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Administração Estratégica de Projetos

Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Universidade Federal do Rio de Janeiro _____________________________________________

Prof. André B. Barcaui (barcaui@facc.ufrj.br)

Apresentação

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ü  Nome (apelido?)

ü  Idade

ü  Bairro

ü  Time

ü  Filme

ü  Livro

ü  Hobby

ü  Já trabalha/estagio?

ü  Porque escolheu ADM?

ü  Ídolo

ü  Defeito / Virtude

ü  Quem levaria?

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Calendário

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Critérios de Avaliação

Avaliações:

•  Prova 1 (P1)

•  Prova 2 (P2)

•  Resenhas (R)

•  Estudos de Caso (EC)

•  Trabalho em Grupo (TG)

4

≥ 6

Média Final =

(P1 x 0.3) (R1 x 0.05) (R2 x 0.05) (EC x 0.1) (TG x 0.3) (P2 x 0.2)

__________+

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ü Entender o contexto da gerência de projetos dentro das mudanças organizacionais atuais;

ü Definir projeto e gerência de projeto; ü Definir o ciclo de vida de um projeto e seus

processos; ü Conhecer as áreas de conhecimento pertinentes

a gerência de projetos; ü Características principais do gerente de

projetos; ü Desenvolvimento e Controle do Plano de

Projeto.

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Macro-objetivos da Disciplina

Terceiro Milênio e os Agentes de Mudança

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Como ocorrem as Mudanças

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Evolução

Mudanças

Projetos

Na Prática...

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ü  Projetos nas empresas sendo conduzidos por amadores, colocados “na fogueira” por força das circunstâncias;

ü  Falta de planejamento estratégico;

ü  Pouca ênfase em treinamento;

ü  Miopia gerencial, não desempenhando o papel de “agente de mudanças”;

ü  Dimensionamento inadequado de sistemas de controle;

ü  Falta de apoio superior.

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O que estes eventos tem em comum?

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De onde surgem os Projetos?

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ü  Necessidades tem várias fontes: interna, clientes, governo, competidores, etc.;

ü  Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada e seus requisitos funcionais e técnicos estabelecidos;

Requisito Funcional x Requisito Técnico

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Os Clientes sabem o que querem?

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ü  Os clientes normalmente sabem exatamente o que NÃO precisam, depois de ver o produto;

ü  Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a informação deve ser vista e revista novamente;

ü  À medida que o produto se desenvolve (fica mais tangível), os clientes vêem novas possibilidades e tentam mudar o projeto de acordo com elas;

ü  Seu projeto fracassará se o produto não for corretamente utilizado ou não atender as especificações de seu cliente (S = P – E);

Estratégia x Projetos

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Pensamento Estratégico

Estratégia

Seleção de Projetos

Projetos

Pensando no futuro!

Transformando !em realidade!

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Gerência de Portfólio

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Planejamento !Estratégico! Ger. Portfólio !

Identificação!

Categorização!

Avaliação!

Seleção!

Priorização!

Balanceamento Portfolio!

Autorização!

Ger. Projetos!

Termo de Abertura!

Desenvolver !Termo de !Abertura !

do Projeto!

Propostas de Projetos!!Categorias:!•  Aumento do lucro"•  Aumento Market Share"•  Redução de Risco "•  Obrigação legal"•  Melhoria da eficiência "•  Necessidade de negócio"•  Requisição do cliente "

Critérios de Avaliação!Critérios de Priorização!

O Gerente !de Projetos!

O Que é um Projeto?

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“Um projeto é um conjunto único de processos consistindo de atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendido para o alcance de um objetivo.”

ISO 21500

“Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único.”

Pmbok, 5th ed.

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O Que é um Programa?

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“Um programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos

quando gerenciados isoladamente.”

Pmbok, 5th ed.

Projeto x Programa x Portfólio

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Projeto

Programa – múltiplos projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios em comum, difíceis de serem obtidos isoladamente

Portfólio – conjunto de projetos e programas visando sucesso na estratégia

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Conceito do que é Gerenciar Projetos

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“Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto.”

Pmbok, 5th ed.

Gerencia de Projetos envolve o balanceamento entre:

ü  Escopo, tempo, custo e qualidade;

ü  Stakeholders com diferentes necessidades e expectativas;

ü  Requerimentos identificados (necessidades) e requerimentos não identificados (expectativas).

O Que são Stakeholders?

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Stakeholders são indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto.

