Gerencia de Projetos - PERT CPM

71
Gerencia de Projetos com PERT/CPM e MS Project

description

Gestão de projetos - PERT/CPM

Transcript of Gerencia de Projetos - PERT CPM

  • Gerencia de Projetos com

    PERT/CPM e MS Project

  • - 2 -

    SUMRIO

    INTRODUO 1. PERT/COM

    1.1. O que PERT/COM? 1.2. Conceitos Bsicos 1.3. Clculo das datas 1.4. Atividade crtica 1.5. Evento crtico 1.6. Caminho crtico e prioridades 1.7. Folgas das Atividades 1.8. Escopo de projeto, PMBOK e WBS

    1.8.1 Planejamento do escopo do Projeto 1.8.2 Carta do Projeto 1.8.3 Guia PMBOK 1.8.4 Estrutura Analtica do Projeto - WBS

    2. FUNDAMENTOS DA GERNCIA DE PROJETOS 2.3. O Que Projeto? 2.4. O Que Gerenciamento de Projetos? 2.5. Os Fatores Gerenciveis no MS Project 2000 2.6. As reas de Conhecimento em Gesto de Projetos na Viso PMI 2.7. O Planejamento em Projetos

    2.7.1. Etapas Essenciais no Planejamento de Projetos

    4. O MS PROJECT 2000 3.1. Viso Geral

    3.1.1. Barra de Menus 3.1.2. Barra de Ferramentas Padro 3.1.3. Barra de Formatao 3.1.4. Barra de Modos

    3.2. Principais Vises

  • - 3 -

    3.2.1. O Grfico de Gantt 3.2.2. A Planilha de Recursos 3.2.3. O Grfico de Recursos 3.2.4. A Planilha de Uso do Recurso 3.2.5. A Planilha de Uso da Tarefa 3.2.6. O Diagrama de Rede

    4. CRIAO E EDIO DE PROJETOS 4.1. Viso Geral 4.2. Tutorial

    4.2.1. Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000 4.2.2. Criando um Modelo de Arquivo no MS Project 2000 4.2.3. Formatando o Modelo de Trabalho 4.2.4. Trabalhando com um Novo Arquivo 4.2.5. Definindo o Escopo Bsico do Projeto 4.2.6. Definindo a Data de Incio do Projeto 4.2.7. Definindo a Estrutura e Vnculos do Projeto 4.2.8. Definindo a Durao da Tarefa 4.2.9. Definindo o Tipo de Tarefa 4.2.10. Definindo os Recursos do Projeto 4.2.11. Alocando os Recursos 4.2.12. Superalocao de Recursos

    5. A Linha de Base 5.1. O que Linha de Base? 5.2. Por que devo Criar uma Linha de Base? 5.3. Quando devo Criar uma Linha de Base? 5.4. O que o Microsoft Project faz com os Dados da Linha de Base? 5.5. Como Criar uma Linha de Base?

    6. Acompanhando Projetos

    7. Exerccios e exemplos

    8. Bibliografia

  • - 4 -

    INTRODUO

    O PERT foi desenvolvido nos anos 50 para, primeiramente, simplificar o planejamento e criao de cronogramas de projetos grandes e complexos. Possibilita incorporar a incerteza tornado vivel planejar um projeto sem saber precisamente os detalhes e as duraes de todas as atividades.

    Este modelo do projeto foi o primeiro de seu tipo. Embora cada companhia tem agora seu prprio "modelo projeto", todos se assemelham ao PERT em algum aspecto. Somente o mtodo do Caminho Crtico (CPM) foi criado aproximadamente na mesma poca que o PERT.

    O Microsoft Project um poderoso instrumental como um programa de gerenciamento de projetos que voc pode usar para planejar, gerenciar e trabalhar como uma valiosa fonte de informaes para seu projeto.

    Esta apostila foi planejada para ser usada como apoio ao Curso de PERT/CPM e MS Project da Faculdade Santssimo Sacramento e dirigida aqueles que esto utilizando o MS Project 2000 pela primeira vez.

    O formato desta apostila contemplada como um tutorial onde voc poder seguir passo a passo como criar, editar e controlar um projeto.

  • - 5 -

    1. PERT/CPM

    1.1 O que PERT/CPM ?

    PERT um modelo de gerncia de projeto criado por Booz Allen Hamilton, Inc. para um contrato com o Departamento de Defesa dos EUA em 1958, como parte do projeto de construo do submarino Polaris. Este projeto era uma resposta direta crise Sputnik.

    basicamente um mtodo para analisar as tarefas envolvidas em um projeto, especificamente o tempo necessrio para terminar cada uma dessas tarefas e identificar o tempo mnimo total necessrio para terminar o projeto.

    O PERT foi desenvolvido nos anos 50 para, primeiramente, simplificar o planejamento e criao de cronogramas de projetos grandes e complexos. Possibilita incorporar a incerteza tornado vivel planejar um projeto sem saber precisamente os detalhes e as duraes de todas as atividades.

    Este modelo do projeto foi o primeiro de seu tipo. Embora cada companhia tem agora seu prprio "modelo projeto", todos se assemelham ao PERT em algum aspecto. Somente o mtodo do Caminho Crtico (CPM) foi criado aproximadamente na mesma poca que o PERT.

    O Mtodo de Caminho Crtico - CPM (Critical Path Method), um algoritmo matematicamente baseado para programar uma rede de atividades de um projeto. uma ferramenta muito importante e eficaz para o gerenciamento de projetos. Foi desenvolvido nos na dcada de 1950 pelas empresas DuPont Corporation e Ramington Rand Corporation para gerenciamento de manuteno de plantas de produo.

    Segundo ABNT a rede PERT/CPM consiste em figurar o projeto numa rede ou grafo, onde se apresentem as aes de acordo com as respectivas relaes de correspondncia, de modo que o conjunto mostre a sequncia em que todas as atividades de empreendimento devam ser executadas.

    Hoje a tcnica usada em projetos de construo, desenvolvimento de software, projetos de pesquisa, desenvolvimento de produto, engenharia, manuteno, administrao, gesto de projetos, entre outros. Todo o projeto com atividades interdependentes pode utilizar este mtodo.

    1.2 Conceitos Bsicos.

    Os coneitos bsicos de um projeto baseado na estrutura PERT/CPM so: projeto, atividade, evento e atributo. Nome: Projeto Conceito: Conjunto de aes e processos envolvendo recursos humanos, materiais, financeiros etc., organizados para realizao de um objetivo, concretamente definido, a partir de uma situao inicial conhecida ou convencionada.

  • - 6 -

    Representao Grfica: Rede, diagrama ou grafo (flechas ou setas, blocos ou precedncia). Exemplo: lanamento de uma rede de abastecimento de guas.

    Nome: Atividade Conceito: a identificao de uma etapa de um projeto que consome tempo e recursos, estabelecida em nvel compatvel com as necessidades e possibilidades de sua mensurao. Representao Grfica: Em flechas ou setas Exemplo: Servio de escavao.

    Nome: Evento Conceito: Incio ou trmino de uma ou mais atividades. (observao no consome recurso) Representao Grfica: Em flechas ou setas (oval ou circular) Em bloco ou precedncias inexiste o conceito. Exemplo: Incio ou trmino do servio de escavao.

    Nome: Atributo Conceito: toda caracterstica quantitativa especficada de uma atividade, indicando qualquer recurso necessrio sua efetivao. (tipo: tempo, mo-de-obra, material, equipamento etc.) Representao Grfica: N Exemplo: 3 semanas para executar a escavao.

