cento se gastou a mais).

Nesse problema calculamos que o crescimento dos preços da cesta entre os meses

0 e 1 foi de 24,72%. Então, podemos dizer que, para essa família, a inflação foi de

24,72%%.

Se a variação do índice calculado para correção dos salários tivesse sido de 20%,

em lugar dos 24,72% que reflete o aumento de sua “cesta”, isso significaria que ao final do

mês 1 essa pessoa compraria menos do conjunto de produtos de sua “cesta”.

52

Dessa situação, podemos concluir que a variação dos preços que é relevante para

uma pessoa ou empresa não é necessariamente a mesma que foi calculada pelas

instituições responsáveis. Isso significa que a seleção do índice mais apropriado par medir a

inflação relevante para uma pessoa ou empresa é em si um problema complicado, pois os

índices disponíveis não refletem necessariamente a real variação de preços para cada caso

em particular.

Além disso, esses índices variam de acordo com a instituição que fez a pesquisa,

pois para cada uma delas é considerada uma lista de produtos e serviços diferentes. Essas

diferenças ilustram as dificuldades em se estabelecer um índice único de inflação para toda

a economia.

Então, é possível entender porque há tanta discussão entre patrões e empregados

quanto à questão dos índices de reajuste salarial não são mesmo?

➔ Pesquise sobre quais são os elementos que compõem a cesta básica para medir a

inflação do Brasil por alguma instituição de pesquisa.

➔ Anote os preços de alguns produtos em um supermercado e, uma semana depois,

verifique se esses produtos aumentaram ou não de preços. Faça uma tabela e

calcule a inflação da semana para aqueles produtos.

➔ Pesquise sobre o significado de deflação. A deflação é boa para a economia?

Justifique sua resposta.

➔ Analise a seguinte situação:

Neide tomou um empréstimo de R$ 2.000,00 em uma financeira e se comprometeu a

pagar após 6 meses. A taxa de juros combinada foi de 8% ao mês. No final do prazo,

porém, ocorreu um problema: o valor calculado por Neide não coincidia com aquele cobrado

pela financeira.

Vejamos como cada um, Neide e o gerente, calculou o valor a ser pago:

Cálculo de Neide:

Em um mês: 8%

Em seis meses: 6 . 8% = 48%

2000 mais 48% de 2000 =

= 2000 + 0,48. 2000 =

= 2000+ 960 = 2960

Total a pagar: R$ 2.960,00

Cálculo do gerente:

1ºmês: 2000 + 0,08. 2000 = 2000 + 160 = 2160

2ºmês: 2160 + 0,08. 2160 = 2160 + 172,80 = 2332,80

3ºmês: 2332,80 + 0,08. 2332,80 = 2332,80 + 186,62 = 2519,42

53

4ºmês: 2519,42 + 0,08. 2519,42 = 2519,42 + 201,55 = 2720,97

5ºmês: 2720,97 + 0,08. 2720,97 = 2720,97 + 217,68 = 2938,65

6ºmês: 2938,65 + 0,08. 2938,65 = 2938,65 + 235,09 = 3173,74

Total a pagar: R$ 3.173,74

Quem estava com a razão? Por que essa confusão aconteceu?

Há procedimentos matemáticos que permitem analisar essa situação e que se

relacionam com um ramo da Matemática bastante utilizado no comércio, indústria e

finanças: a Matemática Financeira.

Identificando dois tipos de juros:

Para descobrir quem está certo precisamos analisar qual foi o critério usado nos

cálculos de cada um.

Quando um capital é aplicado ou emprestado a uma determinada taxa, o montante

pode crescer segundo dois diferentes critérios ou regimes: de capitalização simples ou de

capitalização composta. Esses dois sistemas também são conhecidos como Juros simples,

no primeiro caso, e juros compostos, no segundo.

Juros simples

No regime de juros simples, estes incidem sempre sobre o capital inicial. Na prática, esse

sistema é usado especialmente em certos pagamentos cujo atraso é de apenas alguns dias.

Juros compostos

Nesse regime, após cada período, os juros são incorporados ao capital inicial, passando a

render sobre o novo total. Dessa forma, os cálculos são efetuados como “juros sobre juros”.

Observe que Neide fez os cálculos no regime de juros simples e o gerente calculou no

regime de juros compostos. Esse foi o motivo da confusão.

A linguagem da Matemática financeira

O valor pedido por Neide à financeira, que foi R$ 2.000,00, é chamado de capital.

Capital: em uma transação financeira, é o dinheiro emprestado, investido ou devido

inicialmente. Representamos o capital por C.

Neide concordou em pagar à financeira juros à taxa de 8% ao mês.

Juro: é o “aluguel” que se paga (ou se recebe) pelo dinheiro emprestado (ou aplicado).

Representamos o juro por J.

Taxa de juro: é a taxa, em porcentagem, que se paga ou se recebe pelo “aluguel” do

dinheiro. Representamos a taxa por i.

A taxa de juro é sempre aplicada em relação a um intervalo de tempo, que pode ser em

dias, meses ou anos. No exemplo dado, Neide tomou o empréstimo por 6 meses, prazo

após o qual deveria devolver à financeira o valor emprestado mais o juro.

54

Prazo: tempo que decorre desde o início até o final de uma operação financeira.

Representamos esse intervalo de tempo por t.

O prazo e a taxa devem ter sempre a mesma unidade de medida de tempo. Assim, se a

taxa for diária, o tempo será em dias; se a taxa for mensal, o tempo será em meses, e assim

por diante.

O valor a ser pago por Neide no vencimento do prazo de empréstimo é o montante.

Montante: soma do capital emprestado (ou investido) com o juro. Indicamos o montante por

M.

Fórmula para calcular juros simples

De acordo com os cálculos de Neide, podemos montar a seguinte tabela.

Preencha os espaços em branco:

Assim, se um capital C, aplicado a uma taxa i ao período, no sistema de juros

simples, rende juros j ao fim de um período t, então podemos dizer que: j = C . i . t e o

montante a ser pago (ou recebido) após esse período é dado pelo capital mais o juro, ou

seja:

M = C + j, mostre que o montante pode ser calculado pela fórmula: M = C(1 + it).

Resolução:

M = C + J M = C + Cit M = C(1 + it)

Fórmula para calcular juros compostos

Analisando os cálculos feitos pelo gerente da financeira à qual Neide pediu o

empréstimo, temos:

1ºmês: 2000 + 0,08. 2000 = 2000 + 160 = 2160

55

M1 = C + i. C

M1 = C(1 + i)

2ºmês: 2160 + 0,08. 2160 = 2160 + 172,80 = 2332,80

M2 = M1 + i. M1

M2 = M1 (1 + i)

M2 = C(1+i) (1 + i)

M2 = C(1+ i)²

3ºmês: 2332,80 + 0,08. 2332,80 = 2332,80 + 186,62 = 2519,42

M3 = M2 + i. M2

M3 = M2 (1 + i)

M3 = C(1 + i) 2 . (1 + i)

M3 = C(1 + i) 3

Agora, calcule os montantes M4, M5 e M6 referentes aos períodos 4 , 5 e 6.

Generalizando os resultados obtidos, você pode encontrar uma fórmula que permite calcular

o montante M para um período t qualquer. Assim, o cálculo do montante será dado por:

M = C(1+ i) t

onde C é o capital inicial, i é a taxa e t é o tempo de aplicação do capital.

