Abordagens para Administrao e Resoluo de Conflitos O conflito parece estar presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. Desde o incio da histria registrada, temos evidncia de disputas entre cnjuges, filhos, pais e filhos, vizinhos, grupos tnicos e raciais, colegas de trabalho, superiores e subordinados, organizaes, comunidades, cidados e seu governo e naes. Devido ao carter nocivo do conflito e aos custos fsicos, emocionais e financeiros que freqentemente resultam das disputas, as pessoas tm sempre buscado maneiras de resolver suas diferenas. Ao procurar administrar e resolver suas diferenas, tm tentado desenvolver procedimentos que sejam eficientes que lhes permitam satisfazer seus interesses, que minimizem seus sofrimentos e que controlem gastos desnecessrios de recursos. Na maioria das disputas, as partes envolvidas tm vrios meios sua disposio para reagirem aos seus conflitos ou resolv-los. Os procedimentos disponveis diferem, consideravelmente, na maneira como o conflito direcionado e definido, e com freqncia terminam em resultados diferentes, tanto tangveis quanto intangveis. Este captulo comea com a anlise de um conflito interpessoal e organizacional especifico e explora algumas opes de procedimentos disponveis s partes envolvidas para administrarem e resolverem suas diferenas. A mediao, uma dessas opes, examinada em profundidade e apresentada uma descrio minuciosa de suas aplicaes e variaes histricas e atuais. A Disputa entre Singson e Whittamore Singson e Whittamore esto em conflito. Tudo comeou trs anos atrs, quando o Dr. Richard Singson, diretor da Clnica Mdica Fairview, um dos poucos prestadores de servios mdicos de uma pequena cidade rural, procurava dois mdicos para preencherem vagas abertas em sua equipe. Aps vrios meses de extenso e difcil recrutamento, ele contratou dois mdicos, Andrew e Janelle Whittamore, para preencherem as respectivas vagas de pediatra e ginecologista. O fato dos mdicos serem casados no parecia ser um problema na ocasio em que foram contratados. A Fairview gostava de conservar seus mdicos e, em geral, os remunerava

bem por seu trabalho com os pacientes. A clnica tambm se preocupava em manter sua capacidade de atendimento e sua renda, e requeria que todo mdico que se juntasse a ela assinasse um contrato de cinco anos, detalhando quanto receberiam e que sanes seriam aplicadas caso o contrato fosse rompido por uma das partes. Uma dessas condies era um pacto de no-competio ou uma clusula de no-competio determinando que se um mdico decidisse deixar a clnica antes da expirao do acordo, no lhe seria permitido praticar a medicina naquela cidade ou condado durante o tempo remanescente do contrato; a violao desta clusula implicava em uma penalidade financeira. A clusula destinava-se a evitar que um mdico da equipe formasse uma clientela na clnica e depois sasse com seus pacientes para iniciar uma prtica privada competitiva antes da expirao do contrato. Quando Janelle e Andrew juntaram-se equipe da Fairview, assinaram seus respectivos contratos e tomaram conhecimento de todas as suas clusulas. Ambos os mdicos tinham um bom desempenho em seu trabalho e eram respeitados por seus colegas e pacientes. Infelizmente, sua vida pessoal no teve o mesmo destino. O casamento dos Whittamores entrou em franco declnio assim que eles comearam a trabalhar na Fairview. Suas discusses aumentaram e a tenso entre eles chegou a um ponto em que acabaram decidindo pedir o divrcio. Como ambos desejavam ficar perto de seus dois filhos pequenos, concordaram em continuar morando na mesma cidade. Cada mdico da clnica tinha uma especialidade e todos se consultavam entre si; por isso, alguma interao entre o casal separado era inevitvel. Com o tempo, sua hostilidade mtua aumentou tanto que decidiram que um deveria deixar a clnica para o seu prprio bem e tambm para o bem dos outros membros da equipe. Como acreditavam que Andrew, como pediatra, teria maior facilidades para encontrar pacientes fora da clnica, combinaram que ele sairia. Andrew explicou sua situao a Singson e comentou que, como ele estava saindo em benefcio da clnica, esperava que no lhe fosse aplicada nenhuma penalidade por estar rompendo o contrato dois anos antes do seu trmino, e que a clusula da no-competio no seria invocada. Singson ficou surpreso e aborrecido de que sua equipe to bem ajustada fosse perder um de seus membros mais respeitados. Alm disso, ficou chocado com a declarao de Whittamore de que planejava permanecer na cidade e abrir um

consultrio particular. Singson previu o impacto da deciso de Whittamore em longo prazo: o pediatra sairia da clnica e abriria um consultrio particular que competiria com ele, levando consigo muitos de seus pacientes. A clnica perderia os lucros provenientes das consultas do mdico, incorreria nos custos de recrutamento de um novo mdico e, se a clusula da no-competio no fosse invocada, estabeleceria um mal precedente para os outros mdicos. Singson respondeu que a clusula da no-competio seria invocada se Whittamore insistisse em clinicar dentro da regio e que a clnica iria lhe impor uma penalidade por romper o contrato. Ele estimou que a multa seria de at 100 por cento dos proventos que Whittamore pudesse ganhar nos dois anos restantes do seu contrato. Whittamore ficou enfurecido diante da reao de Singson, considerando-a irresponsvel e insensata. Se for assim que as coisas iriam ser colocadas, ameaou Whittamore, ele sairia e montaria seu consultrio e Singson teria de process-lo para conseguir tirar o seu dinheiro. Singson respondeu que conseguiria uma proibio sua prtica, se necessrio, e exigiria o pagamento integral da multa se fosse acuado. Whittamore saiu furioso do escritrio de Singson, resmungando que iria pegar aquele desgraado. Este conflito tem vrios componentes diferentes: o relacionamento entre os Whittamore, seu relacionamento com os outros membros da clnica, o conflito potencial entre os pacientes de Andrew Whittamore e a clnica e o relacionamento de Andrew Whittamore com Richard Singson. Para facilitar a anlise, vamos examinar apenas um destes componentes: o conflito entre Singson e Whittamore e os vrios meios de resoluo disposio deles.

Abordagens para Administrao e Resoluo de Conflitos As pessoas que esto em conflito em geral podem resolver suas disputas de vrias maneiras. A Figura 1.1 ilustra algumas destas opes que variam em termos da formalidade do processo, de particularidade da abordagem, das pessoas envolvidas, da autoridade da terceira parte (se houver), do tipo de deciso que ir resultar e da quantidade de coero exercida por ou sobre as partes em disputa.

Na extremidade esquerda do conflito esto os procedimentos informais, particulares, que envolvem apenas os disputantes. Na outra extremidade, uma parte apia-se na coero e, freqentemente, na ao pblica para obrigar a parte oponente a ceder. Entre as duas h uma variedade de abordagens que examinaremos mais detalhadamente. Desacordos e problemas podem surgir em quase todos os relacionamentos. A maioria dos desacordos , em geral, tratados de maneira informal. De incio, as pessoas podem evitar uma outra, porque no gostam do desconforto que acompanha o conflito, no consideram a questo to importante, no possuem poder para impor uma mudana, no acreditam que a situao possa ser melhorada ou ainda no esto prontas para negociar. Quando a evitao no mais possvel ou as tenses tornam-se to fortes que as partes no podem deixar que o desacordo prossiga, em geral recorrem s discusses informais para a resoluo de problemas para resolver suas diferenas. Provavelmente a que termina a maioria dos desacordos da vida cotidiana. Ou as questes so resolvidas, satisfazendo mais ou menos as pessoas envolvidas, ou se desiste delas por falta de interesse ou incapacidade para se chegar a uma concluso. No caso Singson-Whittamore, os Whittamores evitaram lidar com seu conflito potencial com a clnica mdica at ficar claro que Andrew ia sair. Nesse ponto, Andrew iniciou as discusses informais, mas eles falharam em alcanar uma concluso aceitvel. Evidentemente, seu problema aumentou chegando a uma disputa. Gulliver (1979, p. 75) assinala que um desacordo torna-se uma disputa apenas quando as duas partes so incapazes e/ou no esto dispostas a resolver seu desacordo; ou seja, quando uma ou ambas no esto preparadas para aceitar o status quo (se isso for uma possibilidade) ou aceitar ou negar a exigncia da outra parte. Uma disputa precipitada por uma crise no relacionamento. As pessoas

