FUNDAO GETLIO VARGAS IBS Business School Carlos Alberto Ribeiro Oliveira Pinto

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD NA EMPRESA AUTONAVES S.A.

Belo Horizonte 2011

Carlos Alberto Ribeiro Oliveira Pinto

FGV MANAGEMENT BUSINESS SIMULATION

Projeto de implantao do Balance Scored Card na empresa AutoNaves S.A., Empresa fabricante de automveis Tutor: Cristiano Guarana

Belo Horizonte 2011

Carlos Alberto Ribeiro Oliveira Pinto

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD NA EMPRESA AUTONAVES S.A.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao FGV Online como pr-requisito para a obteno Certificado de Concluso do Curso de MBA com nfase em Finanas, Controladoria e Auditoria

Prof. Tutor: Cristiano Guarana

FGV Management Business SimulationAssinatura: __________________________________________________________

RESUMO

Este trabalho visa apresentar a participao no Jogo de Negcios BS Online - FGV Management Business Simulation FGV MGM BS. Os participantes do Curso de MBA com nfase em Finanas, Controladoria e Auditoria (GFCA 09), foram divididos em grupos, sendo que cada grupo representou um empresa e cada componente a funo de diretor em sua empresa , visando colocar em prtica os conhecimentos adquiridos no curso . O jogo foi realizado durante 10 p erodos, sendo cada perodo representando por trs meses, sendo, portanto o equivalente a dois anos e meio de resultados. O jogo funciona como laboratrio, onde os participantes podem testar estratgias e decises em um mercado semelhante ao mercado real, podendo analisar os resultados alcanados e rever os conhecimentos adquiridos ao longo do curso, colocar em prtica, vivenciar a administrao de uma empresa, trabalhar em equipe e tomar decises alinhadas em planejamento estratgico, definidos pela equip e e assim buscar a liderana de mercado. No primeiro captulo apresentado as regras do jogo, bem como a situao que a diretoria recebeu a empresa da diretoria anterior. J no captulo dois so apresentados os resultados da empresa em todos os perodos gerenciados pela atual diretoria. No captulo trs apresentado um Plano de Negocio para a implantao do Balanced Scorecard na Empresa visando possibilitar melhorar a situao da empresa e consequentemente atrarem novos investidores para a empresa.PALAVRAS-CHAVEBalanced Scorecard BSC Business Simulation Planejamento Estratgico

Sumrio CAPITULO 1 ................................ ................................ ................................ ................................ .. 101.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Introduo ................................ ................................ ................................ .................... 10 Mini Currculos dos Diretores ................................ ................................ ........................ 11 Descrio do Caso ................................ ................................ ................................ ......... 12 As Regras do Jogo ................................ ................................ ................................ ......... 13 Diretoria Geral e Recursos Humanos ................................ ................................ ............. 15 Anlise das concorrentes................................ ................................ ....................... 17

1.5.1 1.6

Diretoria de Marketing e Comercial................................ ................................ ............... 21 Atribuies funcionais da Diretoria de Marketing e Comercial ............................... 21 Diretrizes para tomadas de deciso em marketing................................ ................. 22 Detalhamento da influncia do preo no mercado ................................ ................ 23 Detalhamento da influncia do produto no mercado................................ ............. 24 Detalhamento da influncia da propaganda no mercado................................ ....... 25 Detalhamento da influncia da propaganda no mercado................................ ....... 25 Diretrizes para tomadas de deciso comercial ................................ ....................... 26

1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.6.6 1.6.7 1.7

Diretoria de Produo e Logstica ................................ ................................ .................. 32 Vendas ................................ ................................ ................................ .................. 32 Matria-Prima ................................ ................................ ................................ ....... 32 Produo................................ ................................ ................................ ............... 34 Transporte ................................ ................................ ................................ ............ 36 Fbricas ................................ ................................ ................................ ................. 38 Situao da AutoNaves a dez perodos: ................................ ................................ . 44

1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6 1.8

Diretoria Financeira................................ ................................ ................................ ....... 44 Administrao de Caixa Banco BS Online ................................ ............................ 45 Tributao ................................ ................................ ................................ ............. 46 Dividendos ................................ ................................ ................................ ............ 46 Mercado de Aes................................ ................................ ................................ . 47 Situao financeira e econmica da empresa encontrada................................ ...... 47

1.8.1 1.8.2 1.8.3 1.8.4 1.8.5

CAPITULO 2 ................................ ................................ ................................ ................................ .. 51 2.1 Recursos Humanos................................ ................................ ................................ ........ 51 Anlise dos resultados ................................ ................................ ........................... 51

2.1.1 2.2 2.3

Poltica e estratgia adotadas................................ ................................ ........................ 51 Principais desafios encontrados ................................ ................................ .................... 53

2.4 2.5 2.6

Principais conquistas da empresa................................ ................................ .................. 53 Principais controles implantados................................ ................................ ................... 55 Estratgias de Marketing e Comercial ................................ ................................ ........... 57 No primeiro exerccio buscou-se:................................ ................................ ........... 58 No segundo exerccio buscou-se: ................................ ................................ ........... 63

2.6.1 2.6.2 2.7

Diretoria Financeira................................ ................................ ................................ ....... 71 Primeiro exerccio................................ ................................ ................................ .. 71 Segundo exerccio ................................ ................................ ................................ . 74 Terceiro Exerccio ................................ ................................ ................................ .. 81 Comparativo da evoluo das empresas................................ ................................ 82

2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4 2.8

Produo e Logstica ................................ ................................ ................................ ..... 83 Poltica e estratgia adotadas e suas adequaes................................ .................. 83 Principais desafios encontrados................................ ................................ ............. 87 Principais controles implantados ................................ ................................ ........... 87

2.8.1 2.8.2 2.8.3

CAPITULO 3 ................................ ................................ ................................ ................................ .. 93 3.1 Plano de Negcio - Implantao do Balanced Scorecard ................................ ................ 93 Introduo ................................ ................................ ................................ ............ 93 Planejamento Estratgico................................ ................................ ...................... 94 Balanced ScoreCard - BSC ................................ ................................ ...................... 94 Apresentao da empresa ................................ ................................ ..................... 97 Mapa Estratgico ................................ ................................ ................................ .. 98 Objetivos estratgicos ................................ ................................ ......................... 105 Implantao do BSC................................ ................................ ............................. 106 Indicadores estratgicos................................ ................................ ...................... 106 Metas anuais ................................ ................................ ................................ ....... 107 Iniciativas para atingir os objetivos estratgicos ................................ .................. 110 Oramento dos Investimentos................................ ................................ ............. 112

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9 3.1.10 3.1.11 3.2

Concluso ................................ ................................ ................................ ................... 113

ANEXO 01................................ ................................ ................................ ................................ ....... 115 ANEXO 02................................ ................................ ................................ ................................ ....... 116 ANEXO 03................................ ................................ ................................ ................................ ....... 117 ANEXO 04................................ ................................ ................................ ................................ ....... 118 ANEXO 05................................ ................................ ................................ ................................ ....... 119

Figura 1: Figura 2: Figura 3: Figura 4: Figura 5: Figura 6: Figura 7: Figura 8: Figura 9:

FIGURAS Regies Geogrficas ................................ ................................ ................................ ...... 12Foras de Poter ................................ ................................ ................................ ............. 17 Transporte Normal................................ ................................ ................................ ........ 37 Transporte Imediato ................................ ................................ ................................ ..... 38 Construo de Fbrica Regime Normal ................................ ................................ ....... 42 Construo de Fbrica Regime Acelerado ................................ ................................ ... 43 Mapa Estratgico da AutoNaves................................ ................................ .................... 98 Medidas genricas da perspectiva do consumidor................................ ....................... 101 A estrutura de Medio do Aprendizado e Crescimento................................ .............. 105

Quadro 1: Quadro 2: Quadro 3: Quadro 4: Quadro 5: Quadro 6: Quadro 7: Quadro 8: Quadro 9: Quadro 10: Quadro 11: Quadro 12: Quadro 13: Quadro 14: Quadro 15: Quadro 16: Quadro 17: Quadro 18: Quadro 19: Quadro 20: Quadro 21: Quadro 22: Quadro 23: Quadro 24: Quadro 25: Quadro 26: Quadro 27: Quadro 28: Quadro 29: Quadro 30: Quadro 31: Quadro 32: Quadro 33:

QUADROS Distribuio das Empresas................................ ................................ ......................... 19Demanda de automveis:................................ ................................ .......................... 19 Parcela de mercado................................ ................................ ................................ ... 20 Anlise SWOT ................................ ................................ ................................ ............ 20 Investimento de Marketing ................................ ................................ ....................... 29 Demanda de Automveis venda de Estoque................................ .............................. 29 Demanda de Automveis com Prazo de Entrega ................................ ....................... 30 Custo de Produo ................................ ................................ ................................ .... 36 Custo do Transporte Normal ................................ ................................ ..................... 37 Capacidade Instalada ................................ ................................ ................................ 39 Capacidade de Investimento ................................ ................................ ..................... 39 Depreciao ................................ ................................ ................................ .............. 40 Capacidade de Produo................................ ................................ ........................... 41 Balano Patrimonial ................................ ................................ ................................ .. 47 Demonstrao dos Resultados do Exerccio................................ ............................... 48 Custos Fixos da Fbrica................................ ................................ .............................. 52 Capacidade Produtiva................................ ................................ ................................ 54 Custo mdio de produo ................................ ................................ ......................... 54 Market Share: Diferena entre ano 1 e ano 2 ................................ ............................ 54 Market Share: Diferena entre ano 2 e 1 semestre ano 3................................ ......... 55 Anlise SWOT ................................ ................................ ................................ ............ 56 Projeo de Mercado ................................ ................................ ................................ 60 Histrico de Preos................................ ................................ ................................ .... 61 Investimento em Progresso Tcnico e P & D................................ .............................. 61 Investimento em Propaganda................................ ................................ .................... 62 Investimentos em Servios Comerciais ................................ ................................ ...... 62 Parcela de Mercado ................................ ................................ ................................ .. 63 Demanda A vista ................................ ................................ ................................ ....... 64 Demanda a Prazo ................................ ................................ ................................ ...... 65 Participao Total................................ ................................ ................................ ...... 66 Histrico de Preos................................ ................................ ................................ .... 69 Participao Total................................ ................................ ................................ ...... 69 Investimento em Propaganda................................ ................................ .................... 70