    1.3 Clculo das datas

    Uma vez estimados os valores das atividades, devemos passar para as datas ao longo do projeto. As pssveis datas so:

    Data mais cedo. Data mais tarde

    Data mais cedo: Segundo a ABNT a data mais cedo do evento ( abreviatura Tc ) a menor data em que o evento pode ocorrer, desde que as atividades anteriores se desenvolvam nas duraes previstas.

    Data mais tarde: Segundo a ABNT a data mais tarde do evento ( abreviatura Tt ) a maior data em que o evento pode ocorrer, sem atrasar a concluso do empreendimento

    1.4 Atividade Crtica

    Segundo a ABNT, a atividade entre eventos crticos e correspondente maior durao entre eles, limitada pelos valores de datas mais cedo de incio e fim. a atividade de menor folga em um projeto.

    1.5 Evento Crtico

  • - 7 -

    aquele que apresenta a menor folga de evento. No caso limite, quando Tti Tci vem f=0.

    1.6 Caminho Crtico

    todo caminho de maior durao em um projeto, compondo-se, embora no necessariamente, de uma seqncia de atividades crticas.

    Partindo-se do evento-incio do projeto at o seu evento-fim, o caminho crtico define o caminho de maior durao; ou seja, qualquer outro trajeto que ligue o evento-incio ao evento-fim tem durao menor que a durao do caminho crtico.

    A data mais cedo do evento-fim define a durao do projeto e a durao do caminho crtico.Caso no existam folgas nos eventos do caminho crtico, qualquer atraso em uma de suas atividades pode acarretar um atraso do mesmo valor, em tempo, igual ao atraso da atividade.

    Uma diminuio na durao do projeto s ser possvel com a reduo correspondente de uma das atividades do caminho crtico. Assim sendo, justifica-se a determinao desse caminho na rede, onde exercemos mais controle e concentrao de recursos para evitar atrasos ou at mesmo para acelerarmos um projeto.

    1.7 Folgas das Atividades

    Folga de atividade, segundo a ABNT, a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, alm de sua durao prevista, sem prejudicar a durao preestabelecida para o projeto.

    Conforme se considerem aquelas quatro datas, duas a duas, resultam em quatro valores diferentes de folgas de atividades, tal como veremos a seguir. Folga Total: Segundo a ABNT, a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar de forma que, iniciada na data mais cedo do seu evento-incio, tenha sua concluso na data mais tarde do seu evento-fim. Abreviatura: FT.

    Folga Livre: Segundo a ABNT, a disponibilidade de tempo, alm da durao prevista, que a atividade pode utilizar, supondo-se que comece na data mais cedo de seu evento-incio e termine na data mais cedo de seu evento-fim. Abreviatura: FL.

    Folga dependente: Segundo a ABNT, a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar de forma que, iniciada na data mais tarde do seu evento-incio, tenha sua concluso na data mais tarde do seu evento-fim. Abreviatura: FD.

  • - 8 -

    Folga Independente: Segundo a ABNT, a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar de forma que, iniciada na data mais tarde do seu evento-incio, tenha sua concluso na data mais cedo do seu evento-fim. Abreviatura: FI.

    1. 8 Escopo de projeto, PMBOK e WBS Quando um projeto selecionado, o prximo passo so os processos de

    incio. Uma das principais sadas do incio a patente do projeto, que importante para dar autoridade para o projeto.

    A patente do projeto d nome ao projeto, e define gerente de projeto. Tambm define as necessidades de negcios a serem satisfeitas pelo produto do projeto. Diz-se que o projeto no existe at que uma patente tenha sido criada.

    1.8.1 Planejamento do Escopo do Projeto O planejamento do escopo do projeto feito atravs do processo chamado

    plano de gerenciamento do escopo.

    Para determinar qual o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma viso unificada sobre quais so os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa nas necessidade de negcio destes stakeholders.

    O resultado dos processos de planejamento de escopo a declarao de escopo. A declarao de escopo diz o que est dentro e o que est fora do projeto, de maneira clara e sem ambigidades.

    importante que a declarao de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declarao de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos no devero mudar o escopo a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudana (que quase certamente implica em impactos no custo do projeto).

    1.8.2 Carta do Projeto Semelhante a uma meta, porm mais oficial, mais detalhada e deve ser

    elaborada de acordo com a viso e metas da empresa. Ao criar a carta do projeto pode-se incluir qualquer informao sobre ele. Mesmo assim, deve-se levar em conta os seguintes elementos:

    1. Nome oficial do projeto. 2. Informaes sobre o patrocinador do projeto e informaes de contato. 3. Informaes sobre gerente do projeto e informaes de contato. 4. Estudo de viabilidade do projeto. Motivos pelos quais necessrio a

    realizao do projeto.

  • - 9 -

    5. Os resultados e produtos de alto nvel do projeto. 6. Declarao geral sobre a abordagem a ser adotada pela equipe. 7. Cronograma de base de quando o trabalho ser implementado (apoiado

    por PERT/CPM). 8. Recursos do projeto, oramento, equipe e fornecedores.

    1.8.3 Guia PMBOK Guia PMBOK um guia que identifica o subconjunto do conjunto de

    conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prtica na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prtica no significa que o conhecimento e as prticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se apropriado.

    O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercmbio eficiente de informaes entre os profissionais de gerncia de projetos.

    1.8.4 Estrutura Analtica do Projeto - WBS

    Em Gerncia de projetos, uma Estrutura Analtica de Projetos (EAP), do Ingls, Work breakdown structure (WBS) uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis. estrutura em rvore exaustiva, hierrquica (de mais geral para mais especfica) de entregveis (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para completar um projeto.

    O objetivo de uma WBS identificar elementos terminais (os itens reais a serem feitos em um projeto). Assim, a WBS serve como base para a maior parte do planejamento de projeto.

    A Work Breakdown Structure uma ferramenta bastante comum. Vrias resolues de trabalho do governo dos Estados Unidos tm como requerimento uma work breakdown structure.

    A WBS no criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execuo do projeto.

    A WBS deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas no detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstculo para a realizao do projecto. Um exemplo simples de work breakdown structure para pintar uma sala (orientado a actividades) :

    Preparar materiais

  • - 10 -

    o Comprar tinta o Comprar escada o Comprar pincis / rolos o Comprar removedor de papel de parede

    Preparar sala o Remover papel de parede antigo o Remover decoraes destacveis o Cobrir cho com jornais o Cobrir tomadas com fita o Cobrir mveis com lenis velhos

    Pintar a sala o Pintar grandes reas com rolo o Pintar rodaps com pincel

    Limpar a sala o Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou o Limpar pincis e rolos o Jogar fora jornais o Remover e limpar lenis

    O tamanho da WBS no deve exceder 100-200 elementos terminais (se mais elementos terminais so requeridos, use subprojectos). A WBS deve ter de 3 a 4 nveis de profundidade. Essas sugestes derivam dos seguintes factos:

    nossa memria de curto prazo limitada de 5 a 9 itens.

    tendo terminado o tempo de planeamento de um projecto, quanto mais elementos terminais voc tem, menos tempo voc tem para prestar ateno para cada um deles. Consequentemente, suas estimativas so menos pensadas.

    quanto mais elementos terminais voc tem, mais dependncias eles tm entre si (ver o fato 2 acima para as consequncias).

  • - 11 -

    2. FUNDAMENTOS DE GERNCIA DE PROJETOS

    O aprendizado no MS Project 2000 envolve muito mais do que o simples entendimento de como funciona este software. Diferente de outros softwares, o MS Project est intimamente interligado com a disciplina ou a prtica da qual este vem auxiliar, o gerenciamento de projetos. Portanto, no basta apenas entender como o funcionamento desse software, faz-se necessrio ali-lo ao conhecimento da gesto de projetos.

