7210984-Gerencia-de-Projetos
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Disciplina:
Gerncia de Projetos
A caminho da excelnciana gesto de projetos
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MBA EMGESTO DE PROJETOS
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Ob
jetivo doOb
jetivo doCursoCurso
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OBJETIVOOBJETIVO
Ao final deste curso, voc ser capaz de:
Conhecer os princpios bsicos da metodologia de
Gerenciamento de Projetos
Aplicar os conceitos aprendidos nos projetos sob suaresponsabilidade
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Introduo aoIntroduo aoGerenciamentoGerenciamentode Projetosde Projetos
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OBJETIVOOBJETIVO
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
Definir o projeto e o gerenciamento do projeto
Descrever as principais fases do gerenciamento de projeto
Estabelecer objetivos do projeto
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Definio do PMBOKTM
Gerenciamento de Projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto, a fim de atender ou superar as
necessidades e expectativas que os interessados
(stakeholders) possuem no projeto.
Definio do Gerenciamento de ProjetosDefinio do Gerenciamento de Projetos
Todos aqueles que esto diretamenteou no ligados ao projeto
PMBOKTM: Project Management Body ofKnowledge
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Definio de ProjetoDefinio de Projeto
Projeto um empreendimento temporrio que tem porfinalidade produzir um bem (produto ou servio) nico.Projeto um empreendimento temporrio que tem porfinalidade produzir um bem (produto ou servio) nico.
Temporrio Significa que cada projeto tem um incio e umfim claramente definidos. Um projeto chegaao fim quando seus objetivos so atingidos.
nico Significa que cada produto ou servio criadoapresenta caractersticas peculiares que osdiferenciam, de alguma forma, de similares.
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Em geral o Projeto:
direcionado a alcanar um resultado especfico;
Envolve a execuo coordenada de atividades
relacionadas;
temporrio: com incio e fim definidos
nico
Definio de ProjetoDefinio de Projeto
Exerccio N 01: Conceito de Projetos
Exercicio N 01
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Time-to-market
Retorno do Investimento
Restrio de Recursos
Novas Tecnologias
Interdependncia
Diversos Stakeholders
O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incertezadevido ao nmero de variveis que precisam ser controladas.O ambiente de projetos envolve sempre um grau de incerteza
devido ao nmero de variveis que precisam ser controladas.
Fornecedores eSubcontratados
LegislaoDisperso Geogrfica
Planejamentoe Controle
A complexidade do ambiente de projetosA complexidade do ambiente de projetos
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Caractersticas de um ProjetoCaractersticas de um Projeto
Hierarquia departes projeto
Complexidade,singularidade
Inter-departamentos
Planejamentoe
controleDatas Recursos
Custos/Receitas
Elab.dooramento
Pagamentos
ContabilidadeVendas/distr.
ControllingCompras
Produo
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Conceito de sucesso em projetosConceito de sucesso em projetos
Prazo prazo !
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Atendimento dos Requisitos Tcnicos e Funcionais
Cumprimento do Oramento
Cumprimento do Cronograma
Satisfao dos Interessados
Benefcios para o patrocinador
Conceito de sucesso em projetosConceito de sucesso em projetos
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Gerenciar um projeto administrar as incertezas do projeto,planejando sua execuo antes de inici-lo e controlando o
projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramentoestipulados, conforme as especificaes.
Gerenciar um projeto administrar as incertezas do projeto,planejando sua execuo antes de inici-lo e controlando o
projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramentoestipulados, conforme as especificaes.
Significa estabelecer o objetivo e o escopo do projeto,dividi-lo em fases e definir tarefas e responsveis paraalcanar objetivo proposto considerando premissas erestries existentes.
Planejar
Significa acompanhar o progresso e medir odesempenho do projeto por meio da comparao entreo realizado e o planejado, tomando aes corretivasapropriadas, conforme necessrio.
Controlar
O que significa gerenciar um projetoO que significa gerenciar um projeto
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Ciclo de Vida de um ProjetoCiclo de Vida de um Projeto
Necessidades
Seleo deProjetos
Planejamento
Implementao
Controle
Trmino
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
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Nvel deAtividade
Iniciao
Planejamento
Execuo
Encerramento
Controle
Fases de um ProjetoFases de um Projeto
OndeEstamos
?
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Iniciao2
Planejamento21
Controle12
Execuo7
Fechamento2
Comprometimento
para a execuo doprojeto
Planejamento das atividades,alocao de recursos e
estimativas de tempo e custobaseado no escopo
Monitoramento eavaliao doprogresso adotando
as aes corretivasnecessrias
Cordenaode pessoas e
outrosrecursos
Aceite formal doproduto e finalizaodo projeto
Grupo de processos de gerenciamento de projetosGrupo de processos de gerenciamento de projetos
PMBOK - AreasConhecimento
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As reas de conhecimento da GernciaAs reas de conhecimento da Gernciade Projetosde Projetos
Gerncia de Integrao: processos necessrios para assegurar queos diversos elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados
Gerncia de Escopo: processos necessrios para assegurar que
projeto contemple todo e to somente o trabalho requerido paraser concludo com sucesso.
Gerncia do Tempo: processos necessrios para assegurar que
projeto termine dentro do prazo requerido
Gerncia do Custo: processos necessrios para assegurar que
projeto seja concludo dentro do oramento previsto
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As reas de conhecimento da GernciaAs reas de conhecimento da Gernciade Projetosde Projetos
Gerncia de Suprimento: processos necessrios para aquisio
de bens e servios fora da organizao que desenvolve o
projeto.
Gerncia da Qualidade: processos necessrios para assegurar que
as necessidades que originaram o projeto sejam satisfeitas
Gerncia dos Recursos Humanos: processos necessrios para
assegurar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto
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As reas de especializao dasAs reas de especializao dasequipes de projetoequipes de projeto
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Mensagens principaisMensagens principais
Um projeto um empreendimento: nico voltado para a obteno
de um resultado especfico e temporrio com incio e fim.
Gerenciamento de projeto o processo de concluir um projeto com
sucesso.
O ambiente de projeto envolve uma ampla gama de participantes
como: clientes, subcontratados e pessoal da organizao
Leitura complementar N 01: Importncia do Gerenciamento de Projetos
Lei
lementar 01
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-- Fase 1Fase 1 --Iniciao doIniciao do
ProjetoProjeto
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Os projetos surgem em resposta a uma
necessidade !