Quadro 34: Quadro 35: Quadro 36: Quadro 37: Quadro 38: Quadro 39: Quadro 40: Quadro 41: Quadro 42: Quadro 43: Quadro 44: Quadro 45: Quadro 46: Quadro 47: Quadro 48: Quadro 49: Quadro 50: Quadro 51: Quadro 52: Quadro 53: Quadro 54: Quadro 55: Quadro 56: Quadro 57:

Investimento em Propaganda................................ ................................ .................... 70 Lucros e Prejuzos do Primeiro Perodo................................ ................................ ...... 73 Lucros e Prejuzos do Segundo Perodo ................................ ................................ ..... 76 Capital Circulante Lquido................................ ................................ .......................... 77 Liquidez Corrente ................................ ................................ ................................ ...... 77 Endividamento Total ................................ ................................ ................................ . 77 Imobilizao do Capital Prprio ................................ ................................ ................. 78 Anlise Dinmica ................................ ................................ ................................ ....... 78 Demonstrao de Resultado do Exerccio ................................ ................................ .. 79 Balano ................................ ................................ ................................ ..................... 80 Lucros e Prejuzos do Primeiro Perodo................................ ................................ ...... 81 Custo projetado de investimentos nas fbricas................................ .......................... 85 Capacidade Produtiva................................ ................................ ................................ 90 Custo projetado de investimentos nas fbricas................................. ......................... 90 Demonstrao da Planilha de controle de estoque de P.A. (Produdo Acabado) ......... 91 Controle de Transporte ................................ ................................ ............................. 92 Capacidade Produtiva da AutoNaves ................................ ................................ ....... 108 Custo de Produo da AutoNaves................................ ................................ ............ 108 Evoluo das despesas do perodo ................................ ................................ .......... 108 Resultado Operacional Anual ................................ ................................ .................. 109 Lucratividade Anual................................ ................................ ................................ . 109 Objetivos, indicadores, metas e plano de ao ................................ ........................ 111 Oramento de Investimento................................ ................................ .................... 112 Fluxo de pagamento dos investimentos................................ ................................ ... 112

GRFICOGrfico 1: Grfico 2: Grfico 3: Grfico 4: Grfico 5: Grfico 6: Grfico 7: Grfico 8: Participao Venda a Vista ................................ ................................ ............................ 65 Participao das Vendas a Prazo ................................ ................................ ................... 65 Participao Total do Mercado................................ ................................ ...................... 66 Margem Bruta - Primeiro Ano ................................ ................................ ....................... 74 Margem Bruta Segundo Ano ................................ ................................ ......................... 76 Capacidade Produtiva Fbrica 1 ................................ ................................ .................... 88 Capacidade Produtiva Fbrica 2 ................................ ................................ .................... 88 Custo Total de Estocagem de P.A. em Milhes ................................ .............................. 92

10

CAPITULO 1 1.1 Introduo

Este trabalho tem o objetivo de apresentar a participao da equipe no Jogo de Negcios BS Online - FGV Management Business Simulation FGV MGM BS, como Trabalho de Concluso do curso MBA com nfase em Finanas, Controladoria e Auditoria. Trata-se de um jogo de empresas que simula um mercado oligopolista, no qual empresas industriais, fabricantes de veculos, atuam de maneira bastante competitiva. Os participantes do jogo assumem o papel de diretores em cada empresa e, portanto, devem tomar decises est ratgicas, como: Localizao e tamanho das fbricas; Aquisio de matria-prima; Ordens de produo; Margens de lucro; Preo e escolha das regies comerciais; Ordens de transporte dos produtos entre regies; Investimentos em P&D; Propaganda e servio comercial; Aplicaes financeiras; Solicitaes de emprstimos. O jogo enfatiza os aspectos relevantes do processo decisrio, visando disponibilizar prticas de mercado para os participantes.

11

1.2

Mini Currculos dos Diretores

Diretor Geral e de Recursos Humanos Wagner Peres, Analista de Finanas. Atuao no Controle e Gesto de Competncia da Linha de Produtos Sistemas Eltricos da Leme Engenharia, empresa afiliada da Tractebel Engineering GDF Suez desde 2005. Graduado em Administrao de Empresas, cursando MBA em Gesto financeira, Auditoria e Controladoria pela Fundao Getlio Vargas. Diretor de Produo e Logstica: Rmulo Brulio Silva, Diretor Geral da Mega Cursos desde 2004. Graduado em Administrao de Empresas, graduando em Pedagogia e cu rsando MBA em Gesto Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGV. Diretores Marketing e Comercial Pedro Henrique Caetano de Oliveira. Gerente de Auditoria Interna. Atuao como gestor de Auditoria Interna, tendo como principal atribuio o dimensiona mento dos riscos inerentes aos processos e negcios da empresa, buscando oportunidades de melhorias desses processos para mitigao dos riscos mapeados. Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade Federal de Minas Gerais. Ingls Intermedirio. Cursando MBA em Gesto Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGV. Renata Alves Ferraz. Coordenadora de Subcontratao. Atuao: administrao de compra de servios de engenharia, bem como a elaborao e acompanhamento dos contratos e pagamentos de subcontratados. Graduado em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Cursando MBA em Gesto Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGV.

12

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i t Al t t i t i i

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i li i ti ti wt A it i a i li t tit i i i t i ti it l i l f t f i t f i , E t t t , l i % i 3 f i i t i , P i , i t li t il ti , : it i t i ti t t lA t i li . . t t i t . Vi . i i titi i i t l, t . l P i V. Pi t . A i i i i . li t E i , i . BA i t i i i i i . At t t t i i ,

i i t l t l 1.3 j i i i , S A i i A Q i . i , i t i A

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a 1:

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13

O Governo, dentro de sua soberania, restringiu o mercado para as demais empresas concorrentes da estatal, definindo o preo de venda dos produtos, assim como o mercado de atuao de cada uma. O produto final era tabelado pelo Governo em MGM$12.000 independente da regio de venda. Recentemente com a desregulamentao do mercado automobilstico, as empresas passaram a ter autonomia para comercializar em todas as regies, e tambm definir o preo de venda em funo da sua estratgia, seus custos e da concorrncia. Apesar desta desregulamentao, a autonomia de precificao dos produtos ficou limitada, j que o preo de venda deveria estar entre MGM$5. 000 a MGM$ 0.000, e toda variao dos preos estava limitada a 15%, para mais ou para menos, em cada perodo e para a mesma regio geogrfica. As empresas podiam abrir novas regies de vendas. Para tal, as empresas deviam realizar investimentos. No processo de abertura e desregulamentao do mercado foram programados tambm dois leiles de privatizao de duas fbricas da Autobrs. O mercado total compreende cinco regies, sendo quatro delas domstica e a regio 5 de exportao. Somente a Autobrs tem permisso para exportar automveis obtendo 100% destas vendas. Do total da produo da estatal 50% so destinados exportao, entretanto foi constatado que ainda h uma parcela de mercado de aproximadamente 25% que no foi atingida. O que demonstra a oportunidade de outras empresas atuarem neste mercado.

1.4

As Re r s do Jo o

O FGV MGM BS uma ferramenta de treinamento para aperfeioar as habilidades profissionais de seus participantes. O jogo tem objetivo de colocar o participante na frente de problemas do dia a dia das organizaes , nos aspectos relevantes do processo de deciso.

14

O jogo funciona como um laboratrio, onde os participantes podem testar estratgias e decises em um mercado semelhante ao mercado real, podendo analisar os resultados alcanados e assim rever os conhecimentos adquiridos ao longo do curso, colocar em prtica, vivenciar a administrao de uma empresa, trabalhar em equipe e tomar decises alinhadas em planejamento estratgico, definidos pela equipe e assim buscar a liderana de mercado. No jogo, cada grupo representa uma empresa, e cada participante responsvel por uma diretoria. Desta forma, estes so responsveis por tomarem decises estratgicas que busquem a perpetuao da empresa, e so da seguinte ordem: Localizao e tamanho das unidades das fbricas; Aquisio de matria prima e ordens de produo; Preo e escolha das regies em que os produtos sero oferecidos; Ordens de transporte do produto acabado entre as regies; Investimentos em pesquisa e desenvolvimento; Propaganda e servio comercial; Aplicaes financeiras; Solicitaes de emprstimos. Lucratividade atual ou futura; Crescimento da empresa; Retorno dos acionistas; Segurana nas operaes; Expanso arriscada. O jogo dividido em perodos e cada perodo representa um trimestre, todas as decises so tomadas no inicio de cada perodo. uanto s decises a serem tomadas pelos diretores, estes envolvem os seguintes objetivos: Criar meios de produo da empresa; Reabastecer as fbricas de matria -prima; Assegurar a transformao das matrias-primas em produtos acabados;

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Transportar os produtos para coloc -los disposio dos clientes; Desenvolver uma atividade comercial que acelere a venda dos produtos. As decises funcionam como um planejamento realizado pela diretoria para o prximo trimestre, e deve levar em considerao o passado alm das informaes do mercado que podero influenciar o desempenho da empresa. A moeda utilizada no jogo o MGM$ que tem equivalncia ao Dlar, ou seja, US$1 = MGM$1.

1.5

Diretori Ger l e Recursos Hum nos

A Diretoria Geral tem como papel principal representar a empresa. Dentre suas atribuies podemos destacar: Coordenar o processo de tomada de decises; Decidir em caso de conflitos nas decises a melhor soluo; Delegar tarefas e comunic-las de maneira clara e eficaz; Definir misso e objetivos estratgicos da empresa. O presidente e os demais diretores da empresa so responsveis por traarem planos estratgicos para o desenvolvimento da organizao, buscando s empre o melhor desempenho entre as concorrentes. As aes estratgicas da empresa podem ser definidas conforme a seguir: Lucratividade atual e futura; Crescimento da empresa; Retorno dos acionistas; Segurana nas operaes; Expanso arriscada.

