A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO ENTRE A ESTRATÉGIA DA

EMPRESA E OS PROJETOS PARA A EFETIVIDADE DE SUAS AÇÕES

DIANTE DO MERCADO:

Case Cia Hering

Este trabalho tem por objetivo analisar a estratégia e os respectivos

projetos da empresa Hering dentro do contexto de mercado e dos conceitos de

modelo de gestão, a partir do panorama descrito e das informações contidas no

artigo “A ARTE DE SE REINVENTAR”, da jornalista Cristiane Mano, publicado

na revista Exame, edição especial “Melhores e Maiores” de julho de 2010.

Resumo do artigo

Mano descreve a transformação da empresa Hering para se adequar ao

mercado hoje globalizado. Expõe como a empresa têxtil, de capital nacional e

origem familiar, fundada em 1880 por imigrantes alemães teve de “se

reinventar” na década de noventa, mediante a concorrência asiática, que

invadiu o mercado com produtos similares a preços baixíssimos.

No mercado americano, os avanços da indústria têxtil chinesa

resultaram no fechamento de aproximadamente 70% das vagas de emprego no

setor nos últimos vinte anos, com perspectiva de redução de mais 50% sobre

as vagas remanescentes até o final da próxima década. No cenário nacional,

uma década após a abertura do mercado às importações, 3.305 das 4.938

empresas têxteis existentes no país fecharam. Para a Hering, a concorrência

gerou um prejuízo de 345 milhões de reais, além da venda de diversos ativos,

a redução de ¾ de sua mão de obra e o quase fechamento da empresa.

A solução encontrada foi a forte inserção da marca no mercado de

varejo, cuja participação direta era até então inexpressiva, tanto em visibilidade

quanto em lucratividade, uma vez que a empresa focava na produção e

distribuição por meio de lojas multimarcas. O produto se tornou a identidade da

empresa e provocou uma mudança de estratégia da mesma. Muito dessa

mudança deve ser creditada à ascensão de Fábio Hering ao cargo de vice-

presidente da companhia, hoje presidente, único executivo, na época, com

experiência em varejo.

Apesar da nova estratégia ser hoje reconhecidamente um sucesso;

considerada a empresa brasileira do ano em 2010 pelo ranking da revista

Exame, o processo de implementação do projeto ocorreu ao longo de mais de

dez anos.

A primeira loja da rede “Hering Store” foi inaugurada em 1996, no

entanto a falta de recursos financeiros retardou a expansão em massa da rede

de lojas que se intensificou somente nos últimos três anos.

Ao longo dessa década a Hering realizou diversas análises

mercadológicas, montou o escopo do projeto, criou uma identidade, abriu

capital na bolsa, levantou capital e reestruturou sua organização interna de

maneira a ter um processo pouco oneroso (todas essas ações e projetos serão

abordados com mais detalhes na análise do case).

A mudança estratégica da Hering e os projetos desenvolvidos para

atingir novas metas resultaram, em 2009, no crescimento de 31% no

faturamento e 293% no lucro da organização, e uma valorização de 562% das

ações em comparação a 2007.

Alinhamento das ações da Cia Hering com os conceitos

de modelo de gestão

A empresa Hering está no mercado há 130 anos e, durante esse

período, ocorreram diversas transformações e evoluções sócio-econômicas,

tecnológicas e comportamentais (mudança das expectativas e necessidades do

consumidor) que impactaram nos modelos de gestão empresarial. É, portanto,

natural que, ao longo desse processo evolutivo, a empresa tenha considerado

essas necessidades e adequado seu planejamento estratégico a elas. Para

dar início a essa análise se faz necessário delimitar a abrangência a que se

propõe este trabalho; concentrando-o nas últimas duas décadas, período no

qual a empresa focou na inserção da marca no mercado varejista.

A mudança estratégica da empresa decorreu da crise financeira que

abateu o setor têxtil nacional após o país iniciar seu processo de liberalização

comercial, abandonando medidas protecionistas e adotando práticas como a

redução de alíquotas de importação. A abrupta mudança na política externa

brasileira permitiu a penetração dos produtos asiáticos no mercado interno,

aumentando a concorrência. Esse fato isoladamente não teria impactado tanto

a indústria nacional se não fosse a política econômica que a antecedeu. Os

altos índices de inflação e taxas de juros restringiram o acesso ao

financiamento de equipamentos com tecnologia de ponta, assim como

investimentos na qualificação de mão-de-obra. Em síntese, o governo retirou a

única barreira de entrada existente, deixando o setor desprotegido.

