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A Utilização do Balanced Scorecard na Gestão Estratégica do Exército

Nilton Nunes Ramos1

Arnaldo Silva Santos2

RESUMO

Este trabalho expressa a visão dos autores sobre a implantação da gestão estratégica no Exército

Brasileiro, relatando as experiências vivenciadas pela equipe do Estado-Maior do Exército na

implantação da gestão estratégica, nos moldes preconizados pelos principais autores de

planejamento estratégico. São mostradas as origens históricas da implantação da Gestão Estratégica

que passa pela construção de um Sistema de Medição de Desempenho Organizacional (SMDO),

utilizando-se o Balanced Scorecard como base metodológica e conceitual. No relato são

evidenciados os principais fatores causadores de óbices à sua implementação efetiva, capaz de

permitir seu uso como importante ferramenta decisória para os altos escalões do Exército Brasileiro.

Além dos óbices, são descritas as lições aprendidas com a condução do projeto e ações que se

transformaram em fonte de aprendizagem organizacional com reflexos positivos para o atual

Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEx). Ao final do artigo são apresentadas as ações

planejadas para 2012 e ressaltada a importância e necessidade da utilização do Sistema de Medição

do Desempenho Organizacional para a adequada gestão estratégica.

1. Introdução

No governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso realizou-se a reforma do aparelho

do Estado e sua burocracia. A ênfase, da reforma administrativa proposta, foi sobre a transição do

modelo de administração burocrática para um modelo de administração gerencial. A adoção do

novo modelo seria uma forma de trazer as mais recentes conquistas da administração de empresas

para a administração pública (CAVALCANTE, 2005, P. 75).

Alinhado com as práticas e conceitos levados a efeito na reforma administrativa do

Estado Brasileiro, o Exército Brasileiro considerou fundamental a implementação de filosofias

gerenciais nos órgãos públicos. Em 2003 foi criado o Programa Excelência Gerencial (PEG-EB)

com a finalidade principal de melhorar a operacionalidade da tropa e atender, nas melhores

condições, aos anseios de defesa e segurança da sociedade.

Com a assunção do Comando do Exército, o General Albuquerque, grande entusiasta da

aplicação das modernas ferramentas de gestão como vetor de aumento do desempenho

organizacional, lançou o Programa Excelência Gerencial com um claro objetivo de aprimorar os

meios empregados para obter melhores resultados nas atividades finalísticas, conforme frase abaixo:

“...Hoje estamos buscando implementar uma gestão moderna, visando

otimizar a aplicação de recursos de toda a ordem e melhorar cada vez

mais a operacionalidade da Força, a fim de cumprirmos de maneira

eficiente, eficaz e efetiva a missão constitucional que nos cabe.” Gen Ex

Francisco Roberto de Albuquerque, 2003. (SANTOS, 2007)

O tamanho e a responsabilidade do Exército Brasileiro exigem esforços consideráveis de

gerenciamento, bem como iniciativas constantes de modernização e promoção da excelência das

práticas de gestão. Adotou-se, então, como premissa que para cumprir bem suas missões o Exército

Brasileiro precisava aperfeiçoar sua capacidade gerencial, otimizar os projetos em curso e motivar

1 Analista na Seção de Acompanhamento Estratégico –SPE-3/ 7ª SCh/ EME, niltonprec@yahoo.com.br

2 Adjunto na Seção de Acompanhamento Estratégico –SPE-3 / 7ª SCh / EME, tcsilva1991@gmail.com

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seus integrantes a buscar uma administração aberta e voltada à evolução permanente da excelência

em gestão.

O presente artigo tem como objetivo principal fazer o registro dos antecedentes que

deram origem ao uso da gestão estratégica no Exército Brasileiro, em particular a aplicação do

modelo de gerenciamento Balanced Scorecard na gestão estratégica. São apresentados os

antecedentes históricos, o aporte teórico sobre o BSC e o Sistema de Medição, os principais óbices

e as ações em curso para a efetividade do uso da gestão estratégica como principal instrumento de

apoio à decisão pelos altos escalões da Força Terrestre.

2. Histórico e Evolução da Gestão Estratégica no Exército Brasileiro

A utilização do Balanced Scorecard pelo Exército Brasileiro surgiu da necessidade,

percebida pelo Comandante do Exército, em 2003, de adequar a Instituição às modernas práticas de

gestão vigentes. Assim, foi implantado o Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro

(PEG-EB), que vem se mostrando de fundamental importância para o aperfeiçoamento e

consolidação da capacidade gerencial do Exército Brasileiro.

Foram adotados critérios, desenvolvidos internamente, a partir de estudos feitos sobre modelos utilizados por outras instituições e exércitos de nações amigas. Desde sua implantação, em 2003, a preocupação da instituição militar foi a de procurar a colaboração de especialistas, tanto de órgãos públicos e privados quanto das principais universidades do País.