Ambiente
Organizao
Unidade de
Trabalho ouDepartamento
Origem de um ProjetoOrigem de um Projeto
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Seleo de projetoSeleo de projeto
Seleo de projeto = comprometimento futuro
Significa determinar quais projetos desejamos apoiar
importante pois significa que estamos a ponto de
comprometer recursos humanos e material para alcanar um
resultado desejado
Se nossa seleo for confusa e mal elaborada podemos sofrer
por muito tempo as conseqncias de nossa ao
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Fatores de seleo do projetoFatores de seleo do projeto
Fatores de Produo
Fatores de Marketing Fatores Financeiros
Fatores Ambientais
Fatores Administrativos e Variados
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Seleo de ProjetosSeleo de Projetos -- Fatores GeraisFatores Gerais
Exemplo de folha de pontuao de projetoFatores tcnicos ( peso = 0,2 )
Viabilidade 1 2 3 4 5
Modernidade 1 2 3 4 5
Capacidade de concluso no prazo 1 2 3 4 5Fatores de Mercado ( peso = 0,3 )
Produto est sob demanda 1 2 3 4 5
O preo realista 1 2 3 4 5
Fatores financeiros ( peso = 0,25 ) 1 2 3 4 5
Fatores de pessoal ( peso = 0,25 ) 1 2 3 4 5
Pontuao total ...............................
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Seleo de ProjetosSeleo de Projetos -- Fatores FinanceirosFatores Financeiros
Valor do dinheiro no tempo
VF=VP(1+ i)n
VP=VF/ (1+ i)n
onde i = Taxa de desconto (CMPC) e n= n perodos de tempo
Rentabilidade do projeto medido pelo VPL e TI R
Valor Presente Lquido - VPL
a diferena entre os fluxos de entrada e sada de dinheiro de uminvestimento, trazidos a preos de uma mesma data pelo CMPC.
Taxa Interna de Retorno-TIR
a taxa de juros que iguala o fluxo de entrada com o de sada .
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Fluxo de Caixa DescontadoFluxo de Caixa Descontado
Projeto A Projeto B
Perodo (n) Fluxo Fluxo
2 22
Qual desses casos financeiramente mais vivel?
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RespostaResposta
Projeto A Projeto B
Perodo (n) F u o F u o0 00 000 00 00 000 00
0 000 00 0 000 0030 000 00 0 000 00
3 0 000 00 0 000 000 000 00 0 000 00
0 000 00 30 000 00VPL( =1%) 44.433,00 49.096,87
TI 0,23 0,26
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Os Clientes no sabem o que querem
Os clientes sabem o que no querem depois de ver o projeto
At mesmo aqueles que dizem que sabem exatamente o que
querem, com certeza no sabem.
A medida que o projeto avana e toma forma, os clientes
vem novas possibilidades e tentam alterar o projeto
Os clientes devem ser levados a srio um projeto falha se
ele no for utilizado ou for mal utilizado pelo cliente.
Desenvolvimento dos RequisitosDesenvolvimento dos Requisitos
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Identificao das necessidades dos clientes
Abrange uma vistoria detalhada das necessidades
identificadas
Serve como base para desenvolver os requisitos de
funcionamento
Desenvolvimento dos RequisitosDesenvolvimento dos Requisitos
Cinco etapas
1. Solicite ao cliente para definir as necessidades o mais claro possvel
2. Questione todos os aspectos da necessidade3. Formule a necessidade o mais precisa possvel
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Requisitos incorretos baseados em necessidades que no foram
bem definidas Enfocam a necessidade do cliente errado Enfocam a propenso do articulador das necessidades
Requisitos imprecisos e ambguos Problemas relacionados linguagem Impreciso deliberada para ter flexibilidade Conflito humano que evita o concenso Projetos inerentemente obscuros Falta de experincia do cliente
Enganos cometidos pelos planejadores do projeto
Mudanas dos requisitos Mal planejamento Cliente vacilante Natureza dinmica dos projetos
Armadilhas dos requisitos do projetoArmadilhas dos requisitos do projeto
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Estabelecimento de objetivos claros e realistas
Bons objetivos so estabelecidos de forma clara e
contm uma medida de como avaliar se foram
alcanados.
Para que sejam realistas, devem ser
determinados em conjunto com aqueles que
executam o trabalho
Avaliar periodicamente se os objetivos do projetoesto sendo alcanados
Atuar sobre os resultados da avaliao
Definio dos Objetivos do ProjetoDefinio dos Objetivos do Projeto
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Os objetivos do projeto precisam ser:
SPECIFIC ( especficos )
MESURABLE ( mensurveis )
AGREED TO ( acordado )
REALIS
TIC ( realsticos ) TIMED BASED (prazos definidos )
Mtodo de Gerenciamento porObjetivosMtodo de Gerenciamento porObjetivos
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Elementos
Necessidades dos clientes e outros interessados
Justificativas (ganhos esperados)
Marcos de controle Clientes e interessados (stakeholders)
Premissas (hipteses assumidas)
Restries (imposies ao projeto)
Anlise financeira
Lder do Projeto
Documento de Descrio doDocumento de Descrio do ProjetoProjeto
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Mensagens principaisMensagens principais
Os projetos originam-se das necessidades no ambiente,
organizao ou unidade de trabalho
Gerncia por objetivos uma metodologia especfica usada para
estabelecer objetivos realistas e medir os resultados alcanados
Os requisitos do projeto devem enfocar todas as necessidades do
cliente
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Aplicao
Exerccio N 03: Descritivo do Projeto da Loja Virtual
Analisar e complementar itens de 4, 5 e 6
Exerccio N 02: Seleo do Projeto
Estudo de Caso 02: Progresso com Poluio
Qual a organizao onde o projeto foi realizado?
Quais so os projetos que esto sendo analisados?
Quais so os stakeholders do projeto?
Quais so as falhas do projeto apontadas no artigo?
Quais stakeholders no tiveram suas necessidades atendidas?
Exe
2Exe
3
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-- Fase 2Fase 2 --PlanejamentoPlanejamento
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OBJETIVOOBJETIVO
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
Desenvolver uma lista de tarefas (WBS) para organizar e planejar
o projeto
Planejar e desenvolver um cronograma do projeto usando v
riasferramentas e tcnicas de preparao de cronograma
Desenvolver uma estimativa de custo do projeto
Alocar e planejar recursos do projeto
Planejar considerando as incertezas e avaliar os riscos do projeto
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Para que um projeto tenha sucesso,
devemos efetuar um bom planejamento emonitora-lo durante todo o tempo.
