Administração - Aula 04
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AULA 04: Liderança. Avaliação de desempenho.
SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Lista de questões. 3 2.1. Assunto: liderança. 3 2.2. Assunto: avaliação de desempenho. 13 3. Questões comentadas. 21 3.1. Assunto: liderança. 21 3.2. Assunto: avaliação de desempenho. 44 4. Anexos. 62 5. Liderança. 62 5.1. Estilos de liderança autocrática, democrática e liberal. 68 5.2. Os quatro sistemas de liderança de Likert. 70 5.3. Teorias dos Traços. 71 5.4. Teorias Comportamentais da Liderança. 74 5.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton. 76 5.5. Teorias Contingenciais da Liderança. 78 5.5.1. Modelo de Liderança de Fiedler. 79 5.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House. 80 5.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard. 81 5.5.4. O continuum do comportamento do líder. 85 5.6. Teoria de troca entre líderes e liderados (LMX). 86 5.7. Liderança Carismática. 87 5.8. Liderança Transformacional. 88 5.9. Liderança Autêntica. 89 5.10. Liderança Servidora. 90 6. Avaliação de desempenho. 91 6.1. Métodos de avaliação de desempenho. 97 2.1.1. Escalas gráficas. 99 6.1.2. Listas de verificação (checklists). 101 6.1.3. Escolha forçada. 102 6.1.4. Pesquisa de campo. 105 6.1.5. Método dos incidentes críticos. 106 6.1.6. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). 107 6.1.7. Avaliação 360 graus. 110 6.1.8. Método comparativo. 112 6.1.9. Padrões de trabalho. 113 6.1.10. Observação direta. 113 6.1.11. Avaliação por escrito. 113 6.1.12. Balanced Scorecard (BSC). 114 6.2. Erros no processo de avaliação do desempenho. 124 7. Gabarito. 126 8. Bibliografia principal. 127
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Estamos de volta para mais uma aula de preparação por meio de
questões para a prova do MPU-2013.
Hoje teremos várias questões anteriores do Cespe sobre os assuntos
de Liderança e Avaliação de desempenho.
Bons estudos.
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2. Lista de questões
2.1. Assunto: Liderança.
1. (CESPE/STJ/Técnico/2008) O gestor de recursos
humanos que utiliza a liderança centrada nas pessoas se
preocupa em passar o significado das tarefas que os
colaboradores irão desenvolver.
2. (CESPE/MPE-PE/Técnico/2012) A liderança
contemporânea é caracterizada pela capacidade de o
líder conduzir a equipe na direção de objetivos sob a
autoridade do cargo.
3. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) A teoria da
liderança transformacional baseia-se em traços de
personalidade.
4. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Nas
organizações, tanto as características individuais quanto
as condições organizacionais referentes às interações
entre líder e liderado ou supervisor e subordinado
determinam o exercício do poder.
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5. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa
exerce influência sobre outra por saber fazer o trabalho
de forma exemplar, então, nesse caso, a relação de poder
entre ambas baseia-se na referência que uma é para a
outra.
6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os enfoques
comportamental e contingencial enfatizam os
comportamentos do líder. A liderança, sob esses
enfoques, relaciona-se à adoção, pelo líder, de
comportamentos tidos como adequados.
7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias baseadas
em traços de personalidade visam determinar as
características pessoais de bons líderes.
8. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Segundo as teorias
contingenciais de liderança, as metas organizacionais só
são atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu líder
adota um comportamento democrático.
9. (CESPE/EBC/Técnico-Administração/2011) Liderança é a
habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu
comportamento em direção ao alcance de objetivos e
metas, podendo ser orientada para pessoas e também
para tarefas.
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10. (CESPE/EBC/Técnico-Administração/2011) Em uma
organização, existem, basicamente, três estilos de
liderança: o autocrático, voltado para o líder; o
democrático, voltado para o líder e o subordinado; e o
liberal, voltado para o subordinado.
11. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O líder
deve despertar virtudes pessoais em cada indivíduo e
apontar um norte para a direção dos esforços do grupo.
12. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O
compartilhamento de valores interfere negativamente na
cooperação espontânea em apoio ao líder.
13. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Liderança
não é uma qualidade intrínseca da organização formal,
surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.
14. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) Em
qualquer situação, o estilo de liderança positiva,
participativa e cordial é o mais apropriado.
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(CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) No
contexto das organizações, pesquisadores ligados ao
estudo da liderança situacional têm apresentado diversas
propostas de modelos para serem aplicados em
instituições. Um desses modelos baseia-se em três
aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa,
o comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informações, julgue os
itens que se seguem, referentes à liderança situacional.
15. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A
maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser
considerada globalmente, e não somente em relação à
tarefa específica a ser realizada.
16. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011)
Consideram-se comportamento de tarefa o apoio
socioemocional e o encorajamento dado pelo líder.
17. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) O
gestor, utilizando um processo decisório mais
participativo, tende a liderar com mais eficiência e a
aumentar a motivação de seus colaboradores.
18. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Os líderes
informais influenciam o ambiente de trabalho em menor
grau do que os líderes formalmente designados.
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19. (CESPE/ABIN/Oficial-Administração/2010) A
liderança, por constituir traço de personalidade, não está
relacionada a fatores situacionais relativos à execução de
tarefas em uma organização.
20. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) O
investimento de uma organização na capacitação de seus
empregados, com objetivo de obter desempenho
exemplar no trabalho, caracteriza situação de
reciprocidade organizacional.
21. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) Estudos
sobre liderança demonstram que há correlação entre a
personalidade do líder e a sua capacidade de influenciar
os funcionários, do que se conclui que a personalidade é
fator decisivo no exercício da liderança.
22. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) O líder
cujas ações voltam-se para as tarefas e para o
relacionamento com seus subordinados atua de acordo
com o princípio de liderança comportamental.
23. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A
liderança carismática é exercida mediante apresentação
de meta idealizada, compromisso com essa meta,
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assertividade e autoconfiança na relação com
subordinados.
24. (CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o
poder deve ser compartilhado entre os membros para que
a liderança não seja confundida com chefia.
25. (CESPE/MS/Administrador/2010) O modelo de
liderança situacional proposto por Hersey e Blanchard,
integrante da abordagem comportamental, vincula a
competência e a motivação como elementos importantes
do processo de liderança, além de reconhecer que a
maturidade dos subordinados define o comportamento do
líder mais orientado para a tarefa ou para o
relacionamento.
26. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) Caso
determinado gestor empregue a teoria X para motivar
sua equipe, é correto afirmar que ele adota o estilo de
liderança democrática, ou mesmo laissez-faire, no
relacionamento com sua equipe.
27. (CESPE/TRT-10/Analista Judiciário –
Administração/2013) Quando uma chefia valoriza de
modo mais evidente as habilidades interpessoais de um
subordinado em detrimento de sua capacidade de
realização e entrega de desempenho, pode estar havendo
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a predominância de um estilo de liderança que se baseia
na execução de tarefas e atividades.
28. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) Saber
ouvir, trabalhar em equipe e compreender as
necessidades dos colaboradores são características
valorizadas em gestores públicos.
29. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) As
lideranças transformacional e transacional assemelham-
se quanto ao estilo comportamental do líder, sendo
elemento comum dessas abordagens a capacidade de
adequação do comportamento de liderança ao contexto.
30. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo –
Contabilidade/2006) O modelo de liderança situacional,
em oposição aos princípios da teoria contingencial, não
busca a eficácia mediante um estilo gerencial ótimo. Na
visão dos defensores do referido modelo, não existe um
melhor estilo de liderança (estilo ideal). Para tanto, o
gerente deve adaptar seu estilo e sua forma de gerenciar
equipes à situação imposta pelo ambiente em que atua.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) Em um processo de redução de quadro
em uma organização pública, equipes foram
reestruturadas, o que levou à composição de novas
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equipes, com membros oriundos de áreas diferentes, tais
como a de gestão de pessoas e a de gestão de recursos
patrimoniais. Tendo em vista tal situação hipotética e a
atuação adequada do líder de equipe, visando ao alcance
dos resultados pretendidos, julgue os itens seguintes.
31. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) O foco do líder deve estar nas tarefas que
devem ser realizadas e nos processos envolvidos na
realização delas, tais como motivação e competências
dos membros da equipe.
32. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) A atuação do líder deve buscar o
comprometimento dos membros da equipe, a
interdependência por meio do interesse comum e a
preservação dos valores de confiança e respeito.
33. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) Uma vez que a equipe necessita se
consolidar como integrante da nova área, o estilo de
liderança mais indicado é o autocrático, que permite
ampla participação dos membros da equipe nas decisões.
34. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) O líder deve observar as características
dos membros de sua equipe e atuar de acordo com o
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nível de conhecimento e de motivação de cada um deles,
entre outras variáveis.
35. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) Independentemente do tipo de trabalho
a ser realizado pela nova equipe, uma das preocupações
do líder deve ser a construção dos canais de comunicação
e de relacionamento entre seus membros.
36. (CESPE/INCA/Analista em C&T – RH/2010 - adaptada)
Considere que, a cada quinze dias, uma servidora tenha
organizado uma reunião coletiva para elucidar quaisquer
dúvidas acerca do programa de melhoria da saúde e da
qualidade de vida dos servidores e terceirizados e que,
nessa reunião, tenha buscado apresentar uma visão
realista, atraente e crível do futuro para a saúde e a
qualidade de vida desses participantes. Nessa situação, a
servidora exerce uma liderança caracteristicamente
transacional no exercício das suas atividades
profissionais.
37. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo –
Tecnologia da Informação/2009) O administrador
público, buscando atuar alinhado com um estilo de
liderança pautado em pressupostos de motivação
propostos por Maslow, deve assegurar, como primeiro
aspecto que motivará o seu subordinado, a garantia de
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atendimento das necessidades que geram o
comprometimento e a satisfação do grupo no trabalho.
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2.2. Assunto: Avaliação de desempenho.
38. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento
estratégico e o sistema de gestão do desempenho
organizacional fornecem insumos relevantes ao processo
de avaliação de necessidades de treinamento.
39. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliações de
desempenho, instrumentos valiosos para a alta
administração de uma organização, servem como base de
alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão,
permitem a identificação de necessidades de treinamento
e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos
funcionários.
40. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de
avaliação de desempenho devem enfatizar os métodos
que avaliam traços, que são mais precisos do que os
métodos que avaliam comportamentos e mais úteis no
feedback aos funcionários avaliados.
41. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critérios que
definem o que é o bom e o mau desempenho devem ser
estabelecidos na segunda etapa do processo de
avaliação, após a aplicação do diagnóstico de
desempenho pelos supervisores.
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42. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de
desempenho pode ser usada como critério de validação
dos processos de seleção de pessoal.
43. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organização que
deseje elaborar instrumento de avaliação e desempenho
de fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a
utilização do método de incidentes críticos.
44. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em
determinada organização, se utilize um instrumento de
avaliação em que sejam atribuídas notas de regular a
excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade
e capacidade de trabalho. Nessa situação, o instrumento
de avaliação pode ter sido elaborado com base no método
de avaliação do tipo escala gráfica.
45. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador
atribua a mesma nota para diversos aspectos do
comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se
pelo aspecto que lhe chama mais atenção no desempenho
do avaliado, ele praticará o vício de avaliação
denominado erro de tendência central.
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46. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organização
pretender adotar método de avaliação de desempenho
que afaste a subjetividade do avaliador do processo de
avaliação, ela deve adotar o método de avaliação
denominado escolha forçada.
47. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O processo de
avaliação de desempenho é livre de interferências
subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser
humano.
48. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliação de
desempenho e a gestão por competências são processos
dissociados.
49. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a
fidedignidade da avaliação, é necessário que a
administração de desempenho no trabalho especifique
critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do
desempenho.
50. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliação de
desempenho, os erros estão associados geralmente à
falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores —
chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.
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51. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) A produtividade do
indivíduo, seus hábitos pessoais e suas características
pessoais podem fazer parte da avaliação de desempenho.
52. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação
por escalas gráficas permite avaliar o desempenho por
meio de fatores previamente definidos e graduados,
garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliação.
53. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação
de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude
do dispêndio de tempo e recursos por parte daqueles
envolvidos nas ações de avaliação nas organizações.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliação de
desempenho é a apreciação sistemática do desempenho da pessoa no
cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse
assunto, julgue os itens a seguir.
54. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na
ausência de métodos apurados para a avaliação de
desempenho, a avaliação por comparação entre os pares
é uma solução eficiente.
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55. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As
características individuais que favorecem o desempenho
no trabalho são resultantes da responsabilidade da
pessoa no trabalho e independem da atuação da
organização
56. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A
avaliação de desempenho que aprecia a assiduidade, a
pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento
técnico de servidor público, assim como seu
relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a
5, é compreendida pelo método de incidentes críticos.
57. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor
público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se
à ocorrência do efeito Halo.
58. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma
mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e
coletivos nas organizações públicas é realizar
mensurações anuais com base em indicadores
quantitativos.
59. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Em
organizações públicas, os resultados obtidos nas
avaliações de desempenho são convertidos em valores
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financeiros de gratificações que caracterizam
remunerações variáveis.
60. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012)
Considere que o desempenho de José, funcionário
ocupante de cargo de gestão na unidade de atendimento
a clientes, tenha sido avaliado por seu superior
hierárquico, por seus subordinados, por gestores de
outras unidades com os quais José se relaciona no
trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a avaliação
de desempenho de José denomina-se 360 graus.
61. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário –Psicologia/2012)
Uma política de avaliação de desempenho individual e
institucional deve conter:
a) instrumentos de escalonamento e classificação de
desempenhos.
b) princípios de justiça distributiva e de procedimentos para a
determinação dos patamares salariais e de remuneração
variável.
c) descrição clara e objetiva de aspectos inerentes à
manutenção e ao desenvolvimento dos recursos humanos das
organizações.
d) descrição clara e objetiva de procedimentos, regras,
condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes à gestão e
avaliação de desempenho.
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e) um modelo clássico de aplicação de recursos humanos.
62. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A
avaliação de RH visa apontar as deficiências existentes
nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os
que não estiverem dentro dos parâmetros de
desempenho estabelecidos.
63. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008)
Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes
críticos deve ser empregado quando a organização busca
avaliar características extremas relacionadas a
desempenhos altamente positivos ou altamente
negativos de empregados.
64. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008)
O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação
de desempenho, por se tratar de generalização de
comportamentos positivos ou negativos observados em
relação a um empregado.
65. (CESPE/ANEEL/Técnico Administrativo/2010) A
avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo,
oferecer suporte à demissão de funcionários.
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66. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Para
avaliar os colaboradores de sua organização, mensurando
diversos aspectos do desempenho desses colaboradores
em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de
RH pode utilizar o método denominado escala gráfica.
67. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) O
gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve
utilizar métodos de avaliação de desempenho como a
comparação binária e a escala gráfica.
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3. Questões comentadas.
3.1. Assunto: Liderança.
1. (CESPE/STJ/Técnico/2008) O gestor de recursos
humanos que utiliza a liderança centrada nas pessoas se
preocupa em passar o significado das tarefas que os
colaboradores irão desenvolver.
Comentário:
A liderança centrada nas pessoas é aquela que se pauta pelos
funcionários, dando ênfase às relações interpessoais. Por isso, sob este tipo de
liderança, os funcionários compreendem o significado das tarefas que estão
realizando.
GABARITO: Certo.
2. (CESPE/MPE-PE/Técnico/2012) A liderança
contemporânea é caracterizada pela capacidade de o
líder conduzir a equipe na direção de objetivos sob a
autoridade do cargo.
Comentário:
As teorias contemporâneas da liderança possuem uma visão mais
voltada para a capacidade do líder de inspirar comportamento nas pessoas,
transformando sua visão pessoal em uma visão de terceiros. O foco não está
no exercício do poder do cargo, como previsto pelo item. Por isto, está errado.
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GABARITO: Errado.
3. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) A teoria da
liderança transformacional baseia-se em traços de
personalidade.
Comentário:
A liderança transformacional é aquela para a qual o líder inspira seus
seguidores de modo a causar impactos profundos. É uma visão mais
contemporânea, que acredita que a liderança pode ser desenvolvida. Neste
caso específico, a liderança estaria ligada à comunicação, ao estímulo, à
consideração, e a outros fatores, que não dependem de traços inatos da
personalidade.
PS.: em geral, para as questões de concurso, a liderança com base
em traços de personalidade é uma ideia antiquada. A visão contemporânea é
de que a liderança pode ser aprendida!
GABARITO: Errado.
4. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Nas
organizações, tanto as características individuais quanto
as condições organizacionais referentes às interações
entre líder e liderado ou supervisor e subordinado
determinam o exercício do poder.
Comentário:
Pode-se considerar que tanto as características do líder, dos
liderados, das tarefas e da conjuntura influenciam a liderança. É o que está no
item avaliado, só que com outras palavras.
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GABARITO: Certo.
5. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa
exerce influência sobre outra por saber fazer o trabalho
de forma exemplar, então, nesse caso, a relação de poder
entre ambas baseia-se na referência que uma é para a
outra.
Comentário:
A influência que se exerce por conta de saber fazer o trabalho de
forma exemplar caracteriza o poder de especialização/de perito.
O poder de referência é aquele que se dá por conta da legitimidade
do conhecimento e por conta do carisma.
GABARITO: Errado.
6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os enfoques
comportamental e contingencial enfatizam os
comportamentos do líder. A liderança, sob esses
enfoques, relaciona-se à adoção, pelo líder, de
comportamentos tidos como adequados.
Comentário:
As teorias comportamentais da liderança se opõem radicalmente à
teoria dos traços. Enquanto para a teoria dos traços a liderança se explica por
traços inatos, para as teorias comportamentais a liderança se explica por
comportamentos típicos de líderes.
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As teorias contingenciais da liderança representam uma importante
mudança em relação às teorias dos traços e comportamentais. Isso porque as
teorias contingenciais partem do principio de que para cada situação
apresentada haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados,
ao contrário das anteriores, que consideravam que traços ou características
absolutas eram suficientes para caracterizar a liderança.
Assim, o que está previsto pelo item está correto!
GABARITO: Certo.
7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias baseadas
em traços de personalidade visam determinar as
características pessoais de bons líderes.
Comentário:
A Teoria dos Traços diz que os lideres possuem traços que os ajuda a
exercer a liderança. Ela tenta explicar o que destaca os grandes líderes, como
Napoleão Bonaparte, Moisés, Jesus Cristo, etc., do resto da população.
Neste sentido, a premissa central é que certos traços se relacionam
ao sucesso de uma pessoa enquanto líder. Assim, as pessoas detentoras dos
traços corretos poderiam ser identificadas pelas organizações e selecionados
para serem lideres.
É exatamente o que está dito pelo item!
Vale lembrar que além dos traços de personalidade, traços físicos
também são considerados para este enfoque do estudo da liderança. Além
disso, para futuras questões, lembre-se que esta não é uma perspectiva aceita
como correta no mundo atual!
GABARITO: Certo.
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8. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Segundo as teorias
contingenciais de liderança, as metas organizacionais só
são atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu líder
adota um comportamento democrático.
Comentário:
A liderança contingencial é aquela onde o estilo de comportamento do
líder dependerá da situação apresentada. Não se pode falar que a única forma
possível é a de uma liderança com perfil democrático.
GABARITO: Errado.
9. (CESPE/EBC/Técnico-Administração/2011) Liderança é a
habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu
comportamento em direção ao alcance de objetivos e
metas, podendo ser orientada para pessoas e também
para tarefas.
Comentário:
Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento das
pessoas para que elas possam desejar executar as atividades propostas para o
atingimento da visão do líder. Ela pode ser de diversos tipos e abordar
diferentes questões. Uma dessas visões considera que ela pode ser orientada
para as pessoas ou para as tarefas. Assim, a questão está correta.
GABARITO: Certo.
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10. (CESPE/EBC/Técnico-Administração/2011) Em uma
organização, existem, basicamente, três estilos de
liderança: o autocrático, voltado para o líder; o
democrático, voltado para o líder e o subordinado; e o
liberal, voltado para o subordinado.
Comentário:
Trata-se da visão de Kurt Lewin, para quem a liderança poderia
adotar esses três estilos.
GABARITO: Certo.
11. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O líder
deve despertar virtudes pessoais em cada indivíduo e
apontar um norte para a direção dos esforços do grupo.
Comentário:
Trata-se de uma questão mais genérica sobre liderança. Sabe-se que
o líder deve inspirar as pessoas para que elas adotem a sua visão e trabalhem
na sua concretização. Para isso, ele deve buscar despertar as virtudes de cada
um e aplicá-las na busca de uma visão de futuro, que é o norte para os
esforços do grupo.
GABARITO: Certo.
12. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O
compartilhamento de valores interfere negativamente na
cooperação espontânea em apoio ao líder.
Comentário:
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Esta questão pedia que o candidato conhecesse também sobre
cultura organizacional. A existência de valores profundamente arraigados e
compartilhados é algo que torna a cultura mais forte e o relacionamento coeso.
Com isso, certamente fica facilitado o exercício da liderança, pois as pessoas
tendem a colaborar de forma mais espontânea.
Como o item analisado diz exatamente o contrário, deve ser
considerado incorreto!
GABARITO: Errado.
13. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Liderança
não é uma qualidade intrínseca da organização formal,
surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.
Comentário:
O que decorre da organização formal é a autoridade formal da chefia,
e não a liderança, que é algo mais amplo e que existe de forma natural nos
grupos humanos, como previsto pela questão.
GABARITO: Certo.
14. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) Em
qualquer situação, o estilo de liderança positiva,
participativa e cordial é o mais apropriado.
Comentário:
De acordo com a visão situacional, o estilo de liderança decorrerá da
situação enfrentada pelo líder. Não existe um único estilo adequado para todas
as situações. Assim, o que está dito pelo item analisado está incorreto.
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GABARITO: Errado.
(CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) No
contexto das organizações, pesquisadores ligados ao
estudo da liderança situacional têm apresentado diversas
propostas de modelos para serem aplicados em
instituições. Um desses modelos baseia-se em três
aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa,
o comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informações, julgue os
itens que se seguem, referentes à liderança situacional.
15. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A
maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser
considerada globalmente, e não somente em relação à
tarefa específica a ser realizada.
Comentário:
Segundo a Teoria da Liderança de Hersey e Blanchard, a maturidade
do funcionário deve ser considerada em relação as tarefas e responsabilidades
a serem assumidas:
• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e
disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades
(motivação e capacidade baixas).
• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho
mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo
(baixa capacidade e alta motivação).
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• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências
necessárias para a realização da tarefa, mas não estão
motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).
• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências
necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as
tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta
motivação).
Deste modo, o item está errado quando diz que tal maturidade deve
ser considerada de forma global.
GABARITO: Errado.
16. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011)
Consideram-se comportamento de tarefa o apoio
socioemocional e o encorajamento dado pelo líder.
Comentário:
O apoio emocional e encorajamento dado pelo líder são o núcleo do
comportamento de relacionamento, segundo a Teoria de Hersey e Blanchard.
O comportamento de tarefa dá foco nas tarefas e na produção.
GABARITO: Errado.
17. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) O
gestor, utilizando um processo decisório mais
participativo, tende a liderar com mais eficiência e a
aumentar a motivação de seus colaboradores.
Comentário:
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Essa questão envolve conhecimentos amplos sobre liderança e
motivação, além do relacionamento dos dois construtos.
Um processo decisório mais participativo certamente tende a
aumentar a motivação dos funcionários, que passam a ter suas opiniões
levadas em consideração no trabalho, o que torna mais interessante o
conteúdo das tarefas a serem realizadas.
A percepção de uma palavra-chave faria com que o candidato
entendesse onde o Cespe quis complicar: na palavra “tende”. A banca não
disse que o processo participativo fará com que a liderança seja mais eficiente.
Disse apenas que tende, ou seja, há uma tendência, de que isso aconteça.
GABARITO: Certo.
18. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Os líderes
informais influenciam o ambiente de trabalho em menor
grau do que os líderes formalmente designados.
Comentário:
Os lideres informais exercem grande influência sobre o ambiente de
trabalho, muitas vezes maior até do que a influência dos lideres designados
pela estrutura organizacional.
GABARITO: Errado.
19. (CESPE/ABIN/Oficial-Administração/2010) A
liderança, por constituir traço de personalidade, não está
relacionada a fatores situacionais relativos à execução de
tarefas em uma organização.
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Comentário:
Num contexto contemporâneo, não se pode considerar que a
liderança é baseada em traços de personalidade, mas sim em uma interação
situacional entre líderes e liderados.
GABARITO: Errado.
20. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) O
investimento de uma organização na capacitação de seus
empregados, com objetivo de obter desempenho
exemplar no trabalho, caracteriza situação de
reciprocidade organizacional.
Comentário:
A reciprocidade, segundo a ideia do equilíbrio organizacional, acontece
quando os participantes oferecem esforços e recebem incentivos em
contrapartida. É o que acontece no caso mencionado por este item.
GABARITO: Certo.
21. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) Estudos
sobre liderança demonstram que há correlação entre a
personalidade do líder e a sua capacidade de influenciar
os funcionários, do que se conclui que a personalidade é
fator decisivo no exercício da liderança.
Comentário:
Mais uma questão que traz a ideia de que os traços de personalidade
são fundamentais para o exercício da liderança. Essa ideia é errada, não sendo
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mais aceita nos dias de hoje. Não há comprovação em estudos de que os
traços são decisivos na liderança. Em questões do Cespe, a maior parte das
vezes que se mencionam traços de personalidade, a questão está querendo
confundir o candidato!
GABARITO: Errado.
22. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) O líder
cujas ações voltam-se para as tarefas e para o
relacionamento com seus subordinados atua de acordo
com o princípio de liderança comportamental.
Comentário:
Segundo a grade gerencial de Blake e Mouton (integrante da liderança
comportamental), o comportamento do líder pode ser orientado para as tarefas
ou para o relacionamento com as pessoas (funcionários). É o que diz a
questão, que está correta.
GABARITO: Certo.
23. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A
liderança carismática é exercida mediante apresentação
de meta idealizada, compromisso com essa meta,
assertividade e autoconfiança na relação com
subordinados.
Comentário:
A liderança carismática possui as seguintes características:
1. Visão do líder e articulação para tornar clara essa visão.
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2. Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para atingir
sua visão.
3. Sensibilidade às necessidades dos liderados. O líder
percebe a capacidade dos outros e é sensível às suas
necessidades e sentimentos.
4. Comportamentos não convencionais. Os líderes apresentam
comportamentos que são tidos como inovadores e contra as
normas vigentes.
Neste sentido, os líderes possuem idealização e compromisso com
uma visão (meta) e assertividade e autoconfiança para transmitir essa visão
com sensibilidade às necessidades dos liderados.
GABARITO: Certo.
24. (CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o
poder deve ser compartilhado entre os membros para que
a liderança não seja confundida com chefia.
Comentário:
Na chefia, detentora da autoridade formal, o poder vem diretamente
do cargo. Na liderança, o poder está nos liderados, não sendo necessárias
imposições por parte do líder.
Assim, o poder compartilhado é característica da liderança. Ao não se
compartilhar o poder, se está diante de uma chefia.
GABARITO: Certo.
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25. (CESPE/MS/Administrador/2010) O modelo de
liderança situacional proposto por Hersey e Blanchard,
integrante da abordagem comportamental, vincula a
competência e a motivação como elementos importantes
do processo de liderança, além de reconhecer que a
maturidade dos subordinados define o comportamento do
líder mais orientado para a tarefa ou para o
relacionamento.
Comentário:
O erro desse item está em dizer que o modelo de liderança de Hersey
e Blanchard faz parte da abordagem comportamental, quando na verdade ele
pertence à abordagem contingencial (situacional) da liderança.
GABARITO: Errado.
26. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) Caso
determinado gestor empregue a teoria X para motivar
sua equipe, é correto afirmar que ele adota o estilo de
liderança democrática, ou mesmo laissez-faire, no
relacionamento com sua equipe.
Comentário:
Relembrando das teorias de motivação: a teoria X é aquela na qual o
funcionário não gosta de trabalhar, e por isso a supervisão deve ser mais
próxima e coordenar de perto o desempenho das tarefas, não dando espaço
para o funcionário simplesmente “ficar de bobeira”.
Deste modo, como a supervisão será mais “fiscalizatória” o estilo de
liderança que melhor se relaciona é o autocrático, e não o democrático ou o
liberal, como proposto pela questão.
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GABARITO: Errado.
