Administração por objetivos.pdf

7/25/2019 Administrao por objetivos.pdf

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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAP

AULA - TURMA 2- ADN-1 -

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da modernaadministrao das organizaes.7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

I- ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO) :Focalizando Resultados

1.1-

Origens da APOA partir da dcada de 1950, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno antes fixada nas chamadas "atividades-meio" para os objetivos ou finalidades da organizao.

O enfoque baseado no "processo" e a preocupao maior com as atividades (meios) passaram a sersubstitudos por um enfoque nos resultados e objetivos alcanados (fins).

O foco no "como" administrar passou para o "por que" ou "para que" administrar.

A nfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor)para alcanar eficinciapassou nfaseem fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organizao para alcanar eficcia.

O trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de obter resultados.

Essa reformulao significa uma revoluo na Administrao, isso porque as pessoas e a organizao estavammais preocupadas em trabalhar do que em produzir resultados.

Administrao por Objetivos (APO) ou administrao por resultadosconstitui o modelo administrativoidentificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica.

Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Druckerpublicou um livro sobre a Administrao porObjetivos, sendo considerado o pai da APO.

1.2- Fundamentos da APO

A APO um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas deresponsabilidade de cada umem termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para

sua atividade.

A APO um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados, asresponsabilidades so especificadas para cada um em funo dos resultados esperados,que passam aconstituir os indicadores ou padres de desempenho sob os quais ambos sero avaliados.

Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados eos resultados alcanados so comparados com os resultados esperados.

Embora tenha um passado autocrtico, a APO funciona hoje com uma abordagem amigvel, democrtica eparticipativa.

Ela serve de base para os novos esquemas de avaliao do desempenho humano, remunerao flexvel e,

sobretudo, para a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.

CURSO : ADMINISTRAODISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO II

PROF: NAZAR FERRO

TURMA: 2ADN-1


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Dentro dessa concepo, a APO trabalha dentro do seguinte esquema:

1. Gerente e subordinado se renem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos dedesempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados so negociados entre eles. Aformulao de objetivos consensual e participativa.

2. O gerente se compromete a proporcionar : Apoio, direo e recursospara que o subordinado possatrabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante osmeios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcan-los.

3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessriospara alcanar os objetivos.

4. Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao conjunta dos resultados e doalcance dos objetivos.

5. A partir da avaliao conjunta, h uma reciclagem do processo: os objetivos so reavaliados ouredimensionados, bem como os meios e recursos necessrios.

1.3- Caractersticas da APO

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado. Tanto o gerente quanto o seu

subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos. No entanto, essa participao variaconforme o sistema adotado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio . A APO est fundamentada na definiode objetivos por posies de gerncia.

Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porma idia bsica a mesma:determinar os resultados que o gerente e o subordinado devero alcanar.

Os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos.

A maioria dos casos admite de quatro a oito objetivos para cada posio especfica.

3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. Os objetivos dos vrios departamentos ou gerentes

envolvidos devem ser estreitamente correlacionados. Essa ligao deve envolver objetivos comerciais com

objetivos de produo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores.

4. nfase na mensurao e no controle de resultados. A partir dos objetivos traados, o gerente e o

subordinado passam a elaborar os planos tticos adequados para alcan-los da melhor maneira. Os planos

tticos so os meios capazes de alcanar os objetivos departamentais. Na seqncia, os planos tticos sero

desdobrados e detalhados em planos operacionais.

Em todos os planos tticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o controle.

Torna-se necessrio mensurar os resultados atingidos e compar-los com os resultados planejados.

Se um objetivo no pode ser medido, seus resultados no podem ser conhecidos.

A mensurao e o controle so os elementos que causam as maiores dificuldades de implantao da APO.

5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.Todos os sistemas de APO envolvem a avaliao e a

reviso regular do processo e dos objetivos alcanados, permitindo que providncias sejam tomadas e novos

objetivos sejam fixados para o perodo seguinte.

