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ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA ALAN MELO MARINHO DE ALBUQUERQUE A VIABILIZAÇÃO DA NUCLEP COMO UMA EMPRESA ESTRATÉGICA DA BASE INDUSTRIAL DE DEFESA Rio de Janeiro 2012
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ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA
ALAN MELO MARINHO DE ALBUQUERQUE
A VIABILIZAÇÃO DA NUCLEP COMO UMA EMPRESA ESTRATÉGICA DA BASE INDUSTRIAL DE DEFESA
Rio de Janeiro 2012
ALAN MELO MARINHO DE ALBUQUERQUE
A VIABILIZAÇÃO DA NUCLEP COMO UMA EMPRESA ESTRATÉGICA DA BASE INDUSTRIAL DE DEFESA
Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia. Orientadora: Prof.ª Maria Leonor da Silva Teixeira
Rio de Janeiro 2012
C2012 ESG Este trabalho, nos termos de legislação que resguarda os direitos autorais, é considerado propriedade da ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É permitido a transcrição parcial de textos do trabalho, ou mencioná-los, para comentários e citações, desde que sem propósitos comerciais e que seja feita a referência bibliográfica completa. Os conceitos expressos neste trabalho são de responsabilidade do autor e não expressam qualquer orientação institucional da ESG _________________________________
Biblioteca General Cordeiro de Farias Albuquerque, Alan Melo Marinho de.
A viabilização da NUCLEP como uma empresa estratégica da base industrial de defesa / Sociólogo Alan Melo Marinho de Albuquerque. Rio de Janeiro: ESG, 2012.
62 f.: il.
Orientador: Professora Maria Leonor da Silva Teixeira Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao
Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia (CAEPE), 2012.
1. NUCLEP. 2. Custo de Posse Estratégica. 3. Defesa. 4. Nuclear. 5. Naval. I.Título.
A minha família, que contribuiu com
incentivos durante as minhas atividades
desenvolvidas na ESG e, em especial, a
minha esposa Cristina.
AGRADECIMENTOS
Ao Corpo Permanente da ESG e aos demais professores e palestrantes do
CAEPE 2012, pela contribuição valiosa no meu aprendizado, permitindo-me
compreender a realidade e fazer uma avaliação mais profunda da conjuntura de
nosso país.
Aos colegas da Turma PROANTAR – Programa Antártico Brasileiro (CAEPE
2012), pela amizade e pelo convívio harmonioso durante todos os momentos.
À minha orientadora, Professora Maria Leonor da Silva Teixeira, pelas
orientações objetivas na elaboração deste trabalho.
Aos prezados colegas da NUCLEP, em especial Jaime Cardoso, Liberal
Enio Zanelatto, Paulo Roberto Trindade Braga, Maria Aparecida da Silva, Marcelo
Moraes, Marcos Sérgio e Ricardo Correa, pelo apoio e disposição em contribuir com
informações bastante valiosas na elaboração deste trabalho.
RESUMO
Esta monografia trata de como viabilizar a NUCLEP – Nuclebrás Equipamentos
Pesados S.A., companhia estatal dependente do Tesouro Nacional, como empresa
integrante da Base Industrial de Defesa. O objetivo deste estudo é avaliar as
alternativas para consolidação da NUCLEP como empresa integrante da Base
Industrial de Defesa, comparando as diversas alternativas para sua viabilização
financeira. A metodologia adotada comportou uma pesquisa documental, para
analisar alternativas de viabilização financeira, e entrevistas com executivos e
engenheiros da NUCLEP para identificar as diversas conjunturas vividas pela
empresa e sua trajetória histórica, bem como as competências da empresa na
fabricação de produtos de defesa. Foram pesquisados também estudos
anteriormente realizados por consultoria especializada sobre as alternativas para
viabilização financeira da NUCLEP. Nossa hipótese inicial foi que a NUCLEP para se
viabilizar deverá ser assumida pelo Estado brasileiro como um “custo de posse
estratégica”, visando assegurar a existência de uma empresa que absorva e
desenvolva tecnologia de ponta nas áreas nuclear, exploração de petróleo off-shore,
naval e da defesa. A pesquisa apontou que a existência de uma empresa estatal
com as características da NUCLEP é necessária para a garantia da soberania, e que
isto tem um custo. A conclusão identificou que no atual estágio de desenvolvimento
da empresa, é impossível ela se viabilizar como uma empresa autossuficiente e
lucrativa. Caso o Governo Nacional considere que a posse dessas capacitações é
estratégica e de interesse nacional, cabe a ele, como acionista da empresa, garantir
o seu equacionamento econômico e financeiro.
Palavras chave: NUCLEP. Custo de Posse Estratégica. Defesa. Nuclear. Naval.
ABSTRACT
This monograph discusses how feasible NUCLEP - Nuclebrás Equipamentos
Pesados S.A., the state company dependent Treasury as a company member of the
Defense Industrial Base. The objective of this study is to evaluate the alternatives for
consolidation NUCLEP as a member of the Defense Industrial Base, comparing the
various alternatives for its financial viability. The methodology involved a
documentary research, to analyze alternative financial viability, and interviews with
executives and engineers NUCLEP to identify the different situations experienced by
the company and its historical trajectory, as well as the company's skills in
manufacturing defense products. Were also surveyed previous studies by expert
advice on alternatives to financial viability of NUCLEP. Our initial hypothesis was that
NUCLEP to enable shall be assumed by the Brazilian government as a "strategic
cost of ownership", to ensure the existence of a company that absorb and develop
technology in areas nuclear, oil exploration offshore, naval and defense. The survey
showed that the existence of a state company with the features of NUCLEP is
necessary to guarantee the sovereignty, and that this has a cost. The conclusion
found that at the current stage of development of the company, it is impossible as a
viable self-sufficient and profitable company. If the National Government considers
that the possession of these capabilities is strategic and national interest, it is up to
him as a shareholder of the company, ensuring its economic and financial equation.
Keywords: NUCLEP. Strategic Cost of Ownership. Defense. Nuclear. Naval.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 Fotografia da Fábrica da NUCLEP.................................................. 20
FIGURA 2 Galpão Principal da NUCLEP.......................................................... 21
FIGURA 3 Oficina do Centro de Treinamento.................................................. 21
FIGURA 4 Certificados...................................................................................... 22
FIGURA 5 Break-even planejado...................................................................... 31
FIGURA 6 Evolução do Faturamento............................................................... 32
FIGURA 7 Fotografia do Vaso de Pressão do Reator da Usina Nuclear Atucha 2, Argentina......................................................................... 34
FIGURA 8 Fotografia do Pressurizador da Usina Nuclear Angra 3.................. 34
FIGURA 9 Fotografia do Vaso de Pressão do Reator Renap 11 do Centro Tecnológico da Marinha em São Paulo – CTMSP..........................
35
FIGURA 10 Fotografia da Cabine e Contadores de Corpo Inteiro para a Comissão Nacional de Energia Nuclear – CNEN (uma para o IRD e uma exportada para Cuba)............................. 35
FIGURA 11 Fotografia dos Racks Supercompactos para armazenamento de elemento combustível para a Usina Nuclear Angra 2.............. 36
FIGURA 12 Fotografia do Gerador de Pressão para a Usina Nuclear Angra 1............................................................................................
36
FIGURA 13 Fotografia do casco dos submarinos da classe IKL........................ 38
FIGURA 14
Fotografia da viga Cantiler para plataforma P3 da Petrobras......................................................................................... 38
FIGURA 15 Fotografia da usinagem da carcaça de turbina a gás para a AKZ.................................................................................................. 39
FIGURA 16 Fotografia de Vasos de Pressão..................................................... 39
FIGURA 17 Fotografia de reatores de etileno, para Oxiteno, em parceria com CBC/Mitsubishi – Japão.................................................................. 40
FIGURA 18 Fotografia de Câmara Hiperbárica para 3000m de coluna d‟água para o CENPES / Petrobras................................................ 40
FIGURA 19 Seção do casco do submarino sendo embarcado no terminal marítimo da NUCLEP........................................................ 42
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Certificações da NUCLEP ........................................................................ 23 Tabela 2 Principais obras para indústria nuclear ..................................................... 33 Tabela 3 Principais obras para outras indústrias ..................................................... 37
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AEC Atomic Energy Commission
AGU Advocacia Geral da União
BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento
BID Base Industrial de Defesa
CNEN Comissão Nacional de Energia Nuclear
CTMSP Centro Tecnológico da Marinha em São Paulo
DEST-MP Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais
END Estratégia Nacional de Defesa
IRD Instituto de Radioproteção e Dosimetria
INB Indústrias Nucleares do Brasil
MCTI Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
MD Ministério da Defesa
MME Ministério de Minas e Energia
NUCLEBRÁS Empresas Nucleares do Brasil S.A.
NUCLEMON Nuclebrás de Monazita e Associação Ltda.
NUCLEN Nuclebrás Engenharia S/A
PPP Parceria Público Privada
SEPROD Secretaria de Produtos de Defesa do Ministério da Defesa
SOF-MP Secretaria de Orçamento Federal do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
SPE Sociedade de Propósito Específico
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 11 2 ANTECEDENTES - O PROGRAMA NUCLEAR BRASILEIRO ....................... 15 3 A EMPRESA..................................................................................................... 19 4 A RECUPERAÇÃO DA EMPRESA ................................................................. 24 5 A ESTRATÉGIA DA NUCLEP ......................................................................... 29 6 A CAPACITAÇÃO DA NUCLEP NA FABRICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS PESADOS ........................................................................................................ 32 7 A CAPACITAÇÃO DA NUCLEP COMO IMPORTANTE E ESTRATÉGICA INDÚSTRIA DE BASE DA DEFESA ................................................................ 41 8 O MODELO DE NEGÓCIO APRESENTADO PELA COGE – ALTERNATIVASPARA VIABILIZAÇÃO FINANCEIRA DA EMPRESA .......... 47 9 CONCLUSÃO ................................................................................................... 58 9.1 ALTERNATIVA A: GOVERNO ASSUMIR O CUSTO DE POSSE ESTRATÉGICA ................................................................................................. 58 9.2 ALTERNATIVA B: CONSTITUIÇÕES DE EMPRESAS DE PROPÓSITO ESPECÍFICO – EPP ......................................................................................... 59 9.3 PARTICIPAÇÃO DO BNDES NO CAPITAL DA EMPRESA, COMO SÓCIO MINORITÁRIO .................................................................................................. 60 9.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 60 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 62
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1 INTRODUÇÃO
Um país com a extensão territorial do Brasil, com enormes recursos naturais,
a floresta amazônica, dois grandes aquíferos que concentram mais de 15% da água
doce do mundo, com uma enorme extensão costeira e grandes reservas off-shore de
petróleo na sua Zona de Exploração Exclusiva, possui todas as condições para se
tornar alvo da cobiça de outras nações.
A Política de Defesa Nacional, instituída pelo Decreto 5.484, de 30 de junho
de 2005, respondendo a essas preocupações, define, no seu Artigo 4, parágrafo 4.3:
“O planejamento da defesa inclui todas as regiões e, em particular, as áreas vitais
onde se encontra maior concentração de poder político e econômico.
Complementarmente, prioriza a Amazônia e o Atlântico Sul pela riqueza de recursos
e vulnerabilidade de acesso pelas fronteiras terrestre e marítima.” E continua, nos
parágrafos seguintes:
4.4 A Amazônia brasileira, com seu grande potencial de riquezas minerais e de biodiversidade, é foco da atenção internacional. 4.5 O mar sempre esteve relacionado com o progresso do Brasil, desde o seu descobrimento. A natural vocação marítima brasileira é respaldada pelo seu extenso litoral e pela importância estratégica que representa o Atlântico Sul. A Convenção das Nações Unidas sobre Direito do Mar permitiu ao Brasil estender os limites da sua Plataforma Continental e exercer o direito de jurisdição sobre os recursos econômicos em uma área de cerca de 4,5 milhões de quilômetros quadrados, região de vital importância para o País, uma verdadeira "Amazônia Azul". Nessa imensa área estão as maiores reservas de petróleo e gás, fontes de energia imprescindíveis para o desenvolvimento do País, além da existência de potencial pesqueiro. (BRASIL, Decreto nº 5.484, de 30 de junho de 2005).
Assim, urge para o Brasil a necessidade de se preocupar com sua defesa,
através do desenvolvimento de suas Forças Armadas, apoiadas em uma Base
Industrial de Defesa que seja simultaneamente competitiva, tecnologicamente
avançada e independente. Tal visão é contemplada pela Estratégia Nacional de
Defesa (END):
A Amazônia representa um dos focos de maior interesse para a defesa. A defesa da Amazônia exige avanço de projeto de desenvolvimento sustentável e passa pelo trinômio monitoramento/controle, mobilidade e presença. (BRASIL, Ministério da Defesa, Estratégia Nacional de Defesa, 2008, p. 14).
