INSTRUMENTOS DE FOMENTO A CADEIAS PRODUTIVAS SEMINARIO SOBRE CADEIAS PRODUTIVAS
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA NAS CADEIAS DE...
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Lury Décio Pedro dos Santos A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA NAS CADEIAS DE ABASTECIMENTO: DA ARTE DA GUERRA À LOGÍSTICA EMPRESARIAL LISBOA 2013
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Lury Décio Pedro dos Santos
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA NAS
CADEIAS DE ABASTECIMENTO: DA ARTE DA GUERRA À
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
LISBOA
2013
Instituto Superior de Gestão
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA NAS CADEIAS DE
ABASTECIMENTO: DA ARTE DA GUERRA À LOGÍSTICA
EMPRESARIAL
Lury Décio Pedro dos Santos
Dissertação apresentada no Instituto Superior de Gestão
para a obtenção do Grau de Mestre em Gestão dos
Transportes e Logística.
ORIENTADOR: Professor Doutor David Rosado
CO-ORIENTADOR: Engenheiro Carlos Paz
LISBOA
2013
I
RESUMO
A evolução dos conhecimentos militares ao longo dos séculos contribuiu
para o desenvolvimento daquilo que sabemos hoje sobre as mais modernas práticas
de gestão empresarial. Esses conhecimentos importados do planeamento de
operações e da sustentação de tropas em campanha têm agora, no âmbito da
gestão, princípios científicos e o objectivo principal de alcançar a produtividade com
procedimentos eficientes e resultados eficazes, analisando a envolvente económica,
tecnológica e social, com recurso às funções de planeamento, organização e
controlo.
Na cadeia de abastecimento, estrutura onde se desenvolvem as estratégias
logísticas, os serviços logísticos avançam da simples distribuição física para cobrir
uma procura crescente, concorrência à escala global, curto prazo de entrega,
diversidade de produtos, entre outros factores.
Baseámos a nossa investigação, principalmente, em fontes teóricas. Essas
fontes ajudaram-nos a construir as entrevistas e a recolher opiniões em empresas
de distribuição e logística, e nas principais unidades de logística do Exército
Português. O nosso maior objectivo foi compreender o papel da gestão estratégica
na cadeia de abastecimento.
Como resultado da nossa pesquisa, observámos que, apesar da crise no
sector dos transportes, as empresas avaliam positivamente o seu desempenho
logístico e consideram a cadeia de abastecimento como sendo fundamental para tal
desempenho. Essas empresas, fazendo recurso à gestão estratégica, desenvolvem
as funções de planeamento, organização, implementação e controlo da cadeia de
abastecimento.
Palavras-chave: Gestão, Empresas, Exército, Logística, Cadeia,
Abastecimento.
II
ABSTRACT
The evolution of military knowledge over centuries has helped to develop
what we know today about modern company management practices. The knowledge
imported from the planning of military operations and troops sustainment on the
battlefield now has, in the field of management, scientific principles and its main goal
is to achieve productivity with efficient procedures and effectiveness results,
analyzing the economic, technological and societal environment, using the planning,
organizing, leading and controlling functions.
In the supply chain structure where the logistic strategies are developed, the
logistic services have been transformed from simple physical distribution to cover
increasing demand, competitiveness at global scale, short delivery time and product
diversity, among others factors.
We based our research mostly on theoretical sources. These sources helped
us to build interviews and collect opinions from companies in the area of logistics and
distribution and from the main logistics units of the Portuguese Army. Our main goal
was to understand the role of strategic management in the supply chain.
As result of our research we have observed that, despite the crisis in the
transportation sector, companies describe their logistical performance in a positive
way and consider the supply chain as fundamental for such performance. Those
companies, having recourse to strategic management, carry out the planning,
organizing, implementation and controlling activities of the supply chain.
Key-words: Management, Companies, Army, Logistics, Chain, Supply.
III
AGRADECIMENTOS
A elaboração dessa pesquisa só foi possível graças às pessoas e entidades
que acreditaram e deram o seu contributo. Agradeço, por isso, ao Instituto Superior
de Gestão (ISG) por ter disponibilizado os seus melhores colaboradores para
acompanharem a pesquisa.
Agradeço aos militares da Direcção de Material e Transportes, da
Manutenção Militar, das Oficinas Gerais de Fardamento e Equipamento, do Depósito
Geral de Material do Exército e do Regimento de Transportes. O meu muito obrigado
também ao General Joaquim Monteiro, pelo seu contributo no contacto com essas
entidades militares.
A todas as empresas que participaram da pesquisa, nomeadamente, à
Rodocargo, CP Carga, Transporta, Transviária, a Cargo Terminal, na pessoa do
senhor Marcos Barradas que tornou possível as entrevistas exploratórias e abriu as
portas dos seus armazéns para as nossas observações, os meus sinceros
agradecimentos. À Associação Portuguesa de Logística (Aplog), na pessoa do
senhor Fernando Afonso, e ao senhor José Monteiro Limão, Director da Transportes
em Revista, pela sua pronta disponibilidade e conselhos bastantes úteis, o meu
muito obrigado.
Agradeço aos meus orientadores, Professor Doutor David Miguel Pascoal
Rosado, pela sua incansável atenção na orientação, desde o mais pequeno detalhe
na redacção aos mais complexos pormenores da metodologia; ao Engenheiro
Carlos Paz, por ter acreditado que era possível e ter disponibilizado a sua lista de
contactos para a pesquisa.
À minha namorada, Alcina Castilho, ser-te-ei eternamente grato por
acreditares em mim sempre, pelo teu amor e dedicação que mantiveram os meus
passos firmes nessa longa caminhada, enquanto o meu cérebro vagueava pelos
confins do conhecimento.
À minha família, por tudo, principalmente pela pessoa que sou.
IV
DEDICATÓRIA
Aos cadetes da Academia Militar que procuram respostas
imediatas, num contexto actual bastante polémico, onde o
competitivo prevalece diante de uma indecisão conflitual;
aos comandantes que, às vezes, esquecem-se de dizer aos
seus pupilos que o tempo traz mais do que a experiência.
V
ÍNDICE GERAL
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO .............................................................................................. 1
1.1. ENQUADRAMENTO E JUSTIFICAÇÃO DO TEMA ........................................................ 1
1.2. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO E OBJECTIVOS DA INVESTIGAÇÃO .............................. 1
1.3. PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO .................................................................................. 2
PARTE I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO E QUADRO DE REFERÊNCIA ........................ 4
CAPÍTULO 2 – O CONTEXTO MILITAR ............................................................................... 5
2.1. A ABORDAGEM INDIRECTA E A ESTRATÉGIA MILITAR CLÁSSICA ...................... 5
2.2. O PENSAMENTO ESTRATÉGICO MILITAR .............................................................. 7
2.3. FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA MILITAR ............................................................ 9
2.3.1. DIVISÕES DA ESTRATÉGIA ................................................................................ 12
2.3.2. VISÃO TÁCTICA E OPERACIONAL ..................................................................... 13
2.4. A LOGÍSTICA NO CONTEXTO MILITAR...................................................................... 15
CAPÍTULO 3 - A ESTRATÉGIA NA GESTÃO EMPRESARIAL ......................................... 19
3.1. A GESTÃO ESTRATÉGICA.......................................................................................... 20
3.2. PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA .................................................................. 22
3.3. A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL E A BUSCA PELA VANTAGEM COMPETITIVA ..... 24
3.4. O SUCESSO EMPRESARIAL E O DESEMPENHO SUSTENTADO ............................ 25
3.5. MÉTODOS E MODELOS DE ANÁLISE ........................................................................ 26
3.5.1 O MODELO DAS 5 FORÇAS DE MICHAEL PORTER ............................................... 26
3.5.2. O MODELO DE ANÁLISE SWOT .............................................................................. 28
3.5.3. O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................... 29
3.5.4. AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS .............................................................................. 31
CAPÍTULO 4 - EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL ........................................... 32
4.1. DA LOGÍSTICA À SUPPLY CHAIN ............................................................................... 35
CAPÍTULO 5 - GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA DE ABASTECIMENTO ................. 38
5.1. MODELO ESTRUTURAL E ESTRATÉGIAS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO ........ 39
5.1.1. AS CADEIAS DE ABASTECIMENTO GENÉRICAS................................................... 42
5.1.1.1. CADEIAS INTENSIVAS NA DISTRIBUIÇÃO .......................................................... 42
VI
5.1.1.2. CADEIAS INTENSIVAS NA PRODUÇÃO ............................................................... 43
5.1.1.3. CADEIAS INTENSIVAS NO SOURCING ................................................................ 44
5.1.1.4. CADEIAS EFICIENTES E ÁGEIS ........................................................................... 44
5.2. A INTEGRAÇÃO NA CADEIA DE ABASTECIMENTO E OS TRADE-OFFS ................. 45
5.3. O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE VALOR E A CADEIA DE VALOR ............................ 46
5.4. PARCERIAS E A SUBCONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS .............................................. 48
5.5. O PLANEAMENTO AGREGADO E AS FUNÇÕES LOGÍSTICAS ................................ 50
5.5.1. A LOCALIZAÇÃO ...................................................................................................... 51
5.5.2. GESTÃO DE STOCK ................................................................................................. 52
5.5.3. OS TRANSPORTES .................................................................................................. 53
5.5.4. NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE ............................................................................ 53
5.5.5. A GESTÃO DA INFORMAÇÃO NA CADEIA DE ABASTECIMENTO ......................... 55
CAPÍTULO 6 - ANÁLISE, MEDIDAS E INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO . 57
6.1. INDICADORES E MEDIDAS DE DESEMPENHO ......................................................... 59
6.2. O TABLEAUX DE BOARD (TDB) ................................................................................. 60
6.3. O LEAD TIME COMO FACTOR DE ANÁLISE .............................................................. 61
6.4. O BALANCED SCORECARD (BSC) ............................................................................. 62
CAPÍTULO 7 - CONVERGÊNCIAS E DIVERGÊNCIAS ENTRE OS DOIS CONTEXTOS .. 64
7.1. APROXIMAÇÃO DO CONFLITUAL AO COMPETITIVO ............................................... 65
7.2. AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS ..................................................... 67
PARTE II – ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO E EMPÍRICO .................................... 69
CAPÍTULO 8 - TRABALHO DE CAMPO E METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ............ 69
8.1. TIPO DE ESTUDO ........................................................................................................ 69
8.2. AMOSTRA .................................................................................................................... 70
8.3. INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS ...................................................................... 70
CAPÍTULO 9 – APRESENTAÇÃO, ESTUDO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS ............. 72
9.1. ANÁLISE DE CONTEÚDO ÀS ENTREVISTAS ............................................................ 72
9.1.1. ANÁLISE TEMÁTICA POR CATEGORIAS ................................................................ 72
CAPÍTULO 10 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .................................................... 80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 86
VII
APÊNDICES ........................................................................................................................ 89
APÊNDICE A – EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LOGÍSTICA INTEGRADA ...................... 90
APÊNDICE B – MATRIZ DE PORTFÓLIO DA MCKINSEY ................................................. 91
APÊNDICE C – ETAPAS DO PROCEDIMENTO SEGUNDO QUIVY E CAMPENHOUDT .. 92
APÊNDICE D – FASES E ETAPAS DO PROCESSO DE INVESTIGAÇÃO ........................ 93
APÊNDICE E – INTERLOCUTORES .................................................................................. 94
APÊNDICE F – GUIÃO DE ENTREVISTAS (MILITARES)................................................... 95
APÊNDICE G – GUIÃO DE ENTREVISTA (EMPRESAS) ................................................... 96
APÊNDICE H – SINOPSES DA CATEGORIA 1.1 ............................................................... 97
APÊNDICE I – SINOPSES DA CATEGORIA 1.2 ................................................................. 98
APÊNDICE J – SINOPSES DA CATEGORIA 1.3 ................................................................ 99
APÊNDICE K – SINOPSES DA CATEGORIA 2.1 ............................................................. 100
APÊNDICE L – SINOPSES DA CATEGORIA 2.4 .............................................................. 101
APÊNDICE M – SINOPSES DA CATEGORIA 2.5 ............................................................. 102
APÊNDICE N – MAPA DE REFERÊNCIAS E CATEGORIAS ........................................... 104
APÊNDICE O – REFERÊNCIAS POR ÁREAS TEMÁTICAS E POR CATEGORIAS
(MILITARES) ..................................................................................................................... 105
APÊNDICE P – REFERÊNCIAS POR ÁREAS TEMÁTICAS E POR CATEGORIAS
(EMPRESAS) .................................................................................................................... 106
APÊNDICE Q – ENTREVISTA 1........................................................................................ 107
APÊNDICE R – ENTREVISTA 2 ........................................................................................ 114
APÊNDICE S – ENTREVISTA 3 ........................................................................................ 117
APÊNDICE T – ENTREVISTA 4 ........................................................................................ 123
APÊNDICE U – ENTREVISTA 5 ........................................................................................ 128
APÊNDICE V – ENTREVISTA 6 ........................................................................................ 131
APÊNDICE X – ENTREVISTA 7 ........................................................................................ 136
APÊNDICE Y – ENTREVISTA 8 ........................................................................................ 143
APÊNDICE Z – ENTREVISTA 9 ........................................................................................ 149
ANEXOS ........................................................................................................................... 157
ANEXO I – GESTÃO ESTRATÉGICA COMO PROCESSO SEQUENCIAL ....................... 158
ANEXO II – COMPONENTES DA ESTRATÉGIA .............................................................. 159
VIII
ANEXO III – O PIPELINE DA SUPPLY CHAIN .................................................................. 160
ANEXO IV – SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO .............. 161
ANEXO V – POPULAÇÃO E AMOSTRA ........................................................................... 162
ANEXO VI – A COMPONENTE LOGÍSTICA DO EXÉRCITO ............................................ 166
IX
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - REFERÊNCIAS POR CATEGORIAS ............................................................ 77
GRÁFICO 2 - REFERÊNCIAS POR ÁREAS TEMÁTICAS .................................................. 78
GRÁFICO 3 - REFERÊNCIAS POR GRUPOS DA AMOSTRA ............................................ 79
GRÁFICO 4 - REFERÊNCIAS MILITARES NA CADEIA DE ABASTECIMENTO .............. 105
GRÁFICO 5 - REFERÊNCIAS MILITARES NA GESTÃO ESTRATÉGICA ........................ 105
GRÁFICO 6 - REFERÊNCIAS DE EMPRESAS NA CADEIA DE ABASTECIMENTO ........ 106
GRÁFICO 7 - REFERÊNCIAS DE EMPRESAS NA GESTÃO ESTRATÉGICA ................. 106
X
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
ILUSTRAÇÃO 1 - DIVISÕES DA ESTRATÉGIA NA VERTENTE MILITAR ......................... 13
ILUSTRAÇÃO 2 - PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................ 22
ILUSTRAÇÃO 3 - EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA ................. 23
ILUSTRAÇÃO 4 - AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS .................................................... 27
ILUSTRAÇÃO 5 - MATRIZ SWOT ....................................................................................... 28
ILUSTRAÇÃO 6 - MODELO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO TÍPICO ........................ 29
ILUSTRAÇÃO 7 - AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS............................................................ 31
ILUSTRAÇÃO 8 - O PIPELINE LOGÍSTICO ........................................................................ 37
ILUSTRAÇÃO 9 - O PONTO DE DESACOPLAMENTO ...................................................... 40
ILUSTRAÇÃO 10 - ESTRATÉGIAS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO ............................ 41
ILUSTRAÇÃO 11 - A CADEIA DE VALOR DE MICHAEL PORTER .................................... 47
ILUSTRAÇÃO 12 - AS 4 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ........................ 63
ILUSTRAÇÃO 13 - COMPARAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E MILITARES
............................................................................................................................................ 65
ILUSTRAÇÃO 14 - ATRIBUTOS DA ESTRATÉGIA MILITAR E EMPRESARIAL ................ 67
ILUSTRAÇÃO 19 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LOGÍSTICA INTEGRADA ................. 90
ILUSTRAÇÃO 20 - ETAPAS DO PROCEDIMENTO SEGUNDO QUIVY E CAMPENHOUDT
............................................................................................................................................ 92
ILUSTRAÇÃO 21 - FASES E ETAPAS DO PROCESSO DE INVESTIGAÇÃO ................... 93
ILUSTRAÇÃO 22 - A GESTÃO ESTRATÉGICA COMO PROCESSO SEQUENCIAL ....... 158
ILUSTRAÇÃO 23 - COMPONENTES DA ESTRATÉGIA ................................................... 159
ILUSTRAÇÃO 24 - O PIPELINE DA SUPPLY CHAIN ....................................................... 160
ILUSTRAÇÃO 25 - SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO .... 161
ILUSTRAÇÃO 26 - ORGANIGRAMA DO COMANDO DA LOGÍSTICA ............................. 166
ILUSTRAÇÃO 27 - ORGANIZAÇÃO DA DIRECÇÃO DE MATERIAL E TRANSPORTES . 166
XI
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 1 - CARACTERÍSTICAS DE UMA ESTRATÉGIA DE SUCESSO ......................... 26
TABELA 2 - PLANOS TÁCTICOS E OPERACIONAIS DECORRENTES DO
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................................... 30
TABELA 3 - CARACTERÍSTICAS DAS DECISÕES ............................................................ 30
TABELA 4 - AS PRINCIPAIS CATEGORIAS ....................................................................... 73
TABELA 5 - MATRIZ DE PORTFÓLIO DA MCKINSEY ....................................................... 91
TABELA 6 - INTERLOCUTORES ........................................................................................ 94
TABELA 7 - SINOPSES DA CATEGORIA 1.1. DESEMPENHO LOGÍSTICO ...................... 97
TABELA 8 - SINOPSES DA CATEGORIA 1.2. CADEIA DE ABASTECIMENTO ................. 98
TABELA 9 - SINOPSES DA CATEGORIA 1.3. FLUXOS FÍSICOS E INFORMÁTICOS ....... 99
TABELA 10 - SINOPSES DA CATEGORIA 2.1. O PENSAMENTO ESTRATÉGICO MILITAR
.......................................................................................................................................... 100
TABELA 11 - SINOPSES DA CATEGORIA 2.4. GESTÃO ESTRATÉGICA ....................... 101
TABELA 12 - SINOPSES DA CATEGORIA 2.5. PLANEAMENTO OPERACIONAL E
TÁCTICO ........................................................................................................................... 103
TABELA 13 - MAPA DE REFERÊNCIAS E CATEGORIAS ............................................... 104
TABELA 14 - EMPRESAS TOP 100 PELA AEP, FERROVIA, MARÍTIMAS E AÉREAS .... 165
1
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
1.1. ENQUADRAMENTO E JUSTIFICAÇÃO DO TEMA
O desenvolvimento deste estudo foi motivado pela vontade de perceber a
forma como as empresas/organizações gerem a sua componente logística, em
função das opções estratégicas fundamentadas na Cadeia de Abastecimento. Outro
factor motivacional tem a ver com a intenção de perceber o verdadeiro papel do
pensamento estratégico militar na logística das empresas e na gestão da cadeia de
abastecimento. Por outras palavras, perspectivámos sempre a Cadeia de
Abastecimento no centro das decisões estratégicas.
Frequentando o curso de Mestrado em Gestão dos Transportes e Logística
procurámos compreender as bases que sustentam a gestão da cadeia de
abastecimento, a sua relação com a Logística, observando essas bases numa
perspectiva estratégica, buscando, dessa forma, a aquisição de conhecimentos
nessas áreas, com vista a utilização desses num futuro próximo.
De um modo geral, almejámos com esta pesquisa contribuir de forma
significativa para o estudo da Logística empresarial, observando a componente
estratégica da cadeia de abastecimento, como instrumento de representação dos
objectivos, decisões, políticas e planos da empresa.
1.2. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO E OBJECTIVOS DA
INVESTIGAÇÃO
Cientes da dimensão da temática por nós escolhida, no contexto da
Logística e da Estratégia Empresarial, delimitámos as áreas à observar no nosso
objecto de estudo, a Cadeia de Abastecimento. Assim, orientámos a nossa pesquisa
para os resultados observáveis nas seguintes áreas:
- Transportes;
- Gestão de Stocks, Depósitos e Armazéns;
- Localização;
- Nível de Serviço ao Cliente;
- Gestão da Informação.
2
Por forma a abarcar todas essas áreas acima indicadas, assumiram especial
relevância: os principais modelos de representação, bem assim como as opções
estratégicas da Cadeia de Abastecimento; os fundamentos ou características mais
relevantes da gestão estratégica da cadeia de abastecimento; os métodos de
análise e indicadores de gestão.
Objectivamente, nesta pesquisa, procurámos avaliar o impacto da estratégia
na logística de empresas de Distribuição e Logística e de algumas Unidades
Militares, sobretudo nas principais áreas da gestão da cadeia de abastecimento.
Perspectivámos o nosso estudo tendo em conta a evolução do pensamento
estratégico e logístico militar, com vista uma melhor interpretação daquelas que são
as grandes decisões e factores de sucesso das empresas, na actualidade.
Um objectivo importante para o desenvolvimento dessa pesquisa foi a
intenção de compilar vários autores que deram um forte contributo para o
desenvolvimento da temática em análise. Nisso, recolhemos ideias, trabalhos e
textos de autores, desde a antiguidade até ao presente.
1.3. PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO
Com esta pesquisa pretendemos dar resposta a algumas questões, de onde
se destacou a questão central: Qual é a Importância da Gestão Estratégica nas
Cadeias de Abastecimento?
Com base na referida questão central, que identifica o objectivo mais geral,
levantaram-se as questões de investigação (visando os objectivos específicos):
Qi1 – Qual é o contributo da Estratégia Militar na Logística Empresarial?
Qi2 – Como é que as empresas operacionalizam a Gestão Estratégica na
área da Logística afim às cadeias de Abastecimento?
Qi3 – Qual é a relação existente entre as Cadeias de Abastecimento e a
Logística Empresarial?
Qi4 – Quais são as diferenças entre a Logística Militar e a Logística
Empresarial?
Para responder as questões levantadas, desenvolvemos algumas
proposições de investigação que pretendemos testar, havendo para tal uma
verificação empírica:
H1 – As empresas baseiam-se nos modelos de planeamento militar para
definir os seus planos logísticos;
3
H2 – As empresas empregam os meios logísticos de forma estratégica, por
forma a dar resposta às exigências adstritas às Cadeias de
Abastecimento;
H3 – A eficiência da distribuição na Logística Empresarial depende da
optimização das Cadeias de Abastecimento implementadas;
H4 – Na Logística empresarial não existe lugar a tréguas, porque o conflito
empresarial é constante.
4
PARTE I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO E QUADRO DE
REFERÊNCIA
Nesta parte tentámos recolher e compilar as principais ideias, fundamentos e
técnicas subjacentes aos conceitos de Estratégia e Logística, sem descurar das
envolventes contextuais em cada uma das fases de evolução, fosse ela de paz ou
de guerra, resumindo autores desde a antiguidade até as mais recentes abordagens
desenvolvidas.
No que diz respeito a estratégia, tal como refere Francisco Abreu (2002, p.
24), “pensamento estratégico há só um”, diferentes são os contextos de aplicação
das análises extraídas do processo estratégico, as motivações dos intervenientes no
referido processo, os métodos e meios utilizados para enfrentar o ambiente conflitual
ou competitivo. Contudo, existem vários pontos de convergência entre os dois
contextos em questão que procuramos identificar ao longo da nossa pesquisa.
Daqui, pode-se dizer que tanto o gestor como o estratega militar podem reger-se
pelo mesmo manual, pautando a diferença na aplicação das conclusões extraídas
do mesmo. Neste sentido, acrescenta-se ainda que “não existe um caminho melhor
para criar a estratégia nem há uma forma melhor de organização. O mundo está
cheio de contradições e o estratego é aquele que vive com contradições, aprende a
apreciar as suas causas e efeitos e reconcilia-as suficientemente para a acção
efectiva” (Rascão, 2001, p. 119).
Os aspectos logísticos têm destaque no estudo da estratégia e dos
diferentes acontecimentos que marcaram a história da humanidade. Citando João
Dias (2005, p. 27), “poder-se-iam apresentar exemplos que mostram como os
conceitos ligados ou associados à necessidade de processamento adequado do
abastecimento foi muito importante durante todos os períodos da História da
Humanidade”. Escolhendo como exemplo as conquistas portuguesas a volta do
mundo, o mesmo acrescenta que, “basta apenas a tentativa de compreender e
aquilatar das dificuldades com que terão sido planeados muitos dos
empreendimentos das descobertas e conquistas portuguesas em África, na Índia, na
Indochina (…) para imaginarmos como a resolução das questões de natureza
logística terá sido determinante para o êxito alcançado”.
5
CAPÍTULO 2 – O CONTEXTO MILITAR
2.1. A ABORDAGEM INDIRECTA E A ESTRATÉGIA MILITAR
CLÁSSICA
A nossa retrospectiva começa com o primeiro dos pensadores da Estratégia,
segundo Francisco Abreu, que estimulou o recurso a abordagem indirecta1, Sun
Tzu, que como veremos no decurso da pesquisa teve como seguidor Liddell Hart
(Abreu, 2002, p. 37).
Na caracterização da teoria do estratega acima referido, recorremos às
máximas extraídas dos 13 capítulos da sua obra, A Arte da Guerra.
Para o general chinês, “toda a guerra é baseada no engano” e acrescenta
que as estratégias usadas pelos comandantes devem mostrar que “quando
preparados para atacar, devemos deixar transparecer o contrário; quando
movimentamos as nossas forças, devemos parecer inactivos; quando estamos
próximos, devemos fazer crer ao inimigo que nos encontramos longe; quando
estamos longe, devemos fazê-lo crer que nos encontramos próximos” (Tzu, 2009, p.
69).
Numa abordagem indirecta, Sun Tzu, recomenda que se lance engodos ao
inimigo para o atrair e simular a desorganização da força para esmaga-lo de
seguida. Nesta linha de pensamento, o general reforça ainda que estas técnicas que
conduzem a vitória devem ser mantidas em segredo até ao momento do verdadeiro
ataque (Idem, p. 70). Essa abordagem pode ser traduzida como “o racional da
decepção, do engano, da importância dos sinais, do falso movimento, da falsa
estrutura e armamento” (Moreira e Ramalho, 2012, p. 260).
Avançando para o período dominado pelas guerras entre Grécia e Roma,
destacamos o facto de a Estratégia encontrar-se ainda numa fase embrionária.
Neste período olhamos, com recurso às análises feitas por Liddell Hart, para as
opções estratégicas presentes nas guerras, com especial relevância para o método
de abordagem indirecta.2
1 Conceito abordado mais profundamente nos pontos da pesquisa sobre o estratega Liddell Hart.
2 Estudando vários casos, Liddell Hart procura mostrar que o recurso a abordagem directa conduz a
derrota. No caso concreto de Alexandre, refere que o mesmo ao enfrentar Dario III na Síria, recorrendo a abordagem directa, foi estrategicamente superado pela abordagem indirecta do seu opositor (Hart, 2011, p. 53).
6
A primeira, com relevância, para o contexto da Estratégia, foi a invasão
persa de 490 a.C., de onde se destaca a batalha de Maratona onde os Persas
recorreram a uma abordagem indirecta para conquistar Atenas, desembarcando 38
quilómetros a nordeste de Atenas, garantindo a insurreição em Atenas pelos seus
apoiantes e poderem analisar a aproximação do exército ateniense. Com Atenas
desguarnecida, os persas contornaram a costa e atacaram Atenas (Hart, 2011, pp.
40 e 41).
No que diz respeito aos ensinamentos de Alexandre, os mesmos referem-
se a grande estratégia3, destacada também por Epaminondas4, e a táctica (Hart,
2011, pp. 44, 45, 48 e 53). Recorrendo a progressão indirecta, de acordo com a
grande estratégia, Alexandre procura estender o seu império pela Ásia. Os seus
feitos vêm, assim, dar continuidade ao legado deixado por seu pai, Filipe.
Aníbal, também, fazia parte dos combatentes que recorriam constantemente
a abordagem indirecta. Um exemplo disto é a forma como Aníbal enganou Cipião,
quando este tentou impedi-lo que atravessasse Ródano, tendo Aníbal optado por um
percurso menos direito através do vale Isère, levando Cipião a deixar parte do seu
exército para trás e a combate-lo numa planície onde Aníbal tinha maior vantagem
estratégica (Idem, p. 60).
Para travar, efectivamente as vitórias de Aníbal, entra em cena Cipião “O
Africano”, tentando minimizar os estragos da responsabilidade de seu pai e o seu
tio. Numa das suas investidas, Cipião, recorrendo também à uma abordagem
indirecta, ataca a base estratégica de Aníbal, tomando Cartagena, usando, sobre
Aníbal, o factor surpresa e um bom sentido de oportunidade. Cipião derrota Aníbal,
finalmente, conduzindo-o a um ponto estratégico em que o mesmo estava
desprovido de reforços materiais, reduzindo a sua força moral, estratégica,
identificando-se nesse contexto uma derrota táctica (Ibidem, pp. 66 e 69).
3 O que se denominou de Grande Estratégia era o plano de Perícles que, tinha como objectivo
esgotar gradualmente a capacidade de resistência do inimigo, fazendo recurso a armas económicas, políticas e psicológicas. Nos tópicos mais adiante teremos a oportunidade de voltarmos à este assunto. 4 Sobre Epaminondas, Liddell Hart analisa as suas conquistas, destacando nelas aspectos
referentes a Estratégia e a Táctica. Sendo um exemplo da perícia de Epaminondas a técnica utilizada em Leuctra, onde a formação adoptada pelas suas forças diferiam das opções anteriores. Nesta campanha, Epaminondas posiciona os seus melhores homens e grande parte da sua força na ala esquerda, deixando no centro e à direita os fracos, o que permitiu-lhe ter uma força elevada concentrada na ala onde o inimigo tinha o seu líder.
7
2.2. O PENSAMENTO ESTRATÉGICO MILITAR
A Revolução Francesa de 1789 apresenta ao mundo Napoleão Bonaparte
que viria a ser figura de destaque no panorama internacional, seguindo-se uma
sequência de eventos que marcaram a Europa, entre esses a guerra peninsular com
a invasão de Portugal no final de 1807, todos com a assinatura do Imperador que
dominava os conceitos estratégicos e tácticos (Abreu, 2000, p. 121).
No seu percurso expansionista, Napoleão recorreu a “um exército de cariz
Nacional inventado pela revolução de 1789”, que, além de reforçar a coesão social,
com a mobilização em massa da população, levantou a necessidade de “um novo
modelo estratégico que alterou profundamente os procedimentos de condução da
guerra usados em séculos anteriores”. Das operações organizadas de acordo com
este modelo, destacamos que, “a conjugação da dimensão acrescida dos exércitos
com o elevado grau de autonomia logística dava-lhes ainda a possibilidade de
repartir as tropas em parcelas, cada uma das quais com capacidade para conduzir
uma acção independente” (Idem, 2000, pp. 123 a 126). Note-se que as questões
logísticas assumiram importância face a alteração na organização e disposição da
força em campanha.
Podemos ainda argumentar que, a estratégia utilizada por Napoleão
Bonaparte, durante a Revolução Francesa, no que concerne a disposição das
tropas, “as quintas colunas”, serviu de referência no apoio às operações em
desenvolvimento. Sendo este, um “modelo que dominou a estratégia europeia do
século XIX e da primeira metade do século XX”, tendo sido, por isso, aplicada nas
duas grandes guerras mundiais de 1914 e de 1939, onde foram identificadas as
falhas deste modelo (Beaufre, 2004, p. 42).
Carl von Clausewitz, “referência incontornável na abordagem temática e
militar do conceito de estratégia”, segundo João Dias, separou da estratégia a sua
componente operacional ou táctica, visando a estratégia, na opinião deste estratega,
“conhecer a nossa posição e quais as forças com que contamos” (Dias, 2005, p.
248). Para Clausewitz era importante olhar para as batalhas para se definir a
estratégia e se alcançarem os objectivos da guerra, cabendo à estratégia determinar
as batalhas a serem travadas em cada campanha (Hart, 2011, p.385).
Na sua marcha, Clausewitz chegaria mesmo a cruzar-se com Napoleão que,
nessa altura procurava dominar a Europa. Passando também os feitos desse
estratega pela campanha de 1813 onde impediu que os franceses conquistassem as
8
costas do Báltico, combatendo, seguidamente os avanços do exército napoleónico,
em Waterloo (Abreu, 2000, p. 120).
Sobre este estratega podemos ainda destacar que, “o modo como o general
Clausewitz julgava as coisas, tirava conclusões de certos movimentos e marchas,
calculava o tempo das marchas e os pontos onde se tomariam decisões, era
extremamente interessante” (Clausewitz, 1997, p. 26).
Tentaremos mais a frente ir analisando o contributo desse pensador para o
desenvolvimento do conceito de estratégia e da teorização da guerra.
Por agora e tal como foi inicialmente referido, na nossa pesquisa
procurámos interpretar e comparar as diferentes teorias formuladas pelos estrategas
mais relevantes.
Sir Basil Henry Liddell Hart, defensor activo da abordagem indirecta, como
discípulo assumido de Sun Tzu, na perspectiva de Francisco Abreu5 foi mais longe
no que concerne a dialéctica das abordagens directa e indirecta, já aqui referidas.
Assim, em defesa da sua tese sobre a abordagem indirecta, Liddell Hart considerou
a “experiência directa” como “inerentemente demasiado limitada para construir uma
base adequada, quer para a teoria quer para a aplicação” (Hart, 2011, p. 36). Sobre
a abordagem indirecta, Liddell Hart referiu ainda que, “ao longo das várias épocas os
resultados efectivos da guerra só raramente foram atingidos e só o foram quando a
abordagem foi suficientemente indirecta para assegurar a impreparação do opositor
ao enfrentá-la” reforçando ainda que “ na estratégia, o desvio mais longo é
frequentemente o caminho mais curto” (Idem, 2011, p. 37). A mensagem que
podemos tirar daqui, no que diz respeito aos resultados práticos, além de muitas
outras, é que a abordagem indirecta visava reduzir o número de baixas no ataque,
evitando assim um derrame de sangue desnecessário.
A vertente indirecta abordada por Liddell Hart, na perspectiva de André
Beaufre, combinada com a “ameaça directa” era a resposta face a um grau de
liberdade de acção reduzido, meios limitados e um objectivo importante (Beaufre,
2004, p. 40).6
A relação entre as opiniões dos diversos autores que constituíram esta
pesquisa foi fundamental para se alcançarem conclusões mais completas. Na
relação entre as abordagens de Liddell Hart e Clausewitz destacamos a seguinte
5 Cfr. Abreu, 2002, p. 38.
6 Esta estratégia foi utilizada pela Grã-Bretanha, tendo também resultado com Hitler entre 1935 e
1939 Cfr. Beaufre, 2004, p. 40.
9
frase extraída do livro do primeiro, “Liddell Hart não foi o Clausewitz do século XX,
como ele próprio e outros quiseram proclamar, mas foi, provavelmente, quem mais
dele se aproximou” (Hart, 2011, p. 18).
O caminho percorrido por Liddell Hart no contributo para o desenvolvimento
do pensamento estratégico seria também seguido por outro teorizador, André
Beaufre que, como veremos a seguir, aproximou os seus fundamentos aos de
Liddell Hart.
A relevância do trabalho do General André Beaufre é destacada por Cabral
Couto quando, juntando-o a Liddell Hart e outros pensadores de referência,
classifica-o como um dos membros da “escola francesa” do pensamento estratégico
(Abreu, 2002, p. 18). No prefácio da edição portuguesa da obra de André Beaufre,
Introdução à Estratégia, Cabral Couto lembra ainda que “o mérito, extraordinário, do
General Beaufre foi o de ter conseguido, num capítulo de poucas dezenas de
páginas, de uma obra de dimensões também reduzidas, esclarecer, de uma forma
coerente e lógica, meia dúzia de conceitos fundamentais que permitem o
desenvolvimento de uma teorização geral da estratégia, aplicável em permanência a
qualquer tipologia da confrontação, em potência ou em acto, entre actores políticos e
independente da técnica ou do momento histórico” (Beaufre, 2004, p.15). A obra
acima referida, apesar de ser de dimensão reduzida – recordando Cabral Couto – no
que concerne a dimensão dos conceitos explorados tem um grande alcance. Tal
como refere Liddell Hart, no prefácio à edição francesa da mesma obra, a mesma
pode se tornar “um clássico, um manual” na disciplina de estratégia (Idem, 2004, p
25).
Beaufre contribuiu, tal como todos outros pensadores por nós estudados,
para os pontos que a seguir se apresentam, onde procuramos interpretar os
fundamentos subjacentes a este conceito. Procuramos, desta forma, ir para além da
distinção clássica entre a abordagem directa e indirecta, analisada anteriormente,
para abarcarmos outros factores relacionados com esta ciência e arte.7
2.3. FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA MILITAR
Depois de termos avançado na evolução do conceito de estratégia e no
estudo das teorias desenvolvidas pelos seus pensadores, passamos para a fase de
análise dos principais elementos que o constituem. Deste modo, fazendo recurso
7 Conforme interpretado no ponto seguinte.
10
aos pontos até aqui desenvolvidos e tendo em especial atenção os teorizadores
neles referidos, procuramos interpretar os elementos que a seguir se apresentam.8
O primeiro elemento que trazemos para aqui é a própria definição de
estratégia. A primeira definição que destacamos, aquela que achamos ser a mais
abrangente, ou a que mais amplamente melhor se adequa ao contexto desta
pesquisa tem como autor o General Abel Cabral Couto que definiu a estratégia
como “a ciência e a arte que, em função das finalidades da organização, estabelece
objectivos e gera, estrutura e utiliza recursos, a fim de se atingirem tais objectivos,
num ambiente conflitual ou competitivo” (Abreu, 2002, p. 49). Esta definição deixa
uma margem de aplicação para os dois contextos em causa no nosso estudo, o
militar e o empresarial, ou o conflitual e o competitivo. Outra definição de estratégia
que escolhemos é de Loureiro dos Santos e refere que, a estratégia “é a
ciência/arte que tendo como referência a guerra, gera, organiza e emprega a força
para atingir os objectivos definidos pelo poder político com maior rendimento”
(Barrento, 2010, p. 104).
Tal como vimos nos diversos exemplos que caracterizaram a evolução do
pensamento estratégico, citando Francisco Abreu, “para que a concepção e a
execução de uma estratégia façam sentido teremos que ser confrontados com uma
oposição, isto é, com uma vontade antagónica, ou entidade hostil, que tenta relegar-
nos para uma situação de inferioridade” (Abreu, 2002, p. 33). Assume-se então,
tendo em conta o que foi dito, que o ambiente conflitual é característico da
estratégia, sendo a mesma desenvolvida “para agir num universo hostil e incerto”
face a um conhecimento limitado dos adversários e das suas estratégias,
encontrando-se também em causa as relações internacionais e o recurso a
violência, como forma de coacção (Barrento, 2010, p. 107). Com este
desenvolvimento avançamos para outro aspecto também fundamental, objectivo e
de delimitação da estratégia, a coacção.
A relação entre a estratégia e a coacção é forte, pela forma e intensidade
como a primeira recorre a segunda, sendo a coacção responsável por “anular ou
restringir os propósitos dos adversários que se opõem a realização dos nossos
objectivos”. Podendo a mesma assumir várias formas, de acordo com a área de
incidência, tal como veremos já de seguida (Idem, p. 121). O recurso a coacção,
8 Alertamos que os fundamentos que apresentámos não representam a totalidade das características
gerais subjacentes ao conceito de estratégia, apresentámos apenas aqueles que consideramos mais relevantes face aos objectivos da pesquisa.
11
como elemento de resolução de conflitos estratégicos passa pelos diversos escalões
psicológico-social, económico e o político-militar. Neste sentido, para a interpretação
do que foi dito, apresentamos a análise que o General Cabral Couto faz à conquista
da fortaleza, sendo possível, na opinião do mesmo, conquistar tal objectivo (Abreu,
2002, p.36):
Com tiros de canhão – coacção militar;
Persuadindo as cidades com as quais a fortaleza mantém relações e
retirarem-lhe o apoio que lhe estejam a conceder – coacção diplomática;
Enfraquecendo moralmente a sua guarnição – coacção psicológica;
Pela fome, realizando um cerco ou bloqueio - coacção económica;
Fomentando sublevações internas – coacção política clandestina,
porque subversiva, no interior do adversário.9
Como observámos nas várias abordagens que marcaram os períodos da
evolução do conceito de estratégia, a guerra sempre esteve presente como
elemento de análise ou estudo da estratégia. Assumindo, por isso, a guerra
relevância no estudo da estratégia (Barrento, 2010, p. 49). A guerra pode, pois, ser
entendida como “um duelo de grande escala” onde cada uma das partes envolvidas
procura que o outro se submeta à sua vontade10, passando ainda o objectivo da
acção da mesma pela necessidade de desarmar o inimigo (Clausewitz, 1997, p. 29).
Na sua obra Da Guerra, Clausewitz definiu a guerra como “uma mera continuação,
por outros meios, da política“ advertindo ainda que “a guerra é sempre um meio
sério para um fim sério “, ficando por isso a decisão de faze-la à cargo das altas
chefias políticas e militares (Idem, pp. 45 e 46).
É responsabilidade da grande estratégia, ou estratégia total ou política, olhar
para lá da guerra e controlar o recurso à mesma, por forma a não prejudicar o futuro
(Hart, 2011, p. 389).
9 Daqui, percebemos, de resto, o peso da coacção no contexto da estratégia, olhando para as
diversas formas que a mesma pode assumir, em função dos objectivos políticos, entendendo-se assim a coacção como instrumento de preferência. 10
Esta definição destaca a ideia defendida anteriormente acerca da presença da dialéctica de vontades.
12
2.3.1. DIVISÕES DA ESTRATÉGIA
Depois de termos definido o conceito de estratégia, lato sensu, passamos à
sua divisão, sendo nesta fase em que se identificam os intervenientes no processo
sobre os quais não falaremos, neste contexto.
André Beaufre (2004, pp. 45 e 46) subdivide a estratégia, criando uma
pirâmide, da seguinte forma:
No vértice, subordinada à política, identifica-se a Estratégia Total11
responsável pela concepção e condução da guerra total, definindo a
missão própria a cada uma das estratégias gerais;
Como ponto intermédio, identificam-se as estratégias gerais política,
económica, diplomática e militar sendo as missões dessas definidas pela
componente anterior, a estratégia total, e no exercício das suas funções
devem repartir e combinar as acções desenvolvidas nos diferentes
ramos de actividades. No caso da estratégia geral militar deve procurar
combinar da melhor maneira as componentes terrestres, aéreas e
navais;
Na base do triângulo, encontra-se a estratégia que Beaufre chamou de
operacional12, sendo este o elemento responsável por avaliar as
condições técnicas e tácticas para a execução dos objectivos definidos
pela estratégia geral, evoluindo cada um dos ramos, à este nível, de
modo a responder as exigências estratégicas. Situando-se também a
este nível os factores logísticos e a estratégia do tempo de paz que o
mesmo denominou de estratégia genética.
Francisco Abreu, por seu turno, representou as divisões da estratégia na
vertente militar da seguinte maneira:
11
Também denominada por Grande Estratégia ou Estratégia Nacional Cfr. Beaufre, 2004, p. 45. 12
Também designadas por Estratégias Particulares Cfr. Barrento, 2010, p. 122.
