Queridos alunos, saiu o edital do TRE PE, o material a seguir tem teorias e conceitos dos principais livros que so utilizados em concursos, Chiavenato, Robbins, Maximiniano, Paludo, Kotler e claro dos autores como Prahalad, Hampton, Minztberg. Afff so muitooos. Ento qualquer semelhana no mera coincidncia, da autoria deles mesmo rsrsrs. Como a orgaqnizadora a FCC ento preste ateno nas subdivises e classificaes, ela gosta mesmo de copiar e colar. Lembre-se que muitas vezes a resposta do item correto pode estar no enunciado, se em algum momento voc achar que mais de um item est correto, leia novamente o enunciado e veja o que est pedindo, se so as vantagens, objetivos, conceitos etc., e marque obviamente a mais correta. Vamos deixar de conversa fiada e vamos direto ao assunto!!!Administrao Pblica

De acordo com Di Pietro, Administrao Pblica em sentido subjetivo (formal) o conjunto de entes (pessoas jurdicas, rgos e agentes pblicos) que tem a incumbncia de exercer uma das funes do Estado: a funo administrativa, ou seja, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do governo. No sentido objetivo (material), designa a natureza da atividade exercida pelos referidos entes; nesse sentido, a Administrao Pblica a prpria funo administrativa que incumbe, predominantemente, ao Poder Executivo; o conj. das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios prprios do Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade; numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas.

Conceitos Bsicos

A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades voltadas direo de uma organizao utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental. E o que so as organizaes? Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, possvel perseguir ou alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser analisados como organizaes: as empresas (uma padaria ou o Google), os rgos pblicos, partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e outros agrupamentos humanos. Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so sistemas sociais, com diviso de tarefas. Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocnio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de gesto com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar. Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional, no entanto, no tem apenas funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos para a organizao.

Porque a Administrao importante?

A realidade das empresas de hoje muito diferente das empresas administradas no passado. Com o surgimento de vrias inovaes tecnolgicas e com o prprio desenvolvimento intelectual do homem necessrio muito mais do que intuio e percepo das oportunidades. A administrao necessita de um amplo conhecimento e a aplicao correta dos princpios tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficincia e eficcia.

Principais funes administrativas

Fixar objetivos Analisar: conhecer os problemas. Solucionar problemas Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnolgicos). Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) Negociar Tomar as decises. Mensurar e avaliar (controlar).

Objetivos e Metas

Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia adequada para alcan-los. Enquanto os objetivos so qualitativos, as metas so quantitativas. Ex: Uma determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os objetivos s sero alcanados se as vendas chegarem s metas estabelecidas. Estratgias

Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (o que h no ambiente) e da anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas. Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: definida pelo nvel institucional da organizao projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organizao Envolve a empresa na sua totalidade um mecanismo de aprendizagem organizacional Misso e Viso

As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm uma misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia de uma organizao. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Enquanto a misso define o credo da organizao, a viso define o que a organizao pretende ser no futuro.

A viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser, ou seja, define os objetivos organizacionais mais relevantes. Politicas Organizacionais Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra dificuldades em expressar o significado da palavra poltica, sendo que as definies apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar a confuso, em virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes, o que dificulta grandemente o entendimento do termo. Apesar de todas essas contradies, torna-se necessrio, entretanto, sair do senso comum e abordar o assunto de forma mais estruturada e cientfica, de modo a melhorar sua compreenso no contexto das organizaes de trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo do construto polticas organizacionais. Uma das primeiras abordagens a esse fenmeno foi realizada por BURNS (1961, citado por KACMAR & BARON, 1999), ao considerar poltico o uso do comportamento alheio como recurso em situaes competitivas (p. 39). Desde ento, vrias foram as definies oferecidas para a expresso polticas organizacionais. Para o seu concurso Polticas Organizacionais so normas orientadoras do comportamento para o auxilio no alcance das metas. Cultura organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Clima organizacional A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas. Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa. A apurao do nvel de satisfao dos colaboradores, se faz necessria para: Indicar e apoiar as decises dos gestores; Mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical etc.) Estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfico para implementar aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis de produtividade e comprometimento. O clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organizao. Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social. Clientes internos e externos todo aquele (pessoas, segmentos e organizao) que mantm contato com a empresa ou a quem voc direciona seus servios e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um servio boa ou no e dizer-nos que quem ou com quem. So identificados como: Cliente Externo: Tambm conhecidos como clientes finais; so os que mantm financeiramente a organizao, adquirindo produtos ou servios; Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente, Chefe ou Colega do Trabalho. So as pessoas a quem direcionamos os nossos servios ou que recebe algum tipo de produto, necessrio a realizao do nosso trabalho. Os clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados, para que atendam de forma satisfeita os clientes externos e estes mantenham um forte relacionamento de longo prazo com a empresa. Alm disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e desejam para satisfazer suas expectativas. E utilizam as pesquisas de satisfao para saber o que esses clientes pensam a respeito dos servios. Centralizao e Descentralizao

Vantagens da Centralizao: 1.as decises so tornadas por administradores que tem urna viso global da empresa;

2. tomadores de deciso situados no topo e geralmente melhor treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos;

3. eliminao dos esforos duplicados

reduz os custos operacionais;

4. certas funes como compras quando centralizadas, provocam maior especializao e aumento de habilidades;

5. decises so mais consistentes com os objetivos empresariais.

Desvantagens da Centralizao: 1. as decises no so tomadas por administradores que esto prximos dos fatos

2. tomadores de deciso situados no topo raramente tem contato com os trabalhadores e com as situaes envolvidas;

3. as linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras prolongadas;

4. administradores nos nveis mais baixos so frustados porque esto fora do processo decisorial;

Vantagens da descentralizao: 1. decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores

2. tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao

3. maior envolvimento na tornada de decises cria maior moral e motivao entre os administradores mdios

4. proporciona bom treinamento para os administradores mdios

Desvantagens da descentralizao:

1. pode ocorrer a falta de informao e coordenao entre departamentos

2. maior custo po r administrador devido ao melhor treinamento, melhor salrio dos administradores nos nveis mais baixos

3. administradores tendem a uma viso estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa como um todo

4. polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos Eficincia e Eficcia Organizacionais Dois conceitos simples: Eficincia - fazer certo. Eficcia - fazer a coisa certa. Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam com o carto oferecido. Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias. Visando comunicar a existncia do carto, as vantagens que este oferece e os benefcios para o associado, o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos de computao grfica. Centenas de correspondncias com este material so remetidas. esperado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses. Passado esse perodo, verificou-se que o nmero de associados subiu apenas 1,5 %. A idia da emisso desse material via correio no atingiu plenamente o objetivo. Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porm a idia no atingiu o objetivo almejado, que seria alcanar 4% no aumento de associados. Podemos afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez

tudo certo". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma idia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja um resultado esperado. Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi este trabalho no alcanou os resultados esperados, eficaz. eficiente , mas ento no foi

Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho precisa alcanar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho no deve conter erros demasiados. Deve estar o mais correto possvel. Se o administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, ento os objetivos tm chances remotas de serem alcanados. Se o administrador eficiente mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levar ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados.

A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel.

O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os resultados, ao passo que, aquele que eficaz mas no eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados. Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos.

Administrador Eficiente Faz as coisas de maneira certa Resolve os Problemas Cuida dos recursos Cumpre seu dever Reduz custos

Administrador Eficaz Faz as coisas certas Produz alternativas criativas Alcana Objetivos Obtm resultados Aumenta os lucros

As funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. 1- Planejar definido como o ato de visualizar o futuro e traar programas de ao. 2- Organizar- definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa. 3- Direo - definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal. 4 - Controlar- definido como o ato de verificar se as aes esto ocorrendo dentro das normas estabelecidas. Planejamento Planejamento um processo que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequadamente e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens, tais como: Permite controle apropriado; Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente; Melhor coordenao das interfaces do projeto; Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; e Propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de deciso.

Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que for controlvel

(Peter Drucker). Analisando estritamente o planejamento pblico, podemos citar que ele motivado devido a: Falhas no mercado: o sistema de mercado no pode ser capaz de resolver sozinho todos os problemas econmicos de uma populao, como a existncia de monoplios ou falta de capital para atividades estratgicas.

Subdesenvolvimento econmico: em pases subdesenvolvidos, o planejamento pblico pode ser justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos econmicos que possibilitem um rpido desenvolvimento. Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento estratgico, que destaca o processo. Um governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade (planejamento com nfase nas necessidades dos atores sociais stakeholders) faz uma poltica de melhor qualidade e quanto maior a governabilidade decorrente da boa atuao poltica, mais factvel torna-se a execuo do planejamento. As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos: Diagnstico: atividades que tm por objetivo analisar o passado e o presente, que oferece os dados e os fatos histricos que serviro como base para o planejamento. A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e significa (Threats). Esta anlise de cenrio se divide em:

Foras

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas

Ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir). Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)- Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos.

A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa. Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas. Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas. Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores tm no negcio.

Prognstico: atividades que visam o comportamento futuro da economia, empresa, organizao etc.

Passos do planejamento

1. 2. 3. 4. 5.

Definir objetivos; Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos; Desenvolver premissas quanto s condies futuras; Analisar as alternativas de ao; Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas;

6.

Implementar o plano e avaliar os resultados.

Nveis Organizacionais Nvel Estratgico Contedo Genrico abrangente e Tempo Longo prazo Amplitude Macroorientado: aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Microorientado: aborda apenas cada tarefa ou operao.

Ttico

Menos genrico e mais detalhado Detalhado e especfico

Mdio Prazo

Operacional

Curto Prazo

Organizao Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes. Em Administrao, organizao tem dois sentidos: 1. Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas. 2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa. A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma. Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgos chama-se de departamentalizao (veremos esse assunto adiante).

Formas de Organizao

Organizao formal deliberada planejamento adequado.

pelos

administradores,

segundo o

Organizao informal iniciativa das pessoas de acordo com seus interesses ou convenincias. O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organizao. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reaes apresentada pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras: O plano formal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradio com o plano. Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, que envolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organizao realmente se comportam, medida que esses padres no coincidem com o plano formal. Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitudes ou de foras de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integraes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os papis que lhe foram destinados. Portanto, no existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal no reflete adequada ou completamente a organizao completa a qual se refere, pela razo obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade emprica. Embora os objetivos de uma organizao formal sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influncia to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal. No se deve esquecer que as estruturas podem tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.

Direo

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.

O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?. Esse assunto ser aprofundado na aula de liderana, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Gesto, pois este tema muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lderes ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicao franca e aberta 2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores 3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 4. Demonstrar o reconhecimento 5. Liderar com tica e imparcialidade 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: a) deciso) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de

b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder. Diferena entre PODER e AUTORIDADE Manda quem pode, obedece quem tem juzo. Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independente da situao ou do motivo, uma coisa certa: algum estava fazendo alguma coisa contrariada e, consequentemente, de m-vontade. Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto. Dilemas assim surgem quando voc tem que seguir uma ordem s porque algum quer assim em vez de concordar que essa a coisa certa a fazer*. a que comeam as confuses entre poder e autoridade.

Para muita gente ambas as palavras so sinnimas, ou seus significados so to parecidos que no faz muito sentido separ-los. Mas entender tais diferenas pode nos possibilitar enxergar a liderana de outra forma. Para melhor ou para pior. Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas () apesar da resistncia dos outros. A maneira de se alcanar isso que pode variar de acordo com as ferramentas empregadas. Uma delas a autoridade, ou o poder legtimo que, pela fora da hierarquia, determina que pessoas sigam ordens. Em bom corporativs, a autoridade espelha as linhas de comando explcitas num organograma: o presidente manda nos diretores, que do ordens aos gerentes, que so atendidos pelos analistas, que distribuem tarefas aos estagirios que obedecem, fazer o qu?

Controle

Controle uma das funes que compem o processo administrativo. A funo controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas. Oliveira (2005, p.427) explica que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los e estabelecer o plano de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle tem quatro etapas ou fases: Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. Avaliao ou mensurao do desempenho atual.

Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais.

Caractersticas do Controle O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos: Orientao estratgica para resultados: o controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao. Compreenso: o controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicadas e estatsticas enganosas. Orientao rpida para as excees: o controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre o local em que as variaes esto ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente. Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa se modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situaes. Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas. Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies. Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do desempenho.

Quanto aos tipos de controle temos: Preliminar: exercido antes da execuo de uma funo. Concomitante: aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as aes vo se desenvolvendo. Ps-controle: exercido aps a execuo de uma funo.

necessrio estudar tambm: Controle familiar: utilizado em empresas cuja menor dimenso ou estabilidade do contexto social permitem um controle mais informal, com nfase nas relaes pessoais. A limitada descentralizao, caracterstica desta forma de controle, reduz a necessidades de controles. O controle de gesto est baseado na utilizao de mecanismos de controle informais, na liderana do gerente (que pode ser o proprietrio), na centralizao das decises, na delegao de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento d e uma cultura que promova a lealdade e a confiana. De este modelo de empresa muito condicionada s caractersticas do lder.

O Controle burocrtico: comum de ser encontrado em ambientes estveis e pouco competitivos. Baseia-se em regras e normas rgidas, com predomnio de medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional com limitado grau de autonomia. Como conseqncia, tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa a mudanas. prprio da administrao publica.

O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao de instrumentos informais que promovam o auto controle. So prprios de ambientes dinmicos e complexos, valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, estas organizaes realizam atividades que dificultam a formalizao de procedimentos e de comportamento por no possurem caractersticas repetitivas e cujos fatores crticos no so de carter financeiro. Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centro de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marketing.

QUESTES DE CONCURSOS 1. Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um(a) determinado(a): a) b) c) d) e) Objetivo. Planejamento. Meta Tarefa Compromisso

2. O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios para atingir objetivos especficos chama-se: a) b) c) d) e) Contabilidade Administrao Economia Planejamento contbil Controle financeiro

3. Os critrios bsicos de mensurao e avaliao do desempenho dos sistemas organizacionais so: eficincia, eficcia e competitividade. A eficcia pode ser vista como: a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mnimas. b) A capacidade de realizar tarefas com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos. c) A relao entre esforo e resultado. d) O grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos. e) A relao entre itens produzidos dentro das especificaes e a quantidade total de itens.

4. Um departamento de uma organizao pblica est buscando alcanar maior eficincia na realizao das tarefas efetuadas por seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produo do trabalho realizado. O chefe promoveu reunies com seus subordinados para definir as aes a serem tomadas. O primeiro passo foi definir que eficincia significa: a) b) c) d) e) Condies adequadas de fazer o trabalho. Correta utilizao dos recursos disponveis. Reduo da fadiga humana no posto de trabalho. Produo do trabalho no menor tempo possvel. Padronizao dos mtodos de trabalho utilizados.

5. A funo da administrao que permite resolver problemas de integrao e ajustamento de fluxos dentro do respectivo nvel, evitando a sobrecarga de chefia com problemas de rotina, denomina-se: a) b) c) d) e) Direo; Planejamento; Organizao; Controle; Coordenao.

6. O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est associado ao conceito de: a) b) c) d) e) Planejamento Contabilidade Controle Fluxo de Caixa Oramento

7. Quando os administradores concentram a autoridade e as decises no topo da organizao, esse processo chama-se: a) b) c) d) e) Planejamento; Centralizao; Controle; Descentralizao; Organizao.