12
A defesa das riquezas de nossa Zona de Exploração Exclusiva, no mar,
também está presente na END, como uma das maiores prioridades da defesa
nacional:
A negação do uso do mar, o controle de áreas marítimas e a projeção de poder devem ter por foco, sem hierarquização de objetivos e de acordo com as circunstâncias: (a) defesa proativa das plataformas petrolíferas; (b) defesa proativa das instalações navais e portuárias, dos arquipélagos e das ilhas oceânicas nas águas jurisdicionais brasileiras; (c) prontidão para responder à qualquer ameaça, por Estado ou por forças não- convencionais ou criminosas, às vias marítimas de comércio; (d) capacidade de participar de operações internacionais de paz, fora do território e das águas jurisdicionais brasileiras, sob a égide das Nações Unidas ou de organismos multilaterais da região; (BRASIL, Ministério da Defesa, Estratégia Nacional de Defesa, 2008, p. 20).
Alcançar estes objetivos exige uma Base Industrial de Defesa desenvolvida,
que garanta soberania e minimize a dependência externa de produtos de defesa.
Por isto, uma das Diretrizes da END é “Capacitar a indústria nacional de material de
defesa para que conquiste autonomia em tecnologias indispensáveis à defesa.”
(BRASIL, Ministério da Defesa, Estratégia Nacional de Defesa, 2008, p. 18). Esta
diretriz, mais adiante, estabelece o papel do setor estatal da BID:
Já o setor estatal de material de defesa terá por missão operar no teto tecnológico, desenvolvendo as tecnologias que as empresas privadas não possam alcançar ou obter, a curto ou médio prazo, de maneira rentável. (BRASIL, Ministério da Defesa, Estratégia Nacional de Defesa, 2008, p. 18).
Neste trabalho, vamos discutir a situação da NUCLEP – Nuclebrás
Equipamentos Pesados S. A., empresa 100% estatal, criada junto com o Programa
Nuclear Brasileiro na década de 70 do século passado, com o objetivo de fabricar
equipamentos para as usinas nucleares previstas no Programa Nuclear. Com a
desativação do Programa Nuclear, na década de 90, e só retomado em 2007, com a
decisão de construir a usina nuclear Angra 3, a NUCLEP passou por um período de
quase inoperância, destacando-se apenas a fabricação dos cascos resistentes para
os submarinos Tamoio, Timbira, Tapajós e Tikuna para a Marinha do Brasil. A partir
da decisão do Governo Federal de reerguer a NUCLEP, a partir de 2003, grandes
encomendas foram obtidas, destacando-se a fabricação de dois Geradores de Vapor
substitutos para a usina nuclear Angra 1 e dos cascos das plataformas P-51 e P-56
para exploração off-shore de petróleo para a Petrobras. Atualmente a NUCLEP está
13
fabricando vários equipamentos para a usina nuclear Angra 3 e os cascos
resistentes dos 4 submarinos da classe Scorpene para a Marinha do Brasil.
Fabricando submarinos e equipamentos para as áreas nuclear e off-shore, a
NUCLEP tornou-se importante fornecedora para três setores sensíveis e
estratégicas para a Defesa Nacional.
Entretanto, a empresa vem enfrentando dificuldades financeiras e
operacionais, fruto dos anos de baixo faturamento, até 2005, da falta de
investimentos, obsolescência de equipamentos, perda de profissionais qualificados,
especialmente na área de engenharia, que somente nos últimos anos vem
conseguindo repor, por meio de dois Concursos Públicos, e entraves jurídicos, por
conta de amarras não adequadas a uma empresa produtiva, que deve competir no
mercado em condições de igualdade com as empresas privadas, tais como a
legislação para compras e contratações - Lei 8666 - e um sistema de contratação de
pessoal, por meio de concursos públicos e dependente de vagas no quadro de
pessoal concedidas pelo DEST-MP. Dependente de recursos fiscais do Orçamento
da União, que não prevê dotações suficientes para novos investimentos e reforma
do maquinário, a empresa teve que assumir estes vultosos investimentos com
recursos próprios, oriundos das encomendas, cujo valor, evidentemente não
contemplava, e não podia contemplar, tais investimentos. Isto ocasionou o aumento
da dívida com fornecedores que, embora não seja grande, levando-se em conta o
porte da empresa, não pode ser financiada com empréstimos bancários, pois tal
alternativa, que seria a mais natural, está vedada à NUCLEP, por ser empresa
dependente do Tesouro Nacional, e condenou a empresa a operar
permanentemente sem capital de giro.
O objetivo deste trabalho é analisar alternativas para a recuperação
financeira da empresa, uma vez que a recuperação operacional e da imagem de
fornecedora de alta qualidade perante os mercados nacional e internacional já foi
obtida.
A análise será feita a partir de três documentos produzidos durante os anos
de 2007 a 2011:
Relatório Final de Avaliação Operacional de um Grupo de Trabalho
constituído pelo BNDES, a Petrobras e a NUCLEP.
14
Análise do Modelo de Negócios Atual e Proposta de um novo Modelo de
Negócios, elaborada pela Fundação Comitê de Gestão Empresarial –
COGE.
Planejamento Estratégico da NUCLEP, realizado em 2007 e 2010.
A partir destas análises, estudaremos a hipótese de que, mesmo combinada
com outras alternativas de financiamento das operações não lastreado em recursos
de natureza fiscal, a recuperação financeira da empresa passará necessariamente
pelo Governo Federal, como único acionista, assumir a NUCLEP como um custo de
posse estratégica e fornecer os recursos necessários para que ela possa se
viabilizar como uma importante indústria da base industrial de defesa.
15
2 ANTECEDENTES - O PROGRAMA NUCLEAR BRASILEIRO
A NUCLEP foi criada em decorrência do Acordo de Cooperação no Campo
dos Usos Pacíficos da Energia Nuclear, firmado, em 27 de junho de 1975, pelos
governos brasileiro e da República Federal da Alemanha. Nesse sentido, a exata
compreensão da situação em que se encontra a empresa, bem como das
vicissitudes do chamado “Programa Nuclear Brasileiro”, requerem um relato sintético
da trajetória e das opções brasileiras no setor nuclear, em particular daquelas
decorrentes do ajuste com os alemães.
Em dezembro de 1975, a NUCLEBRÁS, estatal controladora do complexo
industrial nuclear brasileiro, foi autorizada a constituir uma subsidiária, sob a forma
de sociedade por ações, denominada Nuclebrás Equipamentos Pesados S.A. -
NUCLEP1, com o objetivo de projetar, desenvolver, fabricar e comercializar
componentes pesados relativos a usinas nucleares e a outros projetos
correlacionados, bem como absorver de forma contínua toda a tecnologia
relacionada à fabricação daqueles componentes.
A utilização da energia nuclear no Brasil foi objetivo comum a todos os
governos a partir da administração do Presidente Eurico Gaspar Dutra. A opção
nuclear ganhou ênfase no final da década de 60, em decorrência de projeções que
apontavam para o esgotamento, no médio prazo, do potencial hidrelétrico brasileiro.
Em linhas gerais, é possível distinguir três fases do esforço brasileiro no
setor nuclear:
De 1949 até 1954, o Brasil implementava um programa autônomo de
capacitação nuclear. Após esse período ele se viu enormemente
pressionado até seu desmantelamento.
De 1955 até meados da década de 70, optou-se pela aquisição de
produtos nucleares pela via da importação direta, em sistema turnkey -
produto acabado, sem transferência de tecnologia - cujo marco principal
foi a aquisição, em 1970, da usina nucleoelétrica de Angra I, adjudicada à
empresa norte-americana Westinghouse, associada a um grupo de
empresas brasileiras.
1 Decreto n.º 76.805, de 16.12.1975
16
A partir de 1975, com a assinatura do “Acordo Nuclear Brasil-Alemanha”,
optou-se pela via da cooperação internacional, com previsão de
transferência de tecnologia e nacionalização progressiva - engenharia,
produção de equipamentos para usinas e o domínio do “ciclo do
combustível nuclear” - com o objetivo de atingir a autonomia no setor.
Caracteriza ainda o período, a emergência, no final da década de 70, de
um Programa Nuclear Autônomo, de inspiração militar, que contou com a
participação das Três Armas, em especial a Marinha.
O Acordo Brasil-Alemanha ocorreu na conturbada conjuntura de 1974/1975 -
caracterizada pela súbita elevação do preço do barril de petróleo que saltou de US$
3,88 para US$ 12,55 - e significou uma reorientação da política nuclear brasileira
frente às severas críticas dirigidas à aquisição do reator da Westinghouse (Angra I) e
à dependência tecnológica dela decorrente. O pacote americano impedia a
transferência de tecnologia nuclear e determinava que o elemento combustível
deveria ser suprido exclusivamente por empresas dos EUA. As restrições
americanas procuravam consolidar total dependência brasileira, imprimindo uma
política restritiva ao fornecimento inclusive de urânio enriquecido, culminando com a
negativa, no início de 1974, da agência americana AEC (Atomic Energy
Commission) em assinar contrato de fornecimento de combustível para Angra I.
Destaque-se que, no final da década de 60, estudos realizados por técnicos
do setor projetavam a elevação da taxa de crescimento da demanda por energia
elétrica em 9% ao ano. Em 1970, as projeções de demanda atingiram o índice
recorde de 11,7%. No ano de 1974, a Eletrobrás submeteu ao governo o “Plano 90”,
no qual subestimava o potencial hídrico nacional (150 mil MW, contra 213 mil MW
previstos em 1980) e apontava a alternativa nuclear como fonte viável de geração
energética.
Naquelas circunstâncias, o governo brasileiro optou pela redefinição da
matriz energética, visando à redução da dependência de fontes externas e a
expansão de fontes alternativas internas, com ênfase na produção de eletricidade
mediante o uso de reatores nucleares.
O aporte de recursos para o desenvolvimento do Programa Nuclear
Brasileiro não sofreu solução de continuidade até o início da década de 80. Em
17
1982, em decorrência do segundo “choque do petróleo” e da aceleração
inflacionária, agravou-se a situação das contas externas brasileiras, abalando
significativamente as finanças nacionais e obrigando o Estado a desacelerar
investimentos públicos, com forte repercussão no Programa Nuclear. Em 1983, o
Presidente João Batista Figueiredo suspendeu por prazo indeterminado o início das
obras de Iguape I e II, no litoral sul de São Paulo, respectivamente a terceira e
quarta usinas do Programa Nuclear. No mesmo ano, o governo anunciou uma
redução de 40% do orçamento da NUCLEBRÁS, postergando-se, assim, a entrada
em operação das usinas de Angra II e III, as primeiras com tecnologia alemã, com
partidas inicialmente previstas para 1987 e 1989, respectivamente.
Em agosto de 19882, o Presidente José Sarney, promoveu o “desmonte” do
complexo industrial nuclear controlado pela NUCLEBRÁS. A estatal passou a
denominar-se Indústrias Nucleares Brasileiras - INB, sob supervisão e controle da
CNEN. A construção e a administração de centrais nucleares foram atribuídas à
ELETROBRÁS, para a qual transferiram-se as ações da NUCLEN. Os bens
constituintes dos acervos das usinas nucleoelétricas de Angra II e III foram
repassados para Furnas Centrais Elétricas S/A. A NUCLEP e a NUCLEMON foram
incluídas, em agosto de 19883, no Programa Federal de Desestatização.
Posteriormente, o controle acionário da NUCLEP foi transferido da INB para a
CNEN4.
De 1983 até meados de 1995, quando, finalmente, foram assegurados os
recursos para a conclusão de Angra II e realizou-se a concorrência para a
contratação da montagem eletromecânica da usina, o Programa Nuclear Brasileiro
esteve praticamente paralisado.
Dando sequência às medidas de reestruturação do setor nuclear, as ações
de propriedade da INB, representativas do capital social da NUCLEP, foram
transferidas para a CNEN5, em processo operacionalmente insatisfatório do qual
resultaram pendências contábeis, previdenciárias e patrimoniais, até hoje não
resolvidas.
Após a NUCLEP, por duas vezes, ter sido incluída no Programa Nacional de
Desestatização, a exclusão da mesma se deu em razão da escassez de demanda
2 Decreto-lei 2.464, de 31.08.1988, complementado por outros instrumentos legais.
3 Decreto n.º 96.623, de 31.08.1988.
4 Lei n.º 7.915, de 07.12.1989.
5 Lei n.º 7.915, de 29.12.1989.
18
no mercado interno de bens de produção, além da necessidade estratégica de
preservação da capacitação tecnológica adquirida, da espinha dorsal da produção
de componentes nucleares, da prestação de serviços à Marinha do Brasil e do não
sucateamento de equipamentos específicos.
Assim, o reexame do modelo de privatização da empresa restou evidenciado
pelo risco da perda de capacidade tecnológica da NUCLEP, tendo em vista ser
portadora de tecnologias sensíveis, tais como tecnologia de construção de
componentes pesados para os circuitos primário e secundário de centrais
nucleoelétricas: vasos de pressão de reatores, estruturas de núcleos de reatores,
pressurizadores, acumuladores, geradores de vapor, condensadores, “racks” para
armazenagem de elementos combustíveis e outros.