Exemplo/Exercício

(ENEM – 2005) Mário tomou um empréstimo de R$ 8.000,00 a juros de 5% ao mês. Dois

meses depois, Mário pagou R$ 5.000,00 do empréstimo e, um mês após esse pagamento,

liquidou todo o seu débito. Qual o valor do último pagamento?

Resolução:

Observação: todo empréstimo (de mercado) é calculado no regime de juros compostos.

1ºmês: 8000 + 0,05. 8000 = 8000 + 400 = 8400

2ºmês: 8400 + 0,05. 8400 = 8400 + 420 = 8820

8820 – 5000 = 3820

Último mês: 3820 + 0,05. 3820 = 3820 + 191= 4011

Resposta: o último pagamento foi de: R$ 4.011,00.

As alternativas eram:

A) R$ 3.015,00 B) R$ 3.820,00 C) R$ 4.011,00 D) R$ 5.011,00 E) R$ 5.250,00

56

12 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO APLICADOS ÀS PRÁTICAS ODONTOLÓGICAS

12.1 Custos Fixos e Variáveis no dia-a-dia da Clínica

12.1.1 Custos Fixos

_ São os custos/despesas/gastos necessários para manutenção de uma empresa

mesmo quando ela não “vende” ou não presta nenhum serviço;- “Fazem o

consultório ter gastos mesmo sem atender ao cliente”;

_ “É tudo aquilo que você continua pagando mesmo quando está de férias”;

_ Não se alteram diretamente em função da produtividade.

Para facilitar nosso entendimento, seguem alguns exemplos de custos fixos:

01 - Pró-labore

“Salário do dono”, ou seja, quanto sua empresa precisa faturar para pagar suas

contas pessoais. Na rotina de consultório, o que acontece normalmente são retiradas

frequentes e diárias de parte do dinheiro da empresa para ir bancando as contas pessoais

do Dentista conforme sua necessidade. É como consultar o saldo de uma conta corrente e

sempre que possível botar algum na carteira. Esse procedimento é um hábito comum de

muitos Dentistas e que colabora muito para a desorganização financeira nos consultórios e

clínicas.

O ideal é você se considerar empregado de seu negócio, definir um valor e um dia

do mês para fazer seu pagamento. Este é um grande desafio, separar finanças pessoais de

finanças da empresa (em muitos casos sugiro duas contas bancárias) é fundamental num

protocolo de organização e diagnóstico da real situação do negócio.

Isto porque, na maioria dos casos de dificuldades financeiras num consultório, uma

das primeiras ações a serem tomadas é conhecer, controlar e reduzir parte das finanças

pessoais.

02 - Despesas com pessoal

Salários + encargos de colaboradores (secretária, contador, etc.), CRO, ISS.

03 - Despesas prediais

Aluguel, condomínio, impostos prediais, conta de luz, água, recolhimento de lixo

hospitalar... Aqui cabe explicar que sua conta de luz, por exemplo, aumenta conforme o

número de atendimentos, porém ela não aumenta na mesma proporção, ou seja, se atendo

1 cliente pago uma conta de R$ 40,00, se atendo 50 clientes esta conta aumenta, mas

obviamente não será de R$2.000,00 (40,00 x 50).

04 - Outras despesas

Investimentos no negócio, aposentadoria (previdência privada), formação profissional

(cursos diversos), depreciação de equipamentos, taxa de retorno, internet.

57

Portanto, existem diversas despesas que se somadas de forma mensal vão se

traduzir no valor total que seu consultório custa para funcionar todo mês. Das despesas

citadas acima, vamos mencionar duas de forma mais detalhada: depreciação de

equipamentos e retorno do investimento.

Depreciação de equipamento

É uma despesa fixa relacionada a desvalorização de todo equipamento que você

colocou na sua clínica e que anualmente, através do desgaste do uso perde seu valor em

10%. Na prática um bem que desvaloriza 10% ao ano no final de dez anos passa a não ter

mais nenhum valor. É uma conta que você não paga, mas um dinheiro que você deveria

guardar para no momento de renovação de seus equipamentos tê-lo na mão. Um exemplo

simples para seu entendimento: Imagine que você investiu R$ 48.000,00 (quarenta e oito mil

reais) para montar seu consultório. Dentro do conceito de depreciação, esse investimento se

deprecia/desvaloriza em 10%, ou seja, R$ 4.800,00 por ano ou R$ 400,00 por mês. Se você

guardar este valor pensando estrategicamente na depreciação de seu investimento,

certamente você não terá dificuldade em realizar esta renovação tecnológica em sua

empresa. Caros leitores, praticamente nenhum Dentista conhece este conceito ou tem este

cuidado... Outro aspecto importante é que no momento da formação do preço de seu

serviço, a despesa com depreciação deveria compor o preço final e ser cobrado do cliente.

Como assim?

Se sua empresa pode atender 160 consultas/horas por mês, em cada consulta/hora

você deveria colocar R$ 2,50 (400/160) para formar seu preço por consulta/hora.

Retorno do investimento

É uma despesa que assim como a depreciação de equipamento não ocorre de forma

“real”, ou seja, você não paga, mas deve também guardar todo mês. Assim como no

exemplo acima, um Dentista que pegou R$ 48.000,00 e investiu num negócio, se tivesse

ficado em casa e deixado o dinheiro aplicado num banco receberia 1,0% (exemplo), ou seja,

R$ 480,00 por mês sem trabalhar. Este valor exemplo, R$ 480,00, também é considerado

um custo fixo de seu negócio e se sua empresa atende 160 consultas por mês, em cada

consulta você deveria colocar R$ 3,00 (480/160) para formar seu preço por consulta/hora.

Parece complicado entender que tenho custos em minha empresa que não

representam pagamentos efetivamente realizados a terceiros, mas é justamente por esta

dificuldade em reunir todos os custos no negócio que se torna difíceis à formação do preço

final de uma hora ou minuto clínico. Para finalizar a conceituação de custos fixos, é

importante conhecer também esta situação. Em muitos casos, pagar férias e décimo terceiro

da secretária, imposto de renda, CRO, ISS, ou seja, despesas que não ocorrem todos os

meses transformam-se num pesadelo para os Profissionais de Saúde. Cá entre nós, não

pagar o décimo terceiro da secretária por que o cliente não pagou um serviço naquele dia

não pode ser desculpa para o atraso deste compromisso. Não se esqueçam, o maior valor

de uma empresa, segundo Peter Drucker, está nas pessoas, seus colaboradores também

conhecidos como seu Capital Humano.

Mais um exemplo: Sua secretária recebe em dezembro R$ 600,00 de décimo

terceiro. Como proceder: pegue este valor, divida por doze (meses = R$ 50,00) e guarde-o

mensalmente para que, no mês de dezembro esta obrigação não se transforme no pesadelo

descrito acima. Seguindo o mesmo raciocínio das 160 consultas por mês, em cada consulta

você deveria colocar R$ 0,31 (50/160) para formar seu preço por consulta. Dividir despesas

58

sazonais para achar seu valor mensal deverá ser feito para todos os casos que se encaixam

neste exemplo. O importante é não deixar de calcular o valor mensal e em seguida por

consulta destas despesas.

Como você já entendeu, deverá guardar estes valores para no momento da

necessidade de pagá-las, não ser surpreendido e não ter como cumprir estes compromissos

financeiros, que no caso de pagamento de pessoal (13º e férias) pode derrubar a motivação

e comprometimento de seus colaboradores. De forma simbólica, identifique estas despesas,

compre um cofre tipo porquinho, guarde estes valores mensalmente e quebre o porquinho

no momento certo. Será certamente um momento de muita felicidade e aprendizado.