13
Patamar
superior
ESTRATÉGIA INTEGRAL
Patamar
intermédio
ESTRATÉGIAS SECTORIAIS
(Diplomática, Psicológica, Económica, Política subversiva, Militar)
Patamar
inferior
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
(No âmbito da Estratégia Militar: Terrestre, Marítima, Aeroespacial)
Ilustração 1 - Divisões da Estratégia na vertente Militar
Fonte: Adaptado de Francisco Abreu, 2002, p. 41
A interpretação presente nesta representação aborda a estratégia total ou
nacional, vista no ponto anterior sob perspectiva de Beaufre, numa dimensão
integral derivado do número de instrumentos de coacção e da diversidade de
recursos e capacidades (Abreu, 2002, p. 40).
Dentro das Estratégias Específicas, representadas na figura, identificadas no
patamar inferior, podemos perspectivar para cada uma delas uma componente
táctica correspondente, sendo por esse motivo relevante desenvolvermos este
elemento no ponto que se segue.
2.3.2. VISÃO TÁCTICA E OPERACIONAL
O desenvolvimento da guerra passa pelas fases de concepção e de
condução, sendo, por isso, a Táctica “a teoria da utilização das forças militares em
combate” (Clausewitz, 1997, p. 95). Nesse contexto pode-se ainda acrescentar que
a táctica se desenvolve na esfera de acção do combate e a estratégia visa a
“redução do combate para as menores proporções possíveis”, sendo por isso, tal
como já explicamos, os efeitos pretendidos por este acto calculados pela grande
estratégia ou política (Abreu, 2002, p. 85).
As principais diferenças entre o plano estratégico e táctico têm a ver com
dimensão geográfica e temporal de cada um, bem assim como o volume de meios
colocados a disposição. Essa ideia pode ser entendida observando que as decisões
estratégicas alteram profundamente os potenciais à utilizar no confronto e o
14
respectivo posicionamento de cada contendor na relação de forças13 (Abreu, 2002
pp. 81 e 82). Com efeito, trazemos a definição de estratégia da autoria de Moltke,
como factor diferenciador dos dois planos, na qual o mesmo refere-se a estratégia
como “a adaptação prática dos meios postos à disposição dos generais para
alcançar os fins da guerra” (Barrento, 2010, p. 101). Esse general prussiano refere
ainda que “a Estratégia indica o melhor caminho para conduzir a batalha; ela diz
onde e quando se deve combater, enquanto a Táctica diz como se deve combater”
(Moreira e Ramalho, 2012, p. 263).
Daqui e de acordo com os pontos anteriores, existe ainda uma margem para
entendermos que uma maior disponibilidade de recursos para um plano de longo
prazo corresponde à uma abordagem estratégica, enquanto que, um plano de curto
prazo com recurso a meios mais reduzidos e específicos para actividades mais
operacionais corresponde a táctica.
Em suma, não basta apenas definir uma boa estratégia. É necessário
também olhar para a componente táctica e operacional da mesma, tal como defende
José Rascão (2001, p. 188) quando refere que “a melhor estratégia, no plano teórico
obterá inevitavelmente um revés, se os suportes organizacionais da estrutura,
planos operacionais e de controlo e a motivação não estiverem adaptados às
características das acções que é necessário empreender”.
13
Podemos facilmente encarar esse posicionamento e escolha de meios à utilizar estabelecendo um paralelismo com os movimentos que cada jogador desenvolve numa partida de xadrez, antecipando a acção do adversário, bloqueando-a ou não, atacando ou defendendo conforme a sua estratégia, procurando um desfecho que lhe seja favorável.
15
2.4. A LOGÍSTICA NO CONTEXTO MILITAR
A vertente militar desta ciência é entendida, de acordo com alguns autores,
como a origem dos conhecimentos que sustentam o conceito em análise: como
justifica o autor, “ciência dos fenómenos da criação de valor, da economia aplicada,
da relação entre os mercados, os fornecedores e os clientes, ciência de gestão de
fluxos, ciência que integra a informação, a comunicação e as suas tecnologias e
sistemas nos processos de criação de valor” (Dias, 2005, p. 39).
A forma como os exércitos mantinham as suas tropas em campanha, no que
concerne a abastecimento nas diversas classes - e de acordo com as seis actuais
funções de base, a saber, abastecimento, manutenção, pessoal, saúde, transporte e
infra-estruturas14- deu-se início aos primeiros passos em prol do conceito de
Logística. Tal como refere João Dias (Idem, p. 25), “é precisamente o papel que a
aplicação militar teve ao longo da História dos povos e das nações na introdução,
mutação, maturação e evolução da logística que é facilmente reconhecível em
muitos dos conceitos actualmente utilizados nas actividades de criação de valor
utilizadas pela sociedade civil”.
As referências acima mencionadas ajudam-nos a perceber o facto de a
Logística ter evoluído com os exércitos face à evolução dos seus equipamentos,
profundamente afectados com o aparecimento da pólvora, e as alterações ao nível
da Táctica usada em campanha. Acerca disto, José Carvalho (2004, p. 22)
considera que a manobra militar e a logística não se podem dissociar, ao nível do
planeamento, e colocando-as ao mesmo nível, alerta sobre a necessidade do
planeamento logístico antecipar-se a manobra militar, visando a economia dos
meios e recursos empregues, com o fim último de se alcançar o êxito das
operações. Das alterações referentes ao equipamento e a táctica usada, o mesmo
autor, evidencia as questões relacionadas com o equipamento transportado por um
soldado no teatro de operações, referindo que “se um soldado romano combatia e
sobrevivia com apenas 1 Kg de abastecimentos por dia, em 1870 este valor já
ascendia a cerca de 8 Kg para, mais tarde, em 1918, passar para 18 kg, em 1943
para 30 Kg e nos dias de hoje para mais de 100 Kg” (Idem, p. 22).
Comecemos então pelo princípio, ou seja pelo destaque inicial para os
autores que constituem o nosso quadro de referências.
14
Cfr. Dias, 2005, p. 28.
16
Os antigos pensadores, muitos deles já aqui referenciados, destacavam
constantemente a importância da necessidade de aprovisionamento para as tropas
em campanha.
Na sua obra, A Arte de Guerra, Sun Tzu também destacou a importância da
Logística nas manobras militares. Uma das suas máximas que espelhou essa ideia
foi a de que “podemos concluir que um exército sem o seu trem de bagagens está
perdido; sem mantimentos está perdido; sem bases de abastecimento está perdido”
(Tzu, 2009, p.113), referindo-se, com base nas metáforas do seu tempo, às
provisões e a necessidade de antecipar a constituição de mantimentos para garantir
a vitória duma força militar.
No período em causa, o recurso ao saque foi uma das técnicas mais usadas
de reabastecimento. Este método de suporte das operações, considerado eficaz, foi
usado sistematicamente durante séculos (Carvalho, 2004, p. 20). Quanto a esta
técnica de abastecimento, Sun Tzu aconselhou a distribuição dos mantimentos
saqueados pelos homens, conseguindo-se com isso manter a moral das tropas em
alta (Tzu, 2009, p. 115).
Durante as campanhas, os deslocamentos, segundo os ensinamentos do
general chinês, nunca deveriam exceder nem reduzir a quantidade de equipamento
a transportar, em detrimento de uma vantagem estratégica sobre o inimigo (Idem,
pp. 111 e 112). Da mesma forma, numa análise essencialmente Logística, pode-se
dizer que, para o caso da campanha ir para além do tempo previsto, os recursos
poderão não estar preparados para um esforço adicional (Ibidem, p. 72).
Recordamos, com esta máxima, a necessidade de se rever o plano estratégico ou a
manobra a desenvolver, em função das capacidades logísticas.
Da antiguidade trazemos também a campanha de Aníbal em Cana, depois
da qual “o receio de não conseguir sustentar durante muito mais tempo um exército
de ocupação poderá ter levado Aníbal a não avançar e voltar para trás quando, de
vitória em vitória, chegou a estar a cerca de 50 km de Roma” (Dias, 2005, p. 26).
Ainda acerca deste período, temos outra campanha onde as questões logísticas
com as quais Xerxes se deparou, quando tentava uma abordagem indirecta com um
exército grande e por isso difícil de transportar por mar, seguindo assim por terra,
mantendo o seu abastecimento por mar, ou seja, ficando preso à costa, deixando
por isso a sua manobra visível aos gregos (Hart, 2011, p. 41).
Nas diversas abordagens evolutivas da Logística mencionam-se
frequentemente as campanhas de Napoleão Bonaparte dada a relevância que o
17
mesmo atribuiu a componente Logística. Na campanha da Rússia, por exemplo, face
a situação em que se encontrava, Napoleão alerta destacando a importância de um
abastecimento eficaz que “os soldados marcham com o estômago” (Carvalho, 2004,
p. 20). Tal aviso deveu-se ao facto de ter encontrado um território onde os recursos
para manter as suas tropas teriam sido destruídos. Outra referência a Napoleão está
associada ao seu “trem das equipagens”15 que lhe acompanharam nas batalhas
seguintes, assegurando-lhe os movimentos e a alimentação (Dias, 2005, p. 26). No
caso concreto da alimentação, as tropas de Napoleão eram apoiadas através do
estabelecimento de uma base de alimentação na fronteira; as provisões
transportadas eram consumidas apenas no destino; enquanto as tropas avançavam
iam-se criando, sobre as linhas de comunicação, postos que serviam para a
alimentação dos destacamentos, constituindo-se, assim, bases intermédias à
medida que as tropas se afastavam da primitiva (Santos, 2010, p. 54).
Henri Jomini trouxe uma nova perspectiva Logística, atribuindo ao conceito
uma visão mais estruturada (Carvalho, 2004, p. 20). Nesse sentido, a Logística
passou a ser vista para além da sua componente física para ser também entendida
como uma componente administrativa.
Nos parágrafos seguintes trazemos uma sequência de eventos que
contribuíram para a evolução do conceito em questão, caracterizando os momentos
mais relevantes dos séculos XIX, XX e XXI. O primeiro evento foi marcado por uma
evolução nos transportes relacionada com os caminhos-de-ferro, a Revolução
Industrial entre outros acontecimentos (Rousseau, 2008, p. 29).
Sobre a II Guerra Mundial analisam-se vários aspectos estratégicos e
tácticos. Para destacar a logística nesse acontecimento podemos atentar, por
exemplo, para o ataque relâmpago ou blitzkrieg, desenvolvido pelos alemães, que
visava a conjugação das forças mecanizadas e os meios aéreos (Carvalho, 2004, p.
20). Esses meios, conjugados com o fim último de vencer a batalha, exigiam uma
base bastante sólida de apoio em munições, combustível, homens e víveres, entre
outros, implicando um planeamento correcto das actividades a desenvolver.
Outro acontecimento que entendemos interessante referir, consiste no
famoso desembarque dos Aliados na Normandia, em 1944, que reuniu uma
capacidade de 326 000 homens, 54 000 veículos e 104 000 toneladas de reservas
15
Constituído por 8 batalhões, divididos em quatro companhias, apoiadas por 1150 viaturas Cfr. Santos, 2010, p. 56.
18
(Carvalho, 2004, p. 21). Mais uma vez, é evidente que essa proeza não seria
possível sem um abastecimento logístico consistente.
Na sequência das várias campanhas militares desenvolvidas no presente
século e no que antecedeu a este, analisadas pelos autores do nosso quadro de
referência, avançamos para o resumo das batalhas dos Aliados, sobre as quais João
Dias comenta que, as guerras do Golfo, em 1991, na Sérvia, Bósnia, Afeganistão e
Iraque, em 2003, além de representarem uma boa organização estratégica, também
espelharam o bom desempenho da manobra logística associada à mesma (Dias,
2005, p. 26).
Face à conjuntura acima descrita, cumpre-se a missão da Logística no
contexto militar, ou seja, “desenvolver e manter o máximo potencial de combate
através do apoio aos sistemas humanos e de armas” (Carvalho, 2004, p. 22) que,
atenta de novo para a necessidade de complementaridade entre o planeamento
estratégico e o logístico.
Adiantamos a abordagem ao contexto logístico militar, destacando as
funções e actividades associadas ao mesmo, por forma a resumi-las e a realçar a
sua importância. Enumeramos: a organização de meios de transporte (engenhos e
animais); o abastecimento de víveres, água potável, armas e munições nas
quantidades exigidas pela operação à desenvolver; o alojamento, evacuação e
substituição das tropas; a manutenção, reparação e substituição de equipamentos;
hospitalização em campanha e tratamento de feridos, contacto com as populações
locais, entre muitas outras (Dias, 2005, p. 27).
A escassez de recursos e a dificuldade de distribuição dos mesmos, que têm
conduzido os exércitos a desenvolver a sua estrutura logística de modo a apoiar
eficientemente as forças em campanha, estão na base do aparecimento de novas
técnicas, no âmbito militar, que posteriormente também podem servir como
ferramenta para o sector empresarial (Carvalho, 2004, p. 22).
Numa abordagem mais recente, extraída de um encontro entre membros da
União Europeia e da NATO, João Quaresma Dias (2005, p.29) remata a “Logística,
portanto, como factor estratégico de fundamental relevância na paz na Europa e na
ajuda Humanitária, mesmo se e quando através da organização militar”.
Finalizando a nossa incursão sobre a evolução deste tema no âmbito militar
e procurando remeter-nos já para o ponto subsequente, lembramos que “se ao longo
do tempo a logística ficou consagrada como factor primordial e imprescindível na
19
manobra militar, o mesmo se poderá dizer relativamente às manobras empresarias,
que apresentam muitas semelhanças às das guerras” (Dias, 2005, p. 26).
CAPÍTULO 3 - A ESTRATÉGIA NA GESTÃO EMPRESARIAL
A evolução do conceito de estratégia levou as organizações a adaptarem-no
com vista uma melhor eficiência na distribuição, utilização e gestão dos seus
recursos. Neste sentido, depois de estudarmos o contributo da estratégia para o
âmbito militar, vamos destacar agora a forma como o mesmo conceito é utilizado e
os impactos16 do mesmo no sector empresarial, havendo para tal a necessidade de
procedermos a uma introdução à Gestão, em primeiro plano.17
Para entrarmos no contexto da Estratégia Empresarial, achamos premente
tecer algumas linhas alicerçadas nesta área do saber que Peter Drucker (1988, p.
309) considera um exemplo de inovação social e com origens bastante recentes, do
século XX, sendo nesta época em que a gestão emergiu, definitivamente, na
sociedade e como disciplina.
Para estudos iniciais, encontramos os trabalhos protagonizados por
Frederic Taylor e Henry Fayol, que são tidos como impulsionadores pela aplicação
de “princípios científicos à gestão”, compreendendo o modelo de Taylor para as
empresas industriais, o seguinte (Rascão, 2001, p. 52):
A separação do trabalho manual e intelectual;
A Especialização do trabalho intelectual;
A progressiva mecanização do trabalho manual;
A procura de economias de escala, através da produção em massa.
Para Drucker “a essência da organização moderna é tornar produtivas as
potencialidades individuais e os conhecimentos e tornar relevante as fraquezas
individuais“ (Drucker,1988, p. 310). Daqui, podemos também enquadrar a ideia de
que “a forma certa de gerir muda de acordo com as condições económicas,
tecnológicas, sociais e de mercado” e que face aos ciclos de vida da tecnologia,
cada vez mais curtos, resultante dos avanços na inovação e no aumento da procura
de mercado é fundamental olhar-se para a gestão de modo a enfrentar tais
16
Concretamente, esses impactos serão medidos na Cadeia de Abastecimento. 17
Numa brevíssima análise, procuramos interpretar a gestão numa vertente de conceito de origem e como enquadramento da estratégia empresarial, dos aspectos logísticos e da cadeia de abastecimento que veremos mais adiante.
20
alterações (Rosado, 2011, p.107). Em suma, a função do gestor pode ser entendida
como “o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de atingir eficazmente
os objectivos organizacionais usando eficientemente os recursos escassos num
contexto em mudança” (Sousa, 1990, p. 32). O gestor assume, por isso, o papel de
membro da organização que integra e coordena o trabalho de outros (Santos, 2008,
p. 34).
Sobre a Gestão pode-se ainda dizer que esta ciência pode ser entendida
como um processo de coordenação e integração de actividades, partindo do
planeamento, organização, liderança e controlo, visando assegurar a consecução
dos objectivos definidos, através dos recursos humanos, de forma eficaz e eficiente
(Rosado, 2011, p. 111). Neste sentido, o entendimento da gestão tem fundamento
no processo contínuo de decisão sob a responsabilidade dos gestores (Santos,
2008, p. 29).
Concluímos este tópico destacando a análise de Peter Drucker, quando este
refere que “gerir não é ter um comportamento apenas passivo e adaptativo, é tomar
providências para que ocorram os resultados desejados. Gerir significa ter
responsabilidade para procurar moldar o ambiente económico, e para planear, iniciar
e executar as mudanças nesse ambiente” (Serra et al., 2010, p. 23).
As diferentes perspectivas até aqui estudadas acerca da gestão ajudam-nos
também a perceber, entre outros aspectos, a relevância da estratégia para as
organizações.
3.1. A GESTÃO ESTRATÉGICA
A estratégia assume o papel de “uma disciplina de gestão plena, na década
de 80”, sendo que nessa altura, “muitas ferramentas e técnicas primitivas de
planeamento estratégico (…)” foram “substituídas por abordagens mais sofisticadas,
mais apropriadas e mais fáceis de se colocar em prática” (Montgomery e Porter,
1998, p. XI). A gestão estratégica procura, assim, o bom posicionamento da
empresa no que diz respeito a produtos, mercados novos, tecnologias, recursos
humanos, entre outros, orientando a empresa para a correcta e oportuna resposta
às alterações no seu meio envolvente em função do seu ambiente interno (Rascão,
2001, p. 79). Por outras palavras, a gestão estratégica consiste num processo
contínuo e dinâmico de planeamento, organização, liderança e controlo, com vista a
determinação do posicionamento das organizações (Santos, 2008, p. 328).
21
Nesse campo, Peter Drucker “associa a razão de ser de uma organização à
estratégia”, considerando ainda que, “o desempenho, a sobrevivência e a
legitimidade da organização dependem de uma forma articulada dos pressupostos
que esta elabora sobre o meio envolvente, das decisões tomadas em respeito pela
missão e das competências estratégicas desenvolvidas visando o seu cumprimento”
(Dias, 2005, p. 250). Desta forma, o conceito de estratégia no âmbito empresarial
sugere a determinação das opções à disposição das empresas, normalmente de
médio/longo prazo, e das condições que garantam o sucesso da empresa no longo
prazo (Costa, 2012, p. 20).
Igor Hansof analisa a estratégia a partir da relação entre a empresa e o
mercado em que se encontra, por forma a identificar a natureza dos negócios da
empresa e os negócios em que a empresa pretende entrar no futuro. Kenneth
Andrews, por seu turno, perspectiva a estratégia como o modelo dos princípios
objectivos, metas e do conjunto de políticas ou planos para se alcançarem os
objectivos propostos em função dos negócios em que a empresa participa e a visão
que a mesma pretende transmitir (Idem, p. 25).
Outra referência importante no estudo da estratégia empresarial é Henry
Mintzberg que define a estratégia abordando-a em cinco perspectivas (Rascão,
2001, pp. 119 e 120):
Plan (Plano): percepciona a estratégia como um guião que antecede as
actividades por ele descritas;
Ploy (Estratagema): manobra para superar a concorrência;
Pattern (Padrão): as acções que advêm desse plano devem dar origem a um
conjunto de acções interligadas entre si;
Position (Posição): em função dos contextos internos e externos, vistos a luz da
estratégia, a empresa deve adoptar um posicionamento favorável;
Perspective (Perspectiva): prende-se com a forma como a empresa
percepciona e defende a sua posição, destacando principalmente a sua cultura.
Ficando abordadas as principais teorias enquadrantes da gestão estratégica
e os seus principais defensores, passamos, no ponto seguinte, para a análise do
processo de gestão estratégica ou “conjunto de compromissos, decisões e acções”
necessários para a empresa alcançar a desejada competitividade estratégica e os
lucros perspectivados (Serra et al., 2010, p. 42).
22
3.2. PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
A abordagem ao processo estratégico compreende, segundo Chiavenato e
Sapiro (2003, p. 45), as fases de Concepção Estratégica; Gestão do Conhecimento
Estratégico; Formulação Estratégica; Implementação da Estratégia e da Avaliação
Estratégica.18 Os objectivos traçados neste processo estratégico são alcançados
quando “a empresa desenvolve uma estratégia que os competidores não estão a
implementar”, fornecendo aos seus clientes benefícios diferenciados dos seus
concorrentes actuais e potenciais (Serra et al., 2010, p. 42). Podemos pensar o
processo estratégico conforme a ilustração que se segue.
Ilustração 2 - Processo de Gestão Estratégica
Fonte: Adaptado de Serra et al., 2010, p. 45
Resumidamente, podemos dizer que neste processo “a estratégia aponta o
caminho”, por sua vez, o plano estratégico responde à questão “como andar nele”,
seguindo-se a implementação constituída pelas “acções segundo as quais a
empresa perseguirá a consecução da sua visão de negócio, missão e objectivos
globais”, sendo a mesma representada por planos tácticos e operacionais
(Chiavenato e Sapiro, 2003, p. 46).19
Começamos o processo estratégico fazendo referência à análise estratégica
que, “consiste em fazer um diagnóstico rigoroso da situação interna da empresa
18
Esses elementos serão interpretados no âmbito da Gestão das Cadeias de Abastecimento, sendo no presente capítulo abordados apenas de forma genérica. 19
Este processo encontra-se mais detalhado no Anexo I – Gestão Estratégica como Processo Sequencial.
Implementação
e controlo
Formulação
Análise
23
(pontos fortes e fracos) face ao meio envolvente (ameaças e oportunidades)”
(Rascão, 2001, p. 81). Os modelos de análise estratégica seguem a evolução
representada na figura abaixo.
LCAG Porter ADL
Ansoff Mckinsey BCG
Modelos sociológicos Modelos macro-económicos
Exaustividade Instrumentalidade
Ilustração 3 - Evolução dos Modelos de Análise Estratégica
Fonte: Adaptado de Rascão, 2001, p. 53
No estudo dos modelos de análise estratégica, entre vários, tem destaque o
trabalho de Kenneth Andrews e Roland Christensen20 da Havard Business School
que, no início dos anos 60, viram a estratégia como uma ideia unificadora que ligava
as áreas funcionais de uma empresa e relacionava suas actividades com o ambiente
externo. Trabalho pioneiro, inspirador de muitas teses modernas de estratégia,
desenvolvido numa época “em que o pensamento de gestão estava orientado para
funções individuais como marketing, produção e finanças, os autores identificaram
uma necessidade urgente de uma forma holística de pensar a empresa e articularem
o conceito de estratégia como meio de chegar a isso” (Montgomery e Porter, 1998,
p. XII).21
Tal como refere Michael Porter, “a essência da formulação estratégica é
lidar com a competição” (Idem, p. 11). Decorrente desta ideia e assumindo a
relevância da competição neste contexto, analisamos, de seguida, a competição.
20
Enquanto professores na Harvard Business School participaram no desenvolvimento do Modelo LCAG (Learned, Christensen, Andrews and Guth) que visa confrontar a empresa com o seu ambiente concorrencial avaliando a maior ou menor adaptação das competências e recursos próprios da empresa aos condicionalismos que esse ambiente lhe impõe. Modelo hoje conhecido como SWOT Cfr. Strategor, 2000, p. 25. 21
Cfr. Anexo II – Componentes da Estratégia.
24
3.3. A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL E A BUSCA PELA
VANTAGEM COMPETITIVA
Abrimos este ponto com a seguinte observação: “a competição existiu muito
antes da estratégia. Começou com o aparecimento da própria vida” (Montgomery e
Porter, 1998, p. 3). Durante muitos anos a competição natural não envolveu
estratégias, devido ao acaso e às leis das probabilidades, os competidores
encontravam as combinações de recursos que melhor correspondiam às suas
características (Chiavenato e Sapiro, 2003, p. 46). Na abordagem da competição,
com o recurso a comparação ao universo biológico feita por Bruce Henderson, os
intervenientes que conseguem o seu sustento de maneira idêntica não podem
coexistir, cada um precisa de ser diferente o bastante para possuir uma vantagem
única (Montgomery e Porter, 1998, p. 4).
A competição estratégica entre as empresas compreende, assim, os
seguintes elementos básicos (Idem, p. 7):
Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um
sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos
interagem continuamente;
Capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado
movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo;
Recursos que possam ser permanentemente investido em novos usos
mesmo se os beneficiários consequentes só aparecem a longo prazo;
Capacidade de prever riscos e lucros com exactidão e certeza suficiente
para justificar o investimento correspondente;
Disposição de agir.
Tal como vimos antes, no processo de gestão estratégica, a empresa só
consegue garantir uma vantagem competitiva sobre a concorrência caso a supere
em termos de desempenho (Rosado, 2011, p.109). Para percebermos melhor esta
questão trazemos o Modelo GE – Mckinsey.22
Este modelo procura relacionar o ambiente transaccional da empresa com
as suas competências, por forma a se alcançar uma visão mais detalhada e mais
completa da realidade, abarcando assim um número maior de factores em relação
aos outros modelos (Rascão, 2001, p. 110).
22
Cfr. Apêndice B – Matriz de Portfólio da Mckinsey.
25
Da competição empresarial fica-se com a ideia da necessidade das
empresas concorrentes se superarem umas as outras, tal como acontece com os
contendores da estratégia militar. Como esclarece Bruce Henderson, “a menos que
uma empresa possua uma vantagem única sobre suas rivais, não terá motivos para
existir” (Montgomery e Porter, 1998, p. 6). Desta forma, “a estratégia que os
executivos prosseguem tem um forte impacto no desempenho relativo da empresa”
(Serra et al., 2010, p. 5). Em suma, a vantagem competitiva ou “desempenho acima
da média” tem que ser garantida por um longo período de tempo para ser
considerado como sustentável, tal como analisamos de seguida (Porter, 1989, p. 9).
3.4. O SUCESSO EMPRESARIAL E O DESEMPENHO
SUSTENTADO
Citando Porter, “a concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso
das empresas, determinando a adequação das actividades que podem contribuir
para o seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa
implementação” (Porter, 1989, p. 1). Esta análise vem sedimentar as ideias
levantadas no ponto anterior, destacando, também, a necessidade de, já neste
ponto, olharmos para alguns apontamentos fundamentais subjacentes a
competitividade e ao sucesso das empresas.
De uma forma sucinta, as variáveis ou actividades da empresa decisivas
para o sucesso competitivo da mesma, ou seja, “os aspectos que assistem ao
sucesso, ou fracasso, da empresa” identificam-se nas respostas às seguintes
questões (Serra et al., 2010, p. 133):
Que critérios os clientes usam na escolha dos produtos?
Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para ter
sucesso?
O que é necessário para obter uma vantagem competitiva?
No caso concreto do sucesso da estratégia numa organização, o mesmo é
função da conjugação de factores como “a definição de objectivos, a compreensão
do meio envolvente, a avaliação interna da empresa e dos recursos que dispõe e da
correcta implementação da estratégia adoptada”23, passando, por isso, a missão do
estratega/gestor em “compreender os motivos para o sucesso de uns e o insucesso
23
Conforme representado na ilustração.
26
de outros” (Serra et al., 2010, pp. 7 e 8). Sendo também certo que a estratégia
adoptada por uma unidade empresarial conduzirá à vantagem competitiva que
determinará o seu desempenho com sucesso/insucesso (Porter, 1989, p. 22).
Estratégia de Sucesso
Implementação eficaz
- Objectivos simples,
consistentes e de longo
prazo
- Compreensão
profunda do ambiente
competitivo
- Avaliação objectiva
dos recursos
Tabela 1 - Características de uma Estratégia de Sucesso
Fonte: Adaptado de Serra et al., 2010, p. 8
Tal como visto no ponto anterior, esses factores de sucesso deverão
conduzir à obtenção de vantagens competitivas de longo prazo, sendo por isso
necessário a avaliação concisa da competição no sector em que se encontra a
organização.
3.5. MÉTODOS E MODELOS DE ANÁLISE
3.5.1. O MODELO DAS 5 FORÇAS DE MICHAEL PORTER
Michael Porter começa por destacar que a competição no sector industrial
tem as suas raízes na respectiva economia subjacente e que existem forças
competitivas que vão além do que esteja representado unicamente pelos
concorrentes estabelecidos neste sector. O mesmo acrescenta ainda que, “o estado
de competição em um segmento industrial depende de cinco forças básicas24. Porter
vai mais longe, dando exemplos de sectores em que tais forças são mais ou menos
fortes, referindo que, o vigor colectivo das mesmas determina o lucro potencial
máximo de um sector industrial, variando de intenso em sectores como pneus,
embalagens metálicas e aços, e suaves em sectores como os de serviços e
equipamentos para campos petrolíferos, refrigerantes e artigos de higiene pessoal
onde há espaço para retornos muito elevados (Montgomery e Porter, 1998, p. 11).
24
Hoje conhecidas como as 5 Forças de Porter.
27
Essas forças influenciam as taxas de retorno dos investimentos feitos no
sector, tendo em conta as características particulares do mesmo (Porter, 1989, p. 3).
O esquema que se segue representa as forças em questão.
Potenciais Entrantes
Ameaça de Novos
Entrantes
Fornecedores Poder de
Negociação dos
Fornecedores
Concorrência na
Indústria
Rivalidade Entre
Empresas Existentes
Poder de
Negociação dos
compradores Compradores
Ameaça de
Produtos ou
Serviços
Substitutos
Substitutos
Ilustração 4 - As Cinco Forças Competitivas
Fonte: Adaptado de Porter, 1989, p. 4
A metodologia das cinco forças permite que uma empresa perceba a
complexidade e aponte os factores críticos para a concorrência em sua indústria,
bem como permite que ela identifique as inovações estratégicas que melhorariam da
melhor forma a rentabilidade da indústria – e a sua própria. A mesma metodologia
visa, no processo, levantar as possibilidades da descoberta de uma inovação
estratégica aconselhável (Idem, p. 6).
A metodologia das cinco forças não elimina a necessidade de criatividade na
busca de novas formas de concorrência numa indústria. Ao contrário, ela dirige as
energias criativas dos administradores para aspectos da estrutura da indústria que
são mais importantes para a rentabilidade a longo prazo (Ibidem, 1989, p. 6). É
importante procurarmos noutros instrumentos completar o modelo das cinco forças
de Porter.
28
3.5.2. O MODELO DE ANÁLISE SWOT
Este instrumento, desenvolvido na década de 60, tem como missão primeira
“sistematizar a análise e, assim, possibilitar a escolha de uma estratégia adequada –
face aos condicionalismos impostos pelo ambiente (interno e externo), mas também
pelas oportunidades emergentes e as forças da empresa – para que consiga atingir
os objectivos a que se propões” (Serra et al., 2010, p. 159). A sua metodologia de
aplicação prática surge como uma abordagem inicial ou como síntese de várias
sessões, retractando as diversas Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses),
Ameaças (Threats) e Oportunidades (Opportunities) da empresa, num período de
elaboração curto e que, dada a sua abrangência, pode ser utilizado para a análise
das envolventes externas e internas, conforme referido no início do parágrafo
(Turner, 2010, p. 220).25
Análise Externa
Análise Interna Oportunidades Ameaças
Pontos Fortes Política de Acção Ofensiva Política de Acção Defensiva
Pontos Fracos Política de Manutenção Política de Saída
Ilustração 5 - Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro, 2003, p. 188
Esta ferramenta serve como método de análise dos contextos externo e
interno, interpretando as forças e as fraquezas da empresa, bem assim como, as
suas ameaças e oportunidades, relacionando-as todas. Nesse sentido, uma vez
identificados os elementos (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) deve-se
actuar sobre eles, na certeza de que, os resultados produzidos por esta análise na
generalidade da cadeia podem levar a decisões drásticas, como por exemplo, o fim
de uma parceria (Carvalho, 2010, pp. 148 e 149).26 A visão que nos é transmitida por
está análise tem principal relevância no contexto geral da pesquisa e na
interpretação da aplicação deste instrumento ao problema em estudo.
25
Os restantes instrumentos de análise serão estudados na análise ao sistema logístico e às estratégias que suportam a Cadeia de Abastecimento. 26
Todos estes aspectos serão vistos com maior detalhe no capítulo referente à Logística e Cadeia de Abastecimento.
29
3.5.3. O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
O fruto do pensamento estratégico traduz-se na visão ou objectivos de longo
prazo e na forma como a empresa os vai alcançar, sendo por isso mesmo o plano
estratégico “o documento escrito que formaliza essa sistematização” (Serra et al.,
2010, p. 47).
Tal como já fizemos referência, vários factores internos e externos às
empresas obrigam-nas a posicionarem-se de modo a enfrentarem as alterações nos
ambientes contextual e transaccional. No que diz respeito ao planeamento
estratégico, o aumento da intensidade da competitividade, cada vez mais
diferenciada, com o crescimento da tecnologia dificulta a escolha das opções
estratégicas, sendo por isso importante desenvolver um planeamento de longo prazo
que fixe “as grandes orientações que permitem à empresa modificar, melhorar ou
fortalecer a sua posição face a concorrência” (Strategor, 2000, p. 295).
Acerca desse planeamento, pode-se ainda dizer que o mesmo “evoluiu de
uma arte praticada por especialistas para tornar-se parte integrante e normalmente
aceite do trabalho de todos os gerentes de linha. O resultado foi uma redução das
equipes de planeamento, porém, em muitas organizações, houve um aumento da
importância do planeamento“ (Montgomery e Porter, 1998, p. XI). Essa importância
pode ser identificada quando Henry Fayol refere que “prever é, ao mesmo tempo,
calcular o futuro e prepará-lo; prever já é agir” (Strategor, 2000, p. 294).
Ilustração 6 - Modelo de Planeamento Estratégico Típico
Fonte: Adaptado de Santos, 2008, p. 331
30
Abordar o Planeamento Estratégico é fundamental, mas o planeamento de
longo prazo, por si só, não responde “às mudanças em curso”. É também importante
olharmos para o Planeamento Operacional que “traduz as orientações estratégicas
em programas aplicáveis por todos os serviços, departamentos e unidades da
empresa no quadro das suas actividades correntes” (Strategor, 2000, p. 295).
Planeamento Estratégico
Planeamento Táctico
Plano Financeiro:
Plano de Produção: Plano de Marketing: Plano de Recursos
Humanos:
- Fluxo de Caixa
- Plano de
Investimentos
- Plano de Aplicações
- Plano de Produção;
- Plano de
Manutenção;
- Plano de
Abastecimento
- Plano de Vendas;
- Plano de
Propaganda;
- Plano de Treinamento
Tabela 2 - Planos Tácticos e Operacionais decorrentes do Planeamento Estratégico
Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro, 2003, p. 40
No quadro anterior resumimos os diferentes planos estratégicos, tácticos e
operacionais, por forma a identificarmos alguns objectivos de médio e longo prazo
que garantem a sustentabilidade das empresas, as acções imediatas e operacionais
e a necessidade da articulação e integração desses factores no processo de
planeamento estratégico (Chiavenato e Sapiro, 2003, p. 39). Será então útil
apresentarmos de seguida algumas características das decisões subjacentes aos
diferentes planos, em função do tipo de informação disponível.
Características da
Informação
Decisões
Estratégicas
Decisões de
Coordenação
Decisões
Operacionais
Grau de estrutura - Não estruturada
- Irregular
- Cada questão é
diferente
- Estruturadas
Repetitiva
- Cíclica
- Muito estruturada
- Repetitiva
- Cíclica
Tipo de Informação - Síntese
- Estimativas
- Sobretudo exterior
- Sumarizada
- Sobretudo interna
- Previamente definida
- Mais detalhada
- Sobretudo Interna
- Previamente definida
Temporização - Médio e longo prazo - Curto prazo (ano,
mês, semana, etc)
- Curto prazo (dia,
momento, etc.)
Tabela 3 - Características das Decisões
Fonte: Adaptado de Rascão, 2001, p. 174
31
3.5.4. AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
No seguimento do processo estratégico, trazemos agora a fase da escolha
da estratégia a adoptar ou o posicionamento que a empresa deve ter em função das
vantagens competitivas que evidenciam as suas forças, minimizam as fraquezas,
aproveitam as oportunidades e suportam as forças concorrenciais (Montgomery e
Porter, 1998, p. 23). Na escolha da estratégia assume importância o conhecimento
das estratégias genéricas.
A estratégia genérica descreve a melhor maneira para se alcançar a
vantagem competitiva que a empresa procura, devendo este elemento ser a peça
central do plano estratégico de qualquer empresa (Porter, 1989, p. 22).
Podem-se identificar as estratégias genéricas na abordagem da
concorrência e do posicionamento das empresas que, segundo Michael Porter,
“serão as estratégias competitivas genéricas viáveis no longo prazo, que a empresa
executa para se defender das forças competitivas que provocam um impacto mais
acentuado, ou para as influenciar em benefício próprio, ou para explorar uma
superior capacidade para antecipar mudanças”. A saber: Estratégia de Custo ou
Eficiência; Estratégia de Diferenciação e Estratégia de Focalização (Abreu, 2005, p.
194).
Essas estratégias serão as responsáveis por encontrar e manter as
vantagens competitivas que a empresa detém, sendo as mesmas representadas
conforme a ilustração que se segue.
Vantagem Competitiva
Custo mais Baixo Diferenciação
Escopo
Competitivo
Alvo Amplo
Liderança de Custo
Diferenciação
Alvo Estreito
Enfoque no Custo
Enfoque na
Diferenciação
Ilustração 7 - As Estratégias Genéricas
Fonte: Adaptado de Michael Porter, 1989, p. 10
32
Em suma, essas estratégias visam a escolha do posicionamento estratégico
de qualquer empresa de modo a enfrentar a concorrência no sector (José Rascão,
2001, p. 128). Na análise ao impacto da estratégia adoptada no sector acrescenta-
se que, “à medida que os factores que criam poder para o fornecedor e para o
comprador se alteram com o tempo ou em função das decisões estratégicas da
empresa, naturalmente o poder destes grupos cresce ou diminui” (Montgomery e
Porter, 1998, p. 20).
É certo que existe uma variedade de técnicas e metodologias de gestão que
se podem aplicar neste contexto, mas achamos que para os objectivos académicos
do trabalho, os que aqui referenciamos resumem, de certa forma, as principais
técnicas frequentemente referenciadas.
CAPÍTULO 4 - EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
As primeiras interpretações do conceito de Logística davam grande ênfase
aos fluxos físicos, destacando principalmente os transportes e o armazenamento.
Esta ideia evoluiu apenas na década de 60, com o aparecimento de novas
necessidades o que conduziu à abrangência, por parte da distribuição, de novas
actividades desde os transportes, stocks, localização até ao serviço de pós-venda.
Foi no universo empresarial onde, de acordo com José Carvalho (2004, p.
19), a interpretação do conceito de logística se afastou da classificação feita pelos
primeiros autores que estudaram o conceito na antiguidade27.
O primeiro trabalho neste âmbito situa-se no início do século XX, da autoria
de John Crowell, apresentava os custos e as diversas questões associadas a
distribuição28 de produtos farmacêuticos (Idem, p. 23).
Também no início do século XX, com a abordagem de Henry Taylor na
empresa Ford, questão já debatida no início deste trabalho, o conceito de Logística
ganhou um significado relevante, surgindo também as “primeiras inovações” nesta
matéria (Courtois et al., 2007, p. 376).
Nesta fase, o fabricante enfrentava dificuldades para obtenção de matérias-
primas e nos meios de produção, mas possuía facilidades na venda dos seus
produtos, visto que “o mercado apresentava uma procura superior a oferta”, o
27
Os filósofos gregos denominavam de Logística a lógica e o raciocínio baseado em algarismos e símbolos matemáticos ou arte de calcular Cfr. Dias, 2005, p.26. 28
Como foi anteriormente referido, a questão da distribuição nos anos embrionários da Logística foi sempre a que mais destaque teve.
33
consumidor “não é esclarecido nem exigente”, despoletando a possibilidade do
“comerciante aplicar margens elevada” (Rousseau, 2008,p 31).
Nesse sentido, face as dificuldades que surgiram “depois dos anos iniciais
da revolução industrial” passou-se a ter uma percepção da necessidade das
empresas cooperarem com vista o sucesso de longo prazo, sendo certo que
“nenhuma empresa poderia ser totalmente auto-suficiente” (Bowersox et al., 2007, p.
5).
A mudança de curso que a Logística tomou entre as décadas de 70 e 80,
influenciada por uma concorrência de cariz mundial, releva a importância desta área
de modo a dar resposta às exigências de redução dos prazos, à complexidade e à
crescente diversidade de produtos, aos ciclos de vida mais curtos, obrigando as
empresas a evoluir mais rapidamente (Courtois et al., 2007, p. 376). Podemos
associar esta fase ao forte desenvolvimento económico, à diversificação dos
mercados e a uma concorrência mais equilibrada, onde o fabricante melhora os seus
métodos de produção, diversificando os seus produtos, inovando-os e melhorando o
serviço prestado ao cliente para satisfazer um consumidor mais crítico, exigente na
qualidade e na quantidade, contribuindo todos esses factores para a mudança, por
completo, do panorama da distribuição mundial (Rousseau, 2008, p. 30).
Tal como referido anteriormente, vários eventos históricos à volta do mundo
foram grandes impulsionadores da evolução de diversas ciências. Como tal, o final
da Segunda Guerra Mundial é apontado por Carvalho Crespo (2004, p. 23) como
referência para a Logística empresarial, com o lançamento da obra de Peter
Drucker, The Economy´s Dark Continent, onde o mesmo chama atenção para a
importância da Logística, considerando-a como uma área carente de investigação
Acerca do referido artigo de Peter Drucker pode-se dizer ainda que a
Logística presenciava, já nessa altura, actividades como embalamento,
armazenagem e transporte, apesar dessas actividades serem desempenhadas
isoladamente e as empresas não prestarem a devida atenção a área da Logística
(Runharr e Heijden, 2003)29. Os gestores, nesse contexto, encaravam as questões
logísticas como um “mal necessário”, negligenciando-as de certa forma. Drucker, no
seu artigo, destaca a distribuição como uma área bastante promissora, apesar da
pouca importância atribuída pelos gestores (Tseng et al., 2005, p. 1660).
29
Cfr. http://igitur-archive.library.uu.nl/, consultado em 18/09/2012 às 13h03.
34
Com o passar do tempo o conceito associado a logística foi evoluindo,
passando da simples distribuição física para o “processo de negócio, prestação de
serviço, com gestão (planeamento e controle) de fluxos materiais e informacionais
entre a procura e a oferta, no sentido de gerar e acrescentar valor ao produto em
trânsito, indissociavelmente ligado ao mercado, ou seja, à produção e ao consumo,
às tecnologias facilitadoras, à inovação e qualidade dos serviços prestados” (Dias,
2005, p. 32). Desse modo, a Logística passou a abarcar a própria distribuição,
elemento que sempre esteve presente no seu processo de evolução, passando a
integrar várias actividades que visam o planeamento, a implementação e o controlo
adequado de fluxos de produtos e de informação, desde o fornecedor ao consumidor
final (Idem, p. 33).
