Ano II - número 4maio a julho de 2008

Academia de Excelência Solvícria programas de desenvolvimento para colaboradores de todasas empresas do grupo

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18 Ricardo Machado: demandas sociais e sustentabilidade

Opinião

Em Foco

Sumário

A revista Solví é uma publicação trimestral interna, editada pela Gerência de RH e Comunicação do Grupo Solví. Os textos assinados por articulistas não traduzem necessariamente a visão da empresa.Presidente: Carlos Leal Villa | Diretor Técnico: Tadayuki Yoshimura | Diretor Financeiro: Ricardo FroesDiretor de Saneamento: Masato Terada | Diretora Corporativa: Célia FranciniDiretor de Desenvolvimento de Novos Negócios: Lucas RadelGerenciamento: Carlos Balote | Coordenação: Fernanda Curcio

Edição, reportagem e textos: Nilva Bianco (MTb 514/SC) | Fotografia: Marcello Vitorino (Mtb 27.590/SP)

Projeto editorial e gráfico: Fullpress – textos, fotos & idéiasColaboradores: Andrés Flores Fernándes e Fabiano Feijó (fotografias), Ricardo Machado (artigo), Rabiscos (ilustrações)Foto de capa: MADISON Images/Getty Images | Impressão: D’Lippi Print | Tiragem: 1.600 exemplaresComentários e sugestões: Rua Bela Cintra, 967, 10º andar, Bela Vista, São Paulo, SP, CEP 01415-000 | e-mail: comunicacao@solvi.com www.solvi.com

08 Essencis faz planejamento estratégico

Corporativo

10 Institutoprofissionaliza gestão

Instituto Solví

14 A atuação daRelima no Peru

Lugares

12 SVE inicia construção de termelétrica

Mercados e Negócios

06 A criação da Academia de Excelência Solví

Capa 17 Notas

ANDRÉS FLORES FERNÁNDES

1604 Sandra Guerra fala sobre governança corporativa

EntrevistaKoleta inaugura sistema para reuso de água

Práticas de Sucesso

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As empresas Solví crescem a um ritmo acelerado tanto em abrangência geográfica quanto nos serviços pres-tados. É para isso que trabalhamos. Mas nossa busca também deve ser por um crescimento sustentado. Isso significa crescer olhando para frente, para o longo pra-zo, e não apenas para o agora, pois decisões baseadas exclusivamente nas necessidades presentes podem comprometer o futuro.

Alcançar um crescimento sustentado ou a sustentabi-lidade demanda nossa atenção a múltiplos aspectos: a gestão da empresa, em si, de modo que haja um equilí-brio no atendimento dos interesses dos múltiplos stakeholders envolvidos, a postura de absoluto respeito e cuidado com o meio ambiente, o foco em responsa-bilidade social, não esquecendo jamais que podemos

ser importantes instrumentos para a melhoria das condições de vida das comunidades em que estamos inseridos, além do desenvolvimento contínuo dos profissionais que trabalham nas empresas do grupo.

São vocês, com suas idéias, seu engajamento, tra-balho e dedicação que garantirão a sustentabilidade da Solví daqui a 10, 20, 50 anos. Talentos, no entanto, requerem investimento e tempo para desabrochar, e compreendemos perfeitamente nossa responsabili-dade em seu desenvolvimento. Esta compreensão está na origem da criação da Academia de Excelência Solví, um programa permanente que atenderá todos os ti-pos de demanda de nossos colaboradores nas áreas operacionais e administrativas

Governança corporativa, responsabilidade social, com-promisso com o meio ambiente e com o desenvolvi-mento profissional são temas que têm destaque nesta edição da Revista Solví.

Carlos Leal VillaPresidente da Solví

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editorial

reviStaSolví|maioaJulHode2008

Sandra Guerra respira governança corporativa. Envolvida com o tema há mais de 13 anos, ela foi uma das fundadoras do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), e atualmente está à frente da Better Governance, consultoria especializada em dar suporte a empresas interessadas em implementar os mecanismos para minimizar riscos e gerar valor. Este é o caminho trilhado pela Solví, que desde 2007 conta com o apoio de Sandra na implementação de um projeto de governança corporativa. Veja na entrevista a seguir alguns conceitos sobre o tema.

Boa governança

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eNtreviSta

Boa governança

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FOTOS: MARCELLO VITORINO/FULLPRESS

Revista Solví - Quais são os princípios da boa governança corporativa?

Sandra Guerra - A governança corporati-va leva em conta quatro princípios: trans-parência, eqüidade no tratamento entre as partes, prestação de contas (account-ability) e responsabilidade corporativa. A idéia é criar valor para a empresa, dentro desses princípios.

Em que tipo de situações os interesses dos acionistas pode conflitar com os dos executivos de uma empresa?O movimento que resultou no conceito de governança corporativa nasceu na Eu-ropa e Estados Unidos por volta de 1992, justamente por causa deste conflito de interesses. Os acionistas minoritários e in-vestidores institucionais perceberam que estavam sendo prejudicados em duas si-tuações. Uma delas foi que os executivos se “entrincheiraram” e criaram mecanis-mos dentro dos estatutos e das regras das empresas para dificultar a compra e a tomada de controle por outras empresas; de outro lado, havia um desalinhamento de interesses entre os executivos e os acionistas. Temos até um termo para isso, que é conflito de agência, ou seja, quan-do os executivos têm atitudes que vão no sentido contrário aos interesses dos acionistas, donos da empresa.