    No ser abordado por este manual, entretanto, todas as possibilidades, as tcnicas e as abordagens em torno da prtica de gerenciamento de projetos. Sero apresentadas alguns fundamentos que se tornam imprescindveis para uma melhor utilizao do MS Project 2000.

    Aconselha-se que o aluno procure entender e aprender em maior profundidade a disciplina de gerenciamento de projetos.

    A seguir sero expostas algumas definies e informaes sobre a gesto de projetos que sero teis ao curso de MS Project 2000.

    2.1. O que um Projeto?

    Segundo Ricardo Vianna Vargas1, projeto pode ser definido como:

    Ou seja, todo projeto possui, por definio, algumas caractersticas bsicas relacionadas com a clara definio de parmetros que permitam a efetiva administrao.

    Podemos resumir estas caractersticas como abaixo relacionadas, ento, geralmente, um projeto:

    11 Vargas, Ricardo Vianna Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos

    Rio de Janeiro, Brasport, 2000.

    UM EMPREENDIMENTO NO REPETITIVO, CARACTERIZADO POR UMA SEQUNCIA CLARA E LGICA DE EVENTOS, COM INCIO, MEIO E FIM, QUE

    SE DESTINA A ATINGIR UM OBJETIVO CLARO E DEFINIDO, SENDO CONDUZIDO POR PESSOAS DENTRO DE PARMETROS PR-DEFINIDOS DE

    TEMPO, CUSTO, RECURSOS ENVOLVIDOS E QUALIDADE.

  • - 12 -

    Possui um processo prvio de planejamento; Deve possuir parmetros definidos e planejados de controle e

    avaliao; No repetitivo, ou seja, inovador e indito; Possui um incio e um fim determinados; Objetiva gerar um produto com especificaes conhecidas e que

    seja claro e definido; realizado por pessoas; Tem um componente de custo limitado e definido.

    Assim sendo, o foco de um projeto obter uma meta identificada. responsabilidade do gerente do projeto conduzi-lo na direo da meta, com base nos parmetros estabelecidos, como por exemplo, o tempo, o custo e os recursos; enquanto se mantm um padro de qualidade especificado.

    2.2. O que Gerenciamento de Projetos?

    Segundo Margareth Carneiro 2 o Gerenciamento de projetos a aplicao de CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS E TCNICAS nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos stakeholders (interessados, atores, participantes) e que envolve o balanceamento de:

    Escopo, tempo, custo e qualidade; Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou

    no definidos); Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que

    participam do projeto direta ou indiretamente.

    Isso indica que para o gerenciamento de projetos no necessrio apenas a vontade ou a necessidade da realizao dessa tarefa. preciso reconhecer que o gerente de projetos precisa de conhecimentos especficos da rea para melhor desempenhar as suas funes.

    Existe uma tendncia das empresas em administrar as operaes com a abordagem de projeto. Essa abordagem, de forma simplificada, prev a aplicao das tcnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento na conduo de operaes da empresa. O termo usado para essa tendncia ou filosofia o gerenciamento por projetos, que visa alinhar os grandes objetivos estratgicos da empresa com inmeros projetos, coordenados e gerenciados, de forma a garantir a sua execuo no menor tempo, na melhor qualidade e no melhor custo.

    2 Carneiro, Margareth Fabola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000.

  • - 13 -

    2.3. Os Fatores Gerenciveis no MS Project 2000

    Os fatores gerenciveis3 em um projeto para o MS Project 2000 so:

    Estes fatores so interdependentes e sujeitos a alteraes no decorrer do processo, sem que isso signifique a ruptura do planejamento com a execuo. A gerncia dessas variveis feita sob o ponto de vista de um modelo matemtico, onde se admite que a modificao do valor de uma delas ter um impacto previsvel em todas as demais. Isto significa que muitas vezes a reduo, por exemplo, da varivel tempo acarretar em um incremento na varivel recursos ou implicar na alterao de alguma especificao do produto.

    Alm disso, qualquer que seja a mudana que ocorra em uma das variveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma rpida tomada de deciso que corrija a mudana de curso, garantindo a continuidade do processo.

    Tambm importante lembrar que toda e qualquer modificao no contedo das variveis acima deve ser negociada, em geral, com o cliente e os fornecedores internos e externos ao projeto.

    2.4. As reas de Conhecimento em Gesto de Projetos na Viso do PMI

    O PMI - Project Management Institute - identifica 09 (nove) reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Apesar desta abordagem apresent-las de forma separada, por razes didticas, devemos estud-las com a percepo de todas elas esto intimamente e inexoravelmente interligadas. O gerenciamento de um projeto sem a aplicao do conhecimento de uma ou mais destas reas poder implicar em uma deficincia do prprio projeto que, invariavelmente, s constatada tardiamente, no antes sem se ter despendido muito esforo, custo e tempo para encontrar as razes desta deficincia.

    3 Cardoso, Marco Antonio Siqueira, Convergente, 1998.

    Escopo do Projeto Recursos

    Tempo

  • - 14 -

    Como explica Margareth Carneiro4, durante algum tempo o principal enfoque do gerenciamento de projetos era a gerncia do tempo: fazer com que as coisas acontecessem dentro do prazo esperado. Em algumas empresas, em especial no governo, o enfoque de gerenciamento de projeto era mais oramentrio, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto.

    Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, alm do prazo e custos, o escopo (o que deveria ser feito). Foram identificados como importante para a gesto de um projeto tratar a questo de qualidade, ou seja, atender ao especificado e tratado entre as partes.

    Outros aspectos foram se agregando ao gerenciamento de projeto, tais como risco e comunicao. Todo projeto tem risco e o planejamento e tratamento desses riscos faz parte das atividades de gerenciamento do projeto. Comunicao tambm fator fundamental em um projeto. Sem a devida comunicao entre os envolvidos um projeto pode estar fadado ao insucesso. As informaes devem fluir no tempo, na profundidade e no contedo desejado por cada envolvido, de acordo com a sua necessidade ou grau de envolvimento.

    No devemos esquecer que os projetos so executados por pessoas. Ento o cuidado com o ser humano, a motivao da equipe, o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o treinamento, a formao de time e outros aspectos so tambm fundamentais ao sucesso do projeto.

    Alguns projetos tm que adquirir bens ou produtos e o gerenciamento dessas aquisies tambm so importantes para a conduo de um projeto.

    Percebe-se ento que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento de vrios aspectos importantes. Esses aspectos so chamados na metodologia de disciplinas. Vimos ento que apoiam a administrao de projetos disciplinas de:

    Gerenciamento de Integrao entre os elementos do projeto; Gerenciamento de Escopo de Projeto; Gerenciamento de Tempo do projeto; Gerenciamento do Custo; Gerenciamento da Qualidade; Gerenciamento de Recursos Humanos; Gerenciamento de Comunicao; Gerenciamento de Risco; Gerenciamento de Contratos.

    Estas disciplinas juntas, aliadas s tcnicas, mtodos e ferramentas de cada uma, apoiam a conduo do projeto de forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados.

    4 Carneiro, Margareth Fabola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000.

  • - 15 -

    Cabe ao gerente de projetos integrar todas essas disciplinas, cuidando de todos esses aspectos desde o incio do projeto, passando pelo planejamento e outras fases do projeto, at a sua concluso. A Integrao dos processos tambm tratada como uma disciplina pelo PMI.

