A ANÁLISE DO PERFIL DO CLIENTE COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM UMA ESCOLA DE IDIOMAS DE SANTA

MARIA-RS.* 

Lindiane da Veiga BaischRolando Juan Soliz Estrada

Fabrício de Reuter SperandioClaudete Fogliato Ribeiro

 * Artigo acessado em 14/mai/2012 e disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/grupodepesquisa/publica%C3%A7%C3%B5es/rolando/47.htm

RESUMOA análise do perfil do cliente representa uma importante estratégia empresarial para o desenvolvimento de vantagens competitivas. A globalização da economia e seus efeitos, principalmente relacionados com os avanços da tecnologia e a concorrência acirrada, impõem às empresas a necessidade de buscar inovações e novos métodos de administração para diferenciar-se da concorrência. O estudo buscou aprofundar o conhecimento teórico-prático através de uma análise do perfil e a satisfação dos clientes de uma escola de idiomas de Santa Maria – RS, visando com isso alcançar vantagens competitivas que destaquem a referida empresa dos demais concorrentes. Como método de estudo utilizou-se de uma pesquisa bibliográfica, exploratória e documental, através da entrevista aos administradores, abordando dados quantitativos. O estudo permitiu analisar o perfil do cliente almejando com isso desenvolver estratégias de diferenciação para obter vantagem competitiva diante dos concorrentes, garantindo com isso um crescimento sustentável. Além de ressaltar a importância da estratégia competitiva por diferenciação para a sobrevivência e alternativa para que as empresas possam cumprir o seu papel econômico e social buscando redução de custos e oferecendo produtos e serviços com qualidade. PALAVRAS-CHAVE: cliente, estratégia, competitividade. 1 INTRODUÇÃO             Em um período de profundas transformações e concorrência acirrada, a busca do conhecimento do cliente torna-se extremamente relevante para as empresas que almejam a perpetuação no mercado. Neste ambiente onde as inovações e as mudanças ocorrem de forma acelerada, a existência de consumidores exigentes, com diferentes necessidades a serem atendidas, faz com que as empresas busquem novas formas de gestão de seus negócios em direção a fidelização dos seus

clientes. Desta forma, a empresa estará aumentando suas chances de se manter no mercado ao qual está inserida, e também, tendo melhores condições de enfrentar seus concorrentes. Isso traduz a intensa necessidade de formular estratégias pró-ativas e de impacto, de modo a impulsionar a empresa, independente do setor de atuação, ao maior êxito possível.

Com a globalização, a demanda por conhecimento de outros idiomas cresce cada vez mais. A crescente internacionalização dos mercados levou as nações a adotarem o inglês como o idioma oficial do mundo dos negócios e, considerando a importância econômica do Brasil como país em desenvolvimento, dominar o inglês se tornou sinônimo de sobrevivência profissional e integração global.            Por Santa Maria ser um pólo educacional é vista como mercado alvo para empresas, sendo um foco que atrai todos os tipos de empresas ligadas ao ensino, tanto a nível superior, técnico e também de aperfeiçoamento. “Para ser bem sucedida, uma empresa deve satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores melhor do que seus concorrentes, segundo Kotler e Armstrong (1998, p.48)”.            O objetivo primordial do referido trabalho foi o estudo e análise do perfil do cliente para construir estratégias de diferenciação almejando obter vantagem competitiva diante dos concorrentes, garantindo com isso um crescimento sustentável.            Em uma análise dos ambientes que contemplam a empresa, é importante considerar uma série de variáveis, todas com o mesmo nível de importância, dependendo somente das características do mercado e do produto ou serviço em questão, pois podem variar de um levantamento para outro, de acordo com suas características. Essa análise das variáveis em questão traz informações relevantes para se obter vantagem competitiva, almejando com isso um melhor resultado operacional e também construir estratégias de diferenciação para tornar a empresa mais competitiva.

Sendo assim é importante conhecer as reais necessidades do cliente para a verificação de aspectos relevantes para a empresa, como as que tangem ao ambiente interno, envolvendo todas as variáveis ligadas ao funcionamento da mesma como, por exemplo: clientes. Com isso essa variável é de extrema importância para a sustentação da organização, uma vez que garante sua perpetuação no mercado. 

 2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

 A busca pela competitividade está levando as empresas a se reorganizarem

alterando a prestação dos seus serviços para formas mais eficazes. Entretanto, há um componente essencial na busca por competitividade que é a capacidade de criar serviços melhores, de dispor de mais tecnologia, de saber fazer coisas e saber aprender a fazer coisas novas e melhores. Nesse sentido, Drucker (1994) afirma que mais importante do que fazer as coisas bem é fazer coisas certas. Logo, em um

cenário de incerteza e de turbulência, as dificuldades de definir uma estratégia que torne uma escola de idiomas competitiva será bem mais difícil e trabalhosa.