12.1.2 Custos Variáveis

_ São os custos/despesas necessários para se produzir e/ou prestar um serviço;

_ Aumentam conforme o volume de trabalho e/ou procedimentos realizados;

_ Estão diretamente relacionados a prestação do serviço - realização do procedimento

ou consulta.

Para facilitar nosso entendimento, seguem alguns exemplos de custos variáveis: material de

consumo, serviços terceirizados, comissões, impostos, ociosidade.

01 - Material de consumo odontológico

Luvas, máscara, resina, implantes, componentes, rolo de algodão, material de

moldagem, cimentos, limas, braquetes, etc. De forma simplificada todos os materiais que

você utiliza na boca de seu cliente. Ao contrário do exemplo da conta de luz, citado acima

em custo fixo, se atendemos um cliente usamos (em média) um par de luvas. Se

atendermos 50 clientes usaremos (em média) 50 pares de luvas, ou seja, aumenta na

mesma proporção do número de serviços prestados.

02 - Serviços terceirizados

Laboratório de prótese e exames;

03 - Comissões

Estímulo ao capital humano;

04- Impostos

Recibos/notas. Em média 15% dos recibos que você emite servirão para alimentar o leão.

05 - Ociosidade

Percebam que, existem diversas despesas que se calculadas por cliente atendido

vão se traduzir no valor total que você gasta para realizar cada procedimento.

Das despesas citadas acima, vamos descrever três de forma mais detalhada: Material de

consumo, comissões - estímulo ao capital humano e ociosidade.

Material de consumo

É o material necessário para execução de um procedimento. Ouve-se muito que os

materiais odontológicos são caros, e por conta disso nosso tratamento torna-se caro. Dá

59

vontade de chorar. O que mais custa num serviço/procedimento que realizamos não é o

material, mas sim o conhecimento e o tempo disponibilizado para realização do tratamento.

Não há impacto praticamente nenhum na formação de preço quando compramos uma caixa

de luvas de procedimento com 50 pares por R$ 20,00 ou R$ 15,00. No primeiro caso

gastamos R$ 0,40 por procedimento, no outro R$ 0,30.

Pensem nisso! O correto é saber o valor de cada material de consumo por

procedimento, ou seja, dividir o valor pago na dental, pelo número de procedimentos que

você poderá realizar com a quantidade comprada. Qual a vantagem em se comprar um

pacote de rolinhos de algodão por R$ 0,42 a menos se pensarmos em seu custo por

procedimento. Pensem nisso. Não se deve arriscar a qualidade de um serviço em

implantodontia comprando um implante ou um componente um pouco mais barato.

Certamente a(s) consulta(s) perdidas em função de um retrabalho jogarão essa

estratégia por água abaixo. No lugar de economizar para gastar menos dinheiro, invista em

qualidade e passe para seu cliente informações sobre essa qualidade. Nada como no

momento da venda de um serviço de implante, mostrar o site da empresa, seu porte e

diferenciais, seu crescimento no mercado interno e mundial e outras informações que se

traduzam em confiança e credibilidade para seu cliente. Essas informações compõem a

parte tangível de seu serviço e que poderão torná-lo mais competitivo em termos

mercadológicos que seu concorrente.

Comissões - estímulo ao capital humano

É uma forma atual, utilizada em muitas corporações, e que valoriza e reconhece o

comprometimento de seu RH. Como funciona??? No lugar de você premiar sua

colaboradora (secretária) com um aumento de salário (com desdobramentos nos encargos

trabalhistas) transforme-a em seu CAPITAL HUMANO. Estimule-a não com aumento de

salário, mas sim com uma participação nos lucros e resultados de sua empresa. Por

exemplo, conceda-lhe 1, 2, ou X% sobre a receita mensal de seu consultório. No conceito

de custo variável, esta comissão, desvinculada de seu salário, aumentará ou diminuirá na

proporção direta de sua arrecadação.

Confesso a vocês, queridos leitores, que tinha uma secretária que parecia minha

“patroa”. Como ela sabia que receberia uma fatia da arrecadação, até parecia que eu

trabalhava para ela. Ela adorava me entulhar de clientes. Quando um cancelava a consulta,

ela já marcava outro. Ela se sentia parte fundamental da Equipe! Reflitam...

Ociosidade

É quando uma empresa fica parada e não produz um serviço. Hoje uma queixa

comum de alguns Dentistas é a falta de agenda lotada que representa o conceito de

ociosidade. Vamos voltar para o exemplo das 160 consultas por mês. Se este Dentista

precisa arrecadar mensalmente R$ 8.000,00 para bancar seu negócio, mais sua vida

pessoal e ele atende as 160 consultas, cada consulta tem o custo médio de R$ 50,00. Por

outro lado, se sua clínica ficou parada, isto é, ociosa em 80 consultas (50% parada), seu

custo médio por consulta passou para R$ 100,00. O Dentista precisará cobrir a hora

trabalhada e também a hora ociosa. Muitos Dentistas já olham e entendem a “cadeira vazia”

como um custo em seus consultórios e que deve ser recuperados e rateados pela

arrecadação através da “cadeira ocupada”. Percebo muitos profissionais pensando

estrategicamente sobre a ociosidade e procurando ações visando melhorar o desempenho

60

de seus consultórios, alugando horários ou procurando outros dentistas para compartilharem

os custos operacionais de seu negócio.

Conceitualmente capacidade instalada, também conhecida como potencial de

produtividade é o número de horas/consultas que um Dentista pode vender na sua

Empresa.

Um consultório que atende 20 dias por mês e tem uma cadeira funcionando 08 horas

por dia, tem uma capacidade instalada de 160 horas. Neste caso, 160 horas é o máximo

que esta empresa, dentro desta relação dias/horas pode atender. Faça esta conta em sua

empresa e defina sua capacidade instalada. A capacidade instalada ajuda a estabelecer um

cenário que se traduz no máximo que sua empresa poderá faturar se sua agenda atingir

100% de ocupação.

Diferente de taxa de ocupação que representa o real preenchimento de sua agenda.

Um consultório que pode atender 160 horas por mês e está com taxa de ocupação de 80

horas tem uma ociosidade de 50%. Como está a taxa de ocupação de sua

empresa/consultório?

Agora que já entendemos a diferença entre custos fixos e variáveis, vamos entender

mais dois conceitos importantes para gestão financeira de seu negócio: margem de

contribuição (mc) e ponto de equilíbrio (peq).

Margem de contribuição

É o nome dado à parcela de contribuição financeira que temos a cada serviço

prestado. É a diferença entre preço de venda e o custo/gasto variável; É o valor (pedaço do

preço) que contribui para o pagamento dos custos/gastos fixos. É quanto você tira do preço

cobrado para pagar os custos fixos de seu negócio.

Margem de contribuição (mc) = preço menos custo variável

Ponto de equilíbrio

É o número de vendas necessárias para cobrir os custos fixos (CF). É o número de

consultas e o tempo necessários para ficar no “zero a zero”, ou seja, não há lucro nem

prejuízo. Para calcularmos o PEQ é fundamental saber a margem de contribuição – MC.