27. (CESPE/TRT-10/Analista Judiciário –
Administração/2013) Quando uma chefia valoriza de
modo mais evidente as habilidades interpessoais de um
subordinado em detrimento de sua capacidade de
realização e entrega de desempenho, pode estar havendo
a predominância de um estilo de liderança que se baseia
na execução de tarefas e atividades.
Comentário:
Vamos lá: os dois estilos típicos que a questão alude são 1) Voltado
para as tarefas; 2) Voltado para o relacionamento.
Quando a liderança está mais preocupada com características
interpessoais dos subordinados, buscando agradá-los para que as tarefas
sejam bem executadas se estará tratando da liderança baseada no
relacionamento. Caso o foco seja no trabalho em si e em como desempenhá-
lo, o foco será nas tarefas.
Nesta questão, fala-se na valorização de aspectos interpessoais e
depois se associa com a liderança voltada para a tarefa! É exatamente o
contrário! A questão trata de aspectos da liderança voltada para os
relacionamentos interpessoais!
GABARITO: ERRADO.
28. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) Saber
ouvir, trabalhar em equipe e compreender as
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necessidades dos colaboradores são características
valorizadas em gestores públicos.
Comentário:
Questão bastante genérica e de nível fácil. Para ter certeza sobre o
gabarito, pensemos juntos:
Valoriza-se nos gestores, seja do setor público ou privado:
1) saber ouvir? SIM
2) trabalhar em equipe? SIM
3) compreender as necessidades dos subordinados? SIM
Deste modo, está tudo certo!
GABARITO: Certo.
29. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) As
lideranças transformacional e transacional assemelham-
se quanto ao estilo comportamental do líder, sendo
elemento comum dessas abordagens a capacidade de
adequação do comportamento de liderança ao contexto.
Comentário:
A liderança transacional é aquela na qual o líder atua realizando
trocas com os seus subordinados. O seu pensamento funciona assim: “se eu
der uma recompensa, o funcionário fará um bom trabalho em troca”.
A liderança transformacional vai muito além, sendo diferente da
anterior e possibilitando uma complementação prática na ação do líder. Sob
ela, o líder deve buscar criar inspiração para a transformação do
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comportamento do indivíduo, de modo que ele se comprometa de verdade com
a causa para a qual está se esforçando.
Assim, quando a questão afirma que ambas estão assemelhadas
quanto ao comportamento do líder, ela está errada!
GABARITO: Errado.
30. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo –
Contabilidade/2006) O modelo de liderança situacional,
em oposição aos princípios da teoria contingencial, não
busca a eficácia mediante um estilo gerencial ótimo. Na
visão dos defensores do referido modelo, não existe um
melhor estilo de liderança (estilo ideal). Para tanto, o
gerente deve adaptar seu estilo e sua forma de gerenciar
equipes à situação imposta pelo ambiente em que atua.
Comentário:
Atenção, pessoal: a liderança situacional (de Hersey e Blanchard) é
um dos modelos de liderança contingencial. Na verdade, costuma-se falar de
forma ampla como lideranças do tipo contingencial/situacional. Nesta
perspectiva geral, ambas se referem à liderança que depende da situação real
que é vivenciada pelo líder.
Assim, quando a questão afirma que liderança situacional é um
modelo oposto à liderança contingencial, ela está errada!
GABARITO: Errado.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) Em um processo de redução de quadro
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em uma organização pública, equipes foram
reestruturadas, o que levou à composição de novas
equipes, com membros oriundos de áreas diferentes, tais
como a de gestão de pessoas e a de gestão de recursos
patrimoniais. Tendo em vista tal situação hipotética e a
atuação adequada do líder de equipe, visando ao alcance
dos resultados pretendidos, julgue os itens seguintes.
31. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) O foco do líder deve estar nas tarefas que
devem ser realizadas e nos processos envolvidos na
realização delas, tais como motivação e competências
dos membros da equipe.
Comentário:
Esta questão combina conhecimentos sobre liderança com a
motivação dos funcionários e até mesmo o trabalho em equipe – tendo uma
ampla visão sobre o tópico. Com um Edital que mencione qualquer desses
tópicos você poderia esperar uma questão como esta!
Conforme a situação descrita, não há elementos claros que remetam
a alguma teoria de qualquer um dos tópicos. Trata-se, na verdade, de uma
interpretação mais ampla sobre todos eles em conjunto.
Numa situação conforme a descrita, diferentes pessoas estarão
formando uma nova equipe, que deverá ter os seus interesses comuns
estabelecidos e um claro direcionamento para que a equipe possa produzir
mais do que a simples soma de indivíduos.
Assim, o líder deverá ter a preocupação geral de estabelecer a equipe
e o senso de equipe, além de definir os objetivos a serem atingidos. No que diz
respeito a um foco de liderança (mais voltado para tarefas ou
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relacionamentos), não há elementos específicos que indiquem uma provável
resposta.
Como não existem elementos que garantem que o foco deve estar
nas tarefas e nos processos, a questão está errada.
GABARITO: Errado.
32. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) A atuação do líder deve buscar o
comprometimento dos membros da equipe, a
interdependência por meio do interesse comum e a
preservação dos valores de confiança e respeito.
Comentário:
Esta alternativa utiliza o mesmo texto de referencia da anterior.
Como o líder deverá se preocupar, ao menos nesse primeiro
momento, com o estabelecimento de um senso de equipe, integração e com os
objetivos da equipe, ele deverá buscar que as pessoas se comprometam,
tenham confiança uma na outra, respeito, e que os trabalhos estejam
integrados (interdependente).
Assim, a questão está correta!
GABARITO: Certo.
33. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) Uma vez que a equipe necessita se
consolidar como integrante da nova área, o estilo de
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liderança mais indicado é o autocrático, que permite
ampla participação dos membros da equipe nas decisões.
Comentário:
Para que haja integração das pessoas em uma equipe, o melhor é que
elas possam participar das decisões.
Os estilos de liderança mais adequados seriam o liberal e o
democrático. O autocrático é exatamente o oposto: é o que não permite
participação dos liderados no processo decisório!
Assim, a questão está errada!
GABARITO: Errado.
34. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) O líder deve observar as características
dos membros de sua equipe e atuar de acordo com o
nível de conhecimento e de motivação de cada um deles,
entre outras variáveis.
Comentário:
A questão faz uma clara referência às teorias contingenciais da
liderança, em especial à teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard!
Para ela, o comportamento do líder deverá variar de aordo com o
conhecimento e a motivação de cada um dos funcionários.
Como existem outras teorias que falam em outras coisas, a banca foi
esperta e colocou o “entre outras variáveis”, para o candidato se confundir.
Mesmo assim, a questão está certíssima!
GABARITO: Certo.
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35. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) Independentemente do tipo de trabalho
a ser realizado pela nova equipe, uma das preocupações
do líder deve ser a construção dos canais de comunicação
e de relacionamento entre seus membros.
Comentário:
O tipo de trabalho influencia no fato do líder buscar construir canais
de comunicação com os liderados? Não mesmo! Ele irá buscar construir canais
de um modo ou de outro!
Além disso, o tipo do trabalho influencia na preocupação do líder com
o relacionamento entre os membros? Também não! Independentemente do
tipo do trabalho, o líder pode buscar que o relacionamento entre os membros
seja bom (o que é o padrão) ou um pouco mais instável, gerando
competitividade (o que é aceito por algumas teorias sobre conflito entre as
pessoas).
Deste modo, questão certa!
GABARITO: Certo.
36. (CESPE/INCA/Analista em C&T – RH/2010 - adaptada)
Considere que, a cada quinze dias, uma servidora tenha
organizado uma reunião coletiva para elucidar quaisquer
dúvidas acerca do programa de melhoria da saúde e da
qualidade de vida dos servidores e terceirizados e que,
nessa reunião, tenha buscado apresentar uma visão
realista, atraente e crível do futuro para a saúde e a
qualidade de vida desses participantes. Nessa situação, a
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servidora exerce uma liderança caracteristicamente
transacional no exercício das suas atividades
profissionais.
Comentário:
Se a servidora está buscando inspirar as pessoas para uma realidade
futura atraente e que as pessoas consigam acreditar que se torne verdade, ela
está exercendo uma liderança mais alinhada com a transformacional do que
com a transacional – que é aquela que realiza transações entre líderes e
liderados.
GABARITO: Errado.
37. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo –
Tecnologia da Informação/2009) O administrador
público, buscando atuar alinhado com um estilo de
liderança pautado em pressupostos de motivação
propostos por Maslow, deve assegurar, como primeiro
aspecto que motivará o seu subordinado, a garantia de
atendimento das necessidades que geram o
comprometimento e a satisfação do grupo no trabalho.
Comentário:
A teoria de Maslow diz que as pessoas irão ter comportamentos para
buscar satisfazer suas necessidades, conforme uma hierarquia pré-
estabelecida.
A questão faz pensar: se o gerente garantir a satisfação das
necessidades dos membros do grupo, eles irão trabalhar ativamente para
buscar satisfazê-las? Não, pois elas já vão estar satisfeitas! A máxima é:
necessidade satisfeita não motiva comportamento!
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GABARITO: Errado.
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3.2. Assunto: Avaliação de desempenho.
38. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento
estratégico e o sistema de gestão do desempenho
organizacional fornecem insumos relevantes ao processo
de avaliação de necessidades de treinamento.
Comentário:
A avaliação das necessidades de treinamento deve levar em conta as
competências que a organização deseja construir, as necessidades do cargo e
da organização, assim como aspectos como motivação e estratégia
organizacional.
Assim, certa a resposta!
GABARITO: Certo.
39. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliações de
desempenho, instrumentos valiosos para a alta
administração de uma organização, servem como base de
alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão,
permitem a identificação de necessidades de treinamento
e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos
funcionários.
Comentário:
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Está correto! A avaliação de desempenho permite muito mais do que
simplesmente o pagamento de remuneração variável ou a promoção do melhor
candidato. Elas possibilitam ainda diversas outras coisas, como as
mencionadas pela questão.
GABARITO: Certo.
40. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de
avaliação de desempenho devem enfatizar os métodos
que avaliam traços, que são mais precisos do que os
métodos que avaliam comportamentos e mais úteis no
feedback aos funcionários avaliados.
Comentário:
O foco da avaliação do desempenho humano deve ser sobre o
comportamento das pessoas e sobre os resultados obtidos através desses
comportamentos, não sobre os traços pessoais de cada um.
GABARITO: Errado.
41. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critérios que
definem o que é o bom e o mau desempenho devem ser
estabelecidos na segunda etapa do processo de
avaliação, após a aplicação do diagnóstico de
desempenho pelos supervisores.
Comentário:
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O que a questão está dizendo é que primeiro o desempenho é medido
e depois são estabelecidos os critérios para dizer o que é um desempenho bom
e um desempenho ruim.
Está errado! É exatamente o contrário!
GABARITO: Errado.
42. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de
desempenho pode ser usada como critério de validação
dos processos de seleção de pessoal.
Comentário:
De fato, a avaliação de desempenho pode ser utilizada para que se
verifique se os processos de recrutamento e seleção de pessoas estão
funcionando bem: o funcionário bem avaliado indica que ele foi bem recrutado
e selecionado!
GABARITO: Certo.
43. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organização que
deseje elaborar instrumento de avaliação e desempenho
de fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a
utilização do método de incidentes críticos.
Comentário:
O método dos incidentes críticos é um método que consiste em
identificar os picos de desempenho positivos e negativos do funcionário, sendo
de fácil estabelecimento e implementação.
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É o contrário do que está dito na questão, que está errada!
GABARITO: Errado.
44. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em
determinada organização, se utilize um instrumento de
avaliação em que sejam atribuídas notas de regular a
excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade
e capacidade de trabalho. Nessa situação, o instrumento
de avaliação pode ter sido elaborado com base no método
de avaliação do tipo escala gráfica.
Comentário:
Está totalmente de acordo com o método das escalas gráficas, que
permite a atribuição de notas já previstas à critérios pré-estabelecidos.
GABARITO: Certo.
45. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador
atribua a mesma nota para diversos aspectos do
comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se
pelo aspecto que lhe chama mais atenção no desempenho
do avaliado, ele praticará o vício de avaliação
denominado erro de tendência central.
Comentário:
A questão estaria correta se tivesse falado em efeito de Halo, pois é
este que está descrito.
GABARITO: Errado.
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46. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organização
pretender adotar método de avaliação de desempenho
que afaste a subjetividade do avaliador do processo de
avaliação, ela deve adotar o método de avaliação
denominado escolha forçada.
Comentário:
Em outras palavras, a questão quer que você diga se o método da
escolha forçada afasta a subjetividade do avaliador. Trata-se de uma de suas
características, uma vez que ele é bastante objetivo ao obrigar o avaliador a
escolher entre uma ou mais das alternativas disponíveis.
GABARITO: Certo.
47. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O processo de
avaliação de desempenho é livre de interferências
subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser
humano.
Comentário:
Por mais que se busque, o processo de avaliação de desempenho
sempre terá alguma influência subjetiva, já que trata-se de seres humanos
avaliando seres humanos.
GABARITO: Errado.
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48. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliação de
desempenho e a gestão por competências são processos
dissociados.
Comentário:
A gestão por competências e a avaliação de desempenho são
processos relacionados: a avaliação de desempenho serve de base para que se
possa estabelecer as competências atuais da organização para posterior
desenvolvimento.
GABARITO: Errado.
49. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a
fidedignidade da avaliação, é necessário que a
administração de desempenho no trabalho especifique
critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do
desempenho.
Comentário:
O estabelecimento de critérios qualitativos e quantitativos é
fundamental para que a avaliação de desempenho funcione bem. É preciso
saber os resultados que devem ser alcançados, mas também os
comportamentos tidos como corretos.
A banca forçou um pouco a barra ao dizer que “é necessário”, mas é
possível que exista algum livro muito específico que diga exatamente isso, com
essas palavras.
Como são centenas de autores sobre o tema só no Brasil, impossível
dizer qual foi.
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GABARITO: Certo.
50. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliação de
desempenho, os erros estão associados geralmente à
falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores —
chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.
Comentário:
Isso mesmo! Errar é humano, e em geral esses erros estão
associados à falta de treinamento e de habilidades específicas por parte dos
avaliadores.
GABARITO: Certo.
51. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) A produtividade do
indivíduo, seus hábitos pessoais e suas características
pessoais podem fazer parte da avaliação de desempenho.