Uma das ferramentas gerenciais escolhidas para promover a excelência gerencial foi

o Balanced Scorecard que representa um elemento fundamental da gestão, responsável pelo alinhamento estratégico, pela implementação das estratégias e pelo monitoramento do desempenho do Exército como um todo.

O projeto de implementação do Balanced Scorecard no Exército Brasileiro iniciou-se

em 2004, quando houve a elaboração do primeiro mapa estratégico da organização.

Em 2004, grupos de trabalho integrados por militares dos Órgãos de Direção Setorial

(ODS) e Órgãos de Assistência Direta e Imediata ao Comandante do Exército (OADI), coordenados

pelo Estado-Maior do Exército (EME), conduziram à elaboração do chamado “BSC rastreável”,

constituído por objetivos estratégicos, estratégias, fatores críticos de sucesso (FCS), indicadores de

resultados (IR) e indicadores de tendência (IT). O modelo incorporou, ainda, o mapa estratégico

(Mp Estrt), destinado a facilitar o entendimento e a comunicação da missão, visão e estratégia do

Exército Brasileiro.

A finalidade desse trabalho era implantar um sistema de medição de desempenho da

Força capaz de auxiliar a alta administração na gestão estratégica do Exército Brasileiro.

Para viabilizar o suporte de Tecnologia da Informação (TI) aos trabalhos, foi adquirido,

pela Assessoria Especial (A Esp), a ferramenta FlexSI, certificada pela Balanced Scorecard

Collaborative (BSCOL), empresa de propriedade dos criadores do BSC.

O processo de implantação do Sistema de Gestão Estratégica, utilizando a metodologia

do BSC, prosseguiu em duas fases:

a) 2005, nas áreas-piloto constituídas pelo Departamento de Ciência e Tecnologia

(DCT) e Departamento Logístico (D Log) ,atual Comando Logístico (COLOG), servindo de base

para implantação do Projeto Sistema de Gestão Estratégica/Balanced Scorecard (SGE/BSC), dentro

do escopo do Macroprojeto Gestão Estratégica (MGE), que era constituído, também, pelos projetos

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da Atualização da Metodologia do Sistema de Planejamento do Exército, do Escritório de Projetos e

da Capacitação e Divulgação; e

b) 2006, execução do Projeto SGE/BSC, com a expansão prevista para os demais ODS,

OADI e C Mil A.

A equipe corporativa do projeto ficava subordinada, funcionalmente, à SI.4/2ª S Ch/EME

(Escritório de Projetos) e ao final de 2006,com o encerramento do Projeto, ficaram registradas as

seguintes experiências:

a) a construção de um sistema complexo, como o SMDO-EB, exige o domínio da parte

conceitual, a aplicação de uma metodologia e a utilização de uma ferramenta de TI. Deve-se

priorizar o domínio da metodologia e depois então buscar-se uma ferramenta, o que não aconteceu,

já que a ferramenta de TI foi adotada em 2004, no início do processo.

b) o processo de expansão para o nível gerencial iniciou prematuramente. Os trabalhos

previstos nas áreas piloto não apresentavam, ainda, os insumos necessários à sua disseminação e a

equipe corporativa não possuía os recursos para esse grande desafio. Este fato foi demonstrado

quando o EME recebeu ordem de postergar, por um ano, os trabalhos com os C Mil A, provocando

uma alteração, substancial no escopo do projeto.

c) a elaboração dos documentos do projeto, seguindo a metodologia das Normas para

Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento dos Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB),

em fase final de elaboração, mostrou-se de uma grande efetividade na gestão do projeto.

Foram alcançados os seguintes resultados:

atualizações da proposta do Sistema de Medição de Desempenho (SMD) do

EB;

elaboração do Mp Estrt e BSC rastreáveis dos órgãos envolvidos no

projeto;

implantação do BSC no aplicativo FlexSI; e

e) elaboração do caderno de lições aprendidas.

Em 2005 iniciou-se um processo de desdobramento do mapa estratégico corporativo, primeiramente, para o Departamento de Ciência e Tecnologia e o Departamento Logístico (atual Comando Logístico), escolhidos como órgãos piloto na implantação da gestão estratégica, utilizando-se o BSC.

Iniciado o processo nas áreas piloto e com a utilização das lições aprendidas, em 2006 ocorreu o desdobramento para os demais órgãos integrantes do nível gerencial, como o Departamento de Ensino e Pesquisa, o Departamento de Engenharia e Construção, o Departamento Geral de Pessoal, a Secretaria de Economia e Finanças, o Comando Militar do Planalto (piloto dos demais comandos de área) e o Comando de Operações Terrestres. Foram incluídos no desdobramento os Órgãos de Assistência Direta e Imediata ao Comandante do Exército: Centro de Comunicação Social do Exército, Centro de Inteligência do Exército e Secretaria Geral do Exército.

