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Administração de Vendas

Hamilton de Souza Pinto¹

1 Bacharel em Administração (FMB/RJ), Especialista em Gestão Estratégica e Marketing Mestrando

(UCAM/RJ) e Mestrando em Sistemas de Gestão (UFF/RJ).

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1- IntroduçãoO cenário competitivo contemporâneo apresenta-se em plena e rápida transformação. Cada vez mais a concorrência se intensifi ca e um número maior de concorrentes se instala oferecendo um número crescente de ofertas cada vez mais abrangentes. Por outro lado, os consumidores estão cada vez mais esclarecidos e exigentes, além de estarem em um estado contínuo de “metamorfose” de suas necessidades e desejos.

A dinâmica competitiva deste cenário está conduzindo muitas empresas a enfrentarem um estado adverso para os seus negócios. A formulação, a implementação e o controle de estratégias que permitam perceber e identifi car claramente novas tendências empresariais e novos comportamentos dos consumidores torna-se imprescindível para a sustentabilidade dos negócios contemporâneos.

Inovar continuamente, criar e sustentar valor, ser o primeiro na mente do consumidor, promover diferenciais competitivos e ser efetivo nos relacionamentos com os clientes são estratégias que devem ser colocadas em prática na dinâmica do planejamento e da execução de ações empresariais.

Administração de vendas tem como compromisso fundamental criar e sustentar vínculos duradouros e confi áveis. A gerência de vendas tem como foco gerar e gerir demandas para estabelecer a perenidade da empresa como um todo harmônico.

2 - Fundamentos de VendasNo contexto empresarial, as ações e os resultados de vendas são essenciais para a sustentabilidade fi nanceira de qualquer empresa. Vendas é uma das atividades fundamentais do processo de administração de marketing que permite às empresas ofertarem os seus produtos (ou serviços) com o objetivo específi co de efetivar o processo de troca com os seus clientes e auferir lucros para a empresa como um todo.

A atividade de vendas é uma das ferramentas do marketing mix (composto de marketing), mais especifi camente uma ferramenta de comunicação integrada de marketing, ao lado de outras ferramentas como propaganda, promoção de vendas, merchandising, relações públicas e publicidade. É a única atividade de marketing que é realizada de forma pessoal e direta entre a empresa e os seus clientes.

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3 - Vendas: Teoria e PráticaTeoricamente, vendas é um processo de negociação dinâmico e interativo que tem como objetivo estratégico gerar e gerir demandas lucrativas tanto para quem vende quanto para quem compra.

Na prática, vendas é um processo intenso e contínuo de convencer um determinado cliente ou potencial cliente a comprar e, principalmente, estabelecer uma continuidade regular de compras das ofertas (produtos ou serviços) de uma determinada empresa, desde que gere lucratividade tanto para a empresa que está vendendo, quanto para o cliente que está comprando.

4 - Vendas no Contexto das EmpresasA área de vendas, assim como as outras áreas da administração como um todo, é passiva de infl uências da fi losofi a da própria empresa, ou seja, do seu modo de pensar os seus negócios.

Captar e manter clientes é, em grande parte, o objetivo principal da missão e da visão da própria empresa. A área de vendas realiza diretamente esta missão.

5 - Vendas no Contexto de MarketingMarketing é um conjunto de estratégias e ações que provêem a concepção, o desenvolvimento, o lançamento e a sustentabilidade de um produto ou serviço no mercado consumidor.

O profissional de vendas deve entender a necessidade imperativa de um relacionamento integrado entre a sua área e a administração de marketing. Quando uma pequena empresa inicia as suas atividades, o mais importante, na visão dos seus administradores, é vender os produtos ou serviços que estão sendo produzidos. Porém, à medida que a empresa cresce, os administradores vão percebendo que as estratégias e as táticas de marketing podem agregar um grande valor às vendas.

6 - Administração de Vendas

Administração de vendas é um processo dinâmico que realiza os objetivos de negócios da empresa como um todo e, em particular, os objetivos de marketing.

A seguir apresenta-se um modelo abrangente que permitirá uma atuação ampla, efetiva e precisa no exercício da função de administração de vendas. Vale ressaltar que o modelo proposto não é universal e único, mas um modelo derivado de adaptações teóricas e de experiências profi ssionais, tanto para ofertas de produtos quanto de serviços.

O modelo de administração de vendas proposto é constituído de cinco dimensões e seus respectivos componentes. As dimensões e seus respectivos componentes interagem com sinergia em uma seqüência iterativa e harmônica para criar a dinâmica do modelo. Os componentes de cada uma das dimensões precisam

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ser adequados ao ambiente específi co de vendas para que sejam efetivos no cumprimento dos seus objetivos.