    Na perspectiva do MS Project 2000, todas estas disciplinas ou reas de conhecimento podem e devem ser contempladas na realizao de um projeto. A metodologia de gerenciamento de projetos a base sobre a qual todos os trabalhos devero ser efetuados. O software apenas auxiliar o gerente a estruturar a metodologia a uma forma mais eficaz e integrada de trabalho.

    2.5. O Planejamento em Projetos

    O planejamento em qualquer atividade de uma organizao sempre encarado como uma rotina essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos existentes, pouco se planeja, muito se executa e muito, mas muito mesmo, gasta-se refazendo um trabalho que, com um devido planejamento, poderia ter sido evitado.

    Costumeiramente, acredita-se que no preciso dizer que, com um enfoque em projetos para uma organizao, extremamente necessrio um planejamento criterioso de todas as possveis nuances de um projeto. Normalmente, parte-se do princpio que todos os participantes de um projeto tem, como princpio, um claro entendimento de que planejar essencial. A realidade bem distante desta viso.

    Em Projetos, Planejar FUNDAMENTAL!!!

    No objetivo deste curso mostrar ao aluno que essa premissa acima deve ser seguida a ferro e fogo em projetos. Mas o trabalho com o MS Project 2000 essencialmente, em grande parte, Planejar, Planejar e Planejar.

    2.5.1. Etapas essenciais do Planejamento no MS Project 2000

    Neste curso bsico de MS Project 2000, deveremos seguir uma estrutura simples, mas eficaz, de planejamento. Na figura abaixo, so apresentadas as etapas essenciais para que se possa elaborar o escopo do projeto no MS Project 2000. Durante o curso, cada etapa abaixo ser definida no software.

    Planejamento do Escopo

    Formatao Inicial do Project

    Planejamentodos Recursos

    Montagem da Equipe

    Estimativa dos Custos

    Alocaodos Recursos

    Definio do Cronograma

    Planejamento do Escopo

    Formatao Inicial do Project

    Planejamentodos Recursos

    Montagem da Equipe

    Estimativa dos Custos

    Alocaodos Recursos

    Definio do CronogramaDefinio do Cronograma

  • - 16 -

    3. O MS PROJECT 2000

    3.1. Viso Geral:

    O MS Project uma ferramenta automatizada de apoio Gerncia de Projetos, onde possvel planejar e acompanhar as atividades, recursos e demais variveis de um projeto.

    O MS Project uma ferramenta for Windows e portanto utiliza os padres conhecidos dessa interface com o usurio. Se voc no est familiarizado com o Windows, a figura abaixo apresenta esta interface.

    1

    2

    6

    3

    4

    6 Caractersticas Windows:

    1. MS Project 2000; 2. Barra de menus; 3. Barra de ferramentas; 4. Barra de formatao; 5. Barra de modos. 6. Barras de rolagem.

  • - 17 -

    3.1.1. Barra de Menus

    A Barra de Menus do MS Project tem as seguintes opes:

    1. ARQUIVO: Trata das operaes com arquivos. 2. EDITAR: Cuida da edio. 3. EXIBIR: Fornece as diversas vises do projeto. 4. INSERIR: Trata da insero de dados, colunas etc. 5. FORMATAR: Cuida da formatao de textos, tabelas, fontes, etc. 6. FERRAMENTAS: Disponibiliza ferramentas adicionais de

    trabalho. 7. PROJETO: Trata da insero e ordenamento das informaes

    relativas s tarefas e ao projeto. 8. JANELA: Trata da visualizao da tela, projetos, etc. 9. AJUDA: Permite tirar dvidas on-line.

    BARRA DE MENUS

  • - 18 -

    3.1.2. Barra de Ferramentas Padro

    Destacada na figura abaixo, a Barra de Ferramentas Padro contm uma srie de botes que servem de atalho para comandos que normalmente seriam acessados pela Barra de menus.

  • - 19 -

    3.1.3. Barra de Formatao

    Destacada na figura abaixo, a Barra de Formatao, possui botes que so atalhos para comandos de formatao de tarefas e de textos.

  • - 20 -

    3.1.4. Barra de Modos

    A Barra de modos exibe cones de atalho com os modos de exibio mais freqentemente usados no MS Project 2000, nos quais voc poder clicar para mostrar o modo desejado.

    Barra de Modos

  • - 21 -

    3.2. Principais Vises:

    Inicialmente, verificamos que o MS Project 2000 possui trs formatos bsicos para de exibir as informaes. So eles:

    Os Grficos - Que representam graficamente as informaes. So grficos os modos de exibio Grficos de Gantt, Diagrama de Rede, Grfico de Recursos e Calendrio.

    As Planilhas - Que representam informaes em linhas e colunas. Cada linha contm informaes sobre uma tarefa ou recurso individual. Cada coluna contm um campo onde voc insere informaes especficas sobre tarefas ou recursos. (As colunas no Microsoft Project so, em geral, chamadas de campos.)

    Os Formulrios Que representam informaes em um formato semelhante a um formulrio em papel. Eles mostram informaes sobre apenas uma tarefa ou recurso de cada vez.

    Entretanto, como o MS Project 2000 possui variadas formas de visualizar as informaes de um projeto e nem sempre estas so sempre necessrias, em nosso curso bsico iremos estudar as formas de visualizao que so essenciais para a elaborao e conduo de projetos.

    Desta forma, as principais vises so:

    O Grfico de Gantt; A Planilha de Recursos; O Grfico de Recursos; A Planilha de Uso do Recurso; A Planilha de Uso da Tarefa; Diagrama de Rede.

  • - 22 -

    3.2.1. O Grfico de Gantt:

    Na elaborao e conduo de projetos o Grfico de Gantt , sem dvida, o mais utilizado e a mais importante visualizao no MS Project 2000. Ele o padro de visualizao quando incializamos o software.

    O modo de exibio Grfico de Gantt exibe as informaes sobre as tarefas relativas ao seu projeto tanto como texto quanto como grfico de barras. Todas as informaes que so inseridas como texto so tambm exibidas no formato de grfico de barras.

    No lado esquerdo desse modo de exibio esto as colunas nas quais voc pode inserir e modificar os nomes,

    duraes, datas de incio e de trmino e outras informaes sobre as tarefas.

    No lado direito desse modo de exibio, voc pode usar as barras de Gantt para exibir graficamente as duraes das tarefas e as datas de incio e de trmino em uma escala de tempo. A posio relativa das barras de Gantt mostra a seqncia na qual as tarefas do

    seu projeto esto agendadas para ocorrer.

  • - 23 -

    Use o Grfico de Gantt para:

    Criar e editar um projeto inserindo tarefas e duraes de tarefas;

    Estabelecer relaes seqenciais entre suas tarefas;

    Atribuir pessoal e outros recursos s tarefas;

    Controlar o andamento do seu projeto;

    Alterar as informaes exibidas;

    Alterar as unidades de tempo que so exibidas;

  • - 24 -

    3.2.2. A Planilha de Recursos:

    O modo de exibio Planilha de Recursos exibe as informaes sobre cada recurso do Projeto.

    Use a Planilha de Recursos para:

    Inserir e editar informaes sobre recursos do projeto; Analisar o nmero de horas de trabalho atribudas a cada recurso; Analisar os custos dos recursos; Definir o tipo de recurso (Recursos de Trabalho ou Recursos

    Materiais).

  • - 25 -

    3.2.3. O Grfico de Recursos:

    O modo de exibio Grfico de recursos exibe graficamente as informaes sobre a alocao, o trabalho ou o custo dos recursos ao longo do tempo. Voc poder analisar as informaes sobre um recurso de cada vez, sobre recursos selecionados ou sobre um recurso e os recursos selecionados ao mesmo tempo. Ao exibir esses dois tipos de informaes, voc ver dois grficos (um para o recurso individual e outro para os recursos selecionados) de modo que possa compar-los.

