A Utilização do Escritório de Projetos para a Gestão de Projetos Tecnológicos em Instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

Sato, Carlos Eduardo Yamasaki

Pesquisador LACTEC – Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento

Dergint, Dario Eduardo Amaral, PhD Professor e Assessor de Pesquisa

CEFET-PR - Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná

Resumo

O ambiente das instituições de pesquisa e desenvolvimento (P&D) vem se caracterizando cada vez mais pela grande complexidade dos projetos, devido às mudanças tecnológicas mais rápidas e abruptas, pela necessidade de atender a prazos mais exíguos, pelo maior número de projetos a serem executados simultaneamente (portfólio de projetos) e pela necessidade de se garantir a qualidade dos produtos e/ou serviços gerados. Este ambiente é também fortemente influenciado pela globalização e pela necessidade de as instituições de P&D estarem inseridas em redes de pesquisa nacionais ou internacionais. Portanto, uma excelente gestão de projetos nas instituições de P&D se faz necessária não só por uma questão de competitividade, mas por questão de sobrevivência. A gestão de projetos trata da aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos, tendo em vista o sucesso da organização. O escritório de projetos é uma ferramenta organizacional da gestão de projetos que promove o estabelecimento e a difusão de metodologias, ferramentas de software e técnicas, que são utilizados maciçamente para a seleção, iniciação, planejamento, execução, controle e finalização dos projetos. O objetivo deste artigo é mostrar e propor esta ferramenta organizacional, o escritório de projetos, para auxiliar na melhoria da gestão organizacional de instituições de P&D. A metodologia empregada consta da revisão da literatura existente na área assim como da experiência dos autores em gestão de projetos tecnológicos na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D).

A Utilização do Escritório de Projetos para a Gestão de Projetos Tecnológicos em Instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

Introdução

Modernamente, o conceito de sucesso ainda está muito ligado às organizações com os melhores sistemas de marketing, logística, administração, finanças e recursos humanos, exercendo forte controle sobre as operações rotineiras. Nos últimos anos, a sobrevivência e progresso das empresas passaram a depender, também, de sua capacidade de identificar e executar as melhores mudanças. O planejamento estratégico permite às lideranças das organizações identificar e selecionar as melhores estratégias e mudanças e o gerenciamento de projetos passa a ser o agente executor destas mudanças. E cada mudança é um projeto (PRADO, 2000, p.15).

Esta situação de mudança é bastante característica do ambiente tecnológico, onde as inovações acontecem de forma rápida, freqüente e crescente, principalmente em organizações voltadas a P&D. Assim, o gerenciamento de projetos tecnológicos se faz necessário para que tais instituições possam acompanhar tais mudanças, visando à sua própria sobrevivência e à manutenção e ao crescimento de sua competitividade. O gerenciamento de projetos se coloca justamente no elo de transformação das estratégias das organizações em resultados.

A rápida taxa de mudança tanto na tecnologia como no mercado criou enormes limitações nas estruturas organizacionais existentes. A estrutura tradicional, altamente burocrática e hierárquica, tem se mostrado ineficaz para responder com rapidez suficiente ao ambiente de rápidas mudanças. Assim, a estrutura tradicional vem convivendo com ou sendo substituída por outras mais flexíveis, baseadas em projetos, altamente orgânicas e que podem responder muito rapidamente às situações desenvolvidas internamente e externamente às empresas (Kerzner, 2001).

Em especial, as instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) têm um desafio maior na transformação de suas pesquisas e projetos de inovação tecnológica em resultados mensuráveis, que determinarão a sua sobrevivência e o seu progresso. A questão atual para muitas organizações, incluindo as instituições de P&D, não é mais “se vale a pena implantar um sistema de gestão de projetos na organização, mas sim “como implantar ou aperfeiçoar o processo de gerenciamento de seus projetos, de uma forma segura e confiável” (Prado, 2000, p.15), que proporcione a sobrevivência e a competitividade da organização.

O processo de globalização e o discurso político relacionado aumenta a pressão dos países em desenvolvimento para considerar seriamente as dimensões ecológicas e sociais das estratégias de desenvolvimento nacional (Johnson, 2000). As instituições de P&D participam deste processo, principalmente na formação dos sistemas nacionais e locais de inovação. Para tanto, suas estruturas devem permitir respostas rápidas para ambientes em rápida transformação.