Ponto de equilíbrio (peq) = custo fixo dividido pela margem de contribuição

Exemplo:

61

13 METODOLOGIA DOS PRINCÍPIOS DE ABERTURA E MONTAGEM DE UM CONSULTÓRIO ODONTOLÓGICO NOS ÓRGÃOS COMPETENTES

13.1 Aspectos Técnicos

01 - Orientação do Consultório

De preferência, um local com a janela da clínica voltado para Nordeste, para que

possa receber o sol da manhã e cujos raios ultravioletas exercerão uma ação bactericida no

ambiente clínico.

02 - Instalação elétrica

Um campo operatório bem iluminado é um fator de grande importância para que o

Cirurgião-Dentista possa exercer um bom trabalho profissional e continuar tendo uma visão

sadia por longo tempo. Para isso, a rede elétrica tem de ser planejada nos mínimos

detalhes.

No relógio de entrada da energia elétrica para a clínica deve haver uma chave geral

e quadro de disjuntores individuais para cada seção de funcionamento ou de iluminação do

consultório, que devem ficar perto da entrada. Devem ser utilizados sempre os dois tipos de

corrente: 110 v e 220 v (corrente trifásica). Todas as empresas fabricantes de equipamentos

odontológicos possuem um gabarito hidráulico e elétrico para a instalação destes. Antes da

reforma iniciada, é importante adequar o projeto de acordo com o que for planejado e

adquirido.

3 - Instalação hidráulica

Dois são os fatores vitais para o perfeito funcionamento de um consultório

odontológico quando de sua instalação: a rede de água e a de esgoto. O volume ideal de

armazenamento de água, em um consultório individual, é de 2000 litros, divididos

preferencialmente em duas caixas d’água de 1000 litros cada. Para a obtenção de pressão

adequada, devem estar instaladas no mínimo a 5 metros de altura, ou terem instalado um

pressurizador na válvula de saída, significando custo adicional, de instalação e manutenção.

As pias, em número de duas, em cada consultório, devem ser obrigatoriamente

esmaltadas ou inoxidáveis. As torneiras devem ter acionamento por pedais (eletromecânicas

ou mecânicas). Todas as torneiras acionadas pelos pés devem ter as bicas livres, sem

sistema de vedação. Porta-toalhas, porta-sabonetes sólido e líquido e porta antisséptico

para as mãos devem ser instalados ergonomicamente. Todos devem ser acionados pelos

pés, e as toalhas devem ser descartáveis.

04 - Instalação de esgoto

62

A instalação do esgoto da clínica deve ser subterrânea e possuir saída e caixa de

inspeção em local de fácil acesso, para eventuais necessidades de manutenção. Para que

as cuspideiras e os sistemas de sucção com descarga direta funcionem com perfeição, a

tubulação para drenagem deve ser executada no diâmetro correto e com inclinação (queda)

adequada para cada consultório. Após a saída do esgoto do equipo, um sifão deve ser

instalado, para que não ocorra retorno de resíduo ou mau cheiro na cuspideira. Os

procedimentos odontológicos exigem, algumas vezes, adequação de espaços, como, por

exemplo, uma área de decantação para os resíduos de gesso na rede de coleta de esgotos,

para a retirada do acúmulo diário e constante, exigindo um projeto voltado aos padrões de

biossegurança e higiene.

05 - Instalação de ar comprimido

A instalação de ar comprimido exige tubulação planejada e instalada de maneira

central, proporcionando uma rede de distribuição para os ambientes que necessitarem de

ar. Todas as conexões devem ser feitas com massa de litargírio (monóxido de chumbo em

forma de flocos) na rosca, evitando-se vazamentos. O compressor deve ser instalado em

lugares ventilados e com captação de ar externa. O local de sua instalação deve prever,

ainda, mínima difusão de ruído aos ambientes clínicos.

Se a opção for pela instalação de um compressor interno em um único consultório, é

aconselhável a escolha de um compressor odontológico; para dois ou mais consultórios, a

opção pode ser por um compressor industrial, com a instalação de filtros (de ar e de óleo),

junto à saída de ar e próximo do equipamento odontológico, para a drenagem da água na

linha de fornecimento e devem ser colocados em um cômodo separado, longe da sala

clínica.

Há ainda a possibilidade da instalação de tubos reservatórios de ar fornecidos por

empresas especializadas, dispensando a instalação de equipamentos barulhentos,

representando, no entanto, um custo de reposição periódica mediante contrato e instalações

de acordo com projeto específico.

06 - Instalação do telefone

Em uma clínica nova, com ligações telefônicas em apenas três salas, pode-se utilizar

um sistema simplificado que tem três pontos de ligação: centro, direita e esquerda, sendo

cada um deles para uma determinada sala. Em uma clínica grande, diversos pontos devem

ser locados de acordo com as necessidades presentes e futuras dos profissionais,

utilizando-se aparelhos telefônicos modernos, com diversos ramais e diversos troncos, nos

sistemas KS ou PABX ou DAC, e que são ao mesmo tempo telefone e interfone.

07 - Aquisição do equipamento odontológico

Mais ou menos metade dos recém-formados compra o equipamento odontológico

quando está cursando o último ano da faculdade. Geralmente essa compra é feita a prazo,

com pagamento mensal obrigatório, obrigando o profissional a ter rentabilidade imediata.

Um período de carência negociado com a empresa para o pagamento é o ideal.

Comprar antes ou depois da localização?

O equipamento básico pode ser adquirido em qualquer ocasião, porém determinados

itens do consultório só devem ser comprados após a escolha do local para a instalação

deste. Os armários, por exemplo, devem ser necessariamente individuais, tanto no tamanho

63

como na altura. A altura será planejada de acordo com a antropometria do profissional que

irá utilizá-lo, e o tamanho dependerá das dimensões da sala onde será instalado, e do

projeto individualizado, respeitadas as passagens de circulação para um fluxograma correto

do ambiente de trabalho.

Para iniciar a profissão, o GBEOPO (Grupo Brasileiro de Estudos de Orientação

Profissional Odontológica) recomenda basicamente: cadeira odontológica, aparelho de corte

(alta, média e baixa rotações), foco de iluminação, seringa tríplice, equipamento de

esterilização, unidade de sucção (de alta potência), armário-mesa-auxiliar, mocho,

compressor e aparelho de raios X. O uso de aparelhos de raios X exige, conforme a

legislação da Vigilância Sanitária, paredes com revestimento especial e biombos protetores.

13.2 Aspectos Ambientais

01 - Decoração do Consultório Odontológico

A decoração do consultório odontológico é fundamental porque proporciona beleza e

estética ao ambiente clínico, conforto e bem-estar ao paciente, contribui à confiança do

paciente ao profissional e equipe, e atenua o terror pelo tratamento odontológico. A

decoração do consultório tem por objetivo a combinação harmoniosa dos móveis,

equipamentos, cortinas, carpetes e objetos de adorno com os elementos arquitetônicos

propriamente ditos como pisos, tetos, paredes, iluminação, com ênfase especial às formas,

cores, texturas, de modo a ser criado um ambiente aprazível em estilo e funcionalidade,

para o bem-estar da equipe do cirurgião-dentista e prazer da clientela.

A sala clínica deve concentrar o paciente nos trabalhos clínicos que serão

executados, em especial no exame clínico inicial. Para isso, a decoração da sala clínica

deve limitar-se a tons frios, para que toda a atenção do paciente esteja voltada ao

profissional a fim de lhe dar toda a colaboração possível. Além do que, o profissional passa

oito horas por dia nessa sala e uma cor quente o deixaria irritado. A cor calmante ideal para

as paredes é a verde-clara e suas diversas tonalidades. Muito usada também é a azul-clara.

