Fafijan - Controladoria Disciplina: Controladoria Cosmo ROGÉRIO de Oliveira.
A CONTRIBUIÇÃO DA CONTROLADORIA NA TOMADA DE … · II IAVM Instituto A Vez do Mestre –...
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IAVM Instituto A Vez do Mestre – Pós-Graduação
A CONTRIBUIÇÃO DA CONTROLADORIA NA TOMADA DE DECISÃO DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO
ALEXANDRE DE SOUSA LOPES
Rio de Janeiro, RJ- Brasil Abril de 2010
II
IAVM
Instituto A Vez do Mestre – Pós-Graduação
Título: A CONTRIBUIÇÃO DA CONTROLADORIA NA TOMADA DE DECISÃO DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO
Autor: ALEXANDRE DE SOUSA LOPES
Orientador: Luciano Gerard Monografia submetida ao corpo docente do
programa de pós-graduação do IAVM – Instituto A
Vez do Mestre como parte dos requisitos
necessários para obtenção do título de pós-
graduação latu senso no curso Auditoria e
Controladoria.
Rio de Janeiro, RJ- Brasil Abril de 2010
III
AGRADECIMENTOS
À minha mãe, pelo carinho, amor e dedicação sempre presente.
Às minhas filhas, Yasmin e Natasha, que me incentivaram a começar esse
curso e compreenderam os momentos em que precisei estar ausente.
Ao meu professor e orientador Luciano Gerard, que pela simplicidade,
disponibilidade e profissionalismo me fez sentir capaz e seguro para
elaboração e conclusão desse trabalho.
À Caixa Econômica Federal, pela oportunidade proporcionada.
Aos professores e colegas de curso pelos bons momentos que passamos
juntos.
IV
RESUMO
A concorrência globalizada obrigou as organizações a reformularem seus
modelos de gestão, com foco na racionalização de recursos utilizados, buscando a
eficiência e constante obtenção de melhores resultados. Para aprimorar o processo
decisório nas empresas, o corpo gerencial precisa de instrumentos de apoio cada
vez mais eficazes. Essa necessidade deve-se pelo crescimento natural das
demandas de controles nas organizações.
O objetivo maior deste trabalho é mostrar a influência e a importância da
Controladoria, onde o seu papel maior é proporcionar subsídios considerados
eficientes e eficazes, principalmente no que tange ao processo decisório nas
empresas. É o caso da Caixa Econômica Federal que, ao longo do tempo, vem
buscando alcançar excelência no desempenho de suas ações. Para a obtenção dos
dados, foi utilizada a Metodologia amparada na pesquisa bibliográfica e a pesquisa
de campo, realizada na Caixa Econômica Federal.
O estudo realizado evidenciou a existência de fatores relevantes da
Controladoria que influem no fortalecimento da gestão das empresas. A conclusão
está fundamentada na importância da Controladoria nas empresas e, por extensão,
na Caixa Econômica Federal, bem como na sua contribuição nos processos de
tomada de decisões e no suporte à gestão econômica.
Palavras Chaves:
- Administração Financeira
- CAIXA
- Controladoria
- Implantação
- Orçamento
V
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 01
CAPÍTULO I
1. A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA..................................................................04 1.1. Objetivos da Administração Financeira .................................................. 04
1.2. Funções do administrador financeiro ...................................................... 05
1.3. Perspectivas financeiras ......................................................................... 07
1.4. Tipos de ativos ........................................................................................ 08
1.5. Alocação de fundos ................................................................................ 09
1.6. Fontes de fundos ..................................................................................... 11
1.7. Maximização do lucro .............................................................................. 13
1.8. Liquidez ....................................................................................................14
1.9. Apreciação geral ......................................................................................15
CAPÍTULO II 2. CONTROLADORIA – SUA IMPORTÂNCIA NAS EMPRESAS...................... 19 2.1. A razão de ser da Controladoria...............................................................19
2.2. Controladoria e fatos empresariais...........................................................20
2.3. Funções da Controladoria....................................................................... 21
2.4. Missão da Controladoria ......................................................................... 21
2.5. Planejamento financeiro............................................................................22
2.5.1. Controle contábil.......................................................................................23
2.5.2. Controle de estoque..................................................................................24
2.5.3. Controle orçamentário...............................................................................26
2.6. Apreciação geral.......................................................................................27
VI
CAPÍTULO III 3. ESTUDO DO CASO: A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL................................ 29 3.1. Breve histórico sobre a Caixa Econômica Federal .................................. 29
3.2. Controladoria na Caixa Econômica Federal. ........................................... 30
3.3. Responsabilidades....................................................................................31
3.4. Missão e objetivos.....................................................................................33
3.5. Sistemas....................................................................................................34
3.6. Instrumentos..............................................................................................35
3.7. A Controladoria como instrumento de apoio a tomada de decisões na
CAIXA.......................................................................................................36
3.7.1. Principais premissas do SICRR................................................................37
4. CONCLUSÃO .................................................................................................. 43
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 45
1
1. INTRODUÇÃO
A Administração Financeira compreende as funções de planejamento,
condução e controle dos valores monetários da empresa. Constitui instrumento do
processo de formulação das políticas operacionais da empresa. Na execução das
tarefas, o administrador financeiro utiliza como ponto de partida os demonstrativos
elaborados pelo contador. O diagnóstico é resultante da análise desses
demonstrativos. Enquanto o balanço fornece visão dos recursos e compromissos da
firma, os demonstrativos de resultados indicam a rentabilidade das operações de
exercícios passados.
À análise do desempenho segue-se a interpretação de sua situação atual. A
principal questão, neste caso, é: qual a situação atual da companhia e como se
compara com as demais empresas, na mesma indústria e operando no mesmo
mercado? Esta interpretação é, simultaneamente, absoluta e relativa. É absoluta no
sentido de procurar determinar a solidez, ou não, da atual posição financeira da
firma. É relativa quando a interpretação destina-se a mostrar sob que aspectos a
firma pode ser comparada às concorrentes, bem como em que medida isto ocorre.
Pela comparação das entradas mensais de caixa projetadas o administrador
poderá estimar o provável excesso ou escassez de fundos em qualquer mês em que
se considere. Em seguida, deverá avaliar as várias alternativas para eliminar a
defasagem entre entradas e saídas de fundos. Um conjunto de alternativas poderá
ser apresentado, graças a uma combinação de qualquer dos seguintes elementos:
volume de estoques, prazos de créditos concedidos por fornecedores e dos
concedidos a clientes e o volume do saldo mínimo de caixa da firma. Outra
alternativa consiste em obter empréstimo de uma instituição financeira.
Ocasionalmente, a firma poderá considerar a necessidade de aumentar as
instalações físicas de operação. No caso de máquinas e equipamentos, o
administrador trabalhará com projetos de investimento cuja vida útil estimada é de 3
2
a 10 ou mais anos. São investimentos que envolvem financiamento no médio prazo.
Os edifícios apresentam perspectivas de vida útil bem mais prolongada, até mesmo
de várias décadas. Tais investimentos são financiados por títulos no longo prazo:
ações ou debêntures. Esses instrumentos de crédito são algumas vezes utilizados
também no processo de obtenção de fundos no médio prazo.
A aprovação final, a modificação ou a rejeição definitiva do plano ou dos
planos apresentados pelo administrador financeiro cabe ao presidente da empresa. É
da competência deste a decisão final, que é tomada com ou sem a aprovação da
diretoria. A tomada de decisões depende do alcance das propostas e da autoridade
atribuída pela própria diretoria ao presidente. Para que sua ação seja eficaz, a alta
administração deve ser competente em assuntos financeiros. A análise efetuada pelo
administrador financeiro serve ainda como um valor meio de comunicação entre os
vários departamentos. Proporciona um denominador comum e um padrão uniforme
de medida. Além disso, a análise financeira fornece à alta administração um
instrumento de avaliação de desempenhos passados e dos planos futuros.
Não obstante, o mundo moderno fez com que as organizações se tornassem
mais burocráticas. Isso não provém de erro administrativo, mas, ao contrário, deriva
da necessidade cada vez maior de se exercer rígido controle sobre todas as
atividades internas da empresa, no intuito de evitar que os recursos se percam, seja
em função de atividades ilícitas, seja em função de falta de competência.
Frente a isso, tem-se que a Controladoria preocupa-se, primordialmente, em
estruturar um sistema de custos de finalidades interpretativas e que possa colaborar
nas medidas da produtividade, eficientemente. Não basta o registro. Esta é a grande
característica de um plano orientado para as finalidades administrativas. Para a
Controladoria, o que se torna importante é o levantamento de elementos avaliáveis
em dinheiro. Um planejamento que não tenha a sua tradução monetária passa a
afastar-se dos objetos de nossos estudos para fixar-se apenas na área
administrativa.
3
Em relação aos aspectos contemporâneos da administração, no campo da
Controladoria, o controle tornou-se um importante instrumento de medida para aferir
como se comportam as diversas funções administrativas em relação à política
adotada. Assim, ao trabalho de Contabilidade, acresceu-se o de Auditoria, que
exerce a tarefa de controlar e analisar elementos que servirão, de forma
fundamental, à tomada de decisões por parte da Diretoria. Essa monografia tem por
objetivo descrever, de maneira sucinta, as funções principais da Controladoria, bem
como as atividades a ela inerentes.
Então, cabe ressaltar que o objetivo principal desse estudo consiste em
analisar a contribuição da Controladoria na tomada de decisão do administrador
financeiro. Como objetivos secundários, pretendeu-se também, fazer o levantamento
bibliográfico de algumas das principais teorias acerca da Administração Financeira e
da Controladoria, no intuito de conhecer a opinião dos autores acerca do tema.
A justificativa para a realização deste trabalho reside no fato de que o mesmo
se constitui importante oportunidade de, ainda em âmbito acadêmico, confrontar
teoria e prática, o que muito se aproxima do verdadeiro “fazer científico”. Para tanto,
entre os principais procedimentos metodológicos adotados destacam-se a pesquisa
bibliográfica e a pesquisa de campo, a se realizar na Caixa Econômica Federal.