envolvidas em um conflito que alcanou este nvel tm vrias maneiras de resolver suas diferenas. Elas podem procurar outros meios mais formais e estruturados para atingir voluntariamente um acordo, recorrer tomada de deciso de uma terceira parte ou tentar convencer ou coagir um ao outro para chegar a um acordo. Alm das conversas informais, a maneira mais comum de se chegar a um acordo mutuamente aceitvel atravs da negociao. A negociao um relacionamento de barganha entre partes que tm um conflito de interesses suposto ou real. Os participantes se unem voluntariamente em um relacionamento temporrio destinado a informar um ao outro sobre suas necessidades e interesses, trocar informaes especificas ou resolver questes menos tangveis, tais como a forma que o seu relacionamento vai assumir no futuro ou o procedimento pelo qual os problemas devem ser resolvidos. A negociao claramente uma opo para Whittamore e Singson, embora o grau de polarizao emocional e real v dificultar o processo. Se as negociaes forem difceis de iniciar ou tiverem iniciado e chegado a um impasse, as partes podem precisar de alguma ajuda externa para resolver a disputa. A mediao um prolongamento ou aperfeioamento do processo de negociao que envolve a interferncia de uma aceitvel terceira parte, que tem um poder de tomada de deciso limitado ou no-autoritrio. Esta pessoa ajuda as partes principais a chegarem de forma voluntria a um acordo mutuamente aceitvel das questes em disputa. Da mesma forma que ocorre com a negociao, a mediao deixa que as pessoas envolvidas no conflito tomem as decises. A mediao um processo voluntrio em que os participantes devem estar dispostos a aceitar a ajuda do interventor se sua funo for ajud-los a lidar com suas diferenas ou resolvelas. A mediao , em geral, iniciada quando as partes no mais acreditam que elas possam lidar com o conflito por si prprias e quando o nico meio de resoluo parece envolver a ajuda imparcial de uma terceira parte. Whittamore e Singson poderiam considerar a mediao se no conseguissem negociar sozinhos um acordo. Retornaremos mais tarde a este processo, quando suas outras opes de procedimento tiverem sido avaliadas. Alm da negociao e da mediao, h um continuum de tcnicas que reduz o controle que as pessoas envolvidas tm sobre o resultado da disputa, aumenta o envolvimento dos terceiros responsveis pelas sentenas e se apia cada vez mais nas tcnicas de ganhar-perder e/ou de tomada de deciso. Estas abordagens

podem ser divididas em pblicas e privadas e legais e extralegais. Se a disputa ocorre no interior de uma organizao, h freqentemente uma abordagem de resoluo de disputa administrativa ou executiva. Neste processo, uma terceira parte, que tem algum distanciamento da disputa, mas que no seja necessariamente imparcial, pode tomar uma deciso pelas partes em disputa. O processo pode ser privado se o sistema dentro do qual a disputa ocorrer for uma companhia privada, uma diviso ou uma equipe de trabalho; ou pblica, se for conduzida em uma agncia pblica atravs de um prefeito, comissrio do condado, planejador ou outro administrador. Um processo de resoluo de disputa administrativa, em geral, tenta equilibrar as necessidades de todo o sistema e os interesses dos indivduos. Na disputa Singson-Whittamore, ambas as partes podem escolher apelar para o conselho de diretores da Clnica Mdica Fairview para uma deciso da terceira parte. Se ambas as partes confiam na integridade e na justia dessas pessoas responsveis pela tomada de deciso, a disputa pode terminar a. Entretanto, Whittamore no tem certeza de conseguir uma avaliao justa por parte deste conselho. A arbitragem um termo genrico para um processo voluntrio em que as pessoas em conflito solicitam a ajuda de uma terceira parte imparcial e neutra para tomar uma deciso por elas com relao a questes contestadas. O resultado pode ser consultivo ou compulsrio. A arbitragem pode ser conduzida por uma pessoa ou por um conselho de terceiras partes. O fator crtico que elas sejam externas ao relacionamento em conflito. A arbitragem um processo privado em que os procedimentos, e freqentemente o resultado, no esto abertos ao escrutnio pblico. As pessoas em geral escolhem a arbitragem devido a sua natureza privada e tambm porque ela mais informal, menos dispendiosa e mais rpida que um procedimento judicial. Na arbitragem, as partes quase sempre podem escolher seu prprio rbitro ou conselho de rbitros, o que lhes d mais controle sobre a deciso do que se a terceira parte fosse indicada por uma autoridade ou agncia externas. Whittamore e Singson j ouviram falar em arbitragem, mas esto relutantes em entregar seu problema a uma terceira parte antes de terem a certeza de no conseguirem eles prprios resolv-lo. Nenhum dos dois deseja se arriscar a uma deciso desfavorvel. Alm disso, Singson teme uma deciso externa que possa

anular a prerrogativa da clnica de controlar o processo contratual. Uma abordagem judicial envolve a interveno de uma autoridade institucionalizada e socialmente reconhecida em uma disputa. Esta abordagem desloca o processo de resoluo do domnio privado para o pblico. Na abordagem judicial, os disputantes, em geral, contratam advogados para agir como seus defensores e o caso discutido diante de uma terceira parte imparcial e neutra um juiz, e, talvez, tambm um jri. Estes responsveis pela tomada de deciso consideram no somente as preocupaes, os interesses e os argumentos dos disputantes, mas tambm os padres e os valores de toda a sociedade. Em geral, o juiz ou jri so levados a tomar uma deciso baseados em e em conformidade com jurisprudncia e legislao. O resultado , em geral, de ganho e perda e tem como premissa uma sentena indicando quem est certo e quem est errado. Como a terceira parte socialmente sancionada para tomar uma deciso, os resultados do processo so compulsrios e tm de ser cumpridos. Os disputantes perdem o controle sobre o resultado, mas podem ganhar por conta de uma defesa vigorosa do seu ponto de vista e devido a uma deciso que reflita normas socialmente sancionadas. Tanto Whittamore quanto Singson consideraram o uso de uma abordagem judicial para resolver sua disputa. Singson est disposto, caso necessrio, a buscar uma apelao judicial que possa obrigar o cumprimento da clusula de nocompetio inclusa no contrato, proibindo Whittamore de estabelecer uma prtica privada. Whittamore est disposto a ir aos tribunais para examinar a constitucionalidade da clusula. Mas ambos vem um risco neste procedimento, pois o resultado pode ser extremamente negativo para seus interesses fundamentais. A abordagem legislativa da resoluo de disputas outro meio pblico de resoluo de um conflito atravs de recurso lei. , em geral, empregada para disputas maiores que afetam um maior nmero de pessoas, mas pode ter uma utilidade importante para os indivduos. Nesta abordagem, o julgamento com relao ao resultado feito atravs de outro processo do tipo ganhar-perder: a votao. O indivduo s tem influncia sobre o resultado final quando ele e aqueles que compartilham de suas crenas podem pressionar os legisladores. Alm disso, o aspecto de ganhar-perder do resultado somente em parte atenuado pelos compromissos que entram em um projeto de lei.