6. Participao atuante das gerncias e dos subordinados. H intensa participao do gerente e dosubordinado. Quando o gerente define os objetivos, vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia oprogresso, o processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que propriamente uma Administraopor Objetivos.

7. Apoio intensivo do staff. A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado. Aabordagem do tipo faa-o voc mesmo" no aconselhvel em APO, pois ela exige coordenao e integraode esforos, o que pode ser feito pelo staff.


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Ciclo Contnuo da APO

1.4- Fixao dos Objetivos

A Administrao por Objetivos um modelo de administrao por meio do qual as gerncias de umaorganizao estabelecem metas para suas administraes, no incio de cada perodo, de prefernciacoincidindo com o exerccio fiscal da empresa, em consonncia com as metas gerais da organizao, fixadaspelos acionistas, por meio da diretoria.

Um "objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados em um perodo determinado.

O objetivo deve ser quantificado, difcil, relevante e compatvel.

O quanto possvel nmeros. So nmeros que orientam o desempenho dos gerentes para um resultadomensurvel, difcil, importante e compatvel com os demais resultados

1.4.1- Importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:a. Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.

b. Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao.

c. Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos omisso.

d. Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve dirigir o seu destino, em vez desubmeter-se s fatalidades ou ao acaso.

e. Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuio criteriosa.

1.4.2 - Critrios de escolha dos objetivos

Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e a contribuio para o alcancedos resultados-chave da empresa.

a. Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados.

b. O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando.Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa.

d. Detalhar cada objetivo em metas subsidirias.

e. Usar linguagem compreensvel para os gerentes.

f. Manter-se dentro dos princpios de administrao. Concentrar-se nos alvos vitais do negcio e no sedispersar em atividades secundrias.

Fixao dosobjetivos globais da

em resa

Elaborao doplanejamento

estrat ico

Elaborao doplano ttico dodepartamento

Desdobramentodo plano ttico em planos

operacionais

Avaliao dos resultadosalcanados em comparao comos objetivos departamentais

Avaliao dos resultadosalcanados em comparao com

os objetivos departamentais

Reviso nosPlanos ou alterao

nos objetivos departamentais

Fixao dos objetivosdepartamentais

para o ano


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g. O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas no deve limitar a liberdade de escolha dos mtodos.Indicar o quanto, mas no o como.

h. O objetivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo um esforo especial, mas no a ponto de serimpossvel.

i. O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal da empresa.

j. O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivoltimo.

1.4.2- Os objetivos mais comuns so os seguintes:

a. Posio competitiva no mercado.

b. Inovao e criatividade nos produtos.

c. Produtividade, eficincia e qualidade.

d. Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros.

e. Taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital investido (lucro).

f. Qualidade da administrao e desenvolvimento dos executivos.

g. Responsabilidade pblica e social da empresa.

h. Satisfao do cliente.

i. Competitividade no cenrio globalizado.

Cada rea de atividade da empresa apresenta uma forte tendncia para maximizar seus objetivos e resultados,de tal maneira que o esforo de uma rea anula o de outra, estabelecendo um esforo de subobjetivao.

Cada subobjetivo maximizado leva a empresa a se transformar em um sistema centrfugo de esforos: osesforos mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema.

Ansoff salienta que o ideal seria o efeito no da soma dos esforos, mas da sua multiplicao: o sinergismo.

A sinergia significa o efeito multiplicador da combinao dos recursos, pois os recursos utilizados

conjugadamente produzem um efeito maior do que a sua soma

1.5- Hierarquia de objetivos

Como as organizaes perseguem vrios objetivos, surge o problema de quais so os objetivos maisimportantes e prioritrios.

Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importncia, relevncia ou de prioridade,em uma hierarquia de objetivos, em funo de sua contribuio organizao como um todo.

Cada organizao tem a sua hierarquia de objetivos.

Os objetivos estratgicosesto acima dos objetivos tticos e estes acima dos objetivos operacionais.

1.5.1- Existem trs nveis de objetivos:1. Objetivos estratgicos

So os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos amplos e que abrangem a organizao como umatotalidade. Suas caractersticas bsicas so: globalidade e longo prazo.