Nesse sentido, tem-se que a questão-problema que se tentará responder por
meio desta pesquisa é: “há mesmo importância significativa no trabalho
desempenhado pela Controladoria na tomada de decisão do administrador
financeiro”?
Assim, tendo sido aqui apresentadas as diretrizes básicas desse estudo,
passam-se agora, nos dois próximos capítulos, a expor o referencial teórico, por
meio do qual serão analisadas as funções da Administração Financeira e da
Controladoria.
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CAPÍTULO I
1. A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Este capítulo, decorrente de pesquisa de caráter bibliográfico, tem por
principal objetivo expor as principais premissas e conceitos sobre Administração
Financeira, ressaltando-se a importância que esse ramo da Administração tem para
as instituições em geral.
1.1. Objetivos da Administração Financeira
O principal objetivo da empresa privada é o lucro para os proprietários,
mediante a produção e venda de bens e serviços. Para que tal meta possa ser
alcançada, a empresa adquire os fatores de produção e com eles produz venda.
Para GROPPELLI & NIKBAKHT (2002), a parte essencial da Administração
Financeira é a formulação de estratégia empresarial para determinar a utilização
eficiente dos recursos, disponíveis a qualquer momento, bem como selecionar fontes
mais adequadas de fundos adicionais, que eventualmente possam tornar-se
necessários.
De acordo com GITMAN (2001), o administrador financeiro desempenha
função operacional. É um dos membros da alta administração, incumbido das
responsabilidades de planejamento, organização, execução e controle das atividades
financeiras. Em firmas de maior porte, é designado vice-presidente para assuntos
financeiros ou tesoureiro. Em firmas menores, tal função é desempenhada pelo
presidente, no caso de sociedade anônima, ou pelo proprietário, quando a empresa é
organizada de outra forma; neste caso, essa função é exercida cumulativamente com
outros encargos que normalmente lhe competem. O bom ou o mau desempenho que
o administrador financeiro dá a seus encargos determina o êxito ou o insucesso da
empresa.
5
Segundo ROSS (2002), o tesoureiro e o controlador estão subordinados ao
diretor financeiro. O tesoureiro é responsável pelas atividades de gestão de fluxos de
caixa, tomada de decisões de investimento e elaboração do planejamento financeiro.
O controlador gere a função da contabilidade, incluindo as questões fiscais, a
contabilidade de custos e financeira, e os sistemas de informação.
Para ROSS (2002), a tarefa mais importante de um administrador financeiro é
criar valor nas atividades de investimento, de financiamento e de gestão de liquidez
da empresa. Ele aponta duas maneiras de criar valor:
• A empresa deve procurar adquirir ativos que produzam mais caixa do
que custam.
• A empresa deve vender obrigações, ações e outros instrumentos
financeiros que proporcionem mais caixa do que custam.
1.2. Funções do administrador financeiro
De acordo com ROSS (2002), o conjunto de responsabilidades do
administrador financeiro reúne cinco funções principais:
• Análise financeira em profundidade dos registros e demonstrativos
contábeis;
• Estimativa do movimento de caixa, para o trimestre ou ano seguintes,
com o objetivo de determinar o provável grau de liquidez da empresa;
• Escolha do investimento com maior liquidez e rentabilidade para os
excedentes de caixa ou quase moeda da empresa;
• Fornecimento à alta administração de informações relativas às
condições financeiras atuais e futuras da firma, como base para a tomada de
decisões sobre operações de compra, comercialização e fixação de preços; e
• Por último e como função mais importante, a elaboração de planos
financeiros detalhados para a obtenção e utilização de fundos pela firma, tanto no
longo quanto no curto prazo. O administrador financeiro é responsável pela avaliação
6
do custo provável dos recursos, comparado com o lucro previsto na aplicação desses
fundos em diferentes unidades operacionais.
O contador registra os resultados das atividades econômicas da empresa.
Enumera todas as receitas, as despesas explícitas e os lucros ou prejuízos
resultantes. O administrador financeiro analisa, além de todos esses itens, os custos
implícitos. Enquanto o contador registra somente as variações de valor dos ativos
que estão “de perfeito acordo com os princípios contábeis”, o administrador
financeiro analisa a importância de outros fatores, que podem afetar a posição de
crédito da empresa, sua capacidade de obtenção de empréstimos, bem como sua
avaliação, na eventualidade de uma fusão ou venda.
Assim, tem-se que, para ROSS (2002), o administrador financeiro preocupa-
se, ainda, com as causas específicas dos lucros ou prejuízos apresentados pela
firma. Por exemplo, poderá interessar-se em saber se os lucros obtidos decorreram
de um nível mais alto de eficiência ou simplesmente do fator conjuntural: no caso de
seus principais concorrentes terem sofrido paralisações temporária, resultantes de
greve, incêndio ou qualquer outro transtorno inesperado. Procura igualmente projetar
as condições e necessidades financeiras da empresa para os meses subseqüentes,
baseado em dados recentes sobre vendas, lucros ou prejuízos.
Na visão de GROPPELLI & NIKBAKHT (2002), o administrador financeiro
deve estimar as entradas de caixa decorrente das vendas efetuadas, bem como as
saídas de caixa resultantes de pagamentos de salários, serviços, compra de
mercadorias, impostos etc. Este fluxo de fundos pode ser projetado tanto em bases
semanais quanto mensais, constituindo ponto de partida para a determinação da
necessidade, ou não, de empréstimos de fundos para fazer frente a um déficit de
caixa, caso em que deverá ser determinado o período de tempo deste empréstimo.
O administrador financeiro também é responsável pela avaliação das
vantagens financeiras de outras alternativas, além da tomada de empréstimo. Por
7
exemplo, deveria a empresa, se necessário, adquirir mercadorias e materiais
auxiliares em pequenas quantidades, sem aproveitar o desconto concedido pela
aquisição de maior quantidade? Ou, deveria aproveitar o crédito concedido pelos
fornecedores ao invés de obter desconto pelo pagamento das mercadorias alguns
dias após o seu recebimento? Para GROPPELLI & NIKBAKHT (2002), a existência
de saldo substancial de caixa em relação às necessidades financeiras programadas,
constitui experiência comum para a firma, especialmente em se tratando de empresa
de grande porte. Tal situação surge periodicamente por influências de caráter
sazonal; em outras palavras, registra-se no período de ritmo mais lento de produção
e/ou volume de vendas mais reduzido.
Embora esses recursos possam ser aplicados em novos ativos fixos,
constituem-se em fundos excedentes, até que sejam desembolsados. São tarefas do
administrador financeiro: a estimativa do período de tempo em que a firma poderá
dispor desses recursos monetários excedentes e a escolha dos projetos de
investimento temporário, para os quais esses recursos poderão ser canalizados.
Dentre outros, poderia o investimento ser feito sob a forma de depósito bancário, de
certificado de depósito ou de obrigações governamentais no curto prazo, aplicações
essas que apresentam elevado grau de liquidez, rendem juros e envolvem menores
riscos.
1.3. Perspectivas financeiras
Em qualquer empresa, cabem aos diversos membros da administração áreas
específicas de supervisão, planejamento e tomada de decisões, e todos os atos
administrativos exercem influências diretas sobre a disponibilidade de recursos
financeiros da empresa. Compete ao administrador financeiro avaliar os efeitos de
tais atos sobre as condições financeiras da firma e comunicar suas descobertas e
conclusões aos demais membros da equipe administrativa. Enquanto as principais
preocupações dos gerentes de compras ou produção restringem-se às suas
respectivas esferas de responsabilidade, o administrador financeiro analisa uma
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dada iniciativa em função de uma perspectiva empresarial global. Uma despesa que
poderá ser considerada conveniente para um determinado departamento, poderá
privar outro dos recursos necessários ao seu adequado funcionamento.
Para GITMAN (2001), cabe à alta administração a tomada de decisões quanto
ao momento, fonte e forma de obtenção de fundos para aumentos da produção
corrente, seja em intervalos regulares de tempo ou esporadicamente. Ao
administrador financeiro compete:
• Avaliar as fontes alternativas de fundos;
• Seus respectivos custos; e
• A extensão em que a obtenção de recursos de determinada fonte pode
influir sobre as condições futuras da política de dividendos, da capacidade de
obtenção de empréstimos ou dos poderes decisórios da alta administração.
Para GITMAN (2001), essas funções são financeiras. Sua execução exige
competência em assuntos financeiros e conhecimentos analíticos. Não envolvem
decisões muito importantes da parte do presidente e nem a aprovação da diretoria.
Contrastando com as três primeiras funções, as duas últimas exigem a tomada de
decisões pela alta direção. Isto é verdadeiro no caso do planejamento financeiro.
Decisões relativas à obtenção de fundos mediante a venda de ações não exigem
apenas a aprovação da diretoria; muitas vezes requerem, também, a aprovação dos
próprios acionistas. O administrador financeiro prepara a proposta e reúne os
argumentos e dados subsidiários, mas a solução final escapa à sua autonomia
decisória.
1.4. Tipos de ativos
Tanto em Contabilidade quanto em Administração Financeira, a cada ativo da
firma corresponde um passivo. A tudo que uma firma possui deve corresponder um
9
débito para com terceiros, sejam estes seus credores ou proprietários. Os ativos das
empresas privadas dividem-se, comumente, em duas categorias: ativos correntes e
ativos fixos. A Administração Financeira trata do problema da obtenção de fundos
para a posse ou uso de ativos pela firma ao custo mais reduzido possível.
Conforme GITMAN (2001), no caso dos ativos correntes, a firma desembolsa
numerário para a compra de matérias-primas, materiais auxiliares e demais
despesas. Estas despesas mantêm relação funcional com o volume de vendas
previsto, o qual é afetado por fatores sazonais e influências de caráter cíclico.
Representa estas despesas o custo variável da firma. Considerando-se o resultado
final, verifica-se que o montante de fundos e o período no qual estes são necessários
variam no tempo. As decisões de maior relevância que competem ao administrador
financeiro envolvem as fontes e aplicações de fundos.