Podemos destacar os seguintes marcos na evolução do conceito de
Logística30:
Na década de 70, a criação do U. S. Council Of Logistics Management;
Nos anos de 1960 e 1965, desperta-se para a visão da logística na
perspectiva de sistema, apelando-se a necessidade de integração das
actividades;
A ligação da Logística a Estratégia, nos anos 70;
A criação da European Logistics Association (ELA), em Novembro de
1984;
Maior ênfase no serviço ao cliente, também, em 1984;
Integração dos sistemas de informação a Logística ou logística total, no
mesmo período.31
Das primeiras entidades e universidades a se debruçarem sobre o estudo
desta temática, destacam-se ainda, no início da década de 60, as universidades
americanas, Ohio State University e a Michigan State University, que introduziram a
logística no seu programa de ensino, seguindo-se a Europa, na década de 80, com a
Inglaterra e a França a se destacarem com uma universidade e um centro de
pesquisa, respectivamente (Ibidem, 2005, p. 39).
Na actualidade, as empresas necessitam de melhorar os seus argumentos
logísticos para enfrentarem a concorrência, tendo em conta o seguinte (Courtois et
al., 2007, pp. 376 e 377):
30
Cfr. Carvalho, 2004, pp. 23 a 27. 31
Consultar Apêndice A – Evolução do Conceito de Logística Integrada.
35
Necessidade de um tempo de resposta cada vez mais curto, desde a
concepção, aprovisionamento, fabrico, distribuição ao processo
administrativo;
Devendo-se os custos apresentarem-se cada vez mais reduzidos,
perspectivando economias de escala;
Melhoria na qualidade do produto a apresentar ao mercado;
Um serviço mais adaptado às necessidades do cliente, desde a compra
ao pós-venda.
Avançados que ficaram os aspectos históricos introdutórios sobre a logística
empresarial, tal como fizemos com a Estratégia, também aqui procuramos refinar o
conceito de Logística, neste caso, de acordo com algumas instituições reconhecidas
internacionalmente. O Council of Supply Chain Management Professional
(CSCMP) definiu “a Logística ou Gestão da Logística” como “a parte da Cadeia de
Abastecimento que é responsável por planear, implementar e controlar o eficiente e
eficaz fluxo directo e inverso e as operações de armazenagem de bens, serviços e
informação relacionada entre o ponto de origem e o ponto de consumo de forma a ir
ao encontro dos requisitos/necessidades dos clientes” (Carvalho, 2010, p. 24).
Por seu turno, a ELA (European Logistics Association) definiu a Logística
como “a organização, planeamento, controle e execução do fluxo de produtos desde
o desenvolvimento do produto e aprovisionamento, através da produção e da
distribuição, até ao consumidor final de forma a satisfazer os requisitos do mercado,
a um custo e investimentos mínimos”32 .
De uma forma mais resumida, pode-se ainda dizer que, na perspectiva da
empresa, “a logística representa antes de mais a gestão dos meios de transporte
para disponibilizar aos seus recursos os stocks necessários, evitando rotura”
(Courtois et al., 2007, p. 378).
4.1. DA LOGÍSTICA À SUPPLY CHAIN
Como enunciámos anteriormente, as empresas, face ao panorama actual
em que enfrentam uma economia globalizada, uma concorrência mais activa e
exigências mais elevadas da parte do cliente no que concerne a recepção e envio
32
Cfr. http://www.concargo.com/client-lounge-definitions-logistics.php, consultado em 18/09/2012 às 13h40.
36
dos seus produtos, constatam a necessidade de encararem a logística de uma
maneira diferente. As empresas tendem a abandonar aquela visão da logística como
um “centro de custo”, para percepcionarem-na como fonte de lucro para todos os
intervenientes no processo e, numa fase mais avançada, como fonte de vantagem
competitiva33. No encadeamento das empresas e procurando a observância dos
referidos aspectos, encontrámos o conceito de Supply Chain34 ou Cadeia Logística
Alargada (Courtois et al., 2007, p. 378).
Os aspectos referentes à Supply Chain podem ser entendidos na seguinte
questão: “porque não reflectir ao nível da cadeia constituída por todos os actores
que estão na origem da realização de um produto ou de uma família de produtos,
desde a empresa que representa o primeiro fornecedor da cadeia até ao cliente mais
a jusante da mesma, (…) o consumidor final do produto?” (Idem, p. 377). A
perspectiva global da cadeia, decorrente desta questão, leva-nos a pensar também
numa optimização de toda a cadeia, através de cada constituinte da cadeia.
As empresas que optam por este tipo de abordagem, quando procuram
parcerias com vista uma melhor satisfação do cliente, têm a missão de rever
aspectos relacionados com os stocks, locais de armazenagem, transportes, as
relações contractuais com os parceiros, política de preços, a capacidade de
produção disponível para os parceiros, etc. (Ibidem, p. 378).
As Cadeias de Abastecimento das grandes empresas são ponto de
referência para a compreensão do papel dessas no contexto actual. Esse relevo leva
a que a competição das empresas passe a ser vista mais na perspectiva das
Cadeias de Abastecimento, obrigando a estudos sobre o “alinhamento estratégico,
vantagens competitivas e performance das empresas” em função da integração das
mesmas (Carvalho, 2010, p. 69).
A gestão da Logística na perspectiva de fluxos de materiais e informação,
como observamos na evolução do conceito, traduz-nos o conceito de pipeline35.
Esses fluxos, orientados pelas actividades logísticas, percorrem toda a cadeia de
abastecimento, desde a origem (fornecedor) ao destino, consumidor final (Carvalho,
1999, p. 39). Assim no pipeline logístico, apoiado nos meios de transporte da mesma
fluem fisicamente os materiais ou mercadorias e sobre os sistemas de informação,
33
Como veremos no ponto referente a criação de valor por parte da Logística. 34
Também conhecida como Cadeia de Abastecimento em Português. 35
A analogia com a circulação de petróleo numa pipeline (meio de transporte) prevê a transformação das operações logísticas mais fluidas possível (Courtois et al., 2007 p. 378). Assim, oleodutos longos transportam mais óleo que os mais curtos, conduzindo, já na cadeia de abastecimento, a um tempo de resposta mais longo (Carvalho et al., 2001, p. 24).
37
fluem os elementos que podem conter os próprios negócios e os respectivos capitais
(Dias, 2005, p. 104).
Ilustração 8 - O pipeline Logístico
Fonte: Courtois et al., 2007, p. 380
A aplicação dessa ideia no contexto da Cadeia de Abastecimento global,
assumindo, nesse caso, a forma de uma “super-pipeline” que integra todos os
intervenientes da cadeia, destacando-se a necessidade de uma melhor coordenação
nas parcerias com vista a criação de sinergias no seu funcionamento, também é
uma realidade (Courtois et al., 2007, p. 381).36
Assumindo que a Logística compreende, na actualidade, todos os aspectos
acima evidenciados, e que combina os avanços tecnológicos, dos sistemas de
informação e de gestão do conhecimento, da economia cada vez mais globalizada,
do crescimento das trocas entre as pessoas, transforma-se a logística num “pilar
fundamental” de “sustentação ou materialização de qualquer estratégia credível de
uma organização – seja ela qual for” (Dias, 2005, p.43).
Esclarecidos que ficaram os aspectos mais relevantes, fundamentalmente
históricos, da Logística Empresarial e a sua relação com a Logística Militar,
passamos agora para uma interpretação mais abrangente desta área. Assim, no
ponto seguinte estudaremos a Gestão da Cadeia de Abastecimento, como elemento
estratégico para a Logística e não só, procurando esclarecer alguns aspectos que
ficaram de parte na nossa síntese evolutiva, nomeadamente no que concerne à
logística como processo de criação de valor, modelo de gestão de fluxos, de
interfaces e trade-offs, entre outras questões.37.
36
Cfr. Anexo III – O Pipeline da Supply Chain. 37
Aspectos destacados por João Dias (2005, p. 72). Procurámos dissolvê-los ao longo dos pontos subsequentes.
38
CAPÍTULO 5 - GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA DE
ABASTECIMENTO
Abrimos este capítulo dando sequência às últimas ideias do ponto anterior,
com a seguinte frase: “a Cadeia de Abastecimento fornece a estrutura dentro da
qual as estratégias logísticas são desenvolvidas e executadas” (Bowersox et al.,
2007, p. 1). Daqui podemos perceber a importância do estudo da Cadeia de
Abastecimento, como componente da acção estratégica das empresas, e a
necessidade de mantermos sempre presente o conceito de Logística visto ser este o
“âmago” da Cadeia de Abastecimento (Courtois et al., 2007, p. 376).
A Gestão da Cadeia de Abastecimento pode, pois, ser entendida como “a
colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico e para
melhorar a eficiência operacional”, baseada numa gestão de operações transversal
para as áreas funcionais dos parceiros que constituem a cadeia (Bowersox et al.,
2007, p. 4). A gestão dessas operações deve visar uma optimização dos principais
elementos cuja missão é o alcance dos objectivos logísticos de tempo, custo e a
qualidade do serviço, sobre os quais falaremos mais à frente (Carvalho, 2010, p. 29).
Esta gestão visa ainda os seguintes objectivos:
Melhorar a eficiência do conjunto em função das partes;
Identificação de uma procura real através da partilha de informação
(eliminação do efeito de amplificação da variação da procura);
Reduzir o tempo associado ao ciclo da cadeia;
Eliminar pontos de constrangimentos, encurtando a Cadeia de
Abastecimento;
Estender o Planeamento pelas empresas intervenientes no processo;
Coordenar a produção com a procura;
Maior atenção na satisfação das necessidades de cliente (Idem, 2010, p.
69).
Acrescenta-se ainda que, “para cada empresa envolvida, o relacionamento
na cadeia de abastecimento reflecte uma opção estratégica”, podendo “uma
estratégia de cadeia de abastecimento” ser “um arranjo de canais baseado na
dependência e na colaboração reconhecida” (Bowersox et al., 2007, p. 4).38
38
As questões relacionadas com a colaboração e parcerias serão abordadas mais adiante.
39
Da relação entre a Logística e a Gestão da Cadeia de Abastecimento pode-
se juntar a ideia que a Logística assume o esforço necessário para colocar o stock
ao longo da Cadeia de Abastecimento (Bowersox et al., 2007, p. 4). Destaca-se,
assim, a abrangência da Gestão da Cadeia de Abastecimento que envolve “a
coordenação e a procura de colaboração entre parceiros de cadeia ou de canal,
sejam eles fornecedores, intermediários, prestadores de serviços Logísticos ou
clientes”, integrando, desta forma, “as componentes abastecimento e procura dentro
e entre empresas” (Carvalho, 2010, pp. 24 e 25).
Olhamos de seguida para o desenho geral da cadeia de abastecimento
genérica, procurando perceber o enquadramento de cada um dos seus
componentes e algumas das funções logísticas a eles associadas.39
5.1. MODELO ESTRUTURAL E ESTRATÉGIAS DA CADEIA DE
ABASTECIMENTO
O contexto macroeconómico global que as empresas enfrentam nos dias
que correm, também afecta a estrutura da Cadeia de Abastecimento. As mudanças
que daí advêm, relacionadas com as alterações estruturais dos mercados, as novas
soluções de abastecimento, as alterações ao nível dos produtos e da tecnologia
associada aos mesmos, entre outros, têm obrigado as empresas a adaptarem as
suas cadeias, face a esta situação, visando vantagens competitivas (Carvalho, 2010,
p. 85).
Para representação da cadeia de abastecimento, escolhemos modelos que
abrangem algumas questões pertinentes, nomeadamente os conceitos de push, pull,
postponment, ponto de desacoplamento, entre outros factores que participam na
formulação das estratégias da cadeia.
No contexto push, a procura define o abastecimento, havendo a
obrigatoriedade de previsão correcta das necessidades de consumo, um
planeamento das actividades e a correcta movimentação dos stocks, estando
também associados a este elemento os conceitos de MRP (Materials Requirements
Planning) e DRP (Distribution Requirements Planning) (Idem, p. 85). Assim, as
39
A necessidade de se perceber as Cadeias de Abastecimento genéricas, olhando para a sua estrutura e os principais conceitos subjacentes a estas visam uma aproximação e melhor interpretação dos casos reais que analisamos.
40
decisões a este nível referem-se aos segmentos que devem ser empurrados pela
produção (Dias, 2005, p. 222).
O abastecimento no contexto pull é baseado na reposta pronta à procura,
existindo a necessidade de informação oportuna acerca da procura, fomentando a
previsibilidade e a redução do tempo de resposta no que concerne a produção e a
distribuição, sendo o funcionamento da cadeia a este nível em função dos conceitos
QR (Quick Response) e JIT (Just-In-Time) (Carvalho, 2010, p. 86). Então, as
decisões subjacentes a esse nível dizem respeito aos segmentos que devem ser
puxados pela procura (Dias, 2005, p. 222).
Ilustração 9 - O ponto de Desacoplamento
Fonte: Carvalho, 2010, p. 86
Em suma, pode-se assumir que na vertente pull, o cliente puxa pela cadeia,
ao passo que na filosofia push, é a produção que empurra em direcção ao cliente,
surgindo entre esses dois conceitos o ponto de desacoplamento40, ou de
desamarração, onde acontece a passagem de um conceito para o outro (Dias, 2005,
p. 145). A localização desse ponto de desacoplamento consiste numa decisão
importante, visto que na passagem duma metodologia para outra, de push para pull,
existe um ponto de stock, sendo então importante interpretar o seu potencial
estratégico para o funcionamento da cadeia (Carvalho, 2010, p. 86). Este ponto
serve ainda para responder à flutuação da procura e tornar a produção mais
eficiente, com base no stock estrategicamente mantido neste ponto, sendo também
importante na escolha das abordagens eficiente (lean) ou ágil, conforme veremos
mais à frente (Naylor et al., 1999, p. 108).
Outro conceito, também bastante ligado a configuração da cadeia de
abastecimento, mais concretamente ao ponto de desacoplamento, é o de
40
Pode também ser entendido como “a válvula de retenção do sistema, de stockagem com valor acrescentado” (Dias, 2005, p. 145).
41
postponement. O mesmo “envolve redesenhar o produto e os processos da Cadeia
de Abastecimento de forma a que as actividades de personalização possam ser
executadas num elo da Cadeia de Abastecimento já mais próximo do local de
consumo”, originando-se, por isso, um avanço do ponto de desacoplamento para os
elos mais a jusante da cadeia. Neste caso, os processos em que os produtos
assumem a sua característica ou funcionalidade específica são atrasados (Carvalho,
2010, pp. 89 e 91).
Ilustração 10 - Estratégias da Cadeia de Abastecimento
Fonte: Naylor et al., 1999, p. 113
De uma forma resumida, podemos associar a estrutura geral da cadeia aos
diferentes elementos acima referidos, olhando para algumas das opções
estratégicas representadas na ilustração acima, como resultado da variação da
posição do ponto de desacoplamento (Naylor et al., 1999, pp. 113 e 114):
Buy-to-Order: Refere-se às cadeias de abastecimento em que os
produtos são únicos e não utilizam a mesma fonte de matéria-prima,
num contexto em que o consumidor está preparado para enfrentar lead-
times longos, representando uma procura bastante variável;
Make-to-Order: Nesta cadeia conseguem-se fornecer produtos
diferentes, desde que a matéria-prima tenha a mesma origem. A mesma
é compatível com volumes e procura variáveis. Tem o lead-time
reduzido, mas o consumidor tem ainda esperar algum tempo para ter o
produto desejado. A procura, neste contexto, pode ser variável e com
alto grau de customização;
42
Assemble-to-Order: A customização, neste caso, é atrasada ao
máximo. Com esta estratégia a cadeia de abastecimento consegue
responder à uma variedade de produtos dentro da mesma gama. O lead-
time é reduzido consideravelmente, dependendo esta redução da
localização do local em que a montagem final acontece;
Make-to-Stock e Ship-to-Stock: Estas duas estratégias representam
casos em que um determinado produto é fornecido a partir de uma gama
definida, podendo a cadeia responder à procura nos seus diversos elos,
mas exigindo uma procura estável no que concerne ao produto standard.
Para os dois casos, os intervenientes da cadeia devem ser capazes de
prever correctamente a procura.
5.1.1. AS CADEIAS DE ABASTECIMENTO GENÉRICAS
Na perspectiva da logística de mercado, a escolha de uma cadeia com a
estrutura desejada e a estratégia mais apropriada para alcançar o consumidor final
deve responder algumas questões, de onde destacamos (Kotler e Keller, 2012, p.
486):
De que forma a empresa deve servir o cliente, directamente ou através de
intermediários?
Que produtos devem ser fornecidos e a partir de que instalações?
Quantos armazéns devem manter e quais devem ser as suas
localizações?
Entre outros factores, alguns já identificados nas questões anteriores, as
cadeias que aqui se apresentam foram seleccionadas com base na ideia de que, ao
“perceber qual a parte/elo da Cadeia de Abastecimento onde está, ou se acrescenta,
o maior valor: compras/aprovisionamento, produção ou distribuição”, consegue-se
juntar as cadeias com “enfoque no mesmo elo da Cadeia de Abastecimento” e com
“características em comum” (Carvalho, 2010, p. 96).
5.1.1.1. CADEIAS INTENSIVAS NA DISTRIBUIÇÃO
São cadeias em que o custo associado à falhas no planeamento (ter em
excesso ou ter em falta) são elevados. Nestas cadeias procura-se responder à
43
complexidade das necessidades de consumo com rapidez e eficiência. Para o bom
desempenho desse tipo de cadeias aconselha-se a encurtar o ciclo de resposta,
fazer entregas atempadas, reduzir stocks e optimizar custos de distribuição, sendo
estas algumas das medidas para enfrentar as exigências nesse tipo de cadeias
(Carvalho, 2010, p. 96).41
As empresas que funcionam com este tipo de cadeias devem desenvolver a
excelência operacional na previsão da procura, na gestão de armazéns, na gestão
dos transportes, bem assim como, na gestão dos materiais (Kotler e Keller, 2012, p.
486). As instalações de distribuição recebem produtos de vários fornecedores e
movimenta-nos com a maior eficiência possível, sendo por isso necessário que os
mesmos adoptem avançados sistemas de manuseamento de material, realizando
também actividades que eram anteriormente da responsabilidade do fabricante
(Idem, p. 489).
5.1.1.2. CADEIAS INTENSIVAS NA PRODUÇÃO
Neste tipo de Cadeias de Abastecimento a capacidade produtiva é
fundamental para a maximização da utilização dos activos industriais. São
normalmente mercados bastante competitivos onde se verificam situações como
encurtar o ciclo de encomenda-entrega, garantir níveis de serviço elevados,
restrições de capacidade, etc. (Carvalho, 2010, p. 96). Neste tipo de cadeia torna-se
igualmente importante conhecer a forma de produção adoptada pelas unidades
produtivas: se trabalham em função das quantidades fabricadas e repetitividade –
produção unitária, produção de pequenas séries, produção de médias séries ou
produção de grandes série; por organização dos fluxos de produção – produção
contínua, produção descontínua ou produção por projecto; ou em função do
relacionamento com o cliente – venda a partir do stock, produção por encomenda ou
montagem por encomenda (Courtois et al., 2007, pp. 18 a 24).
Encurtar o ciclo de encomenda-entrega, conforme referido inicialmente,
passa também pela antecipação das encomendas e consequente aprovisionamento,
com base num sistema de previsão fiável e conforme o tipo de decisões a tomar de
longo, médio ou curto prazo. Sendo por isso certo que, “as previsões constituem o
41
Associadas à essas cadeias, além dos factores já mencionados, podemos identificar também a questão da produção para stock, elevado poder negocial concentrado nos retalhistas, redução dos stocks no retalho, entre outras (Carvalho, 2010, p. 96).
44
ponto de partida do planeamento”, neste caso concreto da produção, com o
objectivo de orientar a empresa para o que é necessário produzir e quando (Courtois
et al., pp. 65 e 66).
5.1.1.3. CADEIAS INTENSIVAS NO SOURCING42
Estas cadeias são fortemente condicionadas pela gestão de materiais onde
assumem importância a capacidade de manter os stocks baixos e a gestão de falhas
dos componentes, sendo também importante o peso dos custos dos componentes
comprados (Carvalho, 2010, pp. 96 e 97).
Nessas cadeias é fundamental observar que, “a escolha que uma empresa
faz quanto a fornecedores e grupos de compradores deve ser vista como uma
decisão estratégica crucial. Uma empresa pode melhorar a sua postura estratégica
encontrando fornecedores e compradores que possuam o mínimo de poder para
influenciá-la adversamente (Montgomery e Porter, 1998, p. 19). Neste contexto,
como resultado da pressão dos mercados, entre outros factores, as empresas
redefinem as suas estratégias de relacionamento com as outras partes, visando a
possibilidade de se focar nas suas áreas centrais, deixando sob a responsabilidade
dos seus parceiros de negócio as áreas ou actividades que não domina, obtendo-se
desse acordo uma relação eficiente e com benefícios para as partes intervenientes
(Costa, 2012, p. 29).
5.1.1.4. CADEIAS EFICIENTES E ÁGEIS
A par da classificação acima apresentada, podemos ainda agrupar dois tipos
de cadeias de abastecimento em função da variabilidade da procura e da variedade
da oferta (Lee, 2002, pp. 113 e 114):
Supply Chain Eficiente: Este tipo de cadeia procura obter o máximo de
eficiência nos custos. Neste contexto, para se obter essa eficiência,
procura-se que as actividades que não acrescentam valor sejam
eliminadas, perspectivando-se economias de escala, usando técnicas de
optimização a fim de se alcançar uma melhor utilização da capacidade
produtiva e de distribuição, sendo ainda importante um bom sistema de
42
Refere-se a dependência permanente dos fornecedores.
45
informação para garantir maior eficiência, precisão e o custo-eficácia da
transmissão da informação ao longo da cadeia de abastecimento;
Supply Chain Ágil: Esta cadeia procura adaptar-se às necessidades do
cliente, respondendo prontamente e de forma flexível. Na mesma, estão
presentes os riscos de ter em excesso ou em falta, devido a
complexidade da procura. Denomina-se ágil por ter a capacidade de
responder à mudança, diversidade, e à procura imprevisível.
A Agilidade pode ser entendida em termos de uso do conhecimento do
mercado para tirar proveito das oportunidades que o mesmo apresenta. No caso da
Eficiência (Leanness, neste contexto), perspectiva uma cadeia na qual o
desperdício, incluindo o de tempo, são eliminados ao máximo para garantir o nível
programado (Naylor et al., 1999, p. 108).
É igualmente possível falar-se na combinação desses tipos de cadeias
visando um maior desempenho. Tal como refere Carvalho (2010, p. 100), uma
empresa pode recorrer a uma cadeia eficiente para certos produtos e orientar outros
produtos com base numa cadeia de abastecimento ágil. Neste sentido, é também
viável o recurso aos dois conceitos numa mesma cadeia, ficando a parte a
montante, essencialmente push, a funcionar de forma eficiente e o elo mais a
jusante, de funcionamento pull, a seguir ao ponto de desacoplamento, deverá guiar-
se em função duma perspectiva ágil, conforme foi representado anteriormente.
5.2. A INTEGRAÇÃO NA CADEIA DE ABASTECIMENTO E OS
TRADE-OFFS
As decisões estratégicas ao longo da Cadeia de Abastecimento
compreendem várias áreas, de onde se destacam os atributos logísticos para a
criação de valor. A identificação das mesmas numa perspectiva integrada aumenta a
eficiência da cadeia.
A ideia de integração na cadeia de abastecimento assenta numa
colaboração entre empresas baseada numa estrutura onde os principais fluxos e
restrições de recursos são partilhados. Nessa partilha, “cada empresa inserida em
uma cadeia de abastecimentos está comprometida a realizar os mesmos aspectos
da logística em geral” (Bowersox et al., 2007, pp. 5 e 6), originando uma melhor
coordenação dentro da cadeia.
46
A gestão integrada das actividades da cadeia procura reduzir o custo total do
processo, em função dos trade-offs43 estabelecidos (Courtois et al., 2007, p. 7). Esta
abordagem, não privilegia a análise dos custos individuais de cada função logística
envolvida no processo. O menor custo que se procura alcançar deve ser em função
do equilíbrio de compensações entre as demais funções (Bowersox et al., 2007, p.
7).
Conhecendo as principais variáveis subjacentes a Logística (tempo, custo e
qualidade de serviço), podemos interpretar a gestão da Logística pelo equilíbrio e as
trocas entre esses elementos. Em suma, “nem sempre a um elevado serviço e a um
baixo tempo de entrega corresponderá um baixo custo, e vice-versa (…)
classificando-se, por isso, a Gestão Logística como sendo uma gestão de trade-offs”
(Carvalho, 2010, pp. 29 e 30). Nesse sentido e para um melhor esclarecimento,
escolhemos o seguinte exemplo, “uma empresa pode ser capaz de reduzir o custo
total para atender a um cliente como resultado de gastar mais em um transporte
mais rápido e confiável porque o custo total do stock associado ao processo pode
ser reduzido a um valor maior que o valor gasto com um transporte de alta
qualidade” (Bowersox et al., 2007, p. 7). Como resultado, no exemplo mencionado,
pode-se identificar uma redução do custo total associado ao processo.
Na óptica da cadeia global ou supply chain, deve-se observar a reacção ou o
comportamento do conjunto em função das mudanças individuais dos seus
integrantes no que concerne aos custos e benefícios associados às operações
(Dias, 2005, p. 47).
5.3. O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE VALOR E A CADEIA DE
VALOR
A representação, através da cadeia de valor, da totalidade das entidades
que constituem a Cadeia de Abastecimento44 deixa visível as actividades
responsáveis pela adição de valor, actividades primárias, e as actividades que
suportam as anteriores, denominadas secundárias, sendo também possível
identificar, a partir desse contexto, os custos associados as mesmas.45 A aplicação
43
Troca de serviços ou equilíbrios de gastos. 44
Realidade já discutida na perspectiva do pipeline da supply chain. 45
Cfr. Carvalho, 2010, p. 49.
47
da cadeia de valor à totalidade da cadeia de abastecimento pode ser entendida
como a conjugação de cadeias de valor desde o fornecedor ao consumidor.
A competitividade, tal como referido anteriormente, é fundamental no
funcionamento da Logística. Surge, assim, a necessidade de se perceber a Cadeia
de Valor de Michael Porter numa perspectiva mais logística, partilhando da ideia
que, “a aplicação da cadeia de valor à empresa encerra um contributo indesmentível
para a logística, uma vez que considera como actividades primárias, isto é, críticas
para a criação de valor para o cliente/consumidor, entre outras, as de natureza
logística” (Carvalho, 2004, p. 71).
As diferentes actividades, primárias e secundárias, que compõem a Cadeia
de Valor permitem visualizar as áreas em que se pode criar valor, olhando para os
custos associados e o lucro que pode ser gerado, desde a origem até ao momento
do pagamento pelo cliente (Rousseau, 2008, pp. 378 e 379). Dessa forma, a
atribuição de valor ocorre apenas na fase em que o cliente compra o produto,
havendo por isso a necessidade de coordenação entre a logística e as diferentes
áreas funcionais da empresa, nomeadamente o marketing (Dias, 2005, p. 45).
A criação de valor para as empresas deverá ser promovida pelas vantagens
competitivas alcançadas, sendo as áreas de adição de valor e desenvolvimento da
margem, possíveis de visualizar através da cadeia de valor de Michael Porter.
Ilustração 11 - A Cadeia de Valor de Michael Porter
Fonte: Carvalho, 2010, p. 58
Podemos avançar neste tópico atentando para a seguinte frase: “a cadeia de
valor introduzida por Porter (…) pode servir de base para a integração entre a
logística e a estratégia, bem como para a percepção do valor, mormente o criado
pela logística” (Carvalho, 2004, p. 89).
48
A gestão integrada da Logística e em última análise, a Gestão da Cadeia de
Abastecimento, “permitiu redefinir e eliminar processos de menos interesse em
termos de valor, além de permitir obter ganhos de diversa ordem, nomeadamente
em compressão do tempo e na redução de custos e eliminação de desperdícios”
(Dias, 2005, p. 45). Distingue-se, assim, o processo de criação de valor para a
cadeia de abastecimento, fomentando a compreensão da estrutura geral da nossa
investigação.
Apresentamos de seguida as principais áreas sobre as quais recaem as
opções de trade-offs, resumindo algumas das principais formas de adição de valor
também conhecidas como atributos logísticos (Carvalho, 2010, pp. 49 e 50):
Tempo: Tal como referido na missão da logística, a disponibilidade do
produto ao cliente no tempo oportuno é um factor bastante relevante
para a satisfação do mesmo. Esse tempo aparece, constantemente,
relacionado com actividades como a gestão de stocks, localização dos
materiais, produtos e transporte, com vista a criação da “utilidade
temporal” e acréscimo de valor para o cliente;46
Forma: Refere-se ao valor acrescentado ao produto por via de
actividades como a transformação física ou assemblagem. As diferentes
actividades associadas, “capazes de modificar a forma do produto e de o
tornar de maior valor para o cliente”;
Lugar: “Chegar onde se encontra o cliente ou o consumidor é uma das
características centrais da Logística”. Com base na capacidade da
Logística, tornar-se possível a deslocalização das empresas, garantindo-
lhes vantagens competitivas, o que pode aumentar o volume de
negócios da empresa, perspectivando-se economias de escala em
função do decréscimo dos custos, podendo, ainda, a empresa reduzir o
preço e aumentar a disponibilidade de produtos e serviços.
5.4. PARCERIAS E A SUBCONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS
A cadeia de abastecimento, como observámos inicialmente, pode ser
entendida como um arranjo entre parceiros de canal, onde se destaca a colaboração
46
Mais adiante veremos este tópico de uma maneira mais aprofundada quando abordarmos os aspectos referentes ao lead-time logístico.
49
entre os seus constituintes, visando a maximização do impacto sobre o consumidor
e o aumento da eficiência (Bowersos et al., 2008, p. 9). Essa partilha de informação
e de conhecimento também origina uma relação de menos conflitualidade e de mais
parceria. As referidas parcerias ou acordos visam baixar os custos de todo o
processo na cadeia, como por exemplo os custos operacionais de distribuição e de
constituição de stock (Montgomery e Porter, 1998, pp. 332 e 333).
Tendo em conta a necessidade de uma relação de colaboração dentro da
CA, partilha de recursos e competências, as vantagens competitivas que se
procuram são do tipo conjuntas, originando-se assim uma competição colaborativa
(Carvalho, 2010, p. 57).
Como já foi aqui referido, as características únicas das empresas constituem
o principal elemento para a obtenção de vantagens competitivas. O foco nessas
habilidades, que constituem o core business da empresa, diminui a atenção
dispensada para “as capacidades da organização e a visibilidade destas aos olhos
dos clientes”. Dado que as referidas capacidades geradoras de vantagem
competitiva “assumem um conceito de âmbito mais alargado, abarcando toda a
cadeia de valor”, recorre-se, deste modo, à cadeia de valor47 com vista a
identificação das principais actividades estratégicas e daquelas que “não constituem
fonte de vantagem competitiva”, sendo por isso candidatas ao Outsourcing ou a
serem tratadas por uma entidade externa a empresa (Costa, 2012, pp. 28 e 29).
No contexto da Cadeia de Abastecimento, muitas empresas optam por
passar a realização de operações como transporte, armazenamento, operações
dentro do armazém, entre outros para a responsabilidade de terceiros, visando uma
redução de custo ou melhoria no serviço ao cliente (Carvalho, 2010, p. 154). Por
exemplo, quando uma empresa opta por deixar a função armazenagem a cargo de
terceiro, procura com esta decisão “delegar as missões que não se enquadram nas
suas funções essenciais e para as quais não é a melhor qualificada nem a mais bem
equipada para desempenhar” (Dias, 2005, p. 202).
Dessa conjuntura, é possível dizer-se que, “os dois prestadores de serviços
logísticos tradicionais são os especialistas em transporte e armazenamento”, sendo
certo, para o caso do transporte, que o valor gerado advém da partilha da
capacidade do prestador pelos diferentes clientes. No caso do armazenamento, as
empresas deixam de investir na construção de instalações para armazenar o seu
47
Instrumento por nós escolhido para análise da necessidade de externalização.
50
produto, havendo ainda a possibilidade de fazer o transporte de produtos das
empresas no mesmo operador (Bowersox et al., 2008, p. 10).48
Para que esse tipo de parcerias funcione, o fornecedor de serviços
normalmente assume uma certa quantidade de riscos, com penalizações por
incumprimento e possibilidade de recompensas por apresentar níveis baixos e altos,
respectivamente, em função do acordo assinado entre as duas partes (Montgomery
e Porter, 1998, p. 333).
As questões debatidas neste ponto permitem uma gestão integrada da
cadeia, assumindo, por isso, a colaboração entre as entidades um papel
fundamental para o correcto funcionamento da Cadeia de Abastecimento.
5.5. O PLANEAMENTO AGREGADO E AS FUNÇÕES
LOGÍSTICAS
O planeamento logístico procura responder à questões como “o que”,
“quando” e “onde”, tendo em conta os níveis estratégico, táctico e operacional
(Ballou, 1992, p. 33). Tal como analisámos na primeira parte da pesquisa, aqui
também nos centraremos mais na componente estratégica, desenvolvendo o
Planeamento Agregado e as funções logísticas subjacentes ao mesmo. Este
destaque que fazemos ao Planeamento Agregado prende-se com o facto do mesmo
abarcar as principais áreas sobre as quais recai o nosso estudo, denominadas áreas
do Planeamento Logístico, e por ser extensível a toda a cadeia, sendo por isso
necessário que as operações sejam planeadas em conjunto, visando a optimização
de todo o sistema e não das partes individuais que o constituem (Carvalho, 2010, p.
132). As quatro principais áreas interrelacionadas, que carecem de mais atenção e
que também participam no Planeamento Agregado, referem-se ao nível de serviço
ao cliente, localização das instalações, decisões referentes ao inventário e decisões
referentes ao transporte (Ballou, 1992, p. 35).49
48
Com a externalização de serviços (Third Party Logistics), as empresas têm a possibilidade de focarem o seu esforço na sua actividade principal, aumentando a eficiência da sua cadeia de abastecimento. Do conjunto de benefícios subjacentes à esta actividade, destacam-se a redução de custos, controlo de sazonalidade, melhoria no serviço a cliente, entre outros factores (Tompkins e Smith, 1998, pp. 54 e 55). 49
De forma sintética olhamos para as principais funções logísticas dentro da Cadeia de Abastecimento, perspectivando a interpretação das mesmas no seu desempenho. O que nos permitirá abordar o desempenho das cadeias e o impacto da estratégia nas mesmas, conforme os objectivos que pretendemos alcançar com esta pesquisa.
51
Perante a situação acima descrita, o bom funcionamento da Gestão da
Cadeia de Abastecimento é também condicionado pelo seu planeamento e pela
forma como os elementos que a constituem interagem entre si. Daqui realça-se
novamente a importância de um planeamento que “visa decidir sobre questões como
e onde produzir, quando e quanto produzir, que produtos armazenar, onde, em que
quantidade, que meios de transporte utilizar e com que frequência, que informação e
sistemas e tecnologias de informação seleccionar, entre outras questões”. Esse
planeamento, denominado de Planeamento Agregado, abrange a totalidade das
entidades da Cadeia de Abastecimento, desde as mais a montante (fornecedores)
até a mais a jusante (clientes) (Carvalho, 2010, pp. 123 e 131).
Tendo em conta o objectivo principal de alcançar um certo nível de serviço
ao cliente, este planeamento visa então, “encontrar a melhor combinação de
decisões (…) para as restantes três áreas, localização, transportes e stocks que
conduza ao menor custo total”. As principais áreas do Planeamento Agregado da
Cadeia de Abastecimento, sendo também estas as mais relevantes do planeamento
logístico, também são alvo do nosso estudo, juntamente com outros serviços
logísticos dentro da cadeia, conforme se apresenta a seguir (Idem, p. 134).50
5.5.1. A LOCALIZAÇÃO
A localização assume elevada importância ao integrar o “raciocínio logístico
fundamental”, abarcando questões que vão desde a localização das infra-estruturas
que “recebem e processam fluxos físicos e informacionais” até aos locais dentro das
próprias instalações (Carvalho, 2004, p. 200).
Com a expansão das cadeias para localizações internacionais, a crescente
globalização e os desafios adicionais de gestão que isso acarreta, é cada vez maior
o interesse no estudo deste assunto (Meixell e Gargeya, 2005, p. 531).
O tema da localização é principalmente discutido ao nível estratégico da
empresa uma vez que envolve “investimentos consideráveis” e tem impacto no
desempenho da Cadeia de Abastecimento a longo prazo. Esse impacto, subjacente
à localização das instalações, no desempenho da cadeia deriva da capacidade do
planeamento desta área definir a estrutura da cadeia (Carvalho, 2010 pp. 145 e
50
Observámos, com isso, a ideia que o nível de serviço a clientes, a localização das instalações, o inventário e o transporte, constituem as principais áreas de planeamento pelo facto do impacto das decisões referentes às mesmas carregarem consigo a rentabilidade da empresa (Ballou, 1992, p. 35).
52
146). Desse modo, as questões discutidas a este nível têm também a ver com o
número e a localização de instalações produtivas, a capacidade de cada uma, a
área de cobertura, entre outras (Meixell e Gargeya, 2005, p. 532).
Para a totalidade da cadeia, as diversas áreas do planeamento logístico
devem ter em conta a localização das instalações, sejam elas fábricas, armazéns ou
de distribuição. Assim, todas as instalações que compõem a rede logística devem
ser projectadas visando uma estrutura que favoreça o seu funcionamento, sendo
essa área a responsável pelas informações “relacionadas ou dependentes” com a
localização de “todas as entidades pertencentes à Cadeia de Abastecimento”
(Carvalho, 2010 p. 136). Nesse planeamento, podem existir, por exemplo, armazéns
flexíveis ao ponto de serem usados durante períodos específicos, sendo as decisões
de localização de redes de armazéns as que mais vezes são revistas (Bowersox et
al., 2007, p. 329).
5.5.2. GESTÃO DE STOCK
As questões relacionadas com o “planeamento dos stocks têm um impacto
directo no planeamento da localização das instalações do Sistema Logístico ou da
Cadeia de Abastecimento, em particular na localização de armazéns ou de centros
de distribuição” (Carvalho, 2010, p. 137). A política adoptada, neste contexto, vai
afectar a decisão de localização das instalações devendo, portanto, ser considerada
na definição da estratégia logística (Ballou, 1992, p. 36). Associado a esta questão,
temos ainda o nível de serviço que se deseja fornecer ao cliente, que se procura
alcançar comprometendo o mínimo de inventário possível, correspondente ao custo
total mais baixo (Bowersox e Closs, 1996, p. 30). Neste sentido, importa também
dizer que a escolha do local para armazenar o stock influencia o movimento dos
transportes (Bowersox et al. 2007, p. 30).
Uma boa gestão de stock deve permitir que o mesmo esteja em condições
de satisfazer as encomendas dos clientes e dos seus utilizadores ao menor custo
possível (Zermati, 1993, p. 23). Neste objectivo, identifica-se a função primária da
constituição de stock.
Podemos, ainda, associar esta componente a utilidade de quantidade,
observando o seguinte, “disponibilizar as quantidades requeridas torna-se, assim,
essencial para proporcionar utilidade de quantidade. Essa utilidade pode ser
aperfeiçoada através de forecast correcto, planeamento robusto e boa gestão e
53
controlo de inventários e/ou capacidade instalada” (Carvalho, 2010, p. 50). Justifica-
se, por isso, a existência de stock com a preocupação de enfrentar as variações da
procura, por exemplo, tornando regular o consumo de um produto com uma
produção irregular (Zermati, 1993, p. 27).
5.5.3. OS TRANSPORTES
Dada a rede e a capacidade das suas instalações, o transporte representa a
área operacional da logística que, geograficamente posiciona o inventário (Bowersox
e Closs, 1996, p. 29).
Tal como acontece com as demais áreas do planeamento logístico, as
escolhas referentes ao modo de transporte e a sua capacidade influenciam
profundamente as outras variáveis como a localização das instalações, a
constituição ou não de stocks e consequentemente o nível de serviço a prestar ao
cliente (Carvalho, 2010, p. 136). Esta área vem cobrir as necessidades de
movimentar os fluxos físicos da cadeia, sendo a mesma considerada das actividades
“mais estruturantes da Logística” e a “responsável por boa parte dos custos
Logísticos” (Idem, p. 51). Como referem Bowersox e Closs (1996, p. 35), a
distribuição física procura movimentar o produto acabado até aos clientes.
Tendo em conta o custo das operações de transporte e as restantes
despesas associadas para deslocar o stock de uma localização para outra,
procurando a eficiência no custo total do sistema, esta área requer grande atenção
da parte das empresas (Bowersox et al., 2007, p. 31).
As questões que se debatem neste contexto referem-se à escolha dos
modos de transporte, a escolha dos operadores logísticos externos, o planeamento
das rotas de transporte, o tipo de veículos a utilizar, entre outros (Carvalho, 2010, p.
51). Essas decisões referem-se às formas básicas para se alcançarem os requisitos
de transporte, intimamente ligadas aos factores custo, velocidade e consistência na
eficiência dos movimentos (Bowersox e Closs, 1996, p. 29).
5.5.4. NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE
Acerca deste elemento, pode-se dizer que, “prestar e oferecer serviços
constitui mesmo a base que permite a participação das organizações nas cadeias ou
nas redes de valor, nos canais de distribuição, nas parcerias, no outsourcing ou em
54
movimentos colaborativos em que a capacidade de satisfazer requisitos de serviço é
um factor decisivo e fundamental” (Dias, 2005, p. 46). De forma sintética, o papel do
serviço a cliente consiste em atribuir utilidades de tempo e lugar às trocas de bens e
serviços entre o comprador e o vendedor (Christopher, 2011, p. 31). Neste âmbito, o
nível de serviço associado a satisfação do cliente é também da responsabilidade da
logística, passando o sistema logístico a ser encarado como um sistema de serviço
(Dias, 2005, p. 46).
Sendo este o ponto fulcral do Sistema Logístico51 devido à sua relação com
o elemento que atribui o valor ao produto, o cliente, as empresas tendem a destacar
esta área no centro da sua estratégia, bem como nas suas Cadeias de
Abastecimento (Carvalho, 2010, p. 135). Essa actividade responde a questão de
colocar o produto certo, no lugar certo, para o cliente certo, na quantidade e nas
condições desejadas (Idem, p. 55). Ou seja, o nível de serviço é definido pela
quantidade de recursos que a empresa está disposta a empenhar (Bowersox et al.,
2007, p. 25).
O bom desempenho para a empresa, em matéria de serviço ao cliente,
passa pelo conhecimento dessa necessidade a nível geral, correcto planeamento,
operacionalização adequada e verificação constante dos objectivos traçados nesse
contexto, conseguindo-se assim manter o desempenho dentro da expectativa do
cliente (Idem, p. 27). Nesse contexto, observando a qualidade do serviço prestado,
pode-se dizer que “como regra, uma empresa somente pode vender para clientes
poderosos e ainda assim alcançar lucratividade acima da média, se for um produtor
de baixo custo no seu segmento ou se o seu produto tiver alguma diferença em
qualidade, ou mesmo uma característica singular (Montgomery e Porter, 1998, p.
19).52 Essas características devem compreender os serviços que adicionam valor ao
produto, reforçando-se a ideia que, é a totalidade da oferta que acrescenta valor
para o cliente, ou seja, as pessoas não compram apenas o produto, compram
também os benefícios que obtêm dos mesmos (Christopher, 2011, pp. 34 e 35).
O nível de serviço logístico que se deseja prestar ao cliente, afecta
profundamente a estrutura do sistema logístico: um baixo nível de serviço, permite
localizar os inventários em algumas instalações e usar formas baratas de transporte;
um alto nível, geralmente requer o oposto. Porém, torna-se importante definir
51
Por se encontrar no centro do triângulo de planeamento Logístico Cfr. Carvalho, 2010, p. 134. 52
Esta análise remete-nos para o campo das vantagens competitivas que as empresas devem ter, por forma a enfrentar a concorrência, como já foi anteriormente observado.