A partir de 2007, o desdobramento do mapa corporativo prosseguiu para os

Comandos Militares da Amazônia (Manaus-AM), do Nordeste (Recife-PE), do Oeste (Campo Grande- MS), do Sudeste (São Paulo-SP), do Leste (Rio de Janeiro- RJ) e do Sul (Porto Alegre-RS).

Na análise do desdobramento, tanto para os ODS/OADI quanto para os C Mil A,

verificou-se que seria necessário maior tempo para que as áreas piloto gerassem resultados consistentes do processo, que pudessem servir como base para o desdobramento para as demais áreas.

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Ficou decidido a criação do projeto SGE/BSC – 2007 visando ao aperfeiçoamento dos

trabalhos já realizados, com a sistematização da coleta de dados nos ODS, OADI e CMP e com a

sua expansão para os demais Comandos Militares de Área (C Mil A).

O Projeto SGE/BSC – 2007 criado pela Port nº 016-EME, de 15 de fevereiro de 2007,

cumpriu as seguintes etapas:

capacitação das equipes em fundamentos do BSC;

capacitação das equipes na ferramenta Flex SI;

revisão e a validação dos Mp Estrt pelos ODS/OADI, com a melhoria do

alinhamento com o Mp Estrt do EB;

elaboração e a validação dos Mp Estrt pelos C Mil A;

inicio da coleta de dados pela maioria dos ODS/OADI e pelo CMP.

revisão e a validação dos cenários balanceados (scorecards) dos ODS/OADI e do

CMP;

construção e a validação dos scorecards dos demais C Mil A;

início da operacionalização do BSC dos ODS/OADI e do CMP, com a busca da

sistematização da coleta de dados; e

elaboração do caderno de lições aprendidas.

Em 2008, o SMDO/BSC foi regulado pela OS nº16 – 2ªSCh/SI.4, de 7 de março de 2008. As

equipes de desenvolvimento executaram as seguintes tarefas:

capacitação das equipes dos ODS e OADI em PEO, indicadores e Flex SI;

capacitação das equipes dos CMilA em PEO, Indicadores e Flex SI;

elaboração da Diretriz Estratégica Organizadora do SMDO;

elaboração da Metodologia do SMDO;

realização do I Simpósio de Gestão Estratégica;

apresentação das minutas da Diretriz organizadora e da metodologia do SMD para

análise crítica por parte dos assessores de gestão dos ODS, OADI e CMilA, por ocasião do I

Simpósio;

realização de uma Reunião de Análise da Estratégia (escola), durante o I Simpósio;

elaboração do Relatório sobre o I Simpósio de Gestão Estratégica;

elaboração e distribuição da OS nº55 – 2ª SCh/SI.4, de 17 de setembro de 2008,

regulando a visita aos CMil A, visando ao acompanhamento das RAE, realizadas no

período de 20 a 24 outubro do mesmo ano;

remessa à 3ª SCh/EME da minuta da Diretriz e da Metodologia do SMDO, para

análise crítica e sugestões;

capacitação dos militares na ferramenta de TI do SMDO-EB e na metodologia do

PCA - Procedimento para a Criação e Alinhamento de indicadores.

visita à Diretoria de Gestão e Desenvolvimento do Exército do Chile, no período de

21 a 27 de setembro.

No final de 2008, o Escritório de Projetos (SI.4/2ª S Ch) foi desarticulado e a equipe que

conduzia o desenvolvimento do SMDO/EB-BSC foi movimentada para a, recém-criada, 7ª S

Ch/EME, ocupando instalações provisórias até março de 2009.

Em 2009, os trabalhos referentes ao SMDO-EB/BSC sofreram uma diminuição de ritmo,

em virtude da elaboração dos documentos exigidos pela entrada em vigor da Estratégia Nacional de

Defesa. Assim, o planejamento, referente ao Exército, foi realizado e encaminhado ao Ministério da

Defesa e os capítulos componentes do SIPLEx começaram a ser revistos, dificultando a análise e o

aperfeiçoamento da documentação referente ao SMDO-EB/BSC.

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Dois aspectos merecem destaque, em 2009, a evolução no processo de Gestão

Estratégica, por intermédio da realização das Reuniões de Análise da Estratégia, no COLOG, DCT

e CMSE e o desenvolvimento, a pedido dos usuários do Sistema, de uma nova versão do FlexSI,

objetivando torná-lo mais amigável e facilitar o uso de suas funcionalidades.

Em 2010, o EME aprovou a Diretriz Organizadora do Sistema de Medição do

Desempenho Organizacional, totalmente alinhada com o SIPLEx, o qual prevê em sua metodologia

a adoção do Sistema de Medição de Desempenho como parte da Gestão Estratégica do Exército, de

forma a obter plena harmonia entre o planejamento e a Gestão Estratégica.