As organizações de forma geral estão percebendo este novo ambiente de mudança e procurando se adaptar através da adoção de estruturas mais flexíveis, menos burocráticas e menos hierárquicas. Os clientes estão se desenvolvendo em técnicas e métodos de gestão de projetos. Isto faz com que as instituições de P&D em particular também aprimorem os seus processos internos para fazer frente às exigências dos clientes em relação a gestão de seus projetos. Dentro do caráter multidisciplinar, a terceirização de partes do projeto e a participação em redes de pesquisa nacionais e internacionais se fazem presente, o que impõe novas demandas em relação à sua gestão.

Em resumo, todo este ambiente de mudança externo à organização, provocada pela globalização e rápidas mudanças tecnológicas, demanda mudanças internas nas organizações, para responder mais efetivamente aos clientes e a todos os stakeholders dos projetos, os quais estão se tornando mais exigentes em relação à gestão de projetos e para

lidar com o caráter multidisciplinar dos projetos tanto dentro da organização como externamente, através de terceirização assim como redes de pesquisa e parcerias nacionais e internacionais. Neste contexto estão inseridas as instituições de P&D em particular.

O objetivo deste artigo é mostrar e propor o escritório de projetos como uma ferramenta organizacional para auxiliar na melhoria da gestão organizacional de instituições de P&D face a este ambiente de mudanças.

A Gestão de Projetos Tecnológicos

Projeto é “um empreendimento temporário realizado para criar um produto ou serviço único” (PMBoK, 2000). “Temporário” significa que todo projeto tem um início e um fim definidos. “Único” significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma distinta, de todos os outros produtos ou serviços. A Gestão de Projetos, por sua vez, é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto (PMBoK, 2000).

A gestão de projetos é descrita pelo PMBoK como constituída por nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições/contratos. Dentre elas, será dada maior atenção e ênfase à gestão de comunicações do projeto, pois é onde se estabelece o maior grau de relação com a gestão do conhecimento.

A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora projetos existam desde a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides e outras construções, os romanos com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus monumentos. Mais recentemente, a área de projetos de defesa militar e de construção pesada foram e são ainda um terreno fértil para a aplicação das técnicas de gestão de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gestão de projetos é útil não somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o conjunto de projetos de uma organização, seja de P&D, marketing, logística, tecnologia da informação, instalações em campo, etc. Assim, surge a moderna gestão de projetos aplicada nas mais diversas áreas da organização.

Cleland e Ireland (2002) apontam os seguintes benefícios da gestão de projetos, dentre outros:

- Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução de problemas;

- Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em soluções erradas;

- Melhora no estado de ânimo dos funcionários mediante maior satisfação no emprego;

- Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de trabalho;

- Melhor posição de competitividade dentro da indústria com a apresentação de resultados mais rápidos para as situações;

- Apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos clientes;

- Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados;

- Confiança na capacidade de completar o trabalho.

Kerzner (2001) também faz um contraste entre a percepção antiga e a moderna em relação aos benefícios da implantação da gestão de projetos nas organizações em geral, o que está expresso na tabela 1.

Tabela 1 – Benefícios da Gestão de Projetos

Visão do Passado Visão do Presente

A gestão de projetos vai requerer mais pessoas e vai adicionar mais custos indiretos

A gestão de projetos permite realizar mais trabalho em menos tempo e com menos pessoas

A lucratividade vai diminuir A lucratividade vai aumentar

A gestão de projetos aumentará a quantidade de mudanças de escopo

A gestão de projetos possibilitará maior controle das mudanças de escopo

A gestão de projetos cria instabilidade organizacional e aumenta conflitos

A gestão de projetos torna a organização mais eficiente e efetiva através de melhores princípios de comportamento organizacionais

A gestão de projetos criará problemas A gestão de projetos fornece um meio de resolver problemas

Somente grandes projetos precisam de gestão de projetos

Todos os projetos se beneficiarão de gestão de projetos

A gestão de projetos aumentará os problemas de qualidade

A gestão de projetos aumenta a qualidade

A gestão de projetos criará problemas de poder e autoridade

A gestão de projetos reduzirá conflitos de poder

A gestão de projetos foca em subotimização apenas olhando para o projeto específico