Os ativos fixos se tornam parte da empresa, até que os respectivos itens
tenham alcançado o limite de sua vida útil. Se o ativo fixo foi adquirido com fundos
obtidos de terceiros, os custos fixos deverão também englobar os juros sobre a
dívida contraída com os financiadores. Os ativos da empresa constituem seu sangue
vital. Daí existir íntima relação entre o administrador financeiro e cada uma das
divisões da firma. O administrador financeiro deve estar disposto e capacitado a
comunicar-se com os demais membros da alta administração, tanto no que diz
respeito à elaboração, quanto na execução do programa financeiro.
1.5. Alocação de fundos
Afirma GROPPELLI & NIKBAKHT (2002), que, o administrador financeiro
avalia o êxito de sua atuação em perspectiva global. O gerente de produção pode
referir-se ao nível de produção e ao custo unitário, como padrão de medida de sua
capacidade e eficiência. O gerente de vendas pode aferir, pelo volume de vendas
alcançado, a medida de seu próprio êxito. O diretor de pesquisas e desenvolvimento
pode apresentar, por sua vez, as melhorias experimentadas pelos produtos da firma
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ou os novos projetos e inovações que se tenham originado em seu departamento,
como prova de sua participação específica no progresso alcançado pela empresa.
Assim, para ROSS (2002), a contribuição do administrador financeiro, porém,
não se restringe a determinado setor da empresa, prontamente identificável. Sua
função e responsabilidade abrangem todas as operações da firma. Uma de suas
tarefas consiste em avaliar, em termos monetários, o desempenho de cada
departamento ou divisão, em função dos objetivos específicos. Ao mesmo tempo,
cabe-lhe estimar o efeito financeiro das operações de um dado departamento sobre
os fundos exigidos por outros departamentos. Deve, por fim, avaliar o rendimento, o
desempenho da empresa como um todo.
Conforme ROSS (2002), o administrador financeiro prepara a análise que
serve de base à alta administração, na tomada de decisões concernentes à
distribuição dos fundos disponíveis pelos diversos departamentos da empresa. Cada
elemento operacional exige recursos monetários, e dele se espera que contribua
para o lucro total. Entretanto, os fundos disponíveis podem ser limitados. Para
garantir o emprego mais proveitoso desses recursos, o administrador financeiro deve
examinar e comparar cada uma das alternativas de usos. O administrador financeiro
deverá avaliar e comparar a rentabilidade relativa de cada alternativa e recomendar,
dentre as solicitações concorrentes, a alocação de fundos mais promissora.
Resumindo, GITMAN (2001) entende que, uma das tarefas básicas do
administrador financeiro é, em relação aos fundos utilizados na empresa, a
comparação dos seus usos alternativos. Seu objetivo consiste em fazer com que a
empresa obtenha “a máxima quilometragem” de cada unidade monetária utilizada
nas operações diárias, bem como dos fundos investidos em ativos fixos, tais como
plantas, equipamentos, maquinaria e outros ativos.
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1.6. Fontes de fundos
Os fundos que o administrador financeiro pode distribuir pela firma provêm de
duas fontes. A principal fonte provém do capital investido pelos proprietários da firma
e dos lucros nela reinvestidos. Além disso, qualquer empresa tem acesso às mais
variadas fontes externas. Estas últimas incluem o crédito concedido por seus
fornecedores; empréstimos obtidos de instituições financeiras, de emprestadores
particulares ou de instituições governamentais de empréstimos; e ainda, as receitas
obtidas pela venda de títulos, ou de novas ações emitidas.
Segundo GITMAN (2001), a decisão de recorrer a fontes externas de fundos
envolve a tomada de empréstimos, o que gera custos sob a forma de juros. Além
disso, os fundos tomados por empréstimo são obtidos por dado período de tempo e
exigem, com freqüência, o pagamento de prestações em determinados intervalos.
Isto obriga o administrador financeiro a determinar que o uso de fundos obtidos de
fontes externas gere, com razoável probabilidade, um lucro bruto superior ao seu
custo. Cabe-lhe ainda estimar a probabilidade de a firma dispor de recursos
suficientes para resgatar o empréstimo ou pagar suas prestações nas datas
preestabelecidas.
Os supridores externos de fundos oferecem escala de taxas de juros e
discriminam os prazos pelos quais se dispõe a conceder crédito ou fazer
empréstimos, assim como o montante do empréstimo que pretendem conceder à
cada empresa. Além do mais, as políticas e critérios para a concessão de
empréstimos não se mantêm inalterados indefinidamente. Mesmo no âmbito de um
dado grupo de supridores de recursos, podem existir instituições que decidam reduzir
seus empréstimos, por um certo período, enquanto outros bancos mantêm uma
política mais liberal. Destarte, cada fornecedor em potencial de recursos e
emprestador representa uma, dentre numerosas fontes de fundos externos, a curto
ou em longo prazo.
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A seleção da fonte de recursos, tida como mais favorável dentre as várias que
estejam à disposição da firma, constitui-se outra importante tarefa do administrador
financeiro. O efetivo desempenho dessa tarefa exige, em primeiro lugar, adequado
conhecimento das políticas e condições vigentes dos diversos tipos de fontes
externas de recursos. Em segundo lugar, requer a avaliação dos efeitos financeiros
de diversos métodos concorrentes para a obtenção de fundos dessas fontes, seus
custos, e os compromissos de resgate assumidos pela empresa. Por exemplo, o uso
de capital de terceiros deverá afetar a disponibilidade e o custo do financiamento
mediante capital próprio, ou seja, a venda de ações ordinárias.
Em certas ocasiões, apresenta-se o problema adicional da escolha entre
fontes internas e externas de recursos. Geralmente esse problema aparece
conjugado à decisão relativa a pagamento de dividendos, quando a firma pretende
realizar amplo programa de expansão. Se a empresa decidir-se pelo não-pagamento
de dividendos e, ao invés disso, reinvestir os lucros em instalações adicionais,
poupará o custo dos fundos a serem obtidos por empréstimo e não será obrigada a
efetuar pagamentos de amortização pelo empréstimo. Por outro lado, o não-
pagamento de dividendos poderá provocar reação desfavorável nos investidores e
determinar a queda do preço das ações. Não há dúvida, portanto, de que a escolha,
dentre diversas alternativas da maneira de agir, constitui problema dos mais
importantes.
O objetivo é a maximização da riqueza aplicada na empresa. Esta meta pode
ser alcançada via política de maximização de lucros. Entretanto, as decisões
referentes à produção, volume e preços, podem envolver resultados potenciais com
riscos variáveis. A alternativa que prometer lucros máximos poderá não conduzir à
maximização da riqueza, se os resultados não corresponderem às expectativas.
Como uma das funções do administrador financeiro é o planejamento da alocação de
fundos, cabe-lhe avaliar não apenas a taxa de lucro previsto, correspondente aos
usos alternativos de recursos nas diferentes divisões operacionais da firma, mas,
também, estimar as probabilidades relativas de detenção do lucro previsto.
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Outro objetivo, relacionado às operações no curto prazo da firma, diz respeito
à manutenção de adequado grau de liquidez. A empresa precisa dispor de recursos
monetários suficientes para pagar salários e honorários, cumprir suas obrigações
para com fornecedores de bens e serviços, de conformidade com os termos da
compra, e pagar, nas épocas determinadas, os impostos devidos. A firma pode
possuir ativos de valor bastante superior a esses passivos. Mas, se os ativos
consistirem em prédios, máquinas e equipamentos, a firma será solvente, ou seja,
disporá de ativos que excedem, em valor, o total de seus compromissos em relação
aos credores, porém, pode apresentar problemas de liquidez no curto prazo.
1.7. Maximização do lucro
Um dos enfoques fundamentais baseia-se no conceito de ciclo único.
Segundo esta abordagem, a política da firma referente a lucros e preços é analisada
apenas em relação ao ciclo de vendas mais imediato, ou seja, estudam-se as
condições da empresa no ciclo ou período presente de vendas. Neste caso, a alta
administração procura obter um lucro máximo, em função das condições correntes
de mercado, sendo mínima, senão nula, a preocupação com o período subseqüente.
Tal situação predomina, por exemplo, no caso dos produtores de artigos baratos de
vestuário, como roupas de baixo e no dos atacadistas de frutas e legumes frescos.
A segunda abordagem poderia ser denominada política de lucros e preços
decrescentes. O produto analisado é inicialmente vendido a um preço máximo em
mercado limitado. A seguir, o preço vai sendo reduzido, com o objetivo de englobar
progressivamente um segmento maior do mercado.
A terceira abordagem exige penetração no mercado a preços que
proporcionem taxa uniforme e prefixada de lucro. Ao fixar essa taxa, a alta
administração visa conseguir participação no mercado que se estenda por série de
ciclos de vendas e não só para o período analisado. O melhor objetivo de
rentabilidade que pode ser escolhido pela direção é a maximização, no longo prazo,
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dos lucros dos portadores de ações ordinárias. A política de maximização dos lucros
no curto prazo pode provocar nos clientes reação que prejudica a existência da
empresa no longo prazo. A busca de preços em situações de escassez de oferta, por
exemplo, é indicada para manter os clientes até que esse período termine. Uma
política visando o máximo preço no mercado poderá gerar lucros no curto prazo, mas
provocar, ao final, redução do volume de vendas. Sendo recurso escasso, o capital
empregado na empresa possui valor econômico. No mercado, esse valor é expresso
pela taxa de juros.
O administrador financeiro se interessa pelo lucro. Além dos custos explícitos,
leva em conta todos os custos implícitos em que a firma incorre ao aplicar os fatores
de produção. Os custos implícitos incluem o valor de mercado dos serviços
prestados pela firma individual ou pelos sócios. No caso de uma sociedade de
pessoas, ao valor correspondente ao aluguel dos prédios ou equipamentos
pertencentes aos proprietários ou sócios da empresa e os juros que poderiam ser
obtidos sobre os recursos monetários aplicados na empresa por seus proprietários.