São cores calmantes e que permitem mais uniformidade de visão. Neste caso, para evitar

depressão, é conveniente que parte do equipamento e alguns outros detalhes sejam de

cores alegres, como o alaranjado e o amarelo.

02 - Iluminação do Consultório Odontológico

Basicamente, a iluminação para o trabalho deve permitir que o cirurgião-dentista (e

auxiliares) execute a sua tarefa visual, de maneira eficaz, com segurança, precisão, rapidez

e eficiência. Em uma iluminação inadequada, a fadiga surgirá ao final de duas horas,

enquanto em uma iluminação adequada, ela só será verificada depois de oito horas de

trabalho.

Iluminação da sala de clínica

A iluminação geral da sala de clínica do consultório odontológico: deve satisfazer às

exigências estabelecidas pelas normas DIN 5035.

N1 – iluminação geral da sala de clínica – 500 “lux”;

N2 – iluminação do campo de trabalho – 1000 “lux”;

N3 – iluminação do campo operatório – 8000 “lux” (mínimo).

64

Para o ideal em Odontologia, aconselha-se o uso de refletores de 18.000 a 22.000 lux para

o campo operatório.

Iluminação específica de áreas restritas

Para as áreas restritas podem-se utilizar spots: são pequenos refletores de ponto, que

servem para iluminar uma determinada área dentro do campo de trabalho como, por

exemplo, atrás ou do lado da cadeira operatória, para o cirurgião-dentista poder acertar, nas

mãos, detalhes de adaptação de peças protéticas que requeiram boa iluminação, sem o

deslocamento do refletor. Esses spots são sempre acionados pelos pés do profissional e da

auxiliar e não se movimenta o refletor principal.

Iluminação dirigida – refletores: a iluminação dirigida, mediante um refletor, é a mais usada.

O refletor pode ser de teto, vir acoplado ao equipamento, à cadeira ou fixo no piso. A melhor

opção é o refletor fixo no piso, pois em sua haste pode também ser fixado o aparelho de

raios X. Dois refletores convergindo para o campo operatório também são a opção utilizada

por alguns Dentistas.

Fibra óptica: é um método de iluminação da cavidade oral, que apresenta vantagens sobre a

iluminação tradicional. É um sistema de transmitir luz através de um feixe de mais ou menos

250.000 fibras, cada uma com 5 milésimos de polegada de diâmetro.

03 - Ventilação do consultório odontológico

Quando o profissional não sente sensação de frio ou calor, diz-se que há conforto

térmico. A eliminação do calor metabólico é normal. As condições recomendáveis de

conforto térmico para o consultório odontológico, em nossas condições, em que nossos

corpos estão adaptados ao calor, são de 20 a 24ºC de temperatura, com umidade relativa

do ar de 40 a 60%, com uma velocidade do ar moderada, da ordem de 0,2 m/s. Para o

organismo adaptado ao frio, essa zona de conforto situa-se entre 18 e 22º C, para a mesma

taxa de umidade e velocidade do vento.

04 - Música no consultório odontológico

Edward Hansck em seu livro, “O Belo da Música”, nos traz uma ideia sucinta do que

representa a música, as aplicações polarizadas, seus triunfais efeitos sobre determinadas

doenças e sua aplicação como meio de suavizar um determinado ambiente de trabalho ou

então de despertar sentimentos nobres em substituição daqueles mais baixos.

A utilização de uma suave música ambiente no consultório odontológico tem por

finalidade gerar tranquilidade e confiança no paciente, servindo também como um método

alternativo para a obtenção de um comportamento cooperativo do paciente infantil, por criar

uma atmosfera de calma e concentração.

A música harmônica tem efeito antistress, tranquilizante, regulador psicossomático,

redutor da sugestionabilidade do medo e do impacto dos estímulos sensoriais (o cérebro

humano possui áreas capazes de bloquear estímulos dolorosos provenientes das vias

nervosas aferentes) exercendo efeito analgésico e anestésico. Para que se obtenha esse

efeito relaxante deve-se utilizar somente música instrumental e músicas suaves.

13.3 Aspectos legais

65

Para que um consultório ou clínica possa iniciar suas atividades, é necessário que

esteja devidamente legalizada, ou seja, deverá estar registrada em determinados órgãos

nos âmbitos federal, estadual e municipal. Alguns registros são comuns para todas as

empresas, outros são exigidos apenas para aquelas que realizem determinadas atividades.

01 - Fiscalização Sanitária

A - Prestadoras de Serviços odontológicos (clínicas), Laboratórios de Prótese Dentária,

Comercializadoras e/ou Industrializadoras de Produtos Odontológicos, protocolar

obrigatoriamente na sede ou seccionais, o que segue:

_ 01 via de requerimento de inscrição, totalmente preenchido e assinado; - Cópia

simples do contrato constitutivo e/ou estatuto, alterações e/ou atas (registrados);

_ Cópia simples da Licença ou do protocolo de Funcionamento da Prefeitura (CCM) na

falta deste, fazer declaração de inicio de atividades, vide modelo 02 do anexo I

_ Cópia simples do Cartão de CNPJ - Receita Federal;

_ Declaração de Responsabilidade Técnica, vide modelo 03 do anexo I;

_ Cópia simples da cédula CROSP ou RG e CPF dos sócios (diretores) responsável

técnico e administrativo;

_ Cópia do contrato de trabalho do responsável técnico, no caso de todos os sócios

forem pessoas leigas;

_ Cópia da certidão de casamento para empresa de cônjuge leigo e, certidão de

nascimento para empresa com ascendente ou descendente leigo;

_ Taxas: Inscrição, Anuidade e Certificado

B - Empresário (firma individual) e/ou propriedade exclusiva do cirurgião-dentista: Clínica

Odontológica, Comercializadora e Industrializadora de Produto Odontológico:

_ 01 via de requerimento de inscrição, totalmente preenchido e assinado;

_ Cópia da pesquisa de razão social/denominação realizada pelo CROSP;

_ Declaração de única e exclusiva propriedade (modelo 1, vide anexo I);

_ Cópia simples do Requerimento de Empresário / Firma Individual protocolado pela

JUCESP, obrigatório para as Firmas Individuais;

_ Cópia simples da Licença ou do protocolo de Funcionamento da Prefeitura (CCM) na

falta deste, fazer declaração de inicio de atividades, vide modelo 02 do anexo I;

_ Cópia simples do Cartão de CNPJ - Receita Federal, obrigatório para as Firmas

Individuais;

_ Declaração de Responsabilidade Técnica, vide modelo 03 do anexo I;

_ Cópia simples da cédula CROSP ou RG e CPF dos sócios (diretores) responsável

técnico e administrativo;

_ Taxas: Inscrição, Anuidade e Certificado.

02 - Cartório de registro de títulos e documentos de pessoa jurídica:

_ Busca de nome ou razão social;

_ Documentos e procedimentos para arquivamento de Contrato (abertura);

_ Valor de taxas.

03 - Junta Comercial do Estado de São Paulo – JUCESP (sociedades empresarias):

_ Busca de nome empresarial

_ Documentos necessários para arquivamento de Contrato (abertura);

_ Valor de taxas.

66

04 - Receita Federal - a fim de verificar documentação e valores para:

_ Inscrição no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ);

_ Recolhimento de Imposto de Renda Pessoa Jurídica;

_ Outros Impostos.