19
3 A EMPRESA
A Nuclebrás Equipamentos Pesados S.A. - NUCLEP é uma sociedade de
economia mista regida pela Lei n.º 6.404/76 (Lei das Sociedades Anônimas), pelo
Decreto n.º 76.805/75 (Decreto de criação), por seus Estatutos (fls. 26/33) e outros
dispositivos legais aplicáveis. Seu objeto social atual, conforme Estatutos, é projetar,
desenvolver, fabricar e comercializar componentes pesados relativos a usinas
nucleares e a outros projetos.
O controle acionário da NUCLEP pertence à União, por intermédio da
CNEN, que por sua vez está vinculada ao Ministério da Ciência, Tecnologia e
Inovação. O capital social da NUCLEP está restrito às ações ordinárias, todas em
poder da União - 99,99% com a CNEN e 0,01% com o Conselho de Administração.
O capital social subscrito e integralizado é de R$ 61.210.000, dividido em
61.210.000 ações ordinárias, nominativas, no valor de R$ 1,00 cada uma.
A fábrica da NUCLEP está situada no município de Itaguaí (RJ), 85 km a
sudeste do Rio de Janeiro, à margem da rodovia Rio-Santos, no entroncamento
desta com o Arco Rodoviário do Rio de Janeiro, próxima ao ramal ferroviário de
Mangaratiba e a 5 km do Porto de Sepetiba, em um terreno de 1.000.000 m2, com
área coberta de 85.000 m2, Área de Produção de 51.200 m2, Área de Estocagem de
1.240 m2 e Área Administrativa com 32.560 m2. As instalações fabris distam 3,3 km
de um terminal portuário privativo, localizado na baía de Sepetiba, em sistema “roll-
on-roll-of”6, para cargas indivisíveis de até 1.000 toneladas. O acesso ao porto é
privativo, por meio de via especialmente pavimentada para suportar cargas de até 39
toneladas por eixo de carreta. A localização privilegiada aliada à infraestrutura de
transportes multimodal confere à NUCLEP logística empresarial invejável.
O galpão principal de produção da fábrica, com área coberta de 38.200 m2,
é constituído de seis corpos geminados, com aproximadamente 200 m de
comprimento por 160 m de largura e pé direito de 28 m, dispõe de pontes rolantes
com capacidade nominal de carga de até 600 toneladas, podendo, em casos
especiais, atingir 900 toneladas. O piso fabril suporta cargas de até 20 t/m2 no
interior da fábrica e 45 t/m2 na via de acesso principal.
6 permite o acesso de veículos no interior do navio para carga e descarga.
20
Figura 1: Fotografia da NUCLEP. Fonte: NUCLEP (Apresentação Nuclep 2003, p. 2).
Para usinar peças de alta tonelagem, a NUCLEP dispõe de equipamentos
com características inusuais e, quase sempre, sem similaridade na indústria pesada
nacional, entre os quais destacam-se:
Centro de Usinagem composto de um torno vertical e de uma
mandriladora fresadora com capacidade de usinar peças com até 500 t,
tais como vasos de pressão, rotores de turbinas hidráulicas, tampas de
condensadores, bases de prensas e estruturas de máquinas pesadas.
Calandra Horizontal com capacidade para dobrar chapas (à quente), com
300 mm de espessura e até 4m de largura.
Máquina de Furação de grande profundidade e precisão, com três fusos,
com capacidade de furar peças de até 1.100 mm de espessura e até 32
mm de diâmetro.
Forno a gás, do tipo soleira móvel, para tratamento térmico de peças de
até 600 t, atingindo temperaturas de 800ºC.
Pontes Rolantes e carros de transferência, conectando os 6 vãos da
fábrica, com capacidade de levantamento e movimentação de cargas de
até 900 t.
Máquinas Automáticas para Soldagem por arco submerso, permitindo a
soldagem de peças cilíndricas de até 10 m de diâmetro.
21
Figura 2: Galpão Principal. Fonte: NUCLEP (Apresentação Nuclep 2003, p. 15).
A NUCLEP conta ainda com um Centro de Treinamento Técnico, que forma
Desenhistas, Técnico-Mecânico, Caldeireiros, Torneiros, Fresadores, Manutenção
Mecânica, Soldadores e Ajustadores. Os alunos são selecionados por meio de
Concurso Público e completam seus aprendizado em dois anos, quando os
aprovados são contratados como Aprendizes e, após um ano, efetivados,
dependendo da necessidade da empresa e da existência de vagas. Hoje, cerca de
45% da mão de obra direta da NUCLEP se origina do Centro de Treinamento.
Figura 3: Oficina do Centro de Treinamento. Fonte: NUCLEP (Apresentação Nuclep 2003, p. 17).
22
A NUCLEP é administrada por um Presidente e três Diretores, eleitos pela
Assembleia Geral dos Acionistas. Com composição e competência estabelecidas no
seu Estatuto, a Assembleia Geral, o Conselho de Administração, o Conselho Fiscal e
a Diretoria Executiva integram a organização básica da Companhia. O Conselho de
Administração, composto por seis membros, é presidido pelo Presidente da
Comissão Nacional de Energia Nuclear.
A estrutura orgânica da NUCLEP compreende Órgãos de Deliberação
(Assembleia Geral e Conselho de Administração), Órgão de Fiscalização (Conselho
Fiscal), Órgãos de Administração Superior (Diretoria Executiva e Presidência),
Diretoria Administrativa, Diretoria Industrial e Comercial e respectivas Gerências. À
Presidência vinculam-se a Consultoria Jurídica, as Assessorias Especiais, a
Assessoria de Segurança do Trabalho, a Auditoria de Garantia da Qualidade, a
Assessoria de Planejamento Estratégico e Comunicação e o Gabinete da
Presidência.
Figura 4: Certificados. Fonte: NUCLEP (Apresentação Nuclep 2003, p. 11).
23
Em novembro de 1994, a NUCLEP destacou-se como a primeira estatal
brasileira a obter a certificação ISO 9001. A empresa possui hoje as seguintes
qualificações e certificações:
Tabela 1: Certificações da NUCLEP
CERTIFICAÇÕES DA NUCLEP
I
N
T
E
R
N
A
C
I
O
N
A
I
S
ASME
TIPO VALIDADE SEGMENTO
NA
24-06-2014 ASME III -
NUCLEAR NPT
NS
U
13-09-2013 ASME VIII -
CONVENCIONAL U2
NATIONAL BOARD
SELO R 13-09-2013
NBIC
SELO NB 13-09-2013
DQS ISO 22-12-2012 ISO 9001:2008
N
A
C
I
O
N
A
I
S
IBQN
F-001/09
07-2012
CTMSP
F-002/09 INB
F-003/09 ETN
ELETRONUCLEAR - 10-2012
Vasos de pressão,
tanques e trocadores
de calor e estrutura
metálica p/Usina
Nuclear de Angra 3.
Fonte: NUCLEP.
24
4 A RECUPERAÇÃO DA EMPRESA
Com a desaceleração do Programa Nuclear Brasileiro, a manutenção do
parque fabril da NUCLEP e de seus equipamentos tornou-se crítica, sobretudo após
a reestruturação do setor nuclear ocorrida em 1988/89, levando à suspensão de
encomendas de equipamentos nucleares e, consequentemente, à frustração de
receitas. Com efeito, se o escopo original do PNB fosse sustentado - construção de
8 usinas nucleares até 1990 - a NUCLEP deveria obter um faturamento aproximado
de US$ 950 milhões nos primeiros quinze anos de operação. A descontinuidade do
PNB, entretanto, resultou em baixos índices de utilização da sua capacidade
instalada e no corte de recursos necessários para investimentos em atualização
tecnológica e modernização do maquinário.
Assim, até o ano de 2003, a NUCLEP esteve ociosa, apenas mantendo-se
viva com pouquíssimos contratos, resultando uma verdadeira obsolescência de seus
processos.
O atual corpo diretivo da NUCLEP, ao tomar posse em 2003, realizou uma
análise sistemática do estado e condições em que a empresa se encontrava,
identificando, entre outros óbices:
i) Falta de encomendas e, como consequência, uma capacidade ociosa
em torno de 80 %;
ii) Déficit crescente ao longo dos últimos 15 anos, que alcançou R$ 35
milhões em 2003;
iii) Terreno em nome da INB, prejudicando o balanço da empresa;
iv) Arrendamento do terminal marítimo, cujo contrato vinha sofrendo
sucessivos aditamentos, sem qualquer perspectiva de retorno;
v) Risco de perder o acervo tecnológico adquirido e desenvolvido, incluindo
suas instalações e equipamentos – únicos na América Latina – e a
excelência do seu corpo técnico. A NUCLEP, projetada para uma
capacidade de 2.400 empregados, já chegou a possuir 1.380
empregados, e possuía, em 2003, apenas, 538;
vi) Processos gerenciais fragilizados pelo longo período de ociosidade da
fábrica.
25
Em cumprimento à missão delegada à atual Diretoria Executiva, para
reverter a situação encontrada e viabilizar a empresa, a Diretoria, objetivando
reascender a atividade econômica da empresa, logrou obter duas grandes
encomendas, a saber:
a) contrato com a empresa francesa FRAMATOME ANP, para a fabricação
de dois geradores de vapor para a usina nuclear Angra 1, no valor de
8.117.650,00 de euros, contrato este que havia sido suspenso pelo
MME, logo após sua assinatura, em 31/12/2003. Este projeto,
diretamente voltado para a vocação da NUCLEP, preencheu uma lacuna
de quase duas décadas sem obras nucleares, colocando a empresa
novamente no mercado internacional para fornecimento de componentes
nucleares.
b) Obtenção de contrato, no valor de aproximadamente 40 milhões de
dólares, para a fabricação do casco para a plataforma da PETROBRAS
P-51, no Brasil, que anteriormente seria construído em Cingapura, a
exemplo da plataforma P-52. Estas ações só foram possíveis devido à
ação do corpo técnico da NUCLEP, que demonstrou durante as
auditorias promovidas pelo grupo KEPPEL FELS de Cingapura, a
viabilidade de uma nova concepção tecnológica para a construção do
casco, em blocos, nas suas instalações.
Com a mudança de paradigmas da NUCLEP, em virtude da retomada do
Programa Nuclear Brasileiro e do acelerado crescimento em vários setores de
atividade econômica, como Petróleo & Gás, Metalurgia, Etanol e Geração de
Energia, a Diretoria Executiva da NUCLEP solicitou uma avaliação global da
Companhia com o objetivo de verificar se a estrutura administrativo-operacional da
empresa estaria compatível com os atuais objetivos e diretrizes do Programa.
A primeira iniciativa do Governo para a avaliação de reestruturação e
viabilidade da NUCLEP se deu por meio do Memorando de Entendimentos
celebrado entre NUCLEP e Petrobras, em novembro de 2007, o qual tinha por
objetivo identificar e viabilizar os fornecimentos de equipamentos fabricados pela
NUCLEP para a PETROBRAS, quando, então, o Ministério da Ciência, Tecnologia e
26
Inovação oficiou7 o BNDES, a Petrobras e a NUCLEP, propondo a criação de um
Grupo de Trabalho entre estes, com a finalidade de realizar uma avaliação
operacional da NUCLEP, a fim de promover um estudo de revisão de modelo
institucional e de recuperação econômica e financeira da Companhia.
Neste contexto, o Grupo de Trabalho8 teve como objetivo realizar uma
avaliação operacional da NUCLEP, referente ao seu parque industrial, potencial de
mercado, modelo operacional e estrutura institucional, de forma a reunir informações
que subsidiassem e ajudassem o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação na
implantação de ações para a melhoria operacional da Empresa Estatal, e, a auxiliar
nas decisões estratégicas destinadas à recuperação efetiva da NUCLEP.
O Relatório Final de Avaliação Operacional do referido grupo apresentou
uma série de conclusões e recomendações, entre as quais a contratação imediata
de uma Consultoria especializada que, trabalhando em conjunto com o pessoal da
NUCLEP, tivesse por finalidade desenvolver um estudo detalhado sobre o futuro da
mesma, ocasião em que o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, por meio do
Ofício nº 463/2008 – SPOA, manifestou-se em sentido favorável ao cumprimento
das determinações insertas no Relatório do Grupo de Trabalho, responsabilizando-
se, na ocasião, com o repasse de recursos financeiros à NUCLEP necessários a
contratação de consultoria especializada em diagnóstico de empresa.
Após os resultados dos exames procedidos junto à NUCLEP, o Grupo de
Trabalho evidenciou: (a) as características organizacionais e operacionais da
empresa, (b) os fatores estruturais que levaram à situação de quase insolvência, (c)
as alternativas a serem apresentadas à Diretoria Executiva e ao Controlador da
Companhia visando ao saneamento econômico-financeiro da empresa, e (d) os
aspectos concernentes à posição peculiar da empresa como detentora de tecnologia
sensível, em especial na fabricação de componentes pesados de usinas
termonucleares e na produção de cascos resistentes de submarino para a Marinha
do Brasil.
A NUCLEP, então, visando definir um novo modelo de negócios, face ao
novo cenário de demandas estratégicas que a empresa encontrava-se inserida,
contratou a Fundação Comitê de Gestão Empresarial – COGE para prestar o serviço
especializado de suporte ao desenvolvimento institucional da NUCLEP.