As dimensões do modelo proposto são:

1. Pesquisa, análise e avaliação estratégica de vendas;

2. Defi nição das diretrizes de vendas;

3. Formulação das estratégias de vendas;

4. Implementação das estratégias de vendas; e

5. Controle do processo de vendas.

As dimensões do modelo devem seguir uma seqüência iterativa e interativa para que o modelo seja dinâmico e funcione com sinergia para prover resultados lucrativos de negócios.

6.1 - Pesquisa, Análise e Avaliação Estratégica de Vendas

Essa dimensão do modelo de administração de vendas envolve pesquisar, analisar e avaliar o ambiente de vendas para perceber, criar e maximizar oportunidades de negócios e, por outro lado, evitar, anular e minimizar as ameaças ambientais. Deve-se, também, identifi car os pontos fortes e fracos da empresa e de suas ofertas para determinar os recursos, capacidades e competências essenciais de vendas.

Essa dimensão do modelo de administração de vendas contempla a percepção estratégica das oportunidades e ameaças do ambiente de vendas.

6.1.1 - O ambiente de vendas

O ambiente de vendas é constituído por forças e infl uências do macro e do microambiente de negócios que afetam a capacidade da administração de vendas em gerar e gerir relacionamentos com os seus mercados e clientes-alvo.

O macroambiente de vendas é constituído pelas seguintes forças e infl uências:

Forças econômicas: infl uenciam as vendas a partir da disponibilidade do poder de compra e dos padrões de dispêndio do consumidor.

Forças demográfi cas: infl uenciam as vendas a partir da composição da população humana em termos de tamanho, densidade, localização, idade, sexo, etnia, ocupação, níveis de instrução, padrões de moradia e outros dados estatísticos da população.

Forças sócio-culturais: infl uenciam as vendas a partir das atitudes, dos valores básicos, das percepções, das preferências e dos comportamentos de uma sociedade.

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Forças político-legais: infl uenciam as vendas a partir das atitudes e tendências de grupos de interesse, do conjunto de leis e regulamentos que orientam as interações entre as pessoas de uma sociedade e dos relacionamentos entre as nações.

Forças tecnológicas: infl uenciam as vendas a partir da criação de novos conhecimentos e a tradução desses conhecimentos em novos produtos, processos, canais de vendas e matérias-primas.

Forças naturais: infl uenciam as vendas a partir da regulação e do uso de recursos naturais que as empresas usam como insumos ou que são afetados pelas atividades das empresas.

Forças globais: infl uenciam as vendas a partir das mudanças e dos eventos políticos internacionais importantes, além de características culturais e institucionais essenciais às empresas que operam em vários países.

Já o microambiente de vendas é constituído pelas seguintes forças e infl uências:

A própria empresa: infl uencia as vendas a partir da sua capacidade produtiva. Finanças, contabilidade, sistemas de informação, recursos humanos, pesquisa de desenvolvimento, logística, compras, assessoria jurídica, marketing e operações afetam a capacidade de oferta da própria empresa e, conseqüentemente, a sua capacidade de vendas.

Fornecedores: infl uenciam as vendas a partir da provisão de insumos para serem transformados em ofertas. Dependendo do nível de qualidade e de compromisso dessa provisão, a oferta pode sofrer alterações que afetarão os clientes.

Clientes: infl uenciam as vendas a partir da evolução de suas necessidades e desejos. Vale ressaltar que existem dois tipos de clientes: o cliente empresarial (empresas do mercado de negócios) e o cliente pessoal (consumidores mercado de bens de consumo).

Concorrentes: infl uenciam as vendas a partir da oferta de produtos similares ou novos produtos com valor ampliado e que podem substituir o uso da oferta atual.

Intermediários de vendas: infl uenciam as vendas a partir do apoio que fornecem na promoção, venda e distribuição da oferta desde a própria empresa até o cliente pessoal. Envolvem: intermediários fi nanceiros (bancos, seguradoras e outras instituições fi nanceiras), intermediários de vendas (varejistas, distribuidores, atacadistas e representantes de vendas), intermediários de distribuição física (operadores logísticos, armazéns e transportadoras) e prestadores de serviços de marketing (empresas especializadas em pesquisas, merchandising, agências de propaganda e relações públicas).

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Públicos de interesse atual ou potencial nas atividades da própria empresa: infl uenciam as vendas a partir dos impactos que grupos tais como sindicatos, meios de comunicação e público em geral podem afetar a capacidade e a imagem da própria empresa.