Que mecanismos foram criados para tentar alinhar esses interesses?Um dos mais importantes é o Conselho de Administração, elemento fundamental para o sistema de governança corporativa, já que o Conselho recebe da assembléia de acionistas, que é soberana, funções como decidir e aprovar a estratégia do negócio, contratar e demitir o principal executivo e sua equipe e também apoiar os gestores, por estar mais distanciado do dia-a-dia da empresa, tendo uma visão mais ampla e menos “apaixonada”. As boas práticas de governança recomendam que o Conse-lho conte com um número expressivo de conselheiros independentes, ou seja, não relacionados com a gestão ou com acio-nistas, que não sejam fornecedores e não tenham nenhuma relação de interesse

“Enquanto a má governança tem sido fator-chave na instabilidade de mercados financeiros ao redor do globo, a boa governança atrai melhor fluxo de investimentos e condições para mercados estáveis.”

com aquela empresa. Outro agente é a auditoria independente, que vai asse gurar que as contas apresentadas retratem efe-tivamente o que se passa na companhia, e que a maneira como são alocados os re-cursos não esteja prejudicando nenhum dos agentes.

Empresas que praticam a governança corporativa são mais bem-vistas pelo mercado? A experiência mostra que sim, elas se di-ferenciam junto a todos os públicos. De um lado existem códigos para guiar a aderência aos princípios de gover nança corporativa, e de outro existem os re-quisitos legais, e entre um e outro exis-tem as boas práticas voluntárias. As 99 empresas que formam o chamado “Novo Mercado” da Bovespa são um exemplo de auto-regulamentação, seguindo critérios como ter 20% dos seus conselheiros in-dependentes, garantir que todas as ações tenham direito a voto, sem ações nomi-nais ou preferenciais, comprometer-se em ter seus relatórios contábeis em pa-drões internacionais. O resultado é que elas têm uma lucratividade bem superior à média das outras empresas com ações na bolsa. Fundamentalmente as empre-sas investem em governança porque há uma criação de valor. E por que há uma criação de valor? Por que a prática da go-vernança corporativa diminui riscos como o de expropriação dos controladores em relação aos demais acionistas. Enquanto

a má governança tem sido fator-chave na instabilidade de mercados financeiros ao redor do globo, a boa governança atrai melhor fluxo de investimentos e con-dições para mercados estáveis.

Como vem sendo desenvolvido o tra-balho com a Solví?Em primeiro lugar a Solví tem uma história muito interessante. Um segun-da ca rac terística é o fato dela ser uma hol ding. O que estamos fazendo é tra-balhar primeiro nos conceitos e práticas universais de go vernança na holding e nas empresa que são 100% controladas por ela. Numa se gunda etapa o modelo de governança corporativa será traba-lhado nas empresas em que a Solví tem sócios expressivos, e aí o assunto terá que ser alinhado com esses sócios. Esta-mos interagindo com o Conselho de Ad-ministração, criando os meca nismos de interface com os conselhos das empre-sas coligadas, além do papel dos distin-tos executivos nessas empresas e sua re-lação com a Solví. Simultaneamente, esse trabalho produziu forças-tarefas dentro da empresa, responsáveis por repensar aspectos como transparência e comu-nicação, planejamento estratégico, for-malização e estruturação de instâncias decisórias e processos, responsabilidade social e código de conduta. Estas são as frentes de ação nas quais devemos atuar, pois a governança corporativa requer um trabalho de longo prazo.

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O projeto de governança corpora-tiva, o foco em sustentabilidade

e a necessidade de preparar-se para o futuro, o objetivo de crescer 100% em cinco anos, o sucesso do Programa Liderar. Foram vários os fatores que levaram a Solví à criação da Academia de Excelência, um programa per-manente de desenvolvimento que atenderá a todos os níveis das áreas técnico-administrativas do grupo.

Segundo o gerente de Desen-volvimento de Recursos Humanos e Comunicação da Solví, Carlos Balote, existem demandas de desenvolvi-mento em todas as áreas e níveis hierárquicos da empresa, da direto-ria aos esta giários, e o objetivo da Academia é justamente preencher essas necessidades, por meio de pro-gramas específicos (veja descrição de cada um na página ao lado).

“Cada programação terá uma dinâmica própria e ficará sob a tutela de um executivo, responsável pelo alinhamento dos conteúdos e mé-todos aos objetivos estratégicos da Solví”, diz Balote, acrescentando que todos os participantes, indepen dente do programa a que forem convida-dos, cursarão um módulo comum, chamado de Integrador.

Equipe dedicadaEncarada como um investi-

mento estratégico para o grupo, a Academia de Excelência deman dará a formação de uma nova equipe dentro da área de RH da Solví, total-mente dedicada ao funcionamento dos seus programas. Além disso, da mesma forma que acontece com o Liderar, a Solví contará com uma rede de parceiros internos e externos para

reviStaSolví|maioaJulHode2008

Capital humanomi nistrar os conteúdos de determi-nados módulos e programas: colabo-radores, consultores, universidades, institutos e fundações. Levando em conta a abrangência geográfica das empresas que compõem o grupo, ferramentas como o e- learning tam-bém devem ser utilizadas, em parale-lo aos módulos presenciais .

A avaliação de desempenho, o levantamento das necessidades de treinamento e também o interesse demonstrado no dia-a-dia serão al-guns dos critérios a serem utilizados pelos gestores para definir quem participará da Academia, e em que programa(s). “A Academia será uma estratégia para o crescimento das pessoas e também da Solví, portanto é de nos o interesse que todos os co-laboradores com potencial tenham acesso a ela”, afirma Balote.

CaPa

Solví cria Academia de Excelência, com programasde desenvolvimento para colaboradores de todos os níveis

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07

Patrono: Carlos BaloteObjetivo: Estruturar programa de coaching para o nível de dirigentes e gerentes das empresas do grupo.Público-alvo: 1º Fase: diretores Solví; 2º Fase: diretores das empresas do grupo; 3º Fase: ge rentes da Solvi; 4º Fase: ge-rentes das empresas do grupo.