    Use o Grfico de Recursos para:

    Ver quais recursos esto superalocados e a porcentagem de superalocao.

    Verificar quantas horas cada recurso est agendado para trabalhar. Ver a porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha. Determinar quanto tempo um recurso tem disponvel para trabalho

    adicional. Analisar os custos dos recursos

  • - 26 -

    3.2.4. A Planilha de Uso do Recurso:

    A Planilha de Uso do Recurso exibe os recursos do projeto com as tarefas atribudas agrupadas abaixo deles. Ela relaciona cada recurso ao trabalho que eles tero que desempenhar no projeto.

    Use a Planilha de Uso do Recurso para:

    Inserir e editar informaes sobre as atribuies de tarefas de um recurso;

    Ver quais recursos esto superalocados e a porcentagem de superalocao.

    Distribuir as atribuies entre os recursos de maneira mais uniforme. Determinar quanto tempo cada recurso tem disponvel para atribuies

    de trabalho adicionais. Verificar quantas horas cada recurso est agendado para trabalhar em

    tarefas especficas. Analisar os custos do recurso em uma tarefa especfica. Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa

    definindo delimitaes do trabalho.

  • - 27 -

    3.2.5. A Planilha de Uso da Tarefa:

    O modo de exibio Uso da tarefa exibe as tarefas do projeto com os recursos atribudos agrupados abaixo delas.

    Use a Planilha de Uso da Tarefa Para:

    Atribuir pessoas e outros recursos s tarefas. Inserir e editar informaes sobre tarefas e recursos, como, por

    exemplo, trabalho, datas de incio e de trmino, custo, alocao de trabalho e disponibilidade de trabalho.

    Distribuir as atribuies de tarefas de maneira mais uniforme entre os recursos.

    Verificar quantas horas cada recurso est agendado para trabalhar em tarefas especficas.

    Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa definindo delimitaes do trabalho.

    Dividir uma tarefa para que a sua segunda parte seja iniciada em uma data posterior.

  • - 28 -

    3.2.6. O Diagrama de Rede:

    O Diagrama de Rede um modo de visualizao que mostra as dependncias entre as tarefas do projeto como um grfico de fluxo de rede. As tarefas so representadas por caixas ou ns e as dependncias de tarefa so representadas por linhas que conectam as caixas.

    Use o Diagrama de Rede Para:

    Criar e ajustar a sua agenda;

    Vincular tarefas para especificar a seqncia das tarefas e determinar as datas de incio e trmino;

    Mostrar graficamente tarefas concludas, em andamento ou ainda no iniciadas;

    Atribuir pessoas e outros recursos (como um equipamento) a tarefas especficas.

    4. Criao e Edio de Projetos

    4.1. Viso Geral:

  • - 29 -

    Neste curso, seguiremos um tutorial de aprendizado. Este tutorial, por sua vez, segue as nossas etapas essenciais de planejamento como visto abaixo.

    Se seguirmos o tutorial e o esquema acima, seremos capazes de elaborar e realizar modificaes necessrias em um projeto.

    4.2. O Tutorial:

    4.2.1. Abra o MS Project 2000 em um novo projeto em Arquivo/Novo;

    4.2.2. Crie um modelo de trabalho no software;

    4.2.3. Realize uma formatao inicial no seu modelo de trabalho;

    4.2.4.Salve-o com outro nome (sugesto: nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ a verso do projeto e # assume valores p planejamento ou e execuo);

    4.2.5. Defina um escopo bsico do seu projeto, ou seja, os objetivos do projeto, sua durao mxima prevista e recursos necessrios em Arquivo/Propriedades/Resumo/Comentrios;

    4.2.6. Defina a data de incio do projeto em Projeto/Informaes Sobre Projeto;

    4.2.7. Defina a estrutura de eventos e a durao de cada evento do projeto no Grfico de Gantt/Exibir/Tabela/Entrada;

    Planejamento do Escopo

    Formatao Inicial do Project

    Definio das Atividades

    Sequenciamentodas Atividades

    Durao dasAtividades

    Salvar Linha de Base

    Planejamentodos Recursos

    Montagem da Equipe

    Estimativa dos Custos

    Alocaodos Recursos

    Determinao do Tipo de Atividade

    Definio do Cronograma

    Planejamento do Escopo

    Formatao Inicial do Project

    Definio das Atividades

    Sequenciamentodas Atividades

    Durao dasAtividades

    Salvar Linha de Base

    Planejamentodos Recursos

    Montagem da Equipe

    Estimativa dos Custos

    Alocaodos Recursos

    Determinao do Tipo de Atividade

    Definio do CronogramaDefinio do Cronograma

  • - 30 -

    4.2.8. Defina os vnculos entre as tarefas, caso seja necessrio, no cone Vincular na Barra de Ferramentas;

    4.2.9. Determine para cada atividade se esta de Durao Fixa, Unidade Fixa ou Trabalho Fixo; assim como se ou no Controlada pelo Empenho. Clicar duas vezes em cada atividade e pasta Avanado.

    4.2.10. Defina os recursos de trabalho do projeto atravs da Planilha de Recurso;

    4.2.11. Aloque cada recurso ao respectivo evento atravs do Grfico de Gantt/ Teclar Alt + F10;

    4.2.12. Defina os recursos materiais, para cada atividade, aloque nas respectivas atividades atravs do Grfico de Gantt/ Teclar Alt + F10;;

    4.2.13. Verifique a existncia de possveis conflitos na alocao de recursos (Planilha de Recursos);

    4.2.14. Caso haja conflito, depois de verificado quais recursos apresentam conflitos, verifique para cada recurso o tipo possvel de conflito (no Grfico de Recursos e na planilha de Uso do Recurso e Uso da Tarefa) e realoque os recursos de modo a elimin-lo, voltando para o item anterior. No havendo conflito passe para o item seguinte;

    4.2.15. Utilizando o Grfico de Gantt, analise o seu planejamento e faa, se preciso, os ajustes necessrios;

    4.2.16. Salve o arquivo como arquivo de planejamento;

    4.2.17. Salve a linha de base;

    4.2.18. Salve como arquivo de execuo (sugesto: nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ a verso do projeto e # assume valores p planejamento ou e execuo);

  • - 31 -

    4.2.1. Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000:

    Ao abrir o MS Project 2000 pela primeira vez, ele apresentar uma janela com o software e outra com a sua ajuda.

    Utilize-se da ajuda do prprio software sempre que precisar. Ela de grande auxlio em muitos questionamentos comuns durante o aprendizado.

    Feche ou minimize a ajuda. Em seqncia, vamos criar um modelo de trabalho.

  • - 32 -

    4.2.2. Criando um Modelo de Arquivo no MS Project 2000:

    O MS Project 2000 possui, por padro, uma formatao prpria que nem sempre representa aquilo que queremos utilizar em nossos projetos. Alm disso a criao de um modelo facilitar nossos trabalho futuros.

    Como o MS Project aberto, siga os seguintes procedimentos:

    4.2.2.1. Clique, na Barra de Ferramentas, no cone Novo; 4.2.2.2. Na janela Informaes sobre o projeto, clique em OK;

    Dever abrir a seguinte janela:

    Como estaremos trabalhando com um modelo, no se faz necessrio estabelecer a data de incio de projetos agora. Ento, basta apenas manter todas as informaes e clicar em OK. Oportunamente estaremos aprendendo mais sobre esta janela de Informaes sobre o projeto.