55
primeiramente no planeamento estratégico logístico, o nível de serviço a cliente
pretendido (Ballou, 1992, pp. 35 e 36).
5.5.5. A GESTÃO DA INFORMAÇÃO NA CADEIA DE
ABASTECIMENTO
A relevância desta matéria, além de estar espelhada na perspectiva dos
principais fluxos logísticos de informação e de materiais, é ainda relevada que, “sem
informações exactas, o esforço envolvido no sistema logístico pode ser mal
direccionado” dado que “a informação facilita a coordenação do planeamento e
controle das operações cotidianas”, sendo a mesma necessária no atendimento ao
cliente, na manufactura e no abastecimento (Bowersox et al., 2007, p. 36).53
É certo que o planeamento e a gestão da cadeia logística global têm
melhorado graças aos avanços verificados no contexto dos meios informáticos
(Courtois et al., 2007, p. 392). Contudo, a tecnologia usada é boa apenas se a
informação for igualmente boa. Erros operacionais podem ter origem em
informações de qualidade deficiente, com destaque para os erros na informação
recebida acerca das previsões e os erros nas ordens de processamento, ambos
capazes de criar potencias distúrbios na totalidade da cadeia (Bowersox e Closs,
1996, p. 28).
Procurando a perfeita ligação informacional entre o nível operacional e o
estratégico foram desenvolvidos os sistemas ERP (Enterprise Resources
Planning), através dos quais faz-se o acompanhamento das estratégias e a
alteração do controlo (Courtois et al., 2007, p. 392). Para a gestão do pipeline global
utiliza-se o DRP (Distribution Requirements Planning) que, representa uma
integração mais próxima de toda a rede logística. Uma correcta implementação do
sistema DRP vai permitir aumentar a rotação do inventário, rápida resposta as
mudanças do mercado, apoiar o reabastecimento em regime JIT, diminuir a
obsolescência e antecipar e minimizar os problemas com inventários, tudo isto com
base numa perspectiva geral da distribuição (Tompkins e Smith, 1998, p. 56).
No sistema ERP integram-se vários módulos de execução tais como:
Sistema de Gestão de Transportes (TMS), Sistema de Gestão de Armazéns (WMA)
53
Este ponto vem assim dar sequência ao anterior, identificando as ferramentas mais utilizadas na gestão e no controlo da informação na Cadeia de Abastecimento. Contudo, alertamos que trazemos apenas alguns instrumentos destacados na bibliografia consultada.
56
e Sistema de Gestão de Pátio (YMS). A maioria desses módulos são integrados ao
ERP para facilitar a troca de dados (Bowersox, et al., 2007, 113).
Existe uma variedade considerável de instrumentos de apoio a gestão da
informação na cadeia de abastecimento. Contudo, existe também a necessidade de
seleccionar os mais certos para as análises que se pretendem, visto que nessa
diversidade de ferramentas nem todas garantem o correcto planeamento e gestão
da cadeia, existindo em certos casos, a dificuldade de aplicação desses
instrumentos ao longo da cadeia global integrada, (Carvalho, 2010, p. 128).54
As tecnologias de informação tornam-se o meio para a partilha de
informação entre clientes e fornecedores, criando, assim, uma cadeia de
abastecimento virtual mais orientada na informação do que no stock, apoiada em
instrumentos EDI (Electronic Data Interchange) (Carvalho et al., 2001, p. 22).
Esses instrumentos de comunicação, partilhados também com o cliente, podem
melhorar a velocidade nas entregas e baixar os respectivos custos (Bowersox e
Closs, 1996, p. 28).
Essa partilha de informação deve fomentar a integração dos processos,
sobre um sistema de informação comum a todas as entidades da cadeia, orientando
o desenvolvimento de trabalho conjunto para o desenvolvimento de produtos entre
outras actividades e serviços (Carvalho et al., 2001, p. 22). Sem informações
precisas, o esforço desenvolvido no sistema logístico para cumprir objectivos como o
de planear e executar de forma integrada as operações logísticas, pode ser
desperdiçado (Bowersox e Closs, 1996, 36).
54
Os referidos sistemas podem ser distribuídos de acordo com a representação no Anexo IV – Sistema de Informação da Cadeia de Abastecimento.
57
CAPÍTULO 6 - ANÁLISE, MEDIDAS E INDICADORES DE
DESEMPENHO LOGÍSTICO
No decorrer da investigação apresentamos um conjunto vasto de
instrumentos de análise estratégica, análise concorrencial e competitiva. Aqui
apresentam-se os elementos que, à luz da Logística, avaliam a componente
estratégica da organização nela reflectida. Pretende-se também com este tópico
abordar os instrumentos informacionais e de gestão utilizados na Gestão da Cadeia
de Abastecimento. Procuramos ainda estabelecer algumas métricas para
compreendermos melhor os principais serviços prestados pela logística dentro da
cadeia de Abastecimento.
A busca pela vantagem competitiva por intermédio da logística de alto
desempenho requer sistemas de medidas integrados, procurando-se com os
mesmos medir para poder gerir as actividades logísticas internas a organização e as
externas, de relação com os demais integrantes da cadeia de abastecimento
(Bowersox, et al., 2007, p. 409). A relevância deste tópico advém da ideia que, “a
contribuição da logística como manancial estratégico para a organização tornou-se,
nos dias de hoje, central, tanto para o entendimento mais profundo deste ramo do
saber empresarial como para a compreensão mais eficaz da própria empresa”
(Carvalho, 2004, p. 67). Os planos logísticos elaborados e implementados, por si só,
não garantem que os objectivos traçados sejam alcançados. É preciso pensar-se
também na função de controlo, onde o desempenho actual é comparado ao
planeado despoletando a possibilidade de acções correctivas (Ballou, 1992, p. 638).
Com esta análise procura-se identificar a existência ou não de “uma base
sustentável para o desenvolvimento consistente e estável das operações logísticas
na empresa, ou seja, se existe harmonização das operações com o planeamento
estratégico logístico” (Carvalho et al., 2001, p. 45).
Para o caso do serviço ao cliente e os níveis de qualidade exigido a cada um
dos elos da cadeia, a monitoração permanente transforma a avaliação num “factor
estratégico na medida de um sistema logístico, permitindo um maior controlo de
todos os recursos da empresa e de cada um dos processos e actividades com vista
à prossecução de objectivos de melhoria contínua” (Dias, 2005, p. 220).
Assumem neste contexto acrescida relevância as informações de gestão
para análise “da cadeia de valor da cadeia logística global”, dado que estas
informações fazem referência ao desempenho e aos resultados alcançados, sendo
58
possível o recurso a vários métodos baseados na “estruturação em processos e na
lógica de identificação das cadeias de valor” para alcança-las (Courtois et al., 2007,
p. 393).
Neste ponto tentaremos de forma resumida aproximar todos os elementos
acima referidos à Logística e a Gestão da Cadeia de Abastecimento, não relevando
em pormenor as perspectivas da Logística Estratégica e da Estratégia Logística,
sendo que a primeira encara a Logística como uma ferramenta ou suporte da
Estratégia e a segunda, por sua vez, percepciona a Logística como motor ou
fundamento da Estratégia (Dias, 2005, p. 254). Visto que a primeira perspectiva é a
mais corrente e a mais antiga, naturalmente a nossa abordagem incidirá mais vezes
sobre esta.
De um modo geral enquadramos esta nossa reflexão num modelo que
procura avaliar a consistência dos objectivos estratégicos logísticos, os factores
críticos de sucesso, comparar os objectivos logísticos às estratégias da empresa,
entre outros factores, visando os objectivos estratégicos logísticos o seguinte
(Carvalho et al., 2001, pp. 43 e 44):
As metas para o serviço ao cliente;
O custo associado ao nível de serviço previsto;
Os investimentos financeiros necessários;
As metas para a produtividade;
O conjunto de projectos com parcerias de clientes e fornecedores.
Para o estudo do desempenho logístico orientamo-nos através duma
perspectiva interna e outra externa.55
No que concerne ao estudo da componente interna é importante olhar para
os princípios que norteiam a gestão do sistema logístico, os recursos humanos
envolvidos e o trabalho por estes desenvolvido, a previsão e a gestão de stocks,
análise dos fluxos informacionais e físicos, os transportes e análise dos sistemas
logísticos de informação e comunicação (Idem, p. 59). O controlo dessas actividades
logísticas planeadas é feito com base no serviço prestado ao cliente e nos custos da
actividade. Esse mecanismo engloba uma componente de análise e outra de
relatório acerca do desempenho do sistema, os objectivos de desempenho
pretendidos e alguns meios de correcção (Ballou, 1992, p. 639).
55
Sendo necessário para tal, na prática, uma recolha de informações prévia relativa ao sistema logístico actualizado da empresa Cfr. Carvalho et al., 2001, p. 55.
59
A análise externa, feita nesse contexto, envolve o estudo dos fornecedores,
dos clientes, dos prestadores de serviços, da concorrência e da enquadrante
legislativa, aconselha-se também a aplicação dessa análise como suporte à
decisão/acção (Carvalho et al., 2001, p. 56). Esta abordagem procura avaliar a
eficiência e eficácia com que se desempenham as actividades logísticas na rede
geral.
Os dois pontos, acima referenciados, percepcionam uma análise de todas as
áreas do sistema logístico abordadas até aqui. Importa, nesse contexto, ter sempre
em atenção que, para se alcançar a excelência logística é preciso observar-se todas
as suas frentes: distribuição, externalização, tecnologia de informação, transporte e
armazenamento. Com estas questões inferidas, as empresas podem funcionar em
conjunto para responder as necessidades do cliente, reduzir os custos, aumentar a
eficiência operacional e melhorar a implementação de novas tecnologias (Tompkins
e Smith, 1998, p. 56).
6.1. INDICADORES E MEDIDAS DE DESEMPENHO
Na nossa investigação destacámos apenas os indicadores mais comuns56,
visto que cada empresa pode desenvolver os seus próprios indicadores de
desempenho para avaliar o seu sistema logístico ou a sua cadeia de abastecimento.
A gestão baseada nesses indicadores pode ser aplicada tanto ao nível
estratégico quanto ao táctico/operacional, em função dos objectivos estratégicos
definidos para cada nível da cadeia de abastecimento (Courtois et al., 2007, p. 394).
Uma vez que esses indicadores procuram explicar as relações entre as diversas
áreas do sistema logístico e as actividades nele desenvolvidas, os indicadores
genéricos mais relevantes compreendem as seguintes questões (Carvalho et al.,
2001, p. 63):
Os custos de proporcionar o melhor serviço ao cliente;
A capacidade de prestar serviços que, pelo menos, satisfaçam as
exigências do cliente;
A eficácia nos resultados face a utilização económica de recursos;
O tempo de resposta da empresa face as mudanças.
56
Sem qualquer desenvolvimento alongado sobre a perspectiva financeira.
60
Para o caso do serviço ao cliente, os seus indicadores normalmente incluem
a disponibilidade de inventário, a velocidade das entregas e os pedidos
concretizados. Como sabemos, os custos logísticos são sensíveis ao nível de
serviço a cliente que se fornece. Para um nível de serviço crescente, os custos de
transporte, armazenamento, movimentação de inventário e ordem de
processamento, crescem desproporcionalmente (Ballou, 1992, p. 650).
6.2. O TABLEAUX DE BOARD (TDB)
Esse instrumento, mais relevante no contexto operacional, também ajuda
nas decisões e no controlo logístico (Carvalho et al., 2001, pp. 93). Surge nos anos
30, para o uso da gestão, com a intenção de ultrapassar a imprecisão dos dados
contabilísticos que integravam o processo de decisão (Russo, 2009, p. 86).
Abarcando o desenvolvimento desta metodologia as seguintes fases (Carvalho et
al., 2001, pp. 94):
Determinação do organigrama da empresa;
Selecção dos objectivos e variáveis chave;
Escolha dos indicadores;
Avaliação dos resultados apresentados pelos indicadores;
Comunicação e justificação dos resultados alcançados.
Este elemento é também visto como impulsionador de outro instrumento, o
Balanced Scorecard (BSC) (Russo, 2009, p. 85). Este último, combinado com o
primeiro, fornece dados mais precisos.
De uma forma mais detalhada, as fases para a concepção do Tableaux de
Bord, visando alcançar as exigências da estratégia, dividem-se em (Neves, 2011, p.
154):
Visão global sobre a missão, estratégia e objectivos estratégicos;
Definição dos centros de responsabilidade para a implementação da
estratégia;
Ligação dos objectivos de cada centro de responsabilidade com as
variáveis de acção;
Escolha dos indicadores a usar por centro de responsabilidade;
Criação de sistema de normas e sinais de alerta;
Processo de obtenção de informações.
61
Adiantamos este tópico observando a ideia que, esse instrumento “foi
desenvolvido como um instrumento de informação rápida, de comparação da
realidade com as previsões, permitindo o apuramento de desvios, a elaboração de
diagnósticos e a tomada de decisões, essencialmente de curto prazo” (Russo, 2009,
89).
6.3. O LEAD TIME COMO FACTOR DE ANÁLISE
O tempo total das operações tem vindo a ser o foco da gestão em muitas
empresas, originando uma competição, entre empresas, baseada no tempo total,
destacando-o como factor de competitividade (Dias, 2005, p. 140).
Na gestão do lead time57 total do pipeline logístico temos presentes alguns
elementos que permitem a redução do tempo: inbound logistics, referente aos
fornecedores; internal operations (Processos Internos) e outbound logistics, relativo
aos Clientes (Carvalho et al., 2001, p. 26).
Da Relação com os Fornecedores, as parcerias dentro da cadeia de
abastecimento permitem uma redução do tempo dentro da mesma. Essas “parcerias
estratégicas com fornecedores são um factor crítico para o desenvolvimento de uma
cadeia de abastecimento com grande capacidade de resposta às exigências do
mercado”. Não havendo a necessidade de se estabelecerem parcerias com vários
fornecedores, devendo a empresa concentrar-se apenas num grupo mais reduzido,
é importante haver uma relação “baseada na transparência total de informação e na
sincronização das operações”, apoiadas numa plataforma compatível, tanto ao nível
dos fluxos físicos como informacionais (Idem, p. 27).
Nos Processos Internos, em complemento ao ponto anterior, as empresas
que integram as parcerias devem também ter uma noção geral dos seus processos
internos e dos parceiros com os quais se relacionam. O facto de muitas empresas
não actualizarem os seus processos internos, com vista uma melhor adaptação às
mudanças do mercado, pode ser um factor de inibição para a redução do tempo
necessário e consequentemente da agilidade da cadeia de abastecimento. Decorre
daqui a necessidade de analisar profundamente “a maneira como são feitas as
tarefas com uma visão de reengenharia de processos no sentido de alcançar
agilidade”. O conceito de reengenharia, aqui enunciado, visa a identificação, tal
57
O tempo que vai desde a previsão de necessidades de clientes, que dão origem a stocks, à produção da encomenda até a entrega ao cliente.
62
como acontece com as actividades que geram vantagens competitivas, os
processos que criam valor e aqueles que são potenciais candidatos a serem
eliminados58, sem prejuízos para os benefícios gerados para o cliente (Carvalho et
al., 2001, p. 28).
Na Relação com os Clientes, tal como acontece na relação com o
fornecedor, onde deve haver uma relação de parceria transparente, com os clientes
deve-se adoptar uma postura semelhante. Note-se que as informações da procura
em posse do cliente são também de interesse para o fornecedor, uma vez que com
esta informação o fornecedor poderá planear eficazmente a sua capacidade e
processos de produção, originando desta forma uma maior agilidade, dentro da
cadeia. Essa realidade não tem que passar necessariamente por plataformas
electrónicas altamente sofisticadas, esse objectivo pode ser alcançado desde que
haja uma “mudança de atitude das partes envolvidas, centradas numa filosofia de
obtenção de negociações win-win, ou seja, com ganhos para ambos os parceiros e
não apenas com uma realocação de custos e de benefícios” (Idem, p. 29).
Neste âmbito, torna-se também importante observar o Tempo de Resposta
da Cadeia de Abastecimento (SCRT – Supply Chain Response Time) calculado
como o tempo necessário para os integrantes da cadeia, face à uma alteração
relevante na procura, modifiquem a sua postura de modo a responderem esta
alteração (Bowersox, et al., 2007, 418).
6.4. O BALANCED SCORECARD (BSC)
Para avaliar o desempenho estratégico dentro da Cadeia de Abastecimento
escolhemos outro instrumento de análise. Nesse sentido, trazemos um método
desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, apresentado num artigo publicado
pela Havard Business Review na década de noventa, denominado Balanced
Scorecard59 (Neves, 2011, p. 164). Esta técnica visa, além da análise financeira,
indicadores sob as perspectivas de clientes, processos internos e aprendizagem e
crescimento (Kaplan e Norton, 2004, p. VII).60 O desempenho por este medido
58
Esses processos muitas vezes traduzem o tempo em que se tem o produto em stock. Para evitarem essas situações as empresas, em alguns casos, empurram as fases finais mais para junto do cliente. 59
Sistema de Medida por Score (pontos) e card (registo). 60
Para o nosso estudo não analisamos os indicadores financeiros que têm relação com a Logística, procuramos orientarmo-nos mais por outros indicadores de gestão.
63
refere-se aos resultados de longo prazo, ou seja, de cariz estratégico (Chiavenato e
Sapiro, 2003, p. 389).
Ilustração 12 - As 4 Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Santos, 2008, p. 385
As quatro perspectivas sob as quais funciona este método (Financeira,
Cliente, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento) são aplicadas de acordo
com as necessidades e características específicas de cada empresa (Neves, 2011,
p. 163). A sua aplicação procura assim “traduzir a visão ou a estratégia de uma
forma mensurável, rigorosa e com objectivos” (Turner, 2010, p. 4).
O resultado decorrente deste processo apresenta-nos uma visão global do
funcionamento do negócio, no que concerne a visão e estratégia nas áreas
financeira, de processos internos, aprendizagem/crescimento e cliente (Idem, p. 4).
Este sistema pode medir o grau de sucesso da CA, em função do
desempenho das estratégias à ela subjacente, destacando-se a necessidade de
relacionar as suas quatro perspectivas, avaliando o impacto das mesmas na
rentabilidade e no nível de serviço ao cliente (Courtois et. al., 2007, pp. 394 e 395).
De uma forma resumida, podemos analisar as componentes do BSC da seguinte
forma (Idem, p. 395):
Financeira: analisa a produtividade da empresa, perspectiva a evolução
do volume de negócios, projectando o futuro da empresa;
64
Clientes: o nível de serviço prestado a clientes, define o grau de
satisfação dos mesmos e o consequente posicionamento, da CA no seu
mercado alvo;
Processos Internos: avalia a forma como a empresa responde as
exigências dos seus clientes e do mercado, em geral. No mesmo
podemos identificar os processos mais adequados e menos positivos de
acordo com a fase que a empresa enfrenta;
Crescimento/Aprendizagem: identifica a “capacidade da supply chain
para dominar o seu saber em termos de produção”.
Os resultados traduzidos por esses indicadores e os métodos de análise, até
aqui estudados, têm sido positivos na “análise, projecto e avaliação de muitas
estratégias logísticas empresariais” (Carvalho et al., 2001, 63). Essa ideia aplicada à
perspectiva global da Cadeia de Abastecimento não é descabida, visto ser a
Logística o foco central da mesma, tal como já referimos.
Por forma a se obterem os melhores resultados com a aplicação das
ferramentas estudadas é importante que as mesmas sejam conjugadas e utilizadas
de forma completar. Na nossa investigação, a conjugação desses métodos foi de
extrema importância para a construção dos instrumentos de análise.
CAPÍTULO 7 - CONVERGÊNCIAS E DIVERGÊNCIAS ENTRE
OS DOIS CONTEXTOS
Em cada um dos pontos até aqui estudados tentámos, sempre que era
oportuno, fazer o paralelismo entre as duas vertentes em análise, procurando nas
definições e opiniões de entendidos na matéria aproximar ou afastar os contextos
empresarial e militar. Neste último tópico procuramos resumir essas ideias,
perspectivando uma melhor compreensão, caminhando de encontro aos objectivos
mais específicos da pesquisa.
Sendo indiscutíveis as origens militares do conceito de estratégia, surgiu a
necessidade de se perceber as principais semelhanças entre a sua vertente militar e
a empresarial, no que diz respeito aos objectivos, a natureza das análises e aos
resultados alcançados, conforme a ilustração que se segue (Freire, 1997, p. 24).
65
Meio Empresarial Meio Militar
Objectivo Conquista e controlo de mercados Conquista e controlo de território
Análises
Estudo do Mercado
Estrutura da indústria
Pontos fortes e fracos Organização e
liderança
Condições climatéricas
Condições do terreno
Distribuição das forças
Estrutura de comando
Resultados Estratégia Empresarial
Plano Estratégico
Estratégia Militar;
Plano de campanha
Ilustração 13 - Comparação entre Estratégias Empresariais e Militares
Fonte: Adaptado de Freire, 1997, p. 24
As aproximações que se têm feito aos dois conceitos têm criado
divergências entre vários autores. Francisco Abreu, por exemplo, refere que os
pesquisadores que se dedicam à estratégia empresarial encaram os ensinamentos
de estrategas militares como Sun Tzu e Clausewitz cujas doutrinas “possuem
interesse académico na perspectiva do estudo da evolução da disciplina, mas que
não proporcionam suficiente poder explicativo para determinar a orientação de
políticas e programas actuais”. Acerca dessa postura, o mesmo opõe-se dizendo
que a estratégia militar, derivado do seu tempo de existência e a experiência
acumulada no seu percurso, leva anos de avanço em relação a sua similar
empresarial, sendo então certo que “na prática organizacional de todos os dias, os
gestores adoptam um comportamento que, indiscutivelmente, nos remete para o
desejo explícito de vitória num cenário de conflito: o teatro de operações deixa de
ser o campo de batalha para passar a ser o mercado; a organização empresarial
assume o estatuto de unidade estratégica antes atribuído ao exército em campanha;
os concorrentes vestem a pele do inimigo que urge derrotar” (Abreu, 2002, p. 43).
7.1. APROXIMAÇÃO DO CONFLITUAL AO COMPETITIVO
Podemos notar, daquilo que vimos nos capítulos iniciais, que a ideia de que
“as constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos” fizeram que os militares
perspectivassem um planeamento estratégico à priori, por forma a melhor empregar
as suas acções no campo de batalha, sendo por isso “a condução das guerras (…)
planeada com antecipação”, tendo a partir dai o conceito de estratégia sofrido
diversas alterações, conforme as interpretações que foram sendo feitas, faz todo o
sentido (Chiavenato e Sapiro, 2003, p. 46). É igualmente possível que o
66
desenvolvimento do planeamento militar permita compreender melhor a abordagem
à estratégia empresarial (Freire, 1997, p. 24).
A evolução do planeamento e dos conceitos acima referidos também pode
ser fundamentada observando algumas ferramentas de apoio a gestão. Assim,
escolhemos uma ferramenta de reconhecida importância no contexto da gestão, o
Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton, um instrumento cuja
elaboração também teve em conta os conhecimentos militares. Os autores deste
instrumento lembram o pensamento daquele que classificaram como “o grande
estratega militar do século XIX”, Clausewitz, e referem que, “para construir um
sistema de mensuração que descreva a estratégia, precisamos de um modelo geral
de estratégia”, tal como destacou Carl von Clausewitz61 sobre “a importância de um
modelo para organizar o raciocínio sobre a estratégia” (Kaplan e Norton, 2004, p. 7).
No que diz respeito à análise estratégica, Pankaj Ghemawat62 alerta
“observe o ambiente cuidadosamente. Se você notar quaisquer mudanças, procure
jogar onde você tenha mais vigor” (Montgomery e Porter, 1998, p. 40). Essa visão
pode ser também entendida observando a análise de Sun Tzu, quando o mesmo
referia que devemos concentrar os nossos recursos e energias nos pontos em que o
inimigo apresenta maiores fragilidades, evitando-o onde o mesmo se apresenta mais
forte, tal como fizemos referência no capítulo inicial (Abreu, 2002, p. 191).
No seguimento das tentativas de aproximação, estabelecer relações e
procurar explicações semelhantes em cada um dos contextos, Adriano Freire
procura, através dos ensinamentos deixados por Sun Tzu, explicar as opções
estratégicas para as empresas que, de forma muito resumida apresentamos aqui
(Freire, 1997, p. 25):
Da máxima, “a melhor estratégia é atacar a estratégia do inimigo” extrai-
se a lição para a gestão “as empresas devem entrar primeiro nos
mercados e agir proactivamente”;
A máxima “a pior estratégia é atacar cidades fortificadas” traduz-se na
lição de gestão, “as empresas devem evitar segmentos já dominados ou
com baixo crescimento”.
61
Pensador já abordado no capítulo inicial. 62
Escreve artigos para a Havard Business Review, tal como Porter.
67
7.2. AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS
De uma forma geral, os pontos que mais aproximam ou afastam os dois
conceitos, na nossa opinião, devem ser vistos, tendo em conta as seguintes
categorias estratégicas (Abreu, 2002, pp. 50 e 51):
1. Os objectivos – o quê?
2. Os adversários – contra quem?
3. As ameaças – contra quê?
4. Os meios – com quê?
5. Os aliados – com quem?
6. O espaço – onde?
7. O momento mais apropriado para intervenção – quando?
8. As modalidades de acção mais adequadas – como?
9. A informação
Cada um dos elementos acima mencionados permite-nos de uma forma
mais clara identificar os principais pontos de convergência e divergência entre os
dois ambientes, militar e empresarial. Sendo, por isso, possível assumir que, apesar
da referência feita por Bruce Henderson no sentido de “as guerras de mercado”
serem “eternas” e “a participação de mercado” ser “ficção”, o conflitual atinge
proporções muito diferentes do competitivo (Montgomery e Porter, 1998, p. 6 e 7).
Verifica-se ainda que, do lado militar recorre-se à força física ou violência das armas,
não se verificando nos conflitos entre empresas o disparo de canhões,
bombardeamento das posições inimigas, “nem se firma a dissuasão num arsenal de
mísseis balísticos de ogivas múltiplas” (Abreu, 2002, p. 44). Como se vê na tabela.
Estratégia Militar Estratégia Empresarial
Cumpre objectivos inscritos numa missão estratégica definida pelo poder político, ou seja, subordina-se a objectivos de dimensão distinta, fixados por uma entidade de nível superior:
Define a missão estratégica que incorpora os objectivos a cumprir, ou seja, não se subordina a objectivos de dimensão distinta, fixados por uma entidade de nível superior;
Materializa-se num confronto directo, eventualmente com o uso da força física.
Materializa-se num confronto mediado pelo mercado, sem uso da força física
Não está sujeita a constrangimentos de natureza legal
Está sujeita a constrangimentos de natureza legal
O destinatário da acção estratégica fixa a missão estratégica e participa no processo de formulação e execução estratégica
O destinatário da acção estratégica constitui uma variável exógena do processo de formulação e execução estratégica. Não fixa a missão estratégica nem participa neste processo.
Ilustração 14 - Atributos da Estratégia Militar e Empresarial
Fonte: adaptado de Abreu, 2002, p. 50
68
Este quadro é uma necessária síntese. E o primeiro elemento a considerar é
a rivalidade entre entidades políticas que se transforma num confronto directo, como
vimos no âmbito da estratégia militar, enquanto nas empresas o confronto é
mediado pelo mercado, correspondendo o mercado ao campo de batalha. Outro
aspecto também relevante tem a ver com a envolvente contextual/legal que
condiciona constantemente as modalidades de acção à realizar pelas empresas, ao
contrário do confronto militar que, se desenrola sem impedimentos de natureza legal
(Abreu, 2002, p. 48).
Concluímos este tópico olhando para a componente dos recursos humanos
cujo desempenho, visando alcançar os objectivos definidos pela estratégia, carece
de medidas de coordenação e controlo, à semelhança dos recursos materiais. Nisso,
os gestores e estrategas devem percepcionar desempenho dos recursos humanos
sob sua responsabilidade como fundamental para o bom desempenho da
organização, havendo por isso a necessidade de os compreender, motivando-os e
transmitindo-lhes da melhor maneira a missão e a visão da organização. Assim,
devemos ter em conta que, “as rédeas do poder estão a mudar de mãos. O futuro
pertence a um tipo muito diferente de pessoas, com um tipo muito diferente de
inteligência: pertence a quem é capaz de criar, empatizar, reconhecer padrões ou
gerar significado” (Rosado, 2011, p. 109). Decorrente desta afirmação, podemos
ainda acrescentar que os líderes, tantos os gestores como os militares, têm de estar
sempre atentos às mudanças sociais e aos seus impactos nas organizações.
69
PARTE II – ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO E EMPÍRICO
CAPÍTULO 8 - TRABALHO DE CAMPO E METODOLOGIA DE
INVESTIGAÇÃO
8.1. TIPO DE ESTUDO
Desenvolvemos a nossa investigação com base na metodologia de
investigação em Ciências Sociais, orientando o nosso estudo numa perspectiva
exploratória/descritiva.63 As etapas da pesquisa obedeceram às recomendações
de vários autores, com destaque para Quivy e Campenhoud64 e Marie-Fabienne
Fortin65. Desta forma, procurámos descrever e compreender os factores e conceitos
subjacentes à temática desenvolvida, em função dos pressupostos por nós
definidos. Assim, partimos de teorias desenvolvidas e, com base nos dados
recolhidos diante dos elementos da amostra, procurámos responder às questões e
hipóteses levantadas, correspondendo esta análise a uma abordagem dedutiva
(Sousa e Baptista, 2011, p. 8). Por outra, qualitativamente, procurámos interpretar as
opiniões dos actores intervenientes no nosso objecto de estudo, as motivações
subjacentes e os contextos em que se enquadram, alargando o leque de resultados
em torno da temática.66 Com os instrumentos utilizados, procuramos mais do que
responder às hipóteses. Comparámos também as abordagens recolhidas com o
modelo destacado na fase conceptual.67
63
Conforme explica Marie-Fabienne Fortin (2009, pp. 133 e 135), é o “tipo de estudo” que “descreve a estrutura utilizada segundo a questão de investigação”, sendo a óptica descritiva, indicada para estudar os dados sob a forma de palavras ou números. 64
Cfr. Apêndice C – Etapas do Procedimento segundo Quivy e Campenhoudt. 65
Cfr. Apêndice D – Fases e Etapas do Processo de Investigação. 66
Conforme explica Isabel Guerra (2006, pp. 22, 23 e 39), ver também Quivy e Campenhoudt (2008, pp. 144 e 145). 67
Desta forma, fomos de encontro ao raciocínio que “o trabalho de construção do objecto, da análise e das hipóteses é contínuo desde o início até ao final da pesquisa” (Guerra, 2006, p. 22).
70
8.2. AMOSTRA
O estudo da totalidade das empresas (população alvo) que constituem o
sector abrangido pela nossa pesquisa assumiu-se como uma tarefa difícil68, tendo
em conta os meios disponíveis, a metodologia descritiva e os objectivos académicos
da investigação. Assim, fomos ao encontro de uma parte desse vasto leque de
empresas (população acessível), com dados acessíveis, seleccionadas por
entidades nacionais que se dedicam ao estudo da logística e não só (AEP –
Associação Empresarial de Portugal, e APLOG – Associação Portuguesa de
Logística).
Grosso modo, reunimos um leque considerável de empresas, Top 100 da
AEP, que operam no sector de Distribuição e Logística69. Dentro desse conjunto de
cem empresas, escolhemos os nossos interlocutores privilegiados e definimos a
nossa amostra para os inquéritos/entrevistas. No que concerne à componente
militar, recolhemos entrevistas nas principais Unidades com funções Logísticas ao
nível do Exército Nacional70, como referido inicialmente. As entrevistas foram feitas
em Unidades Militares de natureza essencialmente logística como a Direcção de
Material e Transportes, Manutenção Militar, Oficinas Gerais de Fardamento e
Equipamento, Depósito Geral de Material do Exército e Regimento de Transportes.
De um modo geral, a nossa amostra ficou assim constituída, obedecendo os
objectivos da investigação, por uma componente empresarial e outra militar,
procurando a maior diversidade de serviços logísticos e modos de transporte71,
cumprindo o pressuposto da representatividade característica do estudo
qualitativo.72
8.3. INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS
A nossa investigação assentou essencialmente no tipo de estudo descritivo,
onde prevaleceu a análise qualitativa.
Inicialmente fizemos uma pesquisa de bibliografia, documentos e de
suportes electrónicos, de forma exaustiva, com objectivo de reunir os estudos já
68
Conforme explicado no site da AEP (Associação Empresarial de Portugal): em Portugal existem um total de 19.991 empresas com o código de actividade empresarial 49, 50 e 51 - Caminhos-de-ferro, Transporte marítimo e Aéreo Cfr. http://www.aeportugal.pt/, consultado em 1/05/2013 às 1h14. 69
Ver Anexo V – População e Amostra. 70
Ver Anexo VI – A Componente Logística do Exército. 71
Conforme podemos observar no Apêndice E – Interlocutores. 72
Cfr. Bardin, 2011, p. 123.
71
realizados sobre a temática em questão. Neste âmbito, para a componente evolutiva
da Logística e da Estratégia, as principais teorias desenvolvidas no contexto militar
foram comparadas aos princípios inerentes à Gestão Empresarial. Com estas duas
perspectivas procurámos interpretar o papel das cadeias de abastecimento nestas
organizações, recorrendo a indicadores-chave subjacentes à este instrumento de
elevado potencial estratégico.
O percurso metodológico da pesquisa desenvolveu-se, em entrevistas
exploratórias73, observações directas74 e inquéritos por entrevistas. Neste trajecto,
as reuniões com os professores orientadores também assumiram relevância para o
desenvolvimento da pesquisa.
As entrevistas foram feitas com base nos guiões em apêndice75, num
modelo semiestruturado, dando a possibilidade ao interlocutor de desenvolver o
seu comentário em função da experiência no contexto em que se enquadra. Para a
análise das referidas entrevistas, procurámos não nos cingirmos apenas num único
tipo de análise descritiva, 76 tentámos analisar com base naquilo que eram as nossas
necessidades e capacidades de análise, observando, em todas as técnicas, a fonte
de informação e o contexto em que a mesma se enquadra. Construímos, por isso,
sinopses que nos permitiram resumir as ideias mais relevantes para a investigação,
reduzir a área de observação e mais facilmente conseguimos comparar opiniões77.
Com efeito, analisámos alguns indicadores relevantes para explicar os pressupostos
levantados, conceitos desenvolvidos e interpretar as opiniões recolhidas.78 Nesse
sentido, procurámos também interpretar as variáveis iniciais e compreender as que
surgiram no desenvolvimento das entrevistas.
73
Nesta fase procurámos também testar e calibrar os modelos dos inquéritos por entrevistas. 74
Nas empresas e unidades militares em que foi possível tal prática. 75
Apêndice F – Guião de Entrevistas (Militares); Apêndice G – Guião de Entrevistas (Empresas). 76
Tendo em conta a diversidade destacada por Isabel Guerra (2006, pp. 77 a 87): análise tipológica, categorial, temática, etc. 77
Ver Guerra, 2006, p. 73. 78
Cfr. Quivy e Campenhoudt, 2008, pp. 156, 261 e 262.
72
CAPÍTULO 9 – APRESENTAÇÃO, ESTUDO E DISCUSSÃO DE
RESULTADOS
9.1. ANÁLISE DE CONTEÚDO ÀS ENTREVISTAS
A diversidade de opiniões e perspectivas recolhidas através das entrevistas,
sobre as questões subjacentes ao nosso objecto de estudo, permitiram-nos perceber
de uma maneira mais objectiva, voltada para aspectos reais das organizações, a
problemática estudada.
Procurámos, desta maneira, interpretar os factores associados à gestão
estratégica da cadeia de abastecimentos e à logística, confrontando as opiniões dos
seus actores.79 Esses, considerados interlocutores privilegiados80 por via das
funções desempenhadas dentro das organizações a que pertencem, concederam-
nos informações importantes para verificar as hipóteses levantadas, cobrir os
diversos objectivos da investigação e alargar o universo de soluções.
9.1.1. ANÁLISE TEMÁTICA POR CATEGORIAS
A análise que se segue é também fruto da necessidade de compreender
melhor e de explorar os dados recolhidos através das entrevistas, tendo em vista a
saturação dos mesmos. Neste sentido, construímos um conjunto de indicadores que
considerámos chave para responder os pressupostos por nós levantados. Dividimos
o presente tópico em duas partes. Na primeira, analisámos as observações feitas
sobre as questões das entrevistas, medindo a intensidade e sentido das respostas;
na segunda parte, concentrámo-nos nalguns indicadores que nos permitiram
quantificar os dados e aumentar o âmbito da análise de oposições entre os dois
grupos da nossa amostra. As categorias em causa agrupam-se conforme a tabela
que se segue.
79
Observando-se que, “do ponto de vista qualitativo, considera-se que os sujeitos interpretam as situações, concebem estratégias e mobilizam os recursos e agem em função dessas interpretações”, sendo, por isso, bastante relevante a relação entre as perspectivas desses actores e os contextos em que se encontram implicados (Guerra, 2006, pp. 17 e 18). 80
Como refere Isabel Guerra (2006, p. 18), “seja qual for o método a ensaiar, nas entrevistas compreensivas os sujeitos tomam o estatuto de informadores privilegiados”.
73
Área Temática Categoria Designação
Cadeia de Abastecimento
Categoria 1.1 Desempenho/Contributo Logístico
Categoria 1.2 Cadeia de Abastecimento
Categoria 1.3 Fluxos Físicos e Informacionais
Categoria 1.4 Parcerias e Subcontratação
Categoria 1.5 Transportes
Categoria 1.5.1 Planeamento de Rotas
Categoria 1.5.2 Frota Própria
Categoria 1.5.3 Frota Subcontratada
Categoria 1.6 Sistemas Informáticos
Categoria 1.7 Gestão de Stock e Armazém
Gestão Estratégica
Categoria 2.1 Pensamento Estratégico Militar
Categoria 2.2 Localização
Categoria 2.3 Nível de Serviço ao Cliente
Categoria 2.4 Gestão Estratégica
Categoria 2.4.1 Envolvente Externa
Categoria 2.4.2 Decisões e Orientações Estratégicas
Categoria 2.4.3 Recursos Humanos, Financeiros e Materiais
Categoria 2.4.4 Avaliação/Controlo e Indicadores
Categoria 2.4.5 Melhoria Contínua
Categoria 2.5 Planeamento Operacional e Táctico
Categoria 2.5.1 Eficiência e Eficácia Operacional
Categoria 2.5.2 Flexibilidade Operacional
Tabela 4 - As Principais Categorias
Fonte: Elaboração do Autor
Categoria 1.1 - Desempenho ou Contributo Logístico81
Apresentamos aqui excertos dos argumentos feitos pelos entrevistados,
procurando observar o contexto em que os mesmos se enquadram, bem como, as
motivações que lhes estão subjacentes. Com efeito, tentamos encontrar nos
discursos, entre os elementos que mais se destacam, aspectos que os inquiridos
consideram relevantes, ao avaliar o desempenho ou o contributo logístico da
organização a que pertencem.
Nesta categoria, todos os inquiridos avaliam de forma positiva o
desempenho/contributo logístico da sua organização. Destacamos nos comentários
analisados, no contexto militar, a preocupação do apoio logístico prestado ter
sempre em conta o contexto em que a entidade receptora se encontra: se é mais
exigente ou não; se é actividade corrente ou treino operacional. Existe também, de
acordo com os argumentos dos entrevistados, a preocupação de prestar o contributo
logístico no tempo certo, na qualidade exigida e da forma mais económica possível.
81
Cfr. Apêndice H – Sinopses da Categoria 1.1.
74
Na óptica empresarial a preocupação reside no papel que a empresa
representa no grupo, existe também aqui a preocupação de cumprir os requisitos de
tempo, a comparação com empresas do sector, a busca pela melhoria contínua
Categoria 1.2 – Cadeia de Abastecimento82
No estudo desta categoria observámos que grande parte dos entrevistados,
6 do total de 9, avaliam positivamente a relevância das cadeias em que participam
para o desempenho logístico da sua organização. Do lado da organização militar
destaca-se a parceria com o mercado para o cumprimento da missão; a
necessidade de monitorização da cadeia, por forma a se evitar interrupções no fluxo
de abastecimentos ou situações desastrosas, melhorar os fluxos existentes,
optimizar o emprego dos meios de apoio. Neste contexto, importa também referir
dois dos entrevistados, identificados na tabela com avaliações negativas ao tópico:
um dos referidos interlocutores aponta a capacidade económica como o factor
condicionante do funcionamento da cadeia em que se enquadram e considera o
armazenamento e a gestão de stock como as áreas mais críticas; no segundo caso,
o entrevistado diminui a importância da cadeia de abastecimento e atribui maior
destaque ao sistema de informação.
No que concerne às empresas presentes na amostra, abordam a
importância das cadeias em que participam destacando a necessidade de eficiência
e eficácia da cadeia; coordenação entre as partes intervenientes, a fim de se
alcançar o atributo logístico de tempo; as especificidades dos produtos
transportados nas cadeias; e o cliente como a sustentabilidade do negócio.
Categoria 1.3 – Fluxos Físicos e Informacionais83
A totalidade dos inquiridos desenvolveu o seu comentário acerca da
relevância dos fluxos físicos e de informação para a estratégia da sua organização
de forma positiva, ou seja, atribuindo alguma ou bastante importância à tais fluxos,
no funcionamento da organização. Para as entidades militares, tais questões são
relevantes, devendo existir uma interligação entre os dois fluxos; a informação tem
que ser correcta e oportuna; a comunicação deve ser feita de forma eficiente; a
informação deverá conduzir à uma melhor coordenação entre os intervenientes no
processo e entre os departamentos da organização; os fluxos físicos devem ser
82
Cfr. Apêndice I – Sinopses da Categoria 1.2. 83
Cfr. Apêndice J – Sinopses da Categoria 1.3.
75
optimizamos; sendo os dois muito importantes, influenciam as actividades e os
objectivos traçados.
Por seu turno, do lado das empresas, ambos os fluxos são muito
importantes para o desempenho logístico; devem estar interligados, de modo a
garantir a competitividade da empresa; os fluxos físicos aparecem como a base do
serviço desempenhado; os fluxos administrativos assumem relevância no controlo
operacional e no processo de melhoria; a informação é necessária desde o início até
ao fim do processo; o fluxo físico é associado à localização das instalações fabris.
Categoria 2.1 – O Pensamento Estratégico Militar84
Os interlocutores militares85 observaram afirmativamente o contributo do
pensamento dos estrategas militares na construção do que hoje se entende por
estratégia. Referem-se à estratégia, em função da dimensão económica, social e
formativa do país, como o garante da segurança; enquadram no nível estratégico a
componente logística; abordam a estratégia, não como um conceito estático mas,
observando a evolução tecnológica, o contexto económico e operacional;
consideram a teoria existente como fruto dos anos de práticas implementadas e
aperfeiçoadas ao longo da história, em diferentes lugares e contextos.
Categoria 2.4 – Gestão Estratégica86
Na abordagem à gestão estratégica como elemento impulsionador do
desempenho logístico, grande parte dos entrevistados87 considera as quatro áreas,
análise, planeamento, implementação e avaliação, como sendo fundamentais.
Desenvolvem a gestão estratégica nas suas organizações, considerando que as
quatro áreas devem ir se complementando; consideram também a necessidade de
se definirem indicadores de análise na avaliação, podendo o indicador ser a
avaliação do próprio cliente sobre os serviços da empresa; referem-se à indicadores
do tipo financeiro e não financeiro ou com base no orçamento definido; no processo
de análise destaca-se a necessidade de observar as necessidades do cliente, a
infra-estrutura associada, os recursos necessários; o plano estratégico deve ser
transversal à todas as áreas, conter as principais linhas orientadoras da
84
Cfr. Apêndice K – Sinopses da Categoria 2.1. 85
Em função dos instrumentos de recolha utilizados, este tópico aplica-se apenas aos entrevistados militares. O mesmo visa responder à questões pertinentes da pesquisa, com origem no contexto militar. 86
Cfr. Apêndice L – Sinopses da Categoria 2.4. 87
Este tópico foi considerado apenas no contexto empresarial, ficando a comparação com o contexto militar à cargo dos indicadores ou subcategorias que apresentamos mais adiante.
76
organização, com os objectivos à cumprir; na implementação, as pessoas
desempenham um papel importante, devendo por isso a missão e os objectivos
organizacionais serem do conhecimento de todos, sendo fundamental que a
estrutura organizacional facilite tal postura; são tidas como áreas que carecem de
maior atenção, a execução das actividades planeadas e quando as mesmas são
subcontratadas.
Categoria 2.5 – Planeamento Operacional e Táctico88
No comentário da maioria dos interlocutores ressalta a ideia da componente
operacional não poder ser autónoma, devendo por isso obedecer a estratégia
organizacional; a necessidade desta componente ser flexível, no que diz respeito ao
tempo de aplicação e aos meios utilizados e a coordenação entre os diferentes
departamentos.
No contexto militar, de acordo com a abordagem dos interlocutores, as
decisões estratégicas têm um impacto considerável à este nível; orienta-se a
componente operacional em função da instrução dos recursos humanos,
adequabilidade dos materiais, do contexto político/militar, económico e social, com a
intenção de dar uma resposta eficaz e eficiente às exigências do nível estratégico
superior.
Nas empresas, tendo em conta os comentários, evidencia-se a flexibilidade
na utilização dos meios e no tempo de aplicação das tácticas, como factor de
competitividade e forma de adaptação às necessidades do cliente; a
transversalidade do plano operacional nos diversos departamentos da empresa; a
observância da componente operacional dos objectivos da organização; a existência
de trabalho de equipa, a fim de se alcançarem os referidos objectivos
organizacionais. Importa também destacar a opinião de um dos entrevistados que
descreve a componente operacional/táctica da sua empresa como autónoma, devido
ao facto da distribuição e da escolha do meio de transporta à utilizar estar a cargo de
terceiros, apesar de influenciarem a escolha do meio e desenvolverem os seus
planos, em função das orientações estratégicas do grupo a que pertencem.
Subcategorias89 ou Indicadores (Estudo Quantitativo)
Perspectivando uma melhor interpretação das duas variáveis por nós
definidas ou áreas temáticas principais, nomeadamente a Cadeia de Abastecimento
88
Cfr. Apêndice M – Sinopses da Categoria 2.5. 89
Ver Quivy e Campenhoudt, 2008, p. 228.
77
e a Gestão Estratégica, definimos os indicadores que a seguir destacamos.
Denominámos subcategorias por terem sido construídos a partir dos tópicos
anteriores, com base em referências explícitas e desenvolvimento dos mesmos nos
comentários dos inquiridos, sendo também relevante o peso atribuído no
comentário, bem assim como, a importância para o contexto geral da pesquisa. Os
mesmos têm também a dupla função de aumentar e viabilizar a comparação entre
os contextos militar e empresarial, nas áreas em que não nos foi possível até agora.
Gráfico 1 - Referências por Categorias
Fonte: Elaboração do Autor
As referências feitas pelos entrevistados em relação as categorias por nós
definidas, distribuem-se conforme o mapa em apêndice.90 Do total de 72 referências
sobre os tópicos, destacamos: as categorias Parcerias/Integração e Subcontratação,
Transportes, Frota Própria, Cliente/Receptor, Envolvente Externa, Recursos
Humanos/Financeiros/Materiais, Avaliação/Controlo e Indicadores, com as maiores
percentagens de referências, compreendidas entre 8% e 11%; com 6%, cada uma,
do total de referências ficaram as categorias Sistemas Informáticos, Decisões e
Orientações Estratégicas, Melhoria Contínua, Eficiência e Eficácia Operacional; com
a menor percentagem, 3% cada tópico, ficaram as categorias Planeamento de
Rotas, Frota Subcontratada, Gestão de Stock e Armazém, Localização, Flexibilidade
Operacional.
90
Ver Apêndice N – Mapa de Referências e Categorias.
6
7
2
6
2
4
2
2
8
6
4
7
6
4
4
2
Parcerias/Integração e Subcontratação
Transportes
Planeamento de Rotas
Frota Própria
Frota Subcontratada
Sistemas Informáticos
Gestão de Stock e Armazém
Localização
Cliente/Receptor
Envolvente Externa
Decisões e Orientações Estratégicas
Recursos(Humanos/Financeiros/Materiais)
Avaliação/Controlo e Indicadores
Melhoria Contínua
Eficiência e Eficácia Operacional
Flexibilidade Operacional
78
No que se refere as principais áreas temáticas do nosso estudo, em função
dos tópicos definidos para cada uma delas, a maior percentagem de referências
pertence à Gestão Estratégica, com 60%, ficando a Cadeia de Abastecimento com
40%, como podemos perceber através da ilustração abaixo.
Gráfico 2 - Referências por Áreas Temáticas
Fonte: Elaboração do Autor
A distribuição dessas referências pelos dois grupos da amostra é dominada
pelos comentários obtidos nas entrevistas do contexto militar (56%), correspondendo
os restantes 44% às intervenções provenientes das entrevistas do âmbito
empresarial. Com efeito, as referidas percentagens correspondem à 40 e 32
referências, respectivamente. Nesse contexto, evidenciam-se vários factos. Assim,
foi-nos possível observar que o número de referências feitas pelos entrevistados
está compreendido no intervalo de 0 à 5 e que ambos os grupos têm uma média
aritmética de 8 referências por entrevistado.
Notámos ainda que os tópicos Parcerias/Integração e Subcontratação e
Envolvente Externa possuem o mesmo número de referências nos dois contextos,
militar e empresarial. O maior número de referências encontra-se nas categorias
Transporte e Frota Própria do contexto militar, comparativamente, o âmbito
empresarial apresenta 2 e 1 referência, respectivamente. As categorias
Planeamento de Rotas, Frota Subcontratada e Flexibilidade Operacional aparecem
sem referências nas entrevistas militares e com 2 cada uma nas entrevistas às
empresas; zero (0) referências também na categoria Gestão de Stock, no contexto
empresarial, e apenas 2 no contexto militar.
As categorias Sistemas Informáticos, Decisões e orientações Estratégicas e
Eficiência e Eficácia Operacional possuem a mesma diferença de referências entre
0
10
20
30
40
50
29
43
Cadeia de Abastecimento Gestão Estratégica
79
os dois contextos, pertencendo sempre o maior número às entrevistas militares. A
Localização aparece apenas com duas referências, uma para cada um dos grupos
da amostra e a categoria Cliente/Receptor é referenciada de igual forma nos dois
contextos e possui o segundo maior número de referências em ambos.
O tópico Recursos Humanos/Financeiros/Materiais é dominado pelas
referências militares, sendo a diferença para o contexto empresarial de uma
referência apenas; a categoria Avaliação/Controlo e Indicadores possui uma
diferença de duas referências entre os contextos e o número mais elevado pertence
ao grupo das empresas; o mesmo número de referências é feito à categoria
Melhoria Contínua pelos dois grupos da amostra. As observações feitas nos
parágrafos anteriores baseiam-se nos dados representados na ilustração que se
segue e pela informação que se apresenta em anexo.91
Gráfico 3 - Referências por Grupos da Amostra
Fonte: Elaboração do Autor
91
Ver Apêndice O – Referências por Áreas Temáticas e por Categorias (Militares); ver também Apêndice P – Referências por Áreas Temáticas e por Categorias (Empresas).
0 1 2 3 4 5 6
Parcerias/Integração e Subcontratação
Transportes
Planeamento de Rotas
Frota Própria
Frota Subcontratada
Sistemas Informáticos
Gestão de Stock e Armazém
Localização
Cliente/Receptor
Envolvente Externa
Decisões e Orientações Estratégicas
Recursos(Humanos/Financeiros/Materiais)
Avaliação/Controlo e Indicadores
Melhoria Contínua
Eficiência e Eficácia Operacional
Flexibilidade Operacional
Empresas Militares
80
CAPÍTULO 10 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Os longos anos de experiências acumuladas nos teatros de operações
militares, acompanhados pelas evoluções tecnológicas e sociais, a necessidade de
utilização racional e equilibrada dos recursos para alcançar determinados objectivos
conduziram ao aparecimento e desenvolvimento dos conceitos de estratégia e
logística cuja utilização, com passar do tempo, foi além da esfera militar, abrangendo
também o competitividade empresarial.
A estratégia, no contexto militar, evoluiu da preocupação inicial de
abordagem indirecta onde se procurava a vitória sem o combate efectivo e que, caso
acontecesse, devia ser feito com o menor número de baixas possível, mostrando
que o recurso ao método directo conduz sempre à derrota. Nesse contexto, é sabido
que a estratégia desenvolve-se num ambiente conflitual e hostil, onde o recurso a
coacção pode efectivar-se com o recurso a força física das armas.
Diferente da sua componente de acção, operacional e táctica, a estratégia
militar assume a responsabilidade de alcançar os objectivos da guerra e definir as
batalhas a serem travadas. Contudo, as duas componentes, estratégica e
operacional, devem estar perfeitamente relacionadas.
A manobra logística, além de procurar dar resposta às exigências
estratégicas, deve antecipar-se à manobra militar: as diferentes campanhas,
analisadas ao longo da nossa investigação, mostram que as questões logísticas são
de extrema importância para o cumprimento da missão e que, quando não
observadas, a acção estratégica é fortemente condicionada. A logística evolui,
assim, do simples saque para incluir diversas funções e actividades, cumprindo a
sua missão de manter as tropas e o material em perfeitas condições operacionais.
Do contexto militar para o empresarial, os conhecimentos provenientes da
acção no terreno e do planeamento para a distribuição e sustentação das tropas e
do armamento foram importados e adaptados na gestão das empresas. Essa
gestão, revestida de princípios científicos, procura a produtividade com resultados
eficazes, identificando as variáveis económicas, tecnológicas e sociais, tendo
sempre em atenção o planeamento, a organização, a direcção e o controlo. Nesse
âmbito, o cenário de conflito perspectiva o campo de batalha como o mercado, o
exército em campanha é representado pela organização empresarial e o inimigo
passa a ser a concorrência.
81
A gestão estratégica tem, assim, a missão de garantir vantagens
competitivas para a empresa, atentando para os seus produtos, mercados,
tecnologias e recursos, sendo a estratégia responsável por garantir o desempenho e
a sobrevivência da organização, determinando as opções de médio/longo prazo que
garantam o sucesso da mesma.
As quatro áreas que definem da gestão estratégica são fundamentais para o
desempenho logístico das organizações, devendo as mesmas irem-se
complementando ao longo do processo: na fase da análise, destacam-se as
necessidades do cliente, as infra-estruturas e os recursos necessários; o plano
estratégico deve ser transversal a todas as áreas, conter as principais linhas
orientadoras da organização e os objectivos a cumprir; na implementação assumem
relevância as pessoas e o controlo da execução das actividades; na avaliação é
importante existirem indicadores financeiros e não financeiros. Nesse contexto, um
sistema integrado de medidas de desempenho verifica a existência ou não de uma
base logística sustentável, ou seja, se existe harmonia entre o operacional e o
estratégico. Assume-se também que componente operacional nunca deve estar
dissociada da estratégica organizacional, devendo ser flexível no tempo de
aplicação, nos meios utilizados e na coordenação entre os departamentos.
No que se refere à Cadeia de Abastecimento, a logística avança do simples
fluxo físico nos transportes e no armazenamento para dar resposta a uma maior
necessidade de matérias-primas na produção, despoletada pela procura crescente e
por uma concorrência de cariz mundial. Enfrenta, ainda, a necessidade de redução
dos prazos de entrega, a diversidade de produtos e os seus ciclos de vida cada vez
mais curtos, as exigências de qualidade dos produtos, serviços de valor
acrescentado, entre outros aspectos. Como resultado, a logística passou a integrar
actividades de planeamento, implementação e controlo dos fluxos físicos e
informacionais, desde o fornecedor até ao cliente.
Neste percurso, o desenvolvimento das actividades logísticas desde o ponto
de origem até ao consumo, respondendo às necessidades dum cliente cada vez
mais exigente, obrigou as empresas a trabalharem de forma colaborativa, com vista
à obtenção de vantagens competitivas, funcionando em redes de parcerias ou
cadeias de abastecimento, também conhecidas como supply chain, que procuram
optimizar os custos e o tempo, perspectivando a melhor qualidade de serviços.
A cadeia de abastecimento representa, assim, a estrutura onde as
estratégias logísticas são desenvolvidas e executadas, podendo a logística ser um
82
pilar fundamental de sustentação ou materialização da estratégia de uma
organização. A gestão dessa cadeia procura melhorar a eficiência dos
intervenientes, identificar a procura real através da partilha da informação, reduzir o
tempo associado ao ciclo da cadeia, eliminar os pontos de constrangimentos,
coordenação entre a produção e a procura e uma maior atenção na satisfação das
necessidades de cliente.
No planeamento agregado, extensível por toda a cadeia de abastecimento e
responsável por dar resposta à várias questões dentro da cadeia, encontrámos as
principais áreas sobre as quais incidiu o nosso estudo. Essas áreas devem ser todas
planeadas em conjunto por forma a se optimizar o funcionamento da cadeia.
Com o nosso estudo, foi-nos possível observar que as organizações
encaram de forma positiva o seu desempenho logístico, destacando-se a análise ao
contexto envolvente da entidade receptora, sendo também importante prestar o
apoio no tempo certo, na qualidade exigida e na forma mais económica possível.
Observámos também que é importante o papel que a empresa desempenha no
grupo, a de comparação com as outras empresas do sector e a busca constante
pela melhoria contínua. A cadeia de abastecimento assume, por isso, destaque no
desempenho logístico das organizações: são importantes as parcerias; a
monitorização da cadeia para se evitarem interrupções no fluxo de abastecimentos;
é fundamental a eficiência e a eficácia da cadeia; a coordenação entre os
intervenientes; as especificidades dos produtos transportados; e o papel do cliente
para o negócio. Acrescenta-se ainda que os fluxos físicos e informacionais assumem
relevância para a estratégia das organizações: os mesmos devem estar interligados,
garantindo a competitividade da empresa, a informação deve ser correcta, oportuna
e facilitar a coordenação; os fluxos físicos devem ser optimizados, encontrando-se
associados a localização das instalações fabris.
Tomando como referência o ponto de desacoplamento na representação da
cadeia de abastecimento definem-se as filosofias de abastecimento proactivo, com a
previsão e antecipação da procura guiadas por um correcto sistema de
planeamento; o abastecimento reactivo ou de resposta pronta à procura, com o
mínimo de stock possível e um curto tempo de resposta; e o redesenho do produto e
dos processos da cadeia, a fim das actividades de personalização serem
executadas mais próximas do consumo, originando o avanço do ponto de
desacoplamento. Nesse sentido, as opções estratégicas que definem a estrutura de
funcionamento da cadeia de abastecimento visam dar resposta à procura variável de
83
produtos únicos, procura variável de produtos diferenciados, procura variada de
produtos da mesma gama e com o máximo de atraso na customização, com alto
grau de previsão da procura.
As diferentes abordagens presentes na nossa pesquisa diferenciam o
contexto estratégico empresarial e o militar, em função dos objectivos de cada um,
das análises necessárias, dos resultados do planeamento, do tipo de adversário que
se enfrenta, das ameaças existentes, dos meios disponíveis, do ambiente em que se
encontra, das modalidades de acção possíveis, da informação que se possui, etc.
Sendo certo que o desenvolvimento do planeamento militar permite
compreender melhor a gestão empresarial, a principal diferença entre os dois
contextos da pesquisa refere-se ao facto de existir o recurso à força física ou à
violência das armas apenas no contexto militar e a questão da envolvente
contextual/legal condicionar constantemente as modalidades de acção a realizar
pelas empresas, ao contrário do confronto militar que, se desenrola sem
impedimentos de natureza legal. Um outro factor comum pode ser a necessidade de
uma correcta gestão dos recursos humanos, fundamental para o bom desempenho
de qualquer organização, havendo por isso a necessidade de os compreender,
motivando-os e transmitindo-lhes da melhor maneira a visão e a missão da
organização.
Nos principais pontos de convergência e divergência verificámos ainda que o
pensamento estratégico militar foi de extrema importância para o desenvolvimento
daquilo que hoje se entende por estratégia, devendo a estratégia não ser estática e
continuar a acompanhar a dinâmica económica, social, tecnológica, justificando-se
as teorias existentes com os longos anos de experiências ao longo da história da
humanidade, em diferentes contextos e lugares. Em ambos os contextos, deparámo-
nos com a preocupação de cumprir o requisito de tempo e uma avaliação de
desempenho positiva ao nível da logística.
De um modo geral, as principais preocupações das organizações desse
ramo têm a ver com as parcerias/integração e subcontratação, transportes e
sistemas informáticos, clientes, envolvente externa, recursos, avaliação/controlo e
indicadores de desempenho. Os aspectos que têm pouca representatividade nas
preocupações das organizações referem-se ao planeamento de rotas, as frotas
subcontratadas, a gestão de stock e armazéns, a localização e a flexibilidade
operacional. Actualmente, face à crise que se vive no sector, a exportação tem sido
84
a opção de algumas empresas para enfrentar essa situação. Por último, foi-nos
também possível verificar uma fraca adesão à distribuição farmacêutica e alimentar.
Ao longo dos pontos desenvolvidos aqui nas conclusões, tentámos, bem
entendido, ir respondendo às questões de investigação levantadas inicialmente,
orientando as nossas observações por forma a cobrir os diferentes objectivos da
pesquisa.
No que se refere a hipótese “H1 – As empresas baseiam-se nos modelos
de planeamento militar para definir os seus planos logísticos”, esta foi
confirmada, dado que o saber logístico militar, proveniente das diferentes batalhas,
influenciou profundamente o aparecimento e desenvolvimento dos modelos de
gestão utilizados pelas empresas.
Acerca da hipótese “H2 – As empresas empregam os meios logísticos de
forma estratégica, por forma a dar resposta às exigências adstritas às cadeias
de abastecimento”, assumimos que todo o planeamento e execução de actividades
na cadeia de abastecimento, tendo em conta as diferentes áreas do planeamento
agregado, observa as fases de análise, implementação, avaliação e controlo da
gestão estratégica, sendo fundamental a complementaridade dessas áreas ao longo
do processo para o desempenho logístico das organizações. Confirma-se assim esta
hipótese.
Sobre a hipótese “H3 – A eficiência da distribuição logística empresarial
depende da optimização das cadeias de abastecimento implementadas”,
observámos que a cadeia de abastecimento representa a estrutura onde as
estratégias logísticas são executadas, a optimização dessa estrutura no que refere
ao tempo associado ao ciclo da cadeia, aos custos e a coordenação entre a
produção e a procura para uma melhor qualidade de serviço ao cliente, cria
condições para o cumprimento de todos os atributos logísticos. No limite a própria
gestão da logística confunde-se com a gestão da cadeia de abastecimento, não
restando dúvidas sobre a confirmação da hipótese levantada.
No que toca a última hipótese “H4 – Na Logística empresarial não existe
lugar a tréguas, porque o conflito empresarial é constante”, ao se diferenciar as
duas logísticas, militar e empresarial, verifica-se efectivamente que as guerras de
mercado são eternas, procurando as organizações, envolvidas nesse contexto,
garantir a sua sustentabilidade de longo prazo através das suas vantagens
competitivas. A hipótese confirma-se, também. Contudo, no contexto actual, a
85
organização militar enfrenta muitos dos problemas com os quais se deparam as
empresas.
Dessa conjuntura, podemos dizer que, tal como a logística desempenha um
papel importante na cadeia de abastecimento, a gestão estratégia, com as suas
diferentes fases, constitui um factor fundamental para o planeamento, coordenação,
organização, implementação e controlo das actividades desenvolvidas na cadeia de
abastecimento. Sendo a responsabilidade da gestão estratégica garantir as
vantagens competitivas e a sustentabilidade das empresas e podendo a logística
transformar-se num pilar fundamental de sustentação e materialização da estratégia
organizacional, considerámos a cadeia de abastecimento como sendo de elevado
potencial estratégico para as organizações.
Diante dessas observações, recomendámos às organizações que participam
em cadeias de abastecimento que devem orientar a sua gestão estratégica, desde
as opções estratégicas de parcerias às operações de logística corrente, por forma a
obterem vantagens competitivas, em função do desempenho optimizado das
cadeias que integram. Recomendámos também às instituições do contexto militar
que observem as soluções adoptadas no contexto empresarial, face aos desafios
actuais.
Toda investigação padece de certas limitações, motivadas por factores
internos ou externos à pesquisa, e a nossa investigação não fugiu à regra.
Assumimos, por isso, como limitações, a pouca bibliografia sobre o tema da gestão
da cadeia de abastecimento, o que reduziu, em certa medida, a abrangência teórica
que pretendíamos na nossa investigação. Constituiu, também, uma limitação o
acesso as empresas da nossa amostra que se mostraram indisponíveis para
participar da investigação, reduzindo o número de elementos da população
acessível.
As limitações aqui apresentadas, apesar de reduzirem, em certa medida, as
informações recolhidas e o número de entrevistas realizadas, não constituíram factor
impeditivo na busca pelos objectivos fundamentais da investigação. Assim,
recomendamos que os trabalhos que forem desenvolvidos sobre este tema devem
olhar mais seriamente para o contexto militar, abordando a sua direcção estratégica
e procurar, efectivamente, colocar as duas estratégias ao mesmo nível, visto que
grande parte dos investigadores comparam a estratégia empresarial com a
estratégia militar clássica.
86
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89
APÊNDICES
90
APÊNDICE A – EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LOGÍSTICA INTEGRADA
Ilustração 15 - Evolução do Conceito de Logística Integrada
Fonte: Adaptado de Dias,2005, p. 34
91
APÊNDICE B – MATRIZ DE PORTFÓLIO DA MCKINSEY
Atr
activid
ad
e d
o S
ecto
r Alta Média Baixa
Alta
Crescer Avaliar Buscar
Procurar Identificar Procurar nichos
de mercado
Maximizar Construir Considerar
Média
Identificar segmentos Identificar
segmentos em
Especializar
Investir Especializar Procurar nichos
de
Manter posição em outra Investir Considerar
Baixa
manter posição em toda
parte
Cortar produtos
supérfluos
Confiar na
diplomacia do
líder
Buscar fluxo de caixa Minimizar Geração de caixa
Investir em níveis de
manutenção
Renunciar a
posição de
mercado
Tempo de saída e
renúncia de
posição
Capacidade Competitiva da Empresa
Tabela 5 - Matriz de Portfólio da Mckinsey
Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro, 2003, p. 190
92
APÊNDICE C – ETAPAS DO PROCEDIMENTO SEGUNDO QUIVY E
CAMPENHOUDT
Ilustração 16 - Etapas do Procedimento segundo Quivy e Campenhoudt
Fonte: Adaptado de Quivy e Campenhoudt, 2008, p. 26
93
APÊNDICE D – FASES E ETAPAS DO PROCESSO DE INVESTIGAÇÃO
Ilustração 17 - Fases e Etapas do Processo de Investigação
Fonte: Adaptado de Marie-Fabienne Fortin, 2009, p. 38
94
APÊNDICE E – INTERLOCUTORES
Tabela 6 - Interlocutores
Fonte: Elaboração do Autor
95
APÊNDICE F – GUIÃO DE ENTREVISTAS (MILITARES)
Interlocutor:
Entrevistador: Lury Décio Pedro dos Santos
Cargo:
Data:
Hora:
Local:
Guião de Entrevista:
1. A Logística assume uma reconhecida importância no planeamento de
necessidades de abastecimento ao longo da história da humanidade, marcada
por vários acontecimentos, destacando-se entre esses as diversas guerras
vividas e a evolução do aparelho militar. Neste sentido, como avalia o contributo
da sua Unidade/Estabelecimento/Órgão no que concerne ao apoio Logístico
prestado, em função da missão e atribuições logísticas adstritas à mesma?
2. Os ensinamentos dos antigos estrategas militares contribuíram em grande
medida para o desenvolvimento do conceito de Estratégia tal como o
conhecemos hoje. Tendo em conta este desenvolvimento, qual é a sua opinião
acerca do contributo de tais pensadores para aquilo que hoje se entende por
Estratégia?
3. A Cadeia de Abastecimento representa a estrutura na qual se desenvolvem as
actividades (e funções) logísticas de armazenamento, transporte, gestão de
stock, entre outras, constituindo a Logística, por isso, o foco da Cadeia de
Abastecimento. Neste contexto, qual é a relevância da Cadeia de Abastecimento
para o desempenho logístico da sua Unidade/Estabelecimento/Órgão?
4. De que forma é que as opções estratégicas fundamentadas na Cadeia de
Abastecimento, nomeadamente no que concerne aos fluxos físicos e
informacionais, influenciam a actividade e o cumprimento da missão adstrita à
sua Unidade/Estabelecimento/Órgão?
5. Dos principais fundamentos subjacentes ao conceito de estratégia militar,
destaca-se a necessidade de uma componente operacional, com uma dimensão
temporal e com meios mais reduzidos, mas procurando atingir uma maior
eficiência e eficácia. Em que medida entende que este elemento essencialmente
táctico deve responder às exigências definidas pela Estratégia?
96
APÊNDICE G – GUIÃO DE ENTREVISTA (EMPRESAS)
Interlocutor:
Entrevistador: Lury Décio Pedro dos Santos
Cargo/Empresa:
Data:
Hora:
Local:
Guião de Entrevista:
1. A Logística assume uma reconhecida importância no planeamento de
necessidades de abastecimento ao longo da história da humanidade, evoluindo
da simples distribuição física para abarcar um vasto conjunto de actividades e
serviços, por forma a responder à necessidade crescente de redução de custos
e acréscimo de valor. Neste sentido, como avalia o desempenho logístico da sua
organização, por forma a cumprir a sua missão e os objectivos definidos
estrategicamente?
2. A Cadeia de Abastecimento representa a estrutura na qual se desenvolvem as
actividades logísticas de armazenamento, transporte, gestão de stock, entre
outras, constituindo a Logística, por isso, o foco da Cadeia de Abastecimento.
Neste contexto, como avalia a importância da Cadeia de Abastecimento para o
desempenho logístico da sua organização?
3. De que forma é que as opções estratégicas fundamentadas na Cadeia de
Abastecimento, no que concerne aos fluxos físicos e de informação, concorrem
para a definição da estratégia na sua organização?
4. Na sua opinião, como devem as organizações encarar a gestão estratégica
(representada de forma sucinta por um processo de análise, planeamento,
implementação e avaliação), em ordem a cobrir as diferentes áreas e actividades
logísticas afim à Cadeia de Abastecimento?
5. Dos principais fundamentos subjacentes ao conceito de estratégia empresarial,
destaca-se a necessidade de um Planeamento Operacional e Táctico, mais
flexível no que diz respeito aos meios disponíveis e ao tempo de aplicação. Em
que medida entende que este elemento, mais notável nas actividades correntes
e difundido pelas diferentes unidades da empresa, deve responder às exigências
definidas superiormente, ao nível estratégico?
97
APÊNDICE H – SINOPSES DA CATEGORIA 1.1
Entrevista Argumento
Avaliação
+92 -93 N94
Entrevista 1 "(...) é relevante os conhecimentos que manutenção Militar, como operador logístico do exército, nesta área do reabastecimento de géneros (…)”
X
Entrevista 2
“(…) o DGME contribui decisivamente para a prossecução e concretização, no terreno das decisões recebidas a partir da DMT, ao apoiar o Exército no normal fluxo logístico (…)”
X
Entrevista 3
“(…) contribuímos para que o Exército esteja, minimamente, fardado e apetrechado para o desempenho das missões e também para que os seus stocks em depósito se mantenham em níveis aceitáveis"
X
Entrevista 4 “(…) esta DMT de modo como está organizada está a cumprir cabalmente a missão para que foi concebida (…)”
X
Entrevista 5
“(…) o apoio logístico ao Exército (através da função logística Movimento e Transporte), (…) foi eficaz e eficiente nas diversas fases de planeamento, direcção e controlo dos meios de transporte e das necessidades (…) em tempo e nas quantidades desejadas (…)”
X
Entrevista 6 “(...) avalio de forma muito positiva. Nós em 3 anos já representamos cerca de dez por cento da facturação total da empresa. Portanto avalio de forma positiva."
X
Entrevista 7 “(...) Muito positivo. (…) conseguimos fechar com uma recuperação de cerca de 13 por cento, em relação ao ano anterior (…)”
X
Entrevista 8
“(...) Nós, neste momento estamos a crescer no mercado, sem dúvida alguma. (…) não queremos ficar para trás das outras empresas de transporte, queremos sim estar ao lado e acima das outras empresas de transportes.”
X
Entrevista 9
“(…) a logística hoje tem um papel fundamental na redução de custos (…). (...) tudo isso tem trazido grandes poupanças na colocação do produto no destino. (...) Nós temos cumprido o objectivo…(…)”
X
Tabela 7 - Sinopses da Categoria 1.1. Desempenho Logístico
Fonte: Elaboração do autor
92
(+) Avaliação Positiva ou Afirmativa. 93
(-) Avaliação Negativa. 94
(N) Avaliação Neutra.
98
APÊNDICE I – SINOPSES DA CATEGORIA 1.2
Entrevista Argumento Avaliação
+ - N
Entrevista 1
“(...) é absolutamente fundamental (...), em parceria com o mercado, podermos obter os géneros alimentares mais adequados (…) sendo fundamental esta parceria com o mercado (…)"
X
Entrevista 2
“(…) Uma Cadeia de Abastecimento bem elaborada e dimensionada permite um fluxo ininterrupto de apoio logístico (…) a Cadeia de Abastecimento deverá (…) estar continuamente a ser monitorizada (…)"
X
Entrevista 3
"(…) a Cadeia de Abastecimento aqui é um bocado deturpada pela capacidade económica que temos e pela vontade que temos em comprar as coisas mais baratas. (…) o que mais nos preocupa é efectivamente o armazenamento e a gestão de stock."
X
Entrevista 4
"A Cadeia de Abastecimento já foi vital mas, neste momento já não é vital. (...) é o sistema de informação, que antigamente não se valorizava tanto e que hoje é fundamental... (…)”
X
Entrevista 5
"(…) o Regimento de Transportes é um dos elementos dessa Cadeia de Abastecimento, garantindo o transporte, sendo esta função por muitos considerada como a ponta de lança logística."
X
Entrevista 6
(…) para que nós possamos prestar um bom serviço aos nossos clientes, (…) a cadeia de abastecimento dos nossos clientes tem que funcionar muito bem. (...) Portanto, para que isto aconteça é importantíssimo a eficiência e a eficácia da cadeia de abastecimento."
X
Entrevista 7
“(…) esta cadeia da DB é uma cadeia muito importante. (…) Basicamente nós estamos metidos em quase todas as cadeias logísticas. Porque, nos portos estamos metidos em todas (...). (...) muitas vezes o transporte faz oscilar muito o preço (...)"
X
Entrevista 8
“Nós fazemos todo o tipo de distribuição, excepto alimentar. Nós fazemos distribuição em grandes superfícies (…) e estamos a iniciar, neste momento, a distribuição farmacêutica. Eles são a sustentabilidade do nosso negócio, sem dúvida alguma. (…)”
X
Entrevista 9
“"(…) A Cimpor tenta desde a origem, desde as suas matérias-primas, controlar a sua cadeia de abastecimento. (…) tem pedreiras, tem as suas próprias fontes de abastecimentos e depois, tenta ao máximo que a parte do transporte (…) também se faça toda dentro da sua esfera de actuação. (...) Esses clientes que nós temos, obviamente são o segredo da nossa existência.”
X
Tabela 8 - Sinopses da Categoria 1.2. Cadeia de Abastecimento
Fonte: Elaboração do autor
99
APÊNDICE J – SINOPSES DA CATEGORIA 1.3
Entrevista Argumento Avaliação
+ - N
Entrevista 1 “(...) são questões absolutamente relevantes." X
Entrevista 2
"O fornecimento atempado é assim um dos apanágios do DGME que busca incessantemente formas de maximizar este fluxo (logístico) (...). Essa priorização necessita de um sistema de informação em tempo oportuno que mantenha informado a DMT continuamente (…)”
X
Entrevista 3
“(…) o que influencia a actividade deste estabelecimento é o volume e a rapidez com que as requisições são colocadas aqui (…) era muito importante que esses fluxos informacionais chegassem o mais cedo possível e mais fluídos. Nos fluxos físicos (…) temos aqui alguma dificuldade (…)”
X
Entrevista 4
"São vitais. Os fluxos físicos e os fluxos informacionais… (…) Sem fluxos de informação, sem uma informação actualizada e sem fluxos físicos de materiais não há actividade logística. (…)”
X
Entrevista 5
“(...) Daí ser de cabal importância o controlo dos transportes, evitando-se, sempre que possível, movimentos em vazio e garantindo sempre a utilização da máxima capacidade de carga dos meios envolvidos, bem como a comunicação de forma eficiente da informação (…)”
X
Entrevista 6
“Os fluxos físicos por si só são muito importantes (…) mais importante do que os fluxos físicos são os fluxos de informação. (…) o fluxo físico tem que acompanhar o fluxo informacional e vice-versa (…)”
X
Entrevista 7
“(…) Tudo é importante. (…) O terreno muitas vezes é que faz mover isto tudo. Portanto, é importante as duas situações mas, o terreno tem sempre a última palavra a dar. (…) nós temos fluxos importantíssimos (...) os contentores passivos, o fluxo para central do Pego, do carvão (...) os fluxos de cimento (…)”
X
Entrevista 8
“O que movimenta a empresa (…) serão os fluxos físicos de carga: se a carga não chegar, nós não temos forma de a distribuir (…) Nós temos vários fluxos administrativos (...) diariamente nós temos um departamento que nos tira a fotografia do trabalho que foi realizado, naquele dia de actividade. Ou seja, os resultados, a performance a atingir, os custos (...)”
X
Entrevista 9
“A informação é fundamental… (…) A informação é a base de um trabalho, desde o início ao fim… (...) Os fluxos físicos, (…) não só os locais de abastecimento, (…) as nossas fábricas devem estar (...) bem localizadas (...) também temos que ter a melhor solução, quem é que vai transportar o produto que sai dessas fábricas.”
X
Tabela 9 - Sinopses da Categoria 1.3. Fluxos Físicos e Informáticos
Fonte: Elaboração do autor
100
APÊNDICE K – SINOPSES DA CATEGORIA 2.1
Entrevista Argumento Avaliação
+ - N
Entrevista 1
“(…) a estratégia de um país, é muito mais vasta que a estratégia militar (…) há outras dimensões: a dimensão económica, a dimensão social, a dimensão formativa (…). Os pensadores militares (…) sempre entenderam que a defesa militar de um país passa por haver outras dimensões igualmente relevantes.”
X
Entrevista 2
“Existe uma verdade que penso ser inalienável em relação ao contributo da Logística no decurso dos antigos, corrente e futuros conflitos com acção militar associada (…) consideramos a Logística em todas as suas vertentes, como uma área que deverá ser considerada ao nível Estratégico (…)"
X
Entrevista 3
“ (…) a estratégia não pode ser um conceito fixo e imutável (…) tem que estar sempre em desenvolvimento (…) O pensamento estratégico tem que evoluir de acordo com as novas tecnologias, com as novas situações, com o novo ambiente quer operacional quer económico (...) Os antigos pensadores (…) contribuíram para alicerçar as bases da estratégia, para definir muito bem (…) mas, eu acho que a estratégia tem que continuar a evoluir.”
X
Entrevista 4
“(…) quando começamos a estudar qualquer assunto, a gente começa pela história (…) toda a doutrina é a teorização da prática (…). Só testando o modelo, só verificando que ele funciona é que ele pode passar à doutrina, pode passar à ensinamento.(…) Esses ensinamentos são fundamentais."
X
Entrevista 5
“"A realidade do século XXI é fruto de séculos de experiências acumuladas ao longo dos tempos, com evoluções e retrocessos, (…) a estratégia como é hoje entendida, é o aperfeiçoamento de conceitos ou noções que foram implementadas em diferentes locais e situações vividas de onde foram extraídas várias conclusões ou lições (…) permitiram o avançar do pensamento para que fosse possível a evolução da estratégia inicial.”
X
Entrevista 6 N/A95
Entrevista 7 N/A
Entrevista 8 N/A
Entrevista 9 N/A
Tabela 10 - Sinopses da Categoria 2.1. O Pensamento Estratégico Militar96
Fonte: Elaboração do autor
95
(N/A) Não se Aplica. 96
Em função dos instrumentos de recolha utilizados, este tópico aplica-se apenas aos entrevistados militares. O mesmo visa responder à questões pertinentes da pesquisa, com origem no contexto militar.
101
APÊNDICE L – SINOPSES DA CATEGORIA 2.4
Entrevista Argumento Avaliação
+ - N
Entrevista 1 N/A97
Entrevista 2 N/A
Entrevista 3 N/A
Entrevista 4 N/A
Entrevista 5 N/A
Entrevista 6
“(…) qualquer uma das quatro etapas (…), elas são as quatro fundamentais. (...) essas quatro vertentes vão se cimentando uma à outra. (...) se fizermos uma boa análise e um bom planeamento a implementação é muito mais fácil. (...) A avaliação tem que ser feita. (…) é importante definirmos os indicadores de análise. A avaliação torna-se (…) mais simples. (...)”
X
Entrevista 7
“(…) Aqui é feita a análise (…) o cliente vem cá, vamos ao terreno analisar as condições quer de carga e quer de descarga, analisamos as infra-estruturas, vimos se temos vagões, (...) Depois partimos para a execução do preço (…). Depois avançamos para a concepção (…) É a implementação a parte crítica. A parte crítica muitas vezes é o maquinista. (…) nós no papel fazemos tudo, fazemos os esquemas produtivos, fazemos tudo bonito (…)”
X
Entrevista 8
“(...) uma empresa tem que estar munida de pessoas (…) competentes, (…) dedicadas (…), que saibam trabalhar em equipa. (…) todas as pessoas sabem perfeitamente aquilo que têm que fazer, (…) quais são os seus indicadores-chave para cumprir os seus objectivos diários. (...) O maior indicador, se estamos ou não a cumprir os objectivos é a resposta de um cliente. (...) eu acho que todas as áreas merecem a nossa atenção. No entanto (…) por ceder a nossa mercadoria a parceiros (…) temos que ter uma atenção redobrada (...)”
X
Entrevista 9
“Há sempre um planeamento estratégico. A nossa empresa tem um orçamento, tem um plano estrategicamente definido (…) que nos diz quais são os caminhos e quais são os objectivos que nós temos que cumprir. Portanto, tudo isso aí (…) aplica-se à todas as áreas que intervêm… (...) hoje mais do que nunca a gestão estratégica está sempre subjacente àquilo que fazemos. (…) Nós temos neste momento, em qualquer tarefa que fazemos, temos um ciclo de PDCA. (...) destas quatro são todas importantes. (...) cada fase alimenta a outra. Essa é a base de uma boa gestão. (…) O nosso objectivo sempre é a melhoria contínua (…)”
Tabela 11 - Sinopses da Categoria 2.4. Gestão Estratégica98
Fonte: Elaboração do autor
97
(N/A) Não se Aplica. 98
Este tópico foi considerado apenas no contexto empresarial, ficando a comparação com o contexto militar à cargo dos indicadores ou subcategorias que apresentamos mais adiante.
102
APÊNDICE M – SINOPSES DA CATEGORIA 2.5
Entrevista Argumento Avaliação
+ - N
Entrevista 1
“No campo da defesa nacional há uma arquitectura de documentos e de conceitos que têm que estar todos associados uns aos outros. (…) O Conceito Estratégico Militar efectivamente desenha quais as opções que o país pretende, as missões que as forças armadas cumpram. (…) tem que perceber quais são os equipamentos mais adequados para cumprir aquelas missões, para operar aqueles equipamentos você é que vai ter que formar o seu pessoal, (…) até entrar nas questões de natureza táctica (…) só percebendo a harmonia desses documentos é que você consegue efectivamente ter forças armadas a cumprir missões tácticas (...) as questões tácticas não podem estar dissociadas daquilo que é a Grande Estratégia”
X
Entrevista 2
“A componente operacional para manter a maior eficiência e eficácia terá de estar pronta, ainda que em tempo de paz, a responder prontamente a qualquer situação de crise que possa ocorrer e possuir intrinsecamente capacidade de poder evoluir e crescer para uma dimensão que se ajuste à situação que se enfrente, da forma mais simples e eficaz possível (...) Esta capacidade obtém-se através da definição modular da componente operacional e com o pré-posicionamento de meios em locais pré-definidos que estarão directamente ligados a planos de contingência e crise, elaborados para fazer face a situações (...) previstas em cenários contemplados ao nível estratégico.”
X
Entrevista 3
“(...) A aplicação da táctica no terreno é feita pela componente operacional. (…) juntamente com as outras componentes, vai contribuir para a prossecução final da Grande Estratégia. (...) a componente operacional tem que ter os meios, a operacionalidade, a instrução, o efectivo adequado ao cumprimento das missões (...) se eu tiver esta componente operacional com a adequada dimensão ela poderá, se bem empregue no terreno, responder as exigências (…) da Grande Estratégia que foi definida.”
X
Entrevista 4
“Tudo o que é feito ao nosso nível, ao nível táctico, ao nível operacional tem que estar subordinado à uma estratégia. (…) todas as decisões que tomo (…) mesmo ao nível da logística, ao nível de apoio a forças destacadas (…) estou subordinado a uma estratégia (…) que tem, naturalmente, que ser definida em função do meio ambiente, dos recursos que temos disponíveis, do que é o exército hoje. (...). (...) Portanto, as decisões estratégicas têm um impacto importante a nível operacional (…)”
X
Entrevista 5 “(…) as motivações sociais, económicas e ambientais X
103
prevalecem como garante da sustentabilidade do poder politico (…), para que seja possível cumprir a estratégia definida pelos mais elevados escalões é fundamental que os órgãos dos escalões mais baixos adoptem os procedimentos/técnicas mais eficazes e eficientes. (…) os mecanismos adoptados terão que se subjugar à estratégia.”
Entrevista 6
“(…) assume importância a flexibilidade. (…) no que diz respeito aos meios disponíveis e ao tempo de aplicação. (…) é fundamental para ganhar o negócio. Flexibilidade para nós nos adaptarmos em geral às necessidades do nosso cliente, (...). Devido também a nossa certificação, esta questão do difundido pelas diferentes unidades da empresa é muito importante. Ou seja, tem que ser transversal.”