Patrono: Lucas RadelObjetivo: Desenvolver integralmente as competências, habilidades e atitudes de liderança, preparando os partici-pantes para tornarem-se líderes gestores.Público-alvo: Colaboradores dos diversos níveis da or-ganização que apresentem perfil com alto potencial para assumir posição de líderes gestores no futuro.

Patrono: Ricardo FroesObjetivo: Desenvolver, por meio de módulos sobre te-mas específicos, as competências, habilidades e atitudes de colaboradores com potencial para tornarem-se futuros líderes.Público-alvo: Colaboradores dos diversos níveis da orga-nização que apresentem perfil com potencial para desen-volvimento de líder no futuro.

Patrono: Carlos VillaObjetivo: Identificação e desenvolvimento de esta-giários com alto potencial, preparando-os para ocupar posições técnicas e de gestão nas empresas Solví. Nos caso dos trainees, desenvolver jo vens recém-formados, com perfil e qualificações diferenciados, que gostem de desafios e estejam voltados ao aprendizado contí-nuo e à inovação para no futuro ocupar posições de destaque.Público-alvo: Estagiários de penúltimo e último ano, provenientes de universidades reconhecidas como formação de talentos, oriundos de cursos que aten-dam as necessidades das empresas do grupo. No caso dos trainees, o alvo são profissio nais formados há até três anos.

Patrono: Tadayuki YoshimuraObjetivo: Desenvolver as competências técnicas dos colaboradores de áreas específicas, aprimo rando seu desempenho e habilidades.Público-alvo: Colaboradores de áreas correlatas aos temas desenvolvidos (técnica, corporativa, finanças e saneamento).

Patrono: Célia FranciniObjetivo: Definir um programa formal para identifi-cação e preparação de sucessores e subs titutos dos atuais diretores, gestores, supervisores e líderes das em-presas do grupo Solví.Público-alvo: Todos os diretores, gerentes, supervisores e líderes das empresas do grupo.

Patrono: Luciano AmaralObjetivo: Promover a integração e alinhamento dos va-lores Solví, estabelecimento de causa, análise de perfil/po-tencial e comprometimento dos participantes.Público-alvo: Colaboradores indicados pela diretoria e gerências dos diversos níveis da organização que apresen-tem perfil com potencial para participar dos programas oferecidos pela Academia de Excelência Solví.

Com planejamento estratégico, Essencis define ações prioritárias para o seu crescimento

e remedia ção de áreas degradadas. “Sentimos, no processo de reflexão realizado pelo quadro gerencial da empresa, que há uma demanda da indústria também por ações da área de reaproveitamento e reutilização, e que precisamos prover essas soluções para continuar atendendo os clientes de forma adequada”, diz o diretor presidente da Essencis, Carlos Roberto Fernandes.

SustentabilidadeTendo como passo inicial a revisão

da Missão e Valores e criação da Visão da empresa, que passaram a focar a ino-vação e o empreen dedorismo, o proces-so foi desencadeado pela percepção de que a realidade neste segmento mudou rapidamente, com uma preocupação cada vez maior das indústrias em relação à conservação ambiental como parte de uma atitude sustentável. Para fazer frente a essas demandas, a Essencis, por meio de um mapa estratégico, decidiu atuar em cinco projetos: pessoas, ampli-ação geo gráfica, excelência em proces-sos, inovação e liderança de mercado. Cada um dos projetos está a cargo de um gestor da empresa, e ações para cada área serão definidas ainda no iní-cio do segundo semestre.

reviStaSolví|NovemBrode2007aJaNeirode2008

CTR de Caieiras: na área de inovação, o objetivo é que cada unidade da Essencis ofereça o máximo de tecnologias para tratamento e reaproveitamento de resíduos; nas fotos abaixo, o trabalho da equipe responsável pela coleta e análise dos resíduos que chegam ao aterro

reviStaSolví|maioaJulHode2008

Em junho, a Essencis realizou a primeira campanha interna para dis-seminar informações sobre a nova fase. “Toda grande transformação re-quer mudança de cultura, o objetivo é engajar e envolver os funcionários nesta nova visão do futuro”, diz a ge-rente de Recursos Humanos Maria Cristina Bertolino.

Veja a seguir as cinco dimensões do processo de mudanças:

CorPorativo

Mudar para crescer

08

MARCELLO VITORINO/FULLPRESS

Até 2012 a Essencis pretende ser maior, mais inovadora e mais fo-

cada nas necessidades dos clientes. A bússola para alcançar metas tão am-biciosas é o planejamento estratégico elaborado pela empresa de setembro de 2007 até meados deste ano.

Implementado com o apoio do Centro de Inovação da FGV e coor denado pelo professor Moysés Simantob, o processo levou em con-ta o status mantido pela Essencis desde sua criação, há seis anos, até hoje, como uma empresa especiali-zada no tratamento final de resíduos

FABIANO FEIJÓ

FABI

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EIJÓ

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Pessoas – O objetivo é alinhar a gestão de recursos humanos com a Missão, Visão e Valores da empresa. A área de RH conduz o processo de defini-ção de uma matriz de competências, que será utilizada como critério nos processos de seleção, desenvolvimento e tam bém na avaliação da performance dos funcionários. No nível gerencial, formou-se a Academia de Líderes, que trabalhará a partir de três eixos: negócios, sustenta-bilidade e pessoas. Comunicação é outra prioridade, para incentivar a transpa-rência, criar sinergia entre as áreas, aumen-tar a motivação e a produtividade. Uma das ações é a cria ção de um novo portal intraweb. Um projeto de inclusão digital para os funcionários também deverá ser im plementado nas regionais.