Neste contexto, o aumento da competitividade, a necessidade de sobrevivência e o aumento das exigências dos clientes pela prestação de melhores serviços, fazem com que as empresas busquem conhecer e analisar a estrutura competitiva do setor e a identificar a estratégia competitiva que as leve a uma posição favorável dentro deste mesmo ramo de atividade.            Diversos autores afirmam que as estratégias eficazes surgem da mistura entre estratégias deliberadas e emergentes, de maneira que reflitam as condições existentes, que tenham capacidade para prever e reagir a eventos inesperados.

Thompson e Strickland (2002) afirmam que estratégias vencedoras são apoiadas em vantagens competitivas sustentáveis. Só terá esta vantagem à empresa que tiver vantagens sobre as rivais para atrair os clientes e defender-se contra forças competitivas.     A estratégia da empresas deve, essencialmente, ter o objetivo de proporcionar aos compradores o que eles percebem como valor superior, que pode ser um bom produto a um preço menor, ou um produto melhor que vale a pena pagar um pouco mais.            Rodrigues (1999) reforça que uma empresa só é competitiva quando pode oferecer produtos e serviços de qualidade maior, com preços melhores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando servidos por rivais. Em cima destes conceitos as empresas buscam reduzir o máximo possível os custos e/ou agregar valor ao seu produto ou serviço, e desta forma obter vantagem competitiva, fundamental para o sucesso de um empreendimento comercial.            A elaboração de estratégias competitivas é fundamental para competitividade organizacional. Porter (1999) analisa a estratégia competitiva como uma das atividades essenciais para as organizações obterem uma posição lucrativa no mercado na qual estão inseridas.

A estratégia é um processo combinatório de diversas abordagens, de diferentes escolas ou linhas do pensamento. Conforme Mintzberg (2000) é através da estratégia que a empresa irá se posicionar na tomada de decisões, quanto à corporação e a competitividade, ou seja, como fará o direcionamento da organização, a fim de agir diante das ameaças da concorrência.

De acordo com Las Casas (1999), planejamento estratégico é a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem frente à concorrência, com base na análise sistemática do ambiente de atuação prevista para um determinado período. O planejamento vem auxiliando pequenas e médias empresas a obter sucesso em situações de crescimento e se reestruturarem para superar crises. Entre outros pontos, ele auxilia as empresas a definir a estratégia de crescimento a determinação do preço de venda de seus produtos e/ou serviços, a analisar a rentabilidade do negócio, além da elaboração de orçamentos e na administração de caixas.

As empresas em geral, precisam fazer sua parte no que se refere às estratégias e estruturas administrativas, definindo metas realistas, essenciais, implantando modelos estratégicos de vantagens superiores, estruturas organizacionais processuais e profissionalizantes.  Para fazer face à nova era digital da competição e criar produtos e serviços cujo objetivo é oferecer valor para seus clientes/consumidores e acabar com a cultura do lucro a curto prazo.

As vantagens competitivas aplicam-se principalmente, mas não exclusivamente, a situações de concorrência: são aqueles fatores que contribuem para que um produto, serviço ou empresa tenha sucesso em relação aos concorrentes. As vantagens competitivas também podem ser entendidas como as razões pelas quais o cliente prefere uma empresa, seu produto ou serviço. Outro benefício é a tomada de decisão sobre as vantagens que a empresa pode ou pretende oferecer aos consumidores para distinguir-se dos concorrentes. (MAXIMIANO, 2000).

Os fatores de vantagem competitiva na visão de Oliveira (1999) são capacidades, comprometimentos, inovações, melhorias, ferramentas, funções, métodos ou quaisquer outros meios implícitos ou explícitos que adequados a uma estratégia, dispondo de recursos e implementos de acordo com esta estratégia, seu somatório e encaixe possibilite um desempenho superior em relação aos concorrentes no setor.

No entanto, para as empresas vencerem a concorrência, é preciso que essas obtenham vantagens competitivas. Uma das formas que uma empresa pode conseguir vantagem, é através da elaboração e implementação de estratégias.

Para um aprimoramento no conhecimento da referida área, deve ser feita uma criteriosa análise ambiental, importando esses conceitos e ferramentas do Planejamento Estratégico. Tem-se assim, que conhecer o ambiente onde se encontra a organização, mapeando as ameaças e oportunidades que podem ser vislumbradas no mercado e os pontos fortes e fracos da empresa diante das realidades detectadas visando com isso tornar a empresa diferenciada da concorrência, logo mais competitiva no mercado na qual está inserida.  3 COMPETITIVIDADE