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A gesto de recursos humanos no jogo tem como funo auxiliar as diretorias no relacionamento com seus empregados, que vai alm de gerenci -los. Dividir tarefas, comunicar de maneira clara, definir objetivos, ser capaz de ouvir criticas e opinies so alguns dos grandes desafios a serem vividos. A mo-de-obra utilizada nas fbricas remunerada em nveis previamente definidos. Estes so definidos em funo do nmero e do tamanho das fbricas. A diretoria de recursos humanos tambm responsvel por conceder benefcios aos funcionrios. So eles: Aumento salarial; Reduo da jornada de trabalho; Participao nos resultados; Assistncia mdica e odontolgica. Estes benefcios podem influenciar o desempenho da empresa ao longo do jogo, podendo na falta destes, os empregados entrarem de greve. importante ressaltar que a lei no permite reduo de salrio ou de qualquer outro benefcio concedido aos trabalhadores, da mesma maneira que os benefcios so cumulativos. Os salrios trimestrais mnimo para os diretores no podem ser menores que MGM$200.000, sendo que a remunerao da presidncia deve ser, pelo menos, igual remunerao do diretor melhor remunerado. O perfil salarial trimestral da categoria : 25% recebe menos do que MGM$ 00.000; 25% recebe entre MGM$ 00.000 e MGM$400.000; 25% recebem entre MGM$400.000 e MGM$600.000; 25% recebem mais do que MGM$600.000 por trimestre.

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1.5.1 Anlise d s concorrentes

Em um mercado altamente competitivo, para que uma empresa sobreviva, necessrio que a direo possua uma estratgia competitiva que faa a empresa se destacar entre as concorrentes. Segundo Porter a formulao de uma estratgia competitiva consiste na relao de uma empresa com os ambientes internos e externos. Em seus estudos so considerados cinco componentes para desenvolvimento de uma estratgia empresarial. A anlise destas foras ajuda a empresa a identificar o que afeta o desempenho da mesma, no que tange ao microambiente , em contraste com o macroambiente. Sendo assim, o sucesso no ambiente competitivo est na empresa encontrar uma posio de mercado a partir do qual possa influenciar essas cinco foras em seu beneficio ou us-las para se defender. A seguir veremos as 5 (cinco) foras de Poter:

Fi ur 2: For s de Poter

Ame

de novos entr ntes : As empresas ao entrarem no mercado desejam

conseguir sua participao, caso haja ameaas pelos concorrentes a entrada desta empresa, pode prejudicar sua insero no mercado, e pode ser das seguintes maneiras: Economia de escala; Diferenciao de produtos; Exigncias de capital;

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Custos de mudanas; Acesso a canais de distribuio; Desvantagens de custos desvinculadas da escala; Polticas governamentais.Riv lid de entre concorrentes: Pode ser considerado como um dos p rincipais

determinantes na participao do mercado, principalmente no ramo industrial. Acontece quando as empresas detectam a oportunidade de melhorar sua posio. Esta manifestao ocorre da seguinte forma: Cortes nos preos; Batalhas publicitrias; Introduo de novos produtos; Melhor atendimento aos clientes e garantias.Ame de produtos substitutos: As empresas podem ser prejudicadas com a

fabricao de produtos que substituem os seus de maneira satisfatria podendo afetar seus lucros e rendimentos. Caso a organizao no tome nenhuma providencia, seus produtos podem se tornar at mesmo obsoletos ou extintos.Poder de b r nh dos ornecedores: Quando os fornecedores so responsveis

por fornecer um produto especifico sem condio de substitui o pode afetar o rendimento da empresa: Grau de diferenciao dos insumos; Custo dos fatores de produo em relao ao preo de venda do produto; Ameaa de transmitir integrao dos fornecedores em relao ameaa de integrao por outras empresas; Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preos de matrias-primas muito maior em relao a concorrncia; Ameaa de integrao a montante ou a jusante.

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Poder de b r

nh dos Cliente s: Os clientes esto cada vez mais exigentes e sua

atitude de cobrana faz com que os concorrentes briguem entre si para atender as necessidades dos clientes. Os compradores tm poder nas seguintes circunstncias: Compram grandes quantidades em relao ao total de venda do setor; Os produtos adquiridos representam uma grande porcentagem de seus custos. As empresas concorrentes esto distribudas em diferentes regies conforme demonstrado no quadro a seguir:

Empres

Fbric

1 2 4 5 6 7 8 9 9 9

1 1 1 1 1 1 1 1 1 2Qu dro 1:

Investimento (Milh es MGM$) 1 25 1 25 2 25 2 25 25 25 4 25 4 25 1 2 68 4 100 Distribuio d s Empres s Loc liz o / Re io

Quanto a participao de mercado temos o seguinte histrico do ltimo trimestre do perodo anterior, conforme quadros a seguir:

DEMANDA DE AUTOMVEIS TRIMESTRE REGIO 1 REGIO 2 REGIO 3 REGIO 4 REGIO 5 Ano anterior 4 3907 2247 2546 2224 13225

TOTAL 24149

Qu dro 2:

Dem nd de utomveis:

20

P rcel s de p rticip o de merc do (%) Re io Re io Re io Re io Re io Empres 1 2 4 5 1 15 10 2 15 14 10 14 4 10 9 5 11 9 6 15 14 7 15 9 8 10 9 9 9 61 44 6 100 Qu dro : P rcel de merc do

A anlise SWOT da empresa revela os seguintes pontos:For s Pblico-alvo forte. Abrangncia regional presena em duas regies. Capital Intelectual Parcela de mercado na regio 4 no mesmo nvel das concorrentes excludo a Autobrs; Melhor lucro nominal como proporcional Falta de investimento em servio comercial Problemas de controle de estoques. Participao de mercado na regio abaixo do esperado. De icinci s Alto grau de dependncia de recurso de terceiros; Dificuldade no lanamento de novos produtos.

Oportunid des Incrementar uma nova linha de produtos. Aumentar a capacidade instalada das fbricas Investir nos pontos de sensibilidade de cada regio de atuao Investir em expanso do mercado internacional que atualmente dominado pela estatal Autobrs. Compra de fbricas da Autobrs atravs de Leilo

Ame s Concorrncia: Novas Polticas governamentais ; Greves de funcionrios, se no houver investimentos em Salrios e Benefcios

Qu dro 4:

Anlise SWOT

21

A anlise SWOT - Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats) um instrumento de planejamento estratgico utilizado para buscar a vantagem competitiva da organizao que analisa seus pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades. Sua funo levantar informaes que auxiliem nas tomadas de deciso. A elaborao da matriz SWOT busca apontar as interaes rel evantes entre as oportunidades e ameaas, pontes fortes e pontos fracos, que serviram de base para identificao dos principais objetivos estratgicos. A matriz possui quatro quadrantes e a sua anlise deve ser feita conforme abaixo:Qu dr nte 1: (Foras x Oportunidades) visualiza as potencialidades e capacidade

de aproveitar as oportunidades mediantes seus atuais pontos fortes.Qu dr nte 2: (Foras x Ameaas) visualiza a capacidade defensiva da instituio

de minimizar com seus pontos fortes as ameaas.Qu dr nte : (Deficincias x Oportunidades) visualizada as debilidades da

instituio que dificultam o aproveitamento das oportunidades.Qu dr nte 4: (Deficincias x Ameaas) visualiza as vulnerabilidades da

organizao que acentuam as possibil idades de concretizao das ameaas.

1.6

Diretori de M rketin e Comerci l

1.6.1 Atribui es uncion is d Diretori de M rketin e Comerci l

A Diretoria de Marketing e Comercial tem como atribuies principais o apoio nas decises de propaganda e publicidade, definio de preo por regio, dimensionamento do mercado e definio dos pontos comerciais e suas localizaes, alm de efetuar pesquisas de mercado com o objetivo de vislumbrar

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melhorias nos produtos e processos e, consequentemente, auxiliar na definio de volume de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento e Progresso Tcnico. As decises estratgicas dessa Diretoria contribuem em muito para o sucesso da companhia, visto que o canal direto com o pblico consumidor e pode contribuir para ampliar a participao de mercado por meio de melhores prticas de divulgao e melhoria contnua dos pontos comerciais e produtos. O ponto chave da Diretoria a projeo de mercado, para subsidiar as demais diretorias e principalmente a de Produo e Logstica, sobre que rumos tomarem sobre as quantidades a produzir e a distribuio nas diversas regies de atuao.

1.6.2 Diretrizes p r tom d s de deciso em m rketin

As diretrizes a serem seguidas para traar objetivos estratgicos de marketing e tomada de decises foram focadas na metodologia dos 4 Ps do Marketing, em que foca no estudo das quatro variveis que definem as estratgias de marketing: preo, produto, propaganda e praa, auxiliando os gestores a focarem melhor os esforos nos pontos que afetam o mercado consumidor e consequentemente melhoram a atuao da empresa no mercado consumidor. Vale destacar o conceito das quatro variveis dos Ps do marketing: Preo: composto pelos financiamentos, condies de pagamento, prazo mdio, nmero de prestaes, de scontos, credirio, etc.; Produto: refere-se a diferentes tipos de design, caractersticas, diferenciais com a concorrncia, marca, especificaes, poltica de garantia, embalagem, etc.; Pr Propou Ponto de Vend : diz respeito s lojas, canais de distribuio, nd : propaganda, publicidade, relaes pblicas, trade marketing,

logstica, armazenamento, distribuio, etc.; promoes, etc..

23

1.6.

Det lh mento d in lunci do preo no merc do

O mercado de atuao era regulamentado, todas as empresas privadas podiam atuar apenas em duas regies e tambm praticarem o mesmo preo de venda. No incio da nova gesto da Companhia , o mercado passava pela iminncia de ser liberado e as empresas concorrentes tm o desafio de determinar preos para as diferentes regies de atuao. O mercado possui uma limitao de flutuao do preo, que somente pode aumentar ou diminuir at 15% em um determinado perodo. Quando a empresa inicia suas atividades em uma determinada regio ela pode iniciar praticando o preo que achar conveniente, porm, aps essa primeira definio segue a regra da flutuao de 15% O preo de venda pode definir modificaes no mercado consumidor, inclusive no prprio perodo de modificao, decrescendo com o decorrer do tempo. Essa progresso pode ser demonstrada no grfico abaixo:

Gr ico 1: In lunci de Preo de Vend

Uma determinada empresa, entrante em um mercado deve iniciar com um preo competitivo, que garanta a manuteno dos custos da empresa, os anseios do pblico consumidor e ainda seja mais atrativo que o preo praticado pelos concorrentes, objetivando ganhar fatia desse mercado, porm, os gestores devem ter em mente que esse fator passageiro, devendo adotar outras medidas para sustentar o market share.