A empresa responsável pelo apoio técnico ao Flex SI (Consist) deixou de atender às

demandas apresentadas pelo EME. A continuidade dessa situação provocou o início dos estudos

visando à substituição da ferramenta de TI.

Foi aprovada também, ainda em 2010, a Metodologia do SMDO-EB, que facilitou o

desenvolvimento dos trabalhos de aperfeiçoamento dos BSC rastreáveis nos órgãos do nível

gerencial.

Em 2011, além dos trabalhos referentes à integração do SMDO-EB/BSC ao novo

SIPLEx, foram desencadeadas as seguintes ações:

aperfeiçoamento do BSC rastreável do EB, com a construção da nova árvore de

indicadores, alinhada com o previsto no SIPLEx 2011.

manutenção do conhecimento adquirido sobre o SMDO-EB e sobre as ferramentas

necessárias à sua operacionalização.

acompanhamento da execução da estratégia, no nível gerencial por meio da realização

sistemática das Reuniões de Monitoramento e Controle.

substituição do Flex SI pelo FitSIS como ferramenta do SMDO-EB.

capacitação dos militares na ferramenta de TI do SMDO-EB e na metodologia do PCA

- Procedimento para a Criação e Alinhamento de indicadores.

operação assistida, pela equipe da Fiber, visando ao aperfeiçoamento dos BSC nos

Comandos Militares de Área.

Ainda em 2011, os trabalhos do SMDO-EB foram impactados pelas incertezas decorrentes

da continuidade do uso da ferramenta de TI FitSIS, da FIBER, tendo em vista a concorrência, no

próprio EME, com outra ferramenta o SE Suíte, da empresa Open Service, que levou o DCT a não

homologar as ferramentas, estando a situação pendente até o presente momento.

Em 2012, o SMDO-EB sofre um novo processo de retardo, decorrentes das mudanças no

SIPLEx, indefinição quanto à redução de objetivos e mudanças na estrutura hierárquica do SMDO-

EB, que tira os C Mil A do nível Gerencial (Tático) mudando-o para o operacional. O que

demandará revisão de toda a legislação do SMDO-EB, também com novos enfoques a serem

descritos, em relação ao ODG (Subchefias).

3. Aporte teórico sobre o uso do BSC como Sistema de Medição de Desempenho e como um

Sistema de Gestão Estratégica

A implantação da gestão estratégica no EB sustentou-se em consagrados autores e

experiências trazidas do meio civil, que atestam a eficácia do BSC na gestão da estratégia

organizacional.

Segundo Tezza, Bornia e Vey (2010), os sistema de medição de desempenho contábeis

são antigos. Eram utilizados pelos artesãos, antes mesmo da revolução industrial e do surgimento do

paradigma fordista-taylorista.

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No início do século XIX, os gerentes das fábricas tomavam decisões baseadas em

informações sobre o custo por hora da transformação da matéria-prima em produtos acabados,

particularizadas por departamentos e indivíduos. Desta forma, mediam a eficiência do processo e

comparavam o desempenho produtivo de cada funcionário. Estas informações eram usadas para

conceder remuneração adicional aos funcionários mais produtivos e estipular metas aos demais.

Em meados do século XIX, os gerentes financeiros das ferrovias desenvolveram uma

nova medida de desempenho: o índice operacional, que correlacionava o índice de despesas

operacionais com a receita. Este índice era utilizado para medir a eficiência dos gerentes locais e a

lucratividade dos negócios. As fábricas de produtos sob encomenda utilizavam essas informações

produtivas e contábeis para determinar os produtos mais rentáveis e os preços de venda.

Ainda no século XIX, Frederick W. Taylor fundou a administração científica, que

substituía os métodos empíricos pelos científicos, por meio de procedimentos destinados a medir,

de forma mais precisa, a quantidade de material, mão de obra e tempo de máquina necessária à

produção.

No início do século XX, foi desenvolvido o indicador de retorno sobre o investimento

(ROI – Return on Investiment), o qual, juntamente com outros indicadores financeiros, passou a ser

empregado pelos decisores de grandes empresas para o controle da organização. Grande parte das

organizações passou a adotar estes indicadores como único meio de avaliação de desempenho

(JOHNSON; KAPLAN,1987, citado por Tezza, Bornia e Vey , 2010).

A partir de 1960, com o movimento da qualidade, as empresas passaram a utilizar

indicadores não financeiros focados em qualidade e em outras categorias internas, como a

velocidade e a flexibilidade, ao lado do custo, como fatores importantes para o sucesso, fazendo

com que os indicadores financeiros tradicionalmente utilizados se tornassem menos relevantes

(BITITCI et al., 2001, citado por Tezza, Bornia e Vey, 2010).

Iniciava-se a ruptura com os indicadores puramente financeiros, reforçados a partir da

década de 80. Os estudos aprofundaram-se nos mais diversos tipos de abordagens: teóricos,

práticos, financeiros, não financeiros, estratégicos, táticos, operacionais, focados em processo,

pessoas e tantas outras variações.