A análise SWOT a seguir identifica as forças (Strengths), fraquezas

(Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) referentes à

Hering no período que antecedeu sua reestruturação. A análise das

informações sobre o ambiente interno e externo da organização possibilita a

compreensão das tomadas de decisão da empresa:

Forças (Ambiente Interno):

Portfólio com 9 marcas no mercado Reconhecimento da marca Fidelização Conhecimento adquirido do processo Instalações próprias Canais de distribuição via lojas multimarcas Canais de distribuição via pequena rede de lojas próprias Controle societário Produtos de necessidade básica (vestuário)

Fraquezas (Ambiente Interno):

Falta de capital Obsolescência (processo tecnologicamente atrasado) Produtos sem apelo visual (muita concorrência)

Oportunidades (Ambiente Externo):

Acesso às inovações tecnológicas (redução das alíquotas de importação)

Disponibilidade ampla de fornecedores Novas matérias-primas Redução da concorrência entre as empresas nacionais Aumento na qualidade

Ameaças (Ambiente Externo):

Novos entrantes com condições favoráveis para competir no mercado interno (redução das alíquotas de importação)

Novos padrões de qualidade (expectativas do consumidor)

As oportunidades e ameaças eram as mesmas para todo o setor têxtil,

que na sua grande maioria optou por modernizar seus processos de forma a

competir em condições de igualdade com os novos concorrentes asiáticos,

porem mantendo a concorrência.

Esse momento foi decisivo para a Hering, pois, diferentemente das

concorrentes nacionais, teve uma outra visão de futuro: eliminar a

concorrência. Concentrou-se nas suas forças (como canais de distribuição e

reconhecimento da marca) e suas franquezas; que eram características da

empresa e, sobre as quais, a organização tinha maior controle e mudou seu

posicionamento estratégico.

Ao invés de investir em equipamentos, reduziu sua operação industrial

como uma das formas de levantar capital para ampliar a rede Hering Store e

tornou os novos entrantes, concorrentes asiáticos com produtos de maior

qualidade e preços baixos, em fornecedores; transformando as ameaças em

oportunidades.

Se redefinindo como rede varejista e não mais somente como

confecção, a empresa adquiriu novos concorrentes, porem, como o setor

varejista de vestuário brasileiro consiste em um número elevado de empresas

com participação pequena de mercado, há também uma grande perspectiva de

crescimento (Hering, 2010).

Possuindo marcas já reconhecidas pelo mercado consumidor, a

organização Hering optou por reduzir seu portfólio para apenas as três marcas

de maior potencial de crescimento: Hering, PUC e Dzarm., e agregar às suas

cartelas de produtos de peças de vestuário básico o conceito de moda. Dessa

maneira a empresa também se reposicionou em relação aos seus produtos

substitutos, pois vestuário é um produto de necessidade básica, mas o conceito

de moda vai além, refere-se ao desejo.

Os diagramas a seguir (Fig.1 e Fig.2) demonstram como as relações da

Cia Hering com o seu meio ambiente foram alterados a partir da mudança

estratégica da mesma, segundo o modelo das Cinco Forças de Porter.

Fig.1 – Análise das 5 Forças de Porter referente a Cia Hering antes do seu reposicionamento estratégico

Fig.2 – Análise das 5 Forças de Porter referente a Cia Hering após seu reposicionamento estratégico.

Após se reposicionar em relação ao seu meio, a Cia Hering precisava se

posicionar em relação ao seu mercado consumidor.

Para tanto, em 2006, a direção da companhia realizou uma pesquisa de

mercado sobre a percepção de seus clientes sobre sua marca principal: Hering.

Os resultados obtidos demonstram que “a marca não sofre rejeição de idade,

classe social ou qualquer outro fator intangível que leva a segmentação”

(Dalfovo, 2008) e que a mesma foi reconhecida por 90% dos 1800

entrevistados (Mano, 2010). Com base nesses dados a Cia Hering definiu para

Confecções Nacionais(Concorrentes)

Indústria Têxtil Asiática

(Novos Entrantes)

Moda(Substitutos)

Indústria Têxtil Nacional

(Fornecedores)

Redes Varejistas(Consumidores)

Redes Varejistas(Concorrentes)

Novas Lojas de Varejo(Novos Entrantes)

Indústria Têxtil Asiática

(Fornecedores)

Consumidor Final(Consumidores)

?