Whittamore considerou usar esta abordagem para resolver sua disputa. Ele acredita que deve haver uma lei contra os contratos de no-competio, e alguns de seus pacientes concordam com ele. Um paciente chegou a sugerir uma campanha para a aprovao de uma lei proibindo este tipo de contrato. Mas Whittamore tambm sabe que uma abordagem legislativa para este problema pode demorar muito tempo um tempo de que ele no dispe. Finalmente, h a abordagem extralegal. As abordagens at agora examinadas so procedimentos privados que as partes usam isoladamente ou com a ajuda de uma terceira parte para negociar um acordo ou com a deciso de uma terceira parte, sancionada de modo privado ou pblico. A ltima categoria extralegal, pois no se baseia em um processo socialmente obrigatrio ou, por vezes, socialmente aceitvel e usa meios de coero mais fortes para convencer ou obrigar um oponente a aquiescer ou se submeter. H dois tipos de abordagens extralegais: ao no-violenta e violenta. A ao no-violenta envolve uma pessoa ou um grupo cometendo atos ou se abstendo de atos, de tal forma que um oponente obrigado a se comportar de uma maneira desejada (Sharp, 1973). Estes atos, no entanto, no envolvem coero fsica ou violncia e so freqentemente concebidas para minimizar, tambm, danos psicolgicos. A ao no-violenta funciona melhor quando as partes precisam confiar uma na outra para seu bem-estar. Quando este o caso, uma das partes pode obrigar a outra a fazer concesses, recusando-se a cooperar ou cometendo atos indesejveis. A ao no-violenta, muitas vezes, envolve desobedincia civil violao de normas sociais ou leis amplamente aceitas para despertar a conscincia de um oponente ou trazer a pblico prticas que a parte no-violenta considere injustas ou desonestas. A ao no-violenta pode ser conduzida por um indivduo ou por um grupo e pode ser pblica ou privada. Whittamore pensou na ao no-violenta a nvel pessoal e grupal para resolver sua disputa. No nvel individual, considerou a greve de fome ou ocupar o consultrio de Singson at o diretor concordar em barganhar de boa vontade e lhe conceder um acordo justo. Tambm considerou abrir um consultrio particular, desafiando os termos do contrato, obrigando a clnica a process-lo ou a desistir do caso. Se ele for ao tribunal, poder explorar a publicidade e colocar a clnica em um dilema repudiar um mdico muito estimado, ganhando a indignao da comunidade e

publicidade ruim, ou chegar a um acordo negociado favorvel a Whittamore e evitar a publicidade negativa. Um de seus pacientes sugeriu que se organizasse um piquete ou uma viglia do lado de fora da clnica para constranger Singson e lev-lo a fazer um acordo. Se isso no desse certo, o paciente sugeriu um protesto passivo. Whittamore est inseguro quanto aos possveis efeitos dessas medidas, bem como quanto aos seus custos. A ltima abordagem utilizada na resoluo de disputas a violncia ou coero fsica. Esta abordagem supe que se os custos para a pessoa ou para a propriedade de um oponente, e os custos da manuteno de sua posio, forem bastante altos, o adversrio ser obrigado a fazer concesses. Para que a coero fsica funcione, parte que toma esta iniciativa precisa possuir poder suficiente para realmente prejudicar a outra parte, deve estar apto a convencer o outro lado de que possui este poder e deve estar disposta a us-lo. Embora Whittamore e Singson estejam furiosos um com o outro, no chegaram s vias de fato. Ambos so fisicamente fortes e poderiam muito bem machucar um ao outro, mas nenhum dos dois acha que conseguiria resolver a questo com uma luta fsica. Whittamore, no auge da raiva, resmungou que poderia sabotar alguns equipamentos valiosos da clnica, mas uma ao desse tipo iria contra alguns de seus valores profundamente arraigados e tambm prejudicaria os pacientes. Singson, em um momento de raiva e fantasia, tambm considerou a violncia e ponderou qual seria a reao de Whittamore se ele fosse atacado por homens que Singson poderia contratar para este propsito. Ele tambm havia decidido no usar a violncia fsica, por consider-la muito arriscada, dispendiosa, imprevisvel e irracional. A questo permanece: qual das abordagens representadas na Figura 1.1 Whittamore e Singson vo escolher para resolver sua disputa? Whittamore deseja permanecer na cidade para poder ficar perto de seus filhos. Tambm deseja praticar a medicina. A montagem de um novo consultrio ser dispendiosa e por isso ele deseja minimizar os custos da resoluo dessa disputa. Espera que a deciso seja rpida para que ele possa deixar a clnica o quanto antes, para evitar mais contatos desagradveis com Janelle e para minimizar quaisquer danos s suas relaes pessoais com outros membros da equipe da clnica. importante que ele mantenha um relacionamento positivo com a clnica e

com sua equipe, pois a clnica possui o nico laboratrio e o nico aparelho de raio X da cidade. Whittamore tambm precisa montar rapidamente um consultrio particular para poder gerar renda. A violncia fsica foi uma fantasia efmera. A ao no-violenta ainda uma possibilidade, se a clnica no ceder. As abordagens judiciais e legislativas no parecem razoveis neste ponto, devido ao custo e ao tempo que vo requerer para efetuar uma mudana. Singson tambm est tentando decidir que atitude vai tomar. Ele quer manter o controle do processo de contratao, procurar ele prprio resolver o problema e no depender de agentes externos e quer minimizar custos como despesas legais, atrito com pacientes e publicidade negativa. Deseja encontrar uma soluo amigvel, mas percebe que sua interao com Whittamore chegou a um impasse. O conflito entre Whittamore e Singson est maduro para a negociao. As duas partes esto: Interdependentes e precisam confiar na cooperao um do outro para atingir seus objetivos ou satisfazer seus interesses. Aptas a influenciar uma outra e realizar ou prevenir aes que possam tanto prejudicar ou recompensar. Pressionadas por prazos e restries de tempo e motivados para chegar a um acordo o mais rpido possvel. Conscientes de que as alternativas para um acordo negociado no parecem to viveis ou desejveis atravs de uma barganha que eles prprios possam fazer. Aptas a identificar os principais pontos crticos e a envolv-los no processo de resoluo do problema. Aptas a identificar e a concordar com os pontos em disputa. Em uma situao em que seus interesses no so totalmente incompatveis. Influenciadas por restries externas, tais como a imprevisibilidade de uma deciso judicial, pacientes ou equipe potencialmente incomodados, os custos da montagem de um novo consultrio e os gastos com a contratao de um novo mdico que as encoraja a chegar a um acordo negociado. As condies acima so fundamentais para uma negociao bem-sucedida. Entretanto, o relacionamento entre Singson e Whittamore tambm contm elementos que vo tornar extremamente difcil uma negociao no intermediada.

Para superar estes problemas eles vo precisar da ajuda de uma terceira parte e, neste caso, a mediao parece ser o procedimento de resoluo de disputa mais adequado a seguir. Um mediador pode ser chamado s negociaes quando: As emoes das partes so intensas e esto impedindo um acordo. A comunicao entre as partes pobre em quantidade ou qualidade e elas no conseguem mudar a situao sozinhas. As distores de percepo ou os esteretipos esto impedindo trocas produtivas. Condutas negativas repetitivas esto criando barreiras. H srios desacordos em relao aos dados que informao importante, como ela deve ser conseguida e como ser avaliada. H questes mltiplas na disputa e as partes discordam com respeito ordem e combinao em que devem ser encaminhadas. H interesses incompatveis, imaginrios ou reais, os quais as partes esto tendo dificuldade em conciliar. Diferenas de valores, imaginrios ou reais, dividem as partes. As partes no tm um procedimento de negociao, esto usando o procedimento errado ou no esto usando um procedimento da forma mais adequada. No h uma estrutura aceitvel ou frum para as negociaes. As partes esto tendo dificuldade para iniciar as negociaes ou chegaram a um impasse em suas barganhas. Como o relacionamento entre Whittamore e Singson tem algumas das caractersticas aqui relacionadas, eles vo decidir usar as negociaes mediadas como um meio de resolver suas diferenas. Neste momento, vamos deixar de lado este caso e dar uma olhada no processo que eles escolheram para resolver o seu conflito. Voltaremos disputa Singson-Whittamore no Captulo 2, quando explorarmos o funcionamento do processo da meditao.

O Processo de Mediao Embora a mediao seja praticada em todo o mundo na resoluo de disputas interpessoais, organizacionais, comerciais, legais, comunitrias, pblicas, tnicas e internacionais, e embora as tcnicas tenham sido documentadas (juant() a aplicaes especficas e em estudos de caso, at pouco tempo havia poucos estudos sistemticos ou descries das estratgias e tticas especficas utilizadas pelos mediadores. A anlise que tem sido feita freqentemente apresentada no mbito mais geral ou ento to especfica que limita sua aplicao mais ampla. Este livro visa a satisfazer a necessidade de uma abordagem geral sistemtica e prtica da mediao. Tem trs objetivos principais: (1) ilustrar os efeitos e a dinmica da mediao na prtica da negociao; (2) desenvolver uma explicao terica para a prtica atual da mediao, como ela tem sido aplicada em vrias questes, situaes e culturas; (3) proporcionar queles que praticam a mediao estratgias e tcnicas concretas e efetivas para ajudar as partes na resoluo de disputas. Vamos tentar primeiro definir a mediao.

Uma Definio de Mediao Consideremos os seguintes cenrios: um mediador das Naes Unidas entra em uma disputa internacional; um mediador trabalhista envolve-se em negociaes antes de uma ameaa de greve; um mediador comercial ajusta uma disputa de negcios; um advogado atuando como mediador estabelece as controvrsias de um processo legal; um mediador familiar ajuda um casal a chegar a um acordo de divrcio. Quem so esses indivduos e que relacionamento eles tm com as respectivas partes? Que atividades eles esto realizando? Quais so suas metas e objetivos, e quais as do processo de mediao? Como j foi dito anteriormente, a mediao geralmente definida como a interferncia em uma negociao ou em um conflito de uma terceira parte aceitvel, tendo um poder de deciso limitado ou no-autoritrio, e que ajuda as partes envolvidas a chegarem voluntariamente a um acordo, mutuamente aceitvel com relao s questes em disputa. Alm de lidar com questes fundamentais, a mediao pode tambm estabelecer ou fortalecer relacionamentos de confiana e

respeito entre as partes ou encerrar relacionamentos de uma maneira que minimize os custos e os danos psicolgicos. Um mediador uma terceira parte, uma pessoa indiretamente envolvida na disputa. um fator crtico no manejo e na resoluo de conflitos, pois consiste na participao de uma pessoa externa, portadora de novas perspectivas com relao s questes que dividem as partes e processos mais eficientes para construir relacionamentos que conduzam soluo dos problemas. Na prxima seo apresentaremos mais informaes sobre a diversidade dos relacionamentos possveis entre as partes e os de fora. O prximo aspecto da definio a aceitabilidade: os disputantes devem estar dispostos a permitir que uma terceira parte entre na disputa e os ajude a chegar a uma definio. A aceitabilidade no significa necessariamente que os disputantes recebam muitssimo bem o envolvimento do mediador e estejam dispostos a fazer exatamente o que ele diz. Significa que as partes aprovam a presena do mediador e esto dispostas a ouvir e considerar seriamente suas sugestes. Interveno significa entrar em um sistema contnuo de relacionamentos, ficar entre pessoas, grupos ou objetos, com o propsito de ajud-los. H um importante pressuposto implcito na definio que deve-se tornar explcito: o sistema existe independentemente do interventor (Argyris, 1970, p. 15). A conjetura que est por trs da interveno de algum externo de que uma terceira parte ser capaz de alterar o poder e a dinmica social do relacionamento conflituado, influenciando as crenas ou os comportamentos das partes individuais, proporcionando conhecimento ou informao, ou usando um processo de negociao mais eficiente e, assim, ajudando os participantes a resolverem questes contestadas. Rubin e Brown (1975) afirmaram que a mera presena de uma parte independente dos disputantes pode ser um fator considervel na resoluo de uma disputa. Para que a mediao ocorra, as partes devem comear conversando ou negociando. Os trabalhadores e os patres devem estar dispostos a realizar uma sesso de barganha, os scios comerciais devem concordar em realizar discusses, os governos e os grupos que defendem interesses pblicos devem criar fruns para o dilogo, e as famlias devem estar dispostas a se reunir para conversar. A mediao essencialmente o dilogo ou a negociao com o envolvimento de uma

terceira parte. A mediao um desenvolvimento do processo de negociao, o qual envolve ampliar a barganha a um novo formato e utilizando um mediador que contribua com novas variveis e dinmicas para a interao dos disputantes. Sem negociao no pode haver mediao. Os conflitos envolvem lutas entre duas ou mais pessoas com relao a valores ou competio por status, poder ou recursos escassos (Coser, 1967). Os mediadores intervm em conflitos que alcanaram vrios nveis de desenvolvimento e intensidade latentes, emergentes e manifestos. Estes nveis diferem segundo o seu grau de ordem, as atividades das partes e a intensidade da expresso das preocupaes e das emoes. Os conflitos latentes so caracterizados por foras implcitas que no foram reveladas de forma plena e no chegaram ainda a um conflito extremamente polarizado. Em geral, uma ou mais partes, muitas vezes a mais forte, pode nem estar consciente de um conflito ou do potencial para que ele exista (Curle, 1971). Exemplos de conflitos latentes so mudanas nos relacionamentos pessoais em que uma parte no tem conscincia da seriedade da discrdia ocorrida, tais como: perspectiva de cortes de pessoal dentro de uma organizao; planos desenvolvidos, mas no anunciados, para a montagem de uma instalao previsivelmente controvertida, como uma mina ou um local de depsito de lixo; ou alteraes potencialmente impopulares na poltica pblica. Os mediadores (ou facilitadores, outro tipo de terceira parte) que atuam em disputas latentes ajudam os participantes a identificarem as pessoas que sero afetadas por uma mudana ou que podem estar preocupadas com um problema que possa surgir no futuro. Eles ajudam no desenvolvimento de um processo de educao mtua em torno das questes e dos interesses envolvidos e trabalham com os participantes no projeto e, s vezes, na implementao de um processo de resoluo de problemas. Conflitos emergentes so disputas em que as partes so identificadas, a disputa reconhecida e muitas questes esto claras. Entretanto, no ocorreu uma negociao cooperativa vivel ou um processo de resoluo de problemas. Os conflitos emergentes tm um potencial para crescer se um procedimento de resoluo no for implementado. Muitas disputas entre colegas de trabalho, empresrios e governos ilustram este tipo de conflito. Ambas as partes reconhecem que h uma disputa e pode haver uma troca spera de palavras, mas nenhuma das duas sabe como resolver o problema. Neste caso, o mediador ajuda a estabelecer o

processo de negociao e auxilia as partes a comearem a se comunicar e a barganhar. Conflitos manifestos so aqueles em que as partes esto envolvidas em uma disputa ativa e contnua, que podem ter comeado a negociar, tendo chegado a um impasse. O envolvimento do mediador em conflitos manifestos, em geral, consiste em mudar o procedimento de negociao ou em intervir para adiar um determinado prazo. Os mediadores trabalhistas, que intervm nas negociaes anteriores a uma greve marcada, trabalham para resolver conflitos manifestos, assim como os mediadores comerciais que lidam com uma reivindicao especfica de cobertura de seguro por um dano pessoal. Os mediadores de custdia dos filhos e mediadores de divrcio tambm intervm, usualmente, em disputas totalmente manifestas. Um mediador, via de regra, tem um poder de tomada de deciso limitado ou no-oficial; ele no pode unilateralmente mandar ou obrigar as partes a resolverem suas diferenas e impor a deciso. Esta caracterstica distingue o mediador do juiz ou do rbitro, os quais, de forma genrica, so investidos do poder de tomar uma deciso pelas partes, baseado na concordncia prvia dos disputantes, ou normas sociais, regras, regulamentos, leis ou contratos. O objetivo de um processo judicial ou quase-judicial no a reconciliao ou o acordo entre os lados, mas uma deciso unilateral da terceira parte sobre qual dos litigantes est certo. O juiz examina o passado e avalia os acordos que foram realizados entre as partes, as violaes que uma infligiu outra e as normas que dizem respeito aquisio de direitos, responsabilidades, etc., que esto relacionadas a estes acontecimentos. Quando ele toma a sua posio baseado nisso, sua tarefa est terminada (Eckhoff, 1966-67, p. 161). O mediador, por outro lado, trabalha para reconciliar os interesses competitivos dos dois adversrios. A tarefa do mediador ajudar as partes a examinar seus interesses e necessidades e a negociar uma troca de promessas e a definio de um relacionamento que venha a ser mutuamente satisfatrio e possa corresponder aos padres de justia de ambos. O interventor no tem autoridade para tomar decises e este fato torna a mediao atraente para muitos grupos que esto em disputa, porque eles podem manter o poder fundamental da tomada de deciso. Entretanto, os mediadores exercem influncia. A autoridade do mediador, como tal, reside em sua credibilidade pessoal e confiabilidade, habilidade para melhorar o processo de negociao,

experincia no trato de questes similares, capacidade para manter as partes unidas com base nos seus prprios interesses, desempenho passado ou reputao como pessoa capaz e, em algumas culturas, pelo seu relacionamento com os disputantes. A autoridade ou o reconhecimento do direito de influenciar o resultado de uma disputa garantido pelos prprios envolvidos, mais do que por uma lei, contrato ou agncia externos. At agora, examinamos algumas caractersticas de um intermedirio. Agora vamos explorar algumas das funes que ele desempenha. Segundo a definio acima, um mediador ajuda as partes disputantes. A ajuda pode relacionar-se a atividades muito gerais ou extremamente especificas. Vamos examinar aqui alguns papis e funes mais genricas do mediador, deixando a discusso dos papis especficos para mais tarde, quando formos analisar as atividades de interveno realizadas durante fases especificas da negociao. O mediador pode assumir vrios papis para ajudar as partes na resoluo de disputas (American Arbitration Association, s.d.): O facilitador da comunicao, que inicia ou facilita a melhor comunicao quando as partes j estiverem conversando. O legitimador, que ajuda todas as partes a reconhecerem o direito das outras de estarem envolvidas nas negociaes. O facilitador do processo, que prope um procedimento e, em geral, preside formalmente a sesso de negociao. O treinador, que instrui os negociadores iniciantes, inexperientes ou despreparados no processo de barganha. O ampliador de recursos, que proporciona assistncia s partes e as vincula a especialistas e a recursos externos (por exemplo, advogados, especialistas tcnicos, pessoas responsveis pela tomada de deciso ou bens adicionais negociao) que podem capacit-los a aumentar as opes aceitveis de acordo. O explorador do problema, que permite que as pessoas em disputa examinem o problema a partir de vrias perspectivas, ajuda nas definies das questes e dos interesses bsicos e procura opes mutuamente satisfatrias. O agente de realidade, que ajuda a elaborao de um acordo razovel e

vivel e que questiona e desafia as partes que tm objetivos radicais e norealistas. O bode expiatrio, que pode assumir certa responsabilidade ou culpa por uma deciso impopular que as partes, apesar de tudo, estejam dispostas a aceitar. Isto lhes permite manterem sua integridade e, quando for o caso, obterem o apoio de seus constituintes. O lder, que toma a iniciativa de prosseguir as negociaes atravs de sugestes processuais ou fundamentais. O ltimo componente da definio descreve a mediao como um processo voluntrio para alcanar um acordo mutuamente aceitvel das questes em disputa. Voluntrio refere-se a uma participao por livre escolha e a um acordo realizado livremente. Os litigantes no so obrigados a negociar, mediar ou fazer acordo influenciados por nenhuma parte interna ou externa disputa. Stulberg (1981b, p. 88-89) assinala que no h nenhum dispositivo legal contra qualquer pessoa que se recuse a participar de um processo de mediao... Como o mediador no tem autoridade unilateral para impor uma deciso s partes, ele no pode ameaar o lado relutante com um julgamento. No entanto, a presena voluntria no significa que no possa haver influncia para se tentar a mediao. Outros disputantes ou figuras externas, como amigos, colegas de trabalho, constituintes, lderes em posies de autoridade ou juizes, podem exercer presso significativa em um envolvido para tentar a negociao com a ajuda de um mediador. Alguns tribunais de famlia e casos cveis nos Estados Unidos chegaram ao ponto de determinar que as partes devem realizar um bom esforo atravs da mediao antes que o tribunal oua o caso. Mas a tentativa de mediao no significa que os participantes sejam obrigados a realizar o acordo.

Como Funciona a Mediao Este captulo examina os vrios papis dos mediadores e seus relacionamentos com as partes. Tambm explora questes relacionadas ao posicionamento dos intermedirios e com a escolha de foco entre a resoluo de problemas e os relacionamentos entre as partes. Tambm apresenta uma viso geral das abordagens e das atividades do mediador.

Variaes nos Papis e nos Procedimentos do Mediador A definio e descrio da mediao apresentadas no Captulo 1 esboam, em linhas gerais, o papel dos mediadores e os processos utilizados para ajudar as partes a atingir acordos voluntrios. No entanto, o fato da mediao ser praticada em muitas situaes, fruns, conflitos e culturas diferentes conduziu a variaes, tanto nos papis quanto nos procedimentos. Em geral, h trs grandes classes de mediadores que so definidos pelo tipo de relacionamento que tm com as partes envolvidas: (1) mediadores da rede social, (2) mediadores com autoridade e (3) mediadores independentes. A Tabela 2.1 ilustra algumas caractersticas de cada tipo. De certa forma, o tipo de relacionamento que o intermedirio tem com os disputantes tambm influencia o tipo e o grau de influncia que utilizado para ajudar as partes. Vrios tipos de mediadores podem ser encontrados na maioria das culturas, embora o desenvolvimento da mediao em uma cultura especifica possa enfatizar ou legitimar uma forma em detrimento de outra. Os mediadores da rede social so indivduos procurados por terem relacionamento com os disputantes e geralmente fazem parte de uma rede social duradoura e comum. Esse mediador pode ser um amigo pessoal, vizinho, scio, colega de trabalho, colega de profisso, autoridade religiosa (padre, ministro, rabino, ulama maometano, xam) ou um lder comunitrio ou idoso respeitado, que conhecido por todas as partes e talvez algum com quem essas partes j tinham um relacionamento. Lederach refere-se mediao da rede usando a expresso em espanhol mediao de confianza (1995): O motivo fundamental

de as pessoas serem escolhidas eram as idias de confiabilidade, o fato de ns as conhecermos e o fato de elas poderem silenciar sobre nossas confidncias (p. 89). Ele prossegue, A confianza indica um relacionamento construdo com o passar do tempo, uma impresso de sinceridade que a pessoa transmite e uma sensao de segurana que a pessoa inspira em ns, de que no seremos trados (p. 89). O mediador da rede tem uma obrigao pessoal com as partes de ajud-las como amigo um desejo de ajud-los a manter relacionamentos interpessoais agradveis, tanto no presente quanto a longo prazo. Tambm pode ter um compromisso de manter a harmonia dentro das redes sociais das partes. O envolvimento do mediador da rede com os lados potencialmente disputantes muitas vezes promissor antes do incio de um conflito especifico e pode se estender durante todo o perodo do processo de resoluo, incluindo a implementao do acordo. O relacionamento do mediador da rede com os indivduos contnuo e com intenso envolvimento. Um exemplo das atividades de um mediador de rede uma disputa que observei em uma comunidade das Filipinas prxima a Manila. Um homem e uma mulher envolveram-se em uma discusso pblica acalorada, o homem declarando que a mulher lhe devia dinheiro por seus servios como jardineiro e motorista dos filhos dela. Ele havia ido duas vezes a sua casa para receber seu pagamento; na primeira vez, ela no estava; na segunda, disse-lhe que no tinha o dinheiro. Quando foi l pela terceira vez e o pagamento lhe foi negado, ele fez um escndalo que atraiu os vizinhos e, quando saiu, bateu o porto com tanta fora que soltou suas dobradias. Ela, por sua vez, gritou com ele e o acusou de estar difamando o seu bom nome. Os dois terminaram este confronto sabendo que precisariam de

ajuda para resolver o conflito. Tentaram pensar em uma terceira pessoa com quem poderiam falar, primeiro individualmente e depois juntos, que pudesse ajud-los a resolver suas diferenas e restaurar os aspectos positivos do relacionamento que mantinham h vrios anos. Ambos sugeriram o nome de um lder comunitrio informal e respeitado que fazia parte das redes sociais de cada um deles. O lder era relacionado a ambos: a mulher era madrinha dele e o homem havia crescido com ele na mesma aldeia e foi seu amigo de infncia. A mulher procurou o lder e obteve sua concordncia em servir como mediador. Ele procurou o homem e, aps uma longa conversa informal, combinou um encontro conjunto. Este encontro envolveu a discusso das questes em disputa, o relacionamento de longa data que as partes tinham uma com a outra, a necessidade de recuperar a harmonia comunidade e a preocupao de que um restaurasse o bom nome do outro na opinio de seus vizinhos. Depois de uma prolongada discusso, as partes chegaram a um acordo sobre todas as questes. Foi feito o pagamento integral pelos servios de jardinagem, foram trocadas desculpas e cada um deles concordou em se referir ao outro de maneira corts e positiva nas conversas futuras, assim como usar uma linguagem educada sobre o outro quando conversasse com os vizinhos sobre seu problema passado. Alguns vizinhos compareceram sesso aberta da mediao, viram os resultados e apressaram-se em espalhar a notcia de que o relacionamento havia sido restabelecido pelo respeitado lder. Nesta disputa, a autoridade do mediador residia no relacionamento que ele tinha com as partes, na confiana e no respeito que ambos tinham por ele como indivduo e em seu conhecimento pessoal de suas histrias e das questes envolvidas. O relacionamento entre as pessoas e o mediador foi, na verdade, o ponto fundamental para resolver as diferenas. Embora esta disputa tenha ocorrido no contexto da cultura filipina, os mediadores da rede social atuam em todas as culturas. So especialmente comuns nas disputas interpessoais, quer entre vizinhos, quer em organizaes. Entretanto, podem ser tambm encontrados em disputas pblicas ou polticas mais amplas. Por exemplo, um respeitado lder comunitrio ou poltico, o qual solicitado a intervir por possuir um relacionamento passado ou presente com as partes ou por ocupar uma determinada posio que inspire confiana e respeito por parte dos disputantes. A segunda grande classe de mediador uma pessoa que tem um relacionamento de autoridade com os litigantes, por estar em uma posio superior ou mais poderosa, e tem capacidade potencial ou real para influenciar o resultado de uma disputa. Entretanto, os mediadores com autoridade, se permanecerem em um papel de mediador, no tomam decises pelas partes. Por inmeras razes um compromisso de conduzir a deciso pelos disputantes, a crena de que uma soluo desenvolvida pelas partes vai resultar em maior satisfao e compromisso entre seus constituintes, limites sobre a capacidade ou autoridade da terceira parte para impor unilateralmente uma deciso estes interventores, via de regra, tentam influenciar indiretamente as partes e procuram persuadi-las a chegar s suas prprias concluses. Isto no significa que, eventualmente, no exeram importante influncia ou presso, talvez visando limitar os parmetros do acordo. Podem at acenar com a possibilidade de uma deciso unilateral, como um suporte para uma tomada de deciso cooperativa se as partes no estiverem conseguindo chegar a um acordo. A influncia do mediador com autoridade pode ter como base sua posio ou reputao pessoal, mas, usualmente, depende de uma posio formal em uma comunidade ou organizao, escolha ou indicao de uma autoridade legtima, imposio legal ou acesso a recursos valorizados pelas partes disputantes. Se a

autoridade, independente de sua forma, vai ser realmente exercida e o modo como ser exercida depende muito da situao e da orientao do intermedirio com respeito sua influncia. Em geral, h trs tipos de mediadores com autoridade: benevolente, administrativo/gerencial e com interesse investido. Um mediador benevolente com autoridade tem a capacidade de influenciar ou decidir uma questo em disputa, mas normalmente valoriza o acordo feito pelas partes mais do que o seu envolvimento direto para conseguir que cheguem a uma deciso. Um mediador benevolente deseja um acordo que seja para ambos satisfatrio e no est, particularmente, preocupado em satisfazer suas necessidades ou interesses principais ligados resoluo. Entretanto, os mediadores benevolentes podem ter interesse pessoal na justia, eficincia, parcimnia e minimizao do conflito aberto e interesses psicolgicos na manuteno de sua posio pessoal, conseguindo o respeito das partes e de outros observadores da disputa, ajudando efetivamente os indivduos a resolver suas diferenas ou sendo vistos como servidores dos interesses mais amplos de paz e harmonia na comunidade. Um exemplo de um mediador benevolente com autoridade e de suas atividades poderia ser os servios prestados por um executivo que estivesse envolvido em resolver uma disputa de trabalho. Dois chefes de departamento estavam envolvidos em uma disputa acirrada em relao ao modo como um determinado trabalho, que requeria a cooperao entre os dois departamentos, deveria ser tratado e realizado. Tentaram conversar diretamente sobre as questes, mas chegaram a um impasse devido a fortes sentimentos com relao ao problema e desacordos sobre a maneira como questes similares foram tratadas no passado. Ambos concordaram em conversar juntos com uma de suas colegas, a diretora executiva (DE) da companhia. Embora a DE pudesse tomar uma deciso sobre a questo que lhe estava sendo apresentada, ela na poca no tinha uma opinio firme, pessoal ou organizacional sobre a melhor maneira do problema ser resolvido. Tambm no estava pressionada por nenhuma exigncia organizacional ou legal que pudesse definir os parmetros da soluo. Acreditava ser melhor para as partes envolvidas, para seus subordinados e para a organizao como um todo se os dois disputantes chegassem a sua prpria deciso sobre o assunto. Entretanto, estava disposta a dar uma opinio quanto ao procedimento e, se necessrio, um parecer definitivo. Aps um breve debate conjunto com a DE, que sugeriu alguns princpios que poderiam proporcionar uma estrutura para uma deciso aceitvel, os colegas discutiram as questes com mais detalhes e chegaram a uma soluo mutuamente aceitvel para suas diferenas. Um segundo tipo de mediador com autoridade o mediador administrativo/gerencial. Ele tem alguma influncia e autoridade sobre as partes em virtude, ocupando uma posio superior em uma comunidade ou organizao e tendo uma autoridade organizacional ou legal para estabelecer os parmetros de negociao em que uma deciso aceitvel possa ser determinada (Kolb e Sheppard, 1985). Este tipo de mediador difere do tipo benevolente porque tem um interesse fundamental no resultado, alm do interesse institucional ou legalmente imposto. Dois exemplos breves de um mediador administrativo/gerencial, um dentro de uma organizao e outro na esfera pblica, ilustra este tipo de relacionamento com as partes. No primeiro, um funcionrio e uma funcionria de uma agncia governamental dos Estados Unidos estavam discutindo sobre um comportamento que a mulher achava ser sexista, aviltante e molestante por parte do homem. Ela lhe pediu que parasse aquele comportamento, mas ele no obedeceu. Finalmente, ela foi at sua supervisora, explicou seu ponto de vista e pediu-lhe que dissesse a ele que parasse de fazer comentrios sobre a sua aparncia, de toc-la no ombro e de

constantemente convid-la para sair. A supervisora, ao ouvir a descrio que a mulher fez do caso e ao saber que o homem era um imigrante recm-chegado, imaginou que a disputa poderia ter surgido devido a diferenas culturais com relao aos comportamentos entre os sexos. Apesar disso, nos termos dos regulamentos da organizao e de leis importantes, o comportamento do homem era inaceitvel. Depois de se encontrar em particular com o homem, ouvir seu ponto de vista sobre a situao e lhe explicar o conceito da organizao sobre assdio sexual e os tipos de comportamento considerados inaceitveis, a supervisora decidiu ter um encontro conjunto com as partes. Comeou reconhecendo que ambos tinham idias muito diferentes sobre a situao e sobre os significados dos comportamentos. Pediu-lhes que descrevessem como viam a situao. A mulher disse que encarava o comportamento do homem como aviltante e que no gostava de ser tocada. O homem disse que no pretendia desvaloriz-la e que a sua ateno significava apreo e admirao, e o toque fazia parte da sua vida e da sua cultura. A supervisora reconheceu essas diferenas, mas prosseguiu explicando o que constitua assdio sexual segundo os regulamentos da organizao e a lei. Depois solicitou s partes que discutissem como poderiam interagir dentro desses parmetros e continuar sendo colegas eficientes. Embora tivesse a autoridade para tomar uma deciso de comando, ela acreditava que estabelecer parmetros gerais para o comportamento e deixar que as pessoas elaborassem os detalhes era a melhor maneira de ajud-las a desenvolver uma soluo que ambas pudessem aceitar. O homem imediatamente concordou em no tocar a mulher. Esta, uma vez que compreendeu o significado de seus cumprimentos e o papel que eles desempenhavam em sua cultura, concordou em aceitar o elogio de seus atrativos, enquanto fosse algo generalizado. O homem perguntou se era aceitvel continuar a convidar a mulher para sair, mas finalmente ambos concordaram que, por enquanto, devido ao incidente ocorrido com os dois, um encontro estava fora de questo. Um segundo exemplo de mediao gerencial vem do Conselho de Avaliao do Impacto Ambiental da Indonsia, mas poderia ter ocorrido em muitas agncias governamentais em outros lugares do mundo. Foi ordenado ao conselho controlar e evitar a poluio da gua por indstrias e proteger a qualidade ambiental. Um grupo de defensores do interesse pblico fez uma queixa agncia de que uma determinada companhia estava poluindo a gua do local e que os detritos liberados estavam tendo impactos adversos sobre as colheitas e sobre a sade das pessoas que viviam rio abaixo. A agncia investigou e determinou que a companhia estava realmente liberando efluentes acima dos limites legais. A companhia foi notificada de que teria de controlar seus detritos, fazer a limpeza da poluio anterior e, possivelmente, discutir os impactos passados com as partes afetadas. Os representantes da companhia relutantemente consentiram em se encontrar com a agncia e com as partes afetadas. O encontro foi presidido e mediado por um dos representantes da agncia. Depois de terem em mos os resultados do teste da agncia, os representantes da companhia concordaram que poderiam estar poluindo e que teriam de tomar medidas para evitar esses problemas no futuro. O governo proporcionou assistncia tcnica companhia e participou das suas negociaes com o grupo representante do interesse pblico com relao tecnologia, aos procedimentos e ao prazo de instalao do equipamento para o controle da poluio. A companhia, no entanto, relutou muito em negociar um reparo aos interesses das partes que viviam prximas ao rio. A agncia no conseguiu impor uma compensao, mas concordou com o grupo de interesse pblico que alguma atitude deveria ser tomada para remediar os danos passados. Sugeriu, enfaticamente, que a companhia reconhecesse a necessidade de fazer algo para remediar os problemas srios causados s pessoas do local.

Finalmente, na seqncia das negociaes com o grupo de interesse pblico, a companhia concordou em dar uma contribuio comunidade, em vez de pagar uma compensao. A companhia disse que no estava preparada para admitir publicamente a culpa ou os efeitos potencialmente adversos de sua poluio passada, mas estaria disposta, como boa vizinha, a auxiliar a comunidade em sua fase de necessidade. Por fim, a contribuio acertada foi o fornecimento de gua pura para a comunidade atravs de caminhes, o estudo de como a cidade poderia ser ligada ao sistema de gua do municpio e a construo de uma nova mesquita e de um centro comunitrio. Neste caso, como no caso do assdio sexual anteriormente relatado, o mediador gerencial tinha autoridade suficiente para tomar uma deciso, mas em vez disso forneceu os parmetros para um acordo geral e ajudou as partes a negociar um acordo aceitvel dentro desses limites. O terceiro tipo de mediador com autoridade um mediador com interesse investido. Este papel um pouco parecido com aquele do mediador gerencial, pois o intermedirio tem interesses fundamentais e processuais no resultado da disputa. O que o diferencia o grau em que os interesses do intermedirio so defendidos. Se o mediador gerencial estabelece os parmetros gerais para um acordo que vai satisfazer as normas organizacionais ou legais, e encoraja e ajuda as partes a trabalhar dentro desta estrutura, o mediador com interesse investido, em geral, tem interesses especficos e objetivos com relao a todos os aspectos da disputa e defende estes objetivos com entusiasmo e convico (Smith, 1985). Alguns observadores comentaram que, neste modelo, o mediador praticamente no intermedirio, mas meramente outra parte que defende fortemente seus interesses fundamentais. Os exemplos mais evidentes de mediadores com interesse investido so, provavelmente, encontrados no cenrio internacional. Henry Kissinger tinha fortes interesses investidos quando atuou como mediador para as negociaes entre rabes e israelenses em agosto de 1975 (Rubin, 1981). Este foi tambm o caso do presidente Carter em seu papel de intermedirio nas conversaes de paz entre egpcios e israelenses em Camp David (Carter, 1982; Princen, 1992) e dos vrios mediadores das Naes Unidas envolvidos nos conflitos tnico-nacionais na exIugoslvia. Os Estados Unidos h muito tempo tm interesses polticos, econmicos e estratgicos no Oriente Mdio e intervieram, agressivamente, como intermedirios nas tentativas de promover a estabilidade na regio. Os Estados Unidos desempenharam o papel de um mediador com poder. Seus representantes, em vrios momentos, convenceram, induziram ou pressionaram agressivamente as partes envolvidas a buscar uma paz permanente e forneceram tanto armas quanto recursos para ajud-los a atingir esses objetivos. Os mediadores das Naes Unidas na ex-Iugoslvia, embora representando uma organizao internacional, buscaram solues que iam ao encontro dos interesses dos membros-chaves das Naes Unidas e tambm daqueles das partes em questo. Grande parte da sua atividade envolveu reunir as propostas baseadas nos princpios estabelecidos pelas Naes Unidas e depois tentar convencer os litigantes a aceitar estas estruturas (Owen, 1995). A mediao com interesse investido difere muito de vrias outras formas de interveno que pem maior nfase na deciso tomada pelas prprias partes. Esta ltima postura est manifestada, particularmente, no mediador independente, imparcial, que ser discutido a seguir. A mediao com interesse investido pode ser muito eficiente em determinadas circunstncias e uma variedade comum da prtica da mediao, mas poderia ser melhor chamada de defesa da terceira parte. O mediador independente o ltimo tipo a ser discutido aqui. Seu nome deriva tanto do relacionamento que o interventor tem com as partes de neutralidade

quanto da postura que ele assume com relao ao problema em questo de imparcialidade. O intermedirio independente , em geral, encontrado em culturas que desenvolveram tradies de aconselhamento ou assistncia profissionais independentes e objetivas. Os membros dessas culturas muitas vezes preferem o conselho e a ajuda de pessoas de fora, independentes, que so vistas no tendo interesse pessoal investido na interveno ou em seu resultado, assistncia de pessoas de dentro, com quem podem ter relacionamentos ou obrigaes mais complexos e freqentemente conflitantes. Os membros das culturas que favorecem os mediadores independentes tendem a manter os vrios grupos de suas vidas familia, amigos ntimos, vizinhos, superiores e subordinados no trabalho, scios nos negcios, companheiros de lazer, associados cvicos, aliados polticos, membros da igreja em compartimentos separados. Eles podem confiar em especialistas, tais como terapeutas, conselheiros de assistncia aos empregados, consultores financeiros, conselheiros legais, golfistas profissionais, lderes distritais e membros do clero para ajud-los a atuar bem e lidar com os problemas potenciais ou reais de cada rea. Um consultor ou assistente de uma rea pode ter pouca ou nenhuma conexo com outro aspecto da vida de um indivduo, e os membros dessas culturas parecem gostar das coisas dessa maneira. Os mediadores independentes so tambm comumente encontrados em culturas em que h uma tradio de um judicirio independente, o que fornece um modelo para procedimentos percebidos como justos e as terceiras partes imparciais para a tomada de decises. Nos ltimos anos, este tipo de interveno tem sido chamado de modelo norte americano de mediao (Lederach, 1985), o que, na verdade, uma denominao inadequada. As razes deste processo podem ser encontradas na Europa Ocidental, especificamente no norte da Europa, que durante a Idade Mdia e a Renascena produziram os modelos ocidentais de relacionamentos compartimentados, profissionalismo, consultoria imparcial e sistemas de procedimento independente para a resoluo de disputas. Embora este tipo de mediao tenha sido articulado e talvez mais ativamente praticado na Amrica do Norte, o modelo e seus valores correspondentes no esto ligados cultura. Eles se difundiram pelo mundo e influenciaram as abordagens de resoluo de disputas de muitas culturas que tomaram conhecimento delas atravs da experincia colonial ou as escolheram voluntariamente porque as consideravam eficientes e justas. Como a imparcialidade e a neutralidade so, freqentemente, consideradas crticas na definio das caractersticas deste tipo de mediao, importante explorar esses conceitos em mais detalhes (Young, 1972). A imparcialidade referese ausncia de tendenciosidade ou preferncia em favor de um ou mais negociadores, de seus interesses ou das solues especificas que eles esto defendendo. A neutralidade, por outro lado, refere-se ao relacionamento ou comportamento entre o interventor e os disputantes. Muitas vezes os mediadores independentes no tiveram um relacionamento anterior com as partes disputantes ou pelo menos no tiveram um relacionamento do qual poderiam-se beneficiar direta e significativamente. Em geral no so ligados s redes sociais das partes. A neutralidade tambm significa que o mediador no espera obter benefcios ou pagamentos especiais de uma das partes como compensao por favores na conduo da mediao. As pessoas buscam a assistncia de um mediador independente porque querem ajuda nos procedimentos das negociaes. No querem um interventor tendencioso ou que possa iniciar aes que sejam, potencialmente, prejudiciais aos seus interesses. A imparcialidade e a neutralidade no significam que um mediador no possa ter uma opinio pessoal sobre um resultado desejvel para uma disputa. Ningum

pode ser inteiramente imparcial. O que a imparcialidade e a neutralidade significam que os mediadores podem separar suas opinies pessoais quanto ao resultado da disputa do desempenho de suas funes e se concentrar nas maneiras de ajudar as partes a tomar suas prprias decises sem favorecer indevidamente uma delas. O ltimo teste da imparcialidade e da neutralidade do mediador est no julgamento dos disputantes: eles devem perceber que o interventor no abertamente parcial, mas neutro para aceitar a sua ajuda. Kraybill (1979) eWheeler (1982) referem-se s tenses entre a imparcialidade e a neutralidade e as tendncias pessoais dos mediadores, distinguindo entre os interesses fundamentais e processuais. Wheeler argumenta que os mediadores usualmente se distanciam de compromissos com resultados fundamentais especficos a quantidade de dinheiro envolvida em um acordo, o tempo exato de realizao e assim por diante mas tm compromissos com padres de procedimento como comunicao aberta, eqidade e negociao justa, durabilidade de um acordo no correr do tempo e obrigatoriedade do acordo. Os mediadores defendem um processo justo e no um acordo particular. Vamos tomar como exemplo um mediador independente em um caso de queixa de ofensa pessoal na Amrica do Norte. Os indivduos, o inspetor de seguros e o advogado do queixoso corresponderam-se e conversaram pelo telefone, chegando a uma deciso de utilizar a mediao para resolver suas diferenas. Concordaram em que o inspetor iria buscar a ajuda de uma empresa de mediao que tivesse uma reputao de imparcialidade e experincia na resoluo deste tipo de disputa. A firma proporcionou-lhes os currculos de trs possveis interventores. Depois de examinar estas informaes, as partes eliminaram dois candidatos: uma porque j havia atuado anteriormente como rbitro em um caso envolvendo um dos disputantes e tinha emitido uma opinio desfavorvel, e o outro porque o nmero de anos em que ele trabalhava na prtica da mediao foi considerado inadequado. O mediador escolhido no era conhecido pessoalmente por nenhuma das partes, mas tinha uma reputao conhecida por sua justia, imparcialidade, eficincia, experincia e conhecimento no manejo deste tipo de caso. Foi realizada uma entrevista prvia com o mediador escolhido em que os sujeitos confirmaram sua deciso de utilizar seus servios e explicaram-lhe o histrico do caso. Realizaram, ento, uma primeira sesso conjunta. Durante o encontro subseqente de mediao que durou meio dia, o mediador pediu a ambas as partes que explicassem sua viso do caso, ajudou-as a identificar as questes e os interesses fundamentais, auxiliou-as no levantamento de algumas opes de acordo possveis na sesso conjunta e depois realizou uma reunio privada com cada uma delas para explorar que opes eram mais viveis e para desfazer um impasse em uma questo particularmente difcil. Tanto durante as sesses conjuntas quanto durante as reunies separadas, o mediador fez vrias perguntas as partes, ajudou a tomar seus interesses explcitos e ajudou-as a desenvolver alguns padres e critrios justos e objetivos que proporcionassem uma frmula para o acordo. Ele fez poucas se que fez alguma recomendaes fundamentais sobre a maneira como deviam negociar e no declarou sua opinio pessoal ou concordncia com a soluo a que finalmente chegaram.