Para Sinclair (1995), a medida de desempenho é um “mistério…complexa, frustrante,

difícil, desafiadora, importante, denegrida e abusada” [1]. Cita como necessidade a definição de

termos como medição de desempenho, medida de desempenho, e sistemas de medição de

desempenho, para o autor medição do desempenho tem sido definido como "a associação

sistemática de números à entidades.

Já para Churchman a função da medição é “desenvolver um método para gerar uma

classe de informação que será útil em uma ampla variedade de problemas e situações”.

No dizer de Zaire (1995 p. 75), medida de desempenho tem sido definida como

"características das saídas que são identificadas para propósito de avaliação". Hrnec define medidas

de desempenho como os sinais vitais da organização, que “quantifica quão bem as atividades dentro

de um processo ou as saídas de um processo alcançam um objetivo especificado”. (Zairi, 1995 p.

75).

Para a FNPQ (2002, p.5) existem fatores contributivos para a necessidade de medir o

desempenho, dentre os mesmos, destaca a maior velocidade na tomada de decisões, e

conseqüentemente, nos efeitos destas decisões. Ressalta, ainda, que a organização precisa ser

cautelosa ao avaliar o impacto sistêmico das decisões no desempenho global.

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A mesma entidade destaca que a medição sistemática e estruturada é fundamental para a

gestão. A questão não é se o sistema de medição do desempenho de uma organização é importante

ou não, mas se a medição sistemática, seguindo uma estrutura planejada, faz diferença na

capacidade de uma organização apresentar resultados excelentes e sustentáveis. (FNPQ, 2002 p. 7)

Para a FNPQ (2002 p. 6), as questões chaves para o planejamento de um SMD são as

seguintes:

- Que tipo de arquitetura o sistema de medição preconizado deveria apresentar?

- Como garantir que o sistema seja derivado das estratégias?

- Como visualizar e apresentar os indicadores analisados pela alta direção, monitorando o

desempenho global?

- Como assegurar que o sistema tenha um alinhamento em todos os níveis hierárquicos?

- Quais são os indicadores mais utilizados pela alta direção e pelo nível gerencial?

Para o criador do BSC (Kaplan, 1997 p. 7) melhorias de desempenho exigem grandes

mudanças, e isto inclui mudanças nos sistemas de medição e gestão utilizados pelas organizações.

Será impossível navegar rumo a um futuro mais competitivo, tecnológico e centrado nas

competências monitorando e controlando apenas as medidas financeiras do desempenho passado.

Para o mesmo autor o BSC é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais.

Empresas inovadoras estão utilizando o BSC como um sistema de gestão estratégica para

administrar a longo prazo. Elas adotaram o BSC para viabilizar processo gerenciais críticos.

(Kaplan, 1997 p. 9)

Com base nos benefícios listados pelos autores do BSC, é possível afirmar que o SMDO-

EB possibilitará ao Exército obter os seguintes benefícios em seu processo de gestão estratégica:

1. Esclarecendo e traduzindo a visão e a estratégia

- Esclarecendo a visão

- Estabelecendo o consenso

2. Comunicando e estabelecendo vinculações

- Comunicando e educando

- Estabelecendo metas

- Vinculando recompensas a medida de desempenho

3. Planejamento e Estabelecimento de Metas

- Estabelecendo metas

- Alinhando iniciativas estratégicas

- Estabelecendo marcos de referência

4. Feedback e aprendizado estratégico

- Articulando a visão compartilhada

- Fornecendo feedback estratégico

- Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico (Kaplan, 1997 p. 12)

Indicadores deveriam concentrar-se no que é mais importante para a organização: sua

estratégia. E como os empregados prestariam muita atenção aos indicadores selecionados, tínhamos

de ter cuidados em medir as coisas certas. (Kaplan, 2004 p. x)

A mensuração é poderoso motivador. Os gerentes e funcionários esforçam-se para

apresentar bom desempenho no que está sendo medido, sobretudo se os indicadores estiverem

vinculados ao plano de remuneração por incentivos.

Portanto, antes de decidir o que medir, era preciso perguntar aos executivos o que

estavam tentando realizar: Quais eram os seus objetivos? Essa pergunta inocente resultou no

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aprimoramento aparentemente pequeno em nossa metodologia, mas cujas consequências se

revelaram de longo alcance. (Kaplan, 2004 p. x)

Segundo Kimura et all (1999), se o processo produtivo vem sofrendo grandes

modificações, torna-se lógico que os modelos de monitoramento e avaliação de performance devem

também se ajustar para incorporar novos aspectos presentes na era da informação: exploração dos

ativos intangíveis, acompanhamento da inovação tecnológica, aproveitamento de alternativas

implícitas nos negócios, cadeia de valor virtual, integração corporativa.