 Em um cenário de economia globalizada, a competitividade tornou-se

sinônimo de sobrevivência para as empresas. Pois, a idéia de competitividade expressa um clima de conflito e rivalidade entre as organizações e estabelece um ambiente de insegurança e apreensão. No entanto, conforme Vieira & Oliveira (1999), a competitividade representa o desempenho, que expressa a posição alcançada pela organização no mercado, em determinado período. Tal posição é resultado da combinação

de uma série de fatores, como preço, qualidade, grau de diferenciação dos produtos, entre outros.            A competitividade pode ser definida como eficácia, pois é pela habilidade das organizações em produzir os melhores produtos, que os concorrentes evidenciam a competitividade. É preciso lembrar que a empresa terá que alocar, efetivamente, seus recursos tecnológicos, gerenciais, financeiros e comerciais para atingir a eficácia e vencer a concorrência.            Em face disso, as organizações desenvolvem técnicas para adquirir competitividade, tendo em vista que a dominação do mercado decorre dela. Assim, se a melhor técnica conduz a competitividade, a prática mais competitiva torna-se a melhor, no conjunto daquelas utilizadas no mercado.            Para Vieira & Oliveira (1999), o desempenho e a eficiência técnica decorrem das experiências acumuladas e das estratégias implantadas pela organização ao longo do tempo. Assim sendo, o processo de escolha das estratégias competitivas atuais ampara-se na atuação do desempenho passado, sem esquecer que são incertas as expectativas quanto às futuras variações contextuais.            A competitividade, portanto, reflete-se nas estratégias e está relacionada ao padrão de concorrência vigente no mercado em que está inserida.            Segundo Porter (1997) somente as estratégias podem fazer com que as empresas continuem competindo. A competição tem caráter profundamente dinâmico. A natureza da competição econômica não é o equilíbrio, mas um perpétuo estado de mudanças. Dessa forma, é importante que as empresas se adaptem às mudanças de forma permanente.            A competição surgiu com o aparecimento da própria vida. Quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores e mais acirrada a competição. No entanto, os competidores não existem para sempre, eles se eliminam uns aos outros. Este processo de eliminação se dá através da formulação das melhores estratégias (Henderson, 1998).            A mensuração da competitividade não é tarefa simples, pois ela envolve diversos fatores. Por isso, para que as empresas tornem-se competitivas, é importante que disponham de vantagens as quais podem ser obtidas através de formulação e implementação de estratégias.            É necessário também lembrar que um fator de competitividade se transforma em uma vantagem competitiva somente quando os clientes reconhecem uma situação diferenciada em relação aos concorrentes. É a partir do juízo de valores dos clientes que se definirá o que vem a ser um diferencial competitivo (Zacarelli, 1995).            Prahalad & Hamel (1998) afirmam que a competitividade de uma empresa depende da capacidade dessa em criar produtos de que os clientes necessitam, mas ainda não imaginaram.            Uma forma de ganhar a competição em determinado setor segundo Day & Reibstein (1999) é através do monitoramento dos concorrentes

(analisar o ambiente competitivo), da antecipação das ações e reações dos concorrentes, da formulação de estratégias competitivas dinâmicas e da escolha das melhores.            Os indicadores de competitividade são instrumentos eficazes para a análise e avaliação das empresas, partindo do princípio que as empresas precisam estar constantemente revendo seus processos e relações de trabalho, sua estratégia e estrutura organizacional, funcionando como um parâmetro para redefinir suas operações e estratégias empresariais.  4 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

 De acordo com Porter (1986, p.49), “para enfrentar as cinco forças

competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras organizações em um setor: liderança no custo total, diferenciação e enfoque”.   

 Figura 01: Estratégias Genéricas Competitivas

 

 Fonte: Porter, 1986. 

Para praticar qualquer uma destas estratégias genéricas, é necessário um comprometimento total da organização, em que serão adotados métodos para superar os concorrentes e obter maiores retornos.

Conforme Porter (1986), a organização poderá optar dentre as três estratégias genéricas, por aquela que seja mais apropriada em relação às características e objetivos da organização, mas também que seja de difícil aplicação aos concorrentes do setor.

            Tendo em vista o objetivo proposto pelo trabalho, entre as estratégias genéricas descritas por Porter (1986), será evidenciada a estratégia competitiva por diferenciação.            4.1 ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA POR DIFERENCIAÇÃO