7 Ofício-Circular SEXEC nº 060/2008, de 20/02/08.
8 constituído por meio do Ofício-Circular nº 083/2008, de 01/04/08.
27
Nesse sentido, o trabalho de Consultoria da Fundação compreendeu o
seguinte escopo:
Entendimento do Modelo de Negócios atual da NUCLEP
a. Recuperação e sistematização da evolução histórica da empresa a
partir de dados secundários e de bibliografia interna e externa
disponível que configure suas diversas etapas e ciclos de evolução e
desenvolvimento.
b. Levantamento e quantificação das Linhas de Negócios (produtos e
serviços atuais) em séries históricas dos últimos 10 anos.
c. Identificação dos ciclos de negócio (produto e serviços) nesse
período.
d. Identificação dos ciclos de ocupação da capacidade instalada no
período.
e. Identificação da quantidade de recursos humanos utilizados nos
ciclos de produção do período.
f. Identificação das fontes de recursos financeiros utilizados assim
como caracterização do fluxo de geração de caixa próprio no
período (caracterização dos principais componentes de custos e
despesas).
g. Caracterização da política comercial do período (política ativa e
política passiva).
Definição do Modelo de Negócios Proposto
a. Estabelecimento de um Business Plan que comporte as projeções e
o crescimento de produção e vendas previstas nos novos segmentos
que estão sendo implementados (demanda da indústria energética
nuclear e demanda da indústria naval petroleira) assim como a
continuidade e a expansão das linhas atuais de produtos e serviços
tradicionais que já constem dos pedidos em carteira na empresa,
através de levantamento e coleta de dados junto às fontes primárias
de informação da empresa.
b. Análise da formação de preços dos produtos e serviços novos e
tradicionais.
c. Definição e dimensionamento das matrizes de recursos humanos, de
matérias primas e produtos acabados, de compra e locação de
28
equipamentos e implementos requeridos para os esforços de
produção das novas linhas de produção assim como das linhas de
produção já existentes.
d. Caracterização e quantificação da matriz de fluxo de fundos que
deverão ser utilizados para sustentar o cenário projetado de
produção, comportando a eventual necessidade de financiamento
dos fornecedores (supply chain) certificados e homologados pela
empresa e aceitos por seus clientes finais, tendo em vista o elevado
conteúdo de tecnologia e engenharia comumente contido em seus
produtos e serviços.
e. Identificação e estruturação das possibilidades de captação de
recursos para o esforço de produção requerido, através de fontes
extra-orçamentárias (privadas) disponíveis no mercado financeiro e
de capitais do país e do exterior.
Uma vez definidos os Modelos de Negócio Atual e Proposto da NUCLEP, a
Fundação COGE, ao final, estabeleceria um Business Plan visando sanear o
diagnóstico macro apontado pelo Grupo de Trabalho (MCTI, NUCLEP, PETROBRAS
e BNDES) no Relatório de Avaliação Operacional da NUCLEP, dentre eles o
saneamento financeiro da Empresa, a implementação de melhorias no Sistema de
Gestão de Qualidade, integrando as atividades de Engenharia Industrial,
Planejamento e Controle da Produção, a modernização do modelo de gestão da
NUCLEP, além do desenvolvimento de um estudo detalhado sobre o futuro da
NUCLEP, tudo com a finalidade precípua de sanar, em especial:
a) dependência de recursos consignados no orçamento da União;
b) índices de liquidez insatisfatórios;
c) elevado grau de endividamento;
d) custos de produção superiores às receitas de venda de produtos e
serviços;
e) baixos índices de investimento; e
f) prejuízos acumulados e redução do Patrimônio Líquido.
29
5 A ESTRATÉGIA DA NUCLEP
A NUCLEP já havia definido seu Planejamento Estratégico para o período de
2009 a 2013, em um Seminário, com a participação da Direção e de todo o corpo
gerencial. A Fundação COGE validou as definições do Planejamento Estratégico,
que serviu de base para a construção do Business Plan.
O Planejamento estratégico definiu a Visão e analisou os Ambientes Externo
e Interno, quando foram apontadas as Oportunidades e Ameaças e explicitados os
Pontos Fortes e Fracos da empresa, além de definir metas de vendas e faturamento
anuais para o horizonte de tempo de 5 anos, apoiados por um Plano de Ações. Foi
estabelecida a seguinte Visão para a empresa:
Ser reconhecida, até 2013, como empresa de referência na fabricação de equipamentos e componentes pesados, com capacidade de atender às demandas estratégicas da nação e habilitada a absorver e desenvolver, continuamente, novas tecnologias, principalmente nos seguintes segmentos de atuação: Equipamentos para a área nuclear; Equipamentos de alto valor agregado para indústria de Petróleo e Gás; Estruturas navais, especialmente para a área off-shore; Submarinos; e Motores marítimos de grande porte. (NUCLEP, Planejamento Estratégico, 2009, p.3).
As Oportunidades identificadas estavam relacionadas principalmente à
fabricação de equipamentos para as áreas nuclear, petróleo e gás, especialmente
offshore, construção de submarinos para a Marinha do Brasil, motores de propulsão
naval e equipamentos de grande porte para hidrelétricas, termelétricas, mineração e
siderurgia.
As ameaças identificadas foram as seguintes:
Falta de recursos financeiros do acionista (Tesouro Nacional) para
investimentos (fábrica de motores, equipamentos novos, retrofittings).
Possíveis cortes nos orçamentos das empresas públicas.
Tributação de motores fabricados no Brasil e isenção para importados.
Falta de tratamento privilegiado para a indústria nacional para o
fornecimento de componentes nucleares para as usinas brasileiras.
Lei 8666 – Falta de lei específica para estatais produtivas.
Gestão de pessoal sujeita às diretrizes da SOF-MP / DEST-MP / MCTI.
Inflexibilidade na gestão financeira devido às diretrizes do MF/MP/MCTI.
30
Os Pontos Fortes identificados foram:
Capacitação na fabricação de equipamentos da indústria nuclear,
Capacitação na fabricação de cascos resistentes para submarinos.
Capacitação na fabricação de blocos para plataformas.
Capacitação na fabricação de vasos de pressão.
Qualidade dos produtos reconhecida pelo mercado.
Estrutura física, área, instalações, equipamentos, capacidade de
movimentação de carga, sala limpa e terminal portuário.
Recursos de fonte 100.
Referência nacional em soldagem.
Centro de Treinamento Técnico.
Os principais Pontos Fracos identificados foram:
Falta de capital de giro.
Patrimônio líquido negativo.
Falta de sistema integrado de gestão e controle de custos.
Custos fixos elevados.
Equipamentos de grande porte parados, com necessidade de
manutenção ou retrofitting.
Falta de capacitação da engenharia.
Desde então, a empresa vem desenvolvendo ações para eliminar os Pontos
Fracos, tais como, a realização do retrofitting de algumas máquinas, essenciais para
a fabricação de encomendas já contratadas, com recursos próprios, mesmo à custa
de aumentar o endividamento; o desenvolvimento de soluções integradas de
informática para a gestão e controle de custos; contratação de novos engenheiros,
por meio de concurso público; gestão junto à ANTAQ para regularização/concessão
do Terminal Portuário da NUCLEP, cuja posse foi retomada na Justiça e gestão
junto à CNEN, INB, MCTI e Casa Civil para a regularização do terreno da NUCLEP.
Neste período, também foi projetado o crescimento necessário do
faturamento para que a empresa possa se tornar financeiramente autossuficiente. O
gráfico abaixo mostra a evolução necessária do faturamento para que se possa
alcançar o break-even point.
31
Figura 5: Break-even planejado. Fonte: NUCLEP.
Para reverter a situação encontrada e viabilizar a empresa, a atual Diretoria
priorizou desde o primeiro momento a obtenção de grandes contratos de
fornecimento, demonstrando para o mercado a capacidade produtiva da NUCLEP, o
que amplificou a visibilidade da empresa, que passou a ser uma alternativa real para
clientes nacionais e internacionais e provocou o interesse crescente de grandes
fornecedores internacionais em estabelecer parcerias com a NUCLEP.
Das obras contratadas no período, destacam-se, entre outros, os Geradores
de Vapor para Angra 1, os cascos das Plataformas P-51 e P-56, Vasos de Pressão e
uma série de equipamentos para a Petrobras, além do fornecimento de
componentes hidromecânicos para a hidrelétrica de Tocoma, na Venezuela,
contratados pela IMPSA, da Argentina.
Atualmente, a NUCLEP tem uma carteira de obras no valor de R$ 386
milhões, nas quais se destacam a fabricação de equipamentos para a Usina Nuclear
de Angra 3, 4 cascos resistentes dos submarinos convencionais da classe Scorpene
para a ICN (consórcio que está fabricando os submarinos para a Marinha do Brasil)
e módulos para plataformas de petróleo da Petrobras.
O gráfico a seguir mostra o crescimento exponencial do faturamento da
NUCLEP a partir de 2005.
3,6
6,3
6,0
6,4
6,3
4,6
7,6
6,3
7,4
12,9
36,4
37,8
10,6
45,6
79,2
83,7
137,0
262,0
401,0
391,0
471,0
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
400,0
450,0
500,0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Milhões de R$
ANO
NUCLEP - RECEITAS ANUAIS REALIZADAS E PREVISTAS
Break-even point da NUCLEP
O break-even point anual da NUCLEP é a receita mínima que a NUCLEP deve obter de suas vendas para pagar todos os
seus custos. Ele foi calculado considerando: (i) os custos fixos mais a folha de pessoal das áreas administrativa, comercial e presidência, cujo soma atual é R$ 40 milhões, e (ii) a previsão de 10% de margem de lucro das obras em carteira.
A referência para a Receita Prevista é o Planejamento Estratégico de 2009 - Metas consolidadas.
32
Figura 6:Evolução do Faturamento. Fonte: NUCLEP.
3,6 6,3 6,0 6,4 6,3
4,6
7,6 6,3
7,4
12,9
36,4 37,8
10,6
45,6
79,2
63,2
73,9
78,1
-
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
RECEITAS PRÓPRIAS ( milhões, valores reais até 2011 e orçado para 2012 )
33
6 A CAPACITAÇÃO DA NUCLEP NA FABRICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS PESADOS
Ao longo de seus 30 anos de existência, a NUCLEP acumulou uma grande
experiência na fabricação de equipamentos de grande porte para as áreas nuclear,
naval, off-shore, hidrelétricas e outras. Para melhor compreensão da capacidade de
produção da NUCLEP como uma das maiores caldeirarias pesadas do mundo,
relacionamos uma parte das obras já entregues pela NUCLEP, de 1983 até 2012.
Tabela 2: Principais obras para a indústria nuclear
EQUIPAMENTO CLIENTE
Vaso de pressão do reator (parte inferior) da Usina Nuclear Atucha 2 - Argentina
SIEMENS AG/KWU
8 acumuladores da Usina Nuclear Angra 2 – Brasil SIEMENS AG/KWU
3 condensadores da Usina Nuclear Angra 2 – Brasil ELETRONUCLEAR
Pressurizador da Usina Nuclear Angra 3 - Brasil ELETRONUCLEAR
Fabricação e teste da principal linha de tubulação de vapor da Usina Nuclear Angra 2 – Brasil
ELETRONUCLEAR
Célula eletrolítica para processamento de radioisótopos para a indústria farmacêutica para o laboratório do IEN - Brasil
IEN – INSTITUTO DE ENGENHARIA NUCLEAR
Projeto, fabricação e montagem da estrutura metálica no sitio da fábrica de pó e pastilhas da INB – Brasil
INB – INDÚSTRIAS NUCLEARES DO BRASIL S. A.
8 “racks” supercompactos para estocagem de combustível nuclear da Usina Nuclear Angra 2 - Brasil
ELETRONUCLEAR
Vaso de pressão do reator do sistema de propulsão protótipo para submarinos
CTMSP – CENTRO TECNOLÓGICO DA MARINHA EM SÃO PAULO
2 Geradores de Vapor da Usina Angra 1 AREVA, França
Fonte: NUCLEP.
34
Atualmente a NUCLEP está fabricando os Condensadores, Acumuladores e
Embutidos para a usina de Angra-3.
Figura 7:Fotografia do Vaso de Pressão do Reator da Usina Nuclear Atucha 2, Argentina. Fonte: NUCLEP.
Figura 8:Fotografia do Pressurizador da Usina Nuclear Angra 3. Fonte: NUCLEP.
35
Figura 9: Fotografia do Vaso de Pressão do Reator Renap 11 do Centro Tecnológico da Marinha em
São Paulo – CTMSP. Fonte: NUCLEP.
Figura 10: Fotografia da Cabine e Contadores de Corpo Inteiro para a Comissão Nacional de Energia
Nuclear – CNEN (uma para o IRD e uma exportada para Cuba). Fonte: NUCLEP.
36
Figura 11: Fotografia dos Racks Supercompactos para armazenamento de elemento combustível
para a Usina Nuclear Angra 2. Fonte: NUCLEP.