A gestão de projetos permite que as pessoas tomem boas decisões empresariais

A gestão de projetos entrega produtos ao cliente

A gestão de projetos entrega soluções

O custo da gestão de projetos pode tornar-nos não competitivos

A gestão de projetos aumentará nosso negócio

Fonte: Kerzner, 2001, p. 34

Apesar da dificuldade de medir o conteúdo tecnológico de um projeto, ou separar projetos de alta tecnologia dos de baixa tecnologia, muitos gerentes claramente identificam seus projetos com sendo de alta tecnologia. Eles vêem a si mesmos num ambiente diferente e desafiador. Quando descrevendo suas operações, sejam orientadas a produtos, processos ou serviços, estes gerentes estabelecem alguns pontos em comum. Algumas características específicas que fazem o seu ambiente de trabalho único são:

- Alto grau de complexidade do trabalho;

- Soluções evolutivas;

- Altos níveis de inovação e criatividade;

- Processos intricados de transferência de tecnologia;

- Processo de decisão e trabalho de equipe multidisciplinar;

- Sistemas de suporte complexos como CAD, CAM, ERP;

- Alianças multiempresariais sofisticadas;

- Formas altamente complexas de integração do trabalho.

Além disso, as equipes autodirigidas estão gradualmente substituindo as equipes de projeto tradicionais e mais hierarquicamente estruturadas. Estas equipes estão sendo vistas como uma ferramenta significativa para orquestrar e eventualmente controlar projetos complexos. Entretanto, tais equipes autodirigidas requerem um estilo de gerenciamento mais sofisticado que se baseia fortemente em interação entre os grupos, compartilhamento de recursos e

poder, responsabilidade individual, comprometimento, autonomia e controle. Enquanto esta mudança de paradigma é o resultado de alterações nas complexidades, capacidades, demandas e culturas organizacionais, também se requer que haja alterações radicais na filosofia de gerenciamento tradicional abrangendo estrutura organizacional, motivação, liderança e controle de projetos. Como resultado, as ferramentas de gerenciamento tradicionais, concebidas na maioria das vezes para controle top-down e comunicações e comandos centralizados, não são mais suficientes para gerar resultados satisfatórios (Thamhain, 1996: 8-9).

Projetos em Instituições de P&D

Dentre as várias definições de projetos de pesquisa e de desenvolvimento, citam-se as seguintes:

- O projeto de pesquisa consiste “na busca sistematizada de novos conhecimentos, podendo situar-se no campo da ciência (projeto de pesquisa científica ou básica) ou no da tecnologia (projeto de pesquisa tecnológica ou aplicada)” (Valeriano, 1998, p.35).

- O projeto de desenvolvimento objetiva “a materialização de um produto ou processo por meio de protótipo ou instalação piloto ou modelo, tendo como ponto de partida suas especificações preliminares” (Valeriano, 1998, p.35).

A gestão de atividades de P&D é uma das mais difíceis dentro das organizações. Cientistas, engenheiros, gerentes, empregados e executivos, todos podem vir a ser, em algum momento, gerentes de projetos de P&D.

Os pesquisadores e envolvidos com atividades de P&D em geral são especialistas técnicos altamente treinados e, freqüentemente, com pouca preocupação com questões referentes a prazo e custo, pois colocam o avanço do estado-da-arte como prioridade e, muitas vezes, de forma obsessiva.

De forma geral, os pesquisadores podem ter a tendência de:

- Subestimar tempo e recursos necessários;

- Subestimar a extensão dos problemas técnicos;

- Minimizar dificuldades;

- Exagerar os benefícios do produto potencial.

Isto cria forte impacto em todas as áreas de gestão de projetos, principalmente nas de prazo, custo, qualidade, escopo e risco.

O ambiente de P&D depende de muita criatividade por parte de seus pesquisadores. Neste aspecto, coloca-se o fato de compartilhar os pesquisadores e gerentes de projeto em vários projetos, o que pode reduzir drasticamente a eficácia e a criatividade dos mesmos. Isto não quer dizer que as pessoas deveriam ser alocadas a um único projeto por vez, pois muitas instituições perderiam a competitividade, principalmente com relação a custo, mas que esta situação de múltiplos projetos deve ser monitorada cuidadosamente, estabelecendo critérios formais para evitar conflitos e sobrecarga dos pesquisadores e gerentes.