Essa dimensão do modelo de administração de vendas, a partir do que foi pesquisado, analisado e avaliado, confi gura um sistema de informações estratégicas de vendas para o gerente de vendas consiga gerar e gerir conhecimento e inteligência competitiva de vendas. O conhecimento e a inteligência competitiva de vendas fundamentam a defi nição das diretrizes de vendas.

6.2 - Defi nição das Diretrizes de Vendas

Essa dimensão do modelo de administração de vendas envolve defi nir as diretrizes de vendas, ou seja, defi nir a missão (identidade), a visão (objetivos), as políticas (valores, ideologias, doutrinas, regras, critérios e o código de ética) e a regência de vendas.

As diretrizes de vendas devem estar em consonância com as diretrizes da empresa como um todo. É imprescindível para a dinâmica do modelo de administração de vendas a sinergia entre todas as funções da empresa.

6.2.1 - Defi nição da Missão de Vendas

As empresas são fundadas com um propósito. Embora esse propósito possa mudar ao longo do tempo, é essencial que os stakeholders compreendam o motivo da existência da empresa, ou seja, a sua missão.

A declaração de missão de uma empresa é a formalização de seus propósitos duradouros. A missão expressa o alcance de uma empresa e o que ela pode oferecer para seus vários stakeholders. A missão delimita o alcance da empresa em termos de produtos e de mercado-alvo.

Da mesma forma que a missão da empresa, a missão de vendas deve ser defi nida para que todo o contexto da administração de vendas tenha sinergia com a empresa como um todo harmônico. Defi nir a missão da administração de vendas é defi nir o propósito das ações de vendas em relação aos seus mercados e clientes-alvo para atingir os objetivos da empresa.

6.2.2 - Defi nição da Visão de Vendas

A defi nição da visão de vendas é a defi nição dos objetivos e metas para as ações da administração de vendas. Os objetivos representam os fi ns genéricos desejados para os quais são orientados os esforços da organização. Os objetivos relacionam-se com a busca do sucesso almejado. Portanto, os objetivos são as expressões literárias de um desejo.

As metas representam os fi ns específi cos dos objetivos. As metas são os níveis ou etapas de desempenho a que se aspira. As metas são quantifi cadas e têm prazos defi nidos. Portanto, as metas são as expressões numéricas dos objetivos.

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A visão, identifi cada pela defi nição dos objetivos e metas, fornece os fundamentos para a formulação das estratégias de vendas.

Os objetivos e as metas motivam e direcionam as pessoas e as suas ações. Sem a sua comunicação efetiva, as ações nas empresas podem tomar qualquer direcionamento.

6.2.3 - Defi nição das Políticas de Vendas

A defi nição das políticas de vendas estabelece o código de ética e os parâmetros de responsabilidade socioambiental da administração de vendas. O principal compromisso de uma empresa é a sua obrigação de operar de forma ética e responsável em relação à sociedade e a natureza.

O código de ética de vendas refere-se aos padrões de conduta e julgamento moral, ou seja, à questão de saber se as decisões e os comportamentos do administrador e dos representantes de vendas estão certos ou errados. A ética estabelece normas de conduta e de comportamento, estabelece parâmetros de atitudes e de critérios, estabelece limites, garante obrigações, organiza os relacionamentos humanos nos ambientes e promove valores. Os parâmetros de ética são decisivos para as decisões e ações de administração de vendas. As questões éticas envolvem questões de julgamento moral nas tomadas de decisões e na orientação dos valores e dos comportamentos que as pessoas devem ter em seu trabalho e nos seus relacionamentos com o ambiente externo.

Já as questões relacionadas com a responsabilidade socioambiental referem-se às expectativas da sociedade como um todo de que as empresas ajam de acordo com os interesses públicos e ecológicos. A sociedade espera (e precisa) que as empresas respeitem o meio ambiente em seus processos produtivos, produzam e vendam produtos seguros, tratem seus funcionários com igualdade e lealdade e sejam verdadeiras com os seus clientes.

As empresas que agem com responsabilidade socioambiental são aquelas que conseguem operar lucrativamente e ao mesmo tempo benefi ciar efetivamente a sociedade como um todo, sem que isso venha representar gestos hipócritas ou ofertas de esmolas para esconder agressões ou erros deliberados da própria empresa.

O gerente de vendas tem que ser consciente em suas decisões e deixar bem claro que a responsabilidade socioambiental da empresa e da área de vendas é uma opção em função dos seus próprios valores e não uma obrigação em função de qualquer oportunismo ou falsa caridade.

6.3 - Formulação das Estratégias de Vendas

Essa dimensão do modelo de administração de vendas envolve formular as estratégias de vendas e formalizar o plano de vendas para que os objetivos e metas de vendas sejam cumpridos dentro das suas respectivas especifi cações.