A importncia do PlanejamentoA importncia do Planejamento
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Itens a serem monitoradosItens a serem monitorados
Recursos
Pagamentos
DatasEstruturas de projeto
Y
X
Custos, receitas
Material
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Escopo
Custos Prazo
Fatores que definem aqualidade do projeto
Materiais
Humanos
Restrio triplaRestrio tripla-- Base do PlanejamentoBase do Planejamento
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Documentos aprovados formalmente: usados para gerenciar e controlar a execuo do projeto
Mudanas podem ocorrer na medida em que mais informaesse tornam disponveis no decorrer do projeto.
O Plano Integrado do Projeto
Surge da aplicao da metodologia consolidada no processoDesenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Os documentos devero ser observados nos processosConduzir e Gerenciar a Execuo do Projeto e ControleIntegrado de Mudanas.
Estes trs processos compem o grupo de processosGerenciamento da Integrao do Projeto.
Plano Global do ProjetoPlano Global do Projeto
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a. Descritivo do Projeto: requisitos chaves que o projeto deve alcanar e uma
breve descrio do seu produto.
b. Estrutura Analtica do Projeto (WBS : at o nvel onde o controle deve ser
exercido.
c. Estimativas: custos, cronograma
e. Linha de base: base de medio de desempenho para o escopo tcnico,
cronograma e custos.
f. Marcos: principais marcos e suas datas previstas
g. Dimensionamento da mo de obra: quantidade e custos.
h. Plano de gerncia de risco: principais riscos e as respostas planejadas
para cada um.
i. Sistema de controle de mudanas: passos para que os documentos do
projeto possam ser alterados com os nveis de aprovao das mudanas
Itens que compoem o PlanoItens que compoem o PlanoIntegrado do ProjetoIntegrado do Projeto
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Ferramentas deFerramentas deplanejamentoplanejamento
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Estrutura Analtica doEstrutura Analtica doProjetoProjeto
(Work Breakdown Structure)(Work Breakdown Structure)
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTODO ESCOPODO ESCOPO
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Uma EAP a base do controle e planejamento do projeto.
A EAP utilizada para subdividir um grande projeto em tarefas
menores, tornando mais fcil estimar duraes de perodo,
recursos necessrios e custos
Pacotes de trabalho, o nvel mais baixo da EAP, onde o
trabalho designado e o progresso acompanhado.
Se os pacotes de trabalho forem omitidos, o cronograma ser
otimista, de forma irrealista e os oramentos sero
inadequados.
Por que uma EAP?Por que uma EAP?
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Uma rvore de atividades ou de produtos
relacionados uns com os outros , que define o
projeto por completo. A EAP no mostra a seqncia na qual o trabalho
feito.
O tamanho e n de nveis variam com o projeto,
mas deve estar completa para relacionar todos os
elementos uns com os outros e com o produto total.
Definio de uma EAPDefinio de uma EAP
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Identificar todas os principais produtos do projeto que devem sercompletadas para alcanar as metas do projeto.
Identificar todas os sub-produtos que compem cada produto
importante
Continue com esse processo at que o nvel exigido de detalhe sejaobtido
Reunio com o cliente e outros interessados para obter concordncia
e validar a EAP; procure itens como esqueci isso e ajuste conforme
necessrio. Prepare dicionrios detalhados para a EAP (normalmente no so
necessrios para pequenos projetos)
EAP orientada a produto: passos a seguirEAP orientada a produto: passos a seguir
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EAP orientada tarefaEAP orientada tarefa
1.1.1
1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3
1.1.2
1.1 1.2
1.0
Exemplo
1.0 Desenvolver um sistema computacional
1.1 Determinar requisitos
1.1.1 Definir necessidades funcionais
1.1.2 Conceituar solues
1.1.2.1 Recolher dados
1.1.2.2 Propor solues
1.1.2.3 Reunio de lanamento
1.2 Projetar a configurao
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Lembretes sobre a EAPLembretes sobre a EAP
Estruture de acordo com seu nvel de controle
Garanta que cada unidade de trabalho englobe a
realizao de um elemento discreto de trab
alho(deliverables)
Organize a EAP para:
Permitir estimativas realistas.
Representar um tipo de trabalho
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Aplicao
Exercicio N 04: WBS do Projeto Loja Virtual de Produtos Esportivos
Analisar e criticar
Sugerir um nvel a mais no detalhamento da WBS
Leitura complementar N 02: Guia para a construo de uma WBS
Estudo de Caso N 03: Projeto Extrao de PetrleoQual a organizao onde o projeto foi realizado e qual o projeto?
Quais so os indicadores de sucesso do projeto?
Quais as principais estratgias para evitar atrasos?
Fatores que trouxeram complexidade ao projeto e que poderiam afetar o cronograma
Porque as comunicaes foram to importantes neste projeto? Quais recursos decomunicao foram utilizados?
Como foi implementada a avaliao de lies aprendidas no encerramento do projeto?
Leit
plement
N!
2Leit
mplement
!
2
"
xercicio N 04
-
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PLANEJAMENTOPLANEJAMENTODODO
CRONOGRAMACRONOGRAMA
-- Grfico de GanttGrfico de Gantt-- Marcos de controleMarcos de controle
-- Diagramas de redeDiagramas de rede
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Hoje
Tarefa 1
Tarefa
Tarefa
Tarefa 4Realizado
Planejado
Demorou para comear e duroumais que o previsto
Demorou a comear e noterminou ainda. Est durandomais que o previsto.