Outro aspecto marcante nos projetos de P&D é o grau de controle a ser exercido pelos gerentes de projeto e executivos. Controle demasiado pode reduzir muito a capacidade criativa de pesquisa da instituição, o que pode fazê-la sofrer no longo prazo.

Em projetos de P&D também se destaca o papel dos executivos-sênior. Geralmente, tais executivos ganham altos salários supostamente por sua capacidade de realizar planos de longo alcance e formular políticas. Caso um executivo considere-se ainda um especialista técnico e se envolva bastante nas considerações técnicas do projeto, é bastante provável que a atmosfera de criatividade se esvaneça. Neste ambiente de P&D, os executivos deveriam se concentrar mais nas etapas de concepção e planejamento, com mais ênfase na primeira, definindo questões como necessidades, requisitos, objetivos, fatores de sucesso,

prazos de término realistas. A partir daí, os executivos deveriam sair do caminho e deixar que os gerentes de projetos de P&D estabeleçam seu próprio cronograma de trabalho (Kerzner, 2001).

Outro aspecto referente a projetos de P&D é o seu término. A expressão “projeto de pesquisa nunca acaba” é muito difundida no ambiente acadêmico e de pesquisa, mas altamente disfuncional no ambiente capitalista no qual as empresas estão inseridas. Aspectos emocionais podem interferir neste processo, como aquele gerente de projeto de P&D de alta tecnologia que está tão envolvido e apaixonado com o seu projeto, que não sabe como e quando cancelá-lo. Outro aspecto, comum a todos os tipos de projeto, é a relutância em terminar o projeto e não haver ainda outro onde os membros da equipe possam continuar trabalhando. Em geral, os projetos tendem a ir num bom ritmo até os seus 80-90% e nos últimos 10-20% passam a sofrer de relutância psicológica em terminá-lo, tanto dos membros da equipe, caso ainda não tenham conseguido se recolocar, como dos clientes, que sempre desejam que mais um serviço ou funcionalidade seja implementado.

“Os projetos de P&D apresentam como características próprias a incerteza, o risco e a insegurança e , por isso, requerem montagem e gerenciamento especiais” (Skrobot, 1997). O risco pode ser classificado em técnico, de prazos e de custos. O risco técnico acontece devido à própria falta de conhecimento tecnológico que pode acontecer para um determinado projeto de pesquisa, influenciando diretamente no prazo e custo. Assim, os planejadores do projeto não sabem exatamente o que deve ser feito e, assim, a maioria dos cronogramas não contém detalhes das atividades, mas somente marcos principais onde os executivos decidem se vão aportar mais dinheiro e recursos ao projeto ou se vão cancelá-los. Como há muitas referências sobre complexidade na literatura, é conveniente se definir complexidade no âmbito de projetos, aplicável também a projetos de P&D. Projeto complexo, segundo Maximiano (2002, p. 31), “é aquele que apresenta grande número de variáveis para serem administradas”. Estas variáveis incluem, por exemplo:

a) Multidisciplinaridade, onde várias especializações são necessárias para viabilizar o projeto;

b) Número de pessoas envolvidas; c) Duração; d) Número de organizações envolvidas; e) Número de instalações ocupadas e distância entre elas; f) Diversidade e volume informações processadas.

A complexidade em projetos de P&D aumenta devido a aspectos de tecnologia e inovação, que exigem a atuação de equipes multidisciplinares. A participação em redes de pesquisa nacionais e internacionais, assim como a eventual terceirização de partes do projeto que não são parte da competência essencial da instituição de P&D também influencia diretamente na complexidade dos projetos.

O Escritório de Projetos

“De forma sucinta, o escritório de projetos é um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos” (Prado, 2000, p.89). Desta forma, um dos benefícios do escritório de projetos é a capacidade de gerenciar o conhecimento dos projetos da empresa, por meio da documentação de lições aprendidas, bem como a possibilidade de garantir a troca de conhecimento e experiência entre projetos. Cabe também ao escritório de projetos a seleção e a definição de possíveis ferramentas de software que permitam a melhor gestão dos projetos e do conhecimento associado a estes projetos.