Excelência – Imple-mentação de indica-dores para mensurar a performance dos serviços da empresa, com mapeamento de processos, elaboração de manuais e reali-zação de auditorias internas. A empresa pretende manter o atual modelo de autonomia regional, mas entende que a padronização de processos e a adoção de um benchmarking interno para a difusão das melhores práticas é um passo impor-tante para a quali-dade dos serviços prestados e a otimi-zação de recursos. O sistema SAP também deverá passar por uma atualização, com a adoção de módulos com foco na gestão de processos.

Liderança – O obje-tivo é influenciar políticas, antecipar tendências, disseminar conhecimento téc-nico e ser reco nhecida como líder em sua área de atuação. Para isso, um dos primeiros passos será a organi-zação de promoção de um fórum de lideranças na área de gestão ambiental, a ser realizado no início de 2009.

Inovação – Pretende desenvolver uma cul tura voltada à inova ção, buscar renovação tec-nológica e novas exper tises . A empresa já está analisando tec no logias para o rea proveitamento de resíduos indus-triais, especialmente aqueles com po der energético, que repre senta po tencial econômico em época de alta do petróleo e da energia elétrica.

Expansão – Atual-mente, a Essencis aten-de cerca de cinco mil clientes nas regionais São Paulo, Rio de Janei-ro, Minas Gerais, Paraná e Santa Catarina, além de um escritório em Porto Alegre. A empresa pretende expandir essa atuação, chegando às principais regiões industria-lizadas do país, e para isso deve definir uma carteira de projetos a serem implantados por concessão, aquisição ou associação. Outra estratégia a ser ado-tada será a ampliação do número de tecno-logias disponíveis em cada CTR.

O processo de planejamento estratégico foi desencadeado pela percepção de que a realidade neste segmento mudou rapidamente, com uma preocupação cada vez maior com a sustentabilidade

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reviStaSolví|maioaJulHode2008

Ação social etransformaçãoO Instituto Solví pode ter um papel ainda mais transformador,

não apenas junto às comunidades em que atua, mas tam-bém em relação à própria Solví. Esta é uma das cons tatações da nova coordenadora do Instituto, Claudia Sérvulo Cunha Dias.

“Acredito que isso é possível, porque quando trabalham em uma empresa que tem um compromisso consistente com a melhoria da vida, a justiça social e a ética, as pessoas têm mais motivação, mais gana de participar disso, o que acaba gerando outro clima organizacional”, diz Claudia, que desde o início de junho, quando assumiu o cargo, tem viajado para conhecer as empresas do grupo e suas ações de responsabilidade social.

O objetivo, segundo ela, foi conhecer a atividade empre-

sarial e a realidade de vulnerabilidade sócio-ambiental de cada região, para lançar as bases de uma rede de responsabilidade social dentro da Solví, tendo o Instituto como um provocador e facilitador das ações.

DiretrizSegundo o presidente do Instituto Solví, Tadayuki

Yoshimura, a criação desta rede é importante para que haja a troca de experiências e a replicabilidade dos projetos que deram certo. Outra demanda, citada pelas próprias unidades, é por um maior alinhamento entre as ações de responsabili-dade social. “Durante o processo de Governança Corporativa contratamos uma consultoria externa para avaliar a imagem

Victória da Silva Rodrigues, 5 anos, é atendida pela Associacão de Assistência ao Menor em Oncologia (AMO), em Novo Hamburgo (RS), que recebe o apoio da Vega Ambiental

Instituto investe em profissionalização da gestão e em maior alinhamento entre os projetos sociais

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aNovafaSedoiNStituto

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O projeto Empresa Educativa Criança Canabrava desenvolve atividades de cultura, esporte e lazer na comunidade onde antes estava localizado o lixão de Canabrava, em Salvador (BA)

da empresa nas cidades onde mantemos ações sociais, e a constatação foi de que faltava uma diretriz central para esses projetos e também uma profissionalização da gestão do Insti-tuto”, diz Tadayuki.

“Essa diretriz não será tão fechada que impeça o atendi-mento de demandas identificadas localmente; por outro lado, temos que agir no sentido de fomentar a profissionalização de associações comunitárias, para que elas saibam como e onde buscar recursos”, ressalva Claudia, que ficou positivamente im-pressionada com projetos já desenvolvidos pelas empresas em áreas como conscientização ambiental e reforço escolar.

Ainda este ano, o Instituto pretende lançar um “marco” de sua nova fase, criando o Espaço Solví, que funcionará tanto dentro das empresas, destinado à integração e qualificação profissio nal dos colaboradores, quanto nas comunidades, onde terá três focos: inclusão digital, qualificação profissional e orientação em áreas como direito, psicologia, serviço social, saúde e orçamento doméstico, serviço viabilizado por meio de parcerias com instituições de ensino superior.

FOTOS: MARCELLO VITORINO/FULLPRESS

DiretoriaTadayuki Yoshimura (presidente), Reginaldo Bezerra (vice-presidente), Célia Francini (diretora administrativa), Ricardo Froes (diretor financeiro), Luiz Gonzaga (diretor de comunicações), Cecília Nori (diretora jurídica)

Conselho DeliberativoCarlos Villa, Carlos Júnior, José Lucio, Lucas Radel, Luciano Amaral, Marcos Savoi, Masato Terada, Reinaldo Bonfim

Conselho FiscalCarlos Balote, Eleusis do Creddo, Luiz Lopes

Linhas de açãoSerão três: 1) responsabilidade social para o público interno, não só no que diz respeito a oportunidades de ascensão, mas também abrir espaço para a discussão sobre solidariedade e voluntariado; 2) trabalho com o público externo, colaborando para o desenvolvimento das regiões em que estão inseridas; 3) ações pontuais em campanhas que motivem e propiciem o engajamento dos colaboradores.