 “Diferenciação é a estratégia genérica que visa diferenciar o produto

ou o serviço oferecido pela organização, criando algo que seja considerado único no âmbito de todo o setor” (Porter, 1986, p. 51).            A diferenciação, se alcançada, cria uma posição defensável para enfrentar as forças competitivas, embora de um modo diferente da estratégia de liderança de custo total. A estratégia de diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva, devido à lealdade dos consumidores. Estes dão mais importância à marca e menor sensibilidade ao preço. A diferenciação produz margens de lucros mais altas, tornando possível trabalhar com o poder dos fornecedores e amenizar o poder dos compradores. A organização que se diferenciar, para obter lealdade do consumidor, deverá estar melhor posicionada em relação aos produtos ou serviços substitutos do que a concorrência. Se a organização atingir a diferenciação, poderá perder uma alta parcela de mercado, porque nem todos os consumidores estarão dispostos a pagar ou terão condições de pagar os altos preços requeridos.            Nesse sentido, pode-se afirmar que as estratégias de diferenciação identificam o que é, fundamentalmente, distinto em um negócio no mercado, sob a ótica dos clientes.            Na visão de Robbins (2003), a organização que busca ser única em seu setor mediante procedimentos amplamente valorizados pelos clientes esta adotando uma estratégia de diferenciação. A lista de atributos pelos quais uma organização pode se diferenciar inclui alta qualidade, velocidade, projeto avançado, capacidade tecnológica, assessoria especializada, conveniência, margem de escolha, etc. O fundamental é que o atributo escolhido deve ser diferente dos oferecidos pelos concorrentes e significativo o bastante para justificar um lucro que exceda o custo da diferenciação.            Para ter sucesso com uma estratégia de diferenciação a organização precisa, segundo Thompson e Strickland (2002), estudar as necessidades e o comportamento do comprador cuidadosamente para compreender sua opinião sobre o que é importante, o que constitui valor, e quanto eles estão dispostos a pagar. A base do diferenciador é um produto ou serviço cujos atributos são significativamente diferentes dos produtos ou serviços rivais.            Para Mintzberg & Quinn (2001), uma organização distingui-se no mercado competitivo ao diferenciar suas ofertas, que propagam seus produtos e serviços em relação aos concorrentes. No entanto, uma organização poderá diferenciar-se em suas ofertas de seis maneiras básicas:

a) diferenciação por preço: é obtida pela cobrança de preço baixo, sendo a maneira   mais básica para diferenciar um produto;

b) diferenciação por imagem: criação de uma imagem para o produto, através de marketing (propaganda, técnicas de promoção etc.);c) diferenciação por suporte: consiste em oferecer algo mais além do produto, normalmente relacionado à ampliação do nível de serviços agregados (prazo de entrega menor, financiamento, assistência técnica etc.). Não tem efeito direto no produto;d) diferenciação por qualidade: obtida pelo oferecimento de um produto que, embora não fundamentalmente diferente, é melhor que os concorrentes;e) diferenciação por projeto (design): busca ofertar produtos com características distintas que rompe com o projeto tradicional, algo verdadeiramente diferente; ef) não-diferenciação: é a não existência de base de diferenciação

como estratégia.Diferenciação para O’Brien (2003), é desenvolver maneiras para

diferenciar produtos e serviços da empresa dos seus concorrentes ou reduzir as vantagens de diferenciação dos concorrentes. Isto pode permitir a uma organização direcionar seus produtos ou serviços para obter uma vantagem em determinados segmentos ou nichos de mercado.            Segundo Tachizawa e Scaico (1997) a estratégia competitiva de diferenciação: faz com que a organização invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade etc. com a finalidade de criar singularidades para o consumidor.            Daft (2002) destaca que numa estratégia de diferenciação, as organizações tentam distinguir seus produtos ou serviços dos outros no setor. Uma organização pode utilizar propagandas, características diferenciais dos produtos, serviço excepcional ou nova tecnologia para fazer que seu produto ou serviço seja percebido como único. Essa estratégia em geral visa a clientes que não estejam especificamente preocupados com preços e, por isso, ela pode ser bastante lucrativa. Uma estratégia de diferenciação pode reduzir a rivalidade com competidores e combater a ameaça de produtos ou serviços substitutos porque os clientes são leais a marca da organização. Entretanto, as organizações precisam ter em mente que as estratégias de diferenciação bem-sucedidas exigem uma série de atividades onerosas como pesquisa e desenvolvimento de produtos ou serviços e extensa propaganda. As organizações que adotam uma estratégia de diferenciação necessitam de fortes habilidades de marketing e funcionários criativos dotados de tempo e recursos para procurar inovações.            A estratégia de diferenciação, para Aacker (2000) consiste em ter uma oferta de produtos ou serviços diferentes e que seja mais valorizada pelos clientes. Esse valor agregado deve afetar a escolha dos clientes e a

satisfação definitiva. Qualquer que seja o caminho escolhido, a estratégia de diferenciação vencedora deverá ter três características: gerar valor ao cliente, fornecer valor percebido, ser difícil de copiar. 5 ANÁLISE DO AMBIENTE           

No que diz respeito à competitividade, é importante que as empresas fiquem atentas às mudanças que ocorrem no ambiente. As empresas são mais que um conjunto de bens e serviços, ou seja, também são sociedades humanas, por isso desenvolvem formas diferentes de cultura. Assim, como toda empresa possui uma linguagem própria, elas adotarão estratégias que estão de acordo com a sua cultura, seus líderes, seus funcionários e o ambiente em que está inserida.

Chiavenato (1994) sustenta que, microambiente é o meio ambiente específico da empresa, que corresponde ao segmento do ambiente geral mais próximo e imediato da empresa. É o ambiente que fornece as entradas ou insumos de recursos e informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas ou resultados. É o ambiente tarefa que a empresa desenvolve suas operações. Sendo assim, o microambiente, assim como o macro, influencia na tomada de decisões, explicitando pontos fortes e fracos da empresa, tendo em vista que este representa os movimentos próximos à organização, que afetam sua habilidade de servir a seus consumidores (KOTLER, 2000). Desta forma, é fundamental que a empresa mantenha uma análise permanente de todos os fatores críticos que a envolvem. Permitindo assim, ações preventivas através do conhecimento de tendências e mudanças no mercado. 

Para esta análise, é necessário inserirmos os conhecimentos e ferramentas estratégicas, com o objetivo dedesenvolver um conjunto de atividades visando atender os desejos e necessidades de seus clientes melhor do que a concorrência. A partir dessas necessidades a serem consideradas, os principais fatores que traduzem as influências do microambiente empresarial são: clientes, concorrentes, fornecedores e órgãos regulamentadores.

Como foco do referido estudo a variável mais relevante do microambiente será clientes. Sendo esta a base da análise de diferenciação, referenciada no trabalho. 5.1 CLIENTE

 As informações a serem transmitidas exigem a identificação do

público alvo e seus interesses específicos, visando atender suas próprias necessidades. A clientela, por ser diversificada, precisa ser localizada e diagnosticada, só assim a eficácia das metas poderá ser alcançada.

De acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001, p.28) “Um cliente é uma pessoa ou uma unidade organizacional que desempenha um papel de consumação de uma transação com o profissional de marketing ou com uma entidade”.   

No que se refere à “teoria do consumidor”, pode-se dizer que nem sempre o indivíduo conhece todas as informações necessárias para escolher o tipo de serviço que deseja consumir. Ao desconhecer as condições e a eficácia dos serviços prestados, o consumidor revela uma dependência face aos prestadores de serviços.

Conforme Kaplan e Norton (1997, p.79), a perspectiva do consumidor deve responder à seguinte pergunta: “Para alcançarmos nossa missão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” Objetivando seguir essa perspectiva, as empresas devem identificar os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. Julga-se que a perspectiva dos clientes é essencial para a organização, pois descreve as maneiras pelas quais a organização cria valor aos seus produtos e serviços; de que maneira o cliente identifica esse valor; e quanto está disposto a pagar por ele. Por meio de suas observações, Kaplan e Norton (1997) concluíram que as organizações geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva. O primeiro conjunto constitui-se das medidas essenciais, tais como: (a) participação no mercado; (b) retenção de clientes; (c) captação de clientes; (d) satisfação dos clientes; e (e) lucratividade de clientes. O segundo conjunto de medidas contém os vetores de desempenho – os diferenciadores – dos resultados fornecidos aos clientes. Eles respondem à pergunta: “O que uma empresa deve oferecer aos clientes para alcançar altos níveis de satisfação, retenção, captação e participação no mercado?” Referem-se aos atributos dos produtos e serviços, ao relacionamento com os clientes e à imagem e reputação da organização.

“Empresas de sucesso se adaptam aos clientes e não ao contrário. O serviço ao cliente pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso” (LEMOS, 2001, p.19).            Em suma, os clientes são exigentes no que se refere à qualidade do serviço prestado pela empresa. Além disso, mostram-se essenciais à sobrevivência desta, pois representam o fluxo financeiro e o objetivo final da organização. 6 METODOLOGIA

 A metodologia aplicada foi o uso de pesquisa bibliográfica, de campo

e documental. Segundo Lakatos e Marconi (2003), a pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais,

revistas, livros, monografias e teses entre outros ou até meios de comunicação orais. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto. A pesquisa bibliográfica não é somente uma exposição de idéias pré-concebidas, mas que pode ser inovadora quando o seu autor chega a uma nova conclusão, propiciando um novo enfoque ou abordagem a um tema já analisado. Buscou-se material bibliográfico para aprofundar o conhecimento sobre o assunto. Posteriormente foi realizada uma revisão bibliográfica criteriosa, onde buscou-seapenas os aspectos mais relevantes na área estratégica com foco no cliente. De acordo com Gil (1991), uma pesquisa exploratória, tem por finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas na formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.

Conforme Malhotra (2001), a pesquisa serve para identificar, coletar, analisar e disseminar informações de forma objetiva e sistemática com o objetivo de fornecer informações para assessorar a gerência na tomada de decisões com relação à identificação e solução de problemas na área estudada. Utilizou-se, para a pesquisa interna, uma amostra de 124 entrevistados para obter um nível de confiança de 95%, tendo uma população de 260 alunos na escola estudada.

Para o levantamento de dados, foram utilizadas entrevistas aos responsáveis pela empresa, visando aobtenção de informações internas da organização e pesquisas em livros referentes à área pesquisada para a realização do trabalho.

Também deve-se ressaltar que foi feita uma pesquisa documental que segundo Lakatos e Marconi (2003, p.43) toda pesquisa envolve o levantamento de dados de variadas fontes e “os documentos de fontes primárias são aqueles de primeira mão, provenientes dos próprios órgãos que realizam as observações. Englobam todos os materiais, ainda não elaborados, escritos ou não, que podem servir como fonte de informação para a pesquisa científica”. A pesquisa documental teve sua relevância uma vez que é através dela que se obtém informações em documentos da empresa que contém dados essenciais para a realização deste trabalho.  7 RESULTADOS DA PESQUISA                       A empresa pesquisada é uma escola de idiomas tradicional no mercado com mais de 24 anos de atuação, localizada em Santa Maria-RS. Visando obter informações relevantes para traçar estratégias competitivas, buscou-se conhecer o perfil do cliente. Sendo assim os resultados obtidos na empresa foram os seguintes: 7.1 SEXO

            É importante detalhar a variável de gênero para poder direcionar o foco de marketing. Como constatou-senesta pesquisa, há necessidade de investir recursos para uma maior captação do público masculino, já que as mulheres representam uma porcentagem considerável do público total que freqüenta a escola, um fator que pode ser comparado diante da maioria feminina da população e também devido as mulheres estarem buscando, cada vez mais espaço no mercado de trabalho, acirrando ainda mais a competitividade de diversos setores.            De acordo com a figura 2, 43 alunos são do sexo masculino e 81 do sexo feminino, o que representa 34,68% e 65,32% respectivamente, predominando o sexo feminino.

Figura 2 – porcentagem dos alunos da escola por sexo. 7.2 FAIXA ETÁRIA            Outro ponto relevante abordado na pesquisa foi a faixa etária dos alunos da escola. Pode-se confirmar que a maioria é composta por jovens, um fator de essencial observação,  devido ao mercado de trabalho competitivo, ondeverifica-se a necessidade de dominar um outro idioma, em especial, o inglês.

Figura 3 – Faixa etária dos alunos           

Na figura 3, observa-se que a maioria dos alunos encontra-se na faixa etária entre 13 a 25 anos, perfazendo um total de 83%. Apenas 10 % estão na faixa de 9 a 12 anos e 7% acima de 26 anos. Sendo assim, a maioria dos alunos é composta por jovens, que demandam de uma linguagem diferenciada para serem sensibilizados pelos canais de comunicação, a fim de serem conquistados como clientes. 7.3 SATISFAÇÃO QUANTO À EQUIPE DE PROFESSORES            A pesquisa revelou o que os alunos pensam dos professores da escola, uma vez que são fatores essenciais, de grande influência e peso na satisfação dos clientes. Sobre as perguntas em relação à motivação dos professores para dar as aulas, se eles transmitem o conhecimento de maneira satisfatória e se eles consideram o conhecimento dos professores o suficiente para o aprendizado, 120 alunos responderam que sim e 4 alunos responderam que um pouco, o que representa 96,77% de aprovação aos professores.

Figura 4 – Satisfação quanto à equipe de professores.                       Ainda foi perguntado se o professor estimula a participação nas aulas. As respostas foram 118 que sim e 6 que um pouco, o que representa 95,16% de respostas positivas. Se indicariam o professor para outras etapas do curso, 113 responderam que sim e 11 que talvez indicassem, o que representa 91,13% de respostas a favor dos professores. Pode-se, com este resultado, comprovar que os profissionais da área pedagógica representam uma força dentro da empresa, pois o grau de aprovação ultrapassa sempre os 90%.            Além disto, a empresa deve estar atenta para fatores que influenciam o clima interno de trabalho, uma vez que o desempenho desta categoria de funcionários é extremamente importante para a avaliação do produto.  7.4 AUTO-AVALIAÇÃO DO APRENDIZADO            Buscou-se, através de perguntas, uma auto-análise, em que os alunos avaliassem o seu desempenho, obtendo um resultado satisfatório, pois os alunos julgam seu aprendizado como ótimo, muito bom e regular, com um percentual de 19, 58 e 23 respectivamente, representado na figura 5.

Figura 5 – Auto-avaliação do aprendizado 7.5 INTENÇÃO DE CONTINUIDADE DO CURSO            Foi constatado na análise da situação de anos anteriores que a maioria dos alunos ao terminar o curso intermediário desistem de continuar o estudo de inglês, por isso perguntou-se, em todos os níveis sobre a intenção de continuidade do curso, ao que 120 responderam que pretendem continuar. Apenas 4 disseram que não e como motivos apontaram a mudança de residência para outras cidades. Portanto, os que estão na escola, no momento, não pensam de deixar o aprendizado. 

Figura 6 – Intenção de continuidade do curso           

Com este mesmo objetivo foi questionado se já houve uma interrupção no curso e o motivo porque ocorreu amesma. Verificou-se que 102 alunos responderam que não e 22 já interromperam. Destes, 20 alunos alegaram que foi por falta de tempo e dois por outros motivos.            Estes resultados comprovam a intenção de não abandonar o curso, a menos que o tempo não seja suficiente para fazê-lo, o que depende em grande parte das prioridades que são colocadas em primeiro plano, ou seja, se outros interesses se sobrepuserem à vontade de estudar o idioma. Estes dados abordados acima apresentam uma controvérsia que precisa ser levada em consideração no planejamento das estratégias futuras para que o fato não se repita. 7.6 MOTIVO PARA A BUSCA POR OUTRO IDIOMA            Na tabela 1, observa-se que, a busca por conhecimento, seguido da necessidade profissional, são os aspectos mais relevantes na busca de um outro idioma. A necessidade escolar apresenta-se em terceiro lugar mesmo estando disponível no ensino fundamental e médio. Tabela 1 - Busca por outro idioma    Fator Nº. de alunos Freqüência (%)Necessidade profissional 37 30Necessidade escolar 19 15Vontade de terceiros 3 2Busca por conhecimento 60 49Outros 5 4Total 124 100

 

7.7 TEMPO DE DURAÇÃO DO CURSO            Buscou-se a opinião dos alunos a respeito do tempo de duração dos cursos oferecidos pela escola em questão, obtendo como resposta predominante o tempo sendo adequado (85%) para o aprendizado, estando apenas 15% em desacordo. Esta análise proporciona uma visão positiva em relação aos alunos que freqüentam a escola. Por outro lado, deve ser analisada a possibilidade de buscar novos alunos oferecendo cursos mais rápidos conforme as necessidades pessoais.

Figura 7 – Tempo de duração do curso 

7.8 ASPECTOS A SEREM MELHORADOS            Outro aspecto que se buscou observar, na figura a seguir, foi a opinião dos alunos com relação ao que poderia ser melhorado na escola. Constatou-se que a estrutura física foi o aspecto que se destacou na opinião de 60 entrevistados. Apenas 10 alunos citaram como fator a melhorar o atendimento e professores e os demais estão satisfeitos com relação aos aspectos mencionados. Comprovou-se pela pesquisa que há necessidade de investir na estrutura física para melhor atender as expectativas dos alunos.

Nº. alunos 

Figura 8 – Aspectos a serem melhorados  7.9 ANÁLISE DE ASPECTOS GERAIS NA EMPRESA            No quadro 1, fica evidente que todos os aspectos estão situados entre o conceito ótimo e bom. Verifica-se, entretanto, que a estrutura física mais uma vez apresenta o menor grau de satisfação, permanecendo entre muito bom e bom, enquanto os demais se situam entre ótimo e muito bom. É insignificante o número de alunos que consideram algum dos aspectos citados ruim. Isto comprova novamente a necessidade de um aprimoramento na estrutura física da escola. Com isso, pode-se observar que os responsáveis pela empresa têm consciência do que precisa ser aprimorado.Quadro 1 – Análise dos aspectos gerais da empresa.

 Aspectos Ótimo(%)Muito Bom(%) Bom(%) Ruim(%) Total(%)

Localização 52 26 21 2 100Estrutura física 16 48 35 - 100Direção 45 40 15 - 100Secretaria 48 37 12 2 100Metodologia 55 35 10 - 100Material didático 60 27 13 - 100Forma de pagamento 42 45 12 1 100Limpeza 70 23 7 - 100

 7.10 MOTIVOS PARA A ESCOLHA DA ESCOLA            Pode-se observar na Tabela 2, os vários motivos que levaram os alunos a escolherem a escola para o aprendizado de um outro idioma. Os

aspectos mais mencionados foram à localização, a metodologia, indicação e o preço respectivamente. Tabela 2 – Motivos para a escolha da escolaFatores Quantidade FreqüênciaPreço 30 16Forma de pagamento 15 8Atendimento 14 7Localização 45 24Estrutura física 3 2Metodologia de ensino 42 22Indicação 35 19Outros 5 3Total * 189 100

* as respostas foram acima do número de entrevistados devido à escolha de mais de uma alternativa.

 7.11 SATISFAÇÃO GERAL DOS ALUNOS            Com o intuito de obter um parecer geral sobre a escola, concluiu-se o questionário com uma pergunta sobre o nível de satisfação dos alunos. Constatou-se que 73% dos entrevistados estão muito satisfeitos com a escola, mesmo havendo aspectos citados que precisam ser melhorados e 27% encontram-se satisfeitos. Como pode-severificar na figura a seguir.

Figura 9 – Satisfação geral dos alunos            Através desta pesquisa interna, pode-se obter informações de suma importância para constar os pontos fracos da empresa e poder transformá-los futuramente em oportunidades, e também observar os pontos fortes, para mantê-los como uma vantagem competitiva da empresa. Constatou-se as reais necessidades para o aprimoramento da escola e confirmou-se as

informações obtidas dos administradores que foram levantadas na análise da situação. 6 CONCLUSÃO

 O presente trabalho proporcionou um maior contato com a empresa e

também uma maior interação entre as teorias estudadas e a realidade empresarial através da analise dos resultados descritos neste estudo, desenvolvendo assim um pensamento mais criativo, reflexivo e crítico do ambiente empresarial.

      As contínuas mudanças no mercado globalizado estão gerando a chamada “seleção natural” das organizações, ou seja, são as rápidas mudanças que ocorrem no contexto organizacional que irão selecionar as organizações que estiverem mais bem preparadas, mais bem planejadas, estruturadas e abertas a mudanças. Esta auto-seleção mercadológica a qual as organizações estão inseridas acaba com o mito de que o maior elimina a menor e passando a valer que o mais rápido e ágil elimina o mais lento.

      Este trabalho teve como objetivo principal obter informações relevantes a respeito do perfil dos clientes da escola, aplicou-se um questionário a fim de evidenciar sua satisfação e assim descobrir e definir novas oportunidades ou problemas, servindo de base para a construção de estratégias de diferenciação com a finalidade de tornar a empresa mais competitiva.

      Pode-se concluir que a pesquisa realizada com os alunos da escola apresenta uma maioria composta por mulheres e jovens visto que ambos estão buscando seu espaço no mercado de trabalho cada vez mais competitivo, fatores esses mencionados pelos administradores da escola.            Um fator relevante na pesquisa interna feita foi a satisfação quanto à equipe de professores. A pesquisa verificou que 97% dos entrevistados estão satisfeitos com seus professores e apenas 3% estão um pouco satisfeitos, não havendo insatisfação, fator este de grande importância na satisfação dos clientes.            Outro aspecto que buscou-se observar foi a opinião dos alunos com relação ao que poderia ser melhorado na escola. Verificou-se que a estrutura física foi o aspecto mais relevante mencionado. Informação esta que está de acordo com a opinião fornecida pelos administradores. Sendo assim um ponto onde a empresa precisa de investimentos em materiais como: computadores, sala de TV e vídeo, laboratório de áudio, material didático infantil, entre outros. Este quesito é visto como uma fraqueza, se comparando com os concorrentes que utilizam a mesma metodologia.            Outro fator relevante pesquisado foi o motivo para a escolha da escola. Os aspectos mais mencionados foram: a localização, a metodologia, indicação e o preço respectivamente. Fatores estes apresentados como forças da empresa.

            Para a obtenção de um parecer geral dos alunos com relação à escola, concluiu-se o questionário com uma pergunta sobre o nível de satisfação e assim confirmou-se que 73% estão muito satisfeitos e 27% estão satisfeitos, não havendo insatisfação por parte dos entrevistados.            Com a pesquisa interna entre os alunos, pode-se obter informações relevantes para verificar os pontos fracos e ameaças da organização e com isso poder transformá-los em oportunidades e manter os pontos fortes como um diferencial na empresa. Observou-se também as reais necessidades para o aprimoramento da escola e como um ponto relevante pode-se constatar que os administradores estão cientes do que precisa ser melhorado pois as informações fornecidas pelos mesmos foram confirmadas com o instrumento de pesquisa.

Diante disso, os resultados deste estudo constituem um passo inicial para que outros estudiosos sobre o assunto possam apresentar contribuições mais aprofundadas de forma a favorecer cada vez mais o processo de desenvolvimento do conhecimento das culturas organizacionais e dos novos métodos de administração visando que a organização alcance suas metas e objetivos traçados para gerar os resultados almejados. 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AAKER, David  A Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2000.CHIAVENATO, Idalberto. Administração, teoria, processos e prática. São Paulo: Makron Books, 1994.DAFT, Richard L. Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.DAY, G. S.; REIBSTEIN, D. J. A dinâmica da estratégia competitiva: quem são seus concorrentes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.DRUCKER, Peter. The age of social transformation. New York: Atlantic, 1994.GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.HENDERSON, Bruce D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia A., PORTER, Michael E. (Orgs.). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. .KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed. São paulo: Pearson, 2000.KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7.ed. Rio de Janeiro:  Livros Técnicos e Científicos Editora SA, 1998.LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

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