Formular estratégias de vendas é estabelecer os meios para atingir os objetivos e as metas de vendas. Envolve um conjunto integrado de decisões, compromissos

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e ações efetivas com o objetivo de gerar valor para o cliente e alcançar vantagem competitiva sustentável para a própria empresa através de seus próprios recursos, capacidades e competências essenciais.

Os mercados e os clientes devem ser a base da formulação das estratégias de vendas para que a administração de vendas seja bem-sucedida, porém os concorrentes pensam a mesma coisa. Fundamentado nesse pensamento, o gerente de vendas deve estabelecer o seu o mercado-alvo e, respectivamente, os seus clientes-alvo.

Nesse momento, surgem questionamentos estratégicos para o gerente de vendas: Qual é o nosso negócio? Quais são os nossos objetivos e metas? Quais são os nossos recursos, capacidades e competências essenciais? Quais são os nossos mercados-alvo e clientes-alvo? Como atender os nossos clientes? Quais as expectativas dos clientes em relação aos nossos produtos ou serviços? Quais devem ser as iniciativas que devemos empreender para consolidar as nossas relações com os clientes? Quem são os nossos concorrentes? Como eles atuam? Como podemos anular a concorrência? É melhor enfrentar os concorrentes ou buscarmos uma aliança estratégica com eles?

O gerente de vendas, nessa dimensão do modelo de administração de vendas, enfrenta o desafi o compreender o que foi pesquisado, analisado e avaliado no ambiente de vendas e identifi car claramente as diretrizes de vendas para decidir as ações necessárias e elaborar um plano de vendas para ser implementado e controlado para gerar e gerir demandas.

6.3.1 - Decisões Estratégicas de Vendas

O gerente de vendas, em seu processo decisório, deve formular as estratégias de vendas com base na análise do estágio que o produto ou serviço se encontra no modelo do ciclo de vida.

O modelo do ciclo de vida do produto, identifi cado na fi gura 1, é bastante utilizado como ferramenta para decisões estratégicas. Segundo esse modelo, um produto percorre cinco fases distintas ao longo de sua presença no mercado: desenvolvimento, introdução, crescimento, maturidade e declínio. Em cada fase do ciclo de vida do produto, vendas e lucros evoluem de modo distinto, o que implica a adoção de estratégias de vendas distintas para cada fase.

A fase do desenvolvimento do produto envolve a criação e o desenvolvimento da oferta. Os custos de pesquisa e desenvolvimento são elevados. Nessa fase, a estratégia de vendas envolve participar do comitê de pesquisa e desenvolvimento para sugerir mudanças ou adaptações na confi guração do conceito do próprio produto.

A fase de introdução envolve o lançamento de um novo produto no mercado. A produção ainda está com baixa escala e os lucros ainda não podem ser apurados em função dos elevados custos de desenvolvimento do produto e do ritmo ainda lento de produção. Nessa fase, a estratégia de vendas envolve estruturar uma equipe de vendas altamente preparada para comunicar intensamente aos mercados-alvo o produto e fazer com que os clientes o experimentem e o adotem.

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A fase de crescimento é marcada por um rápido crescimento do volume de vendas e dos lucros. Em função do sucesso do produto, o mercado fi ca competitivo e surgem novos concorrentes que lançam produtos similares para aproveitar as altas taxas de demanda do mercado. Nesta fase, a estratégia de vendas envolve maiores investimentos em ferramentas de comunicação integrada de marketing tais como propaganda, relações públicas e merchandising para sustentar os ganhos de participação de mercado.

A fase de maturidade é a fase onde as vendas do produto tendem a se estabilizar acompanhando o crescimento vegetativo do mercado, que é pequeno ou, até, nulo. Muitos concorrentes disputam o mercado. Os lucros tendem declinar conforme as demais empresas adotem estratégias de redução de preços. A maioria das empresas investe em melhorias incrementais do produto para agregar valor e tentar manter o preço e, conseqüentemente, os lucros. Nesta fase, a estratégia de vendas mais adotada é tentativa de manutenção da participação de mercado por meio de investimentos em promoções de vendas, merchandising e ofertas especiais para gerar um maior volume de vendas. Outra estratégia de vendas adotada é o reposicionamento de valor do produto para atrair novos segmentos de mercado lançando novas versões ou fazendo pequenas inovações em embalagem e design para atrair novos consumidores e prolongar o estágio de maturidade, adiando a entrada na fase de declínio.