24

1.6.4 Det lh mento d in lunci do produto no merc do

Para a empresa se sustentar no mercado deve investir em processos e sistemas e na melhoria de seus produtos. Para isso deve definir metas de investimentos em progresso tcnico e em pesquisa e desenvolvimento dos seus produtos. Os efeitos do progresso tcnico no mercado levam um tempo para maturao, aumentando ao longo do tempo e atinge o pico em quatro perodos e continua influenciando o mercado aps esse prazo, decrescendo a partir da. Esse efeito demonstrado no grfico a seguir:

Gr ico 2: Gr u de In lunci Pro resso Tcnico

Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento proporcionam inovaes que podem ser incorporadas ao produto, gerando valor para o mesmo, sob o ponto de vista de atratividade do produto em todas as regies e ainda na diminuio dos custos variveis envolvidos na ordem de 5%. Esse efeito acaba por atender aos anseios do mercado consumidor, proporcionando incremento nas vendas. A influncia de uma inovao no mercado consumidor ocorre no perodo em que todos os produtos no estoque de sua empresa recebem a inovao, mesmo que tenham sido produzidos anteriormente a ela, sendo que sucessivas inovaes dos produtos podem se acumular. As inovaes implementadas produzem efeitos at o final do jogo e pode ser demonstrado por meio do grfico:

Gr ico : Gr u de In lunci Inov o de Merc do

25

1.6.5 Det lh mento d in lunci d prop

nd no merc do

Para se definir o montante de investimento em propaganda e publicidade devemos avaliar o efeito por regio, logo deve ser distribudo e especificado de acordo com a sensibilidade que o pblico consumidor tem aos fatores de publicidade e propaganda. Os resultados desses investimentos no so imediatos, ocorrendo somente dois perodos depois da tomada de deciso, influenciando na preferncia que o mercado consumidor ter pelos produtos ofertados. O retorno pelo investimento em propaganda persiste de forma mais tmida nos perodos seguintes.

Gr ico 4: Gr u de In lunci Prop

nd e Publicid de

Os investimentos em propaganda devem ser bem planejados vislumbrando-se um horizonte de mdio prazo, pois seu efeito no imediato, ou seja, se uma empresa deseja colher os frutos de um investimento em propaganda num determinado perodo, sua deciso deve ser tomada com dois perodos de antecedncia e caso haja o anseio de que o efeito se prolongue por perodos subseqentes, esses investimentos devem continuar por perodos sucessivos.1.6.6 Det lh mento d in lunci d prop nd no merc do

Os investimentos em pontos comerciais impactam em: abertura de novas concessionrias ou aprimoramento dos servios oferecidos pelas j existentes. Esses investimentos tambm so direcionados aos vendedores, influenciando diretamente seu desempenho em vendas.

26

A empresa poder comercializar em qualquer uma das regies geogrficas, desde que faa os investimentos necessrios, variando de acordo com a regio pretendida. Para as regies domsticas o investimento inicial em ponto co mercial deve ser no mnimo MGM$5 milhes de uma s vez e para a regio de exportao esse investimento deve ser de MGM$20 milhes. O mercado consumidor exigente, sendo que , de acordo com cada regio de mercado, os clientes possuem atraes diferenciadas a determinados estmulos de consumo, apesar de que, com mais ou menos intensidade, todas as regies so influenciadas por todos os fatores que determinam o nvel de consumo, de acordo com a seguinte importncia: Regio 1 mais sensvel ao preo de venda; Regio 2 mais sensvel ao progresso tcnico; Regio mais sensvel ao servio comercial; Regio 4 mais sensvel propaganda; Regio 5 influenciada por todos os fatores com igual importncia.

1.6.7 Diretrizes p r tom d s de deciso comerci l

Como j dito, as empresas podem atuar em qualquer regio, desde que seja feito o investimento necessrio e o ponto comercial seja aberto, podendo a empresa comear a comercializar os seus produtos j no perodo de abertura do ponto. Neste ambiente de mercado os concorrentes podem comercializar seus produtos de duas formas: vista ou com prazo de entrega. Nas vendas vista a receita impacta o caixa e o resultado no mesmo perodo de venda. Para as vendas a vista cobrado um gio de 5% sobre o valor dos veculos , pelo recebimento imediato do produto. Logo, para que esse t ipo de venda se efetive necessrio ter estoque do produto na regio demandante.

27

Nas vendas prazo, o produto entregue trs perodos aps a efetivao do pedido e o pagamento divido ao cliente em trs parcelas, da seguinte forma: 20% imediato, 50% no terceiro perodo aps o pedido e 0% no quarto perodo subseqente. Dessa forma, o fluxo de caixa empresa impactado de acordo com a efetivao dos pagamentos e j o resultado impactado somente no perodo de entrega do produto ao cliente. O planejamento da atividade comercial, ou seja, a definio da previso de mercado de curto e mdio prazo, definindo -se a quantidade de produtos vendidos pelas empresas deve ser influenciada por diversos fatores, dos quais podemos citar: Atratividade do produto; Demanda de mercado; Previso de venda; Vendas perdidas; Participao de mercado. Ao dimensionar a quantidade pretendida de vendas os gestores devem analisar com cautela, alm da qualidade dos produtos, a poltica comercial a ser adotada, sendo de suma importncia o dimensionamento e estudo do mercado por meio desses fatores influenciadores. importante ter sempre muito bem diagramado as fatias de mercado dos concorrentes e suas participaes atuais e passadas nas diferentes regies potenciais de atuao. Os gestores possuem uma idia geral do efeito de cada investimento, no incremento das vendas, porm impossvel determinar ao certo , o grau de retorno que os investimentos daro. O grfico abaixo sintetiza o comportamento das estratgias de preo de venda, servio comercial, propaganda e progresso tcnico:

28

Gr ico 5: Gr u de In lunci Sinttico

O efeito dos Investimentos na atratividade proporcional ao volume, ou seja, investimentos pequenos causam quase nenhum efeito sobre a atratividade, j os investimentos num patamar ideal influenciam significativamente na at ratividade. Os gestores devem tomar cuidado, pois existe um nvel mximo de retorno dos investimentos comerciais, pode-se jogar dinheiro fora, caso o s investimentos sejam muito elevados tornando-se ineficazes para o objetivo desejado. Cabe aos gestores encontrar esse ponto de equilbrio. Vale ressaltar que esse retorno tambm influenciado pelo investimento em Marketing dos concorrentes, ou seja, se a empresa tiver boa atratividade e suas concorrentes estiverem em pior posio, ela pode obter uma parcela de mercado bem maior. O grfico a seguir ilustra a evoluo de incremento da atratividade em relao ao montante de investimentos em fatores de marketing:

Gr ico 6: Gr u de Evoluo de Incremento d Atr tivid de

29

Os valores no quadro abaixo auxiliam o gestor na tomada de deciso e define um faixa de segurana em que a empresa obter algum tipo de retorno dos investimentos em propaganda, progresso tcnico e servio comercial, alinhados aos grficos de comportamento da atratividade dos investimentos em marketing.Investimento mdio por perodo Progresso tcnico Propaganda Servio Comercial Qu dro 5: Pontos d curv A B MGM$2.000.000 MGM$6.000.000 MGM$200.000 MGM$900.000 MGM$1.000.000 MGM$ .000.000 Investimento de M rketin

Nos ltimos anos a demanda a vista por produtos acabados apresenta -se estvel nas regies domsticas, j na rea de exportao a demanda apresenta certa sazonalidade, exigindo maior experincia e flexibilidade da direo da Companhia. Com o objetivo de projeo do mercado consumidor pelo gestor comercial, disponibilizada uma tabela com a demanda vista por produtos acabados nos ltimos trs anos.

Qu dro 6:

Dem nd de Automveis vend de Estoque

Representao grfica da demanda vista nos ltimos anos:

30

Gr ico 7: Dem nd de Automveis vend de estoque

Por meio do estudo do grfico da demanda de venda com prazo de entrega por pedido, pode-se observar certa estabilidade nas regies 1, e 5 e uma sazonalidade acentuada de aproximadamente 50% nas regies 2 e 4. Para facilitar a gesto, tambm so disponibilizados aos gestores os dados histricos das demandas por pedido nos ltimos trs anos.

Qu dro 7:

Dem nd de Automveis com Pr zo de Entre

Representao grfica da demanda por pedido nos ltimos anos:

31

Gr ico 8: Dem nd de Automveis com Pr zo de Entre

Percebemos que a demanda atendida pelas empresas que atuam nas regies ou por meio de exportaes. At o momento zero do jogo, somente a Autobrs podia efetivar exportao de produtos acabados, sendo, portanto, a responsvel por 100% das vendas da regio de exportao. Porm, a demanda de exportao tem uma carncia de 25% em que a estatal no consegue atender, aparecendo, portant o uma grande oportunidade para os demais concorrentes por uma fatia seleta de mercado que ainda no atendida. Em suma, os dados histricos de demandas se traduzem num elemento precioso para a diretoria comercial na projeo do mercado consumidor em todas as reas de pretenso de atuao. A projeo de mercado o ponto de partida para a empresa se movimentar e definir as diretrizes da rea de produo e logstica, visto que as fbricas possuem uma limitao de 120% de sua capacidade instalada e de nada adianta os investimentos em fatores de atratividade se no final das contas no tivermos produtos para entregar e a acumular um histrico de vendas perdidas e pedidos no entregues. Apesar da imagem da empresa no sofrer nenhum dano com os pedidos perdidos, esses no so revertidos em demanda para os perodos subseqentes, da a necessidade de sincronizao da projeo de vendas com a produo, pois a empresa pode deixar de ganhar muito mais do que poderia por no ter produto para entregar na hora certa.

32

1.7

Diretori de Produo e Lo stic

A Diretoria de Produo e Logstica tem como principal funo auxiliar nas decises estratgicas de compra e armazenagem de matrias-primas; controle de produtos acabados bem como sua fabricao, estocagem, transportes e entregas programadas, ampliaes da s plantas industriais e construes de novas fbricas. Suas principais ferramentas de tomada de decises so as premissas geradas pela Direo Geral da empresa (seus objetivos e metas) bem como as previses geradas pela Direo de Marketing e Comercial. Tambm necessrio adotar parmetros do mercado para a tomada de decises. Tais parmetros so impostos por fatores externos e internos empresa. Vejamos alguns parmetros sobre vendas, matria -prima, produo, transporte e fbricas. Aps os parmetros ser apresentada a situao da empresa.1.7.1 Vend s Restri es de Vend s: O mercado impe uma restrio quantidade total de

pedidos, para a venda a prazo, que podem ser aceitos em cada perodo.