O conceito do escritório de projetos já existe desde a década de sessenta e foi bastante aplicada inicialmente, nos Estados Unidos, em grandes projetos da construção civil, indústria aeroespacial e armamentos militares, focando um cliente específico. Na década de oitenta, este conceito passou a ser utilizado por organizações que gerenciam diversos

projetos simultaneamente e passou a abranger maior número de atividades e responsabilidades. Para estes casos, a posição do Escritório de Projetos na hierarquia da empresa também sofreu uma adaptação. Assim, pode-se ter (Prado, 2000):

- Um Escritório de Projetos Corporativo, que está diretamente ligado à alta administração da empresa e é responsável por um grande número de projetos para uma finalidade estratégica da alta administração (Fig.1);

- Um Escritório de Projetos Setorial, localizado em uma diretoria ou departamento da empresa, no qual são gerenciados muitos projetos (Fig. 2);

- Um Escritório do Projeto, dedicado a um único projeto de grandes dimensões e alta complexidade (Fig. 3).

Fonte: Prado (2000)

PRESIDÊNCIA

DIRETORIA A DIRETORIA B DIRETORIA C DIRETORIA D

PMO

Figura 1 – Escritório de Projetos Corporativo

Fonte: Prado (2000)

GERENTE

FUNCIONAL

DIRETORIA

GERENTE

FUNCIONAL

GERENTE

FUNCIONAL

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

GERENTEDO

PROJETO B

GERENTEDO

PROJETO C

PMO

GERENTEDO

PROJETO A

Fig. 2 – Escritório de Projetos Setorial

Ao entrarmos no século 21, o escritório de projetos tornou-se um lugar comum na hierarquia organizacional. Embora a maioria das atividades designadas ao escritório de projeto não tenha mudado, há agora uma nova missão para o escritório de projeto:

- O escritório de projetos tem agora a responsabilidade de manter todas as propriedades intelectuais relacionadas à gestão de projetos e de ativamente apoiar o planejamento estratégico da organização (Kerzner, 2003).

O escritório de projetos está agora servindo a corporação, especialmente as atividades de planejamento estratégico, e não apenas focando num cliente específico. O escritório de projeto se transformou num centro organizacional ou corporativo para controle da propriedade intelectual da gestão de projetos. Isto se tornou uma necessidade visto que a magnitude de informações e conhecimento sobre gestão de projetos cresceu exponencialmente por toda a organização.

Durante os últimos dez anos, os benefícios de utilizar um escritório de projetos tornaram-se evidentes. Eles incluem (Kerzner, 2003):

- Padronização de operações;

- Processo de decisão envolvendo a organização como um todo e não apenas grupos localizados;

- Melhor planejamento da capacidade (isto é, alocações de recursos);

- Acesso mais rápido à informação de maior qualidade;

- Eliminação de “panelas” dentro da organização;

- Operações mais eficientes e eficazes;

- Menor necessidade de reestruturação;

- Menos reuniões que roubam tempo valioso do executivo;

- Priorização mais realista do trabalho;

- Desenvolvimento de futuros gerentes gerais.

Assim, o escritório de projetos tem a missão de “difundir conhecimentos de gestão de projetos em toda a organização” (Prado, 2000). Além disso, é a base da gestão de

GERENTE DEPROJETOS

GERENTE DE

ÁREA AGERENTE DE

ÁREA BGERENTE DE

ÁREA CGERENTE DE ÁREA D

PMO

Fig. 3 – Escritório do ProjetoFonte: Prado (2000)

conhecimento no que se refere à adequada gestão das lições aprendidas nos projetos, onde os conhecimentos e experiências podem ser transferidos de um projeto para outro ou para o programa de projetos da organização.

Aplicação do conceito de escritório de projetos em instituições de P&D

De acordo com Dinsmore (1999), ao se implantar gestão de projetos numa organização devem-se levar em consideração três princípios:

- Primeiro, uma metodologia consistente de gestão de projetos deve ser compreendida e praticada por toda a organização;

- Segundo, alguma forma de “escritório de projetos” deve fornecer o apoio;

- Terceiro, as ferramentas corretas têm que ser selecionadas para garantir a funcionalidade e os interesses da alta gerência dentro de uma perspectiva empresarial.

Nesta abordagem de Dinsmore há que se salientar a ordem de implantação dos princípios acima, começando pela questão da metodologia e não pela ferramenta, como freqüentemente acontece. Os gerentes das organizações em geral, na ânsia de implantar gestão de projetos e obter resultado o mais rápido possível partem direto para a aquisição de ferramentas de software e se preocupam em oferecer, no máximo, treinamento naquela ferramenta. Toda a questão de mudança cultural e de atitudes é deixada de lado. Naturalmente, este tipo de abordagem está fadado ao fracasso. A abordagem mais coerente está em criar primeiramente uma metodologia e, depois disso, escolher a melhor ferramenta disponível que implemente aquela metodologia de forma integrada.