Grfico de GanttGrfico de Gantt
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Hoje
Tarefa 1
Tarefa
Tarefa
Tarefa 4
RealizadoPlanejado
Incio Planejado
Final Planejado
Incio Realizado
Final Realizado
Grfico de GanttGrfico de Gantt -- continuaocontinuao
-
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Os marcos de controle so diferentes das tarefas
As tarefas consomem recursos , tempo, dinheiro e pessoas
Os marcos de controle so simplesmente marcadores
Durao = 0 e Tarefa = 0
Os marcos de controle so marcadores:
Para expressar realizaes ( tempo,dinheiro, tarefa )
Marcar eventos significativo
Acompanhar em etapas o progresso das atividades
Marcos de ControleMarcos de Controle -- MilestonesMilestones
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Grfico de GanttTarefa 1
Tarefa
Tarefa
Datas
Grfico de milestonesTarefa 1
Tarefa
Tarefa
Datas
Marcos de ControleMarcos de Controle -- MilestonesMilestones
-
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Slide 61
Regras gerais do diagrama de rede:
Existe um ponto inicial
Existe um ponto final
Todas as atividades possuem predecessoras
No h loops
Diagrama de RedeDiagrama de Rede
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Incio Final
Tostar po
t = 2
Passarmanteiga
t = 0,5
Ferver gua
t = 7
Cozinhar ovo
t = 3
Fazer caf
t = 8
Servir caf
t = 0,5
Arrumarmesa
t = 2
Prepararcereal t = 1
Caminho Crtico
Diagrama tipo atividade no nDiagrama tipo atividade no n
-
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Construo do diagramaConstruo do diagrama
Incio mais cedo Fim mais cedo
Incio mais tarde Fim mais tarde
DuraoAtividade
ES EF
LS LF
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Slide 64
10 20
2010
Diagrama tipo atividade no nDiagrama tipo atividade no n -- PDMPDM
Data de fim maistarefa igual a datatarde da ltima defim mais cedo da
mesma
Siga da direita paraa esquerda e decima p/ baixo
Use a frmula: LF -durao=LS) (LS (= LF paraa predecessora)
Quando uma predecessora possuivrias sucessoras, use a data demenor LS como sendo a data LF dapredecessora
O passo a trs:
20 30
3020
25 30
2520
10
5
10
ES
LS LF
EF
30 45
4530
15
Selecione a data deincio mais cedo
para a 1 atividade
Siga da esquerdapara a direita e de
cima p/b
aixo
Use a frmula:( ES+durao=EF)ES = EF para asucessora
Quando a sucessora possui vriaspredecessoras, use a data de maiorEF como sendo a data ES dasucessora
O passo a Frente:
-
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Slide 65
Caminho CrticoCaminho Crtico
o caminho mais longo dentro do projeto
o caminho que tem folga zero
o prazo mais curto para completar o projeto
-
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-
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Slide 67
O tempo de trabalho leva em conta feriados, fins de semana,
intervalos de almoo e assim por diante
O tempo transcorrido refere-se ao tempo real e ignora coisas como
intervalo de almoo e final de semana.
No clculo do tempo necessrio para completar uma tarefa, usar o
tempo de trabalho ou o tempo transcorrido faz uma grande diferena.
Tempo de Trabalho x Tempo TranscorridoTempo de Trabalho x Tempo Transcorrido
-
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-
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Aplicao
Exercicio N 06: Grfico de Gantt do Projeto Loja Virtual de Produtos
Esportivos
Qual a data de incio e fim e durao do projeto?
Identifique as atividades resumo. Quais possuem predecessoras? Quais tiveram
durao afetada por dependncias entre seus pacotes de trabalho?
Quais so as duas atividades de maior durao? Esto no caminho crtico?
Quais so os marcos do projeto?
Estudo de Caso 02: Projeto Extrao de Gs
Exe#$
%
$
%
&
'
( ) 6
-
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Estimativa de custo dosEstimativa de custo dos
recursosrecursosPLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
DE CUSTOSDE CUSTOS
Gerenciamento de custosGerenciamento de custos
-
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Slide 71
Assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado
Planejamento de Recursos: determinar quais recursos (pessoas,
equipamentos e materiais) e em que quantidade sero necessrios.
Estimativa de custo dos recursos: aproximao dos custos dosrecursos
Oramento de recursos: definir custos dos pacotes de trabalho e a
distribuio no tempo
Gerenciamento de custosGerenciamento de custos
-
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Slide 72
Use o mtodo mais preciso possvel
Comunique o nvel de preciso
Envolva a equipe
Baseie as estimativas em histricos
Use padres (se disponveis)
No aumente as estimativas
Regras para EstimativasRegras para Estimativas
Estimativa de Custos utilizando a tcnicaEstimativa de Custos utilizando a tcnica
-
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Slide 73
Criao de uma WBS detalhada
Designao de estimativa de custo para
todos os elementos no nvel mais baixo da
WBS
Agregao de estimativas individuais - soma
das variveis
mais precisa
Estimativa de Custos utilizando a tcnicaEstimativa de Custos utilizando a tcnicabottombottom--upup
De baixo para cima
Estimativa de Custos utilizando a tcnicaEstimativa de Custos utilizando a tcnica
-
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Slide 74
Mo de Obra-Profissional (400 horas a R$18/h) 7.200
-Suporte Tcnico (2.000 horas a R$12/h) 24.000
- Subtotal R$31.200
Benefcios Extras (25% da mo-de-obra) 7.800
- Subtotal R$39.000
Valores Extras (65% da MO + benefcios) 25.350
- Subtotal R$64.350
Viagens 1.500
Despesas especiais 4.500
- Subtotal R$70.350
Honorrios 8.442
- TOTAL R$78.792
Estimativa de Custos utilizando a tcnicaEstimativa de Custos utilizando a tcnicatoptop--downdown
De cima para baixo
Mtodos de estimativas: analogiaMtodos de estimativas: analogia
-
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Slide 75
Usar o custo real de um projeto anterior similar como
base para estimar o custo do projeto atual(PMBOKTM, 7.2.2.1)
Avalie oprojeto
Encontreprojetosanlogos
Avalie asqualidadesanlogas
Avalie preo/custo deprojetos
anteriores
Aplique aonovo
projeto
Mtodos de estimativas: analogiaMtodos de estimativas: analogia
-
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Slide 76
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7
Margem de Segurana
ContingnciaContingncia
-
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Alocao deAlocao deRecursosRecursosPLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
-
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Slide 78
Questes fundamentais
O que precisamos e de quem?
O que podemos obter e de quem?
Que nvel de excelncia e competncia essencial?
Quando iremos usar os recursos?
Existem recursos humanos e materiais disponveis?
Planejamento de RecursosPlanejamento de Recursos
-
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Slide 79
Tarefas MetodologistaEspecialista em
CurriculosAv aliadores
Especialistas
em Cincias
Especialistas
em
Matemtica
Identificar
Necessidades S S
Estabelecer
RequisitosE
Projetar
currculos
preliminares
E S A A
Av aliar ProjetoE S A
Desenvolver
Currculos de
Cincias
E A
E = Executa
S = Superv isiona
Recursos
A = Aprov a
Matriz de Recursos / ResponsabilidadesMatriz de Recursos / Responsabilidades
G fi d G d RG fi d G d R
-
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Slide 80
1 4 5 7 8 9 10 11 1 1
Tarefa 1
Marta
Roberto
Andr
TarefaMartaDavid
TarefaMartaDavid
Roberto
Grfico de Gantt de Recursos umanosGrfico de Gantt de Recursos umanos
t
Ni l t d RNi l t d R
-
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Slide 81
Preparao do cronograma visando utilizar os recursos da forma mais
eficiente
Preparao do cronograma de forma a minimizar o tempo ocioso para
os recursos
Tentativa de evitar comprometimento de recursos de forma a exceder
a capacidade dos mesmos
Cuidado de no criar expectativas no realistas
Manter uma constante motivao
Nivelamento de RecursosNivelamento de Recursos
istograma de Recursos do Ciclo de Vidaistograma de Recursos do Ciclo de Vida
-
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Slide 82
1 4 5 7 8 9 10 11 1 1
10
0
0
40
50
0
Crescimento Gradual
Muito comumacontecer em
momento deimplementao
istograma de Recursos do Ciclo de Vidaistograma de Recursos do Ciclo de Vidado Projetodo Projeto
-
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Aplicao
Exerccio N07: Oramento do Projeto
Qual a atividade de maior custo?