05 - Prefeituras e Regionais Administrativas - a fim de verificar documentação e valores.

_ Alvará de Funcionamento;

_ Regularização do imóvel (HABITE-SE);

_ Regularização da localização em função do uso (LEI DE ZONEAMENTO);

_ Inscrição Municipal (CCM);

_ Regularização do IPTU;

_ Licença para colocação de anúncios e cartazes (CADAN);

_ Recolhimento de lixo (específico em função do serviço);

_ Regularização do ISS;

_ Impostos.

06 - Vigilância Sanitária, a fim de verificar:

_ Licença para funcionamento - Alvará de vigilância sanitária;

_ Alvará de Raio-X.

07 - Secretaria da Fazenda, a fim de verificar documentação e valores para:

_ Inscrição Estadual;

_ Registro no INSS;

_ Impostos.

14 METODOLOGIA DOS PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ELABORAÇÃO DE UM CROQUI

A norma que regulamenta o planejamento físico de todos os Estabelecimentos

Assistenciais de Saúde (EAS), inclusive consultórios odontológicos, é a Resolução - RDC nº

50, de 21 de fevereiro de 2002 da ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), no

qual define que:

AMBIENTE - Os consultórios odontológicos devem ter um dimensionamento mínimo de 9,0

m², sendo que no caso de consultórios coletivos a distância mínima entre cadeiras deve ser

de 1,0m. É muito comum, encontrar clínicas belíssimas, com decorações elegantes,

sofisticadas e caras, que não têm todos os espaços exigidos pela legislação e que por isso

não funcionam direito. Na maioria das vezes o próprio Dentista percebe que alguns

ambientes estão fazendo falta, pois o dia-a-dia de trabalho é implacável e mostra rapidinho

todos os defeitos de um projeto mal feito e mal planejado.

Fugir da legislação não faz nenhum sentido! A preocupação da ANVISA é garantir

que todas as atividades que precisam acontecer na clínica sejam feitas sem problemas de

contaminação, fluxo cruzado ou qualquer outro problema que possa ocorrer devido a uma

falha no planejamento.

67

Observe a seguir o ambiente do consultório com apenas uma cadeira e espaço

atendendo a área mínima de 9 m².

BLINDAGEM DAS PAREDES – Obrigatória em estabelecimentos que utilizam equipamento

radiológico do tipo extraoral. No caso dos equipamentos radiológicos intraorais, se a sala

possuir paredes de alvenaria e for grande, a blindagem pode ser dispensada. Tudo isto deve

ser avaliado por um físico ou pelo próprio fabricante do equipamento. Esta questão está

regulamentada pela Portaria nº. 453, de 01 de junho de 1998 do Ministério da Saúde

“Diretrizes Básicas de Proteção Radiológica em Radiodiagnóstico Médico e Odontológico”.

LAVATÓRIO – todo consultório deve possuir no mínimo duas pias, uma para lavagem de

mão e outra para a lavagem de material contaminado.

INSTALAÇÕES - hidráulicas e elétricas embutidas ou protegidas por calhas ou canaletas

externas, para que não haja depósitos de sujidades em sua extensão.

AMBIENTES DE APOIO - Conforme resolução ANVISA RDC nº 50 (2002) são divididos em:

➢ Sala de Espera: área mínima de 1,2 m² por pessoa; Objetivo: espera para pacientes e

acompanhantes

➢ Sanitários Destinados ao Público: área mínima de 1,6 m² e dimensão mínima de 1 m;

➢ Depósito de Material de Limpeza (DML): equipado com tanque e prateleiras ou

armário com prateleiras para guardar material de limpeza. A área do DML deve ser de 2

m², no mínimo e dimensão mínima de 1m.

68

➢ Central de Material Esterilizado (CME), estabelecido em dois ambientes adjacentes.

➔ Ambiente Limpo: sala com área mínima de 4,8 m² deve conter:

• Bancada: para equipamentos de esterilização,

• Armários: armazenar materiais

• Guichê: distribuição dos mesmos.

Objetivo: preparo, esterilização e estocagem de materiais.

➔ Ambiente Sujo – local com área mínima de 4,8 m², deve conter:

• Bancada, pia e guichê voltados para a área limpa.

O fluxo de material na central de esterilização deve seguir a seguinte ordem,

conforme estipulado pela ANVISA:

Outro problema comum nos projetos é ter uma única sala que pretende cumprir as

funções de esterilização, laboratório de apoio e copa. Estas atividades não são compatíveis

e precisam de ambientes exclusivos.

Não podemos acreditar que uma clínica possa ser feita apenas de consultórios! Seria

maravilhoso para os profissionais de saúde, mas não é real. É preciso lembrar que

consultórios odontológicos vão sempre precisar de ambientes de apoio para funcionar.

Dependendo da quantidade de consultórios e das especialidades, estes ambientes podem

ser: arquivo, esterilização e expurgo, laboratório de apoio, escritório, sala de descanso,

copa, DML e outros. Sem os apoios necessários haverá problemas no dia-a-dia com toda

certeza. Estes problemas costumam gerar estresse em toda a equipe e o trabalho parecerá

mais cansativo. É assim que nascem as clínicas desorganizadas que os clientes tanto

criticam.

O Cirurgião Dentista recém-formado deve aprender essas normas e com a ajuda da

TSB, deve procurar nos órgãos competentes a regulamentação para a instalação de um

consultório, pois, o correto funcionamento do estabelecimento odontológico proporcionará

um melhor atendimento ao paciente (cliente) e menores transtornos com os órgãos de

vigilância sanitária, o que resultará em melhores lucros e garantia de um trabalho de

qualidade e respeito ao paciente.

15 PUBLICIDADE E MARKETING EM ODONTOLOGIA.

15.1 Implicações éticas e legais do marketing na Odontologia

69

Marketing, na prática odontológica, pode ser considerado o processo de chamar

pacientes ao consultório sem ferir o código de ética da profissão. A maneira pela qual o

cirurgião-dentista faz marketing determina, em grande parte, o sucesso da clínica. Nos dias

atuais várias são as dificuldades encontradas pelo profissional para atrair e, mais ainda,

fidelizar seus clientes. Compete ao marketing estabelecer com eles uma relação duradoura

de troca, oferecendo-lhes soluções capazes de satisfazer necessidades e expectativas.

O ponto de partida do marketing como filosofia organizacional baseia-se no fato de

que os pacientes apresentam necessidades a serem atendidas. Para tanto, a organização

tem de coordenar os esforços de suas áreas funcionais visando não só à conquista deles,

mas também à sua lealdade à marca. Clientes satisfeitos costumam proporcionar aumento

de vendas e, portanto, lucros crescentes. O desafio de uma empresa voltada para o

marketing é desenvolver uma proposta de valor de um produto ou serviço que atenda

integralmente às carências e expectativas dos seus clientes efetivos e potenciais.

Nos últimos anos os indivíduos vêm se tornando cada vez mais exigentes, perante

um mercado em que a oferta de serviços é gradativamente maior e com crescente precisão

de qualidade. Diante disso, deve-se refletir que o mundo mudou e os clientes possuem

demandas diferentes daquelas do passado. A arte de encantar e satisfazê-los passa a ser a

palavra de ordem.

Com o surgimento do Código de Defesa do Consumidor no ano de 1990, a

publicidade foi regulada e sistematizada sob o ponto de vista jurídico, e os princípios básicos

que a norteiam são: obrigatoriedade da informação, veracidade, disponibilidade e

transparência.