Excetuando-se a circunstância especial de venda ou fusão, tem-se que a
determinação do lucro como elemento distinto do rendimento, desempenha
importante papel em questões administrativas relacionadas à rentabilidade da
empresa, comparada com a de concorrentes, à rentabilidade relativa dos vários
produtos fabricados ou distribuídos, à conveniência ou não do acréscimo de um novo
produto ou da descontinuidade da fabricação de produtos já existentes.
1.8. Liquidez
O administrador financeiro deve estar preparado para assegurar a liquidez da
firma. Literalmente falando, qualquer empresa é devedora constante. Compra a
prazo de fornecedores. Obtém empréstimos de instituições financeiras. Suas
instalações operacionais podem ser alugadas e parte de seu equipamento arrendado
a outras empresas. Na medida em que a firma vai operando, cria-se obrigação fiscal
para com as autoridades federais, estaduais e municipais. Conforme GITMAN
15
(2001), se fabrica ou distribui produtos sob licença ou concessão, incorre em débito
representado por royalties. Quaisquer que seja a natureza de tais débitos devem ser
pagos nas datas predeterminadas. Se o pagamento correspondente não for feito na
data estabelecida de vencimento, a firma passa a ser inadimplente. Na melhor das
hipóteses, a reputação da firma fica comprometida e, na pior, o credor poderá levar a
firma a encerrar suas atividades.
A administração dos assuntos financeiros da firma deve ser efetuada de forma
a proporcionar uma disponibilidade de fundos não apenas para atendimento de
necessidade interna mas, também, para saldar compromissos externos. Se o
administrador financeiro for bem sucedido nessa tarefa, a firma poderá ser
considerada em posição favorável de liquidez. É capaz de satisfazer seus
compromissos para com terceiros. O não-pagamento de contas dentro do prazo tem
efeitos desfavoráveis sobre a posição de crédito da firma. A reincidência na
impontualidade pode levar a procedimentos visando a decretação da falência da
empresa.
1.9. Apreciação geral
Como se vê, a Administração Financeira se preocupa não apenas com as
perspectivas do mercado e necessidades financeiras do tempo futuro.
Ocasionalmente, a alta administração da empresa deve pensar em termos de
períodos de vários anos. Há decisões a tomar que criam compromissos e obrigações
que se estendem por diversos anos. A consumação de um projeto de arrendamento
da fábrica, loja ou escritório envolve, normalmente, um período de cinco, dez ou mais
anos. O arrendamento é apenas uma alternativa em relação à compra de uma
fábrica já existente ou à construção de uma nova planta. É função do administrador
financeiro estimar as conseqüências de natureza financeira de cada uma dessas
alternativas. Se a companhia adquire uma fábrica já existente, é provável que o custo
anual de impostos, consertos e seguros, mais os juros e a amortização da hipoteca,
sejam inferiores ao aluguel anual de um prédio comparável.
16
O administrador financeiro interessa-se pelo desempenho, tanto passado
quanto futuro, da firma. Analisa os registros financeiros da companhia relativos ao
último ano, trimestre ou mês, conforme exigirem as circunstâncias, e elabora a
previsão das condições financeiras prováveis da empresa para os próximos meses,
trimestres ou anos. A função de exame dos acontecimentos passados,
essencialmente analítica, compreende o estudo do fluxo de fundos: pagamentos a
fornecedores ou somas recebidas de clientes, pagamento de salários, imposto de
renda etc. A mais importante tarefa do administrador financeiro é o planejamento.
Avalia as necessidades presentes e futuras de numerário, os diferentes
departamentos em função das possibilidades de gerar entradas de recursos, as
fontes disponíveis de capital e seus custos, as alternativas de levantamento de
fundos externos e outros problemas correlatos.
É indispensável que o planejamento seja complementado pelo controle. Os
resultados obtidos devem ser confrontados com as projeções efetuadas. Por
exemplo, estará o volume real de vendas acompanhando o nível previsto para o
período? Se não estiver, como poderá a firma saldar suas dívidas para com os
fornecedores? Admitindo-se que o volume de vendas corresponda ao previsto, o
pagamento de contas pelos clientes estará ocorrendo na proporção prevista? Os
custos de produção estarão sendo mantidos nos limites estabelecidos? Estará a
firma acumulando estoques superiores ao volume exigido pelas vendas? Estas e
numerosas outras perguntas acabam surgindo. Em cada caso o efeito é o
desequilíbrio dos planos financeiros, inicialmente formulados para o período. O
melhor modo de restaurar o equilíbrio entre a saída e a entrada de fundos consiste
na implantação de um adequado controle de despesas e receitas.
O controle e o planejamento possuem denominador comum: o lucro. Cabe ao
administrador financeiro examinar as condições de rentabilidade do funcionamento
da empresa. No caso da firma obter lucro, deverá verificar se a taxa alcançada é
adequada e satisfatória. Cabe-lhe verificar se o desempenho da firma permitiu-lhe
superar, igualar ou se colocar em posição de inferioridade em relação ao nível fixado
17
pela administração como meta a ser atingida no período. O exame do último período
constitui a avaliação retrospectiva dos planos e realização da firma nesse período de
tempo. Igualmente, ao estimar as necessidades de recursos das diversas divisões, o
administrador financeiro avalia: a rentabilidade projetada; a adequação da taxa de
lucro previsto; e, o custo financeiro de obtenção dos fundos necessários.
A atribuição das funções de planejamento e controle a um só indivíduo ou sua
distribuição por dois ou mais membros da administração, é mera questão de
organização administrativa da empresa. Então, o objetivo fundamental da
Administração Financeira permanece inalterado, no sentido de tornar mais eficaz o
uso dos recursos aplicados nas operações da firma. No desempenho da função
dupla de planejamento e controle, o administrador financeiro leva em consideração
três dimensões ou períodos de tempo: passado e presente, o futuro próximo ou curto
prazo e o futuro mais distante ou longo prazo.
Para GITMAN (2001), o administrador financeiro responde pela obtenção de
fundos e pela aplicação destes nas operações da empresa. Para desincumbir-se
dessas tarefas, é necessário que conheça os fundos à disposição da empresa no
momento. Em seguida, deve estimar o movimento provável de entrada e saída de
caixa nos dias ou semanas subseqüentes. Assim, passado, presente e futuro
combinam-se em fluxo contínuo de fontes e aplicações financeiras de recursos.
Entretanto, embora contínuo, esse fluxo normalmente apresenta-se desigual: num
período qualquer de tempo, as receitas de vendas podem exceder de muito os
pagamentos feitos a fornecedores, empregados e outras pessoas, das quais a
empresa adquire produtos e obtém serviços.
Para determinar a importância dessas flutuações do movimento de caixa e
prováveis efeitos sobre a liquidez, o administrador financeiro prepara a projeção do
movimento de caixa para um ano. Posteriormente, ele compara a experiência real
com a previsão originalmente formulada. Se descobrir uma defasagem substancial
entre os dados reais e os que foram projetados, determinará se as diferenças se
18
devem a elementos não considerados na projeção inicial. Ao elaborar a projeção do
movimento de caixa, o administrador financeiro utiliza como ponto de partida os
demonstrativos financeiros mais recentes da firma: o Balanço Patrimonial e o
Demonstrativo de Resultados do Exercício.
O balanço assemelha-se aos dados biométricos de altura, peso, idade e sexo
de um paciente, usado pelo médico em sua análise. Entretanto, o administrador
financeiro poderá não se satisfazer apenas com o exame do balanço e dos
demonstrativos de lucros e perdas e aceitá-los como totalmente representativos da
situação corrente da empresa. O executivo financeiro deverá, em seguida, examinar
os dados da vida pretérita da empresa.
Deverá interpretar os dados contábeis à luz dos diferentes elementos que
afetaram favorável ou desfavoravelmente as operações da companhia e que
produziram os resultados expressos nos demonstrativos financeiros. Então,
presume-se que a Administração Financeira reflita os resultados de operações
passadas e vigentes. Nesse sentido, o administrador financeiro deve examinar o
significado dos valores obtidos e assinalar os fatores específicos que levaram a
empresa às condições atuais.
Frente ao exposto, tendo sido aqui, neste capítulo, apresentadas as principais
funções, características e conceitos inerentes à Administração Financeira, no
próximo capítulo se passa a analisar as funções da Controladoria.
19
CAPÍTULO II
2. CONTROLADORIA - SUA IMPORTÂNCIA NAS EMPRESAS
2.1. A razão de ser da Controladoria
Segundo FIGUEIREDO & CAGGIANO (1997), pode-se definir a Controladoria
como sendo a capacidade de obter e utilizar efetivamente os recursos necessários
ao eficiente funcionamento da empresa. Nas últimas décadas o mundo experimentou
progressos fascinantes no processo de industrialização e comercialização. Assim
sendo, a dimensão dos negócios exige técnicas mais apuradas e elementos
humanos mais capazes, pois todas essas mudanças fazem com que no mundo dos
negócios avulte o papel dos financistas empresariais.
Para desempenhar convenientemente suas funções, o administrador
financeiro recorre à técnica de Controladoria, que tem método próprio de trabalho,
baseado num conjunto de princípios de aplicação flexível. A Controladoria funciona
como órgão de observação e controle da cúpula administrativa. É ela que fornece
dados e informações, que planeja e pesquisa, procurando sempre mostrar a essa
mesma cúpula os pontos de estrangulamento atuais e futuros, que põem em perigo
ou reduzem a rentabilidade da empresa.
Entende-se que nenhuma empresa de grande porte pode, hoje, permitir-se o
luxo de ignorar os acontecimentos do mundo exterior. Um exemplo é a visão da
empresa sobre a inflação. Muitos analistas afirmam que a inflação é um estado
normal do processo do desenvolvimento. Do ponto de vista financeiro empresarial, a
inflação é um espectro de ações nocivas. Na luta contra a inflação, tanto o governo
quanto as empresas do setor privado medem a “temperatura econômica” pelos
principais índices econômicos. O administrador financeiro acompanhará o fenômeno
da inflação para que o mesmo não prejudique o desempenho da empresa.