A

quantidade total de pedidos limitada a 120% da capacidad e de produo das fbricas da empresa j instaladas ou em construo. J a restrio de vendas vista est atrelada a quantidade disponvel de estoque na regio.

1.7.2 M tri -Prim O ert de m tri -prim : A empresa utiliza apenas um tipo de matria -prima para a

fabricao do produto, que adquirida no mercado oficial. Se a demanda de todas as empresas concorrentes, inclusive da Autobras for superior quantidade global, o mercado pode no entregar empresa toda a matria -prima demandada.

33

Preo d

m tri -prim : O preo da unidade de matria -prima depender da

relao entre a demanda total de matria -prima e sua oferta global no mercado oficial. Entretanto, todas as empresas concorrentes pagaro o mesmo preo unitrio pela matria-prima. O preo unitrio da matria-prima, em um determinado perodo nunca ser inferior a MGM$1.000.Aquisio de m tri -prim : Cada produto fabricado pela empresa utiliza 70% de

uma unidade de matria -primaLiber o de m tri -prim : A matria-prima adquirida no mercado oficial, em um

determinado perodo, ser estocada no mesmo perodo e s poder ser utilizad a a partir do perodo seguinte.Insu icinci de m tri -prim : Se a matria-prima em estoque for insuficiente

para a produo solicitada, a entrega entre as dive rsas fbricas no ser proporcional s necessidades de produo dessas fbricas. A entrega deve ser priorizada de acordo com o nmero da unidade fabril. Isto , a fbrica 1 ter prioridade, depois a fbrica 2, e assim sucessivamente. Para planejamento de aquisio de matria -prima, a diretoria deve considerar: Quantidade em estoque e entrega prevista de matria -prima; Previso de entregas de produtos vendidos; Previso de vendas vista, nas diversas regies comerciais; Posio geogrfica das fbricas e estoque de produtos acabados nas diversas regies.Estoc em de m tri -prim : o estoque de matria-prima nico para todas as

fbricas e no depende das regies nas quais as fbricas esto localizadas.Custos de estoc em de m tri -prim : A capacidade normal de estocagem da

matria-prima equivalente a 120% da capacidade inicial produtiva total do respectivo perodo. O custo de estocagem de cada unidade de matria -prima de MGM$ 0 por perodo. Se a necessidade de estocagem ultrapa ssar a capacidade

34

normal, ser cobrado 100% em cima do valor original para cada unidade excedente. Como a estocagem da matria-prima ocorre no mesmo perodo em que ela foi adquirida, os custos de estocagem incorrem j nesse mesmo perodo.

1.7.

Produo

Ordem de produo: Cada uma das fbricas possui certa capacidade produtiva

que pode ou no ser utilizada de forma plena. A cada perodo, por meio de uma ordem de produo, os diretores responsveis decidem quantos produtos cada uma de suas fbricas deve produzir. Com isso, cada fbrica pode trabalhar plena capacidade, parcialmente ou ficar parada por um ou mais perodos. Mesmo que a fbrica fique parada por um ou mais perodos, os custos fixos sero aplicados.C p cid de de produo: Cada fbrica pode produzir at 20% a mais do que sua

capacidade produtiva normal Essa variao caracteriza a utilizao de hora extra dos funcionrios durante o turno da noite, o qual no , normalmente, utilizado.Disponibilid de de produtos c b dos: Os produtos so fabricados ao longo de

um determinado perodo e s estaro prontos para vendas vista, entregas a prazo ou transporte para outras regies no incio do perodo seguinte.Estoc em de produtos c b dos: Cada fbrica possui um estoque prprio,

localizado na mesma regio em que a fbrica est. A capacidade do estoque da fbrica equivalente a 150% de sua capacidade inicial de produo. Se a empresa tiver mais de uma fbrica em uma mesma regio a capacidade de estocagem de produtos acabados ser 1 vez e meia a capacidade inicial de produo de todas as fbricas somadas.Custo de estoc em de produtos c b dos: Nas regies em que a empresa

possui fbricas, o custo unitrio de estocagem por produto acabado de MGM$150 por perodo, para quantidades que no ultrapas sem a capacidade normal de estocagem. Ser necessrio alugar estoques de terceiros para as unidades que excederem a capacidade de estocagem das regies em que sua empresa possui

35

fbricas ou para estocar produtos em regies que no tenham fbricas instalada s. Para isso, o custo de estocagem ser de MGM$250 por produto acabado.Custo de produo: O custo de produo, que deve ser analisado para cada

fbrica que a empresa possui, composto, essencialmente, por quatro componentes. Dois desses componentes so custos fixos:y Mo-de-obra indireta MOI; y Custos indiretos de fabricao de natureza fixa CIF-fixo.

Os outros dois componentes so custos variveis:y Mo-de-obra direta MOD; y Custos indiretos de fabricao de natureza varivel CIF-varivel. Componentes do custo de produo: Os componentes fixos do custo de produo

MOI e CIF-fixo so resultantes da capacidade produtiva instalada de cada fbrica e independem da quantidade produzida. Ou seja, esses custos incidem mesmo se a fbrica no tiver produzi do nada. Por outro lado, o MOD e o CIF varivel mudam de acordo com alguns fatores relacionados produo e quantidade de produtos fabricados, como: Investimentos realizados em progresso tcnico; Sucessos em P&D; Salrios e benefcios dos funcionrios; Variao da capacidade instalada da fbrica; Ociosidade ou superproduo da fbrica; Produo do perodo versus a capacidade atual da fbrica.V lores de produo: A tabela a seguir relaciona os valores aproximados dos

diversos custos que a empresa pode ter caso dimensione sua fbrica ou suas fbricas para uma das capacidades indicadas.

36

Qu dro 8:

Custo de Produo

Se a empresa produzir 20% acima da capacidade, os custos variveis da respectiva fbrica, MOD e CIF-varivel sofrem um aumento de 0%. Isso ocorre devido ao excedente pago pela hora extra e pela utilizao da fbrica em turnos no programados. A cada perodo, a equipe ter acesso a um relatrio contendo informaes sobre a produo.

1.7.4 Tr nsporte Ordens de tr nsporte: A cada novo perodo, a diretoria da empresa deve , tambm,

decidir quantas unidades de produtos acabados deseja transportar entre as regies. Essas ordens de transporte devem considerar o estoque de produtos acabados bem como a previso de vendas vista e por pedidos para cada regio. Com isso, a diretoria poder identificar onde h estoque e onde ser necessrio ter produtos acabados para entrega. Sempre que for necessrio, a empresa poder transportar os produtos acabados entre as regies. O transp orte pode ser realizado em regime normal ou imediato.

37

Re ime norm l de tr nsporte: Independentemente da quantidade transportada, o

regime normal demorar um perodo completo para transportar os produtos acabados entre duas regies. O produto chega regi o de destino ainda no mesmo perodo, quando ento estocado. Com isso, os custos de estocagem de produtos acabados incorrero no perodo do transporte na regio de destino. Esses produtos, entretanto, estaro disponveis para entrega no perodo seguinte. Veja exemplo na tabela abaixo:

Fi ur

: Tr nsporte Norm l

Custos de tr nsporte em re ime norm l: Os custos de transporte entre as

regies, em regime normal, constam da tabela a seguir:

Qu dro 9:

Custo do Tr nsporte Norm l

A AutoNaves possua inicialmente uma fbrica na regio

. No primeiro perodo

iniciou a construo da segunda fbrica na regio 4. Tal disposio de fbricas foi planejada para transportes com menores custos. A exemplo de sempre transportar da regio para 5 e da 4 para 2. A regio 1 no foi explora da pela AutoNaves.

38

Re ime imedi to de tr nsporte: Se, por qualquer motivo, a empresa no desejar

esperar um perodo para transportar produtos acabados para uma determinada regio, ela poder usar o transporte em regime imediato. Nesse regime, os produtos acabados sero transportados e podero ser entregues aos clientes ainda no mesmo perodo. Vale ressaltar que o custo do transporte imediato o dobro do transporte normal. Veja exemplo do regime imediato na tabela abaixo:

Fi ur 4: Tr nsporte Imedi to

Exi nci s p r o tr nsporte: O regime de transporte normal s ocorre aps todas

as entregas de pedidos a prazo, normais e atrasados, todos os transportes imediatos e todas as vendas vista terem sido realizadas na regio de origem. J o transporte imediato ocorre imediatamente aps as entregas dos pedidos a prazo, tanto normais quanto atrasados. Caso a regio de origem no tenha estoque suficiente para atender s ordens de transporte dadas por sua diretoria, elas sero efetivadas de forma parcial. Ou seja, apenas a parte de produtos acabados disponvel ser transportada.

1.7.5 Fbric s Explor o: Cada empresa deve explorar suas fbricas de forma a atender suas

necessidades comerciais. A empresa inicia com apenas uma fbrica, que possui uma capacidade de produo em uma regio predefinida. Ao longo dos perodos, a empresa pode alterar sua capacidade produtiva total por meio da depreciao, ampliao, venda de fbricas existentes, construo ou aquisio de novas fbricas.

39

Depreci o d s bric s: A depreciao funciona como um envelhecimento da

fbrica e ser de % ao perodo, reduzindo assim a capacidade produtiva da fbrica e, conseqentemente, seu valor. Se a empresa no reinvestir para compensar a depreciao ela ter a capacidade instalada da fbrica reduzida. A cada perodo, a diretoria deve decidir se ir reinvestir ou no em suas fbricas. O valor referente ao percentual que ultrapassar aos % ser utilizado para aumento da capacidade produtiva, entretanto est limitado a 10% por perodo..Imp cto d lt de reinvestimento: A falta de reinvestimento em uma fbrica

impacta a produtividade de seus funcionrios e a eficincia do processo produtivo. Com isso, os custos variveis da produo aumentam. A tabela a seguir demonstra como realizado o clculo da capacidade atualizada da fbrica.