Construir a curva S
Exe0
1 2 1 2
3
4 5
67
-
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G i t d RiG i t d Ri
-
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Slide 85
Definies chaves: Gerenciamento de Risco
Uma parte do gerenciamento de projetos que inclui os
processos necessrios para identificar,quantificar,reagir e
controlar os eventos de risco do projeto.
Evento de Risco
Uma possvel ocorrncia futura que pode afetar o projeto para
melhor ou para pior.
Para melhor : resultados positivos - oportunidades
Para pior: resultados negativos - ameaas
Incertezas: as probabilidades so no conhecidas
Gerenciamento de RiscoGerenciamento de Risco
G i t d RiG i t d Ri
-
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Slide 86
Benefcios do gerenciamento de riscos
Minimiza o gerenciamento por crise
Minimiza a ocorrncia de surpresas e problemas
Ganha vantagem competitiva.
Aumenta probabilidade de sucesso do projeto
Aumenta o lucro
Gerenciamento de RiscoGerenciamento de Risco
C t d RiC t d Ri
-
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Slide 87
Probabilidade da ocorrncia
Impacto da ocorrncia deste evento
Componentes do RiscoComponentes do Risco
Exposio = (probabilidade) x ( impacto)
A
exposio ao risco, para ameaas ouoportunidades funo de seus componentes
Gerenciamento de RiscoGerenciamento de Risco
-
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Slide 88
Planejamento da Gerncia de Risco=> Como implementar o gerenciamento
Identificao do Risco:
=> Destacar os fatores de risco
Anlise Qualitativa dos Riscos:
=> Classificar os riscos
Anlise Quantitativa dos Riscos
Planejamento de Respostas aos Riscos Controle e monitorao dos riscos
Gerenciamento de RiscoGerenciamento de Risco
Identificao do RiscoIdentificao do Risco
-
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Slide 89
Guia de identificao Assegure-se que os eventos de risco sejam definidos
de forma especfica e completa
Use a WBS como base para identificao de riscos
Desenvolva uma lista de riscos o mais extensa
possvel
Execute as tarefas de identificao de risco em equipe
ou em grupos de membros de equipe No analise os riscos neste momento
Identificao do RiscoIdentificao do Risco
Abordagem para Anlise de RiscoAbordagem para Anlise de Risco
-
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Abordagem Qualitativa Expressa a probabilidade/ou impacto usando sistema de medio
ordinal para denotar a ordem
Adjetivos: alto, mdio e baixo
Cores: vermelho , amarelo e verde
Abordagem Quantitativa
Expressa a probabilidade e/ou impacto usando dados numricos
80% de probabilidade de ocorrncia Impacto de $10 000
Atraso de trs semanas
Abordagem para Anlise de RiscoAbordagem para Anlise de Risco
Conceitos Bsicos do Valor EsperadoConceitos Bsicos do Valor Esperado
-
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Slide 91
Valor esperado = probabilidade x impacto Para ameaas, o valor esperado chamado de EXPOSIO
Para oportunidades, o valor esperado chamado de
ALAVANCAGEM
Cada evento de risco identificado tem uma prob
ab
ilidade deocorrncia que pode ser medida em relao ao impacto
O valor esperado a nvel de projeto = soma dos valores
esperados de cada evento de risco
Conceitos Bsicos do Valor EsperadoConceitos Bsicos do Valor Esperado
Conceitos Bsicos do Valor EsperadoConceitos Bsicos do Valor Esperado
-
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Slide 92
Exemplo
Conceitos Bsicos do Valor EsperadoConceitos Bsicos do Valor Esperado
Evento Probabil. Impacto Valor esperado
Fornecedoresentram em greve
50% 500 000 250 000
Prottipo
funciona deprimeira
20% - 200 000 - 40 000
Tempestade deneve em maro
90% 5000 4500
Oramento Base do Projeto = 5 000 000Oramento base atualizado = OB + VE = 5 214 500Melhor caso = Or. Base Oportunidade = 4 800 000Pior caso = Or. Base + Ameaas = 5 505 000
VE = 214 500
Reao aos RiscosReao aos Riscos
-
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Slide 93
Guia para estratgias de reao Elabore reaes para oportunidades e ameaas
Percorra a lista de riscos priorizados
Faa perguntas:
De que forma este evento de risco pode ser evitado oumelhorado
possvel mitigar ou desviar deste risco
Identifique vrias alternativas de reao desde que no se perca a
praticidade No exclua absurdos
Reao aos RiscosReao aos Riscos
Reao aos RiscosReao aos Riscos
-
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Slide 94
Estratgias de reao aos riscos para ameaas
Evitar
Transferir
Mitigar
Minimizando a probabilidade do evento de ameaa
Minimizando o impacto do evento de ameaa
Aceitar
Reao aos RiscosReao aos Riscos
Reao aos RiscosReao aos Riscos
-
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Slide 95
Estratgias de reao aos riscos para oportunidades
Ignore ( no faa nada )
Melhore ( aumente o valor esperado )
Maximize a probabilidade
Maximize o impacto
Desviando ( passando a oportunidade para terceiros )
Persiga ( planeje-se para a oportunidade em potencial, assegurando
que a causa ocorra )
Reao aos RiscosReao aos Riscos
-
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-
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Aplicao
Exercicio N 08: Anlise de Riscos do Projeto Loja Virtual
Identificar o tipo de resposta
Sugerir um nova risco para cada grupo
Exe89
@
9
@
A
B
C D E
-
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OBJETIVOOBJETIVO
-
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Slide 99
OBJETIVOOBJETIVO
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
Montar uma equipe de projeto
Identificar as tarefas e contradies que um gerente de projeto
enfrenta
Gerenciar uma equipe de projeto de acordo com os aspectos da
dimenso humana, incluindo teorias da motivao
Aplicar as dinmicas de estmulo autoridade e aos tipos de
estilos de gerncia disponvel.