A fase de declínio é a fase que o produto fi ca obsoleto e é gradativamente substituído por novos produtos. As vendas declinam rapidamente pela entrada no mercado de novos produtos com novas tecnologias ou novos produtos que signifi quem ruptura tecnológica. Nessa fase, a estratégia de vendas adotada por algumas empresas é a redução ou eliminação dos investimentos, redução de preço, redução de itens ou de versões e a redução da distribuição atendendo apenas aos segmentos de maior volume. Outras empresas adotam a estratégia de retirar o produto do mercado.

Vendase lucro

Vendas

Tempo

DeclínioMaturidadeCrescimentoIntrodução

Lucros

Desenvolvimento do produto

Figura 1 – O modelo do ciclo de vida do produto

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6.3.2 - Formalização do plano de vendas

O plano de vendas é o documento que identifi ca os objetivos e as metas de vendas da empresa e as suas respectivas estratégias em relação ao mercado-alvo.

O plano de vendas envolve a formalização dos detalhes do processo decisório do gerente de vendas e representa o resultado de um intenso processo de raciocínio e coordenação de pessoas, recursos fi nanceiros e materiais cujo foco central é a verdadeira satisfação do cliente e, em conseqüência, gerar resultados fi nanceiros positivos para a empresa e para a sociedade como um todo.

O gerente de vendas precisa saber com segurança o que a sua equipe fará e para isso é indispensável que ele tenha domínio sobre todo o processo para reduzir incertezas, custos e riscos.

O plano de vendas é uma “bússola” que orienta toda a equipe de vendas para o cumprimento dos objetivos e metas de vendas em termos de volume, valores e especifi cação, tão importantes para a empresa como um todo. Em síntese, é um documento que estabelece todas as bases e diretrizes para a ação da administração de vendas no mercado.

Não existe um formato universal ou único para elaborar um plano de vendas. Cada empresa deve de formatá-lo de acordo com as suas particularidades. Atualmente, a tendência tem sido a elaboração de planos sintéticos, objetivos, simples, práticos e de baixo custo.

A seguir identifi ca-se uma proposta de formatação de um plano de vendas para servir de orientação na sua elaboração:

1. Identifi cação da empresa, das unidades estratégicas de negócios e das respectivas atividades;

2. Análise do mercado (breve evolução histórica, situação atual e tendências);

3. Análise da empresa (breve evolução histórica, situação atual – recursos, capacidades e competências essenciais – e tendências);

4. Identifi cação dos produtos (especifi cação individual e detalhada) e posicionamento estratégico de valor de cada produto;

5. Política de preços dos produtos (especificação individual e detalhada);

6. Política de distribuição (identifi cação dos canais);

7. Política de comunicação integrada de marketing (ações de propaganda, relações públicas, promoção de vendas e merchandising);

8. Missão da área de vendas;

9. Objetivos de vendas (gerais e específi cos por produto);

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10. Estratégias de vendas (gerais e específi cas por produto);

11. Implementação das ações de vendas:

11.1 Organização da estrutura organizacional de vendas;

11.2 Direção da equipe de vendas.

12. Orçamento e previsão dos resultados fi nanceiros de vendas.

6.4 - Implementação das Estratégias de Vendas

Essa dimensão do modelo de administração de vendas envolve compreender as estratégias formuladas no processo decisório e formalizadas no plano de vendas para transformá-las em ações efetivas com o objetivo determinado e disciplinado de cumprir as diretrizes de vendas dentro das suas respectivas especifi cações. A implementação das estratégias de vendas envolve a organização estrutural e a direção de pessoas.

6.4.1 - Organização Estrutural

A organização estrutural envolve o processo de implementar as estratégias de vendas através da confi guração da estrutura organizacional, da confi guração da hierarquia da equipe de vendas e da estruturação dos processos operacionais.

6.4.1.1 Estrutura Organizacional

A estruturação organizacional defi ne e implementa a estrutura da área de administração de vendas. Os principais modelos de estruturas organizacionais são: linear, funcional, divisional, matricial e confi gurada em unidades estratégicas de negócios.

A estrutura linear, identifi cada na fi gura 2, representa uma estrutura organizacional simplifi cada que procura deixar bem claro os níveis de hierarquia. É muito utilizada em pequenas empresas.

Figura 2 – Estrutura linear

A estrutura funcional, identificada na figura 3, representa uma estrutura organizacional fundamentada em especialização funcional. Cada área funcional é confi gurada conforme sua especialidade de ação. É muito utilizada em empresas de médio porte.

Sócio-diretor

Gerente

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Figura 3 – Estrutura funcional

A estrutura divisional, identifi cada na fi gura 4, representa uma estrutura or-ganizacional fundamentada em divisões. Pode ser confi gurada por divisão de produtos, área geográfi ca, projetos, processos, equipes ou marcas. É muito uti-lizada em empresas de grande porte e com atividades de negócios diversifi cadas.