(Substitutos)

a marca Hering a estratégia genérica de custos (Teoria das Estratégias

Genéricas de Porter).

Referente às demais marcas de seu portifólio, PUC e Dzarm., a Cia

Hering possui um mercado consumidor mais segmentado e optou por adotar a

estratégia genérica de nicho. A PUC é a marca de produtos infantis focada na

faixa etária de 4 a 8 anos, das classes A e B, “apresenta o conceito de roupa

transada, alegre, descontraída e colorida” (Hering, 2005). A Dzarm. foca no

público alvo jovem, de ambos os sexos, de 18 a 25 anos, das classes A e B,

sua cartela de produtos consiste em roupas e acessórios nos estilos streetwear

e casual.

Alinhamento da estratégia adotada pela Cia Hering com os projetos para a

efetividade de suas ações diante do mercado

A mudança estratégica estrutural da Cia Hering a fez rever toda sua

cadeia de valores, redefinindo, inclusive, sua visão: “Ser a melhor e maior

empresa de vestuário em produtos básicos e básico-moda” (Hering, 2010).

Sob essa nova ótica, a companhia desenvolveu seu plano estratégico,

focando principalmente na marca Hering, baseado nos objetivos a seguir:

a. aumentar a visibilidade da marca;

b. tornar a marca mais acessível;

c. incorporar atributos de moda e inovação às coleções;

d. diferenciar-se das concorrentes;

e. ampliar a rede de distribuição.

a. Aumentar a visibilidade da marca

“A marca pode ser considerada o ativo mais valioso de uma empresa.

Ela representa mais que a identificação da empresa demonstra os benefícios,

os atributos, os valores e a personalidade associada à marca” (Dalfovo, 2010).

A Cia Hering reconhece o valor de sua marca, assim como o mercado

consumidor, tanto que foi a partir desse reconhecimento que a empresa de

reposicionou com relação ao seu meio ambiente. E, por esse motivo, investe

no fortalecimento da marca através das ações/ projetos abaixo relacionados:

a1. Publicidade

A Hering desenvolve diversas campanhas publicitárias, vinculadas em

todas as mídias. Normalmente, utilizando a imagem de artistas reconhecidos

pelo público.

Dentre elas deve-se destacar a campanha de 2008, com o slogan:

“Desde sempre”. Essa campanha foi desenvolvida com base na pesquisa de

mercado, já mencionada, que quantificou a penetração da marca, e que

apresentou como justificativa para fidelização à mesma o fato da marca Hering

estar presente na vida de seus consumidores desde que eram crianças.

Em razão da identidade encontrada entre os consumidores e a marca, o

mote “Desde sempre” foi usado em todas as etapas da ação, inclusive na

escolha do casting das peças de divulgação que “desde sempre” usaram

Hering e que já haviam participado de campanhas da marca, como: Rodrigo

Santoro, Mariana Weickert, Dudu Nobre, Thiago Lacerda, Ellen Jabour,

Gustavo Leão, Juliana Didone, Márcio Garcia, Grazi Massafera, Daniele

Suzuki, Maria Clara Gueiros, Glória Pires e Flávia Alessandra (Soares, 2007).

a2. Marketing social

A Cia Hering tem vinculado sua marca a projetos como a Campanha “O

Câncer de Mama no Alvo da Moda”, que já comercializou no Brasil mais de 5

milhões de camisetas com parte da renda revertida para o IBCC – Instituto

Brasileiro de Controle do Câncer, entidade que atendeu a mais de três milhões

de pacientes e desenvolveu uma infra-estrutura que é referência nacional em

prevenção, diagnóstico precoce e tratamento do câncer de mama.

a3. Marketing do ponto de venda

A programação visual do ponto de vendas agrega valor ao produto e

resulta no aumento das vendas e fidelização do consumidor. Segundo Julio

Takano, sócio-diretor da Kawahara I Takano Arquitetura, escritório responsável

pela conceituação do projeto arquitetônico das lojas Hering Store, a nova

programação visual repercutiu em um aumento das vendas por metro quadrado

de R$ 700 para R$ 4 mil (Malozzi, 2010).