2. Objetivos tticos.

So os chamados objetivos departamentais, ou seja, objetivos referentes a cada departamento da organizao.Suas caractersticas bsicas so: ligao com cada departamento e mdio prazo.

3. Objetivos operacionais.

So objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas caractersticas bsicas so: detalhamento e curtoprazo.

A hierarquia de objetivos sofre mudanas, seja na incluso de novos objetivos, seja na substituio de objetivospor outros diferentes.


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Os objetivos podem facilitar o alcance de outros provocando o efeito de sinergia, como tambm podemdificultar e impedir o alcance de outros.

1.5.2- Para que a hierarquia de objetivos possa ser equilibrada, so necessrios os seguintes cuidados:

a. Os objetivos devem traduzir as aspiraes fundamentais da empresa.

b. Devem fazer com que todos os rgos da empresa contribuam com uma parcela do esforo geral.

c. Devem levar em conta a necessidade de vrias alternativas para sua execuo, assim como a relativaeficincia e o custo de cada uma delas.

d. Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectivafuno e suas relaes com os objetivos fundamentais da empresa.

e. Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados de acordo com a mudanadas condies do mercado.

HIERARQUIA DOS OBJETIVOS

1.6- Estratgia Organizacional

A Teoria Neoclssica marca a mais forte nfase no planejamento estratgico.

Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto , os objetivos globais da empresa a serem alcanados, oprximo passo saber como alcan-los, ou seja, estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada paraalcanar de forma eficiente aqueles objetivos e escolher as tticas e operaesque melhor implementem aestratgia Adotada.

1.6.1. Conceito de estratgia e de ttica

Em termos empresariais, podemos definir:

ESTRATGIA como................................................... "a mobilizao de todos os recursos da empresano mbito global visando atingir os objetivos no longo prazo.

TTICA um............................................................ esquema especfico de emprego de recursos dentro

de uma estratgia geral.

O plano gerencial, o oramento anual ou o plano anual de investimentos so planos tticos dentro da estratgiaglobal a longo prazo.

Retorno sobre

investimento empresarial

Aumento do Retorno

Reduo do Investimento

Reduo doCusto

Aumento doFaturamento

Aquisio de Recursos

Adicionais

Utilizao Eficiente dos

Atuais Recursos

- Programas de Melhoria dosEquipamentos

- Programa de aplicao

- Programas de Aquisio de Novos Equipamentos

- Programa de Captao de Recursos

- Recrutamento e Seleo de Novos Empregados

ObjetivosOrganizacionais

ObjetivosDepartamentais

ObjetivosOperacionais


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O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratgia, qual se liguem os planos tticos de cadaano compreendido nesse perodo.

Tanta a estratgia empresarial como as tticas dela decorrentes exigem planejamento.

O planejamento a base da APO. Portanto, a APO se fundamenta no planejamento estratgico da empresa enos planos tticos dos departamentos ou unidades.

1.6.2- As Categorias de Estratgias segundo Ansoff

Cada empresa se enquadra em uma delas quando busca objetivos a longo prazo

a. Mximo rendimento atual. uma estratgia queextrai o mximo de seu ativo e eleva ao mximo a liquidezde caixa, visando sobreviver para produzir rendimentos.

b. Ganhos de capital. uma estratgia que busca lucratividade no longo prazo. tpica de empresas quequerem atrair capital.

c. Liquidez de patrimnio. uma estratgia que busca atrair compradores, procurando demonstrarf1exibilidade patrimonial, mesmo que com baixa rentabilidade. tpica de empresas que querem abrir seucapital ou fundir-se com outros grupos empresariais.

d. d. Responsabilidade social. uma estratgia focada em questes comunitrias ou ecolgicas, com as quaiso seu interesse est identificado. o caso de fabricantes de papel com campanhas de proteo s reservasflorestais para proteger seus interesses a longo prazo.

e.