Figura 12: Fotografia do Gerador de Pressão para a Usina Nuclear Angra 1. Fonte: NUCLEP.
37
Tabela 3: Principais obras para outras indústrias
EQUIPAMENTO CLIENTE
Casco dos submarinos Tamoio, Timbira, Tapajós e Tikuna e outros componentes
Marinha do Brasil
Fabricação dos cascos semissubmersível das plataformas P-51 e P-56 da PETROBRAS
FSTP
Componentes marítimos, vasos de pressão, torres de petróleo, trocadores de calor, etc.
PETROBRÁS
Componentes de prensas hidráulicas de transferência para a FORD – USA
PRENSAS SCHULER DO BRASIL
Fabricação de componentes diversos para usinas siderúrgicas
MANNESMANN
COSIPA
CSN
GERDAU
Fabricação de componentes para usinas hidrelétricas
IMPSA
SIEMENS
ANSALDO-COEMSA
ALSTOM
Componentes para turbinas a vapor GE
Fabricação de componentes hidromecânicos para a hidroelétrica de TOCOMA na Venezuela, sendo 8 pré distribuidores, 6 tampas de turbina, 6 anéis inferiores e 6 anéis de descarga, com peso total de 3.949,14 toneladas
IMPSA, Argentina
Fonte: NUCLEP.
Atualmente a NUCLEP está fabricando os cascos resistentes dos 4
submarinos convencionais da classe Scorpene para a Marinha da Brasil.
38
Figura 13: Fotografia do casco dos submarinos da classe IKL. Fonte: NUCLEP.
Figura 14: Fotografia da viga Cantiler para plataforma P3 da Petrobras. Fonte: NUCLEP.
39
Figura 15: Fotografia da usinagem da carcaça de turbina a gás para a AKZ. Fonte: NUCLEP.
Figura 16: Fotografia de Vasos de Pressão. Fonte: NUCLEP.
40
Figura 17: Fotografia de reatores de etileno, para Oxiteno, em parceria com CBC/Mitsubishi – Japão. Fonte: NUCLEP.
Figura 18: Fotografia de Câmara Hiperbárica para 3000m de coluna d‟água para o CENPES / Petrobras. Fonte: NUCLEP.
41
7 A CAPACITAÇÃO DA NUCLEP COMO IMPORTANTE E ESTRATÉGICA INDÚSTRIA DE BASE DA DEFESA
O GLOBO noticiou em 15 de junho de 2012, no artigo “Superbélicas verde-
amarelas”, em que analisa a entrada de novos players no mercado de produtos de
defesa: “A Odebrecht foi a primeira gigante a entrar no mercado em um contrato com
a Marinha para, junto com a estatal Nuclep, construir o submarino nuclear brasileiro,
orçado em R$ 9,6 bilhões” (FARIELLO, Danilo. Superbélicas verde-amarelas. O
Globo, Rio de Janeiro, 15 de junho de 2012, p. 25). Na verdade, há uma incorreção
na notícia, porque o contrato atual trata da construção de 4 submarinos
convencionais, da classe Scorpene, que já foi iniciada em 2011 na Nuclep, com a
fabricação do casco resistente do primeiro dos quatro submarinos. O contrato para
construir o submarino nuclear brasileiro está previsto, mas ainda não foi assinado.
A NUCLEP já tem uma considerável experiência na fabricação de
submarinos. “A construção do submarino TAMOIO, cujo lançamento ao mar se deu
em 18 de novembro de 1993, nas dependências do Arsenal de Marinha do Rio de
Janeiro, com a presença do Exmo. Sr. Presidente da República Dr. Itamar Franco,
tem um significado histórico para a Marinha e representa um importante marco
tecnológico conquistado pela Engenharia Naval Brasileira, graças ao esforço,
dedicação e competência de seus engenheiros, técnicos e profissionais
especializados” (REVISTA DO CLUBE NAVAL. Rio de Janeiro: Clube Naval, 1994,
Trimestral. No 291. ISSN 0102-0382).
Em 1982, a Marinha assinou dois contratos com o consórcio Ferrostal /
Howaldtswerke Deutsche Werft (HDW), da Alemanha, para a construção de dois
submarinos idênticos, o primeiro no estaleiro HDW, na Alemanha, e o segundo no
Arsenal da Marinha do Rio de Janeiro. Posteriormente, em 1985, foi assinado um
terceiro contrato para a fabricação de mais dois submarinos, que também seriam
fabricados no Brasil.
“Durante esta fase de preparação para a construção foi pesquisada no
parque industrial brasileiro a existência de firmas de caldeiraria de grande porte que
pudessem ser utilizadas para a construção do casco resistente. O resultado deste
trabalho indicou que a Nuclebrás Equipamentos Pesados (NUCLEP) possuía espaço
físico adequado e maquinário moderno e de porte, que, embora não específico para
o fim que a Marinha desejava, podia ser adaptado para a pretendida utilização. A
42
tecnologia de construção do casco resistente, absorvida pela Marinha no estaleiro
HDW, foi então implantada na NUCLEP. A fabricação do casco resistente na
NUCLEP já foi integralmente concluída para os três submarinos, tendo sido o
transporte destas peças para o Arsenal realizado por via marítima.” (REVISTA DO
CLUBE NAVAL. Rio de Janeiro: Clube Naval, 1994, Trimestral. No 291. ISSN 0102-
0382). Durante a fase de fabricação do submarino no Arsenal da Marinha, a
NUCLEP participou dos trabalhos de montagem, tendo alocado, por anos, uma
equipe de engenheiros, técnicos e pessoal especializado. A fabricação destes
submarinos iniciou um relacionamento contínuo e muito profícuo entre a NUCLEP e
a Marinha do Brasil, que continua até hoje.
Figura 19: Seção do casco do submarino sendo embarcado no terminal marítimo da NUCLEP. Fonte: NUCLEP.
Nos últimos anos, a NUCLEP fabricou vários equipamentos para o CTMSP –
Centro Tecnológico da Marinha em São Paulo, no âmbito do Programa Nuclear da
Marinha.
Em 2010, a NUCLEP foi contratada pelo consórcio ICN, responsável pela
fabricação de 4 submarinos convencionais, e no futuro pela construção do
submarino nuclear, para a fabricação dos cascos resistentes dos 4 submarinos da
43
classe Scorpene. Os trabalhos foram iniciados em 2011, com a fabricação do casco
resistente do primeiro submarino.
Segundo o Diretor Industrial da NUCLEP, o Capitão de Mar e Guerra Liberal
Enio Zanelatto, “após esta prontificação, a NUCLEP entregará as referidas seções
de casco resistente na UFEM – Unidade de Fabricação de Estruturas Metálicas, que
é uma unidade fabril que se encarregará da fabricação das estruturas internas das
seções, da instalação dos equipamentos, da instalação das tubulações dos diversos
sistemas e dos cabos elétricos, executando o que chamamos de “acabamento
avançado” das seções de casco resistente. A UFEM está sendo construída dentro
do terreno da NUCLEP, e será operada pela empresa Itaguaí Construções Navais -
ICN. As seções em estado de acabamento avançado serão posteriormente enviadas
da UFEM para o novo Estaleiro de Construção de Submarinos, que está sendo
construído pela Marinha do Brasil, na parte sul da Ilha da Madeira. Neste estaleiro,
as seções serão unidas, formando o casco completo do submarino, sendo também
nesta instalação que serão executadas as fases de provas de cais e de provas de
mar do submarino”.
Apesar da experiência na fabricação de submarinos, a NUCLEP não estava
preparada para a fabricação dos novos submarinos da classe Scorpene, pois se
trata de uma tecnologia diferente. Ainda segundo o CMG Liberal Enio Zanelatto,
Diretor Industrial da NUCLEP, “uma das principais providências foi fazer parte do
programa de transferência de tecnologia que foi elaborado pela Marinha do Brasil e
pelo estaleiro francês, DCNS, no qual até os dias de hoje, desde o ano de 2010,
cerca de 56 profissionais da NUCLEP foram participar de diversos cursos de
qualificação para poderem conduzir a fabricação do casco resistente no Brasil, fazer
o efeito multiplicador e treinar outros profissionais da NUCLEP. Cabe ressaltar que
neste grupo, além de engenheiros, estavam em maior quantidade, técnicos,
supervisores de diversas áreas, soldadores e caldeireiros.
Outra ação foi a de negociar no contrato com a ICN, o fornecimento das
novas máquinas automáticas que são necessárias para a fabricação do casco
resistente do submarino Scorpene.
A principal mudança de processo, além de um nível elevado de atividades
automatizadas, está no rigor do controle de toda a execução. Chegamos a dizer que
ao lado do submarino de aço, construímos um submarino de papel, pela quantidade
de documentos de fabricação e de controle que são produzidos”.
44
O cronograma de fabricação tem a duração de 84 meses, contados a partir
de dezembro de 2010, para a entrega das seções de casco resistente para os 4
submarinos convencionais.
Dada a experiência e know-how da NUCLEP na fabricação de equipamentos
para usinas termonucleares, segundo o Diretor Industrial da empresa, ela poderia se
encarregar da fabricação dos equipamentos dos sistemas primário e secundário da
propulsão do submarino nuclear (por ex.: reator e gerador de vapor). “Todos os
equipamentos a que me referi acima, já estão dimensionados para atender também
ao casco do submarino nuclear. Estamos em negociação com o Centro Tecnológico
da Marinha em São Paulo – CTMSP, para participarmos da fabricação dos
componentes da planta de propulsão do submarino nuclear, fabricando os referidos
componentes.”
Perguntado sobre qual o papel que a NUCLEP pode desempenhar como
indústria da base de defesa, uma vez que ela não tem produto próprio, o CMG
Liberal Enio Zanelatto diz que “podemos vislumbrar também que a NUCLEP poderia
participar de outro programa da Marinha do Brasil, o PROSUPER, que fará obtenção
de navios de superfície, onde poderíamos participar da fabricação estrutural dos
referidos meios navais. A NUCLEP se credencia a ser uma importante indústria da
base de defesa, pelas suas características e capacidades instaladas. Ela foi criada
para produzir componentes pesados para as usinas nucleares brasileiras e outros
projetos estratégicos para o País. A sua localização privilegiada, a cerca de 90 km
da cidade do Rio de Janeiro, às margens da rodovia Rio-Santos, a existência de um
terminal marítimo privado, parque industrial com máquinas de grande porte, além de
um grupo de colaboradores de diversos níveis, desde engenheiros até operários
com elevado nível de qualificação técnica, a colocam com grau diferenciado entre as
demais indústrias não só brasileiras, como da América do Sul.”
Indagado sobre as condições que precisam ser criadas para que a NUCLEP
se capacite plenamente como uma importante indústria da base de defesa,
principalmente em termos de ampliação ou modernização dos equipamentos,
capacitação em engenharia, obras civis, o CMG Liberal Enio Zanelatto, alertou que:
“A NUCLEP foi criada em 1975 e começou sua operação fabril em 1980,
assim nossas principais máquinas e equipamentos são de fabricação daquela
época, com mais de 30 anos de uso, o que nos sinaliza para uma necessidade de
45
modernização de algumas máquinas, outras que precisam ser retrofitadas e outras,
ainda, que deverão ser substituídas para nos adequarmos à realidade atual.
Um grande esforço vem sendo feito pela administração do Presidente Jaime
Cardoso, uma vez que as verbas oriundas do governo federal para atender as
necessidades de modernização e investimentos na infraestrutura de nosso parque
industrial, tem sofrido ao longo dos últimos anos, como todas as áreas do governo,
forte contenção de recursos financeiros. Assim, temos feito um esforço de
retrofitting, baseado em recursos oriundos de nossos contratos.
Quanto à capacitação em engenharia, a NUCLEP tem incentivado a
participação de engenheiros em cursos de mestrado e doutorado, visando à
manutenção de nossa qualificação.
Relativo a obras civis, recentemente, e também com recursos oriundos de
nossos contratos em andamento, estamos praticamente concluindo a ampliação da
cobertura de nosso Galpão Auxiliar, bem como a construção de seu piso, ampliando
a nossa área fabril, o que propiciará aumento em nossa capacidade de execução de
obras.
Cabe ressaltar que em contratos recentes, firmados com empresas para a
fabricação de módulos para as plataformas P-58 e P-62 e para o FPSO Cidade de
Paraty, recebemos como benfeitorias destes contratos, a preparação de áreas
externas, as quais foram compactadas, receberam estrutura de concreto que
propiciam condições de fabricação de módulos de plataformas na referida área
externa, o que também, amplia nossa capacidade de execução de obras.
O Diretor Industrial da NUCLEP estima que o montante dos investimentos
em reais, necessários para tornar a NUCLEP plenamente capacitada e atualizada
tecnologicamente, “seriam da ordem de pouco mais de R$ 40.000.000,00, o que
para uma empresa com a capacidade citada e sua importância estratégica para o
País, é um valor relativamente baixo”.