O layout das lojas Hering Store prioriza o conceito da companhia de

auto-atendimento assistido, onde se destaca o sistema “lego” de exposição dos

produtos que visa a versatilidade e o conceito “fast fashion” da rede e que

permite a atualização constante dos produtos em exposição.

Na decoração são utilizados materiais como madeira para gerar um

clima de conforto, o concreto para ressaltar o conceito de moda urbana e o

ferro oxidado para transmitir o espírito descontraído da marca, todos

combinados de maneira a criar um ambiente contemporâneo mas

aconchegante. O projeto de iluminação também contribui para ambientação,

além de valoriza os detalhes e cores dos produtos, além do projeto de

sonorização.

O projeto de reprogramação visual das lojas PUC foi lançado no quarto

trimestre de 2008. Seu foco é permitir o acesso das crianças aos produtos

possibilitando a eles interatividade no processo de compra, tornando-os

consumidores diretos. A decoração conta com elementos coloridos,

acabamentos leves e estrutura moderna que refletem a contemporaneidade da

marca e destaca o universo lúdico infantil

Os demais objetivos e projetos abaixo relacionados também contribuem

para aumentar a visibilidade da marca.

b. Tornar a marca Hering mais acessível

A pesquisa Synovate realizada em 2006, identificou a penetração da

marca em cada classe social: 22% na classe A, 24% na classe B1, 16% na

classe B2 e apenas 4% na classe C. O maior limitante ao aumento de

penetração da marca, principalmente nas classes B e C, era o fato de a marca

ser associada por esses consumidores a produtos de preços mais elevados

(Hering, 2010).

Fig.3 – Conhecimento da marca Hering / Penetração. Fonte: Synovate – São Paulo

Apesar do então baixo percentual de penetração da marca na classe C,

esse mercado consumidor representava uma perspectiva de crescimento para

a empresa, pois, como mencionada na fig.3, 31% da população brasileira

concentravam-se nessa faixa de renda, ou seja, cerca de 60 milhões de

consumidores potenciais em 2006. E em 2009, a classe C já representava

50,5% da população (Coelho, 2010),

Com o intuito de agregar os consumidores da classe C ao mercado

consumidor da marca Hering, a empresa desenvolveu 2 ações primordiais para

tornar a marca mais acessível:

b1. Reduzir o preço dos produtos

Em 2006 a Cia Hering posicionou a marca Hering como “moda

acessível”, reduzindo o preço médio de 75% dos produtos para a faixa de

preço de R$ 30,00 (Mano, 2010, 58), valores que sofreram reajustes segundo a

inflação nos anos subseqüentes.

94%

22%

94%

24%

87%

85%

4%

16%

5% 6% 11% 31%

Classe A Classe B1 Classe B2 Classe C

% domercadobrasileiro

Reconhecimento da marca Penetração da marca

Segundo Dalfovo, com o ajuste dos valores dos produtos a Hering

conseguiu um equilíbrio nos preços na linha de malhas com relação aos seus

concorrentes, no entanto, na linha de tecidos, o valor dos produtos permaneceu

elevado (2008, 17). Essa diferença no posicionamento dos preços pode ser

um reflexo da consciência da companhia do valor agregado de sua marca.

b2. Aumentar a oferta de crédito

A crescente disponibilidade de crédito ao consumidor e a queda das

taxas de juros possibilitou a Cia Hering inserir no seu plano estratégico, a partir

de 2005, a disponibilização de um cartão tipo private label, Hering Store, aos

seus clientes. O projeto foi implementado em parceria com o banco HSBC e a

financeira Losango, em 2009, e complementado por um cartão co-branded

VISA com produtos adicionais, como crédito pessoal e seguros (Hering, 2010).

Os cartões possibilitam aos clientes a compra de produtos com melhores

condições de pagamento, em até cinco vezes sem juros ou oito parcelas fixas,

além da participação em ações promocionais e maior acesso as novidades da

Hering.

Além de tornar a marca Hering mais acessível, o cartão representa uma

maior fidelização dos clientes à marca.

c. Incorporar atributos de moda e inovação às coleções

Referente à marca Hering, a companhia diversificou sua cartela de

produtos incorporando a ela novas criações que seguem as tendências do

mercado da moda, como “modelagem, acabamento refinado, maior exigência

de qualidade, alto nível de dificuldade de produção e lotes menores” (Dalfovo,

2008, 02). Os produtos básicos continuam fazendo parte das coleções, no

entanto, hoje, a maior receita da marca já provém das coleções de moda.