Qu dro 10:

C p cid de Inst l d

Reduo d c p cid de de investimento: A tabela a seguir destaca os impactos

que a fbrica ter em relao capacidade de produo e em relao aos custos variveis, quando comparados com a reduo da capacidade de investimento inicial.

Qu dro 11:

C p cid de de Investimento

Reinvestimento: Qualquer reinvestimento que exceda os

% relacionados

depreciao, porm limitado a 10%, destinado ao crescimento de sua capacidade

40

produtiva. Os reinvestimentos realizados em uma fbrica, em um determinado perodo, s impactam a capacidade produtiva no perodo seguinte. Nesse perodo subseqente, os impactos da depreciao tambm podem ser percebidos no valor atualizado da mesma. As capacidades de estocagem, tanto de matria-prima quanto de produtos acabados, no sofrem os efeitos decorrentes da alterao da fbrica.Ampli o d c p cid de de investimento: A ampliao da capacidade inicial da

fbrica acarreta um aumento dos custos variveis, porque cria defo rmaes em relao ao projeto inicial e, portanto, afeta os custos. A tabela apresentada a seguir destaca os impactos que a fbrica ter em relao capacidade de produo e aos custos variveis, quando comparados com sua ampliao da capacidade de investimento inicial. Os reinvestimentos esto limitados a 10% por perodo, j incluindo os % equivalentes reposio da depreciao.

Qu dro 12:

Depreci o

Construo de nov s bric s: A empresa pode iniciar a construo de uma nova

fbrica a cada perodo. Para cada fbrica que a empresa desejar construir, a diretoria deve decidir qual ser a capacidade inicial de produo e em qual regio a fbrica ser instalada.C p cid de inici l de produo: A capacidade de produo definida a partir do

investimento inicial. A diretoria deve levar em considerao a necessidade comercial que a empresa ter nos perodos seguintes. A relao entre o investimento inicial e a capacidade de produo de uma nova fbrica consta da tabela apresentada a seguir.

41

Qu dro 1 :

C p cid de de Produo

Qualquer outro investimento no relacionado na tabela permitido, e a capacidade instalada pode ser avaliada por interpolao ou extrapolao. A diretoria tambm deve decidir se a fbrica ser construda em regime normal ou acelerado.Amortiz o do investimento inici l d bric : O investimento inicial de uma

fbrica amortizado em trs parcelas iguais, a contar do perodo em que a deciso de construo tomada.Re io de inst l o: As novas fbricas da empresa podem ser implantadas em

qualquer uma das regies, exceto na regio 5. A deciso sobre a regio em que a fbrica ser instalada pode ser estratgica. Isso ocorre porque, aps a produo, a empresa j poder vender, no perodo seguinte, produtos naquela regio, sem necessidade de transporte. O nmero da fbrica no tem nenhuma relao com a

42

regio na qual ela est instalada. Cada empresa pode ter no mximo seis fbricas. A empresa deve tomar a deciso sobre como ser o regime de construo de cada fbrica. Esse regime pode ser normal ou acelerado.Re ime norm l de construo d bric : No regime normal, a fbrica leva trs

perodos para ser construda. Nesse caso, o investimento inicial amortizado nos trs perodos da construo, em parcelas iguais.

Fi ur 5: Construo de Fbric Re ime Norm l

Esse investimento contabilizado como imobilizado e passa a ser depreciado taxa de % ao perodo, aps o inicio de produo . Essa fbrica pode produzir apenas no ltimo perodo da construo e pode vender, entregar ou transportar produtos acabados no perodo seguinte, ao trmino de sua construo.Interrupo: A empresa pode interromper, por um ou mais perodos, a construo

de uma fbrica que est sendo construda de forma normal. Essa parada temporria resulta no retardamento de sua entrada em operao. No caso dessa parada temporria os investimentos j efetuados so depreciados tambm a uma taxa de % e os investimentos a realizar so, automaticamente, postecipados , at o retorno da construo da fbrica.Re ime celer do de construo d bric : A empresa tambm pode construir

uma fbrica utilizando um regime acelerado , neste regime a empresa vai conseguir antecipar em um perodo a construo de sua fbrica, ou seja, j vai poder produzir no segundo perodo e vender, entregar ou transportar no terceiro perodo, ao trmino de sua construo. Vejamos o esquema:

43

Fi ur 6: Construo de Fbric Re ime Aceler do

Cont biliz o do investimento: No regime acelerado, o desembolso ser integral

e ocorrer no perodo do desembolso, dividido da seguinte forma: 15% do investimento inicial sero utilizados para agilizar a construo, sendo contabilizados como despesas comerciais do perodo; 85% do investimento o valor que defi nir a capacidade de produo da fbrica e ser contabilizado como imobilizado. Um dado importante do regime acelerado a forma como o investimento realizado contabilizado. Esse regime pode causar impacto no resultado da empresa.Vend de bric : Caso a diretoria da empresa deseje vender uma de suas

fbricas, por estar mal implantada, com baixa rentabilidade ou por qualquer outro motivo, ela poder realizar a venda de forma imediata para um comprador exterior ao mercado. As fbricas sero adquiridas por 70% de seu valor atualizado e, assim que forem vendidas, sero retiradas do mercado competidor. O restante do valor atualizado das fbricas, que no foi pago pelo comprador, ou seja, 0% do valor atualizado ser contabilizado como prejuzo proveniente d a venda de ativo. Vejamos agora a situao da empresa encontrada pela Diretoria de Produo e Logstica h 10 perodos.

44

1.7.6 Situ o d AutoN ves

dez perodos:

A AutoNaves possua uma fbrica instalada na regio t rs com um investimento de MGM$25 milhes e capacidade produtiva de 2156 unidades por perodo. Que gerava um Custo Unitrio Mdio de Produo de MGM$11.5 7,79. Seu estoque de matria prima era de 1101 unidades, o que possibilitaria a produo de 1572 unidades, correspondendo a 72,9% da c apacidade produtiva da fbrica. No perodo anterior ao assumido pela nova diretoria a empresa vendera 1246 unidades de produtos acabados. A empresa possua somente duas regies abertas para comercializao.

1.8

Diretori Fin nceir

Para o controle, acompanhamento e evoluo econmico/financeiro de cada empresa, ao final de cada perodo, o sistema fornece os seguintes relatrios financeiros: DRE Demonstrao de Resultados do Exerccio; DLPA Demonstrao dos Lucros e/ou Prejuzos Acumulados; Balano; Fluxo de Caixa. Ao final de cada ano o sistema fornece, tambm, a DRE e o Balano de todas as empresas competidoras, com exceo da Autobras que no ter seus dados financeiros e econmicos divulgados. Estes relatrios so emitidos de forma muito prxima a situao utilizada nas empresas em ambiente real.

45

Como no mercado real, no jogo a contabilidade realizada pelo regime de competncia, registrando as receitas, custos e despesas nos perodos nos quais ocorrem, independentemente de terem sidos recebidos ou pagos. O controle financeiro da empresa extremamente necessrio, pois se no tiver o acompanhamento eficiente, poder levar a empresa a ter grandes problemas, com perda de receita financeira, e pior ainda, despesas financeiras, que podero levar a empresa situao de insolvncia.

1.8.1 Administr o de C ix B nco BS Online

O jogo disponibiliza o Banco BS Online, onde possvel aplicar as sobras de caixa e utilizar emprstimos para suprir a falta de recursos para o andamento da empresa. A cada perodo divulgado o total de recursos disponvel e a taxa de juros a ser praticada no perodo seguinte para a obteno de emprstimos. A taxa de juros pode variar de 5% a 6% ao perodo em funo do grau de endividamento da empresa em relao ao seu Patrimnio Lquido. Para a utilizao de emprstimo, a empresa deve solicitar dentro dos limites divulgados, o qual ser concedido automaticamente. Os juros sero descontados automaticamente no perodo em que forem solicitados. A renovao poder ser realizada, perodo a perodo, desde que dentro dos limites divulgados ao longo do jogo. Alm dos emprstimos, a empresa poder contar com um crdito rotativo, limitado ao teto de MGM$10 milhes, a uma taxa fixa de 6% ao perodo, visando cobrir eventuais saldos de caixa a descoberto. A utilizao deste recurso realizada automaticamente, em montante necessrio para cobrir o valor descoberto. Caso a empresa venha a utilizar recurso superior ao estabelecido, a taxa a ser cobrada ser majorada em 100% passand o para 12% ao perodo. Os juros nesta modalidade de emprstimo so cobrados no perodo seguinte a sua utilizao.

46

As sobras de caixa podem ser aplicadas no Banco BS Online, em fundo de investimento a uma taxa prefixada de 2,5% ao perodo. Para utilizao a empresa deve observar os limites estabelecidos para aquele perodo, estes limites sero divulgados nos relatrios de cada perodo. As aplicaes devero ser renovadas a cada novo perodo. Os juros sero creditados no prprio perodo da aplicao. Entre tanto a administrao deve ficar atenta para no solicitar aplicao alm do saldo existente, pois caso ocorra, os recursos sero aplicados e saldo negativo ser coberto pelo crdito rotativo. A empresa, caso opte, poder contratar o servio da Gerncia d e Aplicaes e Emprstimos a um custo mensal de MGM$500.000. Esta Gerncia presta os servios de controle automtico da conta caixa e bancos, realizando aplicaes e emprstimos em caso de saldo positivo ou negativo.

1.8.2 Tribut o

Os resultados de cada perodo estaro sujeitos ao Imposto de Renda calculado alquota de 0% do lucro apurado no exerccio, desde que no existam prejuzos acumulados. Caso a empresa possua prejuzos acumulados, para o clculo do imposto, o mesmo ser compensado primeiramente, ficando o saldo para os perodos futuros.

1.8.

Dividendos

A direo da empresa poder distribuir, ao final de cada ano, o lucro acumulado como dividendos para seus acionistas, caso no o faa, o saldo ser incorporado automaticamente ao capital da empresa.

47

1.8.4 Merc do de A es

O capital inicial de cada empresa foi dividido em 100 milhes de aes nominativas, as quais foram totalmente pulverizadas no mercado. Com exceo da estatal Autobras que no participa deste mercado, nem com suas aes, nem comprando aes de suas concorrentes. As aes sero colocadas no mercado a partir do sexto perodo, sendo que a partir do stimo perodo qualquer empresa poder comprar aes prprias ou de qualquer outra empresa. Portanto, a partir do oitavo perodo a empresas que te nham adquirido aes j podero negoci -las no mercado. As cotaes das aes sero divulgadas, a cada perodo, pela bolsa de valores do BS Online.