Filantropia. uma estratgia que aplica recursos em objetivos no-econmicos ou instituies no-lucrativas(fundaes cientficas ou humanitriasf. Atitude para com os riscos. uma estratgia focada na reduo dos riscos do negcio, mesmo que isso

reduza os lucros. o caso de uma administrao velha que pretende se perpetuar no poder.

1.6.3- Comparao entre Estratgia e Ttica

ESTRATGIA TTICA

Envolve a organizao como uma totalidade Refere-se a cada departamento ou unidade

um meio para alcanar objetivos organizacionais um meio para alcanar objetivos departamentais

orientada para longo prazo orientada para mdio ou curto prazo

decidida no nvel institucional da organizao definida no nvel intermedirio pelo gerente

1.7- Planejamento Estratgico

Os neoclssicos desenvolveram a escola de planejamento estratgico com a adoo de um processoformal de formulao estratgica mediante uma abordagem fortemente prescritiva e normativa.

O planejamento estratgico refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar umadeterminada estratgia para alcanar os objetivos propostos.

O diagrama de Steiner d uma noo das principais etapas do planejamento estratgico.

O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios, a saber:

a. Formulao dos objetivos organizacionais.

b. Anlise externa do ambiente ou auditoria externa.c. Anlise interna da empresa ou auditoria interna.

d. Formulao das alternativas estratgicas e escolha estratgia a ser utilizadada

e. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.


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a. Estgio da formulao de objetivos organizacionais

A organizao escolhe os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo e define aordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

Este primeiro estgio serve para identificar as alternativas estratgicas relevantes, ou seja, emqual direo estratgica a organizao, como um todo, deve se dirigir.

b. Estgio da auditoria externa

Uma vez definidos os objetivos, segue-se a auditoria externa para analisar o ambiente externo da

organizao:mapear as condies externas da organizao no sentido de fazer um conjunto deprevises sobre o futuro dessas condies. O lema dos autores neoclssicos prever e preparar.

Esse segundo estgio trata da anlise do ambiente externo: as condies externas que impemdesafios e oportunidades organizao.

A anlise externa envolve:

Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades eperspectivas.

Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos

clientes, consumidores ou recursos. Fatores externos, como a conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc.,

que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas.

c. Estgio da auditoria interna

Faz-se uma anlise organizacional das condies internas para permitir uma avaliao dos pontosfortes e pontos fracos que a organizao possui.

Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dosobjetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e restries quedificultam ou impedem seu alcance.

A anlise interna envolve:

Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursoshumanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais e futuras.

Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso detrabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudosem objetivos departamentais.

Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade,inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios.

MATRIZ DA ANLISE INTERNA X ANLISE EXTERNA

ANLISE EXTERNA

AMEAAS OPORTUNIDADES

ANLISE NTERNA

Pontos Fracos

Desativao: rea de riscoacentuado

Melhoria: rea deaproveitamento potencial

Pontos Fortes

Enfrentamento: rea derisco enfrentvel

Aproveitamento: rea dedomnio de empresa


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d. Estgio da formulao da estratgia

Nesta fase, formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivosorganizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas.

As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar paraatingir seus objetivos globais.

Nesta perspectiva, o planejamento estratgico refere-se:

ao produto (bens que a organizao, produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios).

A matriz produto/ mercado com as vrias alternativas estratgicas:

PRODUTO

ATUAL NOVO

MERCADO

ATUAL

Penetrao no atual mercado Desenvolvimento denovos produtos

NOVO

Desenvolvimento de novosmercados

Diversificao: novosprodutos e novosmercados

e. Estgio de desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia

a parte mais detalhada no processo de planejamento.Para Steiner, "todas as estratgias devem serdivididas em subestratgias para sua implementao.

A operacionalizao da estratgia provoca um conjunto de hierarquias, em diferentes nveis e comdiferentes perspectivas de tempo.

No topo esto os planos estratgicos e abrangentes no longo prazo (em geral de cinco anos), seguidospelos planos tticos de mdio prazo, os quais do origem aos planos operacionais a curto prazo.

1.8- Ciclo da APO

A APO envolve um processo cclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correes eajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroao proporcionada pela avaliao dos resultados.