X
Entrevista 7
“(…) o nível operacional, os meus colegas operacionais, a direcção de operações que é responsável pela formação, pela feitura dos comboios, (…) eles têm um papel muito fundamental e muito preponderante. (…) não podem estar autónomos. Eles têm que saber os interesses do comercial, têm que saber os interesses da empresa. Portanto, os comboios são feitos e são geridos com base em orientações comerciais e orientações estratégicas da empresa. (...) As operações nunca poderão ser autónomas. (...)”
X
Entrevista 8
“(…) eu tenho que estar no meio da operação (…) ao pé dos meus colegas, a fazer uma gestão com eles. (…) Exijo que nós trabalhemos aqui diariamente em equipa. (…) para demonstrar que juntos nós vamos conseguir atingir os objectivos. (...) qualquer departamento nunca pode achar que é autónomo. Porque nós temos que trabalhar em equipa e o departamento administrativo não funciona sem o operacional e vice-versa (...) todos os departamentos sabem qual é a missão da empresa.”
X
Entrevista 9
“Nós temos um planeamento totalmente autónomo. Operacional e táctico são autónomos. Obviamente que isso tem interesses comuns… (…) Temos uma logística corporativa que define quais são as melhores formas de escoamento dos nossos excedentes e isso… (...) Nós montamos o nosso plano operacional/táctico em função logo dessas directrizes. (...) eu tenho é o poder de influenciar. (...) A função logística, para além da componente operacional e táctica que tem, há uma coisa que não pode falhar mesmo que é a flexibilidade. (...) não podemos estar agarrados a parte operacional e táctica de uma forma rígida… (…)”
X
Tabela 12 - Sinopses da Categoria 2.5. Planeamento Operacional e Táctico
Fonte: Elaboração do autor
104
APÊNDICE N – MAPA DE REFERÊNCIAS E CATEGORIAS
Área Temática Categoria Entrevistas Referências
1 2 3 4 5 6 7 8 9 n %
Cadeia de Abastecimento
1.4 1 1 1 1 1 1 6 8%
1.5 1 1 1 1 1 1 1 7 10%
1.5.1 1 1 2 3%
1.5.2 1 1 1 1 1 1 6 8%
1.5.3 1 1 2 3%
1.6 1 1 1 1 4 6%
1.7 1 1 2 3%
Gestão Estratégica
2.2 1 1 2 3%
2.3 1 1 1 1 1 1 1 1 8 11%
2.4.1 1 1 1 1 1 1 6 8%
2.4.2 1 1 1 1 4 6%
2.4.3 1 1 1 1 1 1 1 7 10%
2.4.4 1 1 1 1 1 1 6 8%
2.4.5 1 1 1 1 4 6%
2.5.1 1 1 1 1 4 6%
2.5.2 1 1 2 3%
Tabela 13 - Mapa de Referências e Categorias
Fonte: Elaboração do autor
105
APÊNDICE O – REFERÊNCIAS POR ÁREAS TEMÁTICAS E POR CATEGORIAS
(MILITARES)
Gráfico 4 - Referências Militares na Cadeia de Abastecimento
Fonte: Elaboração do autor
Gráfico 5 - Referências Militares na Gestão Estratégica
Fonte: Elaboração do autor
0 1 2 3 4 5 6
Parcerias/Integração e Subcontratação
Transportes
Planeamento de Rotas
Frota Própria
Frota Subcontratada
Sistemas Informáticos
Gestão de Stock e Armazém
Título do Eixo
Cadeia de Abastecimento
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Localização
Cliente/Receptor
Envolvente Externa
Decisões e Orientações Estratégicas
Recursos(Humanos/Financeiros/Materiais)
Avaliação/Controlo e Indicadores
Melhoria Contínua
Eficiência e Eficácia Operacional
Flexibilidade Operacional
Título do Eixo
Gestão Estratégica
106
APÊNDICE P – REFERÊNCIAS POR ÁREAS TEMÁTICAS E POR CATEGORIAS
(EMPRESAS)
Gráfico 6 - Referências de Empresas na Cadeia de Abastecimento
Fonte: Elaboração do autor
Gráfico 7 - Referências de Empresas na Gestão Estratégica
Fonte: Elaboração do autor
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Parcerias/Integração e Subcontratação
Transportes
Planeamento de Rotas
Frota Própria
Frota Subcontratada
Sistemas Informáticos
Gestão de Stock e Armazém
Título do Eixo
Cadeia de Abastecimento
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Localização
Cliente/Receptor
Envolvente Externa
Decisões e Orientações Estratégicas
Recursos(Humanos/Financeiros/Materiais)
Avaliação/Controlo e Indicadores
Melhoria Contínua
Eficiência e Eficácia Operacional
Flexibilidade Operacional
Título do Eixo
Gestão Estratégica
107
APÊNDICE Q – ENTREVISTA 1
Interlocutor: Coronel Rui Lopes
Entrevistador: Lury Décio Pedro dos Santos
Cargo: Director da Manutenção Militar (MM)
Data: 6 de Maio de 2012
Hora: 10h30
Local: Rua do Grilo, 111 - Lisboa
Guião de Entrevista:
1. A Logística assume uma reconhecida importância no planeamento de
necessidades de abastecimento ao longo da história da humanidade,
marcada por vários acontecimentos, destacando-se entre esses as
diversas guerras vividas e a evolução do aparelho militar. Neste sentido,
como avalia o contributo da sua Unidade/Estabelecimento/Órgão no que
concerne ao apoio Logístico prestado, em função da missão e atribuições
logísticas adstritas à mesma?
R: “A missão da Manutenção Militar é realmente o reabastecimento de víveres,
toda alimentação confeccionada, às unidades/estabelecimentos e órgãos do
exército. Não só durante o período normal, de actividade normal diária, mas
também durante o treino operacional das forças. Estando preparada, a
Manutenção Militar, para, em unidades que estejam projectadas em território
nacional, puder também contribuir com os seus recursos, no campo da
armazenagem e nos conhecimentos que tem nessa matéria. Para o apoio de
forças nacionais destacadas no território nacional. Portanto, é relevante os
conhecimentos que manutenção Militar, como operador logístico do exército,
nesta área do reabastecimento de géneros. É muito relevante os conhecimentos
que adquiriu ao longo dos anos, para poder apoiar de uma forma eficaz não só
as unidades militares durante o período de guarnição, mas também no treino
operacional, eventualmente, se necessário e se solicitado, no apoio a missões
no exterior do território nacional.”
2. Os ensinamentos dos antigos estrategas militares contribuíram em grande
medida para o desenvolvimento do conceito de Estratégia tal como o
conhecemos hoje. Tendo em conta este desenvolvimento, qual é a sua
108
opinião acerca do contributo de tais pensadores para aquilo que hoje se
entende por Estratégia?
R: “A Estratégia, particularmente a estratégia de um país, é muito mais vasta
que a estratégia militar, a estratégia que se faz de outras componentes da
defesa nacional de um país. Portanto, os pensadores militares, não deixando de
pensar a estratégia militar, também sempre pensaram aquilo que era a
estratégia de um país do ponto de vista da defesa e segurança de um país.
Porque há outras dimensões: a dimensão económica, a dimensão social, a
dimensão formativa e a educação da própria população nos valores pátrios, por
exemplo. Quando nós entendemos a definição de um programa curricular para a
nossa juventude, se acentua ou não o culto de determinados valores que são
valores de coesão e de identidade nacional, estamos a fazer estratégia nacional.
Portanto, os pensadores militares, há muitos anos, não se limitaram na realidade
a definir aspectos fundamentais no âmbito da estratégia militar (tem a ver com a
coacção, o poder de coagir e o poder de exercício da força). Os pensadores
militares, na realidade, sempre entenderam que a defesa militar de um país
passa por haver outras dimensões igualmente relevantes. Hoje em dia cada vez
mais relevantes. À medida que nós vamos percebendo que há factores de
integração na Europa, que todas essas estruturas se vão integrando, eram
importante na realidade que o pensamento estratégico nacional não perdesse
algumas das questões fundamentais daquilo que são os nossos factores de
coesão e de identidade nacional. Portanto, eu diria o seguinte, a estratégia
militar, que tem a ver com o exercício da força e com o poder de coagir pela
força um oponente é curta, é escassa, ao pensar aquilo que deve ser
efectivamente a estratégia de segurança e defesa de um país. Outras
dimensões que lhe têm que estar associadas e têm que ser equacionadas nesta
integralidade. Portanto, a estratégia económica de um país é também uma
estratégia de segurança, faz parte tem vectores. Todos esses pensadores
pensaram efectivamente a utilização do aparelho militar mas para uma finalidade
política. Portanto, o aparelho militar é apenas um dos factores relevante em
muitas alturas, em muitos tempos, é o factor mais relevante para se atingir um
objectivo político em muitas das ocasiões mas, não é apenas o único factor.
Hoje em dia, os factores de natureza económica são muito prevalecentes. Hoje
em dia, você pode quase conquistar um país sem militares, tomando conta da
situação económica deste país. Portanto, isso também tem a ver com segurança
109
e defesa nacional. Portanto, sem dúvidas nenhuma são pensadores relevantes,
pensadores militares relevantes que pensaram a estratégia militar no quadro das
opções políticas. Hoje em dia, não deixando de ter o seu cabimento, há outras
dimensões da estratégia das nações que efectivamente importa ter bem
presente. Quando você tem uma estratégia de privatização das suas empresas
nacionais é algo que efectivamente não é estratégia militar mas, é no quadro da
estratégia de defesa e segurança do seu país que também tem que ser
devidamente equacionado. É uma opção política que tem reflexos no âmbito
daquilo que é o funcionamento do seu país, também do ponto de vista militar.”
3. A Cadeia de Abastecimento representa a estrutura na qual se desenvolvem
as actividades (e funções) logísticas de armazenamento, transporte, gestão
de stock, entre outras, constituindo a Logística, por isso, o foco da Cadeia
de Abastecimento. Neste contexto, qual é a relevância da Cadeia de
Abastecimento para o desempenho logístico da sua
Unidade/Estabelecimento/Órgão?
R: “Claro que a Cadeia de Abastecimento pode começar muito mais cedo. É na
origem, no próprio desenho dos equipamentos e materiais que começa uma
cadeia de abastecimento logística e termina na satisfação do utente, seja ele
militar ou, no caso da Manutenção Militar, a família militar. Mas vamos centrar-
nos um pouco naquilo que é realmente uma cadeia de abastecimento de
logística militar. No caso da Manutenção Militar, a nossa cadeia de
abastecimento começa na obtenção dos géneros alimentares. E para isso é
absolutamente fundamental, no quadro daquilo que são as nossas missões de
apoio e no quadro daquilo que é a nossa natureza jurídica, para podermos
responder afirmativamente aquilo que são as especificações técnicas existentes
e as características dos géneros alimentares a adquirir é absolutamente
fundamental, em parceria com o mercado, podermos obter os géneros
alimentares mais adequados às questões que estão subjacentes às
características organolépticas e das características técnicas dos géneros e ao
melhor custo possível. E para que isto possa acontecer, estas parcerias com o
mercado têm que se estabelecer numa base de confiança mútua, em que na
realidade o respeito por aquilo que esta vertido nos cadernos de encargos com
que nos dirigimos ao mercado é absolutamente fundamental, sendo neste caso
da obtenção de abastecimentos muito significativo a existência de um prazo
médio de pagamento a fornecedores que na realidade satisfaça ambas as
110
partes. Portanto, a nossa cadeia de abastecimento começa ai, na obtenção dos
abastecimentos, sendo fundamental esta parceria com o mercado, e depois vai,
no quadro daquilo que é a armazenagem dos abastecimentos - temos um
dispositivo vasto no território nacional e nas ilhas – (…) distribuição destes
abastecimentos para as unidades militares, com meios de transportes. Estes
meios de transporte têm que estar adequados a manutenção dos
abastecimentos, como estamos a trabalhar com víveres isto é muito relevante.
Que estes meios de transporte tenham características adequadas do ponto de
vista técnico, estou-me a reportar particularmente aos sistemas de frio, que
garantam que os abastecimentos durante o transporte se mantenham nas
melhores condições técnicas que permitam depois a sua confecção nas
melhores condições.”
4. De que forma é que as opções estratégicas fundamentadas na Cadeia de
Abastecimento, nomeadamente no que concerne aos fluxos físicos e
informacionais, influenciam a actividade e o cumprimento da missão
adstrita à sua Unidade/Estabelecimento/Órgão?
R: “As opções estratégicas têm a ver, quando nós tomamos opções de fundo,
tem a ver com a forma como visualizamos a nossa organização à prazo, no
futuro. A Manutenção Militar não pode desenhar o seu futuro sem perceber
quais é que são as opções fundamentais que se colocam nesta área ao Exército
Português e as Forças Armadas. Portanto, nós como somos um operador
logístico do Exército, podendo eventualmente estender a nossa actividade às
Forças Armadas Portuguesas, aos outros ramos, temos que perceber quais são
as opções, do ponto de vista logístico, na área onde nós trabalhamos, no
reabastecimento de géneros às unidades, quais são as estratégias do Exército
Português para um futuro próximo. É nesta dicotomia e neste diálogo com o
Exército que se vão desenhando as opções estratégicas. Hoje em dia, estas
opções estão muito associadas, como já lhe referi há bocado, às questões do
custo. Quanto é que efectivamente a existência de um sistema próprio do
Exército (…) a materializar estes apoios, qual é o custo da manutenção de um
sistema autónomo, comparativamente com outras opções que, na realidade em
parceria com o mercado poderão ser menos onerosas. De qualquer maneira, na
vertente logística há aqui um aspecto que eu gostaria de sublinhar que é a
existência de competências próprias na cadeia logística de abastecimentos do
Exército português que têm a ver com isso. Têm a ver com a percepção desses
111
fluxos físicos de abastecimento, com o manuseamento destes abastecimentos,
com o transporte desses abastecimentos e naturalmente associado àquilo que
são os fluxos informacionais que têm a ver com a existência de plataformas
tecnológicas de suporte a esta actividade que, por exemplo, nos diz em
permanência quantos abastecimentos de determinada de determinada natureza
existem em armazém, quantos inclusivamente estão em transporte, sobre rodas,
se o abastecimento já chegou a unidade. São questões absolutamente
relevantes. São muito relevantes na perspectiva do logístico saber em
permanência qual é que é o ponto de situação relativamente ao transporte e
distribuição de determinado abastecimento. Portanto, ao sair do armazém,
prevendo que demora um determinado intervalo de tempo até chegar ao local de
distribuição, o logístico está permanentemente informado de qual é que é o
tempo previsível. Se na realidade, aquele abastecimento vai preencher o atributo
logístico Tempo. Para isso tem que ter capacidade, tem que ter suportes
informáticos e tecnológicos que permitam responder a isto. Portanto, hoje em
dia, uma cadeia de abastecimentos modernizada precisa, inequivocamente, para
além de competências na área dos fluxos físicos dos materiais, competências
que têm a ver com as pessoas (saber armazenar, saber distribuir, saber
transportar, saber confeccionar) tudo isso tem que lá estar mas, de suporte a
esta actividade tem que haver efectivamente plataformas tecnológicas e
informacionais, tecnologias de apoio que permitam na realidade perceber e
conhecer activamente o que se faz. Os fluxos físicos da Manutenção Militar são
fluxos consolidados. Uma vez que o nosso pessoal é pessoal profissional, são
trabalhadores civis e do ponto de vista das suas competências, existem na
realidade há muitos anos, e alguma formação de actualização vai sendo também
ministrada. Relativamente aos fluxos informacionais e tecnologias instaladas,
falta-nos a vertente do transporte. Associar efectivamente aos meios de
transporte um conhecimento permanente da sua localização, que me parece
também muito relevante e muito interessante. É algo que não está fora das
nossas cogitações e decorrendo das operações que o Exército fizer
relativamente ao operador logístico Manutenção Militar é algo que efectivamente
podemos vir a considerar porque eu entendo que é relevante, sobretudo para
quem transporta abastecimentos de víveres. Nós temos um sistema de
transporte próprio, nossos equipamentos.”
112
5. Dos principais fundamentos subjacentes ao conceito de estratégia militar,
destaca-se a necessidade de uma componente operacional, com uma
dimensão temporal e com meios mais reduzidos, mas procurando atingir
uma maior eficiência e eficácia. Em que medida entende que este elemento
essencialmente táctico deve responder às exigências definidas pela
Estratégia?
R: “No campo da defesa nacional há uma arquitectura de documentos e de
conceitos que têm que estar todos associados uns aos outros. Que começa com
o conceito estratégico de defesa nacional, um conceito abrangente, várias áreas
da defesa nacional estão em equação: a questão económica, a questão social e
a questão militar. A partir daí decorrem um conjunto de situações. Portanto
esses documentos basilares da defesa de um país: o Conceito Estratégico de
Defesa Nacional, o Conceito Estratégico Militar, Sistema de Forças o dispositivo,
todos estes documentos devem ser coerentes. Portanto, aquilo que é a grande
estratégia nacional vertida num conceito de estratégia, dele é que vai decorrer
todo um conjunto normativo de documentos, que efectivamente nas diversas
áreas da estratégia de um país, e também na área militar, têm os seus alicerces.
O Conceito Estratégico Militar efectivamente desenha quais as opções que o
país pretende, as missões que as forças armadas cumpram. E é a partir daí que
nascem depois todas essas questões que vão dar às questões tácticas. A partir
das missões que o poder político lhe define, você tem que perceber quais são os
equipamentos mais adequados para cumprir aquelas missões, para operar
aqueles equipamentos você é que vai ter que formar o seu pessoal, dentro
daquilo que são aqueles equipamentos e preparar para aquelas missões, dentro
do corpo doutrinário até entrar nas questões de natureza táctica para cumprir
missões tácticas. Mas, só percebendo a harmonia desses documentos é que
você consegue efectivamente ter forças armadas a cumprir missões tácticas
(pelotões, companhias que na realidade cumprem missões de natureza táctica)
mas, em consonância com uma arquitectura global do ponto de vista estratégico.
Porque se não você tem os seus homens para cumprir determinado tipo de
missões que o estado nunca pediu. E que não são essas efectivamente as
missões que um poder político tem desenhado para as forças militares. É
fundamental perceber que as questões tácticas não podem estar dissociadas
daquilo que é a Grande Estratégia Nacional. Hoje em dia, os Conceitos
Estratégicos são desenhados e depois não se consegue atribuir os recursos
para de facto serem materializados. Esse é que é o problema. Os conceitos
113
estratégicos são pensados, do ponto de vista teórico, depois o estado, por
vicissitudes várias, não tem capacidade de atribuir os recursos necessários. Há
aqui uma desarticulação entre os conceitos teóricos subjacentes e as
verdadeiras capacidades das forças armadas. Desenharam-se conceitos que
depois estão desadequados àquilo que é as capacidades verdadeiramente
existentes.”
114
APÊNDICE R – ENTREVISTA 2
Interlocutor: Coronel Rui Jorge Ramalhete
Entrevistador: Lury Décio Pedro dos Santos
Cargo: Director do Depósito Geral de Material do Exército
Data: 21 de Janeiro de 2013-01-21
Hora: 14:00
Local: Depósito Geral de Material do Exército
Guião de Entrevista:
1. A Logística assume uma reconhecida importância no planeamento de
necessidades de abastecimento ao longo da história da humanidade,
marcada por vários acontecimentos, destacando-se entre esses as
diversas guerras vividas e a evolução do aparelho militar. Neste sentido,
como avalia o contributo da sua Unidade/Estabelecimento/Órgão no que
concerne ao apoio Logístico prestado, em função da missão e atribuições
logísticas adstritas à mesma?
R: “O Depósito Geral de Material do Exército (DGME) enquanto órgão de
execução na directa dependência da Direcção de Material e Transportes (DMT)
como Entidade Gestora tem por missão recepcionar, manter e expedir os
materiais da Classes de Abastecimento I (r/c combate), II – Fardamento e
Equipamento, IV – Material de Engenharia, V – Munições, VII - Artigos
Completos, VIII – Material Sanitário e IX – Sobressalentes, sempre que instruído
pela DMT para o executar. Consideramos assim que o DGME contribui
decisivamente para a prossecução e concretização no terreno das decisões
recebidas a partir da DMT, ao apoiar o Exército no normal fluxo logístico entre as
Unidades, Estabelecimentos e Órgãos que deles necessitem em qualidade e em
tempo oportuno. O fornecimento atempado é assim um dos apanágios do DGME
que busca incessantemente formas de maximizar este fluxo por forma a
aumentar a sua eficiência de execução.”
2. Os ensinamentos dos antigos estrategas militares contribuíram em grande
medida para o desenvolvimento do conceito de Estratégia tal como o
conhecemos hoje. Tendo em conta este desenvolvimento, qual é a sua
opinião acerca do contributo de tais pensadores para aquilo que hoje se
entende por Estratégia?
115
R: “Existe uma verdade que penso ser inalienável em relação ao contributo da
Logística no decurso dos antigos, corrente e futuros conflitos com acção militar
associada que se resume basicamente a que: A Logística nunca ganhou
nenhuma Guerra de per si, no entanto, foi devido a ela que muitas se
perderam… Face a esta certeza, consideramos a Logística em todas as suas
vertentes, como uma área que deverá ser considerada ao nível Estratégico do
mais elevado nível.”
3. A Cadeia de Abastecimento representa a estrutura na qual se desenvolvem
as actividades (e funções) logísticas de armazenamento, transporte, gestão
de stock, entre outras, constituindo a Logística, por isso, o foco da Cadeia
de Abastecimento. Neste contexto, qual é a relevância da Cadeia de
Abastecimento para o desempenho logístico da sua
Unidade/Estabelecimento/Órgão?
R: “Uma Cadeia de Abastecimento bem elaborada e dimensionada permite um
fluxo ininterrupto de apoio logístico sem o qual poderá provocar interrupções do
fluxo de reabastecimento inaceitáveis no Teatro de Operações com implicações
catastróficas se não forem devidamente acauteladas. Consideramos assim que
A Cadeia de Abastecimento deverá, devido à sua importância, estar
continuamente a ser monitorizada no sentido de:
a. Evitar interrupções do fluxo de abastecimentos;
b. Melhorar os fluxos existentes tendo em vista optimizar a escassez e o
emprego dos meios existentes para prestar esse apoio.”
4. De que forma é que as opções estratégicas fundamentadas na Cadeia de
Abastecimento, nomeadamente no que concerne aos fluxos físicos e
informacionais, influenciam a actividade e o cumprimento da missão
adstrita à sua Unidade/Estabelecimento/Órgão?
R: “Sendo os meios existentes inerentemente escassos quer em meios de
distribuição (transportes) quer em abastecimentos consta-se a necessidade de
que a tomada de decisão estratégica em relação ao funcionamento da Cadeia
de Abastecimentos se processe por forma a rentabilizar os meios existentes em
ambas as vertentes (Transportes e Abastecimentos). Assim, será necessário
priorizar a actividade de apoio a cargo da entidade gestora do apoio logístico,
que no caso em análise é personificado pela DMT, que determina de que forma
se deve proceder a esse apoio. Essa priorização necessita de um sistema de
informação em tempo oportuno que mantenha informado a DMT continuamente
e ajude essa entidade a tomar as decisões baseada em informações detalhadas
116
e actualizadas continuamente. Essa informação é efectuada através duma
aplicação designada por GRW.”
5. Dos principais fundamentos subjacentes ao conceito de estratégia militar,
destaca-se a necessidade de uma componente operacional, com uma
dimensão temporal e com meios mais reduzidos, mas procurando atingir
uma maior eficiência e eficácia. Em que medida entende que este elemento
essencialmente táctico deve responder às exigências definidas pela
Estratégia?
R: “A componente operacional para manter a maior eficiência e eficácia terá de
estar pronta ainda que em tempo de paz a responder prontamente a qualquer
situação de crise que possa ocorrer e possuir intrinsecamente capacidade de
poder evoluir e crescer para uma dimensão que se ajuste à situação que se
enfrente da forma mais simples e eficaz possível.
Para atingir esse desiderato, é necessário que a componente operacional, ainda
que reduzida e em tempo de paz, tenha os genes intrínsecos que lhe permitam
crescer rapidamente para dar resposta às solicitações duma qualquer crise que
venha a enfrentar. Esta capacidade obtém-se através da definição modular da
componente operacional e com o pré-posicionamento de meios em locais pré-
definidos que estarão directamente ligados a planos de contingência e crise
elaborados para fazer face a situações de crise previstas em cenários
contemplados ao nível estratégico.”
117
APÊNDICE S – ENTREVISTA 3
Interlocutor: Coronel Timóteo Rodrigues
Entrevistador: Lury Décio Pedro dos Santos
Cargo: Director das OGFE (Oficinas Gerais de Fardamento e Equipamento)
Data: 4 de Maio de 2012
Hora: 10h30
Local: Campo de Santa Rita – Lisboa
Suporte: Gravação Áudio
Guião de Entrevista:
1. A Logística assume uma reconhecida importância no planeamento de
necessidades de abastecimento ao longo da história da humanidade,
marcada por vários acontecimentos, destacando-se entre esses as
diversas guerras vividas e a evolução do aparelho militar. Neste sentido,
como avalia o contributo da sua Unidade/Estabelecimento/Órgão no que
concerne ao apoio Logístico prestado, em função da missão e atribuições
logísticas adstritas à mesma?
R: “Em termos de missão e atribuições logísticas adstritas às OGFE… A sua
missão principal é apoiar logisticamente o Exército, nomeadamente no
fornecimento de artigos da classe II, VI e alguns da VII, portanto, fardamento,
algum equipamento e alguns artigos de cantina. Para além disso, apoia em
paralelo a família militar vendendo ou concedendo crédito nas aquisições que a
mesma entenda. Essencialmente para o Exercito, o apoio que esta unidade
presta (…) é o seguinte: o Exército coloca aqui as suas requisições dos artigos
que pretende, baseado no seu plano de actividades e nas missões que tem que
desempenhar, deveria colocar atempadamente mas, por vezes não acontece, e
esta unidade tem por missão satisfazê-las de duas formas: ou produz
internamente o artigo, se tiver capacidade para o fazer, nomeadamente artigos
de fardamento; ou vai no mercado encontrar quem o faça ou quem o venda à
preço mais económicos. Alguns equipamentos, por exemplo coletes à prova de
bala nós não fabricamos, temos que comprar no mercado. Portanto o nosso
objectivo principal é satisfazer as necessidades do Exército que são vinculadas
aqui através de requisições. Satisfaze-las atempadamente ao preço mais
económico. Com isso contribuímos para que o Exército esteja, minimamente,
118
fardado e apetrechado para o desempenho das missões e também para que os
seus stocks em depósito se mantenham em níveis aceitáveis, mas isso depende
da capacidade financeira do Exército, quanto mais dinheiro o Exército tenha,
mais requisições faz.
2. Os ensinamentos dos antigos estrategas militares contribuíram em grande
medida para o desenvolvimento do conceito de Estratégia tal como o
conhecemos hoje. Tendo em conta este desenvolvimento, qual é a sua
opinião acerca do contributo de tais pensadores para aquilo que hoje se
entende por Estratégia?
R: “O que posso dizer sobre isso é o seguinte, com base numa opinião pessoal
apenas. Eu acho que a estratégia não pode ser um conceito fixo e imutável, eu
acho que tem que estar sempre em desenvolvimento. É verdade que se diz
muita asneira e confunde-se muitas vezes a táctica com a estratégia. Mas isso é
fruto de quem não estudou a estratégia à fundo, desde as suas origens até aos
tempos de hoje. Eu defendo que a estratégia tem que acompanhar a evolução
dos tempos – não se pode tentar resolver problemas actuais com soluções
antigas. É verdade que estes pensadores contribuíram bastante para o
desenvolvimento do pensamento estratégico mas, estavam baseados em factos
do seu tempo. Hoje, por exemplo, falarmos das teorias do poderio naval não faz
já muito sentido. Faz algum mas, não faz o sentido que faria no tempo em que a
Grã-Bretanha baseava todo o seu império no poderio naval que tinha. O
pensamento estratégico tem que evoluir de acordo com as novas tecnologias,
com as novas situações, com o novo ambiente quer operacional quer
económico. Por exemplo, alguém alguma vez pensaria que se poderia fazer, há
alguns anos atrás, uma guerra económica como hoje se pode fazer? Fazer
crushar uma bolsa num determinado país e o país entrar em convulsão porque
lhes demos cabo da economia? No tempo dos primeiros pensadores, isso era
impensável. Hoje pode-se fazer isso propositadamente. Eu se tiver um poderio
económico grande, chego a uma bolsa, num determinado país, e dou cabo dela.
Compro tudo e depois vendo ao desbarato e faço baixar a bolsa 10 – 15% e
aquilo tem uma convulsão tremenda. Ou posso comprar determinados bancos
ou emitir dívida em determinados sítios, porque agora a banca está espalhada
por vários países. O efeito de um banco não se sente só no seu país de origem,
sente-se em todos os países onde ele estiver implementado. A estratégia hoje
deve acompanhar os tempos modernos. Os antigos pensadores, muito bem,
contribuíram para alicerçar as bases da estratégia, para definir muito bem o que
119
é que era uma coisa e o que era outra mas, eu acho que a estratégia tem que
continuar a evoluir.”
3. A Cadeia de Abastecimento representa a estrutura na qual se desenvolvem
as actividades (e funções) logísticas de armazenamento, transporte, gestão
de stock, entre outras, constituindo a Logística, por isso, o foco da Cadeia
de Abastecimento. Neste contexto, qual é a relevância da Cadeia de
Abastecimento para o desempenho logístico da sua
Unidade/Estabelecimento/Órgão?
R: “Não é fácil de responder, de acordo com aquilo que é entendido como a uma
Cadeia de Abastecimento. Este estabelecimento, não é uma unidade militar, tem
que ser gerido como uma empresa. Nós fazemos toda a gestão do tipo
empresarial, tentamos obter os nossos produtos, produzindo-os ou
subcontratando a sua produção, com uma racionalidade económica. Por vezes
vamos ao mercado e compramos determinados artigos porque estão baratos
nessa altura, armazenamo-los e depois vamos mais tarde utiliza-los. Por isso,
por vezes a gestão de stock é um bocado condicionada pelo factor económico.
Portanto, a Cadeia de Abastecimento aqui é um bocado deturpada pela
capacidade económica que temos e pela vontade que temos em comprar as
coisas mais baratas. De resto, temos tudo na mesma: fazemos armazenagem,
fazemos o transporte, fazemos uma gestão de stock… A nossa gestão de stock
pretende minimizar os produtos em armazém (…) só para os artigos que
estamos a produzir nesta altura. Temos um grande volume de stocks, que nos
chamamos monos, em artigos que há muito tempo, por erros de gestão ou
porque o Exército mudou a sua política de aquisições, ficaram em armazém e
hoje pesam em gestão de stock e nós não temos capacidade económica para
nos desfazermos deles. Está lá muito dinheiro empatado. De qualquer forma,
dentro da Cadeia de Abastecimento, o que mais nos preocupa é efectivamente o
armazenamento e a gestão de stock. O transporte não é significativo porque (…)
só temos que entregar ao depósito, mas muitas das vezes o depósito vem cá
buscar quando são artigos muito grandes e pesados, nomeadamente as tendas
insufláveis é o depósito que vem cá buscar. Nós vamos só levar ao depósito
artigos de pequenas quantidades e pequeno volume e os urgentes, para que
não haja quebras também no depósito.”
4. De que forma é que as opções estratégicas fundamentadas na Cadeia de
Abastecimento, nomeadamente no que concerne aos fluxos físicos e
informacionais, influenciam a actividade e o cumprimento da missão
adstrita à sua Unidade/Estabelecimento/Órgão?
120
R: “Essencialmente, o que influencia a actividade deste estabelecimento é o
volume e a rapidez com que as requisições são colocadas aqui, por parte do
Exército. Se o Exército tivesse uma boa política de requisição, a nossa
actividade era mais fluída. Ou seja, eu defendo que o Exército, como faz o seu
planeamento a um ano de distância, (…) poderia, com alguma facilidade, no
início de cada ano colocar aqui o maior volume de requisições que pudesse.
Porque, por exemplo: uma aquisição de tecido para fazer um uniforme nº 1
demora no mínimo 3 meses. É preciso lançar o concurso, receber as propostas,
analisar as amostras que eles enviam e se tudo correr bem, fazer a adjudicação.
Se correr mal, ainda pior, demora mais outros dois à três meses, porque são
rejeitados os produtos, são pedidos novas amostras e o concurso demora
bastante. Vamos partir do exemplo que só demora 3 meses: a partir dai é
preciso cortar o tecido e depois confecciona-los nas nossas fábricas. Isso
demora, consoante a quantidade, (…) em média por um contingente na
Academia Militar demora cerca de mais de dois meses. Ou seja, se formos
somar tudo, e se não fizéssemos mais nada, demora cinco meses a fazer o
uniforme nº 1. Ora se a requisição para o uniforme nº 1 demora muito tempo a
chegar cá (…) metade do ano era ocupado para fazer o uniforme nº 1. Nós não
fazemos só o uniforme nº 1, fazemos o camuflado, fazemos uniformes nº 2,
fazemos as fardas de gala, fazemos outras coisas – artigos mais pequenos,
sacos de cama, camelbaks, etc. Portanto, está toda gente a trabalhar em
paralelo à adquirir as matérias-primas para depois entrar em produção. Depois
nos temos que fazer a gestão da produção porque, quem faz camisas também é
quem faz camuflados, quem faz camuflados também faz as calças do uniforme
nº 2. Portanto, tem que haver um bom planeamento da produção por forma a
que o trabalho não entupa e também por forma a que seja entregue
atempadamente. Por isso precisaríamos que as requisições fossem entregues
atempadamente. O que não está a acontecer. Só no mês de Maio é que vem o
grande volume das aquisições. Se somar cinco meses a cada uma delas, só em
Outubro ou Novembro é que elas vão estar prontas (…). O que é que nos
fazemos: antecipamo-nos. Como temos informação estatística do que acontece
nos outros anos (são sempre precisos cento e tal nº 1, cento e tal nº 2 para
Academia. Número equivalente para a Escola de Sargentos do Exército.
Começamos a adquirir os tecidos mais cedo, antes ainda das requisições nos
chegarem cá. Porque se não, se estivéssemos a espera que chegassem as
121
requisições, não teríamos tempo de as fabricar. Quando chega a requisição é só
uma questão depois de mandar cortar o tecido, porque ele já cá está. E eu tenho
tecido sempre tecido para mais ou menos um ano ou dois. Nunca mais que dois.
E então assim consigo resolver esse problema das requisições não chegarem
aqui atempadamente. O que eu não consigo prever são os pedidos urgentes, ai
tenho que parar as linhas de montagem que estão a produzir de acordo com o
plano de produção. Vai ter que ser interrompido, vai ter que ser desmontada
toda a linha e adaptada para o produto que agora é urgente fabricar. Isto
envolve custos mas, que não os diluímos no preço porque o preço das nossas
coisas já estão tabelados. Portanto, uma camisa que é produzida de acordo com
o plano de produção sai sempre mais barata do que mandar fazer uma camisa
urgente. Por isso era muito importante que esses fluxos informacionais
chegassem o mais cedo possível e mais fluidos. No fluxos físicos, por vezes,
temos aqui alguma dificuldade. Apesar de ter esta actividade previsional no
sentido de adquirir os tecidos, muitas das vezes alguns artigos são muito difíceis
de encontrar no mercado. As nossas fábricas no país cada vez estão a fechar
mais. Neste momento estamos condicionados, por exemplo, porque só há uma
fábrica que faz tecido camuflado cá em Portugal. Se esta fábrica disser que
agora não pode fabricar o tecido camuflado e que só pode em Setembro, nós
ficamos descalços e só em Setembro é que temos o tecido. Daí, ser muito mais
importante que o fluxo informacional chegue logo em Janeiro e Fevereiro, por
forma a que eu informe logo a fábrica que preciso de camuflado para ela planear
a sua produção de camuflados. Porque a fábrica não está às nossas ordens. E
nós não fabricamos tecidos, fabricamos fardas. Portanto o fluxo físico da
chegada dos artigos às vezes condiciona o nosso próprio planeamento da
produção.”
5. Dos principais fundamentos subjacentes ao conceito de estratégia militar,
destaca-se a necessidade de uma componente operacional, com uma
dimensão temporal e com meios mais reduzidos, mas procurando atingir
uma maior eficiência e eficácia. Em que medida entende que este elemento
essencialmente táctico deve responder às exigências definidas pela
Estratégia?
R: ”Em traços gerais a componente operacional é o braço da Táctica. As tácticas
são delineadas de acordo com a estratégia que foi definida. Quando eu digo
estratégia é a Grande Estratégia, depois temos a estratégia militar e dentro da
estratégia militar temos as várias tácticas. A aplicação da táctica no terreno é
122
feita pela componente operacional. A componente operacional, juntamente com
as outras componentes, vai contribuir para a prossecução final da Grande
Estratégia. Por si só, a componente operacional não responde a estratégia como
um todo. Porque não é só ganhando uma guerra que se consegue aplicar toda a
estratégia. A Grande Estratégica envolve outras dimensões. Nessa
conformidade, a componente operacional tem que ter os meios, a
operacionalidade, a instrução, o efectivo adequado ao cumprimento das missões
que lhe são determinadas. Eu sou um bocado contra, cada vez que se diz que é
fazer mais com menos – quando alguém decidiu que eram precisos cem homens
para fazer uma determinada coisa é porque são preciso cem homens, não eram
precisos só noventa, se não ele tinha dito que eram noventa. Ora, com cem
homens só consigo fazer X, se me dizem que eu tenho que fazer mais com
menos, ou seja vão-me dar cinquenta e eu tenho que fazer 2X, não consigo. O
que tenho que tentar fazer é, fazer mais com menos homens mas, com outro
tipo de equipamento ou com menos equipamento e menos dinheiro mas, com
mais homens. Portanto, a eficiência e a eficácia só são conseguidas pela
componente operacional, se a mesma estiver dotada dos meios que necessita,
não mais nem menos, todos os recursos humanos, materiais e financeiros.
Porque não basta ter os equipamentos e os homens se não tenho dinheiro para
comprar o combustível, nem a alimentação, a componente operacional não
mexe. Portanto, se eu tiver esta componente operacional com a adequada
dimensão ela poderá, se bem empregue no terreno, responder as exigências,
numa última análise, da Grande Estratégia que foi definida. Agora, nunca com
cada vez meios mais reduzidos e com cada vez menos homens. Não será este o
caminho a seguir. É verdade que a ditadura económica impera: as exigências
são gastar menos, gastar menos, gastar menos. Tem que haver a plena
consciência que vamos gastar menos mas, também vamos fazer menos.
123
APÊNDICE T – ENTREVISTA 4
Interlocutor: Major General Alfredo Ramos
Entrevistador: Lury Décio Pedro dos Santos
Cargo: Director da DMT (Direcção de Material e Transportes)
Data: 4 de Maio de 20112
Hora: 14h30
Local: Av. Infante Santo, 49 - Lisboa
Guião de Entrevista:
1. A Logística assume uma reconhecida importância no planeamento de
necessidades de abastecimento ao longo da história da humanidade,
marcada por vários acontecimentos, destacando-se entre esses as
diversas guerras vividas e a evolução do aparelho militar. Neste sentido,
como avalia o contributo da sua Unidade/Estabelecimento/Órgão no que
concerne ao apoio Logístico prestado, em função da missão e atribuições
logísticas adstritas à mesma?
R: “A melhor avaliação que se pode fazer da DMT, da sua capacidade de fazer
as coisas para o cumprimento da sua missão é vermos uma avaliação externa
recentemente ocorrida feita pela própria Inspecção Geral de Defesa Nacional
que, vem reconhecer que esta DMT de modo como está organizada está a
cumprir cabalmente a missão para que foi concebida e está a atingir, com
indicadores muito positivos. O nível de apoio às unidades tem sido aumentado
ao longo dos anos e o nível de sustentação a mesma coisa. Quer dizer, o nível
de operacionalidade dos materiais nas unidades também tem aumentado. Como
é que isto se consegue? Consegue-se com organização: mexendo na
organização, esta organização integrada e simples. Este modelo organizacional
tem dado um forte contributo para este melhoramento. Os processos: há uma
simplificação de processos, uma reengenharia de processos que foi feita,
também foi fundamental nesta nova dinâmica (…) que vem desde 2007. Depois,
a tecnologia: metemos muita tecnologia de informação em tudo isto, sem a qual
não era possível também aumentar estes níveis de desempenho. E por fim, o
quarto factor foram as pessoas: a motivação que tivemos que incutir nas
pessoas para este processo de mudança, para estas melhorias que que
queríamos implementar. Mostrando as pessoas que tudo era mais simples, que
124
fazíamos as coisas de uma forma mais simples e que com isto iriamos garantir
uma maior satisfação ao cliente e foi isto que aconteceu. As próprias pessoas
entraram nesta dinâmica nova. E portanto, isto é que veio dar origem aos
resultados. E com menos pessoas (…). Tem uma Direcção de aquisições… Nós
temos uma segregação de funções: nós aqui dizemos o que queremos e com
que orçamento mas, não somos nós que compramos. Há uma outra entidade
que é a direcção central de compras que vai fazer essas aquisições. Portanto, os
resultados estão a vista, quer dizer, tem uma inspecção que foi aqui há pouco
tempo que demonstra os resultados, que demonstra a evolução.”
2. Os ensinamentos dos antigos estrategas militares contribuíram em grande
medida para o desenvolvimento do conceito de Estratégia tal como o
conhecemos hoje. Tendo em conta este desenvolvimento, qual é a sua
opinião acerca do contributo de tais pensadores para aquilo que hoje se
entende por Estratégia?
R: “É fundamental. Nós, não e por acaso que quando começamos a estudar
qualquer assunto, a gente começa pela história: a história das organizações, a
história da medicina, a história do direito, assim como a história da logística. A
história da logística é fundamental, porquê? Porque toda a teoria logística, toda
a doutrina é a teorização da prática, é pôr como regra aquilo que a prática
demonstrou que era a melhor maneira de fazer as coisas. Só testando o modelo,
só verificando que ele funciona é que ele pode passar a doutrina, pode passar a
ensinamento. Portanto, a história é fundamental. Esses ensinamentos são
fundamentais.”
3. A Cadeia de Abastecimento representa a estrutura na qual se desenvolvem
as actividades (e funções) logísticas de armazenamento, transporte, gestão
de stock, entre outras, constituindo a Logística, por isso, o foco da Cadeia
de Abastecimento. Neste contexto, qual é a relevância da Cadeia de
Abastecimento para o desempenho logístico da sua
Unidade/Estabelecimento/Órgão?
R: “A Cadeia de Abastecimento já foi vital mas, neste momento já não é vital. Eu
vou-lhe dizer porquê. Nós antigamente preocupávamo-nos em ter em stock os
artigos, com medo de ruptura. A nossa preocupação era ter níveis de segurança,
ter stocks que permitissem que a cadeia de abastecimento logístico não
falhasse. Hoje em dia, (…) tenho mais preocupação na informação: onde é que
as coisas estão e qual é a capacidade de resposta que um fornecedor me dá.
Repara numa coisa, eu não preciso de ter na cadeia, armazenado, uma coisa
que eu sei que amanhã o fornecedor me entrega se eu pedir. E passo a ter a
125
armazenagem no fornecedor e não há tanto investimento. Hoje, além da cadeia
logística há um factor importante que é esta: informação. Sistema de informação
que me permita eu ter conhecimentos sobre o mercado, sobre fornecedores,
cada artigo ser gerido de uma forma diferenciada, tenho que ter e stoks disso,
não preciso de ter stocks doutro. Hoje em dia a nossa preocupação é sistemas
de armas. Para isso é que eu tenho que ter a cadeia logística a funcionar. Para
os equipamentos administrativos, isso é o mercado que resolve, que sabe fazer
isso melhor que nós, está organizado para o fazer e nós podemos concentrar os
nossos meios naquilo que é especificamente militar. Aquilo que é o nosso core:
o nosso core é fazer o reabastecimento e a sustentação de material e sistemas
de armas. Isto especializou-nos e levou-nos a melhores resultados. Portanto, a
questão da cadeia logística é importante mas, além da cadeia logística, é o
sistema de informação, que antigamente não se valorizava tanto e que hoje é
fundamental… Decisivo. Tem que ter alguns artigos críticos para os sistemas
militar armazenados, tem que ter algum stock de segurança, tem que ter os
meus volantes para o nível operacional. Mas além disto, ter um bom sistema de
informação. Portanto, um bom sistema de catalogação, um bom sistema de
informação, uma boa tecnologia e conhecer o que se está a passar em cada
momento, sobre as necessidades das unidades (o que elas lá têm). Nós aqui
podemos até ajudar as próprias forças com um bom sistema de informação.
Dizemos o que é que elas têm, dizemos em que situação é que está. Todo este
sistema de informação é tão vital como a cadeia de abastecimento.”
4. De que forma é que as opções estratégicas fundamentadas na Cadeia de
Abastecimento, nomeadamente no que concerne aos fluxos físicos e
informacionais, influenciam a actividade e o cumprimento da missão
adstrita à sua Unidade/Estabelecimento/Órgão?
R: “São vitais. Os fluxos físicos e os fluxos informacionais… O fluxo de
informação tem que ser correcto, a informação tem que ser oportuna, tem que
ser certa. Portanto, hoje em dia é fundamental, isto é vital, e influenciam muito o
cumprimento da actividade e o cumprimento da missão. Quer dizer, poupei
dinheiro, poupei recursos. Porque tenho este fluxo de informação que, como lhe
disse, invés de eu estar a gastar dinheiro para levar uma coisa para força, eu
disse que ela estava lá e poupei dinheiro, poupei dinheiro ao contribuinte. Os
fluxos físicos dos abastecimentos, eu aqui sou muito pela doutrina, não entro
muito na racionalidade económica. Penso que tem que haver: é a passagem dos
abastecimentos de um sítio para o outro, estarem em tempo oportuno nas
126
unidades, etc., ligados até a função transporte que tem que suportar isto tudo.
Fomento a vinda das unidades ao órgão de reabastecimento. Porque é isto que
na prática vai ter que acontecer quando em operações. Eu estou a usar a função
do fluxo físico como um treino próprio da utilização dos meios. Nós temos
também que fazer este balanceamento. A economia é importante mas, há
alturas em que não é vital. Portanto, os fluxos físicos e fluxos informacionais são
fundamentais e influenciam muito o cumprimento da missão. Sem fluxos de
informação, sem uma informação actualizada e sem fluxos físicos de materiais
não há actividade logística. Como lhe disse, a logística é movimento. Portanto, a
logística é todos esses fluxos. São os fluxos permanentes e constantes.”
5. Dos principais fundamentos subjacentes ao conceito de estratégia militar,
destaca-se a necessidade de uma componente operacional, com uma
dimensão temporal e com meios mais reduzidos, mas procurando atingir
uma maior eficiência e eficácia. Em que medida entende que este elemento
essencialmente táctico deve responder às exigências definidas pela
Estratégia?
R: “Tudo o que é feito ao nosso nível, ao nível táctico, ao nível operacional tem
que estar subordinado à uma estratégia. Eu mentir-lhe-ia se lhe dissesse que
toda a actividade do dia-a-dia, todas as decisões que tomo não estão
subordinadas a uma estratégia. Naturalmente que, mesmo ao nível da logística,
ao nível de apoio a forças destacadas, no dia-a-dia corrente eu estou
subordinado a uma estratégia. Tenho uma estratégia definida. Uma estratégia
que tem, naturalmente, que ser definida em função do meio ambiente, dos
recursos que temos disponíveis, do que é o exército hoje. Nesta direcção há
uma estratégia (…) nesta direcção que concorre para a estratégia. Como é que
isso é feito? É feito através de um documento inicial no inicio do ano, que é um
planeamento que é feito (…), que é a directiva do comando do exército, o que é
que o exército quer do comando da logística é dito logo de início. Depois o
comando da logística diz-me a mim aquilo que pretende que seja para este ano
e para os anos seguintes a direcção de material e transportes. E toda a
actividade é subordinada a isso. Todos os nossos objectivos, toda a nossa
actividade é subordinada a uma estratégia. Nós estamos aqui para cumprir a
missão e, para além disso, para atingir objectivos de progressão que podem
passar por reduzir (conseguir fazer a mesma coisa com menos dez, quinze ou
vinte por cento das pessoa), conseguir optimizar processos de maneira a
conseguir o mesmo resultado em menor espaço de tempo. Portanto, toda a
127
nossa actividade está subordinada a uma estratégia que me é definida por cima.
Percebe, uma decisão estratégica do nível estratégico, que vem até desde o
nível político, diz assim: O Exército tem que reponderar a questão se deve ou
não ter estabelecimentos fabris. Isto tem impactos no nível operacional. Eu
tenho que estar já preparado para não só absorver o impacto duma decisão
dessas como também para absorver esta alteração. Se não vai haver um
estabelecimento, tem que ser a estrutura orgânica interna que vai ter que
resolver este problema. Vamos ter que ter uns serviços integrados na estrutura
que permitam resolver este problema. Cá está uma decisão estratégica que tem
impacto ao nível operacional. Portanto, as decisões estratégicas têm um impacto
importante a nível operacional, e então no nível táctico nem se fala. Depois, no
nível táctico, muita das vezes, quando se estão a fazer as coisas as pessoas
não estão preocupadas com isso. Estão a fazer e sabem que é levar de A para
B: o homem do transporte só quer saber a que horas saio e o que vou levar, e
vai ter que planear o meio para o fazer lá chegar e a que horas é que tem que lá
estar. Depois quem está a nível operacional já está a ver todos os movimentos e
como é que vai aproveitar esse meio no regresso. Porque vai gastar capacidade
de transporte que para lá vai ocupada, depois no regresso é preciso ver se se
ocupa porque, capacidade que não se aproveita, perde-se. Portanto, tem que
gerir já isso. E ao nível estratégico nós estamos a ver já se temos que crescer,
se não, se temos que evoluir para meios civis, se os que temos chegam (…)
Portanto, é uma coisa complexa (…) Nós, para conseguirmos responder uma
necessidade de nível estratégico, tivemos que fazer quase que uma revolução
do nível operacional. Isto é, já pequenas melhorias não davam para gente
acompanhar as exigências estratégicas (…) tivemos que encontrar uma nova
forma de fazer as coisas, temos que reinventar a maneira de fazer as coisas. Por
exemplo, a maneira como estávamos a fazer o apoio na alimentação tivemos
que fazer uma ruptura (…) mesmo metendo tecnologia não dava. Tivemos que
mudar o modelo, revolucionar, mudar o paradigma e começar a recuperar.
Esquecer o passado, fazer uma ruptura (…) entramos em destruição construtiva:
tivemos que partir tudo, para fazer de novo (…) Fizemos isso em muitas áreas:
fizemos na alimentação, fizemos isso nos combustíveis, fizemos isso nas
munições (…) para responder a uma necessidade de nível estratégico (…) ”
128
APÊNDICE U – ENTREVISTA 5
Interlocutor: Tenente-Coronel Luís Miguel Correia Cardoso
Entrevistador: Lury Décio Pedro dos Santos
Cargo: 2º Comandante do Regimento de Transportes
Data: 4 de Fevereiro de 2013
Hora: 11h28
Local: Regimento de Transportes
Guião de Entrevista:
1. A Logística assume uma reconhecida importância no planeamento de
necessidades de abastecimento ao longo da história da humanidade,
marcada por vários acontecimentos, destacando-se entre esses as
diversas guerras vividas e a evolução do aparelho militar. Neste sentido,
como avalia o contributo da sua Unidade/Estabelecimento/Órgão no que
concerne ao apoio Logístico prestado, em função da missão e atribuições
logísticas adstritas à mesma?
R: “O Regimento de Transportes tem por missão assegurar o apoio em
transportes ao Exército e aprontar em termos operacionais uma Companhia de
Transportes. Durante o último ano o Regimento prestou mais de 1.600 serviços
de transporte, percorrendo mais de meio milhão de quilómetros, durante mais de
13.000 horas, tendo transportado mais de 15.000 passageiros e mais de 4.000
toneladas de carga. Tendo por base estes números, pode considerar-se que o
apoio logístico ao Exército (através da função logística Movimento e Transporte),
através da utilização do modo rodoviário foi eficaz e eficiente nas diversas fases
de planeamento, direcção e controlo dos meios de transporte e das
necessidades a estes associados, com o objectivo de deslocar pessoal, material
e abastecimentos para os vários locais, em tempo e nas quantidades desejadas,
nas necessárias condições de segurança e operacionalidade e da forma mais
económica, garantindo assim a satisfação operacional da missão.”
2. Os ensinamentos dos antigos estrategas militares contribuíram em grande
medida para o desenvolvimento do conceito de Estratégia tal como o
conhecemos hoje. Tendo em conta este desenvolvimento, qual é a sua
opinião acerca do contributo de tais pensadores para aquilo que hoje se
entende por Estratégia?
129
R: “A realidade do século XXI é fruto de séculos de experiências acumuladas ao
longo dos tempos, com evoluções e retrocessos, mas contribuindo para um
desenvolvimento e aprimoramento de conceitos. Assim também a estratégia
como é hoje entendida, é o aperfeiçoamento de conceitos ou noções que foram
implementadas em diferentes locais e situações vividas de onde foram extraídas
várias conclusões ou lições identificadas que depois de serem estudadas,
discutidas e avaliadas conduziram a lições apreendidas que permitiram o
avançar do pensamento para que fosse possível a evolução da estratégia inicial.
Deste modo as contribuições dos antigos estrategas militares como são os
exemplos mais sonantes, desde Sun Tzu, passando por Napoleão Bonaparte,
Rommel, Eisenhower, ou recentemente por Norman Schwarzkopf.”
3. A Cadeia de Abastecimento representa a estrutura na qual se desenvolvem
as actividades (e funções) logísticas de armazenamento, transporte, gestão
de stock, entre outras, constituindo a Logística, por isso, o foco da Cadeia
de Abastecimento. Neste contexto, qual é a relevância da Cadeia de
Abastecimento para o desempenho logístico da sua
Unidade/Estabelecimento/Órgão?
R: “A função logística Movimentos e Transporte (M&T) engloba todo o espectro
de infra-estruturas, instalações, organizações e equipamento necessário à
projecção, incluindo as operações de Recepção, Estacionamento e Movimentos
e Integração (REMI), ou como encontramos nalguma literatura internacional:
Reception, Staging, Onward Movement and Integration (RSOM&I), sustentação e
retracção de Forças durante a execução de uma missão. Assim, O Regimento de
Transportes é um dos elementos dessa Cadeia de Abastecimento, garantindo o
transporte, sendo esta função por muitos considerada como a ponta de lança
logística.”
4. De que forma é que as opções estratégicas fundamentadas na Cadeia de
Abastecimento, nomeadamente no que concerne aos fluxos físicos e
informacionais, influenciam a actividade e o cumprimento da missão
adstrita à sua Unidade/Estabelecimento/Órgão?
R: “Toda a gestão dos transportes segue um processo de gestão baseado no
planeamento, organização, direcção e controlo, tentando sempre uma de
melhoria contínua através de metodologias do tipo P-D-C-A (ciclo de Deming),
ou seja Plan-Do-Check-Act99. Daí ser de cabal importância o controlo dos
transportes, evitando-se, sempre que possível, movimentos em vazio e
garantindo sempre a utilização da máxima capacidade de carga dos meios
99
Planeamento-Execução-Verificação-Acção (Correcção)
130
envolvidos, bem como a comunicação de forma eficiente da informação entre as
diversas entidades envolvidas, desde a Unidade/Estabelecimento/Órgão (U/E/O)
(requisitante do serviço), passando pela Repartição de Transportes/Direcção de
Material e Transportes (gestão do apoio), Regimento de Transportes (execução
do apoio de transporte), Depósito Geral de Material do Exército (gestão de
stocks) e da U/E/O que recebe o apoio.”
5. Dos principais fundamentos subjacentes ao conceito de estratégia militar,
destaca-se a necessidade de uma componente operacional, com uma
dimensão temporal e com meios mais reduzidos, mas procurando atingir
uma maior eficiência e eficácia. Em que medida entende que este elemento
essencialmente táctico deve responder às exigências definidas pela
Estratégia?
R: “No contexto actual, em que as motivações sociais, económicas e ambientais
prevalecem como garante da sustentabilidade do poder político de uma entidade,
constituída por um País ou por um conjunto de Países, formando alianças, para
que seja possível cumprir a estratégia definida pelos mais elevados escalões é
fundamental que os órgãos dos escalões mais baixos adoptem os
procedimentos/técnicas mais eficazes e eficientes. No entanto, estes
procedimentos/técnicas têm obrigatoriamente de tender para as exigências
definidos pela estratégia, ou seja os mecanismos adoptados terão que se
subjugar à estratégia.”
131
APÊNDICE V – ENTREVISTA 6
Interlocutor: Dr. Carlos Machado
Entrevistador: Lury Décio Pedro dos Santos
Cargo/Empresa: Director de Logística/RODOCARGO
Data: 6 de Fevereiro de 2013
Hora: 11h00
Local: Rua 28 de Setembro 102, Frielas
Guião de Entrevista:
1. A Logística assume uma reconhecida importância no planeamento de
necessidades de abastecimento ao longo da história da humanidade,
evoluindo da simples distribuição física para abarcar um vasto conjunto de
actividades e serviços, por forma a responder à necessidade crescente de
redução de custos e acréscimo de valor. Neste sentido, como avalia o
desempenho logístico da sua organização, por forma a cumprir a sua
missão e os objectivos definidos estrategicamente?
R: “Antes de mais, importa referir que, a Logística no Grupo Barraqueiro é uma
actividade relativamente recente. Portanto, a Logística no Grupo Barraqueiro,
nomeadamente na RODOCARGO, que é a empresa que você está a analisar,
tem uma actividade séria, nesta área há três anos. Em relação a pergunta, é
verdade, concordo que a Logística evoluiu de uma simples distribuição física
para serviços de valor acrescentado e quando se pergunta, qual a missão e os
objectivos definidos estrategicamente, na nossa empresa é exactamente essa a
missão é: prestar um serviço de qualidade mas, cada vez mais diversificado aos
nossos clientes e aos nossos potenciais clientes. Eu quando digo mais
diversificado, digo o que? Digo que, além da distribuição física, que é uma
componente, como sabe, muito importante da Logística, importa também, não só
a armazenagem de mercadorias mas também aquilo que hoje em dia se fala
muito na Logística que é: os serviços de valor acrescentados. Na Logística, nos
tempos que hoje correm, na minha opinião, é nos serviços de valor acrescentado
que nós podemos fazer a diferença. Porque a maior parte das empresas fazem
distribuição física com alguma qualidade. Portugal é um país pequeno, não é
difícil, hoje em dia, fazer a distribuição física em Portugal. A armazenagem,
melhor ou pior, com maior ou menor espaço, também a maior parte das
132
empresas nesta área consegue fazer. A grande dificuldade é prestar um serviço
cada vez mais diversificado, como por exemplo: o assembling – a junção de
caixas promocionais, a embalagem. Portanto, esse tipo de serviços é que podem
de facto diferenciar. Quanto a sua pergunta, avalio de forma muito positiva. Nós
em 3 anos já representamos cerca de dez por cento da facturação total da
empresa. Portanto avalio de forma positiva.”
2. A Cadeia de Abastecimento representa a estrutura na qual se desenvolvem
as actividades logísticas de armazenamento, transporte, gestão de stock,
entre outras, constituindo a Logística, por isso, o foco da Cadeia de
Abastecimento. Neste contexto, como avalia a importância da Cadeia de
Abastecimento para o desempenho logístico da sua organização?
R: “Bom, nós somos um operador logístico. Nós não somos uma empresa que
compra directamente bens à fornecedores. Portanto, naturalmente que uma
empresa que compre bens à fornecedores tem que ter muito cuidado com a
eficiência da sua cadeia de abastecimento. Repare, nós vendemos serviços. Nós
não vendemos mercadorias e, naturalmente que, para que nós possamos
prestar um bom serviço aos nossos clientes, naturalmente que a cadeia de
abastecimento dos nossos clientes tem que funcionar muito bem. Porquê?
Porque, como é óbvio, se nós recebermos a mercadoria na hora certa, na hora
estipulada, naturalmente prestamos melhor serviço do que se recebermos a
mercadoria com três ou quatro dias de atraso. Porque se recebemos a
mercadoria com um atraso substancial, se recebemos a mercadoria com quatro
dias de atraso, por exemplo, por culpa de quem vende aos nossos clientes…
Vou-lhe dar um exemplo: temos, por exemplo, um cliente na área da grande
distribuição, naturalmente que, se os fornecedores deles não entregarem na
hora estipulada e no prazo estipulado, também nos complica a nós, toda a
cadeia logística. Portanto, esse é que é o problema. Nos dias que hoje correm e
que o tempo é dinheiro (…) o consumidor hoje em dia quer ter os produtos o
mais perto possível de casa. Portanto, para que isto aconteça é importantíssimo
a eficiência e a eficácia da cadeia de abastecimento. Nós somos um operador
logístico, nós vemos isso de uma forma um bocadinho diferente. Porque não
temos qualquer intervenção na negociação entre os nossos clientes e os
fornecedores deles. Nos temos intervenção depois na gestão logística. Nós não
compramos produto, nós apenas nos limitados a prestar o serviço depois de
termos do nosso lado a mercadoria que eles compram. Agora se me perguntar,
a cadeia de abastecimento deve ser eficiente para nós também? Para nós
133
também deve ser, claro que deve ser. Quanto mais eficiente ela é, com mais
fluidez o nosso serviço…”
3. De que forma é que as opções estratégicas fundamentadas na Cadeia de
Abastecimento, no que concerne aos fluxos físicos e de informação,
concorrem para a definição da estratégia na sua organização?
R: “Os fluxos físicos por si só são muito importantes para o nosso desempenho
logístico. Hoje em dia, mais importante do que os fluxos físicos são os fluxos de
informação. Hoje em dia é impensável conceber uma gestão de uma cadeia de
abastecimentos sem existirem sistemas de informação aplicados a essa cadeia
de abastecimento, nomeadamente WMS – warehouse management system,
programas de rastreabilidade no que toca a questão das entregas, o track and
trace. Nos dias que hoje correm nós não podemos conceber as duas coisas sem
estarem interligadas, ou seja, o fluxo físico tem que acompanhar o fluxo
informacional e vice-versa. Hoje em dia é impensável, para uma empresa que
tenha departamento de logística, nós termos um armazém cheio de caixas sem
estarem bem identificadas, por exemplo. Ou é impensável nós colocarmos
dentro de uma carrinha 50 entregas sem estarem devidamente controladas.
Portanto as duas coisas não podem viver uma sem a outra. Elas poder viver
podem, a empresa está condenada é ao fracasso. Perde a competitividade com
as restantes. Porque os programas de track and trace existem em todo o lado,
os ERP`s existem na maior parte das empresas, os WMS são fundamentais.
Portanto, respondendo a sua pergunta, a forma é o grande segredo do sucesso.
A sua terceira pergunta é o grande segredo do sucesso. Porque os fluxos
informacionais têm que estar totalmente conectados com os fluxos físicos. Hoje
em dia, nós temos que saber aonde as coisas estão, em que fase estão à
qualquer momento, on-line.”
4. Na sua opinião, como devem as organizações encarar a gestão estratégica
(representada de forma sucinta por um processo de análise, planeamento,
implementação e avaliação), em ordem a cobrir as diferentes áreas e
actividades logísticas afim à Cadeia de Abastecimento?
R: “Esta pergunta não é fácil, porque qualquer uma das quatro etapas que você
aqui coloca, processo de análise, planeamento, implementação e avaliação, elas
são as quatro fundamentais. O que eu acho é o seguinte, acho que essas quatro
vertentes vão se cimentando uma à outra. O que quero dizer com isto é o
seguinte: se nós fizermos uma análise muito real daquilo que pretendemos
implementar, começamos bem. Portanto, a análise é fundamental, tentar
134
perceber junto aos clientes quais as suas reais necessidades e o que é que eles
vão precisar para o bom desempenho da operação. Entendendo isso é muito
mais fácil depois planear. Fazendo uma análise é muito mais fácil depois
planear, fazendo uma análise rigorosa das necessidades. Também é importante
referir que, hoje em dia, nós em princípio não somos obrigados, não devemos
até, a dar mais ao cliente do que ele necessita. Nós temos que dar ao cliente o
que ele de facto necessita, o que ele vai querer. Portanto, primeiro é importante
fazer uma análise, depois um bom planeamento, se fizermos uma boa análise e
um bom planeamento a implementação é muito mais fácil. Se nós nos
protegermos, se nos estudarmos bem a análise e o planeamento a
implementação é muito mais fácil. A avaliação, tem que ser feita. Nesta análise é
importante definir os KPA`s (Key Performance Indicators), é importante
definirmos os indicadores de análise. A avaliação torna-se depois muito mais
simples. Eu diria mais, num operador logístico a avaliação é fundamental, até
porque somos nós certificados e nas certificações nós temos que dar provas que
avaliamos o nosso de desempenho. A avaliação é a parte final, quando está
tudo implementado você tem que avaliar. Você tem que avaliar por dois motivos:
primeiro lugar, tem que avaliar para definir internamente as melhorias que tem
que implementar; mas também tem que avaliar porque é uma exigência do seu
cliente. No caso do operador logístico, por exemplo: eu tenho um determinado
cliente que me diz, eu como cliente quero que vocês me avaliem diariamente
linhas de material de saída, linhas de material de entrada, número de itens que
tenho em stock, número de espaço ocupado. Por um lado há a avaliação que o
cliente necessita – eu vou contrata-lo e quero saber isto, por outro lado há a sua
própria avaliação, por exemplo: a sua equipa tem trinta operadores, o que é que
eles produzem, cada um deles. A avaliação é fundamental por motivos internos
e por motivos de obrigação, de contrato. Existe uma série de indicadores que
são de facto standards para a maior parte dos operadores, depois há alguns
indicadores mais particulares que tem a ver com cada dos nossos clientes.
Existem de facto indicadores standards, e quais são eles: linhas de material de
entrada, unidades entrada, linhas de saída, unidades de saída, metros cúbicos
de armazenagem, em muitos casos o peso, o peso total da mercadoria que
temos armazenada. Eu diria que noventa e muitos por cento dos operadores
logísticos têm esses indicadores. Depois cada cliente tem uma ou outra
particularidade, por exemplo, pela sua natureza da mercadoria, nós temos
135
clientes que o factor principal de análise é o peso da mercadoria e querem saber
o peso diário que nós temos em stock. As características da mercadoria são
muito importantes para a análise.”
5. Dos principais fundamentos subjacentes ao conceito de estratégia
empresarial, destaca-se a necessidade de um Planeamento Operacional e
Táctico, mais flexível no que diz respeito aos meios disponíveis e ao tempo
de aplicação. Em que medida entende que este elemento, mais notável nas
actividades correntes e difundido pelas diferentes unidades da empresa,
deve responder às exigências definidas superiormente, ao nível
estratégico?
R: “Você aqui coloca uma coisa importante. Repare, eu acho que aqui na sua
pergunta o mais importante nisto tudo é, na minha opinião assume importância a
flexibilidade. Portanto, é esta parte aqui: mais flexível no que diz respeito aos
meios disponíveis e ao tempo de aplicação. Obviamente que, do ponto de vista
do operador logístico, a flexibilidade, no que diz respeito aos meios disponíveis e
ao tempo de aplicação, é fundamental para ganhar o negócio. Flexibilidade para
nós nos adaptarmos em geral às necessidades do nosso cliente, ou seja, vou-
lhe dar um exemplo. Falei-lhe na primeira pergunta nos serviços de valor
acrescentado. Imaginemos que um cliente tem setenta por cento das suas
necessidades na área de serviços de valor acrescentado, nós temos que ser
flexíveis no menor espaço de tempo. Ou seja, o que os nossos clientes querem
é: eu tenho uma operação XPTO, necessito de fazer um serviço de valor
acrescentado X e necessito de implementar isso no tempo mais curto possível,
24 horas. No geral concordo com a pergunta. E depois está aqui outra coisa que
é muito importante. Nos operadores logísticos, esta flexibilidade e esses meios
disponíveis ao tempo de aplicação, é muito importante. Devido também a nossa
certificação, esta questão do difundido pelas diferentes unidades da empresa é
muito importante. Ou seja, tem que ser transversal.”
136
APÊNDICE X – ENTREVISTA 7
Interlocutor: Dr. Paulo Niza
Entrevistador: Lury Décio Pedro dos Santos
Cargo/Empresa: Director Comercial/CP Carga S.A.
Data: 20 de Fevereiro de 2013
Hora: 10h10
Local: Avenida da República nº 6
Guião de Entrevista:
1. A Logística assume uma reconhecida importância no planeamento de
necessidades de abastecimento ao longo da história da humanidade,
evoluindo da simples distribuição física para abarcar um vasto conjunto de
actividades e serviços, por forma a responder à necessidade crescente de
redução de custos e acréscimo de valor. Neste sentido, como avalia o
desempenho logístico da sua organização, por forma a cumprir a sua
missão e os objectivos definidos estrategicamente?
R: “Dentro da organização de uma cadeia logística o transporte ferroviário conta
muito. Estamos a falar, às vezes, na maior distância que é a componente
ferroviária. Nós tentamos não falhar. Quando a agenda está bem definida,
quando os horários estão bem definidos, tentamos não falhar, tentamos cumprir
rigorosamente com o que lá temos. Olha, até tenho aqui, basicamente dois
slides relativamente as cadeias logísticas e ao importante papel do caminho-de-
ferro. Mostra-se aqui toda a cadeia logística: temos uma origem, cliente origem,
em que há aqui uma recolha, vai para o comboio, o comboio faz o transporte
para um terminal ou para destino final para o cliente. E a situação inversa: aqui
há uma recolha de material, há uma recolha de produtos, há toda está logística
aqui feita neste início, o comboio recolhe e leva a destino. Aqui a mesma coisa,
está ilustrado basicamente a nossa acção. Porque nós logística propriamente
não a fazemos. Somos um parceiro daquela cadeia logística: damos a tracção,
fazemos o que sabemos fazer. Há um exemplo muito bom que é um comboio da
Alemanha. Nós temos um comboio da Alemanha, que vem aqui de Frankfurt,
este comboio começou com uma cadência de uma vez por semana, é um
comboio que é comercializado pela DB, mesmo pelos caminhos-de-ferro
alemães, cá é a DB Schenker que comercializa o comboio em Portugal, que são
137
os transitários dos caminhos-de-ferro alemães. (…) Vem com peças para a
Autoeuropa. Veja esta cadeia logística: a DB atravessa a Alemanha e vem com
a tracção deles até Irun, até França, aqui na fronteira de Irun estamos a falar de
transporte em bitola europeia e aqui estamos a falar em bitola Ibérica; aqui nesta
fronteira Irun é feito o transbordo das caixas móveis para vagões de bitola
Ibérica, demora cerca de oito horas; a Renfe, depois do transbordo, tracciona
unicamente até a fronteira de Vilar Formoso. A Renfe transporta aqui, atravessa
o território espanhol, entrega-nos o comboio em Vilar Formoso. E aqui a CP,
como operador, tem um papel importantíssimo, porque este comboio é destino
final e é origem. Este comboio trás sempre dois destinos, Leixões e Bobadela.
Portanto nós aqui temos um papel preponderante, não podemos falhar nada na
Pampilhosa, temos que fazer a manobra do comboio: meter o ramo de Leixões
para Norte e o ramo da Bobadela para Sul. Este comboio começou com uma
frequência de um por semana, já evoluiu para dois, em Maio deste ano, irá
evoluir para três em finais deste ano. Já está com duas circulações: da
Alemanha para cá, o comboio anda ai à sessenta por cento, setenta, não há
importação. Agora, exportação há muita. Portanto o comboio para lá está
sempre cheio. Basicamente para lá estamos a falar em pasta de papel e cortiça.
(…) Para cá não há nada, tirando a Autoeuropa, é muito residual. Portanto é um
comboio que está um pouco dependente do sucesso da Autoeuropa.” Então
avalia o desempenho logístico da CP como Positivo? “Muito positivo. Este
comboio está muito bem visto a nível da DB. Relativamente ao mercado que
temos, nós não temos só isso, estamos metidos em muitas cadeias logísticas.
Eu posso lhe dizer que, 60 por cento da nossa actividade esta concentrada nos
portos. Portanto, se estamos nos portos, estamos no meio das cadeias
logísticas. E nos portos estamos já a falar de navios, de prazos às vezes muito
apertados, de embarque de navios que não podem esperar. Portanto, 60 por
cento da nossa actividade está concentrada em portos quer importação, quer
exportação, grande parte exportação. Não podemos falhar. (…) Houve um
decréscimo da nossa actividade assumido por nós, desde Maio do ano passado,
cerca de 25 % à 30% da nossa actividade. Teve que ser assumido por nós e foi
explicado ao secretário de estado. Tivemos que fazer esta análise criteriosa,
cliente à cliente, conta de exploração à conta de exploração, relação à relação e
houve destinos que abandonamos, não conseguimos lá ir. Tivemos que: esses
dão-nos dinheiro, esses interessam-nos. Tivemos que nos começar a canalizar
138
em determinados tráfegos, em período de crise. Portanto, a nossa actividade
decresceu em 25 por cento. Mesmo assim, conseguimos fechar com uma
recuperação de cerca de 13 por cento, em relação ao ano anterior ao nível de…
EBITDA quase que ficava positivo, o resultado sem amortizações ficou em dois
milhões de euros. Se não tivesse sido a greve, já tínhamos tido um EBITDA
positivo. Como sabe, estamos no meio de uma privatização. Você tem esses
exemplos de cadeia logística, já viu o quão importante é o modo ferroviário nisto.
Estamos a falar, aqui na recolha capilar e na distribuição capilar e deixar o
grande para o caminho-de-ferro. Porque é aquilo que o caminho-de-ferro sabe
fazer: maior volume, grandes comboios, cadências certas. Nos fazemos por
semana 84 comboios para o terminal de Sines: 42 para lá e 42 para cá. Que
ninguém acreditava.”
2. A Cadeia de Abastecimento representa a estrutura na qual se desenvolvem
as actividades logísticas de armazenamento, transporte, gestão de stock,
entre outras, constituindo a Logística, por isso, o foco da Cadeia de
Abastecimento. Neste contexto, como avalia a importância da Cadeia de
Abastecimento para o desempenho logístico da sua organização?
R: “Como lhe disse esta cadeia da DB é uma cadeia muito importante. Já viu
que é um comboio que vem da Alemanha para Portugal com uma frequência de
duas vezes por semana. Também estamos metidos no meio da cadeia dos
siderúrgicos, temos a Siderurgia Nacional: temos o produto acabado que
levamos para Setúbal e temos também a matéria-prima, que são as bobines,
que trazemos de Setúbal para a siderurgia. Portanto, temos o comboio a levar a
matéria-prima e a trazer o produto acabado: produto acabado de exportação e
matéria-prima de importação, que são as bobines em bruto que vêm para ser
trabalhadas na siderurgia. Pronto, isto é uma cadeia de transportes também
bastante importante onde estamos metidos. Agro-alimentares, a nível de cereais,
nós estamos com a Valor mas, é tudo tráfego nacional. É tudo tráfego da fábrica
da Valor, é produto acabado, é mais ração para frango, para galinha. Estamos
um pouco nessa cadeia de distribuição alimentar. Estamos também com os
cereais da Iberol. Temos os cereais e soja também da Iberol. Basicamente nós
estamos metidos em quase todas as cadeias logísticas. Porque, nos portos
estamos metidos em todas, tudo que seja exportação: cimentos, siderúrgicos,
contentores, tudo que seja exportação comos nós que fazemos a grande parte
do volume. Eu até muitas vezes digo – a CP Carga é quase dona do negócio.
139
Porque muitas vezes o transporte faz oscilar muito o preço. E o transporte tem
um peso tão grande naquela cadeia logística, muitas vezes, que nós podemos,
se quisermos, quase que a CP Carga pode acabar com aquele negócio. Mas
tem que estar tudo bem encaminhado, temos que ganhar todos.”
3. De que forma é que as opções estratégicas fundamentadas na Cadeia de
Abastecimento, no que concerne aos fluxos físicos e de informação,
concorrem para a definição da estratégia na sua organização?
R: “Não há duvida que… Eu posso aqui combinar: você é cliente da CP Carga
vem aqui combinar comigo um transporte de 500toneladas de ouro, eu aqui
tomo nota disso, a nível produtivo é montado um comboio, está tudo feito. No
ponto A, em Frei de Espada a Cinta, às duas da manhã quando era para sair o
comboio, o maquinista caiu e torceu o pé. Tudo o que aqui fizemos, um trabalho
grande, pode ser posto em causa por causa de uma queda de um maquinista e
o comboio não sai. Tudo é importante. Mas é o que digo, nós aqui podemos
fazer tudo, tudo, mas o terreno é a última… O terreno muitas vezes é que faz
mover isto tudo. Portanto, é importante as duas situações mas, o terreno tem
sempre a última palavra a dar. Porque são os gajos que carregam no botãozinho
para a locomotiva sair, para levar aquilo. Se tudo correr bem, se tivermos num
cenário normal, sem greve, é tudo importante. Portanto é importante a execução
do comboio, os contactos com os clientes, todo aquele trabalho que é feito de
captação (…). Num cenário tudo é importante, é importante o maquinista que
pega no comboio, é importante a mercadoria que lá vem, é importante os players
todos que lá estão, as pontas finais, a interacção comercial-produção. (…) O
comercial tem a obrigação de ir buscar clientes, de vender, de fazer o serviço
pós-venda, de tratar tudo o que é comercial, preços contractos. Todos temos um
papel importante. E depois damos todos os nossos elementos à produção, e a
produção a partir dai, que é quem tem que fazer o comboio, executar o comboio,
criar os canais, dialogar com a Refer para abrir aquele canal, e aquele canal vai
um pouco de encontro com aquilo que dialogamos com o cliente (…) e é com
base nisso que temos as reuniões com a produção, a produção leva a nossa
encomenda, vai ter que dialogar depois com a Refer que é a dona da infra-
estrutura, para começar a marcar aqueles canais. Porque nós também temos
estradas para os nossos comboios andarem. Os comboios têm os horários, têm
os canais deles todos, como tem o espaço aéreo - tem os canais para os aviões
140
andarem. Não há dúvidas que nós temos fluxos importantíssimos, temos fluxos,
esses os contentores passivos, o fluxo para central do Pego, do carvão, que é
um fluxo com uma cadência muito forte, cinco mil toneladas por dia, que também
é um fluxo importantíssimo; os fluxos de cimento para exportação. Há fluxos que
são muito importantes.”
4. Na sua opinião, como devem as organizações encarar a gestão estratégica
(representada de forma sucinta por um processo de análise, planeamento,
implementação e avaliação), em ordem a cobrir as diferentes áreas e
actividades logísticas afim à Cadeia de Abastecimento?
R: “Todos os negócios, todos os comboios que você vê circular ai de
mercadorias, eles são todos concebidos aqui na Avenida da República. Faz-se
tudo aqui. Por isso é que existe a direcção comercial, por isso é que existe essa
equipa que está aqui toda no primeiro andar. Está dividida em tráfego nacional e
tráfego combinado internacional. Aqui é feita a análise, nós aqui, o cliente vem
cá, vamos ao terreno analisar as condições quer de carga e quer de descarga,
analisamos as infra-estruturas, vimos se temos vagões, se temos vagões
adequados àquele transporte, analisamos isso tudo. Depois partimos para a
execução do preço – o cliente aceita o preço, ok. Depois avançamos para a
concepção do transporte, com base naquilo que o cliente nos pediu, as
tonelagens dadas, na frequência que ele quer, nos dias que ele quer, nisso tudo.
Temos reuniões aqui ao nível interno com a nossa direcção de operações. (…)
Nasce tudo aqui. É a implementação a parte crítica. A parte crítica muitas vezes
é o maquinista. A parte crítica é mesmo a parte final. E agora estamos a viver
numa parte crítica por causa deste compromisso laboral. (…) Nós fazemos 250
comboios por dia e nesses comboios há três ou quatro ocorrências por semana,
por més se calhar, em cenário normal. As locomotivas não são sempre
apedrejadas, nem avariam sempre. Se não, não conseguíamos fazer os 150
comboios nem nove milhões de toneladas. A parte crítica é sempre a parte final.
No papel tudo é bonito, nós no papel fazemos tudo, fazemos os esquemas
produtivos, fazemos tudo bonito. Na implementação, até há vezes que o próprio
cliente esconde coisas, entre aspas, ineficiências que ele tem, que depois
começam a vir ao de cima com a própria realização do comboio. A nossa
indústria nacional ainda tem muitas coisinhas que nós operadores nos podemos
queixar. Trabalhamos as 24 horas, os sete dias. Como lhe disse, a CP Carga SA
e uma empresa que em 2014 estará no verde, e é uma empresa que é apetitosa
141
a quem a queira adquirir, é uma empresa que tem tudo para dar lucro, para ser
uma empresa mais criável. Somos uma empresa de âmbito nacional.”
5. Dos principais fundamentos subjacentes ao conceito de estratégia
empresarial, destaca-se a necessidade de um Planeamento Operacional e
Táctico, mais flexível no que diz respeito aos meios disponíveis e ao tempo
de aplicação. Em que medida entende que este elemento, mais notável nas
actividades correntes e difundido pelas diferentes unidades da empresa,
deve responder às exigências definidas superiormente, ao nível
estratégico?
R: “Deve observar os objectivos dentro da organização. Portanto, o nível
operacional, os meus colegas operacionais, a direcção de operações que é
responsável pela formação, pela feitura dos comboios, são eles que têm que
fazer os comboios, mediante as nossas encomendas. Portanto, eles têm um
papel muito fundamental e muito preponderante. São eles que fazem andar os
comboios. Portanto, não podem estar autónomos. Eles têm que saber os
interesses do comercial, têm que saber os interesses da empresa. Portanto, os
comboios são feitos e são geridos com base em orientações comerciais e
orientações estratégicas da empresa. Vou-lhe dar um exemplo que é quase
diário agora com esses problemas de conflitos laborais: quase diariamente
acontece ter de optar por um comboio em detrimento do outro. Não são as
operações que tomam essa ordem. Quando eles detectam que vai haver algum
problema, automaticamente falam com o comercial, falam comigo, depois eu
aqui desencadeio… e é tomada a decisão. Muitas vezes a decisão comercial
pode nem ser pelo volume de um comboio ou de outro. Estrategicamente,
aquele comboio além de fazer pior receita pode nos interessar naquele dia que
tenha que ser feito. As operações nunca poderão ser autónomas. Podem ser
autónomas a fazer escala dos maquinistas dos operadores, afectar as
locomotivas, isso é com eles. Tem que ir de encontro ao que nós queremos. Eu
vou-lhe só explicar: os clientes até a quarta-feira, até ao fim do dia, enviam-nos
as suas programações todas comerciais, normalmente tudo por e-mail, debitam-
nos tudo. Nós aqui temos a quarta-feira à tarde a à quinta-feira de manhã, temos
programas internos em que programamos aquilo – o cliente pode nos mandar
em toneladas e nos programamos em número de vagões, em comboios.
Fazemos a programação comercial até quinta-feira ao meio-dia. As operações a
parti de quinta à tarde começam a trabalhar o que nós pedimos, começam a
142
trabalhar os nossos pedidos todos: começam a afectar locomotivas, começam a
afectar maquinistas, começam a afectar tudo isso. Durante essa programação
surgem conflitos, eles não conseguem fazer os comboios todos,
automaticamente nos ligam (…). Portanto, há sempre um diálogo. E é ajustado o
programa semanal. Portanto, o programa semanal depois sexta-feira até à hora
do almoço é debitado, e o programa semanal vem novamente para o comercial e
o comercial vai confirmar todos os pedidos que fez. Para durante à sexta-feira da
parte da tarde ajustar com os clientes alguma falha que haja e o cliente saber
que, na semana que vem não vai ter aquela quantidade toda, vai ter menos um
comboio. Para o cliente também se poder ajustar à outros meios de transporte,
nesse caso o rodoviário. (…) Eu posso lhe dizer, como responsável comercial,
que o nosso desempenho, em cenário normal é muito bom, em cenário de
greve, esta a ser bom. O último inquérito de satisfação que nós tivemos, foi há
cerca dois anos, todos os clientes nos apontaram como o óptimo parceiro para o
negócio deles. Mesmo com esses conflitos laborais os clientes acreditam em
nós. Posso lhe dizer que nunca houve, de há um ano para cá, tanto pedido de
transporte, como houve nos últimos vinte anos. Porque, cada vez mais o
caminho-de-ferro é que tem que responder aos clientes, é a porta de entrada
nas fábricas, é a porta de entrada do país, são as exportações, são as
importações. (…) 85% da produção da Autoeuropa é escoada por comboio pela
CP Carga. Estamos a falar de mais uma cadeia logística importantíssima. A
Autoeuropa é dos maiores exportadores nacionais. ”
143
APÊNDICE Y – ENTREVISTA 8
Interlocutor: Sr. Alexandre Fernandes
Entrevistador: Lury Décio Pedro dos Santos
Cargo/Empresa: Hub Manager/TRANSPORTA S.A.
Data: 26 de Fevereiro de 2013
Hora: 10h13
Local: Estrada de São Marcos nº 15, Cacém
Guião de Entrevista:
1. A Logística assume uma reconhecida importância no planeamento de
necessidades de abastecimento ao longo da história da humanidade,
evoluindo da simples distribuição física para abarcar um vasto conjunto de
actividades e serviços, por forma a responder à necessidade crescente de
redução de custos e acréscimo de valor. Neste sentido, como avalia o
desempenho logístico da sua organização, por forma a cumprir a sua
missão e os objectivos definidos estrategicamente?
R: “Nomeadamente a Rodocargo, que foi onde esteve, que faz um processo de
logística e nós fazemos a distribuição dessa mesma mercadoria. Portanto, é
realizado o processo todo de logística de mercadoria, nomeadamente o
armazenamento, segregação de peças e o picking do mesmo material, tal e qual
como lhe explicaram na Rodocargo, e nós fazemos a distribuição. Ao nível da
nossa distribuição, como é que é o desempenho… Nós, neste momento
estamos a crescer no mercado, sem dúvida alguma. Nós estamos a implementar
uma série de processos novos na distribuição nomeadamente, como eu falei há
pouco da leitura óptica que é fundamental para que haja um registo físico de
todos os envios que entram e que saem do armazém. (…) A Transporta existe a
cerca de vinte anos, no entanto… Esta sim é a Transporta, esta é a Transporta e
o caminho certo que nós estamos a querer chegar. É caminhar para melhorar.