Comentário:
Características pessoais do indivíduo que não tenham relação com o
trabalho não devem fazer parte da avaliação de desempenho, assim a questão
está errada!
GABARITO: Errado.
52. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação
por escalas gráficas permite avaliar o desempenho por
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meio de fatores previamente definidos e graduados,
garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliação.
Comentário:
É exatamente isso pessoal! A avaliação por escalas gráficas permite a
avaliação por meio de fatores e escalas já definidas, sendo simples e objetivo
na aplicação.
GABARITO: Certo.
53. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação
de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude
do dispêndio de tempo e recursos por parte daqueles
envolvidos nas ações de avaliação nas organizações.
Comentário:
Não existe nenhuma regra que diga que a avaliação de desempenho
deva ocorrer apenas uma vez por ano. Ao contrário, idealmente ela deveria ser
aplicada constantemente, para abrir a possibilidade de correção de rumos pelo
funcionário, proporcionando um senso de direção a ser seguido.
GABARITO: Errado.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliação de
desempenho é a apreciação sistemática do desempenho da pessoa no
cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse
assunto, julgue os itens a seguir.
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54. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na
ausência de métodos apurados para a avaliação de
desempenho, a avaliação por comparação entre os pares
é uma solução eficiente.
Comentário:
É exatamente isso! O método de comparação por pares é eficiente
quando não se dispõe de métodos mais refinados, pois é de simples aplicação,
apesar de poder se tornar muito longo quando o número de funcionários a se
comparar é muito grande.
GABARITO: Certo
55. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As
características individuais que favorecem o desempenho
no trabalho são resultantes da responsabilidade da
pessoa no trabalho e independem da atuação da
organização
Comentário:
Esta questão mistura um pouco o assunto com a visão de
competências.
O candidato deveria lembrar que as características individuais que
favorecem o desempenho são as competências do funcionário: conhecimentos,
habilidades, atitudes e a geração de resultados. Não há uma relação exclusiva
com a “responsabilidade” como a questão afirma.
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Além disso, a visão moderna é que tanto o funcionário quanto a
organização devem buscar o desenvolvimento das competências do indivíduo
para que elas possam gerar o sucesso individual e organizacional.
GABARITO: Errado.
56. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A
avaliação de desempenho que aprecia a assiduidade, a
pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento
técnico de servidor público, assim como seu
relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a
5, é compreendida pelo método de incidentes críticos.
Comentário:
Na verdade, a avaliação de desempenho que estabelece notas e
critérios em uma tabela de dupla entrada é a escala gráfica, e não o método
dos incidentes críticos.
Este último na verdade é o método que se resume a levantar
informações sobre incidentes memoráveis no desempenho do trabalho, sejam
positivos ou negativos. Em outras palavras, o gestor se pergunta: “o que eu
consigo me lembrar que o funcionário fez muito bem e muito mal ao longo do
período de avaliação?” Cada incidente lembrado será um incidente crítico!
GABARITO: Errado.
57. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor
público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se
à ocorrência do efeito Halo.
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Comentário:
O efeito Halo é aquele segundo o qual há uma “generalização” na
hora de preencher os critérios por parte do avaliador. Ele pega uma
característica marcante e tende a avaliar as outras com base nesta.
O método da escala gráfica possibilita sim a ocorrência deste erro!
GABARITO: Certo.
58. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma
mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e
coletivos nas organizações públicas é realizar
mensurações anuais com base em indicadores
quantitativos.
Comentário:
Questão que busca uma compreensão geral sobre o assunto. Na
verdade, não há nenhuma regra que force que as avaliações sejam anuais para
que sejam melhores. Além disso, os indicadores podem ser quantitativos e
qualitativos também!
Em outras palavras: não há uma única forma melhor de fazer a
avaliação de desempenho. As técnicas a serem utilizadas devem ser escolhidas
considerando-se as características da organização e de suas pessoas!
GABARITO: Errado.
59. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Em
organizações públicas, os resultados obtidos nas
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avaliações de desempenho são convertidos em valores
financeiros de gratificações que caracterizam
remunerações variáveis.
Comentário:
Olha que interessante! Misturou com o conhecimento prático sobre
como as coisas estão sendo feitas na administração pública brasileira.
Com certeza há uma tendência de haver parte da remuneração do
servidor variável com base no desempenho. Esta já é uma realidade de
dezenas de carreiras no setor executivo federal!
GABARITO: Certo.
60. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012)
Considere que o desempenho de José, funcionário
ocupante de cargo de gestão na unidade de atendimento
a clientes, tenha sido avaliado por seu superior
hierárquico, por seus subordinados, por gestores de
outras unidades com os quais José se relaciona no
trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a avaliação
de desempenho de José denomina-se 360 graus.
Comentário:
Questão delicada. A avaliação 360 graus é aquela que deve ser
realizada por todos ao redor de um individuo, inclusive por si próprio (em uma
autoavaliação), de modo que todas as visões sobre o seu desempenho possam
ser captadas na avaliação.
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O único escorregão da questão é “esquecer” de mencionar que ele
próprio também deve fazer a avaliação, portanto ela está errada!
GABARITO: Errado.
61. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário –Psicologia/2012)
Uma política de avaliação de desempenho individual e
institucional deve conter:
a) instrumentos de escalonamento e classificação de
desempenhos.
b) princípios de justiça distributiva e de procedimentos para a
determinação dos patamares salariais e de remuneração
variável.
c) descrição clara e objetiva de aspectos inerentes à
manutenção e ao desenvolvimento dos recursos humanos das
organizações.
d) descrição clara e objetiva de procedimentos, regras,
condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes à gestão e
avaliação de desempenho.
e) um modelo clássico de aplicação de recursos humanos.
Comentário:
Questão interpretativa, mas esquisita para os padrões do Cespe.
Como foi de múltipla escolha, vamos analisar juntos cada uma das alternativas
para ver o que faz sentido e o que não faz no que diz respeito ao que a
avaliação de desempenho deve conter:
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a) instrumentos de escalonamento e classificação de
desempenhos.
Errado. Como o objetivo da avaliação não é simplesmente comparar
pessoas, mas sim possibilitar que se identifique as lacunas para o bom
desempenho do cargo, não necessariamente será necessário que os
instrumentos escalonem e classifiquem o desempenho.
b) princípios de justiça distributiva e de procedimentos para a
determinação dos patamares salariais e de remuneração
variável.
Errado. Como o objetivo da avaliação não é simplesmente oferecer
remuneração variável, não é obrigatório que isso exista!
c) descrição clara e objetiva de aspectos inerentes à
manutenção e ao desenvolvimento dos recursos humanos das
organizações.
Errado. É bom que a organização tenha descrições claras sobre como
vai buscar manter e desenvolver os recursos humanos. A avaliação de
desempenho vai servir como insumo para isso, mas não vai, por si só, pensar
em como manter e desenvolver as pessoas!
d) descrição clara e objetiva de procedimentos, regras,
condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes à gestão e
avaliação de desempenho.
Certo. Trata-se de uma descrição clara sobre como a avaliação de
desempenho vai funcionar, para minimizar os erros na sua condução.
e) um modelo clássico de aplicação de recursos humanos.
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Errado. Assim como a alternativa C, a aplicação dos recursos
humanos se utiliza da avaliação de desempenho, mas não está dentro dela –
sendo outra coisa!
GABARITO: D.
62. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A
avaliação de RH visa apontar as deficiências existentes
nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os
que não estiverem dentro dos parâmetros de
desempenho estabelecidos.
Comentário:
Quando a questão fala de “avaliação de RH”, você deve entender
“avaliação de desempenho dos recursos humanos” ou seja, das pessoas que
trabalham na organização.
O “intuito” da avaliação é identificar as lacunas de competências para
que elas possam ser minimizadas através de treinamento, desenvolvimento,
educação, e seleção de novas pessoas. O seu objetivo não é demitir ninguém,
como está dito na questão (ao menos, em teoria...)!
GABARITO: Errado.
63. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008)
Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes
críticos deve ser empregado quando a organização busca
avaliar características extremas relacionadas a
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desempenhos altamente positivos ou altamente
negativos de empregados.
Comentário:
O método dos incidentes críticos é aquele que se preocupa em marcar
os incidentes memoráveis – positivos e negativos – tidos por um funcionário. É
exatamente o que está nesta questão!
GABARITO: Certo.
64. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008)
O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação
de desempenho, por se tratar de generalização de
comportamentos positivos ou negativos observados em
relação a um empregado.
Comentário:
De forma geral, todos os erros devem ser evitados, não é?! Então o
efeito Halo, que de fato é um erro, também deve!
O ponto agora é saber se o efeito Halo está corretamente descrito na
questão. Na verdade sim! Ele é um efeito de generalização.
Entretanto cuidado: há autores que falam que ele trata apenas de
generalizações positivas, havendo um outro nome para os efeitos de
generalização negativa: Efeito Horn.
O histórico das bancas em geral é que você deve aceitar das duas
formas! =/
GABARITO: Certo.
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65. (CESPE/ANEEL/Técnico Administrativo/2010) A
avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo,
oferecer suporte à demissão de funcionários.
Comentário:
De forma geral, as avaliações de desempenho não servem como base
para a demissão de funcionários. O mesmo acontece com todos os métodos de
avaliação, inclusive o 360 graus.
GABARITO: Errado.
66. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Para
avaliar os colaboradores de sua organização, mensurando
diversos aspectos do desempenho desses colaboradores
em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de
RH pode utilizar o método denominado escala gráfica.
Comentário:
O método da escala gráfica é o que estabelece critérios e pontuações
(notas) que o avaliador poderá dar para cada critério de um funcionário
avaliado. É exatamente o que está dito na questão.
GABARITO: Certo.
67. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) O
gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve
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utilizar métodos de avaliação de desempenho como a
comparação binária e a escala gráfica.
Comentário:
A escala gráfica, por ter vários critérios e padrões de notas a serem
dados, favorece a ocorrência do efeito Halo. Assim, quando o gerente utiliza
este método ele não estará evitando o mesmo, mas possibilitando que sua
incidência aumente!
GABARITO: Errado.
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4. Anexos.
5. Liderança.
Em primeiro lugar, é preciso estabelecer com clareza o que significa
liderança. São vários os conceitos possíveis, então o melhor é que você
entenda, e não simplesmente decore. Para isso, o melhor é começar dizendo
que a simples chefia não caracteriza liderança.
- O que isso quer dizer?!
R.: Quer dizer que nem todo chefe é líder! Na verdade, ser chefe é
ocupar uma posição hierarquicamente superior a outras pessoas na estrutura
organizacional, possibilitando o uso do poder legítimo para forçar as pessoas a
fazer o que o chefe quer. Diferentemente do chefe, o líder é a pessoa que guia
o comportamento das outras para algo além de seus próprios objetivos
pessoais, fazendo com que eles queiram executar aquilo que o líder acha que
deve ser feito.
- E o chefe pode ser líder?
R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de
chefia consiga influenciar as pessoas para que elas busquem a realização dos
objetivos organizacionais com “boa vontade”. O problema é que nem sempre
isso acontece, então muitos chefes terminam não sendo verdadeiros líderes.
- E qualquer pessoa pode ser líder, independente de possuir
um cargo de chefia?
R.: Sim! Nos grupos informais de uma organização surgem muitos
líderes, que mesmo não possuindo autoridade formal conseguem influenciar o
comportamento de outras pessoas para algo além de seus próprios interesses.
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Podemos traçar algumas diferenças entre o chefe e o líder:
Chefe/Gerente Líder
Dá ordens aos subordinados Atua como facilitador das ações
organizacionais
Exerce o controle dos subordinados Trabalha com base em mudanças
Responde aos questionamentos do
funcionário
Antencipa-se aos questionamentos e
incentiva as pessoas
Estabelece limites para os
funcionários
Potencializa as competências
individuais no trabalho
Assegura a disciplina dos funcionários Estimula a criatividade do grupo
Realiza avaliação de desempenho dos
funcionários
Negocia ações e resultados com os
membros da organização
Atua com base na estrutura
hierárquica da organização
Atua com base nas situações que se
apresentam.
Administra Inova
Tem visão de curso prazo Tem visão de longo prazo
É uma cópia É o original
Pergunta como e quanto Pergunta o que e por quê
Tem visão limitada Observa os horizontes
Dá as limitações Dá as origens
Aceita o status quo Desafia o status quo
É um bom soldado É a própria pessoa
Faz certo as coisas Faz as coisas certas!
Outra forma de perceber essas diferenças vem da comparação que
pode ser feita entre a influência por meio da autoridade formal e da liderança.
Vejamos algumas diferenças:
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Autoridade Formal Liderança A autoridade formal está fundamentada em leis aceitas de comum acordo que criam figuras de autoridade possuidoras de poder para comandar.
A liderança está fundamentada nas crenças dos seguidores a respeito das qualidades do líder e da sua vontade de segui-lo.
O seguidor obedece às leis e regras que dão o poder ao cargo com autoridade, e não a pessoa que o ocupa.
O liderado segue o líder e busca a missão que o líder representa.
A lei (regras) é o instrumento para possibilitar o convívio entre os membros do grupo.
O líder resolve os problemas do grupo.
É limitada no tempo e no espaço, tendo sua área de atuação definida por limites.
É limitada apenas pelo grupo que o segue por acreditar ou precisar dele. Os limites da liderança definem a sua área de influência.
A pessoa que tem autoridade formal a possui em caráter temporário.
A liderança dura pelo tempo que for útil para o grupo de seguidores.
Usa a força do cargo para impor obediência.
O poder do líder está nos próprios liderados, não sendo necessária imposição.
É um atributo singular, que deriva da lei (regras).
É produto de vários fatores, não sendo qualidade pessoal singular.
Devo destacar que é possível dizer que a chefia está baseada na
autoridade formal que lhe é concedida por meio da aceitação da estrutura
organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe.
Assim, comandar é fazer com que as pessoas façam o que o chefe deseja que
seja feito.
Enquanto isso, a liderança está mais ligada à capacidade de
influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!)
ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que
liderar é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o
líder acredita que deve ser feito.
Para os humanistas, a liderança pode ser vista de diferentes ângulos:
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1. A liderança como um fenômeno de influência
interpessoal.
Sob essa visão, a liderança decorre dos relacionamentos entre
as pessoas, sendo resultado da influência que efetivamente se
exerce em uma determinada situação para que determinados
objetivos sejam realizados.