O marketing é de indiscutível importância para a solução dos problemas de

competitividade da classe odontológica, contudo a forma como ele está sendo utilizado

pelos cirurgiões-dentistas ante as regulamentações existentes provoca preocupações, e

essas repercussões foram o objetivo do presente estudo, o qual buscou verificar o seu uso

na Odontologia discutindo suas implicações nos aspectos éticos e legais.

15.2 Marketing

Marketing é uma palavra de origem inglesa equivalente a “mercadologia” na língua

portuguesa e significa “conjunto de estudos e medidas que proveem estrategicamente o

lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor, garantindo o

bom êxito comercial da iniciativa”. Para propaganda, sua definição corresponde a

“propagação de princípios, ideias, conhecimentos ou teorias [...]. Já a publicidade, seria um

sinônimo para propaganda, ou seja, a arte de exercer uma ação psicológica sobre o público

com fins comerciais ou políticos [...]. Cartaz, anúncio, texto, etc., com caráter publicitário”.

O marketing também pode ser considerado o total das atividades direcionadas a

descobertas e análises das necessidades do consumidor, determinando serviços que

satisfaçam a essas necessidades.

Wilson metaforicamente afirma: “Para cada três pessoas desejosas de contar uma

história positiva a respeito de uma experiência com sua companhia, há outras 33 que

contarão uma história de horror”. Já McKenna acredita que devemos esquecer as pesquisas

de mercado e os relatórios dos analistas e ter em mente que o boca a boca consiste

provavelmente na mais poderosa forma de comunicação no mundo dos negócios, pois é

capaz de ferir a reputação de uma companhia ou impulsioná-la no mercado. Os comentários

70

gerados em seu negócio afetam o desempenho nas vendas, a motivação e o lucro, ao

mesmo tempo em que os comentários internos influenciam funcionários e também gente de

fora.

O marketing mix, tendo como enfoque o marketing de relacionamento, baseia-se no

relacionamento de longo prazo com o mercado e na fidelização dos clientes. A “publicidade

é parte mais cara do marketing e não é determinante para seu sucesso [...]. Marketing e

propaganda não são sinônimos. É o mesmo que confundir a roda com o carro. A roda é uma

parte importante do carro, mas o carro é mais que uma roda”. Segundo Sganzerlla e

Ferreira, o marketing depende do envolvimento das pessoas que trabalham na empresa, de

como a qualidade percebida pelos clientes também depende dos processos internos,

daquilo que a comunicação promete e cumpre e do novo papel do marketing como agente

integrador entre clientes e administração da empresa. “Se o serviço interno deixar a desejar,

o serviço prestado externamente será prejudicado”.

O conceito central do marketing resume-se à troca; esta envolve a obtenção de um

produto desejado no qual alguém oferece algo em troca. Um dos principais objetivos do

marketing é desenvolver relacionamentos profundos e duradouros com todos os envolvidos

que podem afetar de maneira direta ou indireta o sucesso das atividades de marketing da

empresa. “O marketing habilidoso é uma busca sem fim”.

15.3 Marketing na Odontologia

No passado a única ferramenta de marketing de que os cirurgiões-dentistas

necessitavam era uma boa reputação, mas os tempos mudaram e o marketing tornou-se um

mecanismo flexível que poderá levar seu trabalho rumo ao sucesso.

Pode-se dividir em quatro fases os elementos que fazem o plano de marketing

compreensível.

A primeira é a pesquisa de um diagnóstico detalhado de sua prática, de forma a

mostrar sua posição de mercado envolvendo variáveis como os seus problemas mais

comuns com a equipe e quais são os seus pacientes regulares em termos de raça, sexo e

situação socioeconômica.

A segunda diz respeito ao planejamento; os dados brutos obtidos na pesquisa devem

se transformar em plano de marketing compreensivo, em que o cirurgião-dentista estabelece

objetivos para cumprir num prazo de três a cinco anos.

Quanto ao terceiro fator – implementação –, para cada meta ou objetivo, o

profissional deve planejar atitudes e desenvolver um plano de ação. Ao final tem-se a

evolução. A partir dessa etapa é preciso incluir um orçamento para o ano com um relatório

de 4 a 8% de sua renda bruta anual direcionada ao desenvolvimento do plano de marketing.

Em 1984, nos Estados Unidos, a American Dental Association (ADA) concebeu uma

campanha publicitária milionária para aumentar o tráfego nos consultórios de seus

membros. Apesar disso, muitos cirurgiões-dentistas continuam tendo preconceito em

relação à publicidade, embora a propaganda seja parte vital da vida americana e a maioria

das pessoas tome muitas decisões de compra baseadas nela. Assim, os profissionais

devem administrar os consultórios como qualquer outro negócio e aprender que propaganda

informando o público acerca dos seus serviços é um elemento do armamento odontológico.

71

Autores como Kelly esclarecem que, além de atrair e manter os pacientes no

consultório, o marketing também serve para conscientizar o público do tratamento

odontológico. O autor destaca as variações do marketing clássico, conhecidas como os

quatro Ps: produto (serviço oferecido), preço (encargos cobrados), posição (localização e

instalação do consultório) e promoção (atividades para ganhar atenção).

A promoção pode ser dividida em interna e externa. A primeira abrange todos os

“extras” de que o profissional lança mão para os seus pacientes saberem que se preocupa

com eles. Todos os membros da equipe têm de ser envolvidos para aumentar a efetividade,

utilizando os contatos com os pacientes como uma oportunidade de promover o trabalho.

Pode-se recorrer a telefonemas, cartas, cartões de aniversário, fotos com o ortodontista

para as crianças, presentes personalizados e decorações no consultório para dias festivos.

Já a promoção externa representa os diversos caminhos existentes para informar ao público

quem é o profissional e quais os seus serviços; tem como objetivo principal elevar o número

de pacientes.

Kelly concluiu mostrando que a sociedade atual deseja conveniências e inovações, e

o cirurgião-dentista deve ser orientado quanto ao consumismo, fazendo uso da propaganda

e do olho clínico para determinar seus serviços, instalações, local, preços e promoções,

além da população-alvo.

Muitos cirurgiões-dentistas têm falta de percepção e empregam linguagem

odontológica com os clientes, como restauração ou registro de pacientes. Essa tendência

torna o paciente indiferente e sempre hostil ao cuidado dental, e perde-se a oportunidade de

marketing.

Caproni, relembrando os quatro Ps do marketing, enfatizou que na Odontologia se

pode encontrar o sucesso profissional ao levar em conta os cinco Ps: ponto, pessoal, preço,

produto e promoção. Tais itens, de maneira geral, resumem a forma de se fazer marketing

odontológico com base em tudo aquilo que pode ser oferecido pelo profissional ao paciente.

Conforme o referido autor, ponto diz respeito à localização do consultório,

considerando as particularidades do imóvel (térreo, sobreloja ou andares superiores),

estacionamento ou vagas em garagem, conforto e higiene da clínica, comodidades

disponíveis, ambientes saudáveis e adequados.