Execuo do projetoExecuo do projeto
-
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Slide 100
Y
X
Controle dedisponibilidade
CustosDatas D te
Integrao
Dados depagamento
Recursos
Execuo do projetoExecuo do projeto
Importncia da montagem da equipeImportncia da montagem da equipe
-
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Slide 101
A montagem da equipe tarefa importante
O sucesso do projeto depende claramente da qualidade da equipe
O membro da equipe est empenhado em fazer com que o trabalho
acontea
Perguntas:
Quais sero as semelhanas e diferenas entre equipes de projetos e
equipes esportivas?
O que podemos fazer para aumentar o esprito de equipe nos
membros emprestados de outras reas?
Importncia da montagem da equipeImportncia da montagem da equipe
Significado da Dimenso umanaSignificado da Dimenso umana
-
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Slide 102
As falhas de projeto so freqentemente conseqncia de falha
humana - os projetos raramente falham, por exemplo, devido a um
erro no sistema PERT.
Da mesma forma, o sucesso do projeto est
intimamente ligado aum excepcional esforo humano.
Claramente, a preocupao mais importante do gerente de projeto
deve ser com as pessoas.
Significado da Dimenso umanaSignificado da Dimenso umana
Importncia do Desenvolvimento daImportncia do Desenvolvimento da
-
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Slide 103
O desenvolvimento da equipe uma tarefa importante
O sucesso do projeto depende claramente da qualidade
da equipe
O comprometimento dos membros da equipe com a
finalizao do trabalho essencial
O
s gerentes de projeto enfrentam o prob
lemafundamental de fomentar o esprito de equipe quando
esta composta por pessoal emprestado.
EquipeEquipe
Tamanho da Equipe e Canais deTamanho da Equipe e Canais deC i C i
-
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Slide 104
1 canalcanais
canais
10 canais
ComunicaoComunicao
Estgios do ajuste mudanaEstgios do ajuste mudana
-
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Slide 105
1 2 3 4Velho Novo
Estgios do ajuste mudanaEstgios do ajuste mudana
1. Negao - Tentando manter o status quo
2. Resistncia - Raiva, frustrao, apatia
3. Explorao - Busca de opes e solues4. Comprometimento -Adaptao bemsucedida ao novo ambiente.
Estgios do ajuste mudanaEstgios do ajuste mudana
-
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Slide 106
Estgios do ajuste mudanaEstgios do ajuste mudana
O conceito de adaptabilidade
Quatro fatores principais descrevem como algumas pessoas socapazes de se adaptar efetivamente a mudanas e situaes deestresse:
Comprometimento: acreditar em si mesmo e no trabalho esentir-se parte integrante do grupoControle: Acreditar possuir algum controle sobre os eventose poder influenciar nos resultadosDesafio: Encarar as mudanas como um desafio e buscar
oportunidades de crescer e se desenvolverConexo:sentir-se conectado aos outros, pedir ajuda senecessrio e oferecer assistncia quando os outrosprecisarem dela.
Significado da Dimenso umanaSignificado da Dimenso umana
-
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Slide 107
F i s i o l g i c a s
Se g u r a n a
S o c i a i s
S t a t u s
Realizao
Significado da Dimenso umanaSignificado da Dimenso umana
H
ierarquia deNecessidades de Maslow
O Gerente de ProjetoO Gerente de Projeto
-
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Slide 108
Caractersticas de um bom gerente de projeto
Capaz de atender as pessoas
Boa cabea para detalhes
Forte compromisso com o projeto
Capaz de lidar com ambigidades, transtornos edesapontamentos
Consciente dos objetivos da organizao
Orientado a resultados, indivduo tipo possvel
Consciente dos custos
Experiente politicamente - sabe como influenciar os outros
Boas habilidades de negociao
Competente
O Gerente de ProjetoO Gerente de Projeto
O Gerente de ProjetoO Gerente de Projeto
-
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Slide 109
Contradies que o gerente deve administrar
Necessidade de planejamento vs. necessidade de adaptabilidade
Enfoque na floresta e nas rvores
Necessidade de an
lise vs. necessidade de confiar nos instintos Tijolos cobertos de veludo
O Ge e te de ojetoO Ge e te de ojeto
Nota: o gerente de projeto no necessariamente omais inteligente ou o mais tecnicamente competenteda equipe do projeto
LideranaLiderana
-
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Slide 110
Liderana : Definir a viso
Estabelecer limites e prioridades (quem, como e quando)
Guiar, direcionar, ensinar e delegar
Motivar e encorajar Extrair o melhor das pessoas, colocar as pessoas certas nos
lugares certos
Fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto -Sinergia
Criativa
Manter o esprito de equipe
Equilibrar prioridades
-
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LideranaLiderana
-
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Slide 112
Paradigmas de liderana em evoluo - viso tradicional
O Lder -
Conquista e desenvolve subordinados
mais competente e experiente que os subordinados
Enfoca, corrige e recompensa o desempenho individual
LideranaLiderana
-
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Slide 113
Paradigmas de liderana em evoluo - viso moderna
O Lder -
um participante da equipe, que lidera pelo trabalho em
equipe
Pode no ser um especialista tcnicoEnfoca o desempenho da equipe mais que o desempenho
individual
Enfoca o desenvolvimento tanto quanto o desempenho da
equipe
Valoriza o comprometimento, em vez do controle, para obter
um desempenho superior.
Mensagens principaisMensagens principais
-
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Slide 114
A composio de uma equipe de projeto uma funo importante. Uma equipe composta de forma insatisfatria aumenta a probabilidade de um
projeto sem sucesso
Os links de comunicao aumentam exponencialmente medida que o
tamanho da equipe aumenta
O gerente de projeto deve entender a dimenso humana de gerenciar uma
equipe
Isto inclui aplicar teorias de motivao e entender as dinmicas de diferentes
estilos de gerncia
Os gerentes de projeto vivem em um mundo de contradio; eles so
responsveis pelo projeto, mas detm um nvel mnimo de autoridade direta
Um bom gerente de projeto deve usar uma variedade de habilidades,
conhecimentos e talentos para gerenciar com sucesso um projeto.
Aplicao
-
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Aplicao
Estudo de Caso N04 Times de Alta Performance
Quais so as organizaes onde os projetos foram realizados?