Organização O Instituto Solví passa a ser presidido por Tadayuki Yoshimura. A proposta é criar ainda um Comitê de Respon-sabilidade Social com representantes entre os gestores e pessoas da área técnica de cada uma das empresas. Este comitê será responsável pela gestão, avaliação e moni-toramento dos projetos, além de compartilhar o plane-jamento e boas práticas. O apoio técnico aos projetos e às comunidades locais deverá ser viabilizado por meio de uma parceria externa, possivelmente com a rede nacional SESI/SENAI, que também auxiliará as empresas no diag-nóstico de demandas das comunidades.

Ações junto à comunidadeFoco em quatro eixos: promoção da cidadania, promoção do voluntariado, iniciação e qualificação profissional, fo-mento à profissionalização de associações comunitárias.

11

reviStaSolví|maioaJulHode2008

CaPa

Arquivo Institucional Solví

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Com todo o gásSVE inicia fase de construção da Usina Termelétrica de Salvador, que gerará energia a partir da queima do biogás

Com todo o gás

Moto-geradores semelhantes aos que serão utilizados na Termelétrica Salvador

GeomembranaCamada de ArgilaPoço de

Drenagem

Tubulação com biogás

Tratamentodo Biogás

Flare

Rede de Biogás

Camada de Drenagem

Sopradores(Exaustão)

Moto-geradores(dentro da Usina Termelétrica)

Biogás

Subestação13,8 - 69 KV

Linha de transmissão

de que aumente 1 MW por ano e no futuro alcance mais de 30 MW/hora”, diz o diretor executivo da SVE, Carlos Alberto Bezerra, ressaltando o diferencial, em termos ambientais, de uma termelétrica cuja matéria-prima para a geração de ener gia é o biogás oriundo da destinação final dos resíduos domiciliares no aterro sanitário da Battre. “Ao mesmo tempo em que queimamos o biogás que tem ga ses causadores de efeito estufa, evitando que seja liberado no meio ambiente, oferecemos aos clientes uma fonte segura de energia, com

ASolví Valorização Energética (SVE) inicia o segundo se-mestre de 2008 dando forma a um de seus projetos pio-

neiros: a Usina Termelétrica de Salvador. Em julho de 2008 a empresa inicia a construção da usina em regime de “turn key”, ou seja, a planta será entregue pronta para a operação em um prazo médio de 10 meses.

“Inicialmente a usina terá uma capacidade instalada de 20 MW/hora e gerará 16 MW/hora (suficiente para abastecer uma cidade com mais de 200 mil habitantes), mas a meta é

merCadoSeNeGÓCioS

previsão de um fornecimento por um período superior a 40 anos, pois mesmo após o fechamento do aterro os gases continuam sendo liberados por muito tempo”.

Os contratos de fornecimento de energia elétrica já estão sendo negociados com empresas interessadas. A previsão é de que sejam, em sua maioria, de longo prazo, mas Carlos não descarta a possibilidade de realizar vendas pontuais de uma parte da energia gerada na usina. “Quere-mos tomar a frente de todas as etapas, desde o projeto até a comercialização, e para isso contamos também com assessoria técnica e financeira. Vemos esse controle como uma forma de mitigar possíveis riscos e de dominar o know how, trazendo a SVE para a vanguarda no segmento de energia limpa”.

Localizada junto ao aterro de Salvador, a Usina Ter-melétrica Salvador ocupará uma área de 13 mil metros quadrados e será composta por 19 motores a combustão, além de uma subestação elevatória que levará a energia até a linha de transmissão da Coelba (Companhia de Eletrici-dade do Estado da Bahia) para comercialização. A responsa-bilidade pela construção e operação da termelétrica será da Solví Valorização Energética e vai gerar 50 empregos diretos e mais de 200 indiretos. “Gerar energia a partir do lixo, tra-zendo melhoria ambiental, riqueza e empregos é tudo que se deseja em um projeto”, diz Carlos Bezerra.

Outros projetos

Além da Termelétrica Salvador, a SVE vem trabalhando no desenvolvimento de vários outros projetos como siste-ma de captação ativa de biogás em aterros e ETE’s para fins de crédito de carbono, outras usinas termelétricas a bio gás e também a biomassa, usina de etanol com co-geração de energia a partir do bagaço da cana e Pequenas Centrais Hidrelétricas – PCHs.

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Do biogás à energia elétriCa

Com todo o gás

GeomembranaCamada de ArgilaPoço de

Drenagem

Tubulação com biogás

Tratamentodo Biogás

Flare

Rede de Biogás

Camada de Drenagem

Sopradores(Exaustão)

Moto-geradores(dentro da Usina Termelétrica)

Biogás

Subestação13,8 - 69 KV

Linha de transmissão

A produção de energia elétrica a partir do biogás envolve as seguintes etapas:

1. O Biogás produzido no aterro (mistura de dióxido de carbono e metano, resultante da ação de bactérias em matérias orgânicas como os resíduos domiciliares) é captado por um sistema de drenos existentes em toda a área de depósito do aterro. Os drenos que captam o biogás são acoplados a dutos horizontais, que transportam o gás até a planta de biogás.

2. Já na estrutura da planta, o biogás passa por um condensador com demister (que separa os líquidos condensados na tubulação, removendo a umidade do biogás) e por um soprador (que succiona o biogás e o comprime).

3. O biogás passa por um processo de adequação de pressão e umidade para a queima dentro dos motores.

4. Depois de separado dos líquidos, e devidamente comprimido e tratado, o biogás é levado aos moto-geradores da termelétrica e usado como combustível para a geração de energia elétrica.