Para se inserir nesse mercado altamente competitivo a Hering

disponibiliza aos seus consumidores o lançamento de 12 ciclos de produtos ao

longo de seis coleções anuais. Isso significa que a cada duas ou três semanas

estão disponíveis novos produtos nas lojas, o que estimula a freqüência de

visitas dos consumidores.

Dez

Fig.4 – Cronograma das coleções Hering. Fonte: Hering, 2010.

Esse modelo de troca rápida de coleções - “Fast Fashion”- é resultado

do processo adotado pela companhia que optou por desenvolver as criações

internamente e distribuir o processo de produção através da sua estrutura de

suprimento (supply chain), que combina produção própria, terceirização de

fornecedores nacionais e estrangeiros, e Outsourcing. Sendo que a escolha da

linha de produção é uma decisão “tomada em função das circunstâncias de

mercado e com base na alternativa mais eficiente e rentável para a

Companhia” (Hering, 2010).

NovOutSetAgoJulJunMaiAbrMarFevJan

Campanhacontra ocâncer deMama

Coleção deFérias

Coleção deOutono

Coleção deInverno

Coleção dePrimavera

Coleção deVerão

Coleção deAlto-verão

Fig.5 – Modelo de suprimento ágil – “Fast Fashion”. Fonte: Hering, 2010.

d. Diferenciar-se das concorrentes

O setor varejista de vestuário no Brasil caracteriza-se pelo elevado

número de empresas com características muito distintas quanto ao seu

posicionamento perante o mercado consumidor e seus processos. Portanto,

para definir as ações que diferenciam a Hering de suas concorrentes faz-se

necessário determinar quem são suas principais concorrentes: C&A , Renner e

Riachuelo.

d1. Processos

Segundo os processos da cadeia de valor do setor de vestuário, a tabela

abaixo demonstra que a Hering se diferencia das concorrentes, com exceção

da Riachuelo, em relação a sua cadeia de produção. A Hering concentra cerca

de 44% da produção nas suas oito fábricas, nos estados de Santa Catarina

Produção ou

TerceirizaçãoIdentificação de

tendências

Lojas

Design Interno de produtos

Fast Fashion: 15 dias

(cinco unidades), Goiás (duas) e Rio Grande do Norte (uma), que possuem

uma capacidade de produção de 3 milhões de peças por mês. A produção

terceirizada corresponde a 41%, sendo que entre 50% e 55% dos terceiros

estão fora do Brasil (cerca de 15% na Ásia). E o restante dos produtos provêm

de Outsourcing (Hering, 2008).

Fig.6 – Processos da cadeia de valor do setor de vestuário”. Fonte: Hering, 2008.

A eficiência do processo se reflete no modelo “Fast Fashion”,

anteriormente mencionado, que agrega valor a marca e a diferencia da

concorrência.

d2. Varejo

Segundo a pesquisa Synovate a fidelização à marca é 63% maior entre

os clientes que costumam comprar nas lojas Hering Store em relação aos

clientes do Varejo Multimarcas. Esse resultado pode ser relacionado a dois

fatores principais que diferenciam as lojas Hering Store das lojas concorrentes:

d2.1. Atendimento: o modelo de atendimento assistido (com suporte de

vendedores) é combinado com o auto-serviço.

Supply chain

Produção tercerizada

Produção própria

Gestão da marca edesenvolvimento

de produtoVarejo

d2.2. Ambiente: o projeto arquitetônico das lojas, anteriormente descrito,

cria um ambiente aconchegante para o consumidor.

As concorrentes, no entanto, possuem um diferencial relevante,

possuem uma quantidade maior de marcas comercializadas em suas lojas, as

quais se destinam a atender diferentes segmentos específicos de mercado.

e. Ampliar a rede de distribuição

Desde a inauguração da primeira loja Hering Store, em 1996, a rede tem

apresentado um crescimento surpreendente, chagando a 367 lojas atualmente,

entre lojas próprias e franqueadas da marca Hering e PUC.