Quais so os projetos que esto sendo analisados?
O que significa PSM?
Destaque as qualidades de um time de alta performance
Quais foram os ganhos com a diviso da equipe no projeto da Craft?
Porque o glossrio foi importante neste projeto
Relacione alguns cuidados e providncias com as comunicaes praticadas no projeto.
Qual era o objetivo principal do projeto da Parametrix e como o PSM contribuiu para esse objetivo?
Para construir um PSM o que se requer do lder?
Qual o papel do lder do projeto?
-
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OBJETIVOOBJETIVO
-
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Slide 117
OBJETIVOOBJETIVO
Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
Compreender e reconhecer o gerenciamento de mudanas como
funo importante do controle do projeto
Monitorar o progresso de um projeto atravs da documentao
Examinar o custo do projeto e variaes do cronograma
Usar ferramentas e tcnicas tais como, acelerao e intensificao
para controlar um cronograma de andamento
Controle de custos/cronogramaControle de custos/cronograma
-
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Slide 118
Custos
Hoje
VC
VP
Custo
Prazos
Custosplanejados
* COTP
COTR
CRTR
11
VC = Variano de custosVP = Variano de prazos
22
3
22
11
3
-
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Exame de VariaesExame de Variaes
-
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Slide 120
Variao = Planejamento - Realizado
No pergunte: Temos uma variao este ms? A
resposta ser S
IM Pergunte: A variao que temos este ms est dentro da
faixa aceitvel?
Gerenciamento por exceo: enfoque em atividades cujavariao resulta fora da faixa aceitvel.
Sistema de Controle de MudanasSistema de Controle de Mudanas
-
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Slide 121
Coleo de procedimentos sobre como o projeto ser
monitorado e avaliado
Passos para alterao da documentao do projeto
Nveis de aprovao para autorizar as mudanas
grupo responsvel por aprovar ou rejeitar as
mudanas
Aprovao automtica de determinadas categorias de
mudana
Controle de MudanasControle de Mudanas gerencia de configuraesgerencia de configuraes
-
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Slide 122
Metodologia para especificar os requisitos no incio,
controlando quaisquer modificaes de forma muito
justa.
Foco no produto do projeto
Objetivos bsicos
Filtrar pedidos de mudana
Acompanhar mudanas aceitas
Atualizar o processo de desenvolvimento como resultado das
mudanas
Controle de MudanasControle de Mudanas filtragem de requisiesfiltragem de requisies
-
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Slide 123
Usar um formulrio de pedido de mudana que deve ser enviado
ao gerente do projeto
Classificar o pedido de mudana (ex: categoria A alto impacto,
categoria B baixo impacto)
Avaliar as conseqncias das mudanas requisitadas isto pode
ser feito por uma comisso de controle de mudana
Se a requisio no tiver efeito sobre os objetivos do projeto,
prazos ou recursos (categoria B) ela pode ser aprovada pelo
gerente. Caso contrrio deve ser aprovada por um gerente
superior ou um Comit
Processo de gerenciamento de MudanasProcesso de gerenciamento de Mudanas
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Identifique a
mudana
Examine a
solicitao
Avalie o
impacto
Obtenha
aprovao do
contratante
Informe os
envolvidos
Implemente e
documente
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Controle de mudanasControle de mudanas
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Importncia da documentao A documentao encontra muita resistncia da equipe do projeto que
a considera um elemento no criativo e excessivamente burocrtico
Uma boa documentao freqentemente um componente crucial
do sucesso do projeto A documentao necessria para controle do projeto, avaliao,
depurao e coordenao dos esforos do projeto entre membros da
equipe
A documentao vital para manuteno do sistema
Controle de Prazos e CustosControle de Prazos e Custos -- CP&CCP&C
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O controle de prazos e custos (CP&C) abrange: Administrar o progresso
Administrar aes
Controlar resultados
Economizar recursos
Controle de Prazos e CustosControle de Prazos e Custos -- CP&CCP&C
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COTP = Custo Orado do Trabalho Planejado = planejados
CRTR = Custo Real do Trabalho Realizado = Custos Reais
COTR = Custo Orado do Trabalho Realizado = Valor Adquirido
Interpretao do COTR Valor agregado : A tarefa A, que
imaginei concluir hoje, est programada para custar
R$ Conclu apenas 5 dessa tarefa Assim cumpri,
R$ 5 de valor de trabalho - que o meu valor
agregado COTR)
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Controle de Prazos e CustosControle de Prazos e Custos -- CP&CCP&C
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Variao de prazo (VP) = COT R - COTP
Interpretao do VP: At o momento conclu um valor
equivalente a R$ 5 COT R) de trabalho na tarefa A,
que nesta data estava prevista para realizar R$
COTP ). Assim, estou atrs do cronograma em $ 5
de valor de trabalho VP).
Controle de Prazos e CustosControle de Prazos e Custos -- CP&CCP&C
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COTR = R$1.000
COTP = - R$1.000
VP = R$ 0
Incio Planejado
Final PlanejadoIncio Realizado
Final Realizado
KEY
R$700
R$ 00
Dentro doPrazo
Hoje
t
A
B
A Tarefa
V
alorAdquirido: exame dav
ariao do cronograma
Controle de Prazos e CustosControle de Prazos e Custos -- CP&CCP&C
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COTR = R$ 850
COTP = -R$1.000
VP = - R$ 150
Incio Planejado
Final PlanejadoIncio Realizado
Final Realizado
KEY
Hoje
R$700
50% realizado
R$ 00 Atraso
A
B
A Tarefa
V
alorAdquirido: exame dav
ariao do cronograma
Controle de Prazos e CustosControle de Prazos e Custos -- CP&CCP&C
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COTR = R$1.200
CO
TP = - R$1.000VP = R$ 200
Hoje
R$700
R$ 00
R$ 00
t
OramentoAdiantado
Incio PlanejadoFinal Planejado
Incio RealizadoFinal Realizado
A
B
C
A Tarefa
V
alorAdquirido: exame dav
ariao do cronograma
Controle de Prazos e CustosControle de Prazos e Custos -- CP&CCP&C
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Oramento na Concluso (OC)
Qual a previso de oramento de projeto total?
Estimativa para Concluir (EPC)
Considerando o que sabemos atualmente, quanto mais vai custar para
completar o projeto?
Estimativa na Concluso (ENC)
Considerando o que sabemos hoje, quanto ser o custo total do projeto?
ndice de desempenho do custo = COTR/ CRTR
Interpretao: Conclu um valor de R$850 de trabalho (COTR). Me custou
R$900 (CRTR). Cada R$ gasto na verdade gerou 94,4 centavos de trabalho.
Controle de Prazos e CustosControle de Prazos e Custos -- CP&CCP&C
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VPVC
EPC
VACReserva
HOJE
CUSTO VISADO DO PROJETO
OC
ENC
t
VAC - variao na concluso
EPC - Estimativa para completar
$
Intensificao de tarefasIntensificao de tarefas
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Sugere lanar recursos ao projeto para acelerar o cronograma ou
lutar contra atrasos de cronograma.
Invariavelmente leva a custos adicionais
Regras para intensificao de tarefas:
Aplicar a intensificao apenas s tarefas que estejam no caminho
crtico
Entre as tarefas possveis de intensificao, selecione aquelas queresultem em menor custo
AceleraoAcelerao
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Executar tarefas em paralelo para acelerar o cronograma
Invariavelmente aumenta os riscos do projeto
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Avaliao x ControleAvaliao x Controle
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Controle
Monitorao contnua (oramento, cronograma, etc.)
Enfoque no alcance de elementos individuais do plano de projeto
Cada ato de controle relativamente barato
Avaliao
Reviso peridica do projeto
Enfoque no alcance dos objetivos mais bsicos do projeto
Uma avaliao individual pode ser dispendiosa tanto em termos de
tempo quanto em Reais
Pode levar ao abandono do projeto
Mensagens principaisMensagens principais
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O Controle do projeto o processo de monitorar o projeto edeterminar com qual eficcia o plano do projeto est sendo seguido
O gerenciamento de controle de mudanas fornece um processo
formal para identificar os requisitos das mudanas, processar as
mudanas e determinar um curso de ao O progresso do projeto pode ser monitorado com eficcia pelo uso de
vrias ferramentas de medio e documentao
A acelerao e a liquidao so dois modos de acelerar um
cronograma
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-- Fase 5Fase 5 --
Encerramento doEncerramento doProjetoProjeto
OBJETIVOOBJETIVO
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Ao final desta unidade, voc ser capaz de:
Diagnosticar um projeto e determinar de ele deve ser encerrado
Avaliar um projeto aps o encerramento
Documentar e registrar as lies aprendidas
Encerramento do projetoEncerramento do projeto
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O encerramento envolve concluir o projeto de forma ordenada.
Conforme o projeto chega ao final, a maioria dos trabalhos mais
interessantes j foi realizada.
Os membros da equipe tm dificuldade em enfocar noacabamento das tarefas restantes e encerrar o projeto de forma
correta.
O que considerar no encerramentoO que considerar no encerramento
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Designao de pessoal Designao de recursos materiais
Obrigaes contratuais
Avaliao das necessidades do cliente - as necessidades foram
atendidas?
Exercitar as lies aprendidas
Entrega do produto
Preparao para manuteno
Encerramento prematuroEncerramento prematuro
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Algumas causas do encerramento prematuro de um projeto
A avaliao pode mostrar como o projeto foi excessivamente
desviado dos objetivos iniciais.
Os objetivos originais do projeto podem no ser mais vlidos
Os recursos podem ter se esgotado.
Avaliao durante o encerramentoAvaliao durante o encerramento
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Serve funo de aprendizado de lies
Problemas fundamentais
Como podemos assegurar que essas lies foram realmente
comunicadas e usadas por outros?
Como poderemos resgatar as concluses da avaliao
colocando-as em uso?
Documentao das lies aprendidasDocumentao das lies aprendidas
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Fornece dados histricos para futuros projetos
Mantm uma memria escrita das lies aprendidas
Proporciona uma anlise final do projeto
Deve ser enviada para a gerncia
Arquivo do projetoArquivo do projeto
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Conjunto completo dos registros do projeto
Atualizar bancos de dados histricos relacionados
com o projeto
Arquivamento dos registros financeiros
Mensagens principaisMensagens principais
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O encerramento do projeto um processo e requer
trabalho
No encerramento do projeto, ele deve ser avaliado etodas as lies aprendidas devem ser formalmente
documentadas
Gerncia de Portflio de ProjetosGerncia de Portflio de Projetos
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Apresentao do
icrosoft PowerPoin
Leitura complementar N 03: O Futuro EPM
Leituraomplementar F
G
0
Apresentao: O Escritrio de Projetos
Bibliografia
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Material para leitura: Frame, J. Davidson, Managing Projects in Organizations: How to Make the BestUse of Time,Techiniques, and People
Meridith, JackR. e Samuel J. Mantel, Jr., Project Management: A Managerial Approach.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body ofKnowledge.
Amaru, Antnio. Administrao de Projetos Atlas, 1997
Dinsmore, Paul. Transformando Estratgias Empresariais em Resultados Qualimark, 1999
ESI International, Project Framework
Heldman, Kim. Gerencia de Projetos Campus, 2003
Kerzner, Harold. Project Management A system approach to Wiley, 2001
Mulcahy, Rita. PMP Exam Prep The Twiggs Co, 1999
Valeriano, Dalton.Gerenciamento Estratgico e Adm por Projetos Makron Books, 2001
Verzuh, Eric. MBA Compacto Editora Campus, 2000
Site do PMI: http://www.pmi.org
Bibliografia - comentrios
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S
lide 152
Dinsmore, Paul Campbell, Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos,Ed. Qualitymark, 2003. (Excelente como preparatrio em portugus e como livro texto docurso de gerenciamento de projetos nas organizaes)
Heldman, Kim. Gerencia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI Campus, 2003(Excelente como preparatrio em portugus, com testes ao final de cada captulo)
Amaru, Antnio. Administrao de Projetos Atlas, 1997 (Excelente como introduo eprimeira leitura sobre a metodologia).
Mulcahy, Rita. PMP Exam Prep The Twiggs Co, 1999 (Excelente como preparatrio em
Ingls.) Verzuh, Eric. MBA Compacto Editora Campus, 2000 (enriquece e complementa
conhecimentos e no rigidamente atrelado ao PMBOK portanto no est atualizado parao 2004).
Vargas, Ricardo Viana Manual Prtico de Plano de Projeto, Rio de Janeiro EditoraBrasport, 2003 (totalmente aderente ao PMOBOK 2000. Aplicao prtica dadocumentao do projeto)
Vargas, Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos, EditoraB
rasport, 2003 (Apresenta a metodolgia de forma totalmente aderenteao PMBOK).
A partir deste momento voc capaz de:
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pa t deste o e to oc capa de
Aplicar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos
nas suas atividades.