A metodologia do Balanced Scorecard, que é a base do SMDO-EB, representa uma

metodologia abrangente de estratégia empresarial que busca traduzir estes novos aspectos em

indicadores mensuráveis, propiciando uma análise de desempenho mais apropriada.

4. Principais Óbices do SMDO/EB-BSC

Desde que o EB adotou o BSC, como ferramenta para o seu sistema de medição, podem ser

listados alguns óbices ao processo de tornar o sistema uma efetiva ferramenta de apoio à decisão.,

Dentre as mesmas podem ser citados:

- Dificuldades de implementação decorrentes da estrutura organizacional do EB, onde os

níveis de desdobramento não conseguem acompanhar as reais situações de poder. Os Comandos

Militares de Área, embora sejam chefiados por oficiais generais do primeiro posto da hierarquia

militar (Generais de Exército), membros do colegiado decisório do Exército (Alto Comando do

Exército) que desenvolvem função estratégica na área sob o seu comando, como legítimos

representantes do Comando do Exército, desempenham, efetivamente, função operacional e não

estratégica em relação ao que estabelece o Planejamento Estratégico. Este quadro cria situações

ambíguas quanto à forma de desdobrar a estratégia e cobrar resultados, pois o órgão, no nível

gerencial, a quem caberia tal função, o COTER, e outros departamentos, não possuem competência

funcional para fazê-lo, uma vez que os C Mil A não são subordinados aos ODS.

- O documento base para a elaboração do BSC - o SIPLEx - apresentou indefinições quanto

aos recursos que deveria dispor para viabilizar a construção do BSC, em sua primeira revisão de

2008. Depois de revisado, o mesmo precisaria de aplicações sem alterações, pelo menos na primeira

rodada de medições, para que a metodologia pudesse ser exercitada e aprendida, gerando o primeiro

ciclo de aprendizado organizacional.

a. Atualização do SIPLEx

Para que o SMDO-EB consiga disponibilizar informações relevantes ao processo decisório da

instituição é necessário que os elementos do Planejamento Estratégico estejam completos, tais

como: Objetivos Estratégicos, Estratégias, Metas e Ações Estratégicas. No momento, o processo de

atualização do SIPLEx ainda não foi finalizado.

É necessário integrar as ações em curso, decorrentes do planejamento estratégico em vigor, com

o novo SIPLEx, bem como as ações da Transformação e Projeto de Força, procurando evitar

redundância de esforços e recursos.

O principal patrocinador deve comprometer-se com o planejamento e sua metodologia,

evitando alterações que prejudiquem rodar o ciclo PDCA e gerar o primeiro aprendizado decorrente

deste ciclo. A partir daí, as alterações seriam apropriadas, pois obedeceriam as fase preconizadas na

metodologia.

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b. Utilização do software de Gestão Estratégica

A adoção de um software para auxiliar na utilização do BSC é altamente recomendada,

especialmente em uma organização complexa como o EB. Deve-se priorizar o domínio da

metodologia e depois então buscar-se uma ferramenta de TI, o que não aconteceu no processo de

construção do SMDO-EB, já que a ferramenta de TI foi adotada em 2004, no início do processo.

A capacitação na ferramenta de TI é complexa e de consolidação demorada.

Atualmente está em curso o processo de consolidação de uma nova ferramenta para implantação

da gestão estratégica.

c. Alterações nos Mapas Estratégicos

As alterações nos Mp Estrt, nas metas, nos indicadores e nas iniciativas decorrentes ocorreram

sem que fosse utilizada uma metodologia consistente. Para que ocorra o aprendizado

organizacional, um dos objetivos da utilização do BSC, e seja possível comparar resultados, as

alterações deverão seguir a periodicidade definida na concepção do SMDO e na metodologia

adequada.

Todas as alterações deverão ser informadas ao EME, responsável pelo BSC corporativo, para

que sejam analisadas e validadas.

A indefinição, inicial, na descrição dos objetivos da Política Militar Terrestre (PMT) e Fatores

Críticos, necessários ao alcance dos mesmos, foi uma das razões alegadas para postergar as

alterações nos mapas dos órgãos e, também, de alguns planos de gestão, uma vez que eles deverão

estar alinhados com o documento maior de planejamento do EB, que é o SIPLEx.

d. Aspectos gerais

1) O efetivo das Eqp empregadas no SMDO-EB/BSC é reduzido, havendo acúmulo de

funções com o SE-EB e baixa prioridade na execução dos trabalhos.

2) A estruturação das equipes do SMDO não atende satisfatoriamente ao cumprimento dos

objetivos estabelecidos.

3) Há alta rotatividade nas equipes, durante a implantação e o aperfeiçoamento, gerando

demandas, não atendidas, de capacitação na metodologia do BSC e na ferramenta FlexSi.

4) Há pouco conhecimento, por parte da alta administração do EB, das possibilidades de

utilização do SMDO-EB/BSC como valiosa ferramenta de apoio à decisão.