Estamos num processo de melhoria contínua e vamos continuar sempre,
sempre, sempre. Ou seja, não queremos ficar para trás das outras empresas de
transporte, queremos sim estar ao lado e acima das outras empresas de
transportes. É o nosso objectivo. A empresa, até há cerca de dois anos atrás,
sempre foi conhecida pela distribuição de bazar – de paletes. Tudo o que era
carga pesada as empresas entregavam a Transporta. Tudo o que era paletes:
144
as empresas que queriam paletes entregavam a Transporta. Neste momento
nós mudamos a nossa estratégia, que é apostar na pactária, no parcel em
detrimento dessas mesmas paletes. Neste momento já estamos a caminhar para
uma frota jovem, subcontratada. Nós tínhamos uma grande fatia de frota própria.
Neste momento estamos com uma pequena fatia de frota própria e com uma
grande aposta na subcontratação. Uma frota jovem, dinâmica, com uma
apresentação completamente diferente. O logo, inclusive, o logo da empresa foi
mudado, está com uma imagem mais limpa, uma imagem mais pura, que é
aquilo que nós pretendemos. (…) As empresas, como é óbvio, qualquer
empresa tem estratégias e têm tácticas. A nossa estratégia é caminhar para
pactária, apostar cada vez mais na pactária e que sejamos um parceiro fiável no
mercado, com na data prevista e em perfeitas condições – este é o nosso
principal objectivo. (…) As nossas tácticas, mediante o momento, a nossa
postura e a nossa posição no mercado, nós vamos alterando as nossas tácticas.
Neste momento, a nossa táctica será, sem dúvida alguma, caminhar num
processo de melhoria contínua, e vai continuar, implementar a leitura óptica,
apostar em clientes que apostem na nossa distribuição de pactária, apostar na
subcontratação em detrimento da frota própria... Todas essas são as nossas
tácticas, para um plano de melhoria contínua.”
2. A Cadeia de Abastecimento representa a estrutura na qual se desenvolvem
as actividades logísticas de armazenamento, transporte, gestão de stock,
entre outras, constituindo a Logística, por isso, o foco da Cadeia de
Abastecimento. Neste contexto, como avalia a importância da Cadeia de
Abastecimento para o desempenho logístico da sua organização?
R: “Nós fazemos todo o tipo de distribuição, excepto alimentar. Nós fazemos
distribuição em grandes superfícies, mas as grandes superfícies e as centrais de
compras não recepcionam unicamente produtos alimentares. Até porque os
produtos alimentares carecem de uma frota dedicada: algumas com frio, outras
com determinadas especificidades. Nós não fazemos esse tipo de distribuição.
Alimentar, não. Fazemos todo o tipo de distribuição e estamos a iniciar, neste
momento, a distribuição farmacêutica. Eles são a sustentabilidade do nosso
negócio, sem dúvida alguma. Nem se pode pensar ao contrário. Se não fossem
os clientes que apostassem na nossa distribuição e se nós não tivéssemos com
o foco máximo no cliente, os clientes deixariam de apostar em nós e a
Transporta não existiria, como é natural. No entanto, nunca podemos achar que
145
estamos a servir bem o cliente, temos que pensar sempre que podemos servir
melhor.”
3. De que forma é que as opções estratégicas fundamentadas na Cadeia de
Abastecimento, no que concerne aos fluxos físicos e de informação,
concorrem para a definição da estratégia na sua organização?
R: “O que movimenta a empresa, sem dúvida alguma que serão os fluxos físicos
de carga: se a carga não chegar, nós não temos forma de a distribuir, se a carga
não sair para distribuição, nós não a podemos entregar. Portanto, os fluxos
físicos, tanto de manuseamento de mercadorias, como de triagem, segregação,
carregamento, descarga, todos esses fluxos são a base do nosso serviço.
Quanto aos fluxos administrativos, acaba por ser uma… Nós temos vários fluxos
administrativos que será, digamos… uma parte será a fotografia. O que é que eu
quero dizer com a fotografia: diariamente nós temos um departamento que nos
tira a fotografia do trabalho que foi realizado, naquele dia de actividade. Ou seja,
os resultados, a performance a atingir, os custos… Nós temos um departamento
específico que nós dá essa fotografia. E nos precisamos de saber, para saber se
estamos a melhorar e o que é que podemos fazer para melhorar no dia seguinte.
Temos outros departamentos, da parte administrativa: o fecho do dia dos
motoristas, a tratamento de determinadas entregas que foram devolvidas pelos
clientes o serviço de apoio ao cliente, também é um serviço considerado mais ou
menos administrativo, é o departamento que tem contacto com o cliente e que
pode servir o cliente mais directamente do que as operações. A importância é
total. Aliás, nós não podemos manter na organização um processo que não seja
importante. Qualquer processo que não seja importante tem imediatamente que
ser extinto porque acabamos por despender recursos, não racionalizar os
recursos que temos e estamos a fazer um processo que acaba por não ser
viável para a própria empresa.”
4. Na sua opinião, como devem as organizações encarar a gestão estratégica
(representada de forma sucinta por um processo de análise, planeamento,
implementação e avaliação), em ordem a cobrir as diferentes áreas e
actividades logísticas afim à Cadeia de Abastecimento?
R: “É o seguinte. Eu acho que uma empresa tem que estar munida de pessoas,
em primeiro lugar, competentes, em segundo lugar, dedicadas e em terceiro
lugar, que saibam trabalhar em equipa. (…) Tanto o nosso motorista tem uma
opinião válida, mediante as dificuldades que se possam apresentar na
146
distribuição, como a nossa administração também apresente soluções,
apresente também alguns problemas para nos resolvermos. Ou seja, a estrutura
da Transporta, nesta fase, é uma estrutura que está equilibrada, que todas as
pessoas sabem perfeitamente aquilo que têm que fazer, todas as pessoas
sabem quais são os seus indicadores-chave para cumprir os seus objectivos
diários. O que é curioso nesta empresa é que desde a administração até ao
motorista (…) todo o grupo em si, desde o administrador, até ao operador de
armazém, até ao hub manager, o motorista, têm as suas funções de maior
importância na empresa. E todas as pessoas trabalham em conjunto. (…)
Trabalhamos em conjunto, sabemos por onde é que havemos de remar, isso é o
mais importante nas organizações. O serviço diária de distribuição dos
motoristas é planeado por alguém, é planeado pelos gestores de rotas. Se o
serviço diário, de manhã, for mal planeado, for mal gerido, se houver um desvio
de dois centímetros de manhã, ao final do dia vamos ter um desvio de dois
metros. Ou seja… O maior indicador, com toda a franqueza, o maior indicador
não será um quadro que nos recebemos com a performance que nós atingimos.
O maior indicador, se estamos ou não a cumprir os objectivos é a resposta de
um cliente. Se um cliente fizer alguma reclamação é porque nós não estamos a
atingir aquilo para que estamos a trabalhar ou estamos a trabalhar no sentido
errado. Portanto, não há maior indicador que um cliente. Portanto: há um
planeamento de rotas de distribuição, há uma gestão de rotas, há um
planeamento dessas mesmas rotas e os motoristas carregam a mercadoria. Se
houver um desvio nesse planeamento, vai afectar a nossa performance. O
objectivo que nós pretendemos, nós temos uma determinada performance a
atingir, que será prejudicada se não for atingida. Ou seja, se houver alguma
anomalia, de manhã na distribuição, uma falta de atenção, um descuido, alguma
coisa, vai se reflectir no final do dia. E é através dessa fotografia que nós
conseguimos ter a percepção do que é que falhou. E essa fotografia é diária.
Críticas, que carecem de maior atenção: eu acho que todas as áreas merecem a
nossa atenção. No entanto, face ao nosso serviço diário, que é a distribuição, e
que nós acabamos por ceder a nossa mercadoria a parceiros que são os nossos
subcontratados, temos que ter uma atenção redobrada. Poderá ser a minha
gestão (…) eu não descanso porque o serviço não é feito por mim, ou seja, eu
até ao final do meu dia de trabalho eu não estou descanso enquanto o serviço
não for realizado. Porque não é feito por mim e eu tenho que ter a confirmação
147
daquele subcontratado que o serviço foi efectuado. Portanto, tem que haver uma
atenção redobrada nesse caso. Porque o que move a nossa empresa é sem
dúvida a distribuição: é os fluxos de entrada e saída de mercadoria aos nossos
clientes e só é concluído, quando a entrega é finalizada. Todos os indicadores
têm que ser olhados na mesma proporção. (…) nós conseguimos atingir, sem
dúvida alguma, diariamente o objectivo máximo da qualidade de serviço, mas os
custos vão disparar. Ou seja, nos temos que racionalizar, rentabilizar os
recursos e dessa forma fazer um controlo apertado a todo o nosso serviço, para
que seja cumprido com o mínimo de custos e a máxima qualidade de serviços.”
5. Dos principais fundamentos subjacentes ao conceito de estratégia
empresarial, destaca-se a necessidade de um Planeamento Operacional e
Táctico, mais flexível no que diz respeito aos meios disponíveis e ao tempo
de aplicação. Em que medida entende que este elemento, mais notável nas
actividades correntes e difundido pelas diferentes unidades da empresa,
deve responder às exigências definidas superiormente, ao nível
estratégico?
R: “Este aqui é o meu escritório e eu consigo ver praticamente quase todo o
armazém daqui. Eu raramente estou aqui em cima. Porque eu tenho que estar
no meio da operação. Eu diariamente estou la em baixo, no escritório, ao pé dos
meus colegas, a fazer uma gestão com eles. (…) Eu não trabalho sozinho, eu
não faço as coisas sozinho, sozinho não consigo fazer nada, como é natural.
Exijo que nós trabalhemos aqui diariamente em equipa. Ou seja, eu tenho que
dar este exemplo, eu tenho que estar ao pé da minha equipa para demonstrar
que juntos nós vamos conseguir atingir os objectivos. Lá está, nos nunca
podemos achar que assim está perfeito. Que estamos a fazer bem e que assim
está perfeito, é isso mesmo que nós queremos. Não. Ok, está bom assim, mas
nós conseguimos fazer melhor. Vamos melhorar. E temos que estar diariamente
com este raciocínio: é o total costumer focus, entregar na data prevista e em
perfeitas condições, e que é possível fazer melhor. Diariamente temos que ter a
ideia que é possível fazer melhor e apresentar soluções, como é natural, não é
só achar que é possível fazer melhor e não trabalharmos nesse sentido. E
qualquer departamento nunca pode achar que é autónomo. Porque nós temos
que trabalhar em equipa e o departamento administrativo não funciona sem o
operacional e vice-versa. A administração não funciona sem o departamento
operacional, nem sem o departamento administrativo nem sem financeiro e vice-
148
versa. Temos que trabalhar em conjunto. Todos os departamentos, o financeiro,
o departamento de soluções à medida que nós temos, as operações, o
departamento administrativo, a informática, todos os departamentos sabem qual
é a missão da empresa. Inclusive (…) tivemos mais uma formação relativamente
as missões e os objectivos que nós pretendemos atingir na empresa. Ou seja,
não vamos dar margem para que haja falhas. Porque na nossa empresa temos
um espírito que, falhar não é opção.”
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APÊNDICE Z – ENTREVISTA 9
Interlocutor: Dr. João Carlos
Entrevistador: Lury Décio Pedro dos Santos
Cargo/Empresa: Director de Logística/TRANSVIARIA, S.A.
Data: 21 de Março de 2013
Hora: 10h30
Local: Rua Severiano Falcão nº 8, Prior Velho
Guião de Entrevista:
1. A Logística assume uma reconhecida importância no planeamento de
necessidades de abastecimento ao longo da história da humanidade,
evoluindo da simples distribuição física para abarcar um vasto conjunto de
actividades e serviços, por forma a responder à necessidade crescente de
redução de custos e acréscimo de valor. Neste sentido, como avalia o
desempenho logístico da sua organização, por forma a cumprir a sua
missão e os objectivos definidos estrategicamente?
R: “A TRANSVIARIA é uma empresa do grupo Cimpor. Desde sempre tomou
conta de quase todas as operações de transporte e algumas até de logística de
todo o grupo. Do grupo, nomeadamente em Portugal. A TRANSVIARIA actua só
no mercado em Portugal. O Grupo Cimpor, como sabes, está representado em
vários países e portanto, a TRANSVIARIA tem uma actuação de caracter
doméstico, ou seja, só actua em função da sua organização em Portugal apesar
de carregarmos em Espanha e noutros sítios, mas sempre com uma base de
fornecimento em Portugal. A TRANSVIARIA, portanto, é o serviço de logística do
grupo Cimpor. (…) Tudo o que é transporte e algumas questões logísticas é tudo
feito pela TRANSVIARIA, noventa e tal por centos é assumido pela
TRANSVIARIA. Depois há duas ou três empresas do grupo que têm transporte
próprio e que gerem esta situação fora da TRANVIARIA. Portanto, a área dos
betões e a área dos agregados, são eles próprios que gerem a sua distribuição.
Tudo o resto, tudo o que é Cimpor é a TRANSVIARIA que faz. Portanto isso
equivale a noventa e tal por cento de todo o volume do grupo. (…) A missão da
TRANSVIARIA é fazer com que o leque, ou portfólio, de tudo aquilo que faz, crie
ou gere valor para o grupo. Ou seja, nos dominando os diversos produtos que
transportamos (…) contamos que isso gere valor para o grupo, gere valor na
150
cadeia, ou seja, permite-nos ter uma negociação maior em relação aos
fornecedores e em relação a tudo o resto: há optimização dos recursos, há
optimização das frotas, há optimizações das operações para determinados
fornecimentos e abastecimentos. (…) Maioritariamente é tudo intra-grupo. Cerca
de 90 por cento é tudo feito dentro do grupo. Depois temos 10% da nossa
actividade que está dispersa por alguns clientes externos. (…) A Cimpor tenta
desde a origem, desde as suas matérias-primas, controlar a sua cadeia de
abastecimento. Ou seja, nem está dependente de um fornecedor de matéria-
prima (…) tem pedreiras, tem as suas próprias fontes de abastecimentos e
depois, tenta ao máximo que a parte do transporte, a parte da movimentação,
também se faça toda dentro da sua esfera de actuação. Por isso é que
subcontrata a TRANSVIARIA para fazer isso. Invés de estar a subcontratar fora,
não, as encomendas todas vêm ter aqui e nós fazemos internamente a… Aquilo
que lhe posso dizer é que, a função logística com a entrada desta nova
administração – nós fomos adquiridos por um grupo InterCement, no passado
ano – e este grupo, InterCement, além de operador logístico é operador
ferroviário, no Brasil tem estrutura ferroviária (…) é um grupo que tem muita
visão da parte logística enquanto elemento fundamental na criação de valor. (…)
nós estamos consecutivamente a tentar encontrar soluções que possam ser ou
optimização daquilo que fazemos hoje ou que possam ser uma alternativa àquilo
que fazemos hoje. Portanto, a função logística, nesta empresa, ganhou uma
expressão que não tinha antes. (…) entendia-se que o fundamental era produzir,
fundamental era vender. (…) Portanto, o nosso papel hoje não é só este. Hoje a
logística está a ser francamente observada, está a responder a novos desafios.
(…) hoje tudo é possível fazer, é tudo uma questão de ver se o retorno é
superior ao investimento ou se de facto vale a pena avançar para este tipo de
operações que para nós estava completamente posto de parte. (…) Agora, a
logística hoje tem um papel fundamental na redução de custos (…). Hoje fala-se
na logística, em termos de peso, em termos de intervenção, como se falava
numa área comercial ou numa área de produção. (…) Nós fazemos uma reunião
de tudo… O peso das quantidades movimentadas com a optimização de
recursos, com a negociação com os fornecedores, com procurar alternativas de
transporte que até aí não tinham sido exploradas e tudo isso tem trazido grandes
poupanças na colocação do produto no destino. (…) Como sabe, o país está
com as dificuldades que está, o mercado interno caiu completamente. Para onde
151
é que nós tivemos que nos virar – como quase todas as empresas – exportação,
exportação, exportação. Exportação, como se sabe, os preços têm que ser ainda
mais competitivos (…). Nós estamos com mais de 60 por cento da nossa
produção, neste momento, exportada e este ano ainda pretendemos aumentar
mais. (…) Tivemos que ajustar. (…) Actualmente, tudo o que é exportação é
uma operação regular. (…) Portanto, essa é a nossa luta, transportar muito
volume à baixo custo. (…) O foco da exportação obriga-nos ainda mais a esta
racionalização. Portanto, tudo aquilo que não for optimizado, tudo aquilo que não
for feito com eficiência… aquilo que seria um negócio rentável ou vantajoso
passa a ser um negócio com prejuízo. As margens são de tal maneira
esmagadas que basta um deslize para que não se cumpra o objectivo… Nós
temos cumprido o objectivo… Se nós não fôssemos vistos como uma fonte de
acréscimo de valor, certamente seria muito mais fácil a empresa contratar à
terceiros. (…) Nós estamos de alguma forma a ser comparados, porque o grupo
não se cinge só a consultas à nossa área, o grupo faz consultas externas para
saber, também, se os valores que estamos a praticar, se tudo isto, de facto é
vantajoso ou não. (…) Portanto, nós temos que corresponder as necessidades
como temos que ser competitivos. Nesse aspecto, eu acho que o nosso trabalho
é bom, tem um peso grande em tudo o que a empresa faz. (…) Falo com base
no histórico… A TRANSVIARIA existe há vinte anos como empresa de
transporte do grupo, se transporta noventa e tal por cento daquilo que o grupo é,
é porque eventualmente vêem que o trabalho que está a ser feito, de alguma
forma, está a cumprir aquilo que é necessário.”
2. A Cadeia de Abastecimento representa a estrutura na qual se desenvolvem
as actividades logísticas de armazenamento, transporte, gestão de stock,
entre outras, constituindo a Logística, por isso, o foco da Cadeia de
Abastecimento. Neste contexto, como avalia a importância da Cadeia de
Abastecimento para o desempenho logístico da sua organização?
R: “Que não haja dúvida nenhuma… Nós, sem essas organizações, sem essa
estrutura, não temos qualquer tipo de… Repare bem, a TRANSVIARIA não tem
frota própria logo não é uma empresa transportadora. Nós actuamos como
transitários. Já tivemos frota própria em tempos. Portanto, não tendo frota
própria estamos dependentes de fornecedores externos. Portanto o nosso
trabalho aqui é justamente a procura de soluções no mercado para ir ao
encontro dos nossos clientes. Esses clientes que nós temos, obviamente são o
152
segredo da nossa existência. No dia que eles tiverem frota própria, ou
contratarem externamente, a TRANSVIARIA deixa de existir. Obviamente para
nós, isso é o mais importante… É o foco no cliente. (…) às vezes falta produto,
pode não haver clientes, mas quando falta o fornecimento, por uma questão
logística, a coisa tem logo um impacto brutal.(…) Que não haja dúvida que a
parte logística tem hoje uma dimensão enorme… é a parte onde existe mais
possibilidades, as fábricas já fizeram muito o seu papel de redução de custos. As
fábricas hoje têm tudo tão optimizado, mais que o que está é difícil (…) os
clientes também procuram soluções cada vez mais baratas… onde sobra aqui
alguma coisa é a parte do meio, da logística, onde ainda é possível melhorarmos
em termos de competitividade. (…) Nós temos muito poucos clientes externos,
mas temos dois ou três clientes que nos levam a crer que nós de facto fazemos
um bom trabalho. Por exemplo, um grupo Mota-Engil se recorre directamente à
TRANSVIARIA, sabemos que é um grupo muito competitivo, sabemos que ele
sabe que é que está a comprar… Portanto, se ele recorre à TRANSVIARIA, há
anos aos nossos serviços, é um indicador de que, eventualmente, somos de
facto competitivos ou de que, pelo menos, estamos à altura da concorrência.”
3. De que forma é que as opções estratégicas fundamentadas na Cadeia de
Abastecimento, no que concerne aos fluxos físicos e de informação,
concorrem para a definição da estratégia na sua organização?
R: “A informação é fundamental… Não há nenhuma logística minimamente
eficiente se não houver informação disponível e informação pertinente. Ou seja,
se não houver uma boa programação um bom planeamento… tudo o que é
planeado em cima do joelho dá mau resultado… Dá mau resultado porque são
eles que estão à programar, esses clientes... nos estão a programar em cima da
hora, estão-nos a dar menos tempo, se nos estão a dar menos tempo também
nos estão a dar menos capacidades, menos possibilidades de escolher a
melhor alternativa. (…) eu para fornecer mil toneladas num determinado prazo,
ou me preparo devidamente, ou me dão um timing suficiente, ou tem que me dar
um timming para trás suficiente para arranjar a melhor solução. Porque se não o
que me pode acontecer é ou não ter meios para o fazer, ou estar a comprar
eventualmente mais caro do que aquilo que podia fazer. Hoje o nosso maior
desafio, para você ter uma ideia, face a conjuntura em que estamos – as
empresas de transporte, como você sabe, estão em muito mau estado – hoje o
maior desafio é tentar, havendo falta de trabalho, como há, e depois aparece os
153
chamados picos, aparece um navio e portanto nós não temos uma actividade
sempre regular. A nossa grande dificuldade é fixar recursos (…) Portanto a
gestão da TRANSVIARIA hoje é ter criatividade. Criatividade para as
dificuldades que existem que são enormes. (…) Nós, fluxos físicos, é como lhe
digo, pode ser em termos de… Vamos lá ver… Em Portugal nós temos três
fábricas, Norte, Centro e Sul (…) Depois há várias pedreiras, temos várias fontes
de matéria-prima. (…) Nós temos mais ou menos o país divididos desta forma.
Em três áreas geográficas (…) Há operações que são regulares, operações que
já são tão exploradas, tao batidas que para nós é uma rotina (…) já é uma coisa
tão habitual que, independentemente do volume que possa ter, ser elevado,
fazemos aquilo com alguma tranquilidade. O problema está, quando aparece um
novo negócio. (…) Os grandes desafios vêm quando essas operações são
criadas noutros locais. (…) nós não tendo frota própria, obriga-nos sempre a ir
fora contratar. (…) Temos que procurar no mercado, respostas às nossas
necessidades. (…) Estou a falar muito na rodovia porque, maioritariamente a
nossa actividade é rodoviária. Fazemos também muito por ferrovia, mas a
ferrovia é mais uma base de abastecimento a nossa rede de distribuição, a
nossa rede de entrepostos. (…) A informação é a base de um trabalho, desde o
início ao fim… Nós temos que ter informação para carregar, mas também temos
que ter informação no acto de descarga. Quanto mais informação nós tivermos,
mais fácil se torna fazer as coisas, mais fácil se torna também procurar
melhorias (…) Os fluxos físicos, é como lhe digo… não só os locais de
abastecimento, ou seja, as nossas fábricas devem estar de alguma forma bem
localizadas e devemos procurar sempre a melhor solução. E depois também
temos que ter a melhor solução, quem é que vai transportar o produto que sai
dessas fábricas. Há mercados onde nós não operamos (…) estamos
completamente no zero. Obriga-nos a repensar, obriga-nos a trabalhar com
novos parceiros, com empresas que não conhecemos. Ultimamente, face as
exigências que há, isso tem acontecido muito porque, só como estávamos, não
conseguíamos dar resposta… E obriga-nos a ter que arriscar.”
4. Na sua opinião, como devem as organizações encarar a gestão estratégica
(representada de forma sucinta por um processo de análise, planeamento,
implementação e avaliação), em ordem a cobrir as diferentes áreas e
actividades logísticas afim à Cadeia de Abastecimento?
154
R: “Há sempre um planeamento estratégico. A nossa empresa tem um
orçamento, tem um plano estrategicamente definido (…) que nos diz quais são
os caminhos e quais são os objectivos que nós temos que cumprir. Portanto,
tudo isso aí depois desce por cascata e aplica-se à todas as áreas que
intervêm… A nossa gestão de topo tem um objectivo, exportar mais ou ter uma
quota no mercado interno de x, é mediante essas metas que nos temos que
adequar a nossa actuação. Portanto, hoje mais do que nunca a gestão
estratégica está sempre subjacente àquilo que fazemos. Nós neste momento
estamos a ser avaliados mensalmente por tudo o que é desvio ao orçamento.
(…) Hoje o que existe é uma gestão muito apertada… Temos cada vez menos
pessoas, temos que fazer igual ou mais do que aquilo que fazíamos (…) não
podemos dizer que as coisas estão mal feitas porque temos menos pessoas.
Temos que fazer as coisas bem e com menos recursos. Portanto, isso é
transversal a todas áreas da empresa… Existe uma análise, existe um
planeamento que é implementado, existe uma avaliação que é cada vez mais
apertada. (…) Nós temos neste momento, em qualquer tarefa que fazemos,
temos um ciclo de PDCA. No fundo é o planeamento, implementar, fazer e
avaliarmos. Ou seja, o que está neste momento a ser implementado a todos os
níveis, à todas as áreas, seja recursos humanos (…) Todas as tarefas que lá
existem têm um plano, tem portanto um ciclo de PDCA (…) Ou seja, as tarefas
nucleares de uma determinada área, não estão só nos livros, está a ser feito na
prática. Mesmo aquelas operações que dizemos que correm bem, que são de
rotina, está a ser implementado este tipo de método. (…) Portanto, para mim
destas quatro são todas importantes. Se considerarmos cem por cento, cada
uma tem um peso de vinte e cinco por cento. Ou seja, cada fase alimenta a
outra. Essa é a base de uma boa gestão. Não há gestão nenhuma que não exija
um estudo, um planeamento devidamente adequado (…) e depois sabermos
avaliar correctamente, numa vertente muito crítica. (…) O nosso objectivo
sempre é a melhoria contínua. Portanto, se nós não fizermos este ciclo PDCA,
nós estamos sempre na mesma. (…) Não há muito indicadores no sector. Em
termos de índice de preços (…) no nosso tipo de negócio não há uma referência.
Noutros países existe… Se estamos a comprar bem, se estamos a comprar mal.
Agora, nós temos indicadores próprios, indicadores que consideramos
pertinentes que vai desde volumes de negócios, EBITDA`s, quantidades
transportadas, margens, esses são os nossos indicadores… Depois tem os
155
indicadores que nascem do planeamento estratégico a dizerem que nós temos
que transportar x. (…) Tudo isto vai beber ao orçamento. Ou seja, a gestão de
topo tem um orçamento para a área e depois vamos ser medidos em função do
cumprimento destes indicadores… Indicadores externos são muito poucos. (…)
Os nossos indicadores estão criados com base numa necessidade do
orçamento, primeiro que tudo, e numa base de experiência, em que sabemos
qual é o mínimo que devemos cumprir.”
5. Dos principais fundamentos subjacentes ao conceito de estratégia
empresarial, destaca-se a necessidade de um Planeamento Operacional e
Táctico, mais flexível no que diz respeito aos meios disponíveis e ao tempo
de aplicação. Em que medida entende que este elemento, mais notável nas
actividades correntes e difundido pelas diferentes unidades da empresa,
deve responder às exigências definidas superiormente, ao nível
estratégico?
R: “Nós temos um planeamento, totalmente autónomo. Operacional e táctico são
autónomos. Obviamente que isso tem interesses comuns... A estratégia que nós
delineamos tem sempre subjacente também aquilo que é… Imagine por
exemplo: o grupo pretende fazer exportação por parte marítima, mas
imaginemos que faz por via terrestre. Não somos nós que vamos decidir se vai
por marítima ou se vai por via terrestre. Temos uma logística corporativa que
define quais são as melhores formas de escoamento dos nossos excedentes e
isso…Portanto, temos uma parte logística corporativa que define isto. Nós
montamos o nosso plano operacional/táctico em função logo dessas directrizes.
Não sou eu que decido se vai marítimo ou se vai rodovia ou ferrovia, eu tenho é
o poder de influenciar. Aqui a nossa função é chegar a esta parte (…) e dizer
assim, vocês estão a querer isso, nós temos esta proposta: vamos fazer isto por
comboio porque é mais barato; aqui convém fazermos por rodovia porque somos
mais rápidos a responder. (…) Tem que responder, por um lado aquilo que nos é
pedido e depois tem que responder aquilo que nós definimos como estratégia da
empresa. Ou seja, imaginemos que eu tenho um transporte que me rentabilize
muito mais em termos de margem ou que nós podemos ter uma capacidade de
resposta muito maior. Se o meu cliente diz que não entram lá comboio (…) fico
totalmente amarrado àquilo que o cliente quer. (…) Os meios que nos informam
nos permitem ter mais opções. (…) A função logística, para além da componente
operacional e táctica que tem, há uma coisa que não pode falhar mesmo que é a
flexibilidade. A flexibilidade pode se aplicar à tudo… Flexibilidade no pensar,
156
naquilo que nós queremos estrategicamente alcançar. Ou seja, não podemos
estar agarrados a parte operacional e táctica de uma forma rígida… Flexíveis…
diria proactivos. Não podemos arranjar soluções só quando o problema
acontece. Devemos estar sempre um bocadinho mais a frente. (…)
Normalmente acontece sempre qualquer coisa e tem que haver um plano B, já
para não dizer um plano C, tem que haver sempre planos alternativos. (…)
Temos que arranjar novas formas de criar negócio. Este enfoque que a empresa
vem a dando na componente logística também nos deu a nós mais capacidade
de intervir. Antigamente, tínhamos menos autonomia, hoje temos um papel, não
só como prestador de serviços do grupo, mas também como uma área que de
facto é vista como um acréscimo de valor. (…) Hoje, as pessoas estão muito
mais atentas e muito mais disponíveis para ouvir soluções alternativas. (…) Isto
exige aqui uma sinergia muito grande entre a parte produtiva, logística e
comercial. Normalmente, cai muito na parte logística arranjar soluções. (…) As
fábricas têm o seu papel que é ter menos custos e eu tenho que arranjar formas
de motivar os prestadores de serviços… Por exemplo, eu não posso falar com a
CP (…) para que a CP me consiga manter os preços que tem hoje, eu tenho que
tentar com que eles façam comboios completos… Os comboios andarem a
passear não sei quantos quilómetros, com dois ou três vagões tem custos para
eles, mas mais tarde vai ter custos para nós porque eles não vão aguentar a
estrutura... Isso vai se reflectir nos mercados. Isso exige um grande esforço e a
visão tem que ser de todos, não é uma visão da parte logística… Todos têm que
funcionar para um único objectivo. (…) Essa administração tem um enfoque
muito grande nisso porque provoca a discussão em todas as áreas.”
157
ANEXOS
158
ANEXO I – GESTÃO ESTRATÉGICA COMO PROCESSO SEQUENCIAL
Ilustração 18 - A Gestão Estratégica como Processo Sequencial
Fonte: Santos,2008, p. 326
159
ANEXO II – COMPONENTES DA ESTRATÉGIA
Ilustração 19 - Componentes da Estratégia
Fonte: Rascão,2001, p. 55
160
ANEXO III – O PIPELINE DA SUPPLY CHAIN
Ilustração 20 - O Pipeline da Supply Chain
Fonte: Courtois et al., 2007, p. 380
161
ANEXO IV – SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO
Ilustração 21 - Sistema de Informação da Cadeia de Abastecimento
Fonte: Bowersox et al., 2007, p. 110
162
ANEXO V – POPULAÇÃO E AMOSTRA
Em Portugal existem um total de 19.991 empresas com o código de
actividade empresarial 49, 50 e 51 (Caminhos de ferro, Transporte marítimo e
Aéreo). Desse número, seleccionou-se o Top 100 ou as cem primeiras empresas do
ramo com o maior volume de negócios100, de acordo com a AEP (Associação
Empresarial de Portugal).
CAE NOME CONCELHO Volume de Negócios
Nº Empregados
51100 TRANSPORTES AÉREOS PORTUGUESES, S.A.
Lisboa 2.122.903.680 6955
51100 NETJETS - TRANSPORTES AÉREOS,S.A. Oeiras 393.462.595 400
49100 CP - COMBOIOS DE PORTUGAL, EPE Lisboa 263.564.269 3200
50200 SONASURF INTERNACIONAL - SHIPPING,LDA
Funchal 191.428.253 0
50200 UNITED EUROPEAN CAR CARRIERS, UNIPESSOAL LDA (ZONA FRANCA DA MADEIRA)
Funchal 172.615.206 0
51100 SATA INTERNACIONAL - SERVIÇOS E TRANSPORTES AÉREOS, S.A.
Ponta Delgada
160.780.354 500
49310 METRO DO PORTO, S.A. Porto 159.115.229 130
50200 BOURBON OFFSHORE INTEROIL SHIPPING - NAVEGAÇÃO, LDA.
Funchal 153.414.199 4
49410 LUÍS SIMÕES LOGÍSTICA INTEGRADA, S.A.
Loures 128.579.204 638
50200 UNITED BULK CARRIERS INTERNATIONAL, NAVEGAÇÃO,SOCIEDADE UNIPESSOAL,LDA
Funchal 126.598.884 0
49500 REN - GASODUTOS, S.A. Loures 122.780.917 124
49410 PATINTER - PORTUGUESA DE AUTOMOVEIS TRANSPORTADORES, S.A
Mangualde 99.405.460 1100
51100 HI FLY - TRANSPORTES AÉREOS, S.A. Lisboa 80.624.111 44
49310 COMPANHIA CARRIS DE FERRO DE LISBOA, S.A
Oeiras 78.309.109 2771
49310 METROPOLITANO DE LISBOA, EPE Lisboa 68.077.417 1569
51100 SATA AIR AÇORES - SOCIEDADE AÇORIANA DE TRANSPORTES AÉREOS, S.A.
Ponta Delgada
66.000.000 696
51100 WHITE - AIRWAYS, S.A. Oeiras 65.982.977 142
50101 TRANSINSULAR - TRANSPORTES MARITIMOS INSULARES, S.A.
Lisboa 63.447.725 121
49310 BARRAQUEIRO TRANSPORTES, S.A. Lisboa 63.227.850 1089
51100 PORTUGÁLIA - COMPANHIA PORTUGUESA DE TRANSPORTES AÉREOS, S.A.
Lisboa 58.230.489 533
51100 DEUTSCHE LUFTHANSA AKTIENGESELLSCHAFT
Lisboa 58.036.287 59
50200 SACOR MARITIMA, S.A. Lisboa 54.509.571 22
49410 TRANSBASE-TRANSPORTE E LOGISTICA, S.A.
Alcanena 52.123.981 847
49410 LASO - TRANSPORTES, S.A. Mafra 52.038.653 270
49410 ND (PORTUGAL) - TRANSPORTES, LDA Vila Nova de Gaia
51.148.523 175
100
Cfr. http://www.aeportugal.pt/, consultado em 20/01/2013 às 23h10.
163
49410 DILOFAR - DISTRIBUIÇÃO, TRANSPORTES E LOGÍSTICA, LDA
Lisboa 50.960.890 187
49410 DOCTRANS - TRANSPORTES RODOVIÁRIOS DE MERCADORIAS, LDA.
Vila Franca de Xira
50.735.157 470
49391 TST - TRANSPORTES SUL DO TEJO, S.A.
Almada 49.898.057 1165
49310 SOCIEDADE DE TRANSPORTES COLECTIVOS DO PORTO, S.A.
Porto 49.346.139 1454
50200 PORTLINE - TRANSPORTES MARÍTIMOS INTERNACIONAIS, S.A.
Lisboa 47.454.623 93
49410 TRANSPORTES ENCARNAÇÃO, S.A. Loures 45.190.650 0
49410 TJA - TRANSPORTES J. AMARAL, S.A. Estarreja 40.461.556 466
49410 TRANSPORTES FLORÊNCIO & SILVA, S.A.
Mafra 38.787.320 723
49410 TORRESTIR - TRANSPORTES NACIONAIS E INTERNACIONAIS, S.A
Braga 38.067.773 4
51100 EUROATLANTIC AIRWAYS - TRANSPORTES AÉREOS, S.A.
Sintra 37.351.784 337
50200 BOX LINES NAVEGAÇÃO, S.A. Funchal 36.630.867 63
51100 BRITISH AIRWAYS, PLC. Lisboa 34.653.357 36
50101 BSLE MALTA, LDA (ZONA FRANCA DA MADEIRA)
Funchal 34.081.301 0
49410 TRANSPORTES PAULO DUARTE, LDA Torres Vedras
33.623.047 670
49310 RODOVIÁRIA DE LISBOA, S.A. Lisboa 33.393.615 773
51100 HELIPORTUGAL - TRABALHOS E TRANSPORTE AEREO,REPR.IMP.E EXPORTAÇÃO, SA.
Cascais 33.221.432 59
49410 SDF PORTUGAL - SERVIÇOS DE DISTRIBUIÇÃO FRIGORIFICA, LDA
Vila Franca de Xira
33.157.443 333
49391 RODOVIARIA DO TEJO, S.A. Torres Novas 33.110.008 618
49410 TRANSPORTES BROLIVEIRA, LDA. Ourém 32.048.696 295
49410101
RODO CARGO - TRANSPORTES RODOVIÁRIOS DE MERCADORIAS, S.A.
Vila Franca de Xira
31.429.855 400
51100 OMNI - AVIAÇÃO E TECNOLOGIA, S.A. Oeiras 30.371.626 57
49410 TRANSPORTES PASCOAL, LDA. Mealhada 30.082.206 244
49410 EMPRESA DE TRANSPORTES ÁLVARO FIGUEIREDO, S.A.
Oliveira de Azemeis
29.850.000 295
49410 TRANSPORTES ANTÓNIO FRADE LDA Arruda dos Vinhos
29.466.101 460
49410 ZAS - TRANSPORTES E LOGÍSTICA, S.A Mafra 27.963.094 200
49410 TRANSVIARIA - GESTÃO DE TRANSPORTES, S.A.
Loures 27.277.132 17
49410 TRANSPORTES AZKAR ( PORTUGAL), SOCIEDADE UNIPESSOAL, LDA
Vila do Conde
26.935.516 108
49310 FERTAGUS-TRAVESSIA DO TEJO TRANSPORTES, S.A.
Almada 26.908.544 188
49391 EVA - TRANSPORTES, S.A. Faro 26.873.896 381
49410 TERRA A TERRA, PRODUTOS AGRÍCOLAS, LDA
Aveiro 26.519.434 0
51100 ORBEST, SA Lisboa 25.410.958 0
49410 TRANSPORTES CENTRAL POMBALENSE, LDA.
Pombal 25.256.030 204
50200 ATLASNAVIOS - NAVEGAÇÃO, LDA Funchal 25.157.011 0
50200 MUTUALISTA AÇOREANA DE TRANSPORTES MARITIMOS, S.A.
Ponta Delgada
24.875.455 27
49200 CP CARGA - LOGÍSTICA E TRANSPORTES FERROVIÁRIOS DE MERCADORIAS, S.A.
Lisboa 24.313.190 0
50200 FOUR VANGUARD - SERVIÇOS E Funchal 23.419.666 0
101
Cinzento: Empresas entrevistadas.
164
NAVEGAÇÃO, SOCIEDADE UNIPESSOAL LDA
49391 VIMECA TRANSPORTES - VIAÇÃO MECÂNICA DE CARNAXIDE, LDA
Oeiras 22.168.034 625
49500 GASODUTO CAMPO MAIOR - LEIRIA - BRAGA, S.A.
Lisboa 21.163.867 0
49410 TRACAR - TRANSPORTES DE CARGA E COMÉRCIO, S.A.
Vila Nova de Gaia
20.683.567 0
49391 RODOVIARIA DO ALENTEJO, S.A. Évora 20.367.216 424
50200 ERSHIP (PORTUGAL) - TRANSPORTES MARÍTIMOS S.A.
Funchal 19.261.137 6
49410 TRANSPORTA - TRANSPORTES PORTA-A-PORTA, S.A.
Maia 18.811.177 372
49410 TOTALMÉDIA - ENTREGAS AO DOMICÍLIO, S.A.
Lisboa 18.268.691 53
49410 JOÃO PIRES-INTERNACIONAL TRANSPORTES, LDA.
Vila Nova Cerveira
18.007.707 175
49310 HORÁRIOS DO FUNCHAL - TRANSPORTES PÚBLICOS, S.A.
Funchal 17.974.216 541
49410 TRANSPORTES MACHADO & BRITES, LDA.
Leiria 17.941.989 288
49391 RODOVIARIA DA BEIRA LITORAL, S.A Coimbra 17.866.109 376
49310 TRANSDEV MOBILIDADE, S.A Porto 17.598.704 49
49391 SCOTTURB - TRANSPORTES URBANOS, LDA.
Cascais 17.226.542 320
50200 EMPRESA DE NAVEGAÇÃO MADEIRENSE, LDA
Funchal 17.011.938 31
51100 LUFTHANSA CARGO AKTIENGESELLSCHAFT
Lisboa 16.978.676 10
49410 TRANSFRADELOS - TRANSPORTADORA DE CARGA, LDA.
Póvoa de Varzim
16.965.592 75
49391 VARELA & CIA. LDA Ponta Delgada
16.947.565 145
49410 TRANSMAIA - TRANSPORTES, LDA Trofa 16.005.097 175
50200 CIMPSHIP - TRANSPORTES MARÍTIMOS, S.A.
Funchal 15.784.095 0
49410 TRANSPORTADORA IDEAL DE ENVENDOS, S.A.
Alvaiázere 15.563.495 216
49410 BETZ PORTUGAL-TRANSPORTES RODOVIARIOS DE MERCADORIAS,LDA
Aveiro 15.557.608 197
49410 JLS - TRANSPORTES INTERNACIONAIS, S.A
Viseu 15.273.729 200
49410 ARCH & CA., LDA. Matosinhos 14.968.874 0
50101 GRAND CRUISE SHIPPING UNIPESSOAL, LDA
Funchal 14.783.364 677
49410 TN - TRANSPORTES M. SIMÕES NOGUEIRA, S.A
Vila Nova Famalicão
14.543.907 147
49410 SEAMODAL CARGO - UNIPESSOAL, LDA Lisboa 14.489.558 8
49410 FORCARGO-TRANSPORTES, S.A. Vila Nova de Gaia
14.287.190 150
49410 NCL - TRANSITÁRIOS E VIAGENS, S.A Matosinhos 14.232.085 26
50200 SCM LINES - TRANSPORTES MARÍTIMOS, SOCIEDADE UNIPESSOAL LDA (ZONA FRAN
Funchal 13.979.629 0
49410 TRANSPORTES HEITOR & CARLOS, LDA.
Arruda dos Vinhos
13.793.445 26
49392 ARRIVA PORTUGAL - TRANSPORTES, LDA
Guimarães 13.765.874 288
49391 RODOVIÁRIA D'ENTRE DOURO E MINHO, S.A
Braga 13.566.675 243
49410 RANGEL - DISTRIBUIÇÃO E LOGISTÍCA, S.A.
Maia 13.409.010 184
165
49410 GIRAUD PORTUGAL-TRANSPORTES INTERNACIONAIS, LDA.
Matosinhos 13.353.416 42
49410 TRANSPORTES BERNARDO MARQUES, LDA.
Guarda 13.271.265 110
49410 TAS - PORTUGAL, S.A. Loures 13.202.280 325
49391 UNIÃO DE TRANSPORTES DOS CARVALHOS, LDA.
Vila Nova de Gaia
13.056.813 117
49410 LISESPO - TRANSPORTES, LDA. Loures 12.857.132 95
49410 LOGISTA, TRANSPORTES, TRANSITÁRIOS E PHARMA, UNIPESSOAL, LDA
Alcochete 12.813.126 106
Tabela 14 - Empresas Top 100 pela AEP, Ferrovia, Marítimas e Aéreas
166
ANEXO VI – A COMPONENTE LOGÍSTICA DO EXÉRCITO
Ilustração 22 - Organigrama do Comando da Logística102
Ilustração 23 - Organização da Direcção de Material e Transportes
102
Cfr. http://www.exercito.pt/sites/CmdLog/Paginas/Organizacao.aspx, consultado em 1/05/2013 às 1h51.