Na parte do pessoal, ganharam destaque a equipe auxiliar e o desempenho de suas

funções, o atendimento do paciente, o relacionamento profissional entre cirurgião-dentista e

equipe, a educação, a qualidade de serviços terceirizados e a sua pontualidade. Caproni

revelou que preço não engloba somente o valor cobrado pelo serviço, mas também as

formas de pagamento oferecidas ao paciente, a maleabilidade com as datas do pagamento,

as vantagens que se podem prestar a outro membro da família etc. Como produto, o próprio

procedimento odontológico é evidenciado, o qual envolve aspectos estéticos e funcionais,

durabilidade e resistência, respeitando o que foi previamente acordado segundo o

planejamento inicial, satisfação do paciente com o resultado do tratamento e solução dos

problemas apresentados etc. Para finalizar, promoção é tudo o que pode levar ao

conhecimento dos clientes sobre o profissional, tais como participação em congressos e

cursos, em entidades de classe ou assistenciais, realização de cursos de pós-graduação e

palestras, organização de eventos e outros.

O cirurgião-dentista deve dominar o conhecimento e a aplicação dos conceitos de

marketing estratégico e de relacionamento como diferenciais, de modo a criar

72

posicionamento no mercado competitivo, em que há carência de profissionais mais

ergonômicos e produtivos, sem a perda de qualidade, mas sim otimizando os resultados

profissionais e, por conseguinte, financeiros.

Ribeiro, percebendo a necessidade dos pacientes em preencher seu tempo clínico

durante o tratamento odontológico, pela impossibilidade de falar, concluiu que eles precisam

que o cirurgião-dentista desenvolva estímulos auditivos para suprir essa necessidade. Esse

passa a ser o grande momento da conquista destes e de novos pacientes, proporcionando

marketing eficiente e barato, o qual é capaz de ser aprimorado com a prática da leitura, de

forma a proporcionar agilidade de raciocínio e aperfeiçoar, assim, o vocabulário do

profissional. A leitura posta em prática permite ao bom leitor o desenvolvimento de uma

conversação mais fluente, qualitativa e quantitativamente, vinculando melhor e em maior

grau o profissional ao cliente; isso funciona como um verdadeiro elemento do diferencial

perceptível entre os que oferecem o mesmo serviço.

Para Fonseca, “o fim do marketing odontológico é o de simplesmente as pessoas

compreenderem que a saúde bucal é muito importante para sua saúde. O fato de possuírem

um sorriso saudável faz com que aumente a autoestima e preparem-se melhor para a

competitividade social”.

15.3.1Discussão

Com a mudança dos tempos, houve aumento de competitividade e esta acabou

trazendo benefícios para a sociedade, pois obriga os profissionais a serem mais eficientes e

proporcionar algo melhor que o concorrente. Mesmo com tal mentalidade, a maioria dos

cirurgiões-dentistas continua agindo com preconceito em relação à publicidade. Conforme

Kotler, o conceito central do marketing é a troca, e o marketing habilidoso é uma busca sem

fim. Por meio de estudos, Hankin provou que muitos ortodontistas têm falta de percepção

por usarem uma linguagem odontológica com seus clientes no momento em que poderiam

desenvolver o seu marketing.

O profissional é responsável por tudo o que se veicula para as pessoas a respeito

dele próprio.

O Código de Defesa do Consumidor (CDC) tem sua importância respaldada pelo

aspecto da responsabilidade do cirurgião-dentista sobre os seus anúncios publicitários a fim

de obter êxito profissional e pessoal no mercado competitivo atual.

O documento, que se originou para defender e regular os interesses da população

em geral, acabou por fazer surgir uma nova classe econômica profunda conhecedora dos

seus direitos mediante tudo aquilo que foi adquirido. Nessa nova ordem econômica os

profissionais liberais, como o cirurgião-dentista, estão incluídos.

“O Código de Defesa do Consumidor suscitou no seio da classe odontológica um

sem-número de indagações, ora maximizando ora minimizando os seus reflexos sobre o

relacionamento CD (cirurgião-dentista)/paciente”. Concordando com essa premissa, Basile

diz: “O CDC inaugurou uma nova era no exercício da cidadania em nosso país, desde então

os cidadãos brasileiros contam com poderoso instrumento de proteção nas relações de

consumo...”.

O tratamento odontológico passou a ser encarado como um produto que requer

alguns preceitos básicos ante o consumidor/paciente. A ausência de satisfação por um

produto ou trabalho realizado possui um código legislativo inteiro ao seu dispor para a

73

defesa de seus interesses, permitindo que mesmo o cirurgião-dentista que trabalhe na

conduta mais próxima da ideal corra o risco de ter o trabalho dele questionado perante a

justiça.

O profissional que publica anúncios com “antes e depois” faz seus pacientes leigos

acreditarem que todo trabalho executado por ele resultará em um produto igual ou pelo

menos similar ao da publicação exposta, contrariando assim o Código de Ética

Odontológica, que em seu capítulo XIV, artigo 34, parágrafo XIV, não permite essa prática.

Porém o paciente/consumidor que observa a publicação não está ciente de que seu caso é

diferente ou semelhante daquele publicado, criando uma falsa expectativa de sucesso na

conclusão do tratamento, além de passar dessa forma a acreditar nos resultados milagrosos

divulgados e que o seu tratamento, assim como todos os outros da área da Odontologia,

terá sucesso independentemente de outros fatores. Isso criou a tendência de transformar a

Odontologia em uma obrigação de resultado.

Os responsáveis por determinada publicidade considerada enganosa e/ou abusiva

ou mesmo lesiva aos interesses da população estão sujeitos a sanções.

Bittar atentou em seu estudo que alguns anúncios apresentam tanto infrações éticas

quanto conteúdo potencialmente sugestivo a más interpretações. Em pesquisa referente à

publicidade no campo odontológico, observa-se que a maioria dos profissionais não está

seguindo os preceitos éticos estabelecidos no Código de Ética Odontológica, permitindo a

promoção da desvalorização da categoria e da falta de responsabilidade do cirurgião-

dentista perante a sociedade. Garbin et al. destacam a necessidade da conscientização dos

profissionais, para que a comunicação e divulgação de seus serviços sejam feitas de

maneira ética, e da maior fiscalização pelos órgãos competentes, enfatizando a importância

correta de uma propaganda bem realizada.

Neste artigo, grande parte dos autores descritos concorda que o marketing se faz por

meio de uma ação planejada com a elaboração de um programa que avalia os pontos

favoráveis e desfavoráveis do profissional e da equipe para alcançar o sucesso.

Diante de tal contexto, é fundamental maior conscientização por parte dos cirurgiões-

dentistas do trabalho quanto ao tema.

15.3.2 Conclusão

Com base na revisão da literatura, é lícito concluir que a maioria dos autores

considera o marketing interno o mais eficaz, pelo pouco custo, e que tem de ser aceito como

um dever para o sucesso profissional. O cirurgião-dentista é o único responsável pelo uso

do marketing e quem avalia, de tempos em tempos, a efetividade do programa de marketing

escolhido e aplicado no consultório.

Embora não haja legislação específica para a utilização do marketing, deve-se

ressaltar que este precisa respeitar a normatização existente, bem como a publicidade e a

propaganda têm de conter os preceitos de veracidade, dignidade e decência.

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Referências Bibliográficas

http://www.anvisa.gov.br/hotsite/segurancadopaciente/documentos/rdcs/RDC%20N%C2%B

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http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/87AEAD2B29654B0E832578A3004BAE75

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http://www.crosp.org.br/profissionais/servicos/utilidade/manual/arquivos/manual-de-

Orientacao-Jan-2013.pdf

http://www.youtube.com/watch?v=C6x6IqB_GHY&feature=related