  • - 33 -

    4.2.2.3. Na Barra de Ferramentas, clique no cone Salvar;

    Dever aparecer a seguinte janela:

    Siga os procedimentos abaixo:

    No campo Nome do arquivo, digite o nome para seu modelo. No campo Salvar como tipo, selecione Modelo. Clique em salvar.

    Nesta etapa, criamos um modelo de trabalho no MS Project 2000, a etapa seguinte ser a de format-lo segundo as nossas necessidades.

  • - 34 -

    4.2.3. Formatando o Modelo de Trabalho:

    Com a janela do nosso modelo aberta, siga os seguintes procedimentos:

    4.2.3.1. Defina o tipo de Cronograma Padro, na Barra de Ferramentas, em Ferramentas/Opes/Calendrio.

    Na pasta Calendrio, na janela Opes, defina a estrutura padro de trabalho da sua organizao. Por exemplo, por padro, o MS Project 2000 define a Hora de incio padro como sendo 09:00, se na sua organizao o horrio de incio de trabalho for 08:00, digite este horrio na janela respectiva. Faa as alteraes necessrias aqui para definir o padro de calendrio da sua organizao. Quando estiver terminado clique no cone Definir como padro e em OK.

  • - 35 -

    4.2.3.2. Defina a carga horria padro, os dias teis e os feriados ao longo da durao do projeto em Ferramentas/Alterar Perodo de Trabalho.

    Nesta janela devemos alterar o padro do MS Project 2000 para o perodo de trabalho desejado. Por padro, este software no possui nenhum feriado marcado e o horrio padro de 09:00 s 13:00 e de 14:00 s 18:00.

    Como exemplo, vamos alterar o horrio padro, de segunda-feira a sexta-feira, 08:00 s 12:00 e de 14:00 s 19:00. Para isso, na janela Alterar perodo de trabalho, no espao Data(s) selecionada(s), clique nas letras dos respectivos dias que queremos modificar, segure o boto direito clicado e arraste passando de S, T, Q, Q at S. Voc dever ter a janela na aparncia da figura acima. No espao Definir a(s) data(s) selecionada(s) como: Modifique o horrio para o nosso horrio sugerido como exemplo.

    Este nosso procedimento ir modificar o horrio para todos os dias da semana, de todos os meses e de todos os anos no MS Project. Caso voc possa precisar modificar um dia especfico, semana ou ms, basta clicar nos dias ou nas semanas ou no ms sem selecionar pelas letras da semana como feito acima.

    Por exemplo: vamos adicionar um feriado no dia 25 de dezembro de 2002.

  • - 36 -

    Utilizando a barra de rolagem do campo Data(s) selecionada(s), clique na seta para baixo ou para cima at que o calendrio indique o ms de dezembro. Clique no dia 25 e em seqncia no espao Perodo de Folga, no campo Definir a(s) data(s) selecionada(s), como na figura abaixo.

    Deste modo, podemos fazer qualquer adaptao no calendrio do MS Project 2000 para que ele reflita exatamente o calendrio que queremos.

    Ao final de sua formatao, clique em OK.

  • - 37 -

    4.2.4. Trabalhando com um Novo Arquivo:

    Aps ter criado um modelo de trabalho, salve o arquivo com o nome do seu projeto.

    Na Barra de Menu, clique em Arquivo e em Salvar como. Escolha uma pasta para guardar o arquivo do projeto e renomeie o arquivo com o nome do seu projeto.

  • - 38 -

    4.2.5. Defina o Escopo Bsico do seu Projeto

    Cada projeto tem um conjunto nico de componentes: as tarefas envolvidas, as pessoas que as realizam e o objetivo do projeto que esperam alcanar. Para ajud-lo a se lembrar de detalhes importantes e comunic-los, voc pode inserir informaes sobre o projeto e consult-las ou imprimi-las quando necessrio.

    Siga os seguintes procedimentos:

    No menu Arquivo, clique em Propriedades. Na guia Resumo, insira as informaes para o seu projeto, tal como

    as pessoas que gerenciaro o projeto e mantero o arquivo do projeto, o objetivo do projeto, recursos, curto, qualquer limitao conhecida que possa dificultar a obteno do objetivo e outras anotaes gerais sobre o projeto.

  • - 39 -

    4.2.6. Defina a Data de Incio do Projeto:

    Aps a definio de um escopo bsico para o nosso projeto e criar um novo arquivo, devemos designar uma data de incio ou trmino provvel do projeto. Caso voc no queira ou no tenha certeza da data de incio ou trmino do projeto, o Microsoft Project usar automaticamente a data atual como a data de incio e voc poder inserir a data posteriormente.

    Para definir a data de incio do projeto, siga os seguintes procedimentos:

    Clique em Projeto e Informaes sobre projeto na barra de ferramentas Padro;

    No campo Agendar a partir de, selecione se voc deseja agendar a partir do fim ou do incio do projeto. O agendamento A partir da data de incio do projeto indisponibiliza que voc escolha a data final do projeto. Toda a durao do projeto ser calculada a partir do incio estipulado. O agendamento a partir da data de trmino do projeto indisponibiliza que voc selecione a data de incio do projeto. Toda a durao do projeto ser calculada a partir do final determinado.

    No campo Data de incio, selecione a data desejada se voc escolheu o agendamento a partir da data de incio do projeto;

    No campo Data de trmino, selecione a data desejada se voc escolheu o agendamento a partir da data de trmino do projeto;

    Clique em OK.

  • - 40 -

    4.2.7. Definindo a Estrutura e os Vnculos de Tarefas do Projeto:

    No MS Project 2000, todas as aes, atividades (ou fases de um projeto), so denominadas Tarefas. Tarefa so atividade que tem incio e fim determinados e a concluso de uma tarefa pr-requisito para a concluso do projeto. Os projetos so constitudos de tarefas.

    4.2.7.1. Inserindo Tarefas no Projeto:

    Para inserir uma tarefa, siga os passos a seguir:

    No Grfico de Gantt, no campo Nome da Tarefa, digite as tarefas do seu projeto;

    Digite ENTER.

    Lembre-se: A primeira tarefa de todas sempre ser o nome do prprio projeto!

  • - 41 -

    4.2.7.2. Criando uma Estrutura de Tarefas:

    Depois que voc inserir tarefas na lista de tarefas, organize o projeto e adicione estrutura ao mesmo recuando tarefas que compartilham caractersticas ou que sero concludas no mesmo intervalo de tempo em uma tarefa abrangente ou tarefa resumo.

    Voc pode usar as tarefas de resumo para mostrar as fases principais e as subfases do projeto. As tarefas de resumo sintetizam os dados de suas subtarefas, que so as tarefas agrupadas abaixo das tarefas de resumo. Voc pode recuar tarefas em quantos nveis precisar para refletir a organizao do seu projeto.

    Para criar uma estrutura de tarefas, siga os passos abaixo:

    Aps ter criado suas tarefas, selecione as tarefas que vc deseja e clique em Recuo na Barra de Formatao para recuar a(s) tarefa(s) para a direita abaixo da tarefa que ser a tarefa resumo.

    Lembre-se: Todas as tarefas abaixo do nome do projeto precisam ser recuadas a direita!

  • - 42 -

    4.2.7.3. Vinculando Tarefas:

    Depois de decidir a ordem das suas tarefas, voc estar pronto para coloc-las em seqncia vinculando tarefas relacionadas. Por exemplo, algumas tarefas podem precisar ser terminadas antes de uma tarefa sucessora. Outras podem depender da data de incio de uma tarefa predecessora.

    Vincular um projeto, consiste em estabelecer uma dependncia entre tarefas. Quando voc vincula tarefas, definida uma dependncia entre as datas de incio e de trmino.