5. A energia elétrica gerada é conduzida até uma subestação, onde tem sua tensão elevada e conectada em uma linha de transmissão para posterior distribuição.

Plaza San Martin, no centro da capital peruana

14 reviStaSolví|maioaJulHode2008

Relima amplia sua atuação no mercado peruano e estabelece um novo padrão de qualidade em serviços de gestão ambiental

Doze anos depois de ter chegado ao mercado pe-ruano, a Relima é hoje um modelo de prestação de

serviços na área ambiental: foi a primeira empresa a im-plantar ações concretas de cumprimento de caracterís-ticas técnicas do contrato, além do respeito às rotas e horários de coleta, a primeira a usar veículos elétricos para a coleta de resíduos no centro e em bairros de Lima, a primeira a investir em tecnologia de última geração nos aterros sanitários, entre outras inovações. E é a única em sua área a possuir certificação ISO 9001 (desde 1999).

“Os negócios da empresa são conduzidos de tal maneira que nos tornamos co-responsáveis pelo desen-volvimento social de toda a região, dos trabalhadores à comunidade de entorno, dos fornecedores ao governo, sem esquecer do meio ambiente, nossa principal preo-cupação”, diz o gerente de negócios da Relima, Néstor Mancilla.

Novos distritos

Tal postura fez com que a empresa, constituída em 1996 a partir de uma associação entre a Vega Engenharia Ambiental e a empresa peruana Ecovida Ambiental, experi-

luGareS

mentasse um crescimento contínuo desde então. O primei-ro contrato, para os serviços de limpeza urbana no distrito de Lima, onde se encontram os mais importantes órgãos do governo e o centro da cidade, foi renovado em 2005 por um período de mais 10 anos; no mesmo ano, a empresa conquistou os serviços de limpeza e de manutenção de áreas verdes de San Isidro, que possui o mais elevado nível sócio-econômico de todo o Peru, com 62,3% dos moradores pertencentes à classe A. Além de ser o seu principal centro financeiro e comercial, San Isi dro concentra a maior parte das embaixadas no país.

Este ano, outro importante distrito foi conquistado: Miraflores, ponto turístico que possui o segundo melhor ín-dice de desenvolvimento, atrás apenas de San Isidro, e uma alta concentração de hotéis e centros comerciais, além de embaixadas como a do Brasil. Os serviços de limpeza - coleta, transporte e disposição final de resíduos sólidos, coleta de galhadas e folhas, além de manutenção, conservação, trata-mento e limpeza das áreas verdes públicas - serão iniciados em agosto. Com o novo contrato, a Relima passará a coletar em média 200 mil toneladas de resíduos sólidos por ano.

Lima limpa

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Aterros

Com uma população flutu-ante que ultrapassa um milhão de habitantes, Lima produz, segundo o Conselho Nacional do Ambiente do Peru, três vezes mais resíduos sólidos domésticos por dia que a soma das sete cidades com maior produção no país. Para dar a destinação adequada ao que é coletado nos distritos, a Re lima conta com dois aterros sanitá-rios, os de Portillo Grande e Zapallal, que juntos recebem 1.600 toneladas diárias de resíduos. Portillo Grande está localizado em uma área de 302 hectares e possui vida útil de mais de 20 anos, enquanto Zapallal, com 440 hectares, possui capacidade de operação superior a 30 anos.

A Relima já apresentou à mu-nicipalidade de Lima projeto para a queima do biogás gerado em Por tillo Grande. “Aguardamos a aprovação para iniciar esse trabalho, e também temos projetos em avaliação em outros distritos de Lima e nas prin-cipais cidades do Peru”, diz Néstor Mancilla. “Nossa expectativa é atin-gir um crescimento de 10% em 2008, levando serviços cada vez melhores à população”.

Números de 2007

• 178.092 toneladas de resíduos sólidos coletados

• 541.700 toneladas de resíduos aterrados

• 27.224 toneladas de entulhos coletados

• 181.620 km de ruas varridas

• 114.937.550 m2 de praças varridas.

• 14.503.924 m2 de praças lavadas.

• 9.616.652 m2 de áreas verdes mantidas.

Serviços prestados

• Coleta de resíduos domiciliares • Coleta de entulho • Coleta de galhadas, grama, etc • Coleta de resíduos de embaixadas e organismos internacionais • Coleta seletiva • Varrição manual de vias • Varrição mecanizada • Manutenção de áreas verdes • Lavagem de ruas, praças e monumentos • Operação de transbordo • Operação de aterro sanitário • Atendimento a clientes privados Número de funcionários: 1.169

Com uma população flutuante que ultrapassa um milhão de habitantes, Lima produz, segundo o Conselho Nacional do Ambiente do Peru, três vezes mais resíduos sólidos domésticos por dia que a soma das sete cidades com maior produção no país.

Varredores trabalham na Alameda Chabuca Granda, também no centro de Lima

Economia conscienteNão poderia ser mais simples, ou mais eficiente. Com

criatividade e senso de valorização dos recursos ambientais, a Koleta criou um sistema de reaprovei-tamento de água que viabiliza o tratamento e o reuso de todo o líquido usado para lavar os caminhões da empresa, além da captação de água pluvial para o mesmo fim.

O projeto foi uma parceria ent re a Koleta, a diretoria técnica da Solví e a W Fabril, empresa res-ponsável pela lavagem dos caminhões. Em vez de ser dispensada, a água utilizada na lavagem é recolhida, e passa por duas etapas: primeiro é bombeada para um tanque de homogenei-zação com capacidade para 20 mil litros, e de-pois recebe o tratamento em um tanque de floculação e decantação, de onde é encaminhada para o tanque de água tratada, já pronta para ser utilizada novamente.

“Antes de adotar o sistema realizamos análises da água tratada e submetemos os resultados à diretoria

técnica da Solví, que avaliou termos chegado a parâme-tros aceitáveis de qualidade”, afirma o diretor-presidente da Koleta, Reginaldo Bezerra, destacando o trabalho rea lizado pelo gerente de operações da empresa, Edson

Carbonato, no desenvolvi-mento do sistema junto com a W Fabril.

A Koleta possui 35 caminhões, lavados em média a cada três dias. Isso significava um gasto diário de cerca de 12 mil litros de água, o que por sua vez representa cerca de 80% do consumo de toda a empresa. A estimativa é de que com a redução do consumo de água, a em-presa tenha o retorno do investimento em um pra-zo de 10 meses.

“A economia é muito importante, mas aqui es-

tamos falando de algo maior, que é a coerência com o nosso compromisso ambiental”, diz Reginaldo, acres-centando que a água pluvial, coletada por meio de um sistema de calhas, também será usada na lavagem dos caminhões.

FOTOS: MARCELLO VITORINO/FULLPRESS

PrátiCaSdeSuCeSSo

16 reviStaSolví|maioaJulHode2008

Koleta implementa sistema de tratamento que reduziráem cerca de 80% a água gasta na lavagem dos caminhões

economia conscienteDiretores da Solví e da Koleta, juntamente com funcionários da empresa, durante evento de inauguração do novo sistema

Sistema é composto por conjunto de tanques dos quais a água sai tratada

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Desde o início do ano, a Diretoria Téc-nica da Solví vem realizando encontros para disseminar conhecimentos na área de resíduos sólidos entre todos os profissionais de níveis técnicos, como encarregados e supervisores, além de diretores das empresas do grupo Solví. Realizados no mínimo uma vez por ano em cada região do país, os Encontros Técnicos abordam temas como cus-tos dos serviços de limpeza pública, manutenção de frota, suprimentos e equipamentos, gerenciamento de aterros sanitários, estabilidade de ater-ros, valorização energética e segurança no trabalho, sendo ministrados pelos gerentes e coordenadores dessas áreas na Solví e Vega. Este ano já foram rea-lizados encontros nas regionais Sul, Nordeste e Sudeste, e a próxima pro-gramação será em Minas Gerais, na Viasolo, nos dias 15,16 e 17 de julho. Segundo o diretor técnico da Solví, Tadayuki Yoshimura, a experiência tem sido um sucesso e outros encontros já estão sendo planejados para a área de Tratamento de Resíduos.

enContros téCniCos ablP: nova DiretoriaEm abril o diretor técnico da Solví, Tadayuki Yoshimura, assumiu a presidência da ABLP - Associação Brasileira de Resíduos Sólidos e Limpeza Pública. Fundada em 1970, a entidade tem como prin-cipais objetivos promover cursos e palestras técnicas, seminários e congressos, além de difundir os conhecimentos de manejo de resíduos sólidos e propor medidas e inovações junto aos associados, entidades públicas e privadas, mídia e órgãos governamentais. Tadayuki, que já havia assumido a vice-presidência em dois man-datos anteriores, ficará no cargo até 2010, tendo como principais metas: o fortalecimento da ima-gem da entidade; a consolidação e proposição de inovações tec-nológicas e novas formas de exe-cução dos serviços; a criação de coordenadorias e comitês técnicos; a mudança da sede da entidade e a duplicação do número de sócios (pessoas físicas e jurídicas).

NotaS

ARQUIVO GRI

Você pode sugerir assuntos para a Revista Solví. Envie um e-mail para comunicacao@solvi.com

No dia 5 de abril a GRI recebeu o prêmio Top of Quality Ambiental 2008, concedido pela Ordem dos Parlamentares do Brasil (OPB). Focado no reconhecimento de empresas que se preocupam em ter uma atuação ambientalmente sustentável, o prêmio foi entregue também a empresas como Petrobras. “É um reconhecimento importante, na medida em que dá visibilidade à GRI perante o mercado, como uma empresa preocupada com o meio ambiente”, diz o presidente da GRI, Reginaldo Bezerra, destacando que a empresa poderá utilizar o selo do prêmio em seus materiais.

Top of QualiTy aMbiental

lula eM ManausO presidente Luís Inácio Lula da Silva foi o convidado de honra para a inau-guração do Reservatório do Núcleo 23 da Águas do Amazonas, em Ma naus. Com capacidade para 5,4 milhões de litros de água, o novo reservatório faz parte do projeto de expansão de serviços da ADA e irá abastecer o bairro do Mutirão. Mais de três mil pessoas acompanha ram a fala do presidente da República, que reforçou a importância da parceria entre empresa e município para levar água a 250 mil moradores e reforçar o abastecimento de outros 600 mil, nas zonas Leste e Norte de Manaus. Os demais reservatórios previstos no projeto da ADA serão entregues até o final de julho.

Fique ligaDo Para promover um fluxo de informações ainda melhor entre suas filiais, a Viasolo lançou em fevereiro o Fique Ligado, um informativo dirigido a todos os seus colaboradores, especialmente aqueles pertencentes às áreas ope-racionais da empresa. Entre os aspectos prioritários a serem contemplados pelo veículo estão qualidade, produtividade, segurança no trabalho, capacitação/trei-namento e responsabilidade social. Segundo a coordenadora de qualidade Anna Prado, a receptividade dos colaboradores foi tão boa que desde a última edição, em junho, a produção do informativo foi entregue a uma agência especializada, o que resultou em um visual ainda mais atraente.