A questão da mudança cultural e da criação de um contexto capacitante que facilite e catalise esta mudança está presente no conceito de “ba” organizacional. Esta palavra de origem japonesa tem o significado de lugar e foi desenvolvida inicialmente pelo filósofo Kitaro Nishida (1921-1970) e desenvolvida pelo cientista químico Hiroshi Shimizu (Strauhs et al., 2003). A definição de “ba” organizacional é a seguinte:

O contexto capacitante não significa necessariamente um espaço físico. Em vez disso, combina aspectos de espaço físico (como o projeto de um escritório ou operações de negócios diversas), espaço virtual (e-mails, intranets, teleconferências) e espaço mental (experiências, idéias e emoções compartilhadas). Acima de tudo, trata-se de uma rede de interações, determinada pela solicitude e pela confiança dos participantes (Nonaka; Konno, 1998, p.40; Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001, p.66 apud Strauhs, 2003).

Assim, a criação deste “ba” organizacional relativo à gestão de projetos é fundamental para a mudança cultural e, como instrumento para a implementação deste “ba” nas instituições de P&D propõe-se o escritório de projetos.

Neste aspecto, o escritório de projetos também pode ser visto como um ponto de referência onde membros e gerentes de projeto podem buscar apoio para os problemas que surgirem no planejamento e controle dos seus respectivos projetos.

Para os projetos de P&D algumas recomendações são dadas:

- Devido ao aspecto de risco e incerteza associados aos projetos, especial atenção deve ser dada ao gerenciamento de riscos em projetos. Esta é uma das nove áreas de gerenciamento apontada pelo PMBoK.

- A questão do nível de controle que deve ser exercido em projetos de P&D, uma vez que controle excessivo pode ser prejudicial ao projeto. Controle demasiado pode inibir a criatividade e minar as atividades de pesquisa.

Kerzner (2002, p.84) aponta que

criar uma metodologia funcional de gestão de projetos não é tarefa simples. Um dos maiores equívocos que alguém pode cometer é desenvolver uma metodologia diferente para cada tipo

de projeto. Outro seria não conseguir integrar metodologia e as ferramentas de gestão de projetos em um processo unificado.

Além disso, Kerzner (2002, p.46) aponta que

as empresas comprometidas com a utilização da gestão de projetos poderão ter a sorte de atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto uma empresa típica pode levar até cinco anos.

Portanto, muitos cuidados devem ser tomados com decisões gerenciais que visem à obtenção de resultados da implantação de gestão de projetos em poucos meses.

Outras recomendações de ordem prática são dadas por Bridges e Crawford (2000):

- Manter as coisas simples, identificando as necessidades básicas primeiramente, permanecendo focado e não tentando fazer coisas demais muito rapidamente. Ou seja, não tentar otimizar todo aspecto da gestão de projetos. Existem três fatores a considerar na implementação do escritório de projetos: pessoas, processo e ferramentas. Caso se tente mudar os três fatores de uma vez, fatalmente haverá fracasso.

- Conseguir apoio executivo, principalmente daquele que ocupa a posição mais alta na empresa. Caso não consiga este apoio, o fracasso é certo, pois, como se trata de uma mudança cultural, se os executivos da alta administração não apoiarem visivelmente a iniciativa, os demais não se sentirão motivados a fazê-lo.

- Comunicar as ações voltadas a gestão de projetos por toda a instituição: o que está sendo feito e por quê. Deixe que todos saibam como o escritório de projetos e as novas práticas ajudarão as pessoas.

- Não colocar o escritório de projetos numa posição de exigir informações e raramente prover serviços. Ele deve ser visto como uma entidade que ajuda e fornece suporte.

Por último, o escritório de projetos é visto como um elemento de suporte aos projetos e gerentes de projeto, nunca respondendo diretamente pelo planejamento e controle, muito menos pelo sucesso ou fracasso dos projetos.