Gerente de Projetos

A organização executora O Cliente

Sponsor

A Equipe

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Competências Gerenciais

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Competência Gerencial

Práticas e Conhecimento de Gerencia em Geral

Competência de Negócio

Práticas e Conhecimento em Áreas de Aplicação

Competência Técnica

Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos

Habilidades Fundamentais

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� pró-ativo � tentar novas idéias � perseverante � orientado a objetivos � comunicativo � motivador � organizado � saber priorizar � sensível a pessoas e situações � facilitador � treinador (coaching) � inovador

� bom ouvinte � decisivo

� ter auto-confiança

� team builder � ter poder de persuasão

� entusiasta

� energético

� criativo

saber delegar

etc...

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Habilidades Fundamentais

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Liderança Comunicação

Negociação

Tomada de Decisões

Influência na Empresa

Emocional

Processos na Gerência de Projetos

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ü  Projetos são compostos de processos;

ü Um processo é uma sequência repetitiva de operações, com o objetivo de produzir resultados padronizados;

ü  Os processos de um projeto são realizados por pessoas e geralmente caem de duas categorias: Processos de Gerência de Projeto e Processos Orientados a Produto.

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Grupos de Processos

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Processos de Iniciação

Processos de Planejamento

Processos de Execução

Processos de Controle

Processos de Fechamento

Overlap dos Grupos de Processos

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Processos de Iniciação

Processos de Planejamento

Processos de Execução

Processos de Controle

Processos de Encerramento

Nív

el d

e A

tivi

dade

Tempo

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Ciclo de Vida genérico de um Projeto

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FINAL INTERMEDIÁRIA INICIAL Fases

Saídas do gerenciamento

de projetos

Ideia

Termo de abertura

Planejamento

Linha Base

Execução das fases e controle

Progresso e Lições Aprendidas

Aceitação

Encerramento

Início do ciclo de vida do Produto

Influências Organizacionais

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ü  Organização Funcional Tradicional

ü  Organização Matricial

ü Fraca

ü Balanceada

ü Forte

ü  Organização “Projetizada”

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Estrutura Funcional Tradicional

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Diretoria

Informática Recursos Humanos Marketing Operações

Estrutura Matricial

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Gerente Projeto X

Diretoria

Informática Recursos Humanos Marketing Operações

Gerente Projeto Y

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Estrutura Projetizada

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Diretoria

Projeto A Projeto X Projeto Z Projeto W

Estruturas x Autoridade do GP

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Autoridade do Gerente de Projetos

Estrutura Funcional

Matriz Fraca

Matriz Balanceada

Matriz Forte

Estrutura Projetizada

Autoridade do Gerente Funcional

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A Restrição Tripla

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As 10 Áreas de Conhecimento em Gerência de Projetos

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Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

Comunicação

Stakeholders

Recursos Humanos

Riscos

Aquisições

Integração

Processos de Iniciação

Processos de Planejamento

Processos de Execução

Processos de Controle

Processos de Fechamento

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Iniciando o Projeto

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Ø  Definição do objetivo do projeto ou fase; Ø  Kickoff; Ø  Estudo de viabilidade e seleção de projetos; Ø  Escolha do Gerente de Projeto; Ø  Emissão de um termo de abertura (Project Charter).

Reconhecimento de que o projeto ou uma de suas fases deve ser iniciada. Representa o compromisso da iniciação do empreendimento.

Exemplo de Project Charter

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TÍTULO DO PROJETO: Projeto de Roubo de Cofre

DATA DE INÍCIO DO PROJETO: 4 de Março de 1998

DATA PREVISTA DE TÉRMINO: 5 de Março de 1999

GERENTE DO PROJETO: Daniel Ocean, 691-2784, ocean@cassinothief.com

OBJETIVOS DO PROJETO: Roubar $160Milhões do cofre que concentra o capital, que seria utilizado para cobrir uma noite especial de jogos, dos três maiores cassinos de Las Vegas.

NOME - PAPEL - RESPONSABILIDADES:

Frankie J. Allison - Patrocinador - Monitoramento do Projeto Danny Ocean – Gerente do Projeto - Planejamento e execução do Projeto Dusty Ryan - Líder - Controle

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Planejamento

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Por onde começar?

Matriz: Processos x Áreas de Conhecimento (PMI®)

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Project Integration Management

Project Procurement Management

Project Risk Management

Project Communications Management

Project Human Resources Management

Project Quality Management

Project Cost Management

Project Time Management

Project Scope Management

Direct & Manage Project Execution

Monitor & Control Project Work Perform Integrate Change Control Plan Scope

Collect Requirements Define Scope Create WBS

Validate Scope Control Scope

Control Schedule

Plan Schedule Management Define Activities Sequence Activities Estimate Activity Resources Estimate Activity Durations Develop Schedule Plan Cost Management Estimate Costs Determine Budget

Plan Quality Management Perform Quality Assurance

Control Quality

Plan Human Resource Management Manage Project Team

Plan Communications Management Manage Communication

Close Project or Phase

Control Communication

Plan Risk Management Identify Risks Perform Qualitative Risk Analysis Perform Quantitative Risk Analysis Plan Risk Responses