E acrescenta que, “por estarmos envolvidos atualmente em projetos
estratégicos para o Brasil, como a fabricação de componentes pesados para as
usinas nucleares brasileiras, como os Condensadores, Acumuladores e embutidos
para a usina de Angra 3, cascos para quatro submarinos convencionais, e futuro
envolvimento na construção do submarino de propulsão nuclear para a Marinha do
Brasil e módulos para plataformas de petróleo da Petrobras, nos parece que caberia
ao Governo Federal, promover estes investimentos”.
46
A NUCLEP tomou a iniciativa de se cadastrar junto ao Ministério da Defesa
como indústria da base de defesa. Em 15 de fevereiro do corrente ano, o Presidente
da NUCLEP, Sr. Jaime Wallwitz Cardoso, teve uma audiência com o Exmo. Sr.
Ministro da Defesa, Embaixador Celso Amorim, da qual participaram, além do
Presidente da NUCLEP, o Diretor Industrial da NUCLEP, a Assessora Jurídica do
Presidente da NUCLEP, Dra. Isabela de Moura Bragança Lima, a Gerente Geral de
Relações Institucionais da NUCLEP, Dra. Marilia Kairuz Baracat, e pelo MD, o
Assessor Especial do MD, José Genoino de Oliveira e o Secretário de Produtos de
Defesa – SEPROD, onde o tema central foi o cadastramento da NUCLEP, como
componente da indústria de base de defesa. Este tema já foi definido pelo nosso
Presidente, como uma de nossas prioridades.
Adicionalmente, como mais uma ação visando à entrada da NUCLEP como
participante da base industrial brasileira de defesa, por sugestão do próprio
Secretário do SEPROD do MD, a NUCLEP associou-se à Associação Brasileira das
Indústrias de Materiais de Defesa e Segurança – ABINDE, em 06 de março de 2012.
47
8 O MODELO DE NEGÓCIO APRESENTADO PELA COGE – ALTERNATIVAS PARA VIABILIZAÇÃO FINANCEIRA DA EMPRESA
Conforme ressaltado anteriormente, em decorrência das recomendações do
Grupo de Trabalho formado pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação –
MCTI, e integrado por representantes do BNDES, da Petrobras e da NUCLEP, foi
contratada, em 2009, a Fundação Comitê de Gestão Empresarial – COGE para
prestar o serviço especializado de suporte ao desenvolvimento institucional da
NUCLEP, visando a Análise do Modelo de Negócios atual da NUCLEP e a Definição
do Modelo de Negócios Proposto. Passamos a seguir a expor os principais aspectos
analisados pela Fundação COGE e a sua proposta de um Modelo de Negócio que
viabilize a empresa econômica e financeiramente.
A empresa se ressente de maior apoio material (financeiro) para cumprir com os novos e múltiplos desafios que lhes são imputados pelo Governo Federal no âmbito estratégico. O enfoque prevalecente é que, pela natureza estratégica das tarefas confiadas, o MCT
9 deveria prover maior apoio
orçamentário a estas iniciativas. O MCT, por seu lado, parece resistir a fornecer mais recursos de origem fiscal por entender que há um passivo gerencial a ser superado (que em boa parte vem “carregado” de administrações anteriores) e que embora a empresa (inequivocamente) venha aumentando anualmente o seu faturamento, parece não possuir controle sobre seus custos primários de gestão. (Fundação COGE, 2009a, p. 4).
Em Relatório posterior a Fundação COGE conclui que:
Para o Modelo de Negócios que a empresa espera desenvolver nos próximos anos – que conjuga o que dela se espera tanto como principal provedora de equipamentos e serviços demandados pela nova fase de crescimento da indústria nuclear quanto por outras atividades de natureza estratégica e operacional não menos importantes para o desenvolvimento da economia brasileira – é inextricável sair do atual „Modelo de Financiamento de atividades comerciais com lastro em recursos de natureza fiscal‟ para um „Modelo de Financiamento de atividades comerciais com lastro em recursos captados no mercado financeiro, de capitais e de futuros‟, que privilegie a capacidade de fazer e entregar os produtos e serviços da empresa com a capacidade inequívoca de gerar capacidade de pagamento por parte da clientela diferenciada que constitui o seu diferenciado portfólio de contratos a performar. (Fundação COGE, 2009b, p. 4).
Para o desenvolvimento dessas alternativas, em nenhum momento a
Fundação COGE considerou a alteração da NUCLEP como uma empresa
9 Na época da elaboração do Relatório, o nome do Ministério era Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT. Por isto optamos por manter a designação como consta do Relatório citado.
48
eminentemente estratégica, com capital 100% de origem estatal federal (mercê do
alto conteúdo estratégico do que lhe é sempre destinado produzir). Nem considerou
a alteração de seu perfil de empresa impedida de se alavancar por meio de
empréstimos e financiamentos no mercado financeiro. Mas considerou
imprescindível se ajustar a normas de governança corporativa e a impositivos
exigidos por empresas de rating que lhe obrigam a ter mecanismos de gestão
operacional e financeira compatíveis com o que lhe será demandado por aqueles
agentes dispostos a financiar os seus ciclos de geração de valor a partir da
antecipação dos recursos que contratar com seus clientes finais.
Para a implantação do “Modelo de Financiamento de atividades comerciais
com lastro em recursos captados no mercado financeiro, de capitais e de futuros”,o
Relatório da Fundação COGE, levou em conta as condições de operação da
NUCLEP:
A fabricação de equipamentos do porte dos que são produzidos pela NUCLEP exige o emprego de tecnologias de grande sofisticação e de altíssimo valor agregado, exigindo uma ampla área industrial e a capacidade industrial para usinar peças de alta tonelagem, a par de requerer rigoroso processo de calibragem dos equipamentos e do controle de atividades dos processos industriais envolvidos. (Fundação COGE, 2009b, p. 18). Este conjunto de equipamentos, por seu turno, ajuda a justificar as dimensões físicas do conjunto industrial então montado... Com estas dimensões e requerimentos industriais, fica fácil entender porque o setor privado nacional (de capital privado nacional e estrangeiro) estabelecido no Brasil, não tenha se sentido em condições de ele mesmo prover a construção desse complexo industrial para prover ao esforço de produção nuclear então proposto, mesmo com o governo de então se dispusesse a criar “reserva de mercado” para as compras que seriam geradas no segmento, além de crédito por instituições nacionais e internacionais. (Fundação COGE, 2009b, p. 19). Não obstante, ao longo desse longo período de sucessivas descontinuidades já abordado no primeiro capítulo, a empresa logrou formar: Ampla gama de produtos de alto conteúdo de engenharia e de tecnologia fornecida pela empresa no período que prevalece pouco antes do inicio da década de 90 e extrapola o inicio da década seguinte – que foram desde a fabricação dos componentes nucleares pesados demandados pelas atividades nucleoelétricas – que, como dito, justificaram a sua conformação inicial –, passando pela fabricação de tubulação para plataformas de produção de petróleo, construção de suportes para sustentação de emissários submarinos, construção de cascos resistentes para a produção do primeiro submarino nacional, além da produção de componentes diversos para indústrias nos setores de mineração, química e petroquímica, siderurgia e para a indústria automobilística, até chegar, mais tarde e na sequência temporal, à fabricação de componentes hidromecânicos para as indústrias hidrelétricas e de carcaças pesadas para as indústrias termoelétricas; e, no âmbito Não-industrial, A oferta de prestação de serviços de complexidade tecnológica variada tanto no core business da indústria nuclear quanto nos segmentos
49
mais convencionais da indústria tradicional – num amplo espectro de atividades que iam (como continuam cobrindo) desde a prestação de serviços de caldeiraria pesada à usinagem de componentes de grande porte, soldagens especiais, análise e ensaio de materiais, até a realização de serviços de elevado conteúdo de tecnologia junto a clientes diversificados; e, por fim, A consolidação de seu Centro de Treinamento Técnico que provê a formação de mão de obra de nível técnico intermediário – em um extenso programa de 03 (três) anos de capacitação – em razão dos requerimentos exigidos pelos produtos e serviços desenvolvidos pela empresa em mais de trinta anos de atividade. A maior prova da maturidade tecnológica e da excelência de engenharia alcançada pela NUCLEP enquanto indústria de base é o reconhecimento de sua expertise por parte dos clientes que a contrataram ao longo desses últimos anos, todos eles demandantes de produtos e serviços que são avaliados sempre em escala mundial, tais como a GE (USA), SIEMENS (Brasil e KWU), Consórcio CBC/MITSUBSHI (Japão), IMPSA (Argentina), ELETRONUCLEAR, INB Indústrias Nucleares do Brasil S/A, PETROBRÁS Petróleo Brasileiro S/A, CSN Companhia Siderúrgica Nacional S/A, PRENSAS SCHULER S/A, Marinha do Brasil, ALSTOM e COEMSA S/A, entre outros. (Fundação COGE, 2009b, p. 27-28).
O relatório ressalta que a possibilidade de mudar a Matriz de Financiamento
até então utilizada pela NUCLEP (com base em recursos de origem fiscal,
repassados pelo Tesouro Nacional), ainda não havia sido cogitada. No entender da
consultoria, este é o maior óbice ao desenvolvimento da NUCLEP.
Com a descontinuidade precocemente surgida com a emergência da crise mundial e das alterações no quadro institucional brasileiro a partir do inicio dos Anos 80, embora não houvesse (por certo) sequer a condição institucional mais adequada para formatar o „Modelo de Negócio‟ que a empresa poderia tentar desenvolver a partir de então, a sua própria configuração enquanto empresa industrial de grande porte com um estoque de capital sem qualquer redundância com qualquer outra planta existente no território nacional, quase como que lhe destinavam, espontaneamente, os rumos a seguir em busca de sua melhor sustentabilidade institucional e estratégica. (Fundação COGE, 2009b, p. 29). Nos anos seguintes – em 2003 e mais recentemente nos ciclos de planejamento realizados pela empresa em 2007, 2008 e 2009, a empresa melhor detalhou e mais se aprofundou nessa discussão de caráter programático, passando do nível conceitual para o nível mais concreto e operacional de suas atividades fabris focando nitidamente os segmentos onde pode aprofundar e diferenciar sua expertise sem o abandono de seus desígnios e vocação mais originais. Ou seja, os Ciclos de Planejamento Estratégicos mais recentes da Companhia, têm identificado adequadamente as „ameaças e oportunidades‟ que estão se abrindo para a empresa nos mercados interno e externo, assim como os „pontos fortes e fracos‟ em que a sua estrutura pode se ancorar para reencontrar suas origens e tornar convergentes suas derivações operacionais, de forma a se apresentar para a sociedade e para o contexto das atividades produtivas do país como uma célula integrada e geradora de valor, sem cair nas armadilhas de redundância ou de (falsos) conflitos de convivência ou de coexistência com empresas nacionais privadas e/ou mundiais que, de forma operacional ou mesmo institucional ou ideológica pudessem
50
facultar a sua existência ou ofuscar a sua contribuição para o alargamento das fronteiras produtivas e tecnológicas do país. Da mesma forma, vão se tornando mais nítidas as oportunidades que podem se abrir à Companhia em seus nichos naturais e emergentes, do país e do exterior, definindo, a partir da formatação de uma „Matriz de Oportunidades em Produtos e Mercados‟, a partir da qual se derivam „metas quantitativas‟ para geração de caixa, na medida em que coteja receitas e custos e despesas que acarretarão resultados de geração interna de recursos. Identificação de Ações, assim como Atribuições de Responsabilidades, são identificadas e seus responsáveis são elencados, embora não se tenha podido ainda consistir se essas iniciativas foram alcançadas e em que grau. (Fundação COGE, 2009b, p. 30). Da mesma forma, a empresa também melhor refinou o instrumental de análise que poderia dispor para melhor entender seus limites e potenciais para o processo de rearticulação pretendido, na medida em que passou a incorporar elementos vazados de instrumentos como a metodologia de apuração do Indicador EBITDA (ou LAJIDA) – ou seja, ganhos ou geração de valor da empresa antes da imputação de resultados extra-operacionais como o são os valores decorrentes das onerações financeiras, fiscais e tributárias, ou aquelas decorrentes de decisões igualmente tomadas antes dos ciclos de geração de valor de produção como o são aos onerações decorrentes das depreciações ou amortizações dos estoques de capital preexistentes no acervo de produção – que permite dar caráter dinâmico à análise da evolução de qualquer organização empresarial. (Fundação COGE, 2009b, p. 31). Assim como o conhecimento e o trabalho sobre esses dois „Indicadores de Valor‟ são fundamentais para perseguir estratégias no âmbito financeiro, mormente para se buscar (e analisar as reais possibilidades de buscar) o necessário desacoplamento da dependência do Tesouro Nacional para a geração de resultados que a torne uma empresa autossustentável a partir da geração interna de seus resultados de caixa. Afinal, a definição de uma „Nova Matriz de Fundos‟ para a NUCLEP – que além de necessária é inevitável pelas limitações e iniquidades que são geradas há anos por uma abordagem de natureza fiscalista que hoje predomina em sua „Matriz Tradicional de Base Orçamentária‟ - só poderá „parar de pé‟ se a empresa mostrar capacidade inequívoca de gerar recursos para – além de se sustentar enquanto estrutura e remunerar seus acionistas atuais – gerar meios de, adicionalmente, com a geração marginal de fundos e meios alternativos, „pagar‟ dividendos adicionais a novos financiadores operacionais – como os Fundos de Investimento – ou „repagar compromissos gerados pelo uso de mecanismos de alavancagem que não gerem dívidas ou comprometimentos financeiros que por imposição estatutária lhes são vedados. (Fundação COGE, 2009b, p. 31). Todo o esforço de investimento que a empresa realizou para o atingimento desses resultados, não obstante, se deu através de recursos de origem eminentemente fiscal, via aportes do Tesouro Nacional em suas Fonte 100 (repasses) e Fonte 250 (Recursos Próprios). (Fundação COGE, 2009b, p. 32).