Presidente

Diretor de Finanças

Diretor de Operações

Diretor de Recursos Humanos

Diretor de Marketing

Gerente de Vendas

Gerentede

Propaganda

Gerentede

Merchandising

Gerente de Vendas

Hidratantes

Divisão de beleza e estilo

Shampoos e condicionadores

Divisão de estilos

Temperos e condimentos

Manteigas e margarinas

SorvetesSabonetes

Figura 4 – Estrutura divisional

A estrutura matricial, identifi cada na fi gura 5, representa uma estrutura orga-nizacional fundamentada na combinação da estrutura funcional com a estrutura divisional. A matriz tem diferentes áreas funcionais estruturadas horizontalmente e diferentes divisões estruturadas verticalmente. É muito utilizada em empresas de grande porte, principalmente em empresas de serviços, e com atividades de negócios diversifi cadas onde a complexidade das operações constitui o maior desafi o da empresa. Pode causar problemas de relacionamentos hierárquicos em função da existência da diversidade de gerências atuando na mesma área no mesmo tempo.

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Figura 5 – Estrutura matricial

A estrutura confi gurada em unidades estratégicas de negócios (UEN), identifi cada na fi gura 6, representa uma estrutura organizacional fundamentada em diferentes empresas atuando em determinado grupo empresarial. Cada empresa representa um negócio diferente para o grupo empresarial, seja por atividade de negócios ou por posicionamento estratégico competitivo. É muito utilizada em empresas de grande porte e com atividades de negócios diversifi cadas alocadas em diferentes empresas que fazem parte de um grupo empresarial. Vale ressaltar que cada UEN tem uma administração independente vinculada à missão da mantenedora do grupo e tem a sua confi guração de estrutura organizacional que podem diferir entre si.

Divisão Gerência de vendas

Gerência de propaganda

Gerência de merchandising

Sabonetes Sabonetes Sabonetes

Sorvetes Sorvetes Sorvetes

Divisão de beleza e

estilo

Divisão de beleza e

estilo

XYZ EMPRESARIAL

UEN1 UEN2

Diretoria de Marketing

Diretoria de Marketing

Gerência de Vendas Gerência de Vendas

Gerência de Merchandising

Gerência de Propaganda

Figura 6 – Estrutura confi gurada em unidades estratégicas de negócios

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6.4.1.2 - Confi guração da Hierarquia da Equipe de Vendas

A confi guração da hierarquia da equipe de vendas envolve defi nir o organograma da área de administração de vendas.

O gerente de vendas é o responsável por todo o processo da administração de vendas e de seus resultados, principalmente das estratégias de vendas. É o líder de toda a equipe de vendas e o responsável por seus resultados e atitudes.

O coordenador de área ou região é o responsável pelas atividades de vendas em determinada área ou região.

O supervisor de vendas inspeciona o trabalho de campo dos vendedores e é o responsável imediato pelos seus padrões de desempenho.

O representante de vendas ou vendedor é o responsável pela prospecção, captação e manutenção dos clientes.

O assistente de vendas é o profi ssional envolvido com todas as rotinas operacionais de vendas. É o profi ssional que dá suporte a toda a equipe de vendas, mas não produz nenhum resultado de vendas.

Além da confi guração da hierarquia da equipe de vendas deve-se confi gurar a natureza da equipe de vendas. A natureza da equipe de vendas pode ser caracterizada como: direta, indireta e mista.

A equipe direta é estruturada com os funcionários da própria empresa. A indireta é estruturada com uma equipe terceirizada e contratada através de uma empresa que presta serviços à própria empresa. A mista ocorre quando a empresa se utiliza das duas confi gurações para atingir diferentes mercados de diferentes formas.

6.4.1.3 - Estruturação dos Processos Operacionais

A estruturação dos processos operacionais de vendas envolve defi nir as ações e os meios de agir da equipe de vendas para prospectar, captar e manter clientes. Os processos operacionais confi guram a ação efetiva da administração de vendas. Os processos operacionais vendas são: projeto e operação de sistemas de informações de vendas, identifi cação de mercados-alvo, programação de ações, elaboração de materiais auxiliares, controles operacionais e relatórios gerenciais.

O projeto e a operação de sistemas de informações de vendas envolvem a confi guração de um banco de dados dinâmico, acessível e prático que concentra todas as informações sobre os clientes, suas compras e seus contatos. Todas as informações devem estar disponíveis em tempo real e devem permitir gerar inteligência competitiva para apoiar o processo decisório do gerente de vendas.