1.8.5 Situ o in nceir e econmic d empres encontr d

Apresentamos a seguir a situao financeira e econmica da Empresa, atravs do Balano Patrimonial e Demonstrativo de Resultado do Exerccio, quando a atual diretoria recebeu a Empresa da administrao anterior. " 1 " $ )% 0 )( " % $ # ' '& . . 1.

1 5.5

Qu dro 14:

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otal do Ativo Circulante ti o e rm ne nte m obilizado - Depreciao otal do Ativo Perm anente ot do ti o

1 Capital Social e Reservas u cros Prejuzos . 0 1 Acum ulados otal do Patrim nio quido . 0 . 00 . 0 . 1 ot do ssi o

3 2$

"

n vestim entos em Aes Contas a Receber Estoques de a tria-Prim a Estoques de Produto Acabado

"

1

ti o ti o ircu nte Caixa e Bancos Aplicaes inanceiras

ssi o ssi o ircu nte . . Crdito Rotativo 1 . 000.000 Em prstim os Adiantam ento sobre 0 Encom endas 0 otal do Passivo Circulante 1. . trim nio uido

0 0 0 0

100.000.000 . 0 0.001 10 . 0 0.001

.

1

48

DEMONSTRAO DOS RESULTADOS DO EXERCCIO Receita Bruta de Vendas

(-) Custos dos Produtos Vendidos (=) Lucro/Prejuzo Bruto (-) Despesas do Exerccio

(+) Receitas de Aplicaes Financeiras (+) Receitas com Investimento em Aes (+) Receitas com Vendas de Ativos (-) Despesas Financeiras (-) Despesas com Investimentos em Aes (-) Despesas com Vendas de Ativos (=) Lucro/Prejuzo antes do Imposto de Renda (-) Imposto de Renda (=) Lucro/Prejuzo Lquido do Exerccio

Qu dro 15:

Demonstr o dos Result dos do Exerccio

Ao realizamos uma anlise comparativa das empresas participantes, conforme planilhas com anlise vertical, constante dos Anexos 1 e 2, verificamos que apresentavam situaes muito parecidas, entretanto algumas diferenas foram verificadas, conforme abaixo: Receitas Bruta de vendas: a AutoNaves apresentava em torno de 10% abaixo da mdia das empresas concorrentes, neste quesito verifica -se que a melhor situao era da Empresa 2, que apresentava receitas superiores em 20% a mdia de mercado e o pior resultado era da Empresa 8, que apresentava quase 20% abaixo da mdia das empresas participantes. No item referente a Custos de Produtos Vendidos, verifica-se que todas as empresas apresentavam situao semelhante com 8 % das Receitas Brutas de Vendas.

49

Com relao as despesas do perodo, verificamos grande variao entre as Empresas, sendo que a Empresa 2, teve o menor gasto nominal e proporcional as suas receitas operacionais, em um percentual de 8%, e a pior situao ficou com a Empresa 8, que apesar de no apresentar o maior valor nominal, ficou com 16% de suas receitas brutas de vendas. A AutoNaves tambm apresentou uma situao muito ruim, j que necessitava de 14% das suas receitas brutas de vendas, para cobrir estas despesas. Verifica-se, de forma analtica que as diferenas foram nos itens referentes s despesas com transporte e armazenagem. Sendo que a Empresa 2 apresentou os menores gastos nominais nestes itens, com isso essa Empresa foi a que apresentou melhor lucro nas operaes, tanto nominal como proporcional, o que por si s j demonstra o motivo da menor necessidade de resultados financeiros. Ao comparar com a AutoNaves verificamos que o lucro nas operaes foi de %, bem inferior ao da Empresa 2, que foi de 8% das Receitas Bruta de Vendas. Como o lucro lquido das Empresas era idntico, para atingir este resultado as empresas utilizaram dos seus saldos de caixa para obterem receitas financeiras. Todas as empresas apresentavam o mesmo valor de ativos, porm existiam algumas diferenas na composio do Ativo Circulante. O saldo de aplicaes de todas as empresas era de MGM$15 milhes, alm disso, o valor dos estoques de matria prima tambm era o mesmo, no valor de MGM$1. 54.246, ficando a difer ena nos saldos de Caixa e Bancos e Estoques de Produto Acabados. A AutoNaves apresentava em torno de 68% do saldo do item Caixa e Bancos, com relao a mdia do mercado, por outro lado no item referente a Estoques de Produto Acabado, apresentava, aproximadamente, de 10% da mdia do mercado.

50

Vale ressaltar, ainda, que todas as empresas iniciaram o jogo com um patrimnio lquido de MGM$105.500.000, e como no possuam outro item de Passivo, sendo, portanto, o valor total do Ativo de todas as empresas.

51

CAPITULO 2 2.1 Recursos Hum nos

2.1.1 Anlise dos result dos

Um bom resultado de uma empresa no est associado somente no que diz respeito aos setores; financeiros, maketing, comercial e logstica, mas deve ser levada em considerao a questo de Gesto de Pessoas. No planejamento estratgico de RH so definidos antecipadamente os talentos humanos e as foras de trabalho que sero necessrios para alcanar os objetivos organi zacionais. Diante disso, verifica-se a importncia do envolvimento da empresa com seu planejamento estratgico, segundo Scrates filsofo grego o homem sbio antecipa o que o futuro lhe trar, observando as experincias do passado j Pricles afirma que o que temo no a estratgia do inimigo, mas sim nossos prprios erros. Neste sentido planejar significa demonstrar as necessidades existentes deste setor para que possam ser tomadas providencias que auxiliem a empresa a atingir os objetivos definidos. Dessa maneira, toda e qualquer tomada de deciso devem ser feitas para minimizar os efeitos do cenrio em que a organizao est inserida.

2.2

Poltic e estr t i

dot d s

As polticas adotadas pela empresa tiveram como objetivo buscar sua alavancagem atravs da reduo dos preos e conseqentemente o aumento das vendas para atingir maior market share. Os objetivos priorizados foram as redues dos custos com: Transporte; Estocagem; Aquisio de matria prima; Alm disso, ainda, trabalhou -se pelo aumento da parcela de mercado atravs da poltica de reduo de preos.

52

De maneira geral buscou -se o controle de todos os custos com o objetivo de aumentar a lucratividade da empre sa e o aumento das vendas para diluio dos custos diretos e indiretos. Somente desta maneira foi possvel fazer investimentos de outras ordens como os Recursos Humanos. Quanto ao planejamento de Recursos Humanos estava baseado em investimentos em gesto de pessoas para que a AutoN aves alcance o patamar de melhor empresa para se trabalhar do setor automobilstico. Dentro das possibilidades financeiras apresentadas pela empresa AutoNaves foram feitas os seguintes investimentos em Re cursos Humanos ao longo do Jogo: Assistncia Mdica e Odontolgica, e Auxlios no valor de MGM$50.000 no perodo ; Aumento de salrios em 1% no perodo 4; Previso de participao nos lucros de 5% previsto no perodo 5; Aumento dos benefcios em MGM$50.000 no perodo 8; Novo aumento de salrios em 5% perodo 9 . Atravs da poltica estratgica adotada pela empresa foi possvel apurar bons resultados, dentre eles a reduo do custo varivel no ultimo perodo conforme demonstrado no quando a seguir:

Perodo Custos Fixos d Fbric

Custos V riveis

TOTAL

0 1 2 4 5 6 7 8 9 10

10.940.400 6.492.85 10.940.400 6.495.898 10.940.400 8.618.789 2 .877.900 8.728.251 2 .949.5 2 . 99.500 2 .949.5 27. 00.516 2 .949.5 25.796.887 2 .949.5 8.146.782 2 .949.5 1.522.728 24. 07.702 22.677.796 24. 07.702 22.677.796 Qu dro 16: Custos Fixos d Fbric

17.4 .25 17.4 6.298 19.559.189 2.606.151 47. 49.0 51.250.049 49.746.420 62.096. 15 55.472.261 46.985.498 46.985.498

53

2.

Princip is des ios encontr dos

A situao atual da empresa mostra que do ponto de vista financeiro a mesma est com problemas de fluxo de caixa, ainda h necessidade de capital de terceiros o que tem gerado um montante considervel de despesas financeiras. Ainda h dificuldade em encontrar o ponto de equilbrio entre o melhor preo de venda que gere a rentabilidade esperada pela diretoria e remun erao para o acionista. Os principais desafios encontrados pela diretoria geral e de RH foram: No foi possvel fazer grandes investimentos em Recursos Humanos. Ficou acordado entre os gestores que tal investimento ser feito to logo a situao financeira da Autonaves se estabilize. A comear com os salrios dos diretores que foram mantidos no piso mnimo da categoria. Encontrar o ponto de equilbrio entre o preo dos produtos em cada regio devido concorrncia. Gerenciar os estoques para evitar custos com estocagem e transportes.

2.4

Princip is conquist s d empres

A estratgia traada pela empresa Auto naves desde sua aquisio foram: Expanso da produo atravs da construo de nova unidade fabril; Manuteno dos estoques suficientes para atendimento da demanda em todas as unidades fabris, com excedente para que, se necessrio, possa se produzir a 120% da capacidade produtiva ; Adequar o preo de acordo com a demanda e os estudos feitos para cada regio em que a empresa atua; Investimento em progresso tcnico; Pesquisa e desenvolvimento; Concesso de benefcios aos funcionrios; Melhoria na programao dos transportes dos produtos acabados, evitando custos adicionais.