Antes, em seu Relatório 2, a Fundação COGE já havia concluído que:
A nosso ver, quando o Governo Federal coloca novos desafios à empresa – mercê de sua (também inequívoca) capacidade de empreender e fazer – acaba por propiciar a geração de contratos
51
comerciais junto a clientes de altíssima capacidade creditícia e operacional. Assim, sem perder (de forma alguma) a condição de estar atendendo a imperativos estratégicos do Governo – tais como absorver e desenvolver tecnologias na área de plataformas de petróleo ou de desenvolvimento de competências na área de fabricação de motores para o setor naval ou, ainda, o desenvolvimento de expertise na produção de cascos para submarinos do país e do exterior -, a partir dos próprios contratos que são gerados se podem alavancar recursos para financiamento das empreitadas demandadas SEM gerar endividamento para a empresa ou para seu acionista (a rigor, o próprio Tesouro Federal, através da CNEN). Ou seja, a partir de uma estruturação adequada, pode-se isolar a „capacidade de fazer‟ da NUCLEP da „capacidade de pagar‟ dos compradores de seus produtos e serviços, a partir da constituição de uma Sociedade de Propósito Específico (SPE), onde a empresa possua APENAS uma „ação de classe especial a partir da qual exerça a sua função primordial de fazer e entregar o que foi contratado nas especificações definidas pelo cliente e nas datas aprazadas de entrega do que lhe foi contratado‟, tendo como contrapartida a participação de uma instituição financeira que negocie (ou carregue através de fundos especialmente constituídos para este fim) as cotas de capital desses empreendimentos contratados. Ou contando com a própria contrapartida de recursos dos compradores como alavancadores da produção contratada (diretamente ou através de seus „braços financiadores‟ usuais, tais como suas empresas de capital ou de fundos de pensão de seus funcionários, entre outras modalidades possíveis). (Fundação COGE, 2009a, p. 4-5).
Com base nesses conceitos, a Fundação COGE analisou as bases iniciais
de um MODELO DE CONVERGÊNCIA para a NUCLEP de forma que, sem abrir
mão dos recursos fiscais, possa a empresa desenvolver mecanismos de
alavancagem financeira sem contrariar suas restrições quanto a endividamento e
uso de recursos de natureza fiscal.
O Relatório ressalta que a SPE mantém profunda relação com institutos há
muito conhecidos dentro e fora do Brasil. Trata-se, por exemplo, e sobretudo, da
chamada joint venture. Há também certa proximidade com o consórcio, mas a
análise da Fundação COGE ressalta as diferenças entre ele e a SPE, e não suas
semelhanças, o que proporciona melhor compreensão do tema.
O Relatório analisa, de forma resumida, as características dos consórcios,
do ponto de vista de sua aplicação aqui e no exterior. Em seguida, as joint ventures
são analisadas, com destaque para a sua modalidade corporation. E, por fim, o
estudo buscará construir um modelo geral de SPE, com base nas observações
precedentes.
Consórcio
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De início, pode-se dizer que a estrutura de uma SPE não é inteiramente nova na experiência jurídica brasileira e internacional. Não se quer afirmar que ela já existia com as mesmas características que hoje possui. Não. A intenção é relatar que formações similares à SPE já estavam presentes no cotidiano jurídico-empresarial de muitos países, inclusive do Brasil. Para ilustrar tal entendimento, tem-se a Portaria de n. 107, de 1967, emitida pelo Instituto Brasileiro de Desenvolvimento Florestal (IBDF), que determinava a criação de um "consórcio-societário", de modo que a conjugação empresarial ali elencada se fizesse mediante a constituição de um ente dotado de personalidade jurídica e revestido sob uma das formas de sociedade comercial existentes. Para que haja um entendimento satisfatório da passagem legislativa citada acima, sabe-se que um consórcio, em si, tem duas características fundamentais: carência de personalidade jurídica distinta da de seus consorciados e união de interesses, recursos e capacitações técnicas visando à consecução de empreendimento específico. Além disso, constata-se que as consorciadas se obrigam nos estritos limites contratuais, ou seja, a responsabilidade de cada uma está previamente delimitada no contrato consorcial, situação essa que refletirá na exigência por estruturas negociais do tipo de uma SPE. E, apesar de não possuir personalidade jurídica, o consórcio está munido de capacidade negocial e judicial, conforme disposição prévia. Há, por fim, consórcios de duas modalidades, quais sejam: (a) os operacionais, quando o consórcio visa à agregação de meios para a realização de uma finalidade própria, e (b) os instrumentais, nos casos em que o consórcio serve precipuamente para contratar obras e serviços com terceiros. Assim, pode-se afirmar que um consórcio-societário, referido na Portaria de nº 107 do IBDF, nada mais é do que um consórcio revestido de personalidade jurídica. E uma das consequências dessa personalização é a responsabilização patrimonial. Tal observação terá muita importância, mormente no campo da segurança jurídico-contratual, ponto que será mais bem debatido nas próximas linhas. Em 1993, com a promulgação da Lei n. 8.666, que trata basicamente das licitações com a Administração Pública, esta passou a permitir que os licitantes criassem um consórcio entre si, ou melhor, o Estado passou a se contentar com a promessa, por parte dos licitantes, de constituição de um consórcio empresarial de propósito específico, com a destinação da liderança a uma das consorciadas, mas sem a formação de um ente com personalidade jurídica separada da das consorciadas. Ou seja, um consórcio de características comuns. A intenção dessa medida, na época, era potencializar a concorrência e exigir, por extensão, melhor preparo dos licitantes que eventualmente participassem dessa esfera concorrencial. Entretanto, esse cenário ainda representava grande risco, principalmente para a Administração Pública, pois, no caso de ocorrência de qualquer descumprimento das cláusulas contratuais ou de qualquer incidente que envolvesse responsabilidade civil, por exemplo, o Poder Público poderia acionar, em princípio e diretamente, somente a líder do consórcio, com quem efetivamente celebrou o contrato. Em relação às demais consorciadas, havia certa dificuldade em responsabilizá-las, visto que a responsabilidade das mesmas estava, por sinal, restrita pelas linhas contratuais. Percebe-se aí a insegurança decorrente da falta de personalidade jurídica do ente consorcial, pois a possibilidade de responsabilização patrimonial das consorciadas apresentava-se, em regra, fortemente reduzida. Dessa forma, surgiu a Lei nº 9.074, de 1995, posterior e complementar à referida Lei de licitações e à Lei nº 8.987, também de 1995, sendo que o conteúdo desta última faz alusão à prestação e concessão de serviços públicos.
53
De acordo com a Lei nº 9.074, deve haver, no âmbito das operações de licitação, a constituição de um consórcio de natureza instrumental, ou seja, de um consórcio que servirá de meio para estabelecer contato com terceiros (que, no caso, compreendem a Administração Pública), sendo que (e é aqui que se encontra a inovação!), uma vez vencedor, o consórcio extinguir-se-á a fim de que se constitua, em seu lugar, uma SPE. Enfim, o consórcio vencedor será transformado numa sociedade personalizada e de objetivo determinado. Conclui-se, do exposto, que a Administração Pública brasileira caminha ultimamente na busca por maior credibilidade no tocante à celebração de seus contratos. Diante dos problemas trazidos pela ausência de personalidade jurídica dos consórcios, o Estado passou a determinar a criação de entes personalizados, a fim de maior segurança e transparência quanto à execução do negócio contratado, cuja extensão deve ser específica. Vê-se, portanto, uma postura que se volta para a implantação definitiva das SPEs no cenário brasileiro. Joint venture Joint venture, de origem norte-americana, corresponde a "uma associação de pessoas que combinam seus bens, dinheiro, esforços, habilidades e conhecimentos com o propósito de executar uma única operação negocial lucrativa", tendo usualmente, embora não necessariamente, curta duração. Existem, a saber, duas espécies de joint venture: a agreement e a corporation. Esta, ao contrário daquela, realiza seu empreendimento mediante a constituição de nova pessoa jurídica, de objetivo específico. Seria o chamado consórcio-societário, referido anteriormente. Pode-se adiantar que é com a joint venture corporationque a SPE guarda profunda conexão e similitude. A joint venture não compreende uma forma legal de associação societária prevista na legislação nacional. Sendo assim, a sua constituição dar-se-á sob o manto de qualquer um dos modelos societários personificáveis, caso de uma sociedade anônima (S/A) ou de uma limitada (Ltda.). E é justamente esse revestimento que fornecerá à joint venture corporation personalidade jurídica. Isso porque tal instituto, em si, é despersonalizado. Segundo inclinação doutrinária, o controle da joint venture, seja ele representado por ações ou por quotas, deverá ser distribuído da maneira mais equilibrada possível entre os seus integrantes. O mesmo não se observa com a sua administração, que poderá ser exercida por grupo de membros, de forma mais individualizada. Em se tratando do controle, ou melhor, de sua distribuição, há sensível diferença em relação à SPE, pois, no caso das PPPs, como se verá adiante, o controle societário deverá ser exercido, salvo raras exceções, pelo parceiro privado, e não pelo setor público. O número mínimo de participantes de uma joint venture é, obviamente, 2 (dois), não havendo, por outro lado, uma fixação quanto ao número máximo. Porém, é comum observar que esse instituto não comporta grande número de membros. Estes, por sua vez, podem ser tanto pessoas jurídicas como pessoas físicas. Isto é, o contrato poderá ser estabelecido entre pessoas jurídicas ou entre uma pessoa jurídica e uma física (ou mais de uma). A participação de pessoas físicas não é usual; porém, inexistem impedimentos plausíveis. Quanto à essa discussão, no entanto, reconhece-se que não há unanimidade doutrinária. É comum observar a aplicação de uma joint venture especialmente em três operações, a saber: (a) expansão em novos mercados não-domésticos, em que, por exemplo, o investidor estrangeiro se alia a um parceiro local, aproveitando-se dos recursos e da experiência deste; (b) exploração de novos produtos, quando, por exemplo, empresas que possuem know-how suficiente para fabricar certo produto estabelecem parceria com outras que dominam a técnica publicitária; e, por fim, (c) execução de contrato de propósito específico, a fim de dividir não só a responsabilidade pelo
54
empreendimento, mas também, e principalmente, o seu custo. Na seara deste último empreendimento, surgiram as bases da SPE (também conhecida, em outros países, por special purpose company). Sociedade de Propósito Específico - SPE As características relativas à SPE estão muito próximas da já mencionada joint venture corporation. Não há praticamente diferenças. Existe, quiçá, verdadeira unanimidade doutrinária em colocar a SPE como espécie de desdobramento da joint venture, num processo de evolução. Seria um verdadeiro exemplar da citada corporation. Em princípio, pode-se afirmar que as SPEs não correspondem a um novo tipo de sociedade empresária. Entretanto... a SPE compreende, sim, nova forma societária, mas de natureza especial. Com base na experiência internacional, nada obsta a criação por contrato de modelos específicos, desde que sejam obedecidos os requisitos de validade dos negócios jurídicos em geral e que não prejudique direitos de terceiros. Constata-se ainda que a SPE, em si, não possui personalidade jurídica, devendo, assim, revestir-se sob um dos modelos societários previstos em lei, de sorte que é este modelo que lhe conferirá tal personalidade. Com isso, deve-se atentar ao fato de que a SPE será regida pelas normas que se referem ao tipo escolhido, ou seja, se ela constituir-se como uma S/A, por exemplo, a Lei nº 6.404/76 passará a normatizá-la juntamente com outras normas de direito de empresa. Diante disso, é importante perceber que existem certos tipos societários que não poderão ser utilizados para tal finalidade. Trata-se daqueles que são desprovidos de personalidade jurídica. Assim, no Brasil, as chamadas sociedades em comum e a C/P, por serem despersonificadas, não poderão ser usadas para fins de revestimento de uma SPE. Outro ponto a ser destacado é o que se refere às sociedades em nome coletivo (N/C). Sabe-se que as N/C não admitem a presença de pessoas jurídicas em seu quadro de sócios, sendo que estes respondem subsidiária e ilimitadamente. Então, para determinadas ocasiões, caso das PPPs, que envolvem a participação do Estado, pessoa jurídica por excelência, essa forma de sociedade empresária terá que ser afastada. Reafirma-se, por outro lado, que o controle societário das SPE nem sempre poderá ser igualmente distribuído entre os sócios, pois, de acordo com o que já foi levantado, o §4º do art. 9° da Lei nº 11.079 estabelece que, nas PPPs, o Estado, em regra, não poderá assumir a maioria do capital votante, cabendo esta ao parceiro privado. E, como a própria nomenclatura já indica, o objetivo de uma SPE deve ser necessariamente específico e determinado. Tal característica tem respaldo legislativo, pois, conforme o parágrafo único do art. 981 do Código Civil brasileiro de 2002 (CC), a atuação empresarial de uma sociedade pode resumir-se a uma ou mais atividades. Do exposto, infere-se que a SPE pode ser conceituada, mesmo provisoriamente e de maneira geral, como uma estrutura negocial que reúne interesses e recursos de duas ou mais pessoas para a consecução de empreendimento de objeto específico e determinado, mediante a constituição de uma nova sociedade com personalidade jurídica distinta da de seus integrantes. SPE: aplicação Atualmente, sobretudo após o advento da Lei nº 11.079/04, é comum a aplicação de uma SPE no âmbito das PPPs. Entretanto, a sua colocação não se resume a isso, de sorte que uma SPE pode servir também de instrumento nas operações de recuperação judicial de empresas e de securitização de créditos. Enfim, a formação de uma SPE pode ter por finalidade a execução de variados negócios. Destes, destacam-se dois, de modo que uma SPE pode ser instaurada não só para (a) implantar e gerir negócio relativo às PPPs,
55
como também para (b) servir de meio na recuperação judicial de empresas que se encontram em crise. (Fundação COGE, 2009c, p 21-25).