Control Risks

Plan Procurement Management Conduct Procurements Close

Procurements

Áreas de Conhecimento

Iniciação Planejamento Execução Controle Fechamento

Control Costs

Processos (47)

Develop Project Charter

Control Procurements

Develop Project Management Plan

Acquire Project Team Develop Project Team

Project Stakeholder Management

Identify Stakeholder Plan Stakeholder management

Control Stakeholder Engagement

Manage Stakeholder Engagement

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FLUXO RESUMIDO DE PROCESSOS PMBOK V.5 2012

Direct and Manage Project Execution

Quality Assurance

Develop Project Team

Acquire Project Team

Manage Communic

Manage Project Team

Conduct Procurements

Manage Stakeholders Engagement

EXECUTING

Close Project or

Phase

Close Procurements

CLOSING

Hélio Rodrigues Costa ®

Validate Scope

Control Scope

Control Schedule

Control Costs

Control Quality

Monitor and Control Project Work

Perform Integrated Change Control

Control Communications

Control Risk

Control Procurements

MONITORING AND CONTROLLING

Develop Project

Management Plan

Determine Budget

Plan Quality

Plan RH

Plan Communications

Plan Risk Management

Identify Risks

Qualitative Risk Analysis

Quantitative Risk Analysis

Plan Risk Responses

Plan Procurements

PLANNING

Create WBS

Plan Scope

Estimate Act. Durations

Sequence Activities

Estimate Act. Resources

Define Activities

Plan Schedule

Develop Schedule

Collect Requirements

Plan Costs

Estimate Costs

Integration

Scope

Time

Cost

Quality

HR

Communication

Risk

Procurement

Stakeholders

Plan Stakeholders

Control Stakeholders

Develop Project Charter

INITIATING

Define Scope

Identify Stakeholders

Referências (1) ü  Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge (PMBoK) 5h ed. Newton Square: PMI, 2012.

ü  AUBRY, Monique.; HOBBS, Brian.; THUILLIER, Denis. A new framework for understanding organizational project management office through the PMO. International Journal of Project Management No.25, p.328-336, 2007.

ü  AUBRY, Monique.; HOBBS, Brian.; THUILLIER, Denis. Organizational Project management: an historical approach to the study of PMOs. International Journal of Project Management No.26, p.38-43, 2008.

ü  AUBRY, Monique; HOBBS, Brian.; MULLER, Ralf; BLOMQUIST, Tomas. Project Management Offices in Transition. International Journal of Project Management. No 28, p.766-778, 2010.

ü  BARCAUI, André. Gerente também é Gente. Rio de Janeiro: Brasport, 2006;

ü  BARCAUI, A. (Org). Escritórios de Projetos, programas e portfólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.

ü  BARCAUI, A. PMO: a Better Life for the Organization and for the Project Managers too. Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars Symposium. Novembro, 2001.

ü  BARCAUI, A.; QUELHAS, O. Perfil de Escritórios de Gerenciamento de Projetos em Organizações Atuantes no Brasil. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção No.2, p.38-53, julho, 2005.

ü  BLOCK, Thomas R.; FRAME, J.Davidson. The Project Office. Crisp Publications, 1998.

ü  CLELAND, David. Project Management: Strategic Design and Implementation. New York: McGraw-Hill, 1999.

ü  CRAWFORD, J.Kent. The Strategic Project Office. New York: Marcel Dekker, 2002.

ü  DINSMORE, Paul. Winning in business with enterprise project management. New York: Amacom, 1996

ü  DUGGAL, Jack. Building the Next Generation PMO. Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium. Novembro, 2006

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Referências (2)

39

 

ü  ENGLUND, Randall; GRAHAM, Robert; DINSMORE, Paul. Creating the Project Office – A Manager’s Guide to Leading Organizational Change. San Francisco: Jossey-Bass, 2003.

ü  HOBBS, Brian. The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the current state of practice. Project Management Institute, 2007.

ü  HOBBS, Brian; AUBRY Monique. PMO – The Project Management Office (PMO) – A Quest for Understanding. Newton Square: PMI, 2010.

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ü  KERZNER, Harold. In Search of Excellence in Project Management: Successful Practices in High Performance Organizations. New York: Van Nostrand Reihld, 1998.

ü  KERNZER, Harold. Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 10th edition. New York: Van Nostrand Reihold, 2000.

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ü  MEREDITH, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial approach. New York: John Willey & Sons Inc, 2000

ü  TAYLOR, James. A Survivel Guide for Project Managers. New York: American Management Association, 1998;

ü  VARGAS, Ricardo. Manual do Plano de Projeto. Rio de Janeiro: Ed.Brasport, 2004.

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