A identifi cação de mercados-alvo envolve elaborar o mapeamento do mercado-alvo e o seu zoneamento geográfi co. Cada zona de vendas representa um campo e um limite de ação geográfi co para uma equipe de vendas ou, conforme o caso, um representante de vendas.

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A programação de ações envolve elaborar os roteiros e os itinerários que as equipes ou representantes de vendas de determinada zona de vendas devem seguir em sua rotina de visitas. A programação de roteiros e itinerários representa uma redução de custos para a administração de vendas e uma forma de supervisionar o trabalho do representante de vendas.

A elaboração de materiais auxiliares envolve projetar, confeccionar e utilizar materiais complementares de vendas tais como: catálogos de produtos, formulário de pedido ou contrato de venda, cadastro de clientes, mapa de vendas, relatório de visitas, relatório de despesas, relatório situacional de mercado e da concorrência, cartões de visita, manual de vendas e demais materiais que formalizam os relacionamentos com os clientes e auxiliam na exposição das características dos produtos.

Os controles operacionais envolvem a organização e a manutenção de todas as atividades anteriores. São mantidos pelos assistentes de vendas e analisados pelo gerente de vendas, que por sua vez, elaboram os relatórios gerenciais para serem analisados e avaliados pelo diretor de marketing.

6.4.2 - Direção de Pessoas

A direção de pessoas envolve o processo de implementar as estratégias de vendas através do governo, da regência e da liderança das pessoas em suas funções e ações.

A direção da equipe de vendas é a função da administração de vendas que governa com maestria as pessoas em suas funções para torná-las colaboradores efetivos e não meros empregados da empresa.

Para dirigir os representantes de vendas é necessário que o gerente de vendas tenha a capacidade de liderar – e liderar não é mandar, liderar é infl uenciar, motivar, gerenciar, coordenar, supervisionar, negociar e comunicar. A liderança deve ser exercida através da orientação das pessoas em suas funções e deve se basear em competência técnica, respeito e confi ança.

6.4.2.1 - O Processo de Direção da Equipe de Vendas

O processo de direção da equipe de vendas envolve uma série de sete etapas: (1) recrutamento e seleção de talentos de vendas; (2) contratação e integração; (3) qualifi cação profi ssional e técnica; (4) comunicação e esclarecimento das diretrizes de vendas; (5) disponibilização de meios e de ferramentas tecnológicas; (6) motivação; e (7) monitoração de resultados e ação corretiva.

Todas as etapas do processo de direção da equipe de vendas são de responsabilidade do gerente de vendas. As ações e as atitudes da equipe de vendas devem ser lideradas por sua visão e por sua atuação. Os resultados de vendas e as pessoas envolvidas são de sua única responsabilidade.

A primeira etapa, recrutamento e seleção de talentos de vendas, envolve identifi car e selecionar os profi ssionais adequados aos objetivos e critérios da administração de vendas.

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A segunda etapa, contratação e integração, envolve a admissão ao quadro de funcionários da empresa dos talentos selecionados e a integração desses profi ssionais às diretrizes da empresa como um todo, especifi camente às diretrizes da administração de vendas.

A terceira etapa, qualifi cação profi ssional e técnica, envolve a orientação do novo funcionário sobre as suas funções e comportamentos e a sua educação profi ssional para um maior e melhor entendimento sobre os produtos e questões técnicas envolvidas na sua venda. A qualifi cação evita o improviso, o despreparo e a rotatividade no cargo além de estabelecer uma padronização e um refi namento das atividades de vendas.

A quarta etapa, comunicação e esclarecimento das diretrizes de vendas, envolve comunicar as diretrizes de vendas, ou seja, a missão (identidade), a visão (objetivos), as políticas (valores, ideologias, doutrinas, regras, critérios e o código de ética) e a regência de vendas e deixar bem claro o que se espera do representante de vendas em termos de resultados e conduta.

A quinta etapa, disponibilização de meios e de ferramentas tecnológicas, envolve fornecer meios para que se cumpram as diretrizes de vendas. O sucesso de um representante de vendas cada vez mais depende de agilidade e tecnologia. A empresa deve disponibilizar meios de transporte (automóvel), de comunicação (celular, comunicação direta por freqüência de rádio e central de recados no setor de vendas), ações paralelas de atividades de comunicação integrada de marketing (merchandising, propaganda e relações públicas) e ferramentas tecnológicas (notebook, palm top, banco de dados, pesquisas e cadastros).