O Relatório conclui que a SPE parece ter um horizonte de aplicação muito
promissor na experiência jurídico-nacional. Isso porque a celebração de qualquer
contrato de Parceria Público Privada – PPP, em âmbito federal e, em alguns casos,
estadual, pressupõe a constituição de uma SPE que deverá implantar e gerir o
objeto do negócio. O Relatório aponta, ainda, que se tem a presença do instituto nas
recuperações judiciais de empresas, recuperação essa que vem recebendo
considerações positivas no ambiente doutrinário e que, provavelmente, será utilizada
em larga escala pelos devedores em crise.
Diante disso, mostra-se importante a enumeração das principais
características de uma SPE: (a) tem por base a chamada joint venture; (b) não
constitui um novo modelo societário; (c) deve revestir-se por meio de tipo societário
personificável, que lhe conferirá personalidade jurídica; (d) é formada pela reunião
de pessoas, sejam elas físicas ou jurídicas; (e) nela conjugam-se interesses,
recursos e habilidades; e (f) tem por finalidade a execução de atividade específica e
determinada.
Apesar da conclusão otimista da consultoria e embora estas alternativas
pudessem livrar e empresa de seus principais óbices, a saber: falta de capacidade
de investimento, amarras não adequadas a uma empresa produtiva, que deve
competir no mercado em condições de igualdade com as demais, tais como a
legislação para compras e contratações - Lei 8666 - e um sistema de contratação de
pessoal, por meio de concursos públicos e dependente de vagas no quadro de
pessoal concedidas pelo DEST-MP, a empresa jamais obteve o apoio e autorização
para a constituição de uma SPE, mesmo tendo negociado com empresas
internacionais interessadas e assinado memorandos de entendimento neste sentido.
A viabilização desse modelo exige da NUCLEP, de um lado, a incorporação
de tecnologia de ponta, que a capacite a ser competitiva e a atender às exigências
do estado da arte em termos tecnológicos e, por outro lado, a capacidade de realizar
os investimentos necessários nas seguintes áreas:
Investimentos em obras civis de toda a ordem, para manutenção, reforma
ou expansão das instalações existentes.
Investimentos na modernização, retrofitting, substituição e expansão do
parque de máquinas e equipamentos da planta industrial.
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Investimentos na implantação de softwares e sistemas de gestão das
atividades previstas nas etapas de engenharia, planejamento, operação,
execução, acompanhamento, controle e avaliação dos fluxos de operação
e gestão.
Buscando atender o primeiro requisito - incorporação de tecnologia de ponta
– foram estabelecidas parcerias ou assinados memorandos de entendimento com
empresas internacionais, detentoras de tecnologia nas áreas de atuação da
NUCLEP, algumas vezes por iniciativa do parceiro internacional, em função da
grande visibilidade alcançada pela NUCLEP nos últimos anos.
Nesse contexto, em 16 de dezembro de 2005, a NUCLEP firmou acordo de
cooperação técnica e industrial com a empresa suíça Wärtsilä Switzerland Ltd.,
objetivando a construção na NUCLEP, com tecnologia Wärtsilä, de motores de
propulsão naval de grande porte, capazes de atender navios de Produtos, Panamax,
Aframax e Suexmax. O Brasil deixou de produzir motores navais de grande porte em
1995, quando a indústria naval brasileira estava praticamente paralisada. Nesses 15
anos, mesmo com a retomada do setor naval a partir de 2004, todos os motores de
propulsão naval de grande porte adquiridos pelos estaleiros nacionais foram
importados.
Além do acordo de cooperação firmado com a Wärtsilä, outros acordos
foram firmados na forma de memorandos de entendimento.
Ressaltamos que o Relatório, talvez por considerar a falta de amparo legal,
não considerou a alternativa de a empresa, que é uma sociedade anônima,
incorporar o BNDES como sócio, por meio da venda de 49% das ações em poder da
CNEN.
Afinal o BNDES participa como acionista em inúmeras empresas, associado
a sócios privados, e não se compreende porque não pode participar como sócio em
empresas estatais estratégicas, como a NUCLEP, essencial para o domínio de
tecnologias sensíveis e com potencial para contribuir para o fortalecimento da
soberania nacional.
A compra de ações da NUCLEP pelo BNDES possibilitaria um aporte
considerável de capital, podendo resolver dois dos principais problemas da empresa,
qual sejam, a falta de capital de giro e o patrimônio líquido negativo.
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A propósito, um dos principais problemas atuais da NUCLEP - o patrimônio
líquido negativo - poderia ser resolvido apenas com a transferência do terreno onde
se localiza a fábrica da NUCLEP, que hoje pertence à INB, por conta de uma
decisão política, quando do “desmonte” do complexo industrial nuclear controlado
pela NUCLEBRÁS. Bastaria uma outra decisão política para que tal transferência
ocorresse. A propósito, tal transferência recebeu o respaldo inicial das consultorias
jurídicas dos órgãos diretamente interessados - NUCLEP, CNEN, INB e MCTI, mas
não foi aprovada pela AGU – Advocacia Geral da União, entre outros motivos porque
a INB modificou sua decisão inicial de aprovar a transferência.
Estas duas medidas – incorporação do BNDES como sócio e transferência
da titularidade do terreno – tornariam a NUCLEP uma empresa solvente.
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9 CONCLUSÃO
Descartada a privatização, analisamos as três alternativas que vislumbramos
viáveis para completar a recuperação da NUCLEP, reverter a situação encontrada e
viabilizar a empresa, econômica e financeiramente, garantindo a consecução dos
objetivos definidos pelo Governo Federal:
A – Governo assumir o Custo de Posse Estratégica;
B – Constituições de Empresas de Propósito Específico – EPE;
C – Participação do BNDES no capital da empresa, como sócio minoritário.
9.1 ALTERNATIVA A: GOVERNO ASSUMIR O CUSTO DE POSSE ESTRATÉGICA
A essência da Missão da NUCLEP é atender às demandas estratégicas da
Nação, em segmentos críticos para a soberania e a Defesa Nacional. Desta forma,
ela pode ser considerada uma posse estratégica da Nação. Assegurar a existência
de uma empresa que absorva e desenvolva tecnologia de ponta nas áreas nuclear,
exploração de petróleo off-shore, naval e da Defesa, além de ser uma necessidade
para a garantia da soberania, tem um custo. Caso o Governo Nacional considere
que a posse dessas capacitações é estratégica e de interesse nacional, cabe a ele,
como acionista da empresa, garantir o equacionamento econômico e financeiro, por
meio das seguintes medidas:
Realizar os investimentos necessários para a recuperação e
modernização do parque industrial da empresa, que como vimos
anteriormente, não exige volumes muito altos.
Prover capital de giro para a empresa.
Garantir encomendas de empresas estatais da área de energia,
especialmente nuclear, bem como um volume permanente e sustentável
de encomendas da Petrobras.
Dotar a NUCLEP de um regime especial para aquisições, eliminando as
restrições da Lei 8666/94, e flexibilização para a contratação de mão-de-
obra, visando a criar condições para atuação competitiva no mercado.
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Esta alternativa está bem aderente aos objetivos que levaram o Governo
Federal a criar a NUCLEP e depende apenas da decisão política a respeito do papel
e da importância da empresa para a consecução de objetivos nacionais.
9.2 ALTERNATIVA B: CONSTITUIÇÕES DE EMPRESAS DE PROPÓSITO ESPECÍFICO – EPP
Esta alternativa se baseia na celebração de Frames Agreements entre a
NUCLEP e clientes prioritários (Petrobras, Eletronuclear, Eletrobrás e Forças
Armadas) para o fornecimento de encomendas, por meio da criação de EPEs
(Empresas de Propósito Específico), com a participação acionária de uma empresa
detentora da tecnologia a ser internalizada e de empresa administradora de
recursos, focada em Private Equity (FIP), securitização de recebíveis (FIDCs e CRIs)
e fundos de investimentos dedicados e abertos. A NUCLEP seria detentora, em
todas as EPEs, de um 1% (Golden Share, ação especial que propicia à detentora
poder de veto sobre qualquer decisão).
A EPE garante à NUCLEP o capital de giro, investimentos, reserva de
garantia e matéria-prima necessários ao cumprimento do contrato, baseado em
orçamento detalhado a ser elaborado em conjunto pelas partes. As propostas
apresentadas pela EPE aos clientes considerarão todos os custos e margens da
NUCLEP, além dos custos de capital da EPE.
A NUCLEP desenvolverá seus fornecedores locais para a aquisição de
matéria-prima e de peças, objetivando atingir o maior índice de nacionalização
possível nas encomendas. A EPE poderá, ainda, auxiliar na capitalização e
governança da cadeia de fornecedores da NUCLEP, fortalecendo a indústria
nacional inclusive para competição internacional.
Esta alternativa resolve a necessidade de realização de investimentos e
pode garantir uma carteira de obras permanente, originada dos Frames Agreements
celebrados entre a NUCLEP e clientes prioritários, além de superar as limitações
para a contratação de mão-de-obra e para a aquisição de matérias-primas, sem as
amarras da Lei nº 8666/93.
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9.3 ALTERNATIVA C: PARTICIPAÇÃO DO BNDES NO CAPITAL DA EMPRESA, COMO SÓCIO MINORITÁRIO
A “nova empresa”, surgida da participação do BNDES no seu capital social,
possibilitaria um aporte considerável de capital, podendo resolver dois dos principais
problemas da empresa, qual sejam, a falta de capital de giro e o patrimônio líquido
negativo. Mas manteria a NUCLEP como uma empresa estatal, não eliminando
óbices não adequados a uma empresa produtiva, que deve competir no mercado em
condições de igualdade com as demais, tais como a legislação para compras e
contratações - Lei 8666 - e um sistema de contratação de pessoal, por meio de
concursos públicos e dependente de vagas no quadro de pessoal concedidas pelo
DEST-MP. No entanto, esta alternativa poderia ser combinada com o “Modelo de
Financiamento de atividades comerciais com lastro em recursos captados no
mercado financeiro, de capitais e de futuros” proposto pela Fundação COGE, por
meio da constituição de uma ou mais SPEs.
9.4 CONSIDERAÇÕE FINAIS
Comparando a situação atual da NUCLEP com aquela encontrada em 2003,
podemos observar que a empresa deu um salto qualitativo, em termos de
faturamento e capacidade para produzir encomendas em áreas estratégicas, tais
como a nuclear, off-shore e da Defesa Nacional. Mas observamos também que se
mantêm problemas e inadequações estruturais, que inclusive tendem a se agravar
ou se tornar mais críticos na medida em que as encomendas crescem e a empresa
se complexifica.
A diretriz 22, da Estratégia Nacional de Defesa, determina:
“Já o setor estatal de material de defesa terá por missão operar no teto tecnológico, desenvolvendo as tecnologias que as empresas privadas não possam alcançar ou obter, a curto ou médio prazo, de maneira rentável.”
Tal diretriz justifica que a NUCLEP seja assumida pelo Governo Federal
como um custo de posse estratégica, mesmo que operando, a curto ou médio prazo,
de maneira não rentável, embora a combinação das três alternativas sugeridas neste
trabalho possa tornar a empresa rentável em curto espaço de tempo.
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Urge, portanto, uma decisão política do Governo Federal a respeito dos seus
objetivos em relação à empresa e a adoção de uma alternativa que possibilite o
crescimento sustentável da empresa. Entendemos que as alternativas apontadas
neste trabalho não são excludentes e podem ser combinadas entre si.
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REFERÊNCIAS
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