Algumas coisas são fundamentais para o exercício da liderança:
a. A comunicação humana, pela qual a influência é exercida;
b. O controle, que representa as tentativas de influência bem
sucedidas;
c. O poder, que é o potencial de influência que pode ser exercido.
d. A autoridade, que é o poder que se tem em virtude do cargo. É
o poder legítimo.
2. A liderança como um processo de redução da incerteza de
um grupo.
Sob essa visão, a liderança seria consequência da capacidade do
líder de dar maior assistência e orientação para que os liderados
alcancem seus objetivos.
3. A liderança como uma relação funcional entre líder e
subordinados.
Neste caso, o grupo de liderados perceberia no líder a
capacidade de satisfazer suas necessidades, por isso o
seguiriam.
4. A liderança como um processo em função do líder, dos
seguidores e variáveis da situação.
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Sob essa visão, a liderança dependeria do seguinte:
• Características do líder. O líder pode adotar uma
postura básica autocrática (orientada para as tarefas) ou
democrática (orientada para as pessoas), surgindo
variações. Há várias teorias nesse sentido, como veremos
mais à diante;
• Características dos liderados. Os liderados podem agir
de diferentes maneiras e influenciar a liderança. Uma das
classificações propõe que eles podem ser fiéis (quando
seguem a liderança por razões morais, ideológicas ou de
fé), ou mercenários (quando seguem os líderes em busca
de alguma recompensa pela qual se interessa).
• Características da tarefa (e da organização). A tarefa
ou missão é o que liga o líder aos liderados. Podem existir
dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma missão que
gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos
liderados. Há uma missão a ser cumprida com
compromisso e comprometimento pelos liderados, que
podem agir como fiéis); e a tarefa calculista (se refere a
uma missão na qual os seguidores obedecem ao líder em
troca de benefícios).
• Conjuntura econômica, social e política. São os
aspectos mais amplos que envolvem a tarefa e a
organização como um todo.
Apenas combinando-se essas características é que se
chegaria à liderança.
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Como vimos, sob determinada ótica, as lideranças exercem, de fato,
determinado tipo de poder sobre as pessoas para influenciá-las. Geralmente a
ênfase é sobre um dos tipos de poder existentes, que podem ser:
1. Poder de recompensa: é o poder de dar alguma recompensa
por determinado tipo de comportamento ou meta atingida,
servindo como reforço;
2. Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na
estrutura organizacional;
3. Poder coercitivo: representa a possibilidade de agir
coercitivamente na aplicação de punições, visando eliminar,
reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados
pela organização;
4. Poder de especialização/perito/competência: quando o
líder possui algum tipo de especialização para o trabalho, por
meio de experiências, conhecimento, talento, etc., essa
especialização serve como mecanismo de poder dentro da
organização em relação aos liderados.
5. Poder de referência: é um tipo de poder que está diretamente
associado ao fato de determinada pessoa (o líder) ser tido como
referencia em algum assunto. É a legitimidade do conhecimento
detido por uma pessoa e é também associado ao carisma
pessoal do líder, afeição e respeito por suas opiniões;
6. Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer
por deter informações que orientem processos decisórios,
escolhas e que ajudem a organização em determinadas
situações. Para que haja esse poder, a informação detida pelo
líder tem que ser pouco ou nada conhecida.
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Agora que você já entendeu o fenômeno da liderança de uma forma
mais ampla, vamos partir para as teorias da liderança propriamente ditas. De
forma geral, vários autores agregam as teorias de liderança em:
• Teorias de traços: dão relevo aos traços que os líderes
possuem naturalmente;
• Teorias dos estilos de liderança: enfocam os estilos que os
lideres podem adotar e que os levaria a serem líderes.
• Teorias comportamentais da liderança: consideram a
liderança um comportamento que pode ser aprendido.
Há autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo
das teorias contingenciais da liderança e destacando algumas outras
teorias em separado. Para evitar confusões, o melhor é agregarmos as teorias
conforme feito por autores consagrados.
Vamos então estudar as teorias de liderança!
5.1. Estilos de liderança autocrática, democrática e liberal.
Com base nos estudos de Kurt Lewin, da década de 1930, foi proposta
a existência de três estilos de liderança distintos: a liderança autocrática, a
democrática e a liberal (laissez-faire).
A liderança autocrática está ligada a líderes mais autoritários no
exercício da liderança. Está voltada para o líder. Pode-se dizer que ela produz
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mais resultados, porém a frustração dos indivíduos e sua agressividade
tendem a ser maiores. A liderança democrática se refere ao estilo que
considera a opinião e participação dos liderados no processo de liderança. Esta
voltada para os liderados e o líder. A liderança liberal dá grande liberdade ao
grupo – apresenta as alternativas para o grupo mas cabe a eles tomar
decisões. O líder só participa quando solicitado pelo grupo. Trata-se de uma
liderança voltada para os liderados.
Vejamos uma tabela organizada com base nas características de cada um desses tipos de liderança:
Liderança Autocrática
Liderança Democrática
Liderança Liberal (laissez-faire)
Tomada de decisões
O líder toma decisões sozinho, sem a participação do
grupo.
As decisões são coordenadas pelo líder em conjunto com o grupo.
O grupo toma suas próprias decisões,
com mínima intervenção do líder.
Programação dos trabalhos
O líder dá ordens e determina
providências para a realização das
tarefas, sem explicar ao grupo.
Aconselha e dá orientação para que o
grupo possa desenvolver objetivos e ações. As tarefas ganham perspectiva através de debates.
A participação do líder na programação
dos trabalhos é limitada. Informações
e orientação são dadas quando solicitadas pelo
grupo.
Divisão do trabalho
O líder realiza a divisão do trabalho, indicando, a cada um, o que deve ser feito e
com quem.
O grupo é responsável por decidir sobre a
divisão das tarefas. Cada membro da
equipe tem liberdade para escolher seus
colegas.
O líder não participa do processo. O
próprio grupo é quem divide as tarefas e escolhe os colegas.
Comportamento do líder
Adota uma postura dominadora e pessoal nos elogios e críticas
aos liderados.
O líder adota uma postura objetiva,
limitada aos fatos, no que diz respeito a críticas e elogios.
O líder só comenta sobre as atividades quando solicitado
pelo grupo.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007)
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5.2. Os quatro sistemas de liderança de Likert.
Outra visão sobre o comportamento dos líderes é a dada por Likert.
Para ele, a organização pode adotar diferentes estilos de liderança em relação
aos seus subordinados. Neste sentido, os sistemas organizacionais podem ser
quatro:
• Sistema I - Autoritário-coercitivo: os líderes são
autocráticos, muito arbitrários e organizam e controlam tudo
que acontece na organização. O processo decisório é bastante
centralizado e as comunicações são fortemente verticais e
descendentes. As relações interpessoais podem gerar
desconfiança e a organização informal chega a ser indesejada.
O foco do líder está nas punições e medidas disciplinares como
forma de controlar o desempenho, e não em recompensas, que
são raras.
• Sistema II – Autoritário-benevolente: os líderes são
autoritários e impositivos, mas atuam de forma menos rígida do
que no sistema autoritário-coercitivo. Neste caso, a decisão
ainda é concentrada, mas já há delegação das tarefas mais
simples. As comunicações funcionam um pouco melhor do que
no sistema I, mas ainda são precárias. As relações interpessoais
são toleradas, mas a existência de uma organização informal é
tida como uma ameaça à organização formal. As recompensas
salariais começam a aparecer, mas as recompensas sociais são
raras. Além disso, as punições e medidas disciplinares são
utilizadas com menor frequência e intensidade do que no
sistema I.
• Sistema III – Consultivo: neste estilo, há menos
arbitrariedades do que nos anteriores, pois as pessoas da
organização são ouvidas pela liderança. Na tomada de decisão,
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a liderança consulta a opinião de sua equipe e realiza delegação
em alguns casos. As comunicações fluem ainda melhor, tanto
verticalmente quanto horizontalmente. As pessoas recebem
mais confiança e os relacionamentos que geram uma
organização informal eficaz são estimulados. As punições aos
comportamentos “errados” deixam de ser o foco. É dada grande
ênfase às recompensas materiais, havendo também certo nível
de recompensas sociais.
• Sistema IV – Participativo: trata-se de um sistema
organizacional com estilo democrático. Nesse estilo, a liderança
enfoca o controle dos resultados, definindo políticas e objetivos
e deixando as demais decisões para serem resolvidas de forma
descentralizada. Trabalhando de forma mais orgânica, as
comunicações são centrais para o sucesso, sendo a base para o
compartilhamento de informações. O trabalho é realizado em
equipe e a existência de uma organização informal se torna
muito positiva para o bom funcionamento da organização. Ao
recompensar sua equipe, os gestores dão ênfase às
recompensas sociais, mas também oferecem recompensas
materiais com certa frequência. As punições são raras e, para
que ocorram, a opinião do grupo é fundamental.
5.3. Teorias dos Traços.
A Teoria dos Traços diz que os lideres possuem traços que os ajuda a
exercer a liderança. Ela tenta explicar o que destaca os grandes líderes, como
Napoleão Bonaparte, Moisés, Jesus Cristo, etc., do resto da população.
Neste sentido, a premissa central é que certos traços se relacionam
ao sucesso de uma pessoa enquanto líder. Assim, as pessoas detentoras dos
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traços corretos poderiam ser identificadas pelas organizações e selecionados
para serem lideres.
De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas
diferentes para a Teoria dos Traços. Bryman (1992, apud Limongi-França e
Arellano, 2002) cita a existência de três grandes tipos de traço:
• Fatores físicos: que tem relação com as características físicas
do indivíduo, como peso, altura, aparência, etc. Esses aspectos
marcam as pessoas de formas distintas. Pessoas altas e com
voz firme são percebidas de forma diferente do que pessoas
mais baixas e com vozes mais fracas.
• Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua
inteligência, fluência ao falar, nível de escolaridade,
conhecimentos específicos e formas de aplicá-los, etc.
• Aspectos da personalidade: aqui se encontram questões
como a forma de agir, a extroversão, a autoconfiança, a
sensibilidade pessoal e o controle emocional.
Outra classificação é proposta por Robbins et al (2010). Esses autores
acredita que o foco da teoria dos traços está sobre os traços de personalidade,
que são os últimos apresentados na lista anterior. Esses autores propõem que
os traços de personalidade podem ser apoiados no modelo de personalidade
dos cinco fatores (Big Five), apresentado a seguir:
• Extroversão: é a dimensão que se refere ao nível de conforto
de uma pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais
confortáveis, mais extrovertidos. As pessoas extrovertidas
costumam ser mais agregadoras, assertivas e sociáveis do que
as introvertidas.
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• Amabilidade: trata-se de uma dimensão que se refere à
propensão que um indivíduo tem de aceitar as ideias dos outros.
Pessoas amáveis costumam ser mais cooperativas, receptivas e
confiáveis do que as pessoas pouco amáveis, que são mais
frias, desagradáveis e geradoras de conflitos.
• Conscienciosidade: é o nível de confiabilidade das ações que
uma pessoa toma. Alguém consciencioso é persistente e
responsável quando vai realizar determinada tarefa, ao
contrário dos que não possuem essa característica, que são
distraídos, desorganizados e pouco confiáveis quanto à sua
realização.
• Estabilidade emocional: é uma dimensão ligada ao quão
calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas são. O oposto
disso seria o nervosismo, a depressão e insegurança.
• Abertura para experiências: trata-se de uma dimensão que
se refere ao interesse de um individuo por novidades. As
pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do
que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e
conservadoras.
As características que parecem ter maior importância para o
surgimento da liderança é a extroversão, pois sem ela é difícil manter um alto
nível de interação entre lideres e liderados de modo que aquele influencie o
comportamento destes.
O enfoque dado pela teoria dos traços foi a principal forma de explicar
a liderança até a década de 1950. Várias limitações dessa teoria fizeram com
que ela não fosse bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitações são as
seguintes:
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• Não há traços universais que possam prever a liderança em
todas as situações;
• Os traços são melhores em prever o surgimento da liderança
em situações pouco relevantes do que em situações de grande
importância;
• Não há claras evidências entre causa e efeito dos traços sobre a
capacidade de exercício da liderança;
• Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da
liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e
ineficazes.
Vamos ver agora como funciona o conjunto de teorias
comportamentais da liderança.
5.4. Teorias Comportamentais da Liderança.
As teorias comportamentais da liderança se opõem radicalmente à
teoria dos traços. Enquanto para a teoria dos traços a liderança se explica por
traços inatos, para as teorias comportamentais a liderança se explica por
comportamentos típicos de líderes.
- E como isso coloca as duas em campos opostos?
R.: Deixem que eu explique: A teoria dos traços, quando posta em
prática, faria com que a organização procurasse por pessoas com traços
específicos, pois elas seriam “líderes naturais”, já que não haveria a
possibilidade de alguém aprender a liderar. Já as teorias comportamentais
consideram que a liderança se explica pelos comportamentos adotados pelo
líder, e não por seus traços inatos. Com isso, os comportamentos típicos de
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um líder poderiam ser ensinados e aprendidos por qualquer pessoa,
diferentemente do que acontecia com a Teoria dos Traços.
Duas grandes correntes se destacam nas teorias comportamentais da
liderança:
• O pensamento da Universidade Estadual de Ohio (Ohio
State University). Para essa corrente de pensamento os líderes
possuem dois tipos de comportamentos:
o Estrutura de iniciação: trata-se da capacidade do líder
de estruturar não só o trabalho de seus subordinados,
mas também o seu próprio trabalho. Líderes com alta
pontuação nessa dimensão definem o padrão de
desempenho dos trabalhos, delegam tarefas específicas e
enfatizam o cumprimento dos prazos acordados.
o Consideração: essa dimensão se refere a capacidade de
uma pessoa manter relacionamentos de trabalho de
mútua confiança, de respeito as ideias dos outros e
respeito pelos seus sentimentos.