    Para Vincular tarefas, siga os passos abaixo:

    No campo Nome da tarefa, selecione duas ou mais tarefas que desejar vincular.

    Clique em Vincular tarefas .

  • - 43 -

    4.2.7.4. Tipo de Vnculos:

    Vnculo a natureza da relao entre duas tarefas vinculadas. Voc vincula tarefas definindo uma dependncia entre as datas de incio e de trmino. Por exemplo, uma tarefa "Comprar Tinta" deve terminar antes do incio da tarefa "Pintar Parede". H quatro tipos de dependncia entre tarefas no Microsoft Project:

    Trmino-a-incio (TI) A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) termine.

    Incio-a-incio (II) A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) seja iniciada.

    Trmino-a-trmino (TT) A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) termine.

    Incio-a-trmino (IT) A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) seja iniciada.

    A B

    A

    B

    A

    B

    A

    B

  • - 44 -

    4.2.7.5. Alterando os Vnculos entre Tarefas:

    H quatro tipos de dependncia entre tarefas: trmino-a-incio (TI), incio-a-incio (II), trmino-a-trmino (TT) e incio-a-trmino (IT).

    Para alterar o tipo de vnculo, siga os passos abaixo:

    No lado direito do Grfico de Gantt, na parte grfica, clique duas vezes sobre a linha de vnculo;

    Na janela Dependncia entre tarefas, no campo Tipo, selecione o tipo de vnculo desejado.

  • - 45 -

    4.2.8. Definindo a Durao das Tarefas:

    Durao o perodo total de trabalho ativo necessrio para a concluso de uma tarefa. geralmente o perodo de trabalho do incio ao trmino de uma tarefa, conforme definido pelo calendrio do projeto e de recursos. A durao decorrida o tempo que a tarefa levar para ser concluda, com base em um dia de 24 horas e uma semana de 7 dias, inclusive feriados e outros dias de folga. Minutos, horas, dias e semanas podem ser inseridos em uma durao decorrida.

    No se deve insirir datas nos campos Incio e Trmino de cada tarefa. O Microsoft Project calcula as datas de incio e de fim com base na durao da tareva e em como elas so relacionadas.

    O valor de durao seguido de uma abreviao de unidade de tempo.

    Para inserir uma durao, em cada tarefa, no campo Durao, digite a quantidade de tempo que cada tarefa levar em meses, semanas, dias, horas ou minutos, sem contar o perodo de folga.

    Voc pode usar as abreviaes a seguir:

    meses = me semanas = s dias = d horas = h minutos = m

    4.2.8.1. Durao Estimada?

    Durao estimada uma durao para a qual voc tem informaes suficientes apenas para determinar um valor provisrio e no final.

    Para que outros membros da equipe saibam imediatamente o seu status, uma durao estimada claramente marcada por um ponto de interrogao aps a unidade de durao.

  • - 46 -

    4.2.9. Determinando o Tipo de Tarefa:

    Para determinarmos o tipo de tarefas, precisamos entender o que so tarefas que possuem controle de empenho ou no possuem controle de empenho.

    O agendamento controlado pelo empenho indica que medida que voc adicionar recursos a uma atribuio de tarefa, o trabalho ser redistribudo entre todos os recursos para manter de um modo geral a mesma quantidade de trabalho para a tarefa.

    Da mesma forma, nas tarefas controladas pelo empenho, se voc remover recursos das mesmas, o trabalho ser redistribudo entre os recursos restantes, novamente, para manter a mesma quantidade de trabalho de um modo geral.

    Por exemplo, em um tarefa de pintura de uma sala, se dissermos que para pintar esta sala um determinado pintor consegue pint-la em 08 (oito) horas, intuitivamente, sabemos que se em vez de um pintor ns tiver dois pintores, a tarefa de pintar esta sala dever demorar menos. Ou seja, ao adicionarmos mais recurso a uma tarefa, a durao desta modificou. Ento esta uma atividade (pintar paredes) que possui controle de empenho.

    Do mesmo modo, em uma tarefa de pilotar avio, se dissermos que em uma viagem de Braslia a So Paulo, com um piloto, o vo demora 1 hora e 30 minutos, no importa a quantidade de pilotos que pilotem o avio, a durao do vo ser a mesma. Ou seja, ao adicionarmos mais recursos tarefa, a durao desta no se modificou. Logo, esta uma atividade que no possui controle de empenho.

    4.2.9.1. Unidades Fixas, Durao Fixa e Trabalho Fixo.

    Devemos alm de determinar se a tarefa tem ou no controle de empenho, verificar se desejamos que ela tenha Unidades Fixas ou Durao Fixa ou Trabalho Fixo.

    A manuteno da quantidade de trabalho constante no agendamento controlado pelo empenho poder ocasionar vrios efeitos na durao e nas unidades dependendo do tipo de tarefa.

    Por padro, no MS Project 2000 as tarefas so de Unidades Fixas e controladas pelo empenho. Isso significa que quanto mais recursos forem atribudos a uma tarefa, menor ser o trabalho que cada recurso precisar executar. Como se trata de uma tarefa de unidade fixa, isso ter o efeito adicional de reduzir a durao.

    Se voc tiver uma tarefa de Durao Fixa e controlada pelo empenho, quanto mais recursos forem atribudos, menor ser o trabalho que cada recurso precisar fazer para concluir a quantidade de trabalho reduzida da atribuio. Como se trata de uma tarefa de

  • - 47 -

    durao fixa, isso ter o efeito adicional de que cada recurso poder ter um esforo menor, isto , menos unidades de atribuio.

    Por sua natureza, uma tarefa de Trabalho Fixo controlada pelo empenho. Exatamente como ocorre com as tarefas de unidades fixas controladas pelo empenho, se voc adicionar recursos, o trabalho ser distribudo entre as atribuies e a durao diminuir.

    4.2.9.2. Como Escolher o Tipo de Atividade:

    Para determinar o tipo de atividade, siga os seguinte passos:

    No Grfico de Gantt, no campo Nome da Tarefa, para cada tarefa, clique duas vezes sobre ela;

    Na janela, Informaes sobre a tarefa, na pasta Avanado, selecione se a tarefa tem controle de empenho ou no;

    Na mesma janela, determine no campo Tipo de Tarefa se a mesma possui Unidades Fixas ou Durao Fixa ou Trabalho Fixo.

  • - 48 -

    4.2.10. Definindo os Recursos do Projeto:

    A atribuio de recursos torna a sua agenda mais precisa. Como padro, o Microsoft Project calcula a durao de cada tarefa com base no nmero de recursos atribudos e na sua alocao tarefa. Alm disso, se voc atribuir recursos, o Microsoft Project poder fornecer informaes para ajud-lo a gerenci-los. Por exemplo, o Microsoft Project pode identificar os recursos que precisaro trabalhar com horas extras e informar o custo de cada recurso.

    Os recursos so responsveis pela concluso efetiva das tarefas do projeto. H dois tipos de recursos, os recursos materiais e os recursos de trabalho.

    Use os recursos quando desejar indicar quem ou o que responsvel pela concluso das tarefas em sua agenda. Voc pode configurar recursos em seu projeto e atribu-los s tarefas.

    Use recursos em seu projeto quando sua meta for:

    Controlar a quantidade de trabalho feita pelas pessoas e equipamentos ou a quantidade de material usada na concluso das tarefas.

    Assegurar um alto nvel de responsabilidade e compreenso do projeto. Quando as responsabilidades esto claras, o risco de as tarefas no serem supervisionadas menor.