54

As principais conquistas da Autonaves com estas estratgias foram: Aumento da capacidade produtiva:

C p cid de Produtiv

Final do ano 1 Final do ano 2 10 Rodada % de Crescimento em relao ao ano 1 22% 10% Qu dro 17: C p cid de Produtiv Reduo do valor custo mdio da produo;

Fbrica 1 2.156 2.622 2.622

Fbrica 2 4. 75 4.8 4.8

Custo mdio de produo Final do ano 1 9.401,91 Final do ano 2 8.2 8,99 10 Rodada 7.727,00 Reduo -6% Qu dro 18: Custo mdio de produo

A AutoNaves alcanou o 4 lugar entre as empresas do Ramo; Evoluo do Market Share ao longo do Jogo

Di eren de Market Share entre in l no 1 e no 2 Firm Re io 1 Re io 2 Re io Re io 4 Re io 5

1 2 4 5 6 7 8 9

-2% -1% 0% 4% 0% -2% -16% 0% -1 % Qu dro 19:

1% -2% 8% 0% 0% -4% 0% 6% -7% 2% -2% 0% -5% 0% 1% 12% 4% 8% 7% 5% 10% -2% 9% 0% 0% 0% -19% 0% - % 0% -4% 0% 0% - % 0% -24% Market Share: Di eren entre no 1 e no 2

55

Di eren entre in l no 2 e 1 semestre no Firm Re io 1 Re io 2 Re io Re io 4 Re io 5 1 -2% 26% -25% -16% 0% 2 -2% 0% 5% 0% -5% 0% -5% -2% 7% 0% 4 -8% -7% 19% 10% 12% 5 0% -2% -5% 18% -4% 6 -6% -5% -12% -22% 0% 7 2% 0% 15% 0% 0% 8 6% -7% 0% % 0% 9 10% 0% 5% 0% - % Qu dro 20: M rket Sh re: Di eren entre no 2 e 1 semestre no

Verificou-se uma queda de parcela de mercado nas regies 2,

e 5 devido ao preo

praticado pela concorrncia, apesar da empresa ter reajustado seus preos no foi possvel alcanar o patamar desejado. A nica re gio com crescimento positivo neste perodo foi a regio 4.

2.5

Princip is controles impl nt dos

Visando aprimorar o controle dos dados da empresa e auxiliar nas tomadas de decises, todos os dados relativos a empresa foram monitorados atravs de planilhas eletrnicas. A planilha contm: Previso de Produo; Estoque de P.A; Custo de Estocagem; Transporte; Custo de transporte; Mercado e Preo; Matria Prima; Fluxo de Caixa; DRE; Balano.

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Todas estas informaes subsidiaram a direo geral e o RH para as tomadas de decises. Em paralelo foi feito uma anlise SWOT da Autonaves:For s Recuperao do Market Share ; Pblico-alvo forte. Abrangncia regional. Dificuldade no lanamento de novos produtos. Falta de comercial investimento em servio De icinci s Alto grau de dependncia de recurso de terceiros;

Planejamento adequado de transportes para atendimento da demanda.

Problemas de controle de estoques.

Oportunid des Incrementar uma nova linha de produtos.

Ame s

Concorrncia: empresas 1 e 4 vencedoras do Leilo da Aumentar a capacidade instalada das AUTOBRAS fbricas Novas Polticas governamentais; Investir nos pontos de sensibilidade de cada regio de atuao Falta de investimentos em RH podem gerar greves;

Qu dro 21:

Anlise SWOT

A empresa AutoNaves, nos dois anos de sua gesto, tem proposto melhorar seu posicionamento no mercado atravs de desenvolvimento de novos produtos, aumentar seu market share, alm de servios de qualidade com profissionais qualificados. As decises da empresa a partir deste momento devem estar em concordncia com o cenrio de mercado sempre levando em considerao a adoo da poltica de melhores preos, aumento da produtivida de, reduo de custos mantendo a qualidade do produto.

57

2.6

Estr t i s de M rketin e Comerci l

Segundo Michael Porter, h trs estratgias genricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posio sustentvel em longo prazo: A primeira a estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor. A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. A estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendend o a segmentos ou nichos especficos. Dentro do Marketing a direo da empresa AutoNaves buscou identificar nichos de mercado e sobretudo diferenciao do produto. No tocante estratgia de liderana de custos, a direo encontrou certos entraves que dif icultou estabelecer melhor nvel de competio com a concorrncia sob esse aspecto. Desde o incio, os dirigentes tiveram uma ateno especial aos mercados consumidores, identificando os nichos com maior potencialidade, uma vez que eram disponibilizados os relatrios de market share periodicamente e ainda associamos uma anlise conjugada s vendas realizadas e perdidas dos perodos anteriores. Os nichos eram estudados, pois a concorrncia era acirrada, vis to que possuamos competidores com fbricas instaladas em todas as possveis regies de atuao. A gesto obteve sucesso, uma vez que poucas vendas eram perdidas, em decorrncia da pequena capacidade instalada das fbricas e ocasionais dificuldades em associar a produo logstica.

58

Buscamos desde o incio no perder oportunidade de investimentos, sempre objetivando lanar novos produtos no mercado por meio de investimento em pesquisa e desenvolvimento; obtivemos sucesso, pois somente em poucos perodos no foi possvel o lanamento de inovaes no prod uto. Na questo da liderana de custos a diretoria mostrou -se deficitria. Desde o incio dos trabalhos foi difcil a identificao de como era montado o custo do produto vendido e, consequentemente, o dimensionamento dos preos para venda. Por vrias vezes, ao analisar os resultados dos perodos anteriores chegamos concluso de que os preos no estavam condizentes com os anseios de mercado, apesar de que, tambm concluamos que essa adequao poderia ter sido feita com um ajuste na margem de lucratividade. Ocorreu uma evoluo com o decorrer dos exerccios e conseguimos conquistar bons ndices de venda . A Diretoria de Marketing e Comercial buscou algumas estratgias com vista a projetar as vendas pela tendncia de mercado por meio da analise da partici pao de mercado e demanda de produtos acabados. Dentre as metas comerciais estabelecidas para ampliao do market share, das quais foram retiradas premissas para projeo do mercado consumidor, podemos citar as seguintes:2.6.1 No primeiro exerccio buscou -se: 2.6.1.1 Estr t i s de merc do

Ampliar a participao de mercado nas regies

e 4 passando para 50% e

40% respectivamente, buscando aumentar o Market Share e recuperar os sucessivos pedidos perdidos a prazo nessas regies; Buscar suprir 0% da carncia da regio 5 tanto vista quanto com prazo de entrega, visto que o mercado possui demanda potencial com preos atrativos; Atingir uma fatia de mercado de 15% na regio 2 com prazo de entrega, visto que a demanda a prazo dessa regio por esse tipo de venda g rande; Deciso de no instalar unidade fabril nem comercial na regio 1, por se tratar de uma regio pouco atrativa quantitativamente , uma vez que a Empresa, ainda possua um alto custo de produo .

59

2.6.1.2 Estr t i s de produo

Ampliar ao mximo a capacidade instalada da fbrica

para atender a

demanda prpria e da regio 5, onde menor o custo de transporte; Instalar fbrica na regio 4 e ampliar tambm sua capacidade instalada para atender a demanda prpria e o restante da demanda domstica e para exportao; Realizar somente transporte normal para evitar despesas adicionais; Aproveitar a capacidade instalada da fbrica , buscando sempre melhor aproveitamento do custo fixo de cada unidade. Dessas premissas surgiu um controle com o objetivo de projetar o mer cado para os perodos seguintes, que foi atualizado periodicamente, de acordo com as oscilaes de demanda, consumo, participao de mercado da empresa e principalmente a evoluo da capacidade instalada das fbricas, buscando realizar a entrega dos pedidos dentro do prazo. Esse controle est demonstrado no prximo quadro:

60

Projeo de mercado - quantidadeVendas V i s t a Regio 1 Regio 2 Regio 3 Regio 4 Regio 5 t0 720 526 1.246 2.492 P r a z o Total Total Geral Regio 1 Regio 2 Regio 3 Regio 4 Regio 5 2.492 t1 793 512 1.305 1.305 500 3.200 3.700 5.005 t2 15 729 394 171 1.309 1.309 307 800 2.200 118 3.425 4.734Qu dro 22:

t3 156 484 82 1.329 2.051 2.051 900 1.096 912 640 3.548 5.599

t4 97 451 81 629 629 396 1.096 912 640 3.044 3.673

t5 401 943 717 983 3.045 3.045 1.851 2.702 4.148 540 9.240 12.285

t6 402 930 708 946 2.986 2.986 1.837 2.714 3.952 529 9.032 12.019

t7 402 930 708 946 2.986 2.986 1.837 2.714 3.952 529 9.032 12.019

t8 402 930 708 946 2.986 2.986 1.837 2.714 3.952 529 9.032 12.019

t9 402 930 708 946 2.986 2.986 1.837 2.714 3.952 529 9.032 12.019

t10 402 930 708 946 2.986 2.986 1.837 2.714 3.952 529 9.032 12.019

Total

Projeo de Merc do

61

2.6.1.

A es re liz d s

Conforme o objetivo inicial traado pela Diretoria para o primeiro ano, que consistia na ampliao da rea de atuao e aproveitando a desregulamentao, foi programada a abertura no segundo semestre de dois novos pontos de vendas, sendo eles na regio e 5 e iniciado os investimentos em propaganda nas duas regies, para que os mesmos pudessem maturar at o perodo em que fosse realizada a abertura das regies comercias. Outra ao tambm tomada em virtude da desregulamentao do mercado foi a alterao do preo de venda, conforme ilustrado na tabela a b aixo.Histrico de Preos T2 % T % 1 .800 15 15.180 10 1 . 40 15 1 . 40 1 .800 15 1 .800 15.180 15 15.180 Qu dro 2 : Histrico de Preos

Re io 2

4 5

T1 12.000 11.600 12.000 1 .200

T4 15.180 15.000 1 .800 17.457

% 12 15

Para atender a nova parcela de mercado identificada pela diretoria de marketing, atravs das projees, foi feita a ampliao da capacidade produtiva, com a construo de uma nova unidade fabril na regio 4. Foi realizado, tambm, constantes investimentos em Pesquisa e

Desenvolvimento, visando uma reduo de 5% dos custos o que possibilitou empresa o lanamento de duas inovaes em seu produto. Investimento em Progresso Tcnico e P & D Investimento T1 T2 T T4 Progresso 1.000.000 1.000.000 2.000.000 2.000.000 P&D .000.000 .000.000 .000.000 TOTAL 4.000.000 1.000.000 5.000.000 5.000.000 Qu dro 24: Investimento em Pro resso Tcnico e P & D Alm dos investimentos citados acima, a diretoria optou por investir

constantemente na manuteno das suas vendas, trabalhando com o mix de marketing. Desta forma a Diretoria realizou uma analise de mercado que visou

62

identificar quais variveis dever