Estudos recentes realizados pela companhia indicam que ainda há

espaço para a ampliação do número de lojas da rede para 604 unidades em

todas as regiões do Brasil, sendo que as regiões Norte e Nordeste apresentam

um potencial de expansão ligeiramente superior às demais. De acordo com o

plano atual, ao final de 2010 a rede estará presente em 147 de um total de 277

cidades com potencial de ter ao menos uma loja Hering Store. A meta a ser

atingida até o final de 2012 é de 405 lojas. O projeto de expansão abrange

cidades com população acima de 150.000 habitantes, e prevê a instalação de

lojas tanto em shopping centers quanto no comércio de rua. A diversificação

dos pontos de venda deve abranger o público consumidor das classes A, B e

C.

Fig.7 – Distribuição da rede Hering Store e rede PUC no território nacional referente ao ano de 2009.

Fonte: Hering, 2010.

e1. lojas próprias

O plano de expansão da rede Hering Store prevê o aumentar o número

de lojas próprias com foco nas grandes cidades onde a penetração da marca

ainda não atingiu os índices esperados, como no Rio de Janeiro, e shopping

centers de alto fluxo voltados para as Classes A e B. O objetivo estratégico é

controlar os pontos de alta visibilidade inserindo nesses locais lojas-modelo

com dimensões em torno de 200m2 a 240m2, as quais demandam maior

investimento inicial, atualmente, na faixa de R$5.000/m2, incluindo o custo do

ponto.

Fig.8 – Gráfico de crescimento das lojas próprias e franqueadas. Fonte de dados: Hering, 2010.

e2. franquias

As franquias são as ferramentas para disseminação da marca em todo

território nacional e exterior. Hoje as 292 unidades franqueadas já estão

presentes em 24 estados da federação e diversos países como Bolívia,

Uruguai, Venezuela, Paraguai, Arábia Saudita e Guatemala.

O plano de expansão prevê a instalação de lojas franqueadas em mais

130 cidades brasileiras e países como a Argentina, Chile e Colômbia. No

entanto, para o crescimento internacional a Cia Hering ainda estuda a

estruturação de um sistema de logística que possa funcionar de maneira

eficiente para levar as novidades até esses mercado, a despeito das barreiras

alfandegárias. 

O diagrama a seguir, Fig.10, apresenta as características das lojas

Hering Store segundo seus canais de distribuição.

2005 2006 2007 2008

Franquias Quantidade total de lojas

Projeção para 2012

136 141156

193

322

7 1025 37 46

2009 2010

Lojas Próprias

367

405

Fig.10 – Características das lojas Hering Store segundo seus canais de distribuição. Fonte: Hering,

2008.

e3. varejo multimarcas

Nas cidades cuja população não atende as exigências mínimas para a

instalação das lojas Hering Store, a marca se faz presente através de 15.662

pontos-de-venda em lojas de varejo multimarcas.

Para alavancar as vendas através desse canal de distribuição, a

Companhia tem reforçado a sua equipe de representantes comerciais,

passando dos 130 representantes da marca “Hering” (de um total de 196 para

todas as marcas) para mais de 200 representantes.

e4. Hering Web Store

Desde 2008 a Cia Hering disponibiliza aos seus clientes mais um canal

de destruição, a Hering Web Store, a loja virtual da Hering.

Através do site: http://www.heringwebstore.com.br/loja/, os clientes tem

acesso a todos os produtos, preços e facilidades da loja física convencional,

mas com a comodidade de comprar sem sair de casa.

Hering Store

Lojas de Rua

128m²

Shopping Centers

Bairrosresidenciais

Corredorescomerciais

140m²

99m²

154m²

110m²

Público-alvoA/B1

Público-alvoB2/C

Público-alvoA/B1

Público-alvoB2/C

Público-alvoA/B1

TamanhoMédio

Essa nova ferramenta também deve auxiliar a empresa a conquistar

clientes nas cidades onde a rede Hering Store não esta presente.

Conclusão

O aumento de 31% no faturamento e 293% no lucro da Cia Hering, e a

valorização de 562% das ações em comparação ao ano de 2007, são

indicadores financeiros que traduzem de forma mensurável o crescimento

expressivo da empresa.

Esses números demonstram a eficiência e eficácia do alinhamento dos

projetos, apresentados nesse trabalho, da Cia Hering em relação ao seu

reposicionamento estratégico.

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