    Ser mais preciso ao agendar o tempo necessrio para as tarefas e a data de sua provvel concluso.

    Monitorar os recursos aos quais tenha sido atribudo muito pouco ou bastante trabalho.

    Controlar o tempo e os custos dos recursos

    4.2.10.1. Tipos de Recurso:

    Recursos de Trabalho so equipamentos e pessoas que realizam trabalho para concluir uma tarefa e que consomem tempo (horas ou dias) para executar as tarefas.

    Recurso material so os suprimentos e outros itens de consumo usados para completar as tarefas de um projeto.

  • - 49 -

    4.2.10.2. Criando uma Lista de Recursos:

    Antes de comear a atribuir recursos, voc pode inserir todas as informaes sobre recursos para o seu projeto, tal como custos e grupos de recursos, de uma vez, criando uma lista de recursos. Isto economizar seu tempo ao atribuir recursos a suas tarefas. Uma lista de recursos inclui os nomes dos recursos e o nmero mximo de unidades como um percentual da disponibilidade de cada recurso.

    Para criar uma lista de recursos, siga os passos abaixo:

    Na Barra de modos, clique em Planilha de recursos; No campo Nome do recurso, digite os recurso; No campo Tipo, selecione se o recurso de trabalho ou material; Preencha as demais informaes sobre o recurso.

  • - 50 -

    4.2.11. Alocando Recursos:

    Para atribuir recursos, siga os passos a seguir:

    Na Barra de modos, clique em Grfico de Gantt. No campo Nome da tarefa, selecione a tarefa que ser atribuda um

    recurso

    Na Barra de Ferramentas, clique no cone Atribuir recursos . No campo Nome, selecione o recurso a ser atribudo tarefa. Clique em Atribuir.

    Sugestes: Para atribuir um recurso em meio expediente, digite uma porcentagem menor

    que 100 no campo Unidades. Para atribuir vrios recursos diferentes, pressione CTRL para selecionar

    recursos no-adjacentes ou pressione SHIFT para selecionar recursos adjacentes.

    Para atribuir mais de uma vez o mesmo recurso, digite uma porcentagem maior que 100 no campo Unidades, tal como 200 por cento para dois carpinteiros. Se necessrio, digite o nome de um novo recurso no campo Nome.

  • - 51 -

    Uma marca de seleo esquerda do campo Nome indica que o recurso est atribudo tarefa selecionada. O nome do recurso tambm aparece prximo barra de tarefas no Grfico de Gantt.

    4.2.11.1. Alterar a agenda de trabalho de um recurso

    Como padro, os dias livres e as horas de trabalho definidos pelo calendrio do projeto so os dias livres e as horas de trabalho padro para cada recurso. Caso seus recursos trabalhem nos mesmos dias e horas, voc pode usar esse calendrio para todos os recursos. Mas, se precisar especificar perodos de trabalho diferentes para recursos especficos, voc pode modificar calendrios de recursos individuais para tais recursos.

    No menu Ferramentas, clique em "Alterar o perodo de trabalho". Na caixa Para, clique no recurso cujo calendrio voc deseja alterar. No calendrio, selecione os dias que voc deseja alterar.

    4.2.12. Superalocao de Recursos:

    Os recursos so superalocados quando recebem mais trabalho do que podem concluir nas suas horas de trabalho agendadas. Em qualquer grfico ou planilha, a superalocao apresentada com o recurso ficando na cor vermelha.

    Antes de tentar resolver problemas de superalocao de recursos, ser necessrio determinar que recursos so superalocados, quando ficam

  • - 52 -

    superalocados e a quais tarefas esto atribudos em tais momentos. Para resolver o problema, os recursos devem ser alocados de forma diferente ou a tarefa deve ser reagendada para um momento quando o recurso estiver disponvel.

    Para verificar superalocao, siga os passos abaixo:

    No menu Exibir, clique em Uso do recurso. O modo de exibio Uso do recurso mostra as horas totais em que o

    recurso est trabalhando, as horas totais em que o recurso est trabalhando em cada tarefa e as horas trabalhadas por perodo de tempo na escala de tempo.

    Recursos que ainda no tenham nenhuma tarefa atribuda no tm tarefas listadas sob seus nomes.

    Tarefas que no tenham recursos atribudos so listadas em No atribudo no campo Nome do recurso.

    No menu Projeto, aponte para Filtro para e clique em Recursos superalocados.

    Todos os recursos de trabalho que estiverem superalocados sero exibidos e realados.

  • - 53 -

    4.2.12.1. Para solucionar superalocao:

    Podemos resolver superalocao de dois modos: Reduzindo o trabalho de um recurso ou Reatribuindo trabalho a outro recurso.

    4.2.12.1.1. Reduzir o trabalho de um recurso

    Aps ter atribudo um recurso a uma tarefa, voc pode alterar os valores totais de trabalho do trabalho de um recurso na tarefa ou alterar os valores de trabalho de um perodo de tempo especfico durante o qual o recurso trabalha na tarefa. A personalizao de valores de trabalho dessa forma pode fazer com que sua agenda fique mais precisa em um nvel mais detalhado.

    Na Barra de modos, clique em Uso da tarefa. Os recursos esto agrupados embaixo das tarefas s quais esto atribudos.

    Na parte da escala de tempo do modo de exibio, altere os valores de trabalho individuais (ou horas) dos recursos atribudos.

    Ateno: Voc tambm pode alterar o valor de trabalho total de uma atribuio de recurso inserindo um novo valor no campo Trabalho.

    Obs: Voc tambm pode usar o modo Uso do recurso para ver e editar os valores de trabalho das tarefas agrupadas embaixo dos recursos aos quais esto atribudos. Na Barra de modos, role e clique em Uso do recurso.

    4.2.12.1.2. Reatribuir trabalho a outro recurso

    Caso tenha tentado resolver uma superalocao de recursos usando outros mtodos e a superalocao persistir, pode estar na hora de reatribuir a tarefa a outro recurso mais disponvel. Este um mtodo alternativo de redistribuir manualmente sua agenda reatribuindo trabalho e no atrasando trabalho. Evite causar uma superalocao do recurso de substituio.

    Na Barra de modos, role e clique em Uso do recurso. No menu Formatar, aponte para Detalhes e, em seguida, clique em

    Superalocao. Examine a escala de tempo direita para cada superalocao realada,

    examine a disponibilidade de outros recursos em tal dia. Selecione a linha inteira da atribuio de tarefas que voc necessita

    reatribuir. Arraste a atribuio de tarefa para o recurso ao qual deseja reatribu-la.

  • - 54 -

    5. A Linha de Base:

    4.1.que uma linha de base?

    Uma linha de base um conjunto de estimativas-chave originais sobre o projeto. Esse conjunto consiste nas estimativas originais sobre tarefas, recursos, atribuies e custos inseridas no plano do projeto.

    4.2.Por que devo criar uma linha de base?

    A linha de base essencial para controlar o andamento. As estimativas originais que ela contm so pontos de referncia permanentes, com base nos quais voc poder comparar as informaes atualizadas sobre tarefas, recursos, atribuies e custos inseridas no plano do projeto durante o projeto, incluindo as informaes reais registradas. Alguns exemplos dessas informaes so as duraes reais das tarefas, os custos dos recursos divididos em fases e o trabalho concludo em uma atribuio.

    Se voc criar uma linha de base, poder controlar o andamento exibindo as variaes entre as estimativas da linha de base e os dados agendados. Por exemplo, se voc estimar o custo de uma tarefa em R$50,00, mas registrar um custo agendado de R$60,00, a variao de custo ser de R$10,00. Monitorando as variaes regularmente, voc poder tