Abordagens para a aprendizagem organizacional: uma...

Abordagens para a aprendizagem organizacional: uma revisão de literatura

Approaches for Organizational Learning: A Literature ReviewDirk Basten and Thilo Haamann

Cristiano PeçanhaMaria Abreu e Felix

Seminário em Organização da Informação:Inteligência Organizacional e CompetitivaProf.ª Dr.ª Lillian Álvares

Autores

07/06/2019 Seminário em Organização da Informação: Inteligência Organizacional e Competitiva 2

Thilo Haamann

Empresa: Consultor senior de tecnologia;

Acadêmico: Mestre em Sistemas de Informação.

3 Publicações (sendo as outras 2 realizadas em parceria com o Dirk Basten)

Área de interesse: gestão do conhecimento e o aprendizado organizacional, bem como o

desenvolvimento ágil de produtos e a execução de programas de transformação.

Dirk Basten

Empresa: Gerente de projetos

Acadêmico: Doutor em Sistemas de Informação.

Professor assistente do departamento de desenvolvimento de sistemas,

Universidade de Colônia, Alemanha.

53 publicações (sendo outras 2 realizadas em parceria com o Thilo Haamann)

Área de interesse: Pesquisa projetos de sistemas de informação, estimativa

de esforço de desenvolvimento de software, gerenciamento de conhecimento

em contextos de projetos e programas e gamification.

https://journals.sagepub.com/action/doSearch?target=default&ContribAuthorStored=Basten,+Dirk

Autores


Artigo anterior feito pelos autores:

• O papel da tecnologia da informação no preenchimento da lacuna do saber-fazer: um estudo de

caso exploratório sobre a aplicação do conhecimento (2018);

• Abordagens Sistemáticas para Aprendizagem Organizacional – Uma Revisão de Literatura (2012)

Autores


Abordagens Sistemáticas para Aprendizagem Organizacional – Uma Revisão de Literatura (2012)

Proposta: Apresentar oito proposições sistemáticas de aprendizagem e análise de como elas

contribuem para as atividades de criação, retenção e transferência de conhecimento na instituição.

Artigo


Referência: 159 citações

• 117 realizados entre 2000 e 2018;

• 42 trabalhos antes de 2000 (31 na década de 90);

Aprendizado Organizacional


Problema

• Uma organização de aprendizagem ideal ainda não foi realizada, o que pode ser atribuído à falta

de prescrições concretas sobre como implementar as competências sugeridas na literatura;

• "A teoria ainda não esclareceu o trabalho dos praticantes com uma visão mais instrumental e

abrangente" (Vera & Crossan, 2004, p. 236).

• Essas abordagens sistemáticas oferecem orientação prática sobre a implementação de OL, mas

carecem de avaliabilidade e comparabilidade.



Proposta:

Para o nosso propósito de combinar os dois caminhos da disciplina de OL, colocamos as seguintes

questões de pesquisa:

Pergunta da pesquisa1: Que abordagens para OL são propostas na literatura?

Pergunta da pesquisa2: Como é que estas abordagens correspondem à teoria do OL?



Proposta:

• Sintetizar 18 proposições OL em três domínios: pessoas (sete abordagens), processos (nove) e

tecnologias (dois).

• Teorias selecionadas incluem: aprendizagem de ciclo simples e duplo (Argyris & Schön, 1978),

teoria da criação de conhecimento (Nonaka, 1991), e cinco blocos de construção de Garvin (1993).



Conceitos:

Aprendizado Organizacional (OL): Processo pelo qual as organizações mudam ou modificam seus

modelos mentais, regras, processos ou conhecimento, mantendo ou melhorando seu desempenho

Gestão do Conhecimento (KM): um processo sistemático destinado a melhorar a produtividade e a

eficácia dos membros da organização por meio da aquisição, organização e comunicação

sistemáticas do conhecimento (Alavi & Leidner, 1999).

Para a Gestão do Conhecimento, a OL é um meio organizacional importante para a melhoria contínua

da criação e utilização do conhecimento (Wu & Chen, 2014).

Aprendizagem de ciclo simples e duplo


Referência:

Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, 55, 115-125.



Aprendizagem baseada na teoria na teoria da ação.

Teoria da ação é uma área da filosofia que se dedica à análise de processos que causam os

movimentos humanos voluntários de um tipo mais ou menos complexo.



A aprendizagem em ciclo único (simples) compara os problemas existentes e os valores e normas

organizacionais para desenvolver uma solução adequada.

Exemplo: Identificação e a correção em seguida de um defeito de produção. Os engenheiros

modificam a respectiva especificação do produto para evitar o defeito no futuro (ou seja, o resultado

de um único ciclo de feedback).



• Se a correção de defeitos exigir adaptações de valores e normas organizacionais, o aprendizado

de circuito duplo é necessário;

• O loop duplo refere-se a dois ciclos de feedback que conectam efeitos observados com estratégias

e valores.

Criação do conhecimentoReferência: “Teoria da Criação do Conhecimento. Organizacional” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)


Criação do conhecimento


Criação do conhecimento é um processo através do qual as organizações adquirem, organizam e

processam informação com o objetivo de gerar novos conhecimentos.

Explícito: um tipo de conhecimento formal e sistemático, aquele que pode ser registrado em papel,

expresso em forma de frases ou desenhos, e por isso pode ser comunicado e compartilhado

facilmente;

Tácito: um conhecimento informal, vinculado aos sentidos, à percepção individual, à capacidade de

expressão corporal, a convicções, a perspectivas, por isso um conhecimento de difícil transmissão.



Diferentemente das organizações ocidentais, que veem a organização como máquina processadora

de informações enxergando somente o conhecimento explícito, a abordagem das empresas

japonesas, apesar de reconhecer o conhecimento explícito, o vê como algo basicamente tácito,

pessoal, enraizado nas experiências de um indivíduo, tais como suas emoções, valores e ideais,

incluindo insights e palpites

(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).



A criação do conhecimento organizacional é vista como uma espiral que se repete continuamente em

quatro fases:

Socialização: A socialização é o compartilhamento de conhecimento tácito entre indivíduos (por

exemplo, um aprendiz aprendendo observando e imitando um mentor).

Externalização: A externalização “exige a expressão do conhecimento tácito e sua tradução em

formas compreensíveis que possam ser compreendidas pelos outros”;

Combinação: O conhecimento explícito é transformado em conhecimento mais complexo e explícito

ao recombinar, classificar ou categorizar corpos de conhecimento explícito mantidos por indivíduos

diferentes;

Internalização: A internalização é “a conversão de conhecimento explícito no conhecimento tácito da

organização” (NAKAYA).

Os cinco blocos de construção


Referência: Building a Learning Organization - Garvin (1993)



• Sua análise sugere que as organizações eficazes aprendem mais sobre a concorrência porque

associam a melhoria contínua e o aprendizado;

• Não há aprendizado organizacional sem o aprendizado individual, e o aprendizado individual é

necessário, mas condição insuficiente para o aprendizado organizacional.



“Uma organização que aprende cria não apenas novos modos de pensar, por incorporar

novos conhecimentos para a realização do trabalho, mas é uma organização habilidosa na

criação, aquisição e transferência de conhecimentos e na modificação de seu

comportamento para refletir novos conhecimentos e novas ideias. O que resulta em

organizações mais inteligentes.”

Garvin



Resolução sistemática de problemas

• Envolve a dependência de métodos científicos para diagnosticar problemas.

• A solução sistemática de problemas é baseada em fatos e as decisões são tomadas com

base em dados e não em suposições.



Experimentação

Experimentação é a busca sistemática e teste de novos conhecimentos (por exemplo,

através de uma unidade de pesquisa e desenvolvimento).



Aprendizagem a partir de experiências passadas

Importância de que as organizações revejam periodicamente suas ações de sucesso e de

fracasso, e as torne acessíveis a todos os empregados. Dessa forma, a organização

aprende com os seus erros e acertos;



Aprendizagem de outras pessoas

• Aprendizado a partir de novas perspectivas de fontes externas, tais como outras

organizações (benchmarketing) e clientes;

• As organizações só aprenderão em um ambiente receptivo, onde os membros da

organização estarão abertos a críticas ou más notícias.



Transferência de conhecimento

• A disseminação de ideias para toda a organização de forma que todos tenham as

mesmas oportunidades de aprendizado;

• Por meio de relatórios escritos, apresentações orais e visuais, divulgação em site e etc;

• O treinamento em alguns casos pode ser necessário para transferir o conhecimento de

forma eficaz. A aplicação subsequente a problemas reais é importante.

Abordagem da Pesquisa


Metodologia utilizada: Revisão Narrativa

A “revisão narrativa”:

• Não utiliza critérios explícitos e sistemáticos para a busca e análise crítica da literatura.

• A busca pelos estudos não precisa esgotar as fontes de informações.

• Não aplica estratégias de busca sofisticadas e exaustivas.

• A seleção dos estudos e a interpretação das informações podem estar sujeitas à subjetividade dos

autores.

Abordagem da Pesquisa


A “revisão narrativa” foi utilizada para a abordagem de:

(a) Pesquisa; (b) Agregação e (c) Análise prévia da literatura;

Coleta de Dados


A busca por abordagens foram realizadas em um conjunto de bancos de dados:

• AISel – (http://aisel.ais-net.org),

• ProQuest (http://search.proquest.com),

• Digital Library (http://ieeexplore.ieee.org),

• ACM Digital Library (http://dl.acm.org),

• ScienceDirect (http://www.sci-encedirect.com),

• EBSCOhost (http://search.ebscohost.com

Coleta de Dados


Critério de busca:

(“organisational learning” OR “organizational learning” OR “knowledge management” OR

“learning organisation” OR “learning organization”)

AND

(“approach*” OR “method*” OR “procedure*” OR “technique*” OR “practice*” OR “strategy*”

OR “instrument*” OR means)

Coleta de Dados


• Não houve restrições quanto ao ano de publicação, status de publicação ou tipo de pesquisa;

• A pesquisa foi concluída em fevereiro de 2015;

• Pesquisa baseada em palavras-chave (Levy & Ellis, 2006) que enfocou o aprendizado e o

conhecimento nas organizações;

Coleta de Dados


• A pesquisa detectou 20.006 publicações relevantes;

• Removidas: as duplicadas, editoriais e publicações que não escritas em inglês;

• Os autores avaliaram as publicações lendo o título e resumo. Identificando um universo de 648

publicações;

• As publicações que não eram consenso entre os autores foram submetidas a avaliações no

conteúdo, após esta análise restaram 405 publicações;

Coleta de Dados


Agregação das abordagens


• As publicações que não eram consenso entre os autores foram submetidas a avaliações no

conteúdo, após esta análise restaram 405 publicações;

• Autores analisaram o texto integral das 405 publicações, identificando diferentes tipos de

abordagens de OL;

• No total, foram identificadas 45 abordagens;

• Os autores agregaram as publicações em 3 categorias: Pessoas, Processos e Tecnologia;

Publicações;

• Abordagens que não foram classificadas em nenhuma das categorias foram excluídas;

• Ao final restaram apenas 18 abordagens para estudo;

Agregação das abordagens


Análise de dados


• Foram procuradas as publicações que citavam as abordagens;

• Realizado um mapeamento de características das publicações;

• Para aperfeiçoar esta etapa foram convocados dois especialistas para avaliar a coerência do

mapeamento;

Análise de dados



Tabela 3.

Pessoas

Tabela 4.

Processos

Tabela 5

Tecnologia

Contribuições• Síntese e mapeamento das abordagens com estabelecimento de visão

geral;

• Transparência em relação às abordagens propostas;

• Possibilita a identificação de pontos comuns em diferentes abordagens;

• Compreensão dos processos e conceituação de OL (aprendizagem organizacional);

• O mapeamento possibilita a aplicação das teorias de OL de forma completa;

• Nenhuma abordagem suporta todas as teorias;

• Necessidade de combinação de teorias para melhor abrangência;


Contribuições• A maioria das abordagens favorece a transferência de conhecimento e

interação;

• As abordagens oferecem suporte parcial aos cinco blocos de construção;

• A experimentação encontra menor apoio entre as três teorias, coberturaampla dos outros quatro blocos : aprendizado de ação, comunidades depráticas (CoP), fábricas de experiência e gerentes de conhecimento;

• Necessidade de investimento de unidades de pesquisa edesenvolvimento; (Davenport & Prusak, 1998).


Contribuições• A Teoria da criação de conhecimento organizacional é a única que

encontra suporte direto e completo por abordagens (CoP ;mundosvirtuais);

• O menor apoio relativo a essa teoria é fornecido para internalizaçãodevido a sua ocorrência no nível individual, é afetado por poucasmedidas organizacionais. Necessitando de abordagens alternativas;


Contribuições• Aprendizado de laços único e duplo maioria das abordagens

identificadas parece adequada para resolver problemas de curto prazo(aprendizado de circuito único), enquanto a aprendizagem de ciclo duploé suportada apenas marginalmente;

• avaliações postmortem, equipes multifuncionais e um CKO sãoabordagens que podem mudar os valores organizacionais devido àcontínua coleta e compartilhamento de conhecimento (as duasprimeiras abordagens) ou como o papel central na alta gerência (aúltima);

• Forte resistência fruto de mudanças impostas pelos processos deaprendizado;


Limitações e pesquisas futuras• Necessidade de avaliação da combinação das abordagens

• Combinação de várias abordagens (aplicação das mais adequadas);

• O tamanho da organização define a abordagem.


Implicações práticas• reflexão sobre suas abordagens para OL no que diz respeito à sua cobertura de

teorias OL;

• CoP como abordagem mais poderosa para suportar OL devido à sua amplacobertura das três teorias OL - oferecem ligações para muitas outras abordagens;

• combinar essas abordagens, usando pelo menos uma de cada categoria;

• cultura de conhecimento e aprendizagem nas organizações é decisiva para aeficácia da implementação de abordagens OL;

• Aumentar a conscientização no sentido de aprimorar. Várias abordagens podemser implementadas em conjunto;

• Interações informais e relacionamentos têm impacto significativo na culturaorganizacional (Sutton, 2001).


Implicações práticas• Grande importância do papel de CKO – Diretor do conhecimento:

• aprendizado de loop único e duplo;

• contribuem para a sobrevivência das organizações (Argyris, 1977);

• podem selecionar e liderar a implementação de atividades que fornecem suporte razoável;

• defende a descoberta e uso do conhecimento (Jones et al., 2003);

• apoio à transferência de conhecimento;

• facilita “o desenvolvimento e aprofundamento de competências existentes e específicas ecapacidades específicas de firmas projetadas para fornecer à organização uma vantagemcompetitiva líder” (Rastogi, 2000, p. 42), o que implica o uso de experimentos dentro daorganização;

• gerencia “relações com provedores externos de informação e conhecimento e negocia contratoscom eles”, desse modo “atuando como ligação entre os provedores internos e externos deconhecimento” (Serban, 2002, p. 107);

• “é o projetista, implementador e superintendente de uma infraestrutura de conhecimentoorganizacional”


Conclusão• Visão geral agregada e categorizada de abordagens para projetar organizações de

aprendizagem;

• Mapeamento para criar um conjunto abrangente de abordagens e, ao mesmotempo, alinhá-las a culturas e processos organizacionais.


Referências


Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, 55, 115-125.

Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they know. Boston, MA: Harvard Business School Press. Retrieved from http://www.worldcat. org/oclc/247345970

Jones, N. B., Herschel, R. T., & Moesel, D. D. (2003). Using“knowledge champions” to facilitate knowledge management. Journal of Knowledge Management, 7, 49-63. Retrieved fromhttp://search.proquest.com/docview/230328565?accounTid=10218

Serban, A. M. (2002). Knowledge management: The “fifth face” of institutional research. New Directions for InstitutionalResearch, 2002, 105-111. Retrieved fromhttp://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=9182286&site=ehost-live

Sutton, D. C. (2001). What is knowledge and can it be managed? European Journal of Information Systems, 10, 80-88. doi:10.1057/palgrave.ejis.3000397

Rastogi, P. N. (2000). Knowledge management and intellectual capital—The new virtuous reality of competitiveness. HumanSystems Management, 19(1), 39-48. Retrieved fromhttp://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=3017828&site=ehost-live

http://www.worldcat/

http://search.proquest.com/docview/230328565?accoun

Basten, D., & Haamann, T. (2018). Approaches for Organizational Learning: A Literature Review. SAGE Open. https://doi.org/10.1177/2158244018794224

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