• O pensamento da Universidade de Michigan. Assim como
no caso anterior, a o grupo de pesquisadores que estudavam
liderança na Universidade de Michigan propôs a existência de
duas dimensões comportamentais dos lideres. Para eles os
lideres poderiam adotar os seguintes comportamentos:
o Liderança orientada para a produção: é o tipo de
liderança que dá maior ênfase aos aspectos práticos das
tarefas a serem realizadas no trabalho. O foco está em
fazer com que as pessoas realizem a tarefa, mesmo que
não compreendam o porquê de fazê-lo. É semelhante à
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dimensão “estrutura de iniciação”, da Universidade
Estadual de Ohio.
o Liderança orientada para as pessoas: a liderança
deste tipo dá maior ênfase às relações interpessoais no
trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionários e
suas necessidades e na aceitação das diferenças entre as
pessoas. É importante que os funcionários compreendam
o significado das tarefas realizadas. É semelhante à
dimensão “consideração” da Universidade Estadual de
Ohio.
5.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton.
Com base nos estudos das duas correntes teóricas da liderança
comportamental, foi desenvolvida a teoria da Grade Gerencial de Blake e
Mouton que buscava caracterizar o estilo de liderança adotado na organização
com base em duas dimensões: preocupação com as pessoas e preocupação
com a produção.
Vamos visualizar a Grade Gerencial de Blake e Mouton:
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Como vocês observaram na Grade, das várias possibilidades de
gestão 5 se destacam como formas típicas de gestão/liderança:
• Gestão Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da
um tipo de gerencia que se preocupa muito com a necessidade
das pessoas na organização em busca de relacionamentos
amigáveis, mas que dá foco muito baixo à produção.
• Gestão de equipes (9,9). É o estilo de liderança que leva em
consideração máxima tanto as pessoas na organização quanto
os trabalhos a serem realizados.
• Gerencia de Organização Humana, ou gestão meio-termo
(5,5). É um estilo de liderança equilibrado que busca manter a
moral do pessoal elevada, ao mesmo tempo em que consegue
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um nível satisfatório de desempenho, já que há uma
preocupação média tanto com as pessoas quanto com a
produção.
• Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do
estilo de liderança que possui pouca preocupação com as
pessoas e com as tarefas. É um tipo de gestão que busca o
mínimo esforço para o desempenho do trabalho esperado com
o menor nível de conflitos.
• Obediência-Autoridade, autoridade-submissão, ou tarefa
(9,1). A forma de trabalho do líder está mais ligada à produção
do que a eventuais preocupações com as pessoas, de modo que
o foco está na busca de mínima interferência do elemento
humano sobre a produção.
5.5. Teorias Contingenciais da Liderança.
As teorias contingenciais da liderança representam uma importante
mudança em relação às teorias dos traços e comportamentais. Isso porque as
teorias contingenciais partem do principio de que para cada situação
apresentada haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados,
ao contrário das anteriores, que consideravam que traços ou características
absolutas eram suficientes para caracterizar a liderança.
Neste sentido, o primeiro modelo abrangente da liderança
contingencial foi o modelo de Fiedler.
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5.5.1. Modelo de Liderança de Fiedler.
Segundo o Modelo de Liderança de Fiedler, o desempenho do
grupo depende não só do estilo de liderança, mas também do grau de controle
proporcionado ao líder pela situação, conforme apresentado a seguir:
• Estilo do líder:
o Orientado para o relacionamento: quando o foco do
líder está nos relacionamentos interpessoais.
o Orientado para a tarefa: quando o foco do líder está no
desempenho das tarefas na organização.
• Grau de controle proporcionado pela situação:
o Relação líder-liderados: trata-se da avaliação de se os
membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o
líder. Pode ser classificada como boa ou ruim.
o Estrutura da tarefa: as tarefas e procedimentos a serem
executados possuem estruturação e formalização alta ou
baixa.
o Poder da posição: trata-se de uma avaliação sobre o
grau de poder que o líder possui em virtude de sua
posição para intervir sobre os liderados por meio de
demissões, contratações, ações disciplinares, etc. Pode
ser forte ou fraco.
Combinando-se o estilo do líder com as três variáveis contingenciais,
chega-se ao modelo de contingência de Fiedler propriamente dito, que
apresenta como resposta o resultado do desempenho previsto, podendo ser
bom ou fraco. Apresento, a seguir, o referido modelo, conforme apresentado
por Robbins et al (2010):
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Fonte: Robbins et. al. (2010).
Com base nessa figura, é possível perceber que, em determinadas
condições, a liderança orientada para a tarefa apresentará melhores resultados
do que a liderança orientada para o relacionamento, enquanto em outras será
o contrário!
5.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House.
A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House e é
também conhecida como Teoria da Liderança em Passos Gradativos, Teoria
Caminho-Objetivos, entre outros. Para ela, o líder deve esclarecer o caminho
que seus seguidores deverão tomar para que possam atingir determinados
objetivos do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstáculos e barreiras à
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execução dos objetivos, aumentando a motivação dos funcionários para que
eles possam atingir seus próprios objetivos e os objetivos da organização.
House visualizava a existência de quatro diferentes tipos de liderança
que poderiam ser praticadas pelo mesmo líder a depender de cada situação.
Trata-se, deste modo, de uma perspectiva ampla e dinâmica da liderança
contingencial. Os quatro tipos de liderança são:
• Líder apoiador: é aquele que trata os subordinados
igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar.
• Líder diretivo: é extremamente objetivo, usando a
comunicação para dizer exatamente o que pretende. Planos e
padrões são os seus objetos de trabalho e a base de seu
comportamento.
• Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a
participarem da tomada de decisões.
• Líder orientado para objetivos ou resultados: é o líder que
prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o
desempenho atingido, buscando os melhores resultados.
5.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.
A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard enfoca os liderados. Nesse
sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos
funcionários, que pode atingir um dos quatro estágios seguintes:
• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e
disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades
(motivação e capacidade baixas).
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• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho
mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo
(baixa capacidade e alta motivação).
• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências
necessárias para a realização da tarefa, mas não estão
motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).
• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências
necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as
tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta
motivação).
Como se vê, o foco está na prontidão dos seguidores para definir
como o líder deverá agir. A prontidão é caracterizada por duas dimensões: 1)
o desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa; 2) a capacidade dos
seguidores cumprirem as tarefas.
Com base nessas duas dimensões é possível elaborar a seguinte
matriz a respeito de como os lideres devem agir em cada situação:
Funcionários capazes Funcionários incapazes
Funcionários
motivados
O líder não precisará fazer
muita coisa, dado que os
funcionários já estão
motivados e são capazes de
desempenhar as tarefas.
O líder deverá oferecer
orientação para a realização
das tarefas, demonstrando
apoio para conquistar o grupo.
Funcionários
desmotivados
O líder deverá dar apoio aos
funcionários e permitir sua
participação, como forma de
melhorar a motivação do
O líder precisará dar
orientações claras e
específicas para cada tarefa.
Ele pode buscar melhorar a
capacidade e a motivação dos
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grupo. funcionários.
Em outras palavras, considerando o estágio da maturidade do grupo,
o líder deverá adotar uma das formas de liderança possíveis, considerando
tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio às pessoas),
quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produção),
conforme apresentado a seguir:
• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de
tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo
para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder
orienta claramente as tarefas a serem realizadas.
• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de
tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a
maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo
ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que convence as
pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa
capacitação;
• Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto
comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a
maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito
mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação,
do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas
são capazes;
• Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo
comportamento de relacionamento): trata-se do estilo
adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade
(M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que
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eles executem os planos com maior liberdade e menor controle,
possibilitando ao líder a delegação das tarefas.
Elaborei uma representação gráfica do modelo, para que vocês
possam responder a uma questão de prova se ela cobra dessa forma:
M4 M3 M2 M1
Comporta
mento de
relaciona
mento
Delegar
Participar/
Compartilhar
Narrar/
Determinar
Vender/
Persuadir
Maturidade dos funcionários
Comportamento de tarefa
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5.5.4. O continuum do comportamento do líder.
Essa Teoria, de Tannenbaum e Schimidt, afirma que os lideres
assumem comportamentos que variam em um continuum entre dois extremos:
• De um lado, a liderança é focada no administrador, que utiliza
seu poder de autoridade para liderar;
• De outro lado, a liderança focada nos funcionários, que recebem
delegações para trabalhar livremente dentro de certos limites.
Referindo-se a essa teoria, Chiavenato (2007) afirma que “cada tipo
de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo
líder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decisões,
dentro de um continuum de padrões de liderança”.
Para este autor, o administrador deverá escolher seu estilo de
liderança para cada um dos subordinados e para cada situação, partindo das
seguintes forças:
• Forças no administrador (sua personalidade e convicções);
• Forças nos subordinados (sua personalidade e experiências);
• Forças na situação (tipo de organização e de tarefa/missão a ser
cumprida).
Com base nisso, o estilo de liderança será escolhido conforme o
continuum apresentado a seguir:
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Fonte: Chiavenato (2007)
5.6. Teoria de troca entre líderes e liderados (LMX).
Quem anda lendo jornais e revistas viu a sigla pode ter pensado: -
será uma Teoria do Eike Batista sobre liderança?! É que as empresas dele
tem siglas assim: MMX, OGX, EBX, ...
Não é pessoal! Mas você pode tentar associar com o Eike Batista
para ajudar a memorizar! =)
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Na verdade, essa sigla significa Leader-Member Exchange, cuja
tradução livre seria “Troca Líder-Membro”, representando as trocas que
ocorrem entre o líder e os membros do seu grupo de liderados.
Neste sentido, o argumento central dessa teoria é que, por conta da
pressão do tempo no dia a dia, os líderes estabelecem um relacionamento
mais próximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo
de confiança, chamado de grupo de dentro. As pessoas que participam desse
grupo geralmente são escolhidas inconscientemente pelo líder com base em
sua competência e no fato de possuírem atitudes e características similares às
do líder. Os membros desse grupo costumam receber atenção desproporcional
por parte do líder e podem até receber privilégios adicionais aos que os outros
recebem.
Os que não participam do grupo de dentro estão no grupo de fora.
Trata-se do grupo de pessoas com quem o líder costuma manter uma postura
mais centrada nas interações formais de autoridade.
Essa teoria tem recebido bastante respaldo em estudos recentes,
confirmando que essa categorização realmente tende a acontecer.
5.7. Liderança Carismática.
Segundo Robbins et. al. (2010) o primeiro pesquisador a considerar a
liderança carismática e sua relação com o comportamento organizacional foi
Robert House.
Para essa teoria, os seguidores atribuem características heroicas ou
extraordinárias quando observam determinados comportamentos de seus
lideres. As características centrais para a liderança carismática são:
1. Visão do líder e articulação para tornar clara essa visão.
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2. Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para atingir
sua visão.
3. Sensibilidade às necessidades dos liderados. O líder
percebe a capacidade dos outros e é sensível às suas
necessidades e sentimentos.
4. Comportamentos não convencionais. Os líderes apresentam
comportamentos que são tidos como inovadores e contra as
normas vigentes.
A liderança carismática é potencializada por traços inatos que o
individuo possui naturalmente, mas também pode ser aprendida. Para isso, é
preciso desenvolver uma aura de carisma, estar rodeado de pessoas, criando
vínculos inspiradores e trazer a tona o potencial dos seguidores, mexendo com
suas emoções.
5.8. Liderança Transformacional.
Trata-se de um modelo de liderança que busca complementar uma
visão de liderança transacional.
A liderança transacional é aquela na qual o líder realiza transações
com os liderados cotidianamente, com o objetivo de fazer com que cada tarefa
seja realizada conforme solicitado. Os modelos da Universidade de Ohio, de
Fiedler e a teoria do caminho-meta descrevem lideranças transacionais.
A liderança transformacional, por outro lado, possui “lideres que
inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios interesses e que são
capazes de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados”
(Robbins et. al., 2010).
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É importante entender que a liderança transacional não é o oposto da
transformacional. Na verdade, a liderança transformacional é construída com
base na liderança transacional, produzindo um desempenho bastante superior
ao que seria conseguido apenas com essa última abordagem.
Líderes transacionais e transformacionais apresentam características
distintas, como pode ser observado no quadro a seguir:
Liderança Transacional Liderança Transformacional • Recompensa contingente:
negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
• Administração por exceção (ativa): procura e observa desvios das regras e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias.
• Administração por exceção (passiva): intervém apenas quando os padrões não são alcançados.
• Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita tomar decisões.
• Influência idealizada: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha respeito e confiança.
• Motivação inspiracional: comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focas os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples.
• Estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas.
• Consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente, aconselha, orienta.
Fonte: adaptado de Bass (apud Robbins et al., 2010).
5.9. Liderança Autêntica.
A teoria da liderança autêntica considera que os lideres verdadeiros
agem de forma honesta e aberta perante seus liderados, conhecendo de si a
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ponto de saber quem são e poder agir exatamente conforme seus valores e
crenças.
Essa teoria considera dois fundamentos da liderança:
• Ética: os líderes devem ser modelos de conduta ética para os
seus liderados.
• Confiança: é o que acontece quando uma pessoa está de
acordo em se tornar vulnerável a outra, tomando por base as
expectativas de como a situação irá evoluir.
5.10. Liderança Servidora.
Acontece quando o líder age como “servo” dos liderados. Ele favorece
o trabalho dos liderados, ajudando-os sempre que necessário, removendo as
barreiras e dificuldades que possam dificultar a realização do trabalho e o
serviço ao cliente. Em essência, o líder-servo, conforme proposto por James
Hunter no livro O Monge e o Executivo, é aquele que trata as pessoas como
gostaria de ser tratado.
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6. Avaliação de desempenho.
A avaliação de desempenho busca medir o desempenho que as
pessoas têm no exercício de suas atribuições na organização em relação aos
padrões estabelecidos, metas e resultados esperados, competências e seu
potencial de desenvolvimento.
Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacioná-lo com os
objetivos da própria organização. É importante que a avaliação considere qual
a contribuição que o trabalho de cada funcionário dá à organização como um
todo.
Antigamente, a avaliação de desempenho era um processo mecânico
cuja execução estava centralizada em áreas da organização que eram tidas
como especialistas na área. Hoje em dia, ao contrário, ela é vista de forma
dinâmica, abrangendo a pessoa que está sendo avaliada, o seu gerente e os
relacionamentos que ela mantém na organização.
Apesar disso, a avaliação de desempenho pode variar bastante de
uma organização para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o
desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliação das
competências de um individuo em relação às competências necessárias para o
sucesso organizacional.
De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das
pessoas na organização não é algo padronizado. A mesma pessoa não terá
sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Além disso, pessoas
diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento
da avaliação.
Na verdade, o desempenho humano nas organizações depende de
vários fatores, incluindo o próprio trabalhador, o momento no tempo, as
tarefas desempenhadas, o tipo de liderança, os fatores motivacionais e
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ambientais, etc. Em outras palavras, é possível dizer que o desempenho
humano nas organizações é contingencial!
Já vimos que a avaliação de desempenho pode servir em todo o
processo de gestão de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais próximos ao dia-
a-dia organizacional, a avaliação de desempenho costuma ser realizada pelas
seguintes possibilidades que ela levanta:
1. Atribuir recompensas às pessoas, como promoções, prêmios,
aumentos salariais, bônus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que
as organizações utilizam a avaliação como fundamento até
mesmo para demitir os funcionários, apesar de não ser esse o
seu objetivo.
2. Oferecer feedback às pessoas sobre o seu desempenho no
trabalho para que elas saibam se estão indo no caminho certo
ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.
3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na
organização;
4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas
lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou
competências requeridas com desempenho no cargo e
competências apresentadas pelo funcionário;
5. Melhorar a percepção que o avaliado tem quanto ao que os
outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.
6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que
passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu
desempenho no trabalho;
7. Tornar possível o funcionamento efetivo de programas de
aconselhamento e orientação aos funcionários da organização.
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Tendo isso em mente, é importante que se entenda o processo de
avaliação de desempenho na organização.
Ele começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação do
desempenho, que podem ser vários, como já vimos.
Em seguida, é necessário que se estabeleçam os objetivos a serem
atingidos pelos funcionários. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os
colaboradores que serão avaliados, estabelecendo as expectativas em relação
ao que deverá ser avaliado. Neste momento, é importante que os futuros
avaliador e avaliado concordem sobre a fixação das metas a serem atingidas,
para que isto sirva como uma espécie de contrato psicológico entre as partes.
Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado será
examinado para, em seguida, ser avaliado em relação aos aspectos definidos
no início do processo.
Com base nessa avaliação de desempenho, a liderança deverá
oferecer feedback ao funcionário sobre a sua avaliação, discutindo os
resultados alcançados e as deficiências, o que pode servir de insumo para um
processo de treinamento e desenvolvimento do funcionário. O resultado final
da avaliação também deverá ser aceito tanto por avaliador quanto pelo
avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliação que foi
conduzido. Com isso, é possível que novas metas sejam fixadas para que o
processo de avaliação venha a se desenrolar em um novo ciclo.
Apesar de ser algo muito positivo para as organizações, a avaliação
de desempenho também pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas
sentem que a avaliação serve apenas como subsídio para punição ou
premiação por um desempenho passado, elas não se convencem da
necessidade da avaliação de desempenho, e podem reagir negativamente. Por
isso, o foco da avaliação de desempenho deve ser o futuro, não perdendo de
vista “o olho no retrovisor” típico de quem realmente está preocupado com a
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estrada à frente. Assim, tanto a organização quanto o colaborador podem se
beneficiar do processo de avaliação de desempenho.
Outro ponto fraco da avaliação de desempenho pode acontecer
quando a organização não internaliza o sentido da avaliação, enfocando
apenas o preenchimento dos relatórios, e não o conteúdo e os porquês da
avaliação.
Além desses problemas, avaliações inócuas, processos avaliativos
injustos, e comentários negativos não aceitos pelos avaliados podem resultar
em situações negativas para a organização e para o clima organizacional, além
de poder, até mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos
funcionários.
Uma grande questão que gera muitas dúvidas é a seguinte: quem
deve realizar a avaliação de desempenho? Em cada organização isso acontece
de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de
quem pode assumir a posição de avaliador do desempenho:
• O órgão de RH: nesse caso, o próprio órgão de recursos
humanos é quem realiza a avaliação de desempenho de forma
centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada
nas organizações, mas que deve ser, cada vez mais,
abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma
centralizada pelo órgão de RH, a avaliação de desempenho se
torna muito distante da realidade do trabalho, além de se tornar
uma ferramenta burocrática monopolizada por uma área
exclusiva da organização, o que não é desejável.
• Uma comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma
possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comissão
centralizada na organização, com o objetivo de avaliar o
desempenho de todos os seus funcionários. Essa comissão pode
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ser integrada também por membros específicos para cada caso,
como o gerente de linha de um setor - quando um funcionário
desse setor estiver sendo avaliado. É uma prática bastante
centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho
do colaborador, por isso é bastante criticada. Além disso, ela
traz à tona a ideia da formação de um “tribunal” para julgar o
funcionário, o que tende a fazer com que os funcionários criem
animosidades para com a comissão e com o próprio processo de
avaliação de desempenho, correndo o risco de não percebê-lo
como justo quando não forem bem avaliados;
• A avaliação pelo próprio funcionário: trata-se de autoavaliação
de desempenho. O ideal seria que as organizações estabelecem
que o próprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois
isso facilitaria a aceitação dos resultados da avaliação. Para
isso, seria necessário que fossem estabelecidos previamente
padrões de desempenho a serem utilizados como referencia.
Nesse caso especifico é ainda mais importante que o individuo
concorde com os padrões, para que realize uma autoavaliação
justa. Apesar de não parecer, existem organizações onde o
próprio funcionário avalia o seu desempenho. É uma forma que
a organização tem de fazer com que as pessoas estejam
constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do
desempenho que efetivamente estão realizando. A avaliação de
desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo
autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a
motivação e o desempenho do funcionário.
• Avaliação pelo gerente: na maioria das organizações é o gerente
quem realiza a avaliação de desempenho. É como se diz: a
gestão das pessoas é responsabilidade de linha e função de
assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho
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dos funcionários é do gerente, mas ele deve (idealmente) ser
assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou
similar) na condução da avaliação de desempenho. Desta forma,
a avaliação se torna um mecanismo interessante para que o
gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionários,
pois ele se torna responsável pela fixação das metas,
acompanhamento do trabalho e avaliação do desempenho.
• A avaliação pelo funcionário + gerente: trata-se de uma
abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participação
do gerente com a autogestão do desempenho pelo funcionário,
o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua
motivação. A avaliação de desempenho realizada dessa forma
possibilita que o funcionário se autoavalie, mas ele recebe uma
orientação próxima do gerente, que acompanha essa auto
avaliação e dá feedback para o funcionário sobre o desempenho
realmente percebido.
• A avaliação pela equipe de trabalho: é uma modalidade de
avaliação na qual a equipe de trabalho define previamente as
metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,
realiza a avaliação do desempenho efetivamente realizado.
• A avaliação para cima: é uma modalidade de avaliação
diferente, que parte do princípio de que a equipe subordinada é
quem deve avaliar o seu líder. Quando esse tipo de avaliação é
posto em prática, há a tendência de que o estilo de liderança se
torne menos autocrática e mais democrática, melhorando a
fluidez da comunicação e o entrosamento da equipe.
• A avaliação 360 graus: é a avaliação na qual todas as pessoas
ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma
técnica de avaliação por si só. Ela traz um grande efeito
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positivo: congrega as opiniões de todas as pessoas que estão no
entorno do individuo em um mecanismo de avaliação que
possibilita que a percepção de cada grupo seja avaliada de
forma distinta. Assim, subordinados, superiores, equipe,
parceiros comerciais e até o próprio individuo participam da
avaliação, gerando informações mais completas do que
qualquer um dos avaliadores poderia levantar individualmente.
Apesar disso, esse modelo traz uma grande desvantagem: o
avaliado deve estar com a mente aberta para receber o
conteúdo da avaliação, dado que ele terá que lidar com a
opinião de vários grupos diferentes sobre o seu trabalho,
opinião esta que poderá ser conflituosa e diferente para cada
grupo de avaliadores.
Agora que já tivemos uma visão geral sobre avaliação de
desempenho, vamos estudar os métodos que podem ser aplicados nesse
processo.
6.1. Métodos de Avaliação de desempenho
Os métodos de avaliação do desempenho mais tradicionais e aplicados
ao longo da história das organizações são os seguintes:
1. Escalas gráficas;
2. Listas de verificação;
3. Escolha forçada;
4. Pesquisa de campo;
5. Método dos incidentes críticos.
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Além deles, existem também os métodos mais modernos e também
muito utilizados por organizações contemporâneas. Dentre eles deve-se
destacar:
6. Avaliação Participativa por objetivos.
7. Avaliação 360º
Existem ainda outros métodos de avaliação, considerados por poucos
autores na literatura, mas que vale à pena você ter em mente para o seu
concurso. Os seguintes devem ser destacados:
8. Método comparativo;
9. Padrões de trabalho;
10. Observação direta;
11. Avaliação por escrito;
12. Balanced Scorecard.
Deve-se destacar que, na prática, esses métodos não são excludentes
um do outro, mas sim complementares.
- Vamos estudá-los um a um nas próximas páginas!
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6.1.1. Escalas gráficas.
As escalas gráficas são elaboradas como uma tabela de dupla entrada
onde os fatores de avaliação ocupam as linhas e os graus de medição do
desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os
critérios de avaliação que a organização levará em conta e os graus de
medição indicam as “notas” que poderão ser atribuídas ao funcionário avaliado
em cada critério.
A escolha dos fatores a serem utilizados é um passo muito importante
neste modelo de avaliação. Perceba que o conhecimento dos fatores de
avaliação a serem utilizados nas escalas gráficas já é uma forte sinalização
para os funcionários sobre o que a organização espera deles, pois representam
aquilo que é valorizado pela organização. Se, por exemplo, uma organização
escolhe a “pontualidade” como um critério de avaliação a ser utilizado, ela está
demonstrando para todos os seus funcionários, independentemente do cargo
ocupado, que este é um aspecto do comportamento que é bastante desejado.
Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliação são previamente
definidos com uma descrição sumária, para que fique claro para o avaliador o
que está sendo avaliado em cada fator. Além disso, eles são previamente
graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas
previamente padronizadas.
Após a escolha dos fatores, a organização deve realizar a graduação
dos graus de avaliação (notas) que poderão ser atribuídos aos seus
funcionários. Geralmente são utilizados de três a cinco graus (ex.: excelente,
bom, regular, ruim, péssimo).
Percebe-se que as possibilidades de avaliação ficam limitadas pelo
instrumento construído, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quanto
em relação às notas que se pode atribuir.
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Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo “é
também muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a expressões
numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para
proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas. É o caso em que
os graus recebem valores numéricos, como ótimo = 5, bom=4, regular =3,
sofrível=2, e fraco=1”. Por outro lado, Araújo e Garcia (2009) argumentam
que esta técnica envolve tanto uma avaliação qualitativa quanto quantitativa.
Assim, a avaliação numérica seria algo natural, e não um ponto negativo.
- Carlos, e o que eu levo para o concurso?
- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dúvida,
lembre-se que há autores que dizem que a atribuição de números aos fatores
é algo ruim, enquanto outros dizem que é algo normal!
Apresento, a seguir, um exemplo de formulário de avaliação de
desempenho pelo método das escalas gráficas:
Nome do funcionário: Data:
Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1)
Assiduidade
☺ Sempre está
presente.
� Às vezes falta
� Falta com
frequência
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Responsabilidade
☺ Sempre cumpre
responsabilidades.
� Costuma cumprir
responsabilidades
� Descumpre
responsabilidades
com frequência.
Qualidade do
trabalho
☺ Trabalho de
excelente
qualidade.
� O trabalho
costuma ser bom.
� Apresenta trabalho
de baixa
qualidade.
6.1.2. Listas de verificação (checklists).
Este método pode ser considerado uma simplificação do método das
escalas gráficas. Consiste em considerar uma relação de fatores de
desempenho na avaliação de cada funcionário. Com base nesta relação, o
gestor deverá assinalar uma avaliação quantitativa para cada fator avaliado.
A lista de verificação funciona como uma lista de compras, mostrando
ao avaliador cada um dos critérios que ele deve utilizar para avaliar o
desempenho do funcionário.
A seguir, apresento um exemplo de formulário para uso nesta técnica:
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Nome do funcionário: Data:
Nota atribuída
(1 é péssimo/5 é ótimo)
Fator a ser avaliado
1 2 3 4 5
Assiduidade
Pontualidade
Qualidade do trabalho
Capacidade de liderança
Iniciativa pessoal
Criatividade
Relacionamento com colegas
6.1.3. Escolha forçada.
Este método busca avaliar o desempenho do funcionário com base em
um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral é que, em cada
bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do
funcionário, deixando de lado as demais.
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Esta técnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e
a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do erro de
generalização, típico daquele método. Deste modo, este método é mais
objetivo e eficaz do que o da escala gráfica.
O essencial desta metodologia é que as frases presentes em cada
bloco deverão caracterizar possíveis desempenhos do funcionário, para que se
escolha aquela que é mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases
deixará algumas outras sem ser escolhidas, daí o nome “escolha forçada” dado
a este método de avaliação de desempenho.
Trata-se, deste modo, de um método não comparativo, pois não há
uma comparação direta entre um comportamento esperado e o
comportamento real, em gradações. Neste sentido, Araújo e Garcia (2009)
argumentam que o papel do avaliador é de considerar o resultado do
desempenho do indivíduo na tarefa e não a sua personalidade. Eles destacam
ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de não permitir um
entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados não
traduzam a realidade.
Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:
Quanto ao número de frases em cada bloco de avaliação, há quem
diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)
ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a única restrição real
é que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!
Além disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase
deverá ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que poderão ser escolhidas
até duas frases que representem o funcionário, ou ainda a frase que mais
representa o desempenho e a que mais se distancia.
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A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para
avaliação de desempenho por escolha forçada. Perceba que a sua elaboração é
complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.
Nome do Funcionário: Data:
Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionário em cada
Bloco:
Bloco 1:
( ) É muito produtivo
( ) É muito sociável
( ) Tem dificuldade com números
( ) É proativo a maior parte do tempo.
Bloco 2:
( ) Conhece suas rotinas de trabalho
( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes
( ) Possui facilidade para tomar decisões
( ) Não assume riscos
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6.1.4. Pesquisa de campo.
Este método tradicional de avaliação de desempenho é tido como um
dos mais completos, pois considera o princípio de responsabilidade de linha e
função de Staff da gestão de pessoas, ou seja, a gestão de pessoas deve ser
conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e áreas da
organização com o apoio de uma área especializada em gestão de pessoas.
Na pesquisa de campo acontece a aplicação desse princípio à
avaliação de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do
funcionário em conjunto com um especialista em avaliação de desempenho
(staff). Esta avaliação se dá a partir de entrevistas realizadas pelo especialista
em avaliação com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tópicos previstos
em formulário próprio.
Araújo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliação reforça
a validade do processo de avaliação de desempenho, diminuindo a
tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administração da
organização conheça o grau de brandura ou severidade existentes nos
avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.
Você deve saber ainda que este método se desenvolve em quatro
etapas:
1. Entrevista para análise inicial;
2. Entrevista para análise complementar;
3. Planejamento de medidas necessárias;
4. Acompanhamento dos resultados.
É só memorizar!
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6.1.5. Método dos incidentes críticos.
Nesse método, o avaliador deve identificar os incidentes críticos do
desempenho do funcionário, que representam as características mais extremas
e memoráveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos
(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).
Este tipo de avaliação não se preocupa com o desempenho tido como
normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste
sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliação aproxima-se da técnica
de administração por exceções de Taylor.
Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os
pontos fortes e fracos do funcionário, não se importando com alguns
aspectos de sua personalidade.
Um ponto importante a ser destacado aqui é que, em geral, não é
recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os
incidentes críticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsável
pela avaliação pode optar por atualizar a ficha de incidentes críticos do
funcionário ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou
semanalmente.
Além disso, deve ser destacado também que a organização precisa
estar atenta para evitar injustiças com base na aplicação deste método, dado
que ele pode ser influenciado por tendências gerais dos gestores de preferirem
determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.
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6.1.6. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO).
A avaliação participativa por objetivos (AAPO) é uma técnica mais
moderna de avaliação do desempenho, sendo mais aberta à participação do
funcionário no próprio processo de avaliação - do início ao fim - o que
possibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir os
objetivos definidos.
Você deve ter atenção. Não se trata de administração por objetivos,
mas avaliação. E ela é participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:
E aqui ressurge a velha Administração por
Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem
aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga
arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão
e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua
implantação na maioria das organizações.
Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, você deve ter em conta
que a APO, por si só, não era autocrática e arbitrária. Na verdade, os seus
princípios buscavam um sistema democrático e participativo na organização. O
que aconteceu na prática foi diferente: as ideias básicas de fixar objetivos
foram deturpadas pelas organizações, que passaram a conviver com um clima
negativo de cobranças excessivas e autocracia.
Entendendo esta diferença, podemos passar para a compreensão das
seis etapas da APPO:
1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro
passo para a realização da avaliação participativa por objetivos.
Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são
impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente
e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos
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modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de
Objetivos e os da Autoeficácia.
2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos
objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser
formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os
funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que
está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário
para que este assine um papel concordando com os objetivos
se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O
processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso
busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo
em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a
busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da
Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a
Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só
concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar
que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra
autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;
3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos
necessários para o alcance dos objetivos: uma vez
definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e
comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação
entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem
alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os
recursos representam os meios para atingir os fins fixados,
podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para
viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação
na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma
nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para
vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento
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técnico e recursos para viajar em busca de compradores em
potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o
objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor
proporcionar o apoio e recursos necessários para que os
objetivos possam ser alcançados;
4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no
sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para
Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está
aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia
pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com
autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que
achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e
controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer
aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a
serem atingidos.
5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados
com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados
vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que
possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos
resultados alcançados. É importante que a ferramenta de
medição apresente resultados reais e que, sempre que possível,
o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o
papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação,
isto é, a comparação do desempenho real com o fixado
inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação
desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos;
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-
se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É
aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como
está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.
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Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para
reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O
foco estará no aumento das consistências informacionais. Com
base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo,
o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação
esforço realizado/desempenho obtido.
Note que esse processo descrito nas etapas acima é um processo
interativo, ou seja, as etapas não se isolam completamente uma da outra,
acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma
sabendo que elas se misturam.
Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliação não está em
olhar o desempenho que o funcionário teve no passado e avaliá-lo, mas sim
em conseguir que um desempenho futuro seja alcançado.
6.1.7. Avaliação 360 graus.
Esta moderna técnica de avaliação de desempenho é bastante
cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante atenção!
Os modelos que discutimos anteriormente são executados por uma
pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionário
(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliação 360 graus
busca dar maior abrangência à dinâmica de quem é o responsável pela
avaliação de desempenho.
Neste sentido, sua principal característica é que todas as pessoas que
orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliação de
desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores
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e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e até
mesmo o próprio avaliado (através de uma autoavaliação), além de outras
pessoas com quem ele tenha contato no exercício de suas atividades.
A vantagem central desta técnica é fazer com que os funcionários
possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados no
seu trabalho, seja interna ou externamente à organização.
Vamos ter uma ideia visual da técnica:
Uma das principais desvantagens da avaliação 360 graus é o fato de
que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o conteúdo da
avaliação, dado que ele terá que lidar com a opinião de vários grupos
diferentes sobre o seu trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e
diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele não consiga ter essa
maturidade emocional, poderá interpretar as opiniões como uma série de
críticas pessoais, o que poderá prejudicar o seu desempenho futuro e até o
clima organizacional.
Funcionário
(auto-avaliação)
Gerentes
Colegas
Subordinados
Fornecedores
Clientes
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Ao final do processo avaliativo, o funcionário recebe feedback sobre o
resultado da avaliação de acordo com os diferentes “grupos” de avaliadores
(stakeholders) para que possa ter uma percepção consistente sobre o seu
desempenho, diminuindo as dissonâncias e maximizando as consonâncias.
Neste sentido, é importante que um que o feedback seja passado para
o funcionário avaliado com as devidas explicações, como uma forma de
mostrá-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este não perceba a
avaliação como uma série de críticas vindas de todos os lados.
Assim, o resultado da avaliação de desempenho 360 graus servirá
também para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte
da área especializada em gestão de pessoas, um plano de desenvolvimento
para o funcionário.
6.1.8. Método comparativo.
É o método de avaliação de desempenho que consiste em comparar
uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. É também
conhecido como comparação aos pares.
E como se realizam essas comparações? Na verdade, trata-se de um
cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho individuais. Com
isso, é possível o estabelecimento de padrões desejáveis e indesejáveis de
comportamento dos indivíduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho
seja também comparado a esses padrões. É de simples aplicação, sendo útil
quando não se dispõe de um método mais refinado.
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6.1.9. Padrões de trabalho.
Este método é uma variação do método comparativo, uma vez que
através dele a organização estabelece metas de trabalho e administração para
que as pessoas da organização possam seguir, sendo destinadas à melhora da
produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo e Garcia, 2009)
6.1.10. Observação direta.
A observação direta é a simples observação do desempenho pelo
avaliador. Devo reforçar que esta técnica (assim como as outras) não exclui o
uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda é bastante
utilizada.
Araújo e Garcia (2009), aplicando esta técnica à avaliação da
participação dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que
“é bom ressaltar que a observação direta pode ser desastrosa, porque,
nesse caso, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado
comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado
em observação”.
6.1.11. Avaliação por escrito.
A avaliação por escrito é de forma indefinida, consistindo apenas em
uma avaliação escrita sem restrições de critérios a serem avaliados.
Assemelha-se aos incidentes críticos na medida em que o enfoque é dado a
uma avaliação dos pontos positivos e negativos do funcionário, mas é muito
mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente sobre o
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desempenho e suas consequências, podendo, por exemplo, apresentar as
potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.
Uma importante desvantagem é que, por não haver critérios pré-
estabelecidos, fica difícil a comparação entre diferentes classificações
atribuídas pelos avaliadores, o que não impossibilita o uso desta técnica.
6.1.12. Balanced Scorecard (BSC).
Você deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta típica
da disciplina de estratégia empresarial, sendo apresentado aqui como
ferramenta de avaliação de desempenho.
Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Araújo e
Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratégia da empresa em
indicadores para cada funcionário, alinhando o desempenho a ser realizado
com a estratégia da organização como um todo.
Por isso, resolvi trazer uma discussão mais completa sobre esse tema
em nossa aula, para você não ser pego(a) de surpresa na hora da prova!
O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a
gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa
em indicadores de desempenho para o monitoramento estratégico, ligando o
planejamento estratégico à gestão do dia a dia organizacional.
Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras
tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca de
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),
questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de
desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!
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De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um
sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,
traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores
e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.
O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros
tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a
margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas
estratégicas para a organização, num total de quatro:
1. Perspectiva financeira
Esta perspectiva, que também pode ser chamada de
perspectiva do acionista, considera que os indicadores
financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as
ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organização.
Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e
indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados
estrategicamente em busca do sucesso da organização.
Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais
objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao
acionista.
Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm
objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente
representa, para estas organizações, uma restrição e não o
foco.
2. Perspectiva do cliente
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Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe
a organização e o seu impacto estratégico, geralmente ligado à
missão da organização.
É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro
categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.
As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm
foco em seus públicos-alvo, que se encontram,
tradicionalmente, nesta perspectiva.
3. Perspectiva dos processos internos
Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior
impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da
organização.
4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou
inovação).
Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias
contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal
e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.
É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da
organização.
Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padrão para
aplicação do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade.
A título de exemplo podemos imaginar organizações no setor público
substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de
recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e
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sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo fundamental, mas sim
como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos.
A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por
perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..
Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de
organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos
participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração
pública gerencial.
Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das
perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma
delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das
perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocês
prevenidos(as)!
Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:
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Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização
para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos
intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,
tanto o tangível quanto o intangível!
Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais
processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e
implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e
relatórios.
Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e a
alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização.
Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem
fluem de baixo para cima!
Aprendizagem e crescimento
Clientes
Financeira
Balanced Scorecard
Processos Internos
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- OK, E para que serve o BSC?
As principais funções do BSC são:
1. Esclarecer e atualizar a estratégia;
2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);
3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a
estratégia;
4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e
aos orçamentos anuais;
5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer
melhor a estratégia.
Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir
suas funções, alguns princípios devem ser observados:
1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos
operacionais.
A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se
decompor em indicadores específicos para que a empresa possa
ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a
integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da
organização.
2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.
Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até
mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em
função da estratégia a ser adotada.
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3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade
do dia a dia de todos.
A estratégia da organização precisa ser comunicada com
eficácia para todos os membros da organização, de modo que
cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia
seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-
se de uma integração da organização à estratégia.
4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.
Todos os membros da organização devem entender que a
estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As
estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a
estratégia funcione!
O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de
reuniões de monitoramento, encontros e momentos para
verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a
estratégia e o dia-a-dia organizacional.
5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança
executiva.
Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,
enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,
é fundamental a mobilização da liderança executiva para
equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a
estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-
a-dia organizacional.
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Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivos
estratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, dois
documentos devem ser elaborados:
1. O Mapa Estratégico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.
Vamos estudar melhor cada um deles?!
O Mapa Estratégico
O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito
que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores -
que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam tornar claros
os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os objetos
centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa e efeito
podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.
Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma
pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :
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Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com
clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se
busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira!
O Painel de Desempenho / Painel Estratégico
Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito
entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de
bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos
estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de
grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um
na implementação da estratégia com o uso do BSC.
A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,
2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração
do mapa estratégico:
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Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores
abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando
traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas.
Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em
informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia.
Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,
indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e vetores
identificados no mapa estratégico.
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6.2. Erros no processo de avaliação do desempenho.
Durante a realização da avaliação de desempenho diversos erros
podem ocorrer, afinal de contas, errar é humano! Na verdade, os erros
ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos
avaliadores! Assim, é fundamental que a organização treine os avaliadores
para que o processo de avaliação de desempenho seja bem conduzido!
Os principais erros que podem acontecer e que você deve ter em
mente para o seu concurso são:
Efeito Halo
É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar
avaliações positivas com base em poucos fatores
observados. Há autores que dizem que ele é efeito de
generalização (em geral!), desconsiderando o Efeito
Horn (que falarei a seguir). Tenha atenção!
Efeito Horn
É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa
pode ter de generalizar avaliações negativas com base
em poucos fatores observados.
Erro de tendência
central
É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas
nem muito altas nem muito baixas para um candidato,
tendendo sempre a uma avaliação “média”.
Recência
É o erro que decorre do fato de que as pessoas se
lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só
anotar as percepções sobre os candidatos após várias
entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A
solução é realizar anotações frequentes.
Leniência Este erro decorre da dificuldade do examinador de
observar diferenças entre os candidatos, tendendo a
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realizar uma avaliação positiva.
Severidade
É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não
consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo
a caracterizá-los negativamente.
Contraste
É quando o avaliador erra por se tomar como referência
de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o que
eu tenho e o candidato não tem”
Similaridade
É o parecido com o contraste. O examinador continua se
tendo por referencia, mas busca características similares
a si próprio no candidato.
Tendenciosidade
Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em
preconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.:
Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba
pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um
bom profissional.
Erro de cansaço O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar
a errar na avaliação.
Não compreensão
dos fatores
avaliados
Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de
avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta, gerando
distorções no processo.
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7. Gabarito.
1-C 11-C 21-E 31-E 41-E 51-E 61-D
2-E 12-E 22-C 32-C 42-C 52-C 62-E
3-E 13-C 23-C 33-E 43-E 53-E 63-C
4-C 14-E 24-C 34-C 44-C 54-C 64-C
5-E 15-E 25-E 35-C 45-E 55-E 65-E
6-C 16-E 26-E 36-E 46-C 56-E 66-C
7-C 17-C 27-E 37-E 47-E 57-C 67-E
8-E 18-E 28-C 38-C 48-E 58-E
9-C 19-E 29-E 29-C 49-C 59-C
10-C 20-C 30-C 40-E 50-C 60-E
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8. Bibliografia principal.
• ARAÚJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gestão de Pessoas:
estratégias e integração organizacional. 2ª Ed. São Paulo: Atlas,
2009.
• BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gestão Estratégica de Pessoas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
• CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C.
G. Administração de Recursos Humanos. 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo:
Cengage Learning, 2012.
• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007.
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
• IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene.
MARTINS, Kátia R. G. Mapa Estratégico e Painel de Desempenho:
um estudo numa empresa da grande Florianópolis. Gestão &
Regionalidade - V. 23, N. 67, Mai.-Ago. 2007.
• KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o
homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.
• LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança,
poder e comportamento organizacional. In: As pessoas na
organização. São Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002.
• ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe.
Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.