A sexta etapa, motivação, envolve empreender motivos lógicos e justos para que os representantes de vendas executem um trabalho de valor. Motivar envolve um complexo conjunto de aspectos que estimulam os representantes de vendas: ambiente de trabalho de elevado nível educacional, respeito pessoal e profi ssional, plano de carreira, estabilidade em função de competitividade no cargo (não adotar uma política de simples descarte de pessoas), reconhecimento público, remuneração competitiva, remuneração variável em função de resultados pessoais, remuneração complementar (benefícios tais como plano de saúde, previdência complementar, seguros, vale-transporte, ajuda de custos, vale-refeição e verba de representação), prêmios por cumprimento de metas em conformidade com as diretrizes de vendas, diárias por viagens e incentivo ao desenvolvimento profi ssional (patrocínio total ou parcial de cursos relacionados a área de vendas).

A sétima, e última etapa, monitoração de resultados e ação corretiva, envolve a pesquisa, a mensuração, a análise e avaliação dos resultados e das atitudes dos profi ssionais de vendas com o objetivo de promover as ações corretivas necessárias e, conseqüentemente, a melhoria contínua de todo o processo de direção da equipe de vendas.

6.4.2.2 - O Processo de Ação da Equipe de Vendas

1 O processo de ação da equipe de vendas é uma seqüência lógica de ações planejadas estrategicamente pelo gerente de vendas com o objetivo de prover

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soluções em forma de produtos (ou serviços) de valor para os clientes atuais ou potenciais.

2 O objetivo básico do processo de ação da equipe de vendas é assegurar a reciprocidade de satisfação e de lucratividade através da formalização de uma aliança estratégica entre a empresa fornecedora e o cliente.

3 Embora não exista um modelo único ou universal, o modelo proposto de processo de ação da equipe de vendas é composto de seis etapas: (1) prospecção; (2) planejamento estratégico da abordagem ao cliente; (3) abordagem ao cliente e apresentação do produto (ou serviço); (4) negociação; (5) fechamento da venda; e (6) pós-venda.

A etapa da prospecção envolve pesquisar, identifi car e caracterizar os potenciais clientes para os produtos (ou serviços) da empresa.

A etapa do planejamento estratégico da abordagem ao cliente envolve defi nir os objetivos de vendas em relação aos potenciais clientes, formular estratégias para abordá-los e formalizar um plano de visitas que contemple todos os detalhes tanto da oferta quanto do mercado.

A etapa da abordagem ao cliente e apresentação do produto (ou serviço) envolve a visita, a abordagem e a apresentação das especifi cações e aplicabilidades do produto (ou serviço). É o momento que o representante de vendas se relaciona diretamente com o cliente e busca justifi car o seu direito de vender e a necessidade relevante e urgente do cliente comprar.

A etapa da negociação envolve a percepção dos sinais e as tendências do cliente em relação a sua necessidade de adquirir, ouvir as objeções que sempre surgem e propor um acordo de lucratividade recíproca e que venha representar o primeiro passo para uma aliança estratégica de longo prazo fundamentada em confi ança recíproca. É uma etapa muito dinâmica e intensa, pois é nessa fase que é determinado o fechamento ou não da venda.

A etapa do fechamento da venda envolve estabelecer o contrato do que foi negociado. Após as partes estarem ajustadas entre si, o processo de venda deve ser formalizado com a assinatura do comprador no formulário de pedido, que deve constar todas as especifi cações do que foi efetivamente vendido. Essa etapa deve ser breve e o representante de vendas deve mostrar toda a sua gratidão da forma mais profi ssional possível e despedir-se o cliente deixando a impressão de solidez da empresa e de um profundo respeito profi ssional.

A etapa do pós-venda envolve estabelecer um canal de relacionamento próximo com o cliente. O representante de vendas deve prestar serviços próprios de uma aliança estratégica com o cliente onde a confi ança, a lealdade e o pronto atendimento em função de problemas que possam vir a surgir sejam uma constante efetiva.

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6.5 - Controle do Processo de Vendas

O controle representa a última das funções do processo de administração de vendas. O processo de controle de vendas investiga, monitora, mensura, analisa, avalia e corrige os padrões de desempenho e os resultados das atividades de vendas. Vale ressaltar que o que não é mensurado não pode ser administrado.

A fi nalidade do controle no processo de administração de vendas é assegurar que as diretrizes de vendas sejam cumpridas em sua conformidade. O processo de controle tem como objetivo padronizar processos e comportamentos.

O gerente de vendas é o responsável pelos resultados do processo decisório de auditoria e ajuste estrutural de vendas. Suas decisões e ações devem ser identifi cadas e justifi cadas em relatório gerencial que deve ser encaminhado ao diretor de marketing, que por sua vez, deve avaliar os resultados da área de vendas e das demais áreas de marketing para sustentar suas ações dentro do contexto mais amplo e integrado da empresa.

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