O ciclo da APO corresponde ao exerccio fiscal da empresa (geralmente um ano) para facilidade deexecuo e de controle.

Os principais autores neoclssicos apresentam modelos de APO bastante variados, cujos ciclosdemonstram contedos diferentes, como Humble e Odiorne.

A APO geralmente est interligada a um Programa de Desenvolvimento de Executivos.

As pessoas constituem a base da organizao. Elas precisam participar e colaborar na fixao dosobjetivos para que possam enfrent-los com vitalidade, motivao e interesse.

As tcnicas de APO variam quanto avaliao do desempenho e quanto s recompensas oferecidaspelo alcance dos objetivos, como: remunerao flexvel, participao nos resultados diretos,promoo, maiores responsabilidades etc.


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Para que a APO esteja estreitamente ligada com a motivao das pessoas necessrio que elasparticipem em alguma proporo dos benefcios decorrentes dos resultados alcanados.

E, para tanto, as pessoas precisam ser devidamente preparadas, treinadas e desenvolvidas em suashabilidades e competncias.

Em outros termos, a APO requer em paralelo, um programa de desenvolvimento dos gerentes esubordinados para que eles possam melhorar suas qualificaes pessoais.

O programa de desenvolvimento requer avaliao do desempenho e dos resultados alcanados e aidentificao do potencial para fundamentar o treinamento e o aperfeioamento, bem como oesquema de recompensas e prmios.

1.9- Administrao Por Objetivos

No fundo, a APO procura integrar os objetivos de lucro e desenvolvimento da empresa com os objetivosindividuais das pessoas que esto incumbidas de sua execuo. Portanto, o desenvolvimento da empresa deve serconduzido em paralelo com o desenvolvimento de seus gerentes e de todo o pessoal envolvido

A Inter-relao de Necessidades de Empresas e Executivos

NECESSIDADES DA EMPRESA NECESSIDADES DO EXECUTIVO FASES DO PROGRAMA DEDESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS

Fixar metas para esclarecer osobjetivos do negcio.

Digam-me o que esperam demim.

Planos de Objetivos Anuais

Planos de objetivos individuais

Conseguir a melhor utilizao dosrecursos humanos

"Dem-me oportunidade defaz-lo.

Planejamento da Organizao

Remoo de barreiras eficincia

Orientar os recursos humanos paraatingir a eficincia

Diga-me como vou indo Avaliao de Desempenho

Corrigir desvios no desempenho dosexecutivos

Orientem-me quando eupreciso

Treinamento e orientao

Retribuir o valor da contribuioindividual

Paguem-me de acordo comminha contribuio

Classificao de Cargos Executivos

Sistema de Remunerao

Garantir o futuro do negcio Favoream meu progresso Plano de Sucesso

A APO no uma frmula mgica, ela envolve um processo poltico (definio poltica dos propsitos queanimam a organizao), um processo de planejamento (o planejamento estratgico e o planejamento ttico) e umprocesso de direo(envolvendo a superviso e a execuo) comum que um ou mais desses trs processos nofuncione bem.

A comeam a ocorrer problemas com a APO. Embora sejam excelentes ferramentas administrativas, aadministrao estratgica como a APO tm seus pontos frgeis.


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1.10- A Transio do Estilo Administrativo a Partir da APO

PrAPO

Administrao do cotidiano

Visualizao para dentro

Orientao para os produtos

Orientao para a organizao

Orientao para as atividades

Administrao da rotina

nfase no "como"

nfase no dinheiro, mquinas e materiais

Controle centralizado, funcional e tecnocrtico

Estilo autoritrio

Diretrizes e superviso

Individualismo

PsAPO

Focalizao no futuro

Visualizao para fora

Orientao para pessoas

Orientao para clientes

Orientao para resultados

Criao de inovaes

nfase no "para que"

nfase em pessoas, mentalidade e tempo

Iniciativa descentralizada dos subordinados

Estilo participativo

Delegao e responsabilidade

Trabalho em equipe

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