8. Os objetivos organizacionais, as estratgias e as polticas no so componentes mutuamente exclusivos do processo de administrao, mas altamente: a) b) c) d) e) Dependentes e separveis; Interdependentes e inseparveis; Inseparveis e dependentes; Separveis e interdependentes; Independentes e separveis.

9. Quanto execuo, o planejamento estratgico para uma empresa tende a ser responsabilidade dos: a) b) c) d) e) Altos executivos; Gerentes de nvel mdio; Controllers; Administradores; Diretores de produo;

10. Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, direo e controle. Pode-se afirmar que: a) Direo definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizaes. b) Organizao assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los. c) Planejamento definir objetivos, atividades e recursos. d) Controle distribuir recursos disponveis segundo algum critrio. e) Organizao definir objetivos, atividades e recursos. 11. A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada como parte do planejamento estratgico. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Streghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise dividida em duas partes, uma relacionada ao ambiente externo organizao e a outra ao interno, pela seguinte razo: a) o externo pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, enquanto o interno no; b) o interno pode orientar as aes relacionadas com oportunidades e ameaas; c) o externo fica fora de controle, mas pode ser monitorado, orientando oportunidades e ameaas; d) o interno resulta das estratgias de atuao da organizao definindo foras e ameaas;

12. O plano que aborda cada operao de maneira detalhada e analtica, e que feito a curto prazo, constitui o planejamento: a) estratgico b) operacional c) ttico d) inovador 13. O conceito de clima organizacional est relacionado diretamente: a) b) c) d) e) ao conjunto de humores e predisposies emocionais do ambiente interno; ao cenrio macro.econmico; ao nvel de tenso do conflito capital-trabalho; s condies fsicas de trabalho; subjetividade dos indivduos nas organizaes.

14. Podemos definir liderana como: a) combinao de recursos, conhecimentos e tcnicas que criam e produzem um produto ou servio; b) influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana, para a consecuo de um ou mais objetivos especficos; c) funo administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas para alcan-los; d) o processo de manuteno que as pessoas da organizao utilizam para administrar suas relaes com o futuro. 15. "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura Informal a rede de relaes sociais pessoais que no estabelecida ou requerida peta estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma". (Trecho extraido do livro Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial, de Djatma de Pinho Rebouas de Oliveira. 11. ed. So Paulo: Atlas, 2000, p. 82). Indique, nas opes a seguir, aquela que no se apresenta como uma das caractersticas da organizao formal. a) Diviso do trabalho. b) Especializao. c) Hierarquia. d) Distribuio da autoridade e de responsabilidade. e) nfase nas relaes entre pessoas no trabalho. 16. A delegao refere-se ao processo pelo qual os gerentes: a) atribuem poderes aos seus superiores hierrquicos; b) estabelecem metas a serem cumpridas; c) desempenham as tarefas de acordo com convenincias; d) explicitam objetivos no atingidos; e) atribuem tarefas, autoridade e responsabilidade.

17. Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. 18. Em um cenrio de crise, no qual se percebe a predominncia de pontos fracos e a existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de crescimento. 19. Um cenrio no qual predominam pontos fortes, mas h ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de desenvolvimento. 20. Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico. 21. A anlise ambiental interna o elemento mais importante da etapa de coleta de dados. 22. O planejamento se divide em estratgico, ttico e operacional.

Julgue os itens a seguir quanto aos conceitos de organizao. 23. Organizao a arte de empregar todos os recursos disponveis a fim de alcanar determinado objetivo. 24. Organizao formar uma equipe competente, integrada e motivada, disposta a agir para o conjunto. 25. Organizao a forma que assume toda a associao humana para atingir um objetivo comum. 26. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador, relacionadas com o diagnstico de situaes e com a formulao de alternativas para soluo dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro, interpretar a misso e desenvolver a viso organizacional, correspondem s suas habilidades: a) tcnicas; b) conceituais; c) humanas; d) operacionais. 27. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alternativa que contm as PALAVRAS CERTAS, NA ORDEM CORRETA, para preencher as lacunas na frase: _________ , de modo geral, _______ antecipadamente o que deve ser feito. a) Administrar, prever. b) Controlar, verificar. c) Coordenar, estruturar. d) Planejar, decidir.

28. (TRE/RS) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: a) oportunidades e ameaas. b) pontos fortes e fracos. c) oportunidades e pontos fortes. d) ameaas e pontos fortes. 29. Uma das bases para a formulao da estratgia a anlise das: a) organizaes e seus objetivos; b) vantagens competitivas e o ramo do negcio; c) ameaas e oportunidades do ambiente; d) consultas aos clientes internos; e) tendncias e necessidade de decises. 30. Por meio das atividades exigidas do administrador, Identifique qual a funo que inicia o processo administrativo. a) Direo. b) Avaliao de desempenho. c) Organizao. d) Planejamento. 31. O controle estratgico deve permitir, sobretudo: a) criteriosa verificao da propriedade dos meios e fins; b) o redirecionamento em funo das sinalizaes recebidas; c) o acompanhamento minucioso das aes que levam ao alcance de um objetivo predeterminado; d) a reimplementao do planejamento original a partir da avaliao de problemas; e) a punio dos responsveis pelas falhas detectadas. 32. Tomando por base o processo de controle, Identifique a opo que apresenta, de forma sequencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejada e executado; e. deciso e. ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; Identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. 33. Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variveis controlveis e variveis no-controlveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontram no ambiente: a) interno e no ambiente externo da organizao; b) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os riscos de investimentos; c) interno da organizao, Indicando as oportunidades de novos negcios; d) Interno da organizao, Indicando seus pontos fortes e pontos fracos;

e) externo da organizao, Indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de Investimentos. 34. No processo de planejamento estratgico, o diagnstico estratgico corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto ao seu macroambiente e mlcroamblente. Apresenta variveis de anlise classificadas como: l - variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu ambiente; II- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies desfavorveis para a instituio; III- variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente; IV- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que esta tenha condies e ou interesse de usufru-las; pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel x ambiente: a) l e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com o mlcroamblente; b) l e IV tm relao com o macroambiente; c) l e III tm relao com o mlcroamblente; d) II e III tm, respectivamente relao com o mlcroamblente e com o macroambiente; e) III e IV tm relao com o mlcroamblente. (CESPE MPU 2010 Analista Administrativo) No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitao dos servidores; II possveis restries oramentrias impostas pelo governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico. 35. O aspecto III exemplo de fora. 36. O aspecto IV exemplo de oportunidade. 37. A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de objetivo.

38. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso. 39. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia. 40. O aspecto I exemplo de ameaa. 41. O aspecto II exemplo de fraqueza.

GABARITO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 A B D B E A B B A C C B A B E 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 E V F F V V V V F V B D A C D 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 B A B C F F V V V F F

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento corresponde primeira das quatro funes administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar), e consiste num processo para estabelecer objetivos e definir a maneira adequada para alcan-los. um processo que congrega princpios tericos, procedimentos metodolgicos e tcnicas que auxiliam as organizaes a mudar uma situao com vistas a alcanar algum objetivo futuro. O planejamento trata de decises e aes presentes e futuras, e tambm questiona e avalia os resultados dessas aes e decises.

O planejamento inerente ao trabalho do administrador e no se restringe ao presente, mas projeta-se para o futuro, por isso as decises do administrador voltadas para o futuro devem resultar de um processo que sintetize e apresente, de forma organizada, as principais informaes da organizao, tanto internas quanto externas. De acordo com o Dicionrio Aurlio (2010), planejamento o ato ou efeito de planejar. Pode ser definido como um processo articulado de definio de objetivos e de escolha dos meios para atingi-los. O planejamento um processo de anlise e deciso racional que antecede e acompanha ao da organizao na procura de soluo para os problemas, ou com vistas a aproveitar as oportunidades, com eficincia, eficcia e constncia. Segundo Paludo (2009), planejamento um processo racional para a tomada de deciso, com vistas a selecionar e executar um conjunto de aes, necessrias e suficientes, que possibilitaro partir de uma situao atual existente e alcanar uma situao futura desejada. O planejamento estratgico uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, criada nos Estados Unidos em meados de 1960. Sua principal funcionalidade estabelecer a direo a ser seguida pela organizao. um formato de planejamento que foca maior grau de interao com o ambiente, ou seja, tem em vista uma melhora na relao entre a organizao e o ambiente externo no qual ela encontra-se inserida. Essa metodologia desenvolveu-se inicialmente nas grandes corporaes privadas mundiais como um aperfeioamento do planejamento tradicional, passando rapidamente a ser utilizada em grande escala por empresas em geral, e, mais recentemente, vem sendo aplicada em vrios rgos e entidades da Administrao Pblica - principalmente nos nveis Federal e Estadual. Para Philip Kotler, o planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando: maior grau de interao com o ambiente. Segundo Djalma Oliveira, o processo que proporciona suporte metodolgico para definir a melhor direo a ser seguida,

objetivando otimizao do grau de interao com o ambiente, e atuando de forma inovadora e diferenciada. Na viso de Idalberto Chiavenato, o planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao, atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura responder a questes bsicas como: por que a organizao existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos. O planejamento estratgico no se confunde com o tradicional planejamento de longo prazo, que, basicamente, projeta para o futuro as mesmas situaes tidas no passado. Ele aponta o caminho a ser seguido pela organizao, como forma de responder s mudanas no ambiente. o planejamento mais amplo e abrangente da organizao e de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa. Ele projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequncias estendidos por vrios anos frente. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional. Querido aluno preste ateno na seguinte frase do Chiavenato e Paludo: Ateno > O planejamento estratgico diferente e mais amplo do que o planejamento de longo prazo. Se cair assim, voc j sabe que a questo est verdadeira. Para obter xito, esse planejamento exige forte comprometimento e participao da cpula da organizao em todas as fases do processo - desde sua concepo, mas especialmente na elaborao e implementao, visto que se trata do plano maior, do direcionamento fundamental ao qual todos os demais planos estaro subordinados, e ao qual toda a ao da organizao dever se submeter. O planejamento estratgico exige uma mudana cultural do "eu" (rea/setor) para o "ns" (organizao), e se torna uma conquista para as organizaes, pois aumenta a viso da empresa

sobre o futuro e possibilita alcanar antecipando-se s mudanas futuras oportunidades identificadas.

melhores resultados, e aproveitando as

O planejamento estratgico compreende o processo de formulao das estratgias que a organizao utilizar para direcionar e fortalecer seu desempenho e sua posio competitiva, e como essas estratgias so desdobradas em planos de ao e metas para todas as reas da organizao; e, ainda, examina como o processo de formulao e operacionalizao das estratgias pode ser reavaliado e melhorado. Esse processo de construo da estratgia baseado na anlise conjunta das foras e fraquezas internas instituio, e das ameaas e oportunidades evidenciadas pelo ambiente externo. Estratgia o caminho escolhido pela organizao para alcanar seus objetivos ou superar algum desafio. Esse caminho deve ser condizente com as competncias prprias de cada organizao e deve balizar um comportamento global, compreensivo e sinrgico de todos os seus componentes. A estratgia deve estar alinhada com a misso e a viso, e corresponde a um conjunto de decises definidas para orientar a execuo das aes que possibilitaro o alcance dos objetivos fixados no plano. De acordo com Albuquerque; Medeiros; Feij (2008), a estratgia a principal referncia da instituio em suas aes cotidianas. As aes nos nveis ttico e operacional devero ser procedidas de modo a garantir que a instituio evolua dentro da estratgia traada. Assim, o planejamento estratgico tem a funo de, por meio da estratgia, orientar a gesto das organizaes e influenciar o processo decisrio de seus dirigentes.

Caractersticas do planejamento estratgico apresenta as seguintes

O planejamento estratgico caractersticas fundamentais:

O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est, portanto, sujeito a incertezas no que se refere aos eventos

ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos, e no em dados concretos.

O planejamento estratgico orientado para o futuro e seu horizonte de tempo o longo prazo. mais voltado para os problemas do futuro do que para aqueles de hoje: a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar, em relao a um lugar no futuro que se deseja alcanar. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter sinergia das capacidades e potencialidades da organizao, com vistas a obter um comportamento global, compreensivo e sistmico. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Em face da diversidade de interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, esse planejamento oferece um meio de atender a eles na direo futura que melhor convenha a todos O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como esta orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutvel. O planejamento estratgico contribui para a maior eficincia, eficcia e efetividade das aes da organizao. As aes realizadas devem maximizar os resultados positivos com vistas ao pleno alcance dos objetivos estabelecidos.

Etapas do planejamento estratgico

No h consenso sobre o nmero, a sequncia padro, e nem quanto aos termos utilizados para a definio das etapas do planejamento estratgico.

Alguns autores concentram-se na anlise interna e externa e na definio da estratgia; outros utilizam trs, quatro ou cinco etapas. Quanto ordem das etapas: a maioria entende que primeiro se define a misso e a viso para depois realizar o diagnstico estratgico - mas h quem pense diferente: que primeiro viria o diagnstico institucional e depois seria definida a misso e a viso. Quanto aos termos utilizados: a maioria utiliza os termos que adotamos abaixo - mas h quem, aps o diagnstico e a viso, utiliza os termos: "instrumentos prescritivos e quantitativos" (os prescritivos abrangem objetivos, metas e estratgias, e os quantitativos se referem s previses de recursos para realizar os planos, projetos e aes). Por fim, destaco que poucos autores abordam a "definio de questes estratgicas" - preferimos abord-las porque tratam dos principais temas que podem abalar o cumprimento da misso e o alcance da viso. Ateno - A regra cobrar conhecimentos do "processo de planejamento estratgico" - se a questo abordar as etapas, as duas sequncias de etapas podem ser consideradas corretas (a misso/viso e o diagnstico - podero ser tanto a 1a quanto a 2a etapa). Independentemente da nomenclatura e das etapas utilizadas, todos descrevem os mesmos assuntos. Preferimos ampliar essas etapas para facilitar a compreenso do processo de planejamento estratgico, adotando as seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. definio da misso, da viso e dos valores; diagnstico institucional/estratgico; definio de questes, objetivos e estratgias; desmembramento dos planos; implementao; avaliao.

Essas etapas do planejamento estratgico no constituem uma srie sequencial rgida, mas um processo didtico que auxilia a sua compreenso. Embora no constitua uma etapa propriamente dita, antes de iniciar o processo de planejamento estratgico deve haver o momento da conscientizao. Devem ser realizadas palestras, seminrios e workshops para sensibilizar e conscientizar todos os integrantes da organizao sobre a importncia desse planejamento, bem como da importncia da participao de cada colaborador para o sucesso do plano.

Definio da misso, da viso e dos valores

A primeira fase do planejamento estratgico consiste no estabelecimento da misso (razo de ser), da viso (ideal desejado) e dos valores da organizao. Esses enunciados sero os pilares de todo o desenvolvimento do planejamento, visto que so os pilares da prpria organizao. Ignor-los seria desprezar o porqu da organizao existir e no ter a mnima ideia de onde se espera chegar com as aes pretendidas. Essas definies so construdas mediante forte influncia da alta direo. A misso, a viso e os valores devem unir, motivar e impulsionar todos os colaboradores da organizao para um futuro melhor: o futuro idealizado. MISSO Nesta fase procura-se determinar qual o negcio da empresa, porque ela existe, e procura-se responder pergunta: Onde se quer chegar com a empresa? A misso de uma organizao, privada ou pblica, deve expressar com clareza por que ela existe e o que ela faz. A misso a razo de ser da empresa: alm do porqu, expressa a essncia da organizao e deve ser orientada para o futuro. Segundo Maninho Almeida (2009), "a misso a razo de ser da entidade e serve para delimitar seu campo de atuao, como tambm para indicar as possibilidades de expanso de suas aes". Oliveira (1993) tem praticamente o mesmo conceito, mas prefere utilizar o termo "propsito fundamental e nico" para definir a

misso. Ainda segundo o autor, "a misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca algo especfico a ser alcanado". Para Maria Andion e Rubens Fava (2002), a misso da empresa "consiste na sua razo de ser, na sua identidade". Para esses autores, "uma misso bem definida prepara a empresa para o futuro e. deve ser comunicada a todos na empresa, de forma a criar um senso comum". A misso exerce a funo orientadora e delimitadora da ao organizacional no longo prazo. A misso deve servir de guia para a identificao das competncias que sero importantes para que a organizao alcance seus objetivos. A misso mais que uma proposta atraente. Mesmo sendo genrica, deve ser clara o suficiente para permitir sua compreenso e internalizao pelos funcionrios, bem como o seu reconhecimento pela sociedade, clientes e fornecedores. O processo de definio da misso deve iniciar com a anlise e reviso dos propsitos atuais da organizao, para identificar se continuam relevantes para o futuro, e se novos fatores podero alterar essa relevncia. Em seguida define-se o propsito principal, que no pode ser amplo demais para no cair no generalismo e nem restrito a ponto de minimizar a razo da existncia da organizao. Por fim, a misso deve ser escrita de forma clara, sucinta e mediante a utilizao de palavras de fcil compreenso, a fim de que todos, diretores, gerentes, funcionrios e pblico externo a entendam da mesma forma que a organizao a definiu. VISO No estabelecimento da viso olha-se para o futuro e define-se como se espera que a organizao seja vista e reconhecida por colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes e pela sociedade. Para Albuquerque, Medeiros e Feij (2008), definir a viso nada mais que lanar um olhar para o futuro e enxergar a realidade a ser construda, com a convico de que, mesmo havendo inmeros obstculos a serem transpostos, a tarefa factvel e a vontade e disposio para alcanar os resultados so de tal forma consistentes que no se pode ter dvidas quanto viabilidade de sucesso do empreendimento.

A viso deve traduzir o consenso dos membros da organizao sobre o futuro que se deseja. Ela deve descrever com clareza um futuro ideal para a empresa e ser flexvel s mudanas ambientais. A viso no adivinhao: um misto de racionalidade e desejo, que procura explicitar o que a instituio quer atingir. Deve ser positiva e expressar uma situao futura ambiciosa - quase um sonho, mas no impossvel de ser concretizada a ponto de se tornar uma iluso para a organizao. Para a construo da viso deve-se ter em mente os problemas que podero surgir, consciente de que no basta torcer para que as coisas dem certo, preciso lutar para o seu sucesso. Todos os colaboradores devem envolver-se com ela para enfrentar e superar os problemas que viro, com vistas transformao da viso em uma realidade. VISO E CENRIOS O futuro incerto e imprevisvel, mas com certeza ser diferente do presente. Para amenizar essa incerteza, utiliza-se a tcnica de "cenrios". Cenrios so projees de ambientes futuros, so futuros potenciais. Em regra, trabalha-se com mais de um cenrio, haja vista as incertezas que o permeiam. Essa tcnica utiliza trs tipos de cenrios:

O otimista - corresponde ao futuro que a organizao gostaria de encontrar; O intermedirio - aquele que a organizao se prepara para encontrar; O pessimista - corresponde ao cenrio que a organizao no gostaria de encontrar.

A organizao direciona seus planos tendo como referncia o cenrio intermedirio, mas dever tambm ter um plano para o otimista e o pessimista, que permita a empresa adaptar-se nova realidade.

Os cenrios so uma forma de organizar de maneira lgica o maior nmero de informaes possveis sobre o futuro. Trata-se de uma tcnica qualitativa. A projeo, a predio e a imaginao fazem parte desse processo. A viso estratgica do futuro atravs dos cenrios orientar a atuao da organizao e demandar uma atitude para enfrentar as dificuldades e aproveitar as oportunidades que viro. Segundo Martinho Almeida (2009), "em uma organizao onde as pessoas tm a viso estratgica no necessrio que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a viso orienta as aes". VALORES Os valores definidos para a organizao informam como cada membro deve se comportar no desempenho das atividades e nas demais situaes do dia a dia. So definidos pela alta administrao e revelam suas preferncias e ideologias pessoais. Valores so princpios, crenas, normas e padres que orientam o comportamento e a atuao da organizao, e que devem ser internalizados e incorporados em sua cultura. Valores so virtudes, so bens desejveis que traduzem um sentido comum, uma viso nica a ser compartilhada por diretores, gerentes e funcionrios. PRESTE ATENO Os valores: refutam o individualismo

reforam os laos entre os funcionrios e suas organizaes

aumentam a lealdade favorecem a comunicao

so guias genricos para as decises e as aes reforam o otimismo

so a chave para a construo de uma consistncia organizacional. Os valores so essenciais para o pensamento estratgico e no devem ser reduzidos a simples proclamao de palavras de efeito, mas por representarem os credos organizacionais, devem ser internalizados e disseminados como guias para as relaes internas e externas. Os valores so definidos por palavras como: tica, honestidade, excelncia, compromisso, responsabilidade, trabalho, valorizao dos funcionrios etc. DIAGNSTICO INSTITUCIONAL/ESTRATGICO Como j alertamos, para alguns autores essa fase precede a definio da misso, da viso e dos valores - com a qual no concordamos. Cremos firmemente que primeiro define-se qual a "razo de ser" e "onde se quer chegar" para depois -partindo de uma realidade atual apontada pelo diagnstico estratgico - definir objetivos, escolher estratgias, traar planos de ao e construir o futuro desejado. Mas eu j disse vrias vezes em sala, minha opinio e a sua no valem nada na hora da prova claro rsrsrs. Ateno > H questes consideradas certas pelo Cespe e FCC em que o diagnstico institucional realizado antes da definio da misso e da viso. Em 2005 tambm foi encontrada questo da Esaf nesse sentido. O diagnstico atual/institucional/estratgico define a realidade existente na organizao. Nesse momento, busca-se analisar o ambiente interno da organizao, com seus pontos fortes e fracos, e o ambiente externo com suas ameaas e oportunidades. O resultado dessa anlise servir de base para a definio dos objetivos e para a escolha das estratgias que devero ser seguidas para que a organizao alcance esses objetivos. A finalidade do diagnstico identificar os pontos fortes e fracos da organizao, e analisar as oportunidades e ameaas com as quais a organizao vai ter que lidar no ambiente externo. Nas organizaes privadas analisam-se tambm os clientes, os concorrentes que a empresa ter que enfrentar, os novos produtos

e/ou produtos substitutos, e a possvel interferncia das aes de governo em seu negcio. Praticamente todas as organizaes utilizam como ferramenta a anlise Swot, para construir um mapa situacional, com base na identificao das foras e fraquezas da organizao e das oportunidades e ameaas existentes no ambiente. Ateno > Para fins de concurso pblico considera-se que as variveis internas (pontos fortes e fracos) so controlveis, e que as variveis externas (ameaas e oportunidades) no podem ser controladas pela empresa. Anlise interna A anlise interna restrita, controlvel, e identifica os pontos fortes e os pontos fracos da organizao. Consiste na anlise do estoque de conhecimentos e de sua validade atual. Identifica com clareza quais as prticas atuais da organizao, e o seu modo de fazer. Pontos fortes so competncias, fatores ou caractersticas positivas que a organizao possui e que favorecem o cumprimento de sua misso, devendo ser considerados na elaborao das estratgias. Pessoal qualificado tambm considerado um ponto forte da organizao. Pontos fracos so as deficincias, fatores ou caractersticas negativas que se encontram presentes na organizao e prejudicam o cumprimento de sua misso, devendo ser objeto de programas especficos para elimin-los ou minimiz-los. Nessa etapa feita a avaliao do desempenho da organizao em relao a todas as reas funcionais, para identificar quais as competncias, fatores ou caractersticas que a empresa possui para atingir seus objetivos. Identificam-se os pontos fortes e tambm as carncias de cada rea. Utiliza-se como ferramenta de avaliao o benchmarking. Essa tcnica consiste em identificar as melhores empresas e quais as tcnicas, mtodos e estratgias que elas utilizaram e utilizam para conquistar, manter e fortalecer suas reas funcionais e seus processos (identifica as melhores prticas dessas empresas de sucesso). De posse dessa identificao, deve-se comparar as competncias e as prticas dessas empresas com as prticas

atuais da organizao, e verificar o que, onde e como podem e devem ser melhoradas. A construo das competncias necessrias para as novas prticas so mais importantes que os prprios planos e os meios definidos para implement-los. Anlise externa A anlise externa ampla, lida com o incontrolvel e referese ao conhecimento do ambiente externo organizao. Esse conhecimento da parte externa indispensvel e ir influenciar na definio da estratgia a ser utilizada pela organizao. Nas organizaes privadas, essa anlise ir abranger, no macroambiente, itens polticos, legais, econmicos, tecnolgicos e socioculturais, e no ambiente setorial, os concorrentes, fornecedores, compradores, novos produtos e/ou produtos substitutos, e governo. Olhe s a seguinte afirmao: Martinho Almeida (2009) afirma que a anlise do ambiente (externa) a etapa mais importante do planejamento estratgico, pois quando as entidades so levadas a alcanar a eficcia pela descoberta de oportunidades e ameaas. Para Almeida, o ambiente de uma entidade tudo aquilo que influencia em seu desempenho, sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variveis.

Definio de questes, objetivos e estratgias

Questes estratgicas As questes estratgicas assemelham-se aos fatores crticos de sucesso do planejamento tradicional. A definio dessas questes antecede a definio dos objetivos e a escolha das estratgias, e do incio elaborao do plano estratgico propriamente dito. Trata-se de questes abrangentes e relevantes para o sucesso da organizao, e que por isso devem ser adequadamente respondidas (encontradas solues adequadas). Questes estratgicas so os principais temas que podem abalar o cumprimento da misso e o alcance da viso, constituindo-

se em preocupaes constantes da alta direo da organizao. Elas iro delinear as polticas e influenciar a elaborao das estratgias. As questes estratgicas apresentam caractersticas que as diferenciam das demais questes que a organizao ter que responder. Essas questes: requerem esforo extra da organizao e de cada rea afetada; importam em maior impacto no fortalecimento dos pontos fortes e na eliminao dos pontos fracos/ameaas; so relevantes, inadiveis e podem definir a prpria sobrevivncia da organizao. No existe um nmero ideal de questes, mas elas devem abranger os elementos identificados na viso de futuro e no diagnstico da situao atual. Primeiro, identificam-se um grande nmero de questes estratgicas, e, em seguida, priorizam-se as questes de acordo com a sua relevncia e impacto para a organizao. A elaborao dessas questes pode ser feita em trs etapas: escreve-se a questo de maneira objetiva; 2. explica-se por que a questo fundamental para a organizao; 3. relacionam-se as consequncias de no trabalhar a questo, de no ter uma estratgia adequada como resposta.1.

Exemplo de questes estratgicas: Devemos fazer parcerias estratgicas (unio, fuso, incorporao) para garantir a sustentabilidade da organizao? Como tornar nossos produtos atrativos em pases de culturas diferentes? Como conciliar os investimentos necessrios com os recursos disponveis? O que fazer se perdermos nossos clientes estratgicos? Das respostas a essas questes nascem desafios/objetivos como: realizar parcerias estratgicas; melhorar a atratividade dos produtos em diferentes culturas; reter clientes estratgicos etc. Objetivos, metas e estratgias

Aps a construo da misso e da viso, da definio dos valores, do diagnstico institucional, com a elaborao da matriz Swot, e das questes estratgicas, preciso definir objetivos, formular estratgias e traar planos de ao. Os objetivos devem expressar o resultado que se pretende alcanar; a transformao da situao atual que se pretende modificar. Devem ser expressos de forma clara, concisa e determinante. So definidos objetivos estratgicos vlidos para toda a organizao, e objetivos especficos para cada setor ou rea funcional. Os objetivos estratgicos so alvos prioritrios e convergentes para a organizao, e encontram-se atrelados s questes estratgicas e viso de futuro. Os objetivos especficos devem, necessariamente, contribuir para o alcance dos objetivos institucionais, e todos os objetivos, quer sejam estratgicos ou especficos, devem estar alinhados com a misso, a viso e a estratgia definidas para a organizao. Muitos desses objetivos se encontram atrelados s respostas das grandes questes identificadas como crticas para o sucesso organizacional. Regra geral, as organizaes do prioridade para os objetivos e estratgias que envolvem a combinao de pontos fortes e oportunidades, deixando em segundo plano as estratgias que abrangem as demais combinaes. Os objetivos e estratgias devem explorar ao mximo as oportunidades em que a organizao possui ponto forte, sem deixar de se defender das ameaas mais perigosas. Primeiro so definidos os objetivos e metas, depois as estratgias, e, por fim, os planos de ao. Definio de objetivos e metas Definem-se os objetivos institucionais, que so as situaes que se pretende atingir em nvel macro e que devem ser perseguidos por todas as reas da organizao; definem-se os objetivos funcionais, que so objetivos intermedirios, relacionados com as reas funcionais (financeira, recursos humanos, produo etc.), e que devem contribuir para o alcance dos objetivos

institucionais; e definem-se as metas, que so parties dos objetivos a serem alcanadas no curto prazo, e permitem avaliar o nvel de realizao dos objetivos. Os objetivos no devem ser genricos ou ambguos; ao contrrio, devem ser claros e diretos - devem ser mensurveis, relevantes, delimitados no tempo, espelhar resultados, e ser coerentes com a misso, a viso e a estratgia definidas. Na viso de Martinho Almeida (2009), objetivo um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter parmetros numricos e datas a serem alcanadas, de modo geral. A meta uma segmentao do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e em data, pois mais prximo que o objetivo. Escolha de estratgias Escolhe-se a estratgia que corresponde ao caminho mais adequado a ser percorrido para alcanar os objetivos. A anlise da viso, dos cenrios e dos objetivos essencial para a definio da estratgia. Podem ser escolhidas mais de uma estratgia e utilizadas estratgias diferentes para cada rea da empresa, desde que tenham harmonia. Uma escolha definida como "estratgica" quando, uma vez estabelecida, ela interfere em toda a organizao, e torna-se difcil voltar atrs para optar por outro caminho. Martinho Almeida destaca que os conceitos de estratgia e objetivos esto intimamente ligados, pois "enquanto a estratgia d o caminho, o objetivo mostra aonde se quer chegar". Desmembramento dos planos Como resultado concreto das etapas j percorridas tem-se o plano estratgico. O plano o produto do planejamento. O plano ordena os objetivos gerais e os decompem em objetivos especficos. Ateno O plano o produto do planejamento. O plano o elo entre o processo de elaborao do planejamento e a sua implementao. O plano identifica e ordena

as aes necessrias para atingir os objetivos, e traz consigo o mapa estratgico da organizao. Antnio Maximiano (2000) ensina que "os planos das organizaes precisam ser explicitados, formalizados e escritos, para documentao, comunicao, definio de responsabilidades, atendimento de exigncias legais, avaliao e aprovao". O plano deve ser impresso e colocado disposio das lideranas para que possa ser consultado sempre que se fizer necessrio: principalmente na fase de implementao. Finalizado o processo de elaborao do plano estratgico concretizado num documento que contm todas as etapas do processo de planejamento -, deve-se, num primeiro momento, desmembrar esse plano em nvel ttico para todas as reas da organizao. O plano estratgico genrico e no especifica os meios para sua execuo. Os planos tticos ou setoriais so menos genricos e constitudos para cada rea funcional da organizao (finanas, produo, recursos humanos etc.). Esses planos devem estar alinhados com a misso, a viso, os objetivos gerais e a estratgia adotada. Podem ser organizados em forma de programas, contendo documentos que detalhem para cada rea as polticas, diretrizes, metas e medidas instrumentais. Os programas contm um conjunto de aes e projetos a ser executado e preocupam-se em alcanar um objetivo especfico do plano estratgico. Em seguida, os planos setorizados devem tambm ser desmembrados em planos operacionais, que descrevam "como" a organizao deve fazer para implementar os planos de cada rea funcional. Esses planos correspondem a "projetos operacionais", aes e atividades a serem executadas, com responsabilidades definidas, prazos de execuo e metas de resultados esperados. H quem prefira denominar esse desmembramento de estrutura analtica do projeto - um documento que define as atividades necessrias para o atendimento do escopo do projeto. Essas atividades devero ser fracionadas at que se obtenha um

nvel de detalhamento que permita o estabelecimento do tempo de durao e dos recursos que sero utilizados. O desmembramento dos planos tambm dever ser impresso e disponibilizado para as lideranas de todas as reas da organizao (bem como para as eventuais equipes responsveis pela sua execuo - se for o caso), para ser consultado e servir de guia a orientar sua execuo.

Implementao

Aps o desmembramento dos planos gerais em planos setoriais, e desses em planos operacionais, agora o momento de agir, de colocar o documento em prtica. A implementao corresponde execuo dos planos operacionais (que podem ser projetos individuais) e dos programas (conjunto de aes) - ambos compreendendo um conjunto de atividades. Esses planos e programas traduzem-se em aes e projetos operacionais. A forma de realizao dessas atividades fornecida pelos procedimentos, e o mtodo explica a tcnica especfica para a execuo de cada tarefa. Os planos que implicam apenas melhorias internas (reduo de tempo e servio) utilizam a tcnica de anlise dos processos de trabalho, e a partir dessa anlise identificam-se os gargalos e pontos de otimizao. Os processos podem ser: principais/finalsticos, se resultarem na entrega de um produto ou servio: ou de suporte/secundrios, se servirem de apoio para a realizao dos processos principais. A implementao, sem dvida, o ponto mais crtico do planejamento estratgico, visto que at agora se trabalhava apenas com definies e conceitos - trabalhava-se "no papel" e agora isso tudo dever tornar-se realidade atravs da execuo. Aqui os objetivos e metas so desmembrados em planos operacionais de acordo com as estratgias definidas. Nessa etapa de execuo, uma das ferramentas utilizadas a matriz do tipo 5W2H. Ela auxilia na estruturao do plano, pois contm um conjunto de elementos que estabelece e deixa claro: o que ser feito; quem ir fazer; quando deve ser feito; onde deve ser feito; por que fazer

(justificativa); qual mtodo a utilizar para implementar o plano; e quanto custa. A compilao desses dados traduz-se num cronograma operacional utilizado para o acompanhamento da execuo. A implementao, como um todo, deve ser acompanhada por uma equipe constituda pela alta direo da organizao, cujo papel acompanhar e avaliar a implantao e resolver problemas identificados na execuo. O monitoramento em tempo real comparando a execuo com o cronograma operacional - permite verificar a sua consistncia e adequabilidade, bem como identificar a necessidade de reformulao. Se os planos operacionais forem corretamente executados possibilitaro o alcance dos objetivos funcionais, concorrero para a realizao dos objetivos gerais, solucionaro as questes estratgicas e contribuiro para o alcance da viso e para a consolidao da misso organizacional.

Avaliao

Alguns autores se referem a essa etapa como "controle e avaliao". No entanto, h diferena entre controle e avaliao: o controle consiste na verificao da conformidade, prope aes corretivas e tem foco retrospectivo. A avaliao visa ao aperfeioamento da gesto, avalia resultados e tem foco prospectivo. Ateno > H diferenas marcantes entre controle e avaliao. A avaliao formal tem a caracterstica de ser um processo tridimensional, pois apresenta um carter valorativo, visto que envolve um juzo de valor acerca da realidade dos fatos, e outro tcnico, pois segue uma srie de critrios e procedimentos previamente estabelecidos. Ela permite julgar os processos e produtos de diversos modos: focando a eficincia, eficcia, efetividade, economicidade, legalidade etc. Trs desses termos necessitam ser conceituados:

Eficincia: o uso racional e econmico dos insumos na produo de bens e servios, uma relao entre

insumos e produtos. Insumos so recursos humanos, materiais e componentes;

Eficcia: o grau de alcance das metas, uma medida de resultados utilizada para avaliar o desempenho da administrao; Efetividade: o impacto final das aes, o grau de satisfao das necessidades e dos desejos da sociedade pelos servios prestados pela instituio.

A avaliao a comparao dos resultados alcanados (descritos pelos indicadores de desempenho) com o desempenho pretendido (descrito pelos objetivos estratgicos e metas definidas). A avaliao deve servir para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o programado e o realizado, de forma que os gestores possam recomendar mudanas e aes corretivas. No processo de avaliao estratgica a ideia medir o desempenho atual, comparando com as expectativas previamente fixadas, e analisar as mudanas e eventos que podem provocar impacto na sequncia de aes. A avaliao permite acompanhar as polticas de longo prazo, traando um panorama de sua evoluo. Ela serve tambm para indicar o sucesso no alcance dos objetivos propostos e para avaliar a sua sustentabilidade no longo prazo. A finalidade essencial da avaliao servir de instrumento para a promoo da aprendizagem institucional. Atingir um resultado no basta, preciso construir um ciclo de melhoria contnua e acumular conhecimentos para utiliz-los no futuro.

IMPACTOS DAS TECNOLOGIAS NAS ORGANIZAES As novas tecnologias vm sendo amplamente utilizadas nas organizaes pblicas e privadas com a finalidade de: aumentar a competitividade, melhorar a qualidade de produtos e servios,

reduzir custos operacionais, minimizar esforos, facilitar o processo de comunicao e, principalmente, atender s necessidades dos clientes em geral. Em regra, o resultado mais marcante nas empresas privadas tem sido a reduo do preo final dos produtos para o cliente consumidor, e na Administrao Pblica tem sido o aumento Da diversificao dos servios oferecidos pela internet. Essa transio para a era da tecnologia do conhecimento implicou mudanas que afetaram fortemente as organizaes. O impacto nas organizaes, decorrente da utilizao das novas tecnologias, abrange duas questes centrais: a estrutura/ organizao das empresas e as pessoas. Nas organizaes, a adoo de novas tecnologias alterou a estrutura organizacional em funo da rapidez das informaes, alterao no contedo das tarefas e integrao de todas as reas, permitindo acesso s informaes em tempo real pela direo. Isso possibilitou a centralizao das informaes e a eliminao de nveis hierrquicos - sem prejudicar o controle sobre o desempenho das pessoas e resultados da organizao. A estrutura hierrquica piramidal foi substituda pelo modelo horizontal em redes. No modo de fazer (processos), as transformaes afetaram a natureza do trabalho, que passou de manual para eletrnico, alterando drasticamente as tarefas realizadas. Diminui-se o tempo de realizao das tarefas, e cada funcionrio passou a ser mais cobrado sobre a qualidade de seus servios. Os empregos diminuram nas indstrias, mas aumentaram no setor tcnicoeletrnico e de servios. A cultura tradicional de "o que est dando certo no se mexe" mudou para a cultura do aprendizado e da inovao. Christiane Ogassawara (2009), amparada em orientaes da Fundao Nacional da Qualidade (2006), cita alguns fatores que influenciaram as mudanas na gesto organizacional:

O surgimento de um novo modelo de comunicao, atuao e relacionamento, tendo como base o conhecimento e a cultura organizacional;

As organizaes passaram a focar em competncias especficas, concentrando-se em executar o que

consideram ser excelentes e delegar a terceiros outras atividades; As tradicionais estruturas piramidais nas organizaes cedem espao para a interdependncia das organizaes em redes;

A liderana tambm retratada de forma diferenciada, no sendo vista apenas nas funes de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, mas, sim, na figura de um intermediador entre as entidades que estabelecem relaes com a organizao, tendo o papel de perpetuador da cultura e dos valores da organizao;

A inovao passou a ser tema central nas organizaes, tanto interna como externamente, devido s constantes mudanas; A educao e o aprendizado foram inseridos nas organizaes, passando a ser um processo permanente no qual as organizaes aprendem e ensinam; Foco no conhecimento tcito das pessoas e no conhecimento interno da organizao que contribuem para a gerao de valor na organizao; Entrelaamento da sociedade e do meio ambiente, sem limites determinados, no qual as organizaes so vistas como sistemas vivos e interdependentes. Os principais impactos verificados nas organizaes foram: as organizaes mudaram de sistemas fechados para sistemas abertos, com formas mais flexveis de gesto;

o prprio negcio, a razo de ser da organizao, pode mudar (em muitas, mudou); a estruturao do trabalho mudou da viso do controle para a de facilitao do aprendizado, com diminuio de nveis hierrquicos; a gesto por processos substituiu os departamentos, reduzindo tempo e custos, e proporcionando melhores resultados; o ciclo de produo foi reduzido (agora feito em menor tempo); a estrutura real e rgida vai cedendo espao para estruturas virtuais flexveis;

o controle in loco cede lugar ao monitoramento realizado a distncia;

a comunicao formal escrita desloca-se para a comunicao em rede, virtual; as redes virtuais esto quebrando as hierarquias formais e permitindo o acesso direto de funcionrios s autoridades superiores; o principal recurso das organizaes conhecimento (junto com as pessoas); tornou-se o

os relatrios peridicos cederam lugar aos relatrios virtuais em tempo real; as mudanas eventuais tornaram-se mudanas constantes;

a cultura tradicional mudou para a cultura do aprendizado e da inovao. Ateno > Quanto mais desprovida de tecnologia for a empresa, e quanto mais manual forem os procedimentos maior ser o impacto. Os principais impactos verificados quanto s pessoas foram: a figura do chefe est desaparecendo e em seu lugar est surgindo o lder: um facilitador, mobilizador e motivador da fora de trabalho;

a cultura do emprego seguro/estvel est cedendo lugar a empregos transitrios;

exigncia de ampliao das competncias relacionadas ao emprego, desde como utilizar o computador/tecnologias at o aprendizado de novas funes; o relacionamento interpessoal se profissionalizou antes o contato era mais direto; hoje mais a distncia, mais racional, e mais frio;

o treinamento eventual mudou para treinamento constante (capacitao contnua); o emprego burocrtico (trabalho manual) cedeu lugar para o emprego tecnolgico (trabalho eletrnico); o trabalho individual mudou para trabalho em grupo (ou trabalho em equipe); surgiu o trabalho virtual a distncia, realizado atravs de listas de discusso, fruns, chats, teleconferncia, telefone etc. - o que exige mais disciplina;

importncia cada vez maior do conhecimento e de competncias intelectuais; as redes virtuais permitem acesso direto a autoridades superiores, rompendo assim a hierarquia tradicional. Ateno > Quanto menor for o grau de instruo cientfica e as competncias prprias dos funcionrios, maior ser o impacto. AMPLIE SEUS ESTUDOS LEITURA COMPLEMENTAR 01

Estratgia empresarial: origem e evoluo No incio do sculo XX, o conceito de estratgia e as tcnicas da administrao estratgica chegaram s empresas. Pierre du Pont e Alfred Sloan foram os primeiros executivos a aplicar, de forma coerente, o que viria a ser conhecido como administrao estratgica. Sloan, em 1965, publicou o livro Meus anos na General Motors, em que apresentou a seguinte definio: O objetivo estratgico de uma empresa obter retorno do capital. Se, em um caso especfico, o retorno em longo prazo no for satisfatrio, o defeito deve ser corrigido ou a atividade deve ser abandonada. Sloan reconheceu a necessidade de estratgia, qual chamou de poltica, e de mante-la separada das operaes rotineiras. Em 1934, Sloan, em um comunicado interno, informou que o desenvolvimento ou criao de polticas avanadas e construtivas de vital importncia para o progresso e a estabilidade da empresa. Isso deve ser reconhecido por meio da especializao da formulao da poltica, que deve ser independente de sua execuo. Na General Motors, assim como havia acontecido na DuPont, a responsabilidade pela poltica ficou com um Comit Executivo. Em seu livro de 1954, A prtica da administrao, Peter Drucker definiu o papel das decises estratgicas na organizao:

As decises importantes, as decises que realmente so importantes, so estratgicas. Elas compreendem descobrir qual a situao, ou mud-la, ou descobrir quais so ou deveriam ser os recursos... Todo gerente tem que tomar essas decises estratgicas. Quanto mais alto seu nvel na hierarquia, mais decises estratgicas ele deve tomar. A experincia de du Pont e Sloan foi estudada por Chandler, o primeiro pesquisador da estratgia empresarial. Em 1962, Chandler publicou o livro Estratgia e estrutura. Nesse livro, ele apresenta a seguinte definio de estratgia:

a determinao das metas e objetivos bsicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoo de aes e alocao de recursos necessrios para atingir esses objetivos. Chandler props que o estudo da estratgia deveria focalizar trs elementos principais: os cursos de ao para realizar os objetivos, a busca de ideias novas, em vez da implementao das rotinas existentes e o processo de formular a estratgia, em lugar do contedo da estratgia. H. Igor Ansoff um autor que, como muitos outros, foi influenciado pelas ideias de Drucker e Chandler. Em 1965, Ansoff publicou Estratgia corporativa, o primeiro livro acadmico sobre o assunto. Nesse livro, ele apresentou sua noo de um processo de formular objetivos e estratgias com base na anlise de oportunidades do ambiente. Nos anos 60, comeou a transio do conceito, de poltica de negcios para planejamento de longo prazo e da para estratgia corporativa e planejamento estratgico.

Pessoal !!! Isso j vimos anteriormente, mas sempre bom ver o comentrio de outros autores.

Autores contemporneos Diversos autores continuaram a pesquisa e a produo de conceitos sobre administrao estratgica na transio para o Terceiro Milnio. Na atualidade, estratgia empresarial uma ideia com diversos significados. Ambiente, longo prazo, planejamento, ameaas e oportunidades e construo do futuro. Essas palavras esto associadas aos significados principais. Elas refletem e ampliam as definies dos