ARQUIVO ADA

Embora o coNcEito de sustenta-bilidade tenha surgido na década de 70 com o movimento ambiental, aos poucos as empresas também começaram a perceber que o pla-neta possui recursos escassos e ne-cessidades sociais crescentes, e que precisariam incorporar estes dois vetores em suas estratégias de negó-cios como forma de crescimento pro-jetado para o longo prazo.Hoje, além das formas tradicionais de planejamento, cada vez mais os aspectos sociais são incorporados à missão e execução estratégica das empresas. “Não existirá empresa forte em uma sociedade fraca”. Este é um movimento amplo e irreversível e quem tiver a capacidade de captá-lo de forma antecipada vai ganhar no curto e longo prazo. Neste contexto, entram também as práticas de go-vernança corporativa e excelência da gestão.Estudos comprovam que corpo-rações preocupadas com sustenta-bilidade e práticas de excelência da gestão são mais competitivas. Um levantamento do Serasa para a Fundação Nacional de qualidade (FNQ) demonstra que empresas com este perfil têm melhores resultados financeiros e lucros mais consis-tentes. Portanto não estamos fa-lando de moda. Os próprios bancos já oferecem aplicações em ações ou fundos contendo somente empresas com boas práticas de go ver nança e foco em sustentabilidade.A releitura dos modelos estratégi-cos leva à necessidade de alinhar a gestão das pessoas nas organiza-ções. Cada vez mais os funcionários

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oPiNiÃo

reviStaSolví|maioaJulHode2008

precisam ser encarados como um ativo intangível, ter mais tempo para inovar, alinhando a disciplina da exe-cução estratégica com o longo prazo e resultados perenes. A verdade, porém, é que a pressão pelo curto prazo ainda é uma realidade dentro da maioria das organizações. Este é um paradoxo que precisa ser supera-do, pois não se pode “matar” o longo prazo pelo resultado do curto prazo. É preciso fazer com que o resultado de hoje esteja ancorado aos resulta-dos que se espera para o negócio daqui a 10 ou15 anos. Esta questão passa essencialmente pelo papel dos gestores, que de-vem assumir uma postura de maior transparência e participação na construção do futuro, gerando elos e comunicação positiva entre áreas, sem esquecer-se de reduzir custos, colocar-se no lugar do cliente interno e externo, melhorar seus processos e disseminar responsabilidade social em sua equipe. Estas são algumas das atitudes e ações sustentáveis que os gestores devem implantar em seu cotidiano. A sustentabilidade não é responsabilidade somente da alta administração; ela deve estar dentro de cada um, para que todos cons-truam um futuro melhor.

é pós-graduado em Marketing, mestre em Administração e doutor em Sociologia; atua como consultor de empresas, professor e palestrante das principais escolas e empresas brasileiras

Ricardo Machado

Crescimento econsciencia social

Toda a Solví está aquiMais moderno e interativo, o novo site da Solví traz informações completas e atualizadas sobre todos os mercados de atuação e empresas do grupo, além de um maior enfoque em sustentabilidade e ações de responsabilidade social.Acesse, confira e compartilhe!

www.solvi.com

Colaborador da Relima lava monumento localizado no Parque Alfonso Ugarte, no

distrito de San Isidro, em Lima, PeruFoto: Andrés Flores Fernándes

A Solví é uma holding controladora de

empresas de reconhecida competência que atuam

nos segmentos de resíduos, saneamento e valorização energética, presentes em

todas as regiões do Brasil e no Peru. A Solví baseia suas ações no desenvolvimento sustentável e trabalha para

manter um compromisso primordial: oferecer

soluções para a vida, com serviços integrados,

diferenciados e inovadores, capazes de contribuir para a preservação dos recursos

essenciais e para o bem-estar das comunidades

onde atua.

Rua Bela Cintra, 967 - 10º andar01415-000 - São Paulo - SP

PABX: (11) 3124-3500e-mail: solvi@solvi.com

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emfoCo

instituto SolvíRua Bela Cintra, 967 - 10º andar01415-000 - São Paulo - SPPABX: (11) 3124-3500e-mail: institutosolvi@solvi.comawww.solvi.com Águas do amazonas S.a.Rua do Bombeamento, 01 - Compensa69029-160 - Manaus - AMFone: (92) 3627-5515 - Fax: (92) 3627-5520e-mail: sac@aguasdoamazonas.com.brwww.aguasdoamazonas.com.br Essencis Soluções ambientais S.a.Alameda Vicente Pinzon, 173 - 7º AndarVila Olímpia - 04547-130 - São Paulo - SPFone: (11) 3848-4500 - Fax: (11) 3848-4551e-mail: essencis@essencis.com.brwww.essencis.com.br Gri Gerenciamento de resíduos industriaisRua Presidente Costa Pinto, 33Mooca - 03108-030 - São Paulo - SPFone: (11) 6165-3500 - Fax: (11) 6165-3741e-mail: gri@solvi.com

Koleta ambiental S.a.Rua Presidente Costa Pinto, 33Mooca - 03108-030 - São Paulo - SPFone: (11) 6165-3715 - Fax: (11) 6165 3656e-mail: comercialsp@koletasa.com.brwww.koletasa.com.br

Solví Valorização EnergéticaRua Bela Cintra, 967 - 10º andar01415-000 - São Paulo - SPPABX: (11) 3124-3500e-mail: sve@solvi.comwww.solvi.com

Vega Engenharia ambiental S.a.Rua Presidente Costa Pinto, 3303108-030 - Mooca - São Paulo - SPFone: (11) 6165-3500 - Fax: (11) 6165-3703e-mail: vega@vega.com.brwww.vega.com.br

Vega Upaca Sociedad anónima - relimaAv. Tomas Marsano, 432Surquillo - Lima 34 - PeruFone: (511) 618-5400 - Fax: (511) 618-5429e-mail: informes@relima.com.pewww.relima.com.pe