Com isto, de forma geral, ao se implantar um sistema de gestão de projetos utilizando o escritório de projetos como elemento estruturante e capacitante das práticas de gestão de projetos, pretende-se obter os benefícios almejados pelos executivos, dentre outros:

- Melhor produtividade, fornecendo um caminho mais eficaz para a solução de problemas;

- Aumento de lucro devido à redução de desperdícios de tempo e de energia em soluções e decisões erradas;

- Melhora na satisfação dos colaboradores, devido a um processo de gestão mais transparente;

- Melhora no processo de projetos e na definição do fluxo de trabalho; - Melhora nas comunicações em todos os níveis nos esforços de trabalho,

incluindo alta administração e clientes; - Melhor acompanhamento e controle do trabalho por meio de melhores

informações.

Considerações Finais

A maioria das organizações, incluindo as instituições de P&D, possuem algum processo de gestão de projetos. Porém, em muitos casos, são processos informais e pulverizados, onde cada departamento ou mesmo pesquisador possui o seu método de trabalho, que não é comum aos métodos de outros departamentos ou pesquisadores. É importante ter em mente que trabalhar para se ter uma metodologia única é fundamental para o sucesso na implantação de um sistema de gestão de projetos.

Verificou-se que a forma de implantação de gestão de projetos em várias organizações, incluindo as instituições de P&D, começa equivocadamente pela implantação de uma

ferramenta de software e pela preocupação em se realizar um treinamento apenas naquela ferramenta, não se preocupando com o aspecto de mudança cultural. Muitas vezes, pode haver até um treinamento em gestão de projetos pontual, estabelecido por “alguém” do departamento de recursos humanos, sem comprometimento com a continuação das ações voltadas à gestão de projetos na instituição. Quando isto ocorre, a implantação da gestão de projetos também está fadada ao fracasso.

Todos estes aspectos de ordem prática apontam para a criação de um contexto estruturante e capacitante, o “ba” organizacional, representado aqui pelo escritório de projetos, para dar suporte a todos os projetos da organização.

É recomendável que um projeto-piloto de escritório de projetos seja realizado em menor escala, dentro de um departamento ou divisão da instituição, para que, após ajustes, possa ser estendido a toda a instituição.

Dentre as recomendações de ordem prática, é importante observar o posicionamento do escritório de projetos como provedora de serviços e não como demandante de informações e mais um elemento a aumentar a burocracia.

É importante ressaltar que a implantação e a maturidade em gestão de projetos é um processo relativamente lento, levando entre 2 a 5 anos, dependendo do nível de comprometimento da instituição.

O tema escritório de projetos não é novo e a sua utilização em projetos de grande porte é bastante difundida. Porém, a sua utilização em instituições de P&D não é muito difundida na literatura.

Espera-se, assim, que, com este trabalho, muitas instituições de P&D se estimulem a aplicar este conceito de escritório de projetos e passem a usufruir dos seus benefícios.

Referências Bibliográficas Bridges, Dianne; Crawford, Kent. How to Start up and Roll out a Project Office. PMI Symposium, Houston, Texas (2000)

Cleland, David I.; Ireland, Lewis R. Gerência de Projetos. Reichmann & Affonso Editores, RJ (2002)

Dinsmore, Paul C. Transformando Estratégias Empresariais em Resultados através da Gerência por Projetos. Qualitymark Editora, RJ. (1999).

Kerzner, Harold. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: The Professional Journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n.2, p. 13-25 (2003)

______. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Artmed Editora, SP (2002)

______. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 7th edition, John Wiley & Sons, Inc., USA. (2001).

Johnson, Björn; Lundvall, Bengt-Ake. Promoting Innovation Systems as a Response to the Globalising Learning. Danish Research Unit for Industrial Dynamics (DRUID) (2000) Available in: http://www.druid.dk. Access on: Nov. 23rd, 2003

Maximiano, Antonio C. A. Administração de Projetos: Como Transformar Idéias em Resultados. 2a Ed. Editora Atlas, SP (2002)

Prado, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. Editora de Desenvolvimento Gerencial, MG (2000).

Project Management Body of Knowledge (PMI). A guide to the project management body of knowledge (PMBoK guide). Newton Square, PA: Project Management Institute (2000).

Skrobot, Luis C. Gestão Institucional de Projetos de P&D. 254 págs. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos - SP (1997)

Strauhs et al. A Gestão do ba Organizacional em Empresas e Organizações do Conhecimento e Aprendizagem: uma Proposta de Modelo. ISKM 2003 – International Symposium on Knowledge Management, Brasil (2003).