20
2.2. Controladoria e fatos empresariais
Para alcançar o lucro almejado, o administrador deve, em primeiro lugar,
conhecer minuciosamente os objetivos da empresa, participando das decisões a ela
relativas. Deve saber quais são os objetivos de cada setor: produção,
comercialização, pesquisas, engenharias, contabilidade etc., uma vez que os
objetivos setoriais fazem parte do objetivo global da empresa.
Não obstante, entende-se que a Controladoria deve conhecer profundamente
todos os estágios da fabricação de cada produto da empresa, os aspectos relativos
às matérias-primas, à manutenção, ao processo fabril, ao uso do maquinário na fase
de elaboração do produto final etc. Deve também conhecer as implicações da parte
administrativa das fábricas, especialmente quando várias unidades se localizam na
mesma área. É tarefa da Controladoria conceder uma organização econômica que
abranja todos os setores de assessoria, como contabilidade, tesouraria,
departamento jurídico, planejamento, sistemas e métodos, auditoria etc.
Para a execução de suas tarefas a Controladoria procurará analisar sua
ferramenta básica, que é o sistema contábil empregado pela empresa. A primeira
tarefa é estabelecer o plano de contas mais racional possível para sua empresa.
Afinal, o que a empresa mais necessita da área da Controladoria é um retrato fiel de
suas atividades ao fim de cada dia, semana, mês ou ano, para que os imprevistos
possam ser sanados em menos tempo, com menor esforço e com menos dinheiro
possível (FIGUEIREDO & CAGGIANO, 1997).
Daí entender-se que, a chave do sucesso no controle financeiro empresarial
está, em grande parte, na elaboração de um plano de contas adequado, o qual por
sua vez depende do conhecimento dos fatores internos da empresa, da sua
organização, das suas necessidades, juntamente com noções básicas das
contabilidades geral, fiscal e de custo.
21
2.3 Funções da Controladoria
O termo Controller designa o executivo incumbido de controlar ou verificar as
contas. As funções básicas da Controladoria são: implantação do plano contábil;
preparação e interpretação dos relatórios financeiros; verificação das contas e dos
registros; compilação dos custos da produção; custeio das contagens físicas dos
estoques; supervisão dos impostos; preparação e interpretação das estatísticas e
relatórios; orçamento global da empresa; seguro de bens da empresa; fixação de
normas-padrão relativas à contabilidade; supervisão de aquisição de ativo fixo.
Na visão de CATELLI (2001), as funções são desempenhadas sob algumas
premissas, ao qual passamos a abordar:
• Subsidiar o processo de gestão;
• Apoiar a avaliação de desempenho;
• Apoiar a avaliação de resultado;
• Gerir os sistemas de informações; e
• Atender aos agentes do mercado.
2.4. Missão da Controladoria
Em uma definição mais abrangente, podemos entender que a missão da
Controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do
resultado global.
A missão da Controladoria não pode ser vista como a otimização de
resultados isolados. Seu papel é de vital importância, haja visto que a mesma é a
única que possui uma visão ampla do processo, bem como possui instrumentos
adequados à promoção da otimização como um todo, objetivando assegurar e atingir
a otimização do resultado econômico da organização.
22
Na visão de CATELLI (2001), para que a missão possa ser cumprida,
objetivos claros e viáveis estarão sendo estabelecidos. Os objetivos da
Controladoria, tendo em vista a missão estabelecida, são:
• Promoção da eficácia organizacional;
• Viabilização da gestão econômica e
• Promoção da integração das áreas de responsabilidade.
Nesta mesma visão, atingir este conjunto de objetivos significa a obtenção de
resultados econômicos de acordo com as metas estabelecidas, decorrentes de
decisões tomadas sob a ótica de gestão econômica num enfoque de abordagem
sistêmica.
Sob este ponto de vista, a Controladoria, ao contribuir enquanto área de
responsabilidade e conjuntamente com as demais para o cumprimento da missão e
continuidade da organização terá como filosofia de atuação:
• Coordenação de esforços visando à sinergia das ações;
• Participação ativa do processo de planejamento;
• Interação e apoio às áreas operacionais;
• Indução às melhores decisões para a empresa como um todo; e
• Credibilidade, persuasão e motivação.
2.5. Planejamento financeiro
Em decorrência do maior número de produtos, a concorrência torna-se mais
acirrada, enquanto as fontes de recursos multiplicam-se e tornam-se mais onerosas.
Em conseqüência, a empresa desprovida de um sistema adequado de planejamento
e controle, fica em situação desvantajosa, por vezes fatal.
Um plano financeiro a curto ou em longo prazo serve de guia para o futuro
comportamento da empresa. A empresa deve ser capaz de ajustar-se às novas
23
condições, com rapidez e eficiência. Como vantagem para a empresa, o
planejamento financeiro traz: disciplina nas operações; distinção entre o necessário e
o supérfluo; senso de responsabilidade em relação ao lucro previsto; prática de
“administrar por exceção”; apoio da administração; organização adequada;
entrosamento perfeito com a contabilidade; sistema adequado; significação do
planejamento integral. Financeiramente falando, o planejamento integral consiste em
vincular todos os planos da Administração Financeira aos planos de produção e
venda, bem como às atividades administrativas da empresa. O planejamento integral
requer principalmente o entrosamento da área financeira, com base nas estimativas
das demais áreas da empresa.
2.5.1.Controle contábil
Existem dois tipos de controles contábeis, os de ordem mercantil relacionados
com as vendas das empresas e os de ordem diversa como adiantamento a
empregados e indenizações de seguros por sinistro ocorrido. Eles devem obedecer a
certas normas e regras preestabelecidas.
No planejamento do fluxo de caixa existem dois métodos. O primeiro consiste
em fixar o fluxo de vendas e cobranças, os descontos da caixa e as provisões para
devedores duvidosos. Por sua vez, o segundo consiste na extrapolação de
tendência, expressa em dias de vendas. E quando o período posterior sofre
alterações drásticas em relação ao passado, são feitos ajustes que refletem nas
mudanças. Entretanto, ressalta-se que o planejamento, o registro contábil, o controle
e a avaliação pertencem à área da Controladoria. No controle dos valores a receber
existem três instantes: a concessão de crédito, a cobrança e a instalação e
manutenção de um sistema interno de controle.
Nas condições para o crédito, o bom êxito depende do critério da pessoa que
concede o crédito. Devido a isso devem ser considerados o caráter e capacidade,
situação financeira, sazonalidade e tendência de seu ramo, situação econômica
24
financeira de mercado. Pode-se também obter essas informações através de órgãos
públicos e privados.
Ademais, pode-se dizer que os métodos de cobrança devem ser rotineiros,
desempenhados por funcionários comuns. Nos casos de atrasos excessivos são
tomadas as medidas decisivas. Na Controladoria, o sistema de controle das contas a
receber deve satisfazer a separação entre as funções de crédito e cobrança e de
faturamento, embarque, caixa e registro contábil e fazer com que toda mercadoria
que saia da fábrica seja acompanhada da devida nota fiscal.
O relatório global pode ser utilizado para o estudo de várias atividades ou
eventos. Uma é o controle global expresso em dias de venda. Na Controladoria o
relatório dos valores a receber em atraso é feito pela soma dos valores a receber e
também pelos dias de atraso em relação ao vencimento. No relatório dos “a receber”
por cliente, permite contabilizar tais prejuízos como despesas operacionais e deduzi-
las na apuração do imposto de renda.
2.5.2.Controle de estoque
Estoque é um conjunto de bens tangíveis que a empresa mantém para vendas
ou fabricação. Entretanto, cabe destacar que há vários tipos de estoque: de
matérias-primas de produtos semi-acabados, de produção, de produtos consignados
em depósito de filiais, em trânsito e em depósito alfandegário.
Na composição de estoque há o estoque ativo, parcela cuja existência está
ligada aos ciclos das operações, e o de segurança, que é a parcela suplementar
necessária para suprir ciclos anormais da produção.
São problemas básicos do controle de estoque: o super dimensionamento,
que pode trazer custo adicional do manuseio, perdas e armazenagem e o
subdimensionamento, que pode trazer a redução nas vendas e o alto custo da
25
fabricação. Segundo Welsch (1983), os estoques envolvem dois tipos de custos:
a) Os custos de manutenção excessiva:
• Risco de obsolescência;
• Taxa desejada de retorno sobre o investimento;
• Manejo e transferência;
• Espaço de armazenamento;
• Impostos prediais;
• Seguro;
• Custos de processamento de documentos.
b) Os custos de manutenção insuficiente:
• Descontos de quantidade perdidos;
• Perturbações das atividades de produção, com custos adicionais de
programação, horas extras, colocação do equipamento em uso, recrutamento e
treinamento;
• Contribuição marginal das vendas perdidas;
• Custos adicionais de lotes de produção antieconômicos;
• Perda da predisposição favorável dos clientes;
• Custos adicionais de compra e transporte;
• Compras em condições favoráveis perdidas.
Para Welsch (1983), os objetivos das políticas de estoques devem ser
planejar o nível ótimo do investimento em estoques e por meio de controle, manter
os níveis ideais planejados tanto quanto for possível.
O Controller monta o sistema de registro contábil eficaz do estoque, evitando
assim fraude e roubo. Devido a isso a entrada e saída dos estoques devem obedecer
a todos os requisitos legais e fiscais. Também é função do Controller emitir relatórios
periódicos, levando ao conhecimento dos executivos responsáveis e da cúpula
26
administrativa os fatos relacionados ao estoque da empresa.
2.5.3.Controle orçamentário
Um dos principais problemas da introdução e do desenvolvimento de um
programa eficaz de planejamento e controle de resultado é o da escolha de técnicas
e conceitos apropriados e a sua adaptação às características de cada situação. Além
disso, à medida que a empresa cresce, suas características mudam e ela torna-se
mais complexa. Há o problema permanente do abandono de enfoques de utilidade
decrescente e a sua substituição por procedimentos mais apropriados.
Segundo CATELLI (2001) tanto os sistemas orçamentários quanto os
sistemas contábeis devem ser adaptados à medida que a empresa se modifica. Não
é raro encontrar situações em que esses dois sistemas são incompatíveis e não
atendem eficazmente às necessidades da empresa. Isto normalmente ocorre quando
um “sistema” desenvolvido em outra organização é literalmente transplantado, sem
qualquer adaptação. É muito discutível aceitar que dois sistemas quaisquer de
planejamento e controle de resultados possam ser idênticos, pela simples razão de
que não há duas empresas idênticas.
Antes de introduzir um programa de planejamento e controle de resultados a
administração deve realizar estudos destinados a levantar informações reais a
respeito das operações e avaliar os efeitos econômicos das alterações em potencial.
Um tipo de estudo ou pesquisa, englobado sob o nome de estudos factuais, envolve
análises profundas das operações; deve ser constituído por auto-análises críticas e
estudos introspectivos destinados a identificar os pontos fortes e fracos internos de
uma empresa e de cada uma de suas subdivisões. Esta auditoria interna fornece
dados concretos e freqüentemente desagradáveis, mas essenciais para o
desenvolvimento de um programa construtivo de elevação da rentabilidade e de
introdução de modificações.
27
Um outro tipo de estudo, o de viabilidade econômica, focaliza o
desenvolvimento de alternativas de aperfeiçoamento (alterações) destinadas a
corrigir ou minimizar as ineficiências apontadas nos estudos factuais prévios. Os
estudos de viabilidade econômica envolvem a geração de alternativas de ação, sua
avaliação econômica e aplicação do julgamento administrativo na escolha de uma ou
algumas das diversas alternativas. Encontrar a linha divisória que separa os dois
principais ramos da contabilidade não é uma tarefa simples. Porém, sabe-se que a
Contabilidade de Custos e todos os procedimentos contábeis e financeiros referentes
a orçamento empresarial, a planejamento empresarial e fornecimento de informes
contábeis recaem no campo da Controladoria. Então, admitindo-se a Controladoria
como um aspecto de observação do objeto da contabilidade, torna-se necessário
traçar o seu campo de ação, bem como as suas finalidades básicas.
Assim, entende-se que, muitas decisões no sentido de adotar certos enfoques
administrativos baseiam-se em persuasão, em vez de fatos. É visando impedir que
isso aconteça que os dois tipos de estudo completam-se mutuamente. Esses
estudos não são fundamentais apenas na fase de concepção de um programa amplo
de planejamento e controle de resultados, mas também nas de implantação e
aperfeiçoamento. Visto dessa maneira, o sistema tenderá a tornar-se compatível com
o funcionamento da empresa.
2.6. Apreciação geral
A Controladoria, como toda ciência, também se utiliza, em algumas de suas
aplicações, de muitos outros campos de conhecimento não específicos da
contabilidade. Não obstante, atinge e se aproveita de definições da administração da
produção, da estrutura organizacional, e, ainda, da Administração Financeira, campo
no qual está situada toda a contabilidade empresarial. No controle de imobilização, a
Controladoria atua como administradora do imobilizado, onde seus objetivos são
reposição, exposição da capacidade e novos empreendimentos. Já no controle do
exigível, é a existência de documentos comprobatórios das despesas. A análise
28
financeira tem o objetivo de estabelecer relações entre os dados financeiros da
empresa que possam causar desequilíbrio de curto ou de longo prazo.
De forma simplificada, a Controladoria pode ser entendida como um enfoque
especial dado a um determinado conjunto de métodos, procedimentos e técnicas
contábeis já conhecidas e tratadas na contabilidade financeira, na contabilidade de
custos, na análise financeira e de balanços etc. Porém, neste caso, todos são
encarados em uma nova perspectiva, com um grau de detalhamento mais analítico,
e com uma forma de apresentação e classificação diferenciada, de forma tal que
possa ajudar o gerente das organizações no processo de tomada de decisões.
Dessa forma, tendo sido aqui expostas as principais funções, características e
conceitos que dizem respeito às funções da Controladoria, passa-se agora, no
próximo capítulo, a apresentar estudo de caso, por meio do qual se buscou
comprovar, na prática, os ensinamentos teóricos até então relatados.
29
CAPÍTULO III
3. ESTUDO DO CASO: A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
3.1. Breve histórico sobre a Caixa Econômica Federal
A Caixa Econômica Federal, doravante denominada apenas CAIXA, é uma
empresa pública brasileira, responsável por ações nas áreas de habitação,
saneamento e desenvolvimento urbano, operacionalização de atividades delegadas
do Governo Federal e atividades bancárias comerciais. O papel da empresa se
reveste de alto grau de complexidade por diversos fatores:
Em função de ser uma empresa pública, e devido à complexidade do seu
escopo e de seus diferentes papéis, não existe uma total clarificação por parte das
diferentes pessoas que interagem com a empresa, quanto à questão dos objetivos
sociais e econômicos. Os dirigentes assumiram as premissas do modelo de gestão
econômica. Dessa forma, o entendimento é que a CAIXA, como qualquer tipo de
entidade (seja de natureza pública, privada em ambiente monopolista, privada em
ambiente de acirrada competição, sem finalidade lucrativa, concessionária de
serviços públicos etc.), tem que cumprir concomitantemente seus objetivos sociais e
seus objetivos econômicos. O aspecto econômico permeia todas as atividades da
empresa, tanto as atividades de natureza bancária comercial como as atividades que
desempenha como prestadora de serviços para o governo ou em serviços
delegados. Os objetivos sociais e os objetivos econômicos da CAIXA não são,
portanto, excludentes.
A diretoria da CAIXA, órgão máximo de gestão executiva, atua de forma
colegiada, ficando os Diretores e Vice-Presidentes com a responsabilidade de
supervisão de áreas pré-definidas, de acordo com a distribuição e delegação do
Presidente. A filosofia preconizada pelo processo de reorganização restringiu à
30
Matriz (Subsistema Central) as atividades de formulação de políticas, gestão
estratégica e centralização de controles. A operacionalização dos negócios deve ser
desenvolvida através do Subsistema Negocial (Escritórios de Negócios e Pontos de
Venda), com o apoio do Subsistema Logístico (Centrais de Logística e Gerências de
Processo).
3.2 . Controladoria na Caixa Econômica Federal
Prevista no novo Estatuto Social, reformulado pôr ocasião da sua
reestruturação patrimonial, foi criada na CAIXA a partir do 2° semestre de 2001 uma
Diretoria para exercer as atribuições específicas de Controladoria, ficando sob a sua
supervisão as funções de Desenvolvimento Empresarial, de Orçamentos e
Desempenhos, de Contadoria e de Controles Internos.
Coube a esta Diretoria além da concepção, implantação e manutenção do
novo modelo de gestão da CAIXA, a atribuição de acompanhar o desenvolvimento
dos planos de ações propostos ao Banco Central do Brasil para a solução de
problemas de controle identificados pôr ocasião da Inspeção Modular. Dos 163
planos criados, 66 foram concluídos ao longo do próprio exercício, com a certificação
de 43 deles pela Auditoria Interna.
Esta Diretoria vem dedicou-se também à definição de metodologias para
identificação, coleta, registro e cálculo do Risco Operacional, o aperfeiçoamento de
banco de dados com captura automática de perdas operacionais diretamente dos
sistemas corporativos e o aprimoramento do sistema de gerenciamento do Risco
Operacional, para o cumprimento de determinação expressa no Acordo da Basiléia
de 2005.
A Diretoria de Controladoria está responsável pela iniciativa estratégica
denominada Reestruturação de Controles, que tem como objetivo adequar os
controles da CAIXA para reduzir risco operacional e de compliance.
31
Estar em compliance é estar em conformidade com leis e regulamentos
internos e externos. Entende-se que risco de compliance é o risco de sansões legais
ou regulatórias, de perda financeira ou reputação que um banco pode sofrer como
resultado da falha no cumprimento da aplicação de leis, regulamentos, código de
conduta e das boas práticas bancárias.
3.3. Responsabilidades
A Controladoria foi criada como uma das áreas do Subsistema Central, dentro
de um processo de reestruturação organizacional da empresa. Conforme formalizado
em documento, a área de Controladoria passou a atuar sob a ótica de premissas
baseadas no GECON - Modelo de Gestão Econômica, onde suas responsabilidades
foram atribuídas, conforme descrito a seguir:
a) Disponibilizar indicadores precisos:
• Gerar informações e indicadores que cumpram todos os quesitos de uma
informação adequada, para os gestores das diversas áreas;
• Desestimular o desenvolvimento de controles paralelos pelas diversas
áreas;
• Assumir que a geração de informações de caráter econômico e financeiro
é de responsabilidade exclusiva da Controladoria; e
• Empregar conceitos de mensuração validos pela empresa.
b) Propiciar avaliação objetiva de resultados:
• Mensurar corretamente os resultados dos produtos e serviços gerados
pelas atividades da empresa;
• Obter a credibilidade dos gestores operacionais, gerando informações
eficazes sobre os eventos que estão sob sua esfera de gestão; e
• Utilizar conceitos de mensuração que sejam compreendidos e aceitos
pelos gestores.
32
c) Subsidiar o processo de planejamento:
• Inicialmente, desenvolver e propor a lógica do processo de planejamento
operacional;
• Coordenar o processo de planejamento operacional, integrando-se com a
área responsável pelo planejamento estratégico; e
• Desenvolver sistemas de informações (simulações e orçamento) que
apóiem efetivamente a fase de planejamento do processo de gestão empresarial.
d) Induzir os gestores à otimização dos seus produtos e processos produtivos:
• Caracterizar adequadamente os eventos econômicos sob
responsabilidade dos diversos gestores das áreas;
• Caracterizar (compreender ou propor) o modelo de gestão de decisão
sobre eventos;
• Gerar informações adequadas aos modelos de decisão dos gestores; e
• Promover, através do fluxo de informações ou de outros rituais, a
prestação de contas (avaliação de desempenho das áreas).
A proposta de Controladoria na CAIXA está focada sob as seguintes
responsabilidades:
• Elaboração e controle orçamentário;
• Avaliação de desempenho de unidades de negócios e de logística;
• Definição e desenvolvimento de modelos de decisão adequados;
• Desenvolvimento, implantação e manutenção de sistemas de
informações gerenciais das áreas de responsabilidade;
• Auxílio ao colegiado na tomada de decisões econômicas de âmbito
corporativo;
• Apuração e análise de custos e rentabilidade de produtos, unidades,
clientes e segmentos; e
• Padronização/racionalização de informações gerenciais.
33
A Controladoria é responsável pela execução de funções relacionadas
fundamentalmente ao processo de gestão econômica da CAIXA. A partir desta
premissa podemos entender que estão vinculadas as seguintes funções à estrutura
de Controladoria:
• Elaboração e controle orçamentário;
• Mensuração/avaliação de custos;
• Avaliação de resultados econômicos de serviços e produtos;
• Avaliação de desempenhos das áreas e segmentos de negócios;
• Padronização/racionalização de informações gerenciais; e
• Contabilidade da CAIXA, de Fundos e Programas.
3.4. Missão e objetivos
Se considerarmos que todas as áreas objetivam prioritariamente maximizar
seus resultados setoriais, que a maximização isoladas as partes não conduz
necessariamente à otimização da empresa como um todo, e que a área de
Controladoria é a única área da empresa que possui os instrumentos capazes de
promover a otimização global do resultado da empresa, a missão da área de
Controladoria é caracterizada como: assegurar a otimização do resultado econômico
global da CAIXA e dos fundos e programas administrados.
Dentro dessa perspectiva, os objetivos para a Controladoria são:
• Propiciar aos gestores condições para o acompanhamento e controle dos
resultados dos negócios;
• Subsidiar o processo de planejamento;
• Induzir os gestores das unidades à otimização dos resultados;
• Assegurar que os sistemas de apoio à decisão gerem informações
adequadas aos usuários; e
• Assegurar a padronização e a homogeneização de instrumentos e
informações em todos os âmbitos e níveis de avaliação da organização CAIXA.
34
A proposta, assim como para as demais áreas de responsabilidade da
empresa, é contribuir para o cumprimento da missão e a continuidade da CAIXA.
Nesse sentido, o papel da Controladoria consiste em coordenar esforços para obter
um resultado global sinérgico.
O seu objetivo é a gestão econômica, compreendida pelo conjunto de
decisões e ações orientada por resultados desejados e mensurada segundo
conceitos econômicos.
A Controladoria deve, como propósito básico, participar ativamente do
processo de desenvolvimento empresarial, com poderes e competência técnica
suficientes para garantir o cumprimento de políticas, a utilização de instrumentos e a
aplicação de conceitos que permitam a gestão econômica da CAIXA.
3.5. Sistemas
A área deverá exercer uma postura fundamentada no apoio à gestão
empresarial, ressaltando que não deverá exercer caráter de intervenção, fiscalização
ou punição. A instalação da Controladoria pressupõe a existência dos sistemas
abaixo, sobre os quais a atuação da área se dará da seguinte forma:
• ACOMPANHAMENTO E CONTROLE: verificando continuamente os
resultados econômicos obtidos pela CAIXA, comparando-os com planos traçados,
para fins de verificação dos desvios, indicação de ajuste na execução e revisão do
planejamento;
• AVALIAÇÃO: avaliando as áreas de responsabilidade e o desempenho
gerencial, de modo a verificar a contribuição de cada área da organização no
resultado global, bem como os esforços dos gestores, relativamente aos resultados
econômicos, na consecução dos planos traçados para a organização; e
• MOTIVAÇÃO: fornecendo ao sistema de recompensas instituído na
empresa parâmetros para a avaliação do desempenho dos gestores, sob o enfoque
35
econômico, de modo que a filosofia de gestão econômica produza efeitos no
comportamento das pessoas diretamente envolvidas.
3.6. Instrumentos
A partir do seu papel no contexto da gestão econômica, a Controladoria deve
utilizar no desenvolvimento de suas atividades dois instrumentos fundamentais.
O primeiro é o processo de gestão, que corresponde em sua essência ao
processo de planejamento, execução e controle das atividades, onde são tomadas
decisões voltadas a garantir a eficácia organizacional. Para isso o processo deve ser
claramente estruturado, ser formalizado e se pautar em modelos decisórios capazes
de garantir a escolha das melhores alternativas para a empresa, em termo de
resultado econômico, tudo isso apoiado pelos sistemas de informações da
Controladoria em todas as suas fases.
O segundo é o sistema de informações gerenciais, que devem se integrar ao
processo de gestão, produzindo informações capazes de sustentar adequadamente
as decisões que ocorrem em todas as suas fases. Baseado nesse contexto são
apresentados, os principais requisitos dos sistemas de informações da Controladoria:
• Apurar o resultado econômico da CAIXA, das áreas, atividades, produtos,
segmentos, clientes, fundos e programas, conforme a necessidade da gestão;
• Efetuar a mensuração de forma a refletir o sistema físico-operacional;
• Promover a avaliação de desempenhos das áreas e segmentos de
negócios;
• Propiciar a avaliação de resultados dos produtos, serviços e eventos;
• Empregar conceitos que reflitam o valor econômico dos objetos
mensurados;
• Imputar aos gestores somente as receitas e custos sobre os quais eles
possuam efetivo controle (controlabilidade);
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• Permitir a simulação de resultados das alternativas de decisão;
• Gerar informação confiável no momento oportuno para a tomada de
decisão;
• Identificar as ineficiências/eficiências nas respectivas áreas de origem;
• Identificar e separar dos resultados das áreas, as interferências
governamentais diretas nas operações da CAIXA;
• Permitir o acesso e acumulação de informações nos diversos níveis de
decisões;
• Propiciar as avaliações de desempenhos com base no confronto entre os
desempenhos realizados e planejados;
• Deve apoiar o auto-controle pelos próprios gestores e induzir às decisões
corretas; e
• Deve respeitar o comportamento e a identificação natural dos custos e
receitas, não sendo permitidos rateios arbitrários de custos estruturais aos produtos
e entre as áreas.
3.7. A Controladoria como instrumento de apoio a tomada de decisões na
CAIXA
Na CAIXA existem vários sistemas de informações que auxiliam os gestores
na tomada de decisão. Dentre eles o sistema de informação gerencial que é o
SICRR - Sistema de Custos, Receitas e Resultados, que apura e demonstra saldos,
custos, receitas e resultados econômico-financeiros dos diversos produtos
comercializados em cada unidade da CAIXA.
O SICRR é muito utilizado pelos gestores nos processos de planejamento e
avaliação de resultados e tem a função de mensurar a eficácia na gestão dos
produtos e unidades, utilizando o método do custeio direto.
O SICRR condensa informações oriundas dos diversos sistemas corporativos
da CAIXA (SIDEC, SIAPI, etc), através do SINAF, que é o sistema de interface na
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área financeira, ou seja, é o sistema que proporciona uma entrada única de dados
para o sistema de contabilidade, custos, orçamentos, fundos e programas e módulo
de conciliação contábil. Essas informações devem ser acompanhadas pelo gestor
através da evolução dos saldos das contas que mais influenciam o resultado de sua
unidade, pois podem ocorrer erros que causam impacto negativo no SICRR.
3.7.1.Principais premissas do SICRR
• Modelo de gestão de resultados
Prevê que todas as ações ou decisões provocam resultados econômicos e
financeiros, desta forma, devem ser mensuradas. Considera ainda que a eficácia da
gestão decorre da comparação dos resultados realizados e orçados (planejados).
Todas as atividades da empresa contribuem para o seu resultado, uma vez que se
caracterizam como processos de transformação de recursos em produtos e serviços.
A otimização do resultado global da empresa depende do resultado de cada ação de
captação, aplicação ou prestação de serviços.
• Custeio direto
Metodologia de alocação dos custos variáveis que se consomem na geração
de produtos e serviços e que variam na proporção direta à variação da produção e
venda.
Os custos fixos ou indiretos não são rateados para os produtos, sendo
acumulados e demonstrados de forma segregada, pois são basicamente
administrativos ou relacionados com a manutenção da estrutura da Unidade. Na
apuração do resultado deve-se apropriar os custos e receitas nas unidades onde
ocorreram os fatos geradores.
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• Margem de contribuição
É o resultado final do produto, equivalente ao somatório das receitas diretas
menos o total dos custos diretos acumulados em cada produto.
• Receita e custo de oportunidade
Conceito econômico que representa o valor da melhor alternativa desprezada
em favor da alternativa escolhida.
São os preços pagos ou recebidos pelo CAIXA CENTRAL ÚNICO como
decorrência da captação ou empréstimo de recursos negociados. A parcela
disponível (saldo menos parcela retida a título de depósito compulsório) de todos os
recursos captados é remunerada pela taxa SELIC, enquanto aquela indisponível é
remunerada com base nas taxas definidas pelo Banco Central do Brasil para os
depósitos compulsórios. O custo de oportunidade das aplicações é calculado de
acordo com a origem do recurso utilizado.
• Preço de transferência
Preço validado para a transferência de produtos e serviços entre centros de
resultado de uma mesma empresa.
Com vistas a apoiar a avaliação de resultados e de desempenhos, com a
mensuração do resultado no momento da ocorrência da riqueza, a CAIXA vem
paulatinamente adotando o conceito de preço de transferência. Um exemplo bem
sucedido é adotado em relação aos convênios de prestação de serviços bancários
(arrecadação de concessionárias e órgãos públicos), em que se pratica preço de
transferência, por meio do qual a unidade contratante do convênio remunera cada
unidade arrecadadora.
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• Preço de transferência financeiro
Preços pagos ou recebidos pelo Caixa Central Único, como decorrência da
captação ou aplicação de recursos negociados pelos Pontos de Venda junto a seus
clientes.
• Preço de transferência de serviços
Representa o valor do serviço efetivamente prestado por e para unidades da
CAIXA. Regula o relacionamento entre clientes e fornecedores de serviços internos
da Organização.
• Controlabilidade
Premissa do Modelo de Mensuração dos Resultados da Controladoria que
identifica e acumula somente custos e receitas que estão sob o efetivo controle do
Gestor de um Produto ou de uma Unidade.
• Resultados orçados x resultados realizados
Todas as unidades da CAIXA têm seus desempenhos avaliados pela
comparação dos resultados realizados com aqueles esperados.
O SICRR demonstra o resultado das unidades e operações de duas formas:
- Resultado Econômico-Financeiro: demonstra todos os custos e receitas da
unidade, sendo utilizado para avaliação de sua viabilidade econômico-financeira.
Para este item são apurados somente os resultados realizados.
- Resultado da Gestão: demonstra os resultados considerados para efeito de
avaliação de desempenho dos gestores da Empresa, comparando os resultados
realizados e orçados.
Os resultados orçados estão divididos em dois blocos:
- Orçado de Estoque: representa o resultado orçado decorrente da
manutenção do volume de negócios já contratados no final do ano anterior.
- Orçado de Metas: representa o resultado decorrente da realização das metas
estabelecidas pela Empresa.
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O SICRR - Sistema de Custos, Receitas e Resultados Segmentados, apura e
demonstra, de forma estruturada, saldos, custos, receitas e resultados econômico-
financeiros dos diversos produtos comercializados em cada Unidade da CAIXA.
Constitui-se numa fonte de dados para as ferramentas que auxiliam os diversos
gestores da Empresa nos processos de planejamento e avaliação de resultados
(Painel de Controle, PNP - Plano de Negócios Participativo, Informativos Gerenciais
e AV-Gestão) . Tem por finalidade mensurar a eficácia na gestão dos produtos e
Unidades, utilizando o método de custeio direto. Possui o maior banco de
informações econômico-financeiras da Empresa, acumulando resultados e dados
estatísticos em cada produto e Área de Negócios onde atua. Pela sua dimensão e
multiplicidade de dados, as informações do SICRR são disponibilizadas aos usuários
dos diversos níveis gerenciais da Empresa como subsídio e apoio às suas decisões.
Atualmente através do SICRR o gestor pode diariamente, via terminal on line,
monitorar a sua área ou o Ponto de Venda - PV de atuação, fazendo um
acompanhamento sistemático se o que foi planejado está sendo cumprido. No caso
de haver incoerências ou distorções ele pode de imediato tomar uma decisão para
reverter a situação apresentada.
Diante do exposto, pode-se observar a relevância dos sistemas de
informações utilizados pela CAIXA, destacando-se ainda o SICRR como um grande
instrumento auxiliador dos gestores para a sua tomada de decisões, pois ele mostra
exatamente os resultados econômicos, ou seja, o objetivo principal que todo gestor
almeja alcançar.
A Controladoria tem como papel fundamental o de induzir os gestores a
buscar os melhores resultados econômicos de suas áreas. Para que isso possa ser
alcançado, necessário se faz que o gestor inicialmente faça um planejamento
estratégico daquilo que ele deseja realizar na sua área, e quais os meios que usará
para alcançar esses objetivos. Depois de elaborar o plano é preciso que seja feito um
controle sistemático do que foi planejado e do que realmente está acontecendo para
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que ele possa criar novas alternativas com o intuito de chegar ao final do
planejamento com o mínimo de custos e o máximo de resultado que se possa obter
para se executar o plano inicial.
A Controladoria tem a finalidade de tentar solucionar os problemas
operacionais imediatos e localizados, tendo que propiciar informações convergentes
sobre o mesmo objeto tentando soluções unânimes para problemas da mesma
natureza dentro dos sistemas operacionais.
Neste contexto, observa-se como a Controladoria aplicada na prática ajuda na
avaliação de resultados e desempenhos.
Para que a avaliação de desempenho tenha êxito deve existir harmonia com o
modelo de gestão da organização.
O ato de avaliar está relacionado com o exercício da análise e do julgamento
sobre qualquer situação que exija uma apreciação de fatos, idéias, objetivos e, ainda,
uma tomada de decisão, a fim de atingir uma situação desejada.
A avaliação de desempenho não visa outro propósito senão o de servir como
instrumento capaz de propiciar uma gestão eficaz desse desempenho.
Um processo de gestão necessita de avaliações referentes à empresa na sua
totalidade, nas suas áreas, nos cargos exercidos, enfim em todas as atividades
planejadas e realizadas.
Avaliar um desempenho passa a ser, dessa forma, um meio para se tomar
decisões adequadas. Constitui um processo complexo que incorpora, além das
características informativas necessárias para se julgar corretamente um
desempenho, um requisito essencial para se incorporar ao processo de gestão nas
fases de execução e de controle.
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Essa avaliação pode ter um caráter qualitativo quando se refere a mérito,
importância ou um caráter quantitativo (mensuração).
Quanto ao sentido qualitativo de avaliação nos passa a idéia de atribuição de
conceito a determinado atributo de algum objeto, ou seja, a classificação de um
desempenho econômico em bom ou ótimo. Mas para que seja feita essa
classificação é necessária a existência de padrões, para que se tenha parâmetros
para a realização desse julgamento.
Quanto ao aspecto quantitativo, refere-se a quantificação de atributos de um
objeto, com o intuito de expressá-los em termos numéricos.
A avaliação e o controle dos resultados das atividades requerem a
comparação entre os desempenhos planejados e os realizados.
O desempenho planejado poderia ser entendido como uma quantificação dos
planos, expressa na forma de padrões, fornecendo bases para se fazer
comparações, para a avaliação de desempenho. Já a mensuração do desempenho
realizado deve seguir o mesmo método do desempenho planejado, para que se
possa comparar os dois (desempenho planejado e realizado).
Os desempenhos devem ser eficientes e eficazes. o método de custeio por
absorção total adotado pela CAIXA mostrou-se inadequado em relação à apuração
dos resultados dos produtos, por desrespeitar princípios de identificação e de
variabilidade dos gastos e em relação à apuração dos resultados das unidades, por
desrespeitar o princípio de controlabilidade dos gastos. Por essa razão, uma das
primeiras alterações no SICRR foi a adoção do método de custeio direto, com vistas
a refletir adequadamente a realidade físico-operacional, sem alterar a natureza dos
recursos.
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CONCLUSÃO
Essa monografia baseou-se no questionamento sobre a importância da
Controladoria na tomada de decisões dos administradores financeiros das empresas.
Foi citado que as empresas precisam de instrumentos eficazes que possibilitem
resultados eficientes, face ao desafio da globalização e da competitividade,
objetivando sua sobrevivência nos dias atuais.
Nesse intenso movimento de mudanças, o processo de gestão empresarial
passa por novos desafios e os gestores passam a trabalhar com novos modelos de
decisão. A Contabilidade precisou ramificar-se. Surgiu a Contabilidade Gerencial
como um instrumento necessário para suprir os executivos de tomadas de decisões.
Esta ramificação da contabilidade tradicional de débitos e créditos passou a agir livre
da obrigatoriedade de atendimento às normas fiscais, tendo condições de reunir
informações direcionadas a atender às expectativas dos gestores.
Atualmente, a Controladoria tem uma posição de destaque, pois dispõe de
uma ferramenta básica que garante que as ações da empresa estão realmente
voltadas para os seus resultados de acordo com os planos elaborados. Portanto é
possível observar, ao longo do tempo, as mudanças ocorridas na CAIXA, que
possibilitaram seu fortalecimento e sua sobrevivência.
A Controladoria está presente na CAIXA atualmente através da mensuração
de seus resultados, levando em consideração a eficácia, abrangendo a
produtividade, a eficiência e a satisfação, visando a premissa básica que é a
continuidade da empresa, assim como o cumprimento de sua missão com resultados
econômicos satisfatórios.
Dentro desse enfoque, a CAIXA vem norteando ações que são consideradas,
em relação ao exposto, um grande avanço empresarial. Dentre elas ressaltam-se a
implementação de:
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a) Rede de Processos – Gestão de Produtos e Serviços visando atender às
necessidades de seus clientes e acompanhamento, avaliação e controle de cada
negócio;
b) Sistema de Informações que auxiliam aos gestores na tomada de decisão,
dentre eles, cabe ressaltar: Sistema de Interface da Área Financeira – SINAF e
Sistema de Custos, Receitas e Resultados - SICRR.
O estudo nos diz que a Controladoria contribui decisivamente no processo de
gestão, seja como órgão formal, definido na estrutura organizacional, seja no
planejamento, no controle e na execução de planos da empresa, para garantir a sua
continuidade com eficácia.
Hoje esses resultados são alcançados com a utilização de um modelo de
gestão (GECON), que se caracteriza pela descentralização de atividades, delegação
de autoridade e participação de todos os gestores.
A CAIXA define-se como uma empresa que tem foco nos resultados e na
valorização dos seus clientes, tendo em vista a plena satisfação dos mesmos,
reformulando e reinventando ações para garantir sua existência de forma segura,
sendo ainda capaz de enfrentar desafios de uma nova era.
Conclui-se, ainda, que novos estudos acerca do assunto objeto deste
trabalho, possam surgir, tendo em vista que a Controladoria possui suma importância
como ferramenta auxiliar na gestão econômica das empresas no mundo dos
negócios.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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GITMAN (2001), L. J. Princípios de Administração Financeira - Essencial. 2.
ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
GROPPELLI, A. A. & NIKBAKHT, E. Administração Financeira. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2002.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W & JAFFE, J. E. Administração Financeira
– corporate finance. São Paulo: Atlas, 2002.
VIEGAS, W. Fund. de metodologia científica. Brasília: Universidade de
Brasília, 2000.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983.