5) O processo de coleta de dados ainda não está sistematizado, ocasionando atrasos ou falta nos

lançamentos dos dados que irão alimentar os indicadores do BSC corporativo. Sem a

sistematização da coleta de dados, as análises críticas ficam prejudicadas, impossibilitando a

evolução do SMDO em cada organização e no EB.

6) Há descontinuidade na execução do plano de gestão (PEO).

7) O patrocínio pouco eficiente, por parte das lideranças do SMDO-EB/BSC, acarreta a

desmotivação das equipes e o desalinhamento com as diretrizes do escalão superior, gerando

descrédito em relação à efetividade do sistema de medição.

8) A delegação dos trabalhos, apenas para as equipes de gestão, sem a participação do Estado-

Maior das OM, desestimula os integrantes a refletirem sobre a organização e sua estratégia.

5. Situação Atual

a. Perspectivas para 2012

1) Definir a ferramenta de TI , atualmente contratada, como a ferramenta corporativa do

SMDO-EB, de modo a permitir seu uso e possibilitar melhorias.

2) Manter os trabalhos de aperfeiçoamento do SMDO-EB, como: capacitação em BSC e

ferramenta de TI, aperfeiçoamento dos mapas estratégicos e sistema de indicadores; definição das

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metas e ações para realização dos objetivos, sistematização da coleta de dados, disseminação do uso

da ferramenta de TI, sistematização das RAE.

3) Aperfeiçoar a integração com o orçamento do EB.

b.Considerações Finais

Discutir se o BSC deve ou não ser utilizado pelo EB já é ultrapassado, pois desde 2004 o

Exército decidiu fazer uso desse modelo de gestão, já consagrado em outros países por renomadas

organizações públicas e privadas.

O BSC está fundamentado sobre uma forte base teórica, já que sua proposição pelos

professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, foi precedida de pesquisas

profundas junto a uma amostra significativa de empresas americanas. O artigo que deu origem ao

assunto, e que foi publicado na Harvard Business Review em 1992, foi escolhido como um dos

cinco que mais influenciaram os rumos da administração nos últimos 75 anos.

Decorridos pouco mais de 2 (dois) anos de implantação do BSC nos órgãos de nível

estratégico e gerencial do EB, um resultado mostrou-se visível, sendo de vital importância para o

sucesso de qualquer iniciativa de implantação de um efetivo sistema de administração estratégica, o

de promover a discussão sobre a estratégia da organização, levando-a ao autoconhecimento e

aprendizado organizacional.

Enquanto o SMDO-EB não estiver na prioridade do mais alto nível decisório do EB a

condução do SMDO-EB/BSC será realizada pela média gerência, com foco em resultados e

métricas de curto prazo, que geram um viés no método que deve conduzir a ações estratégicas e não

táticas.

Os processos de implementação de sucesso do BSC possuem uma estrutura formal e

processos de comunicação bem definidos, atrelados a um forte alinhamento estratégico,

desdobrados em processos críticos, também bem definidos, para as perspectivas estratégicas, pois

sem uma estratégia que permeie todos os níveis hierárquicos da empresa, as chances de sucesso no

alcance dos objetivos organizacionais são mínimas.

Na condução do SMDO-EB / BSC constatou-se que a implementação do BSC gera um

processo de aprendizado em torno da própria estratégia e do uso de ferramentas de gestão. O

mapeamento da estratégia deixa claro quais são os fatores críticos de sucesso para o cumprimento

da missão e deverá ser utilizado, quando as medições forem consistentes, para definir a prioridade

na aplicação dos recursos tanto do EB, quanto dos órgãos.

É necessário, também, esclarecer que a construção de um Sistema de Medição de

Desempenho, em uma organização que já possui um Sistema de Planejamento vigente desde 1985

(SIPLEx), é totalmente dependente do Planejamento Estratégico, que lhe servirá de insumo básico.

Depreende-se, dessa assertiva, que o SMDO é elaborado para medir o desempenho previsto em um

determinado planejamento, e que só apresentará os resultados buscados, ou seja, o efetivo apoio ao

processo decisório, com um forte patrocínio do seu público alvo (ACEx) e com a efetiva execução

do planejamento que lhe serviu de base.

Finalmente, quando da realização da revisão e aperfeiçoamento do SMDO-EB/BSC, além

dos aspectos relatados, deverão ser analisados: a qualidade da estratégia, a estrutura de

comunicação e de mudança de cultura, o processo de premiação e reconhecimento pelos bons

resultados alcançados (aproveitando o sistema vigente na instituição) e a adequação dos indicadores

que monitoram os ativos intangíveis.

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Referências bibliográficas

CAVALCANTI, Bianor Scelza. O Gerente Equalizador: Estratégias de gestão no setor público.

Editora: FGV. Rio de Janeiro, 2005

FNPQ, Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. 2005.

KIMURA, Herbert; SUEN, Alberto Sanyuan; MORI, Roberto Giro; ISHIKAWA, Sérgio;

HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori. Artigo: Avaliação de Desempenho Empresarial em novos

ambientes competitivos através do Balanced Scorecard. IV SEMEAD, 1999.

TEZZA, Rafael; BORNIA, Antonio Cezar; VEY, Ivan Henrique. Sistemas de medição de

desempenho: uma revisão e classificação da literatura. Artigo, Gest. Prod., São Carlos, v. 17, n.

1, p. 75-93, 2010.

SANTOS, Arnaldo Silva. Apresentação do SGE-EB para oficias do Exército do Chile. 2007.

Estado-Maior do Exército. 2ª SCh. Si.4-Escritório de projetos do EME.1 slide: color.

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ANEXO: EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA NO EB

1992 1993 1994 2003 2004 - O gabinete do EME (chefiado pelo Gen Bda Albuquerque) inicia o trabalho de análise administrativa para promover a racionalização.

- Após o encerramento dos trabalhos do grupo de análise administrativa, é criada a Assessoria de Modernização na 3ª SCh do EME, responsável pela implantação do programa de qualidade no EB (5s).

- O 4º RCC , sediado na cidade Gaúcha de Rosário do Sul, é a primeira OM do Exército a receber uma premiação em gestão da qualidade (foi o primeiro órgão público a ser finalista do Prêmio Nacional da Qualidade, em 2008)

- Implantação do Programa Excelência Gerencial para todo o EB.

- Realização de ampla capacitação em processos, projetos, indicadores e BSC, em estabelecimentos civis, como meio de massificação da cultura de qualidade. - Criação do CEEEx, vinculado ao VCh do EME. - Escolha da ferramenta de TI (FlexSI), para ser o suporte do BSC.

2005 2006 2007 2008 2009 Criação do Macroprojeto Gestão Estratégica, com 4 Pjt; a revisão do SIPLEx, a implantação do Escritório de Projetos, a Gestão Estrt, por meio do BSC,e a Capacitação e Divulgação (acrescido, em 2006, da gestão de processos). - Capacitações no FlexSI.

- Criação do Escritório de Projetos, como uma subseção da Seção de Modernização da 2ª SCh do EME - Expansão do BSC, com mapas e indicadores, para todos os ODS/OADI e CMP, como piloto dos C Mil A. - Capacitações no FlexSI e

- Expansão do BSC para os C Mil A. - Capacitações no FlexSI - Evolução do PEG/EB para Sistema de Excelência - Realização de estudos para reestruturação do EME

- O EME é reestruturado. É criada a 7ª SCh, assumindo os encargos de Política e Estratégia, da 3ª SCh (SPE-2); do CEEEx, da VCh (SPE-1) e do Escritório de Projetos da 2ª SCh (SPE-3) (sem a equipe completa), inviabilizando as funções de projetos.

- A 7ª SCh recebe o encargo de coordenar as ações de Planejamento da Estratégia Nacional de Defesa (Braço Forte), ficando as atividades relacionadas à Gestão Estratégica em segundo plano.

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- Elaboração do Mapa Estrt do EB e das áreas piloto DLOG (atual COLOG) e DCT)

implantação no CITEx.

- Extinção da Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exército, ficando a 2ª SCh com as atribuições do SE-EB.

2010 2011 2012 - É criado o consórcio COPA (consórcio das empresas Odbrecht, Penta e Atech para fornecimento de equipamentos para o EB) com militares da 7ª SCh sendo designados para estruturar a Assessoria Especial de Gestão e Projetos, a quem caberia gerenciar o COPA - O processo de implantação da gestão estratégica sofre novos retardos. - Surge o projeto de transformação no EB - É aprovada a Diretriz e Metodologia do SMDO-EB

- Estruturação do GT Proforça, na 7ª SCh, concentrando-se as principais ações nessa atividade. - Aprovação do SIPLEx. - Formulação de novas Diretrizes para revisão dos objetivos estratégicos do EB - FlexSI é trocado pelo FiTSIS, com entraves do DCT e 2ª SCh para plena operacionalização devido a concorrência com o SE Suite do DEC. - Indefinições quanto a continuação do contrato com o FitSIS

- Indefinições quanto ao contrato com o FitSIS. - Mudanças promovidas pelo DECEx em relação ao apoio dado pela Fund Trompowsky à 7ª SCh (pagamentos de contratos) retardam mais uma vez o desenvolvimento da GE no EB. - Mudanças na estrutura do SMDO-EB, com ordem do 7º SCh de alterar os C Mil A do nível gerencial (tático) para o nível operacional, exigem reformulações na legislação do SMDO-EB Responsabilidades definidas pelo SIPLEx deverão ser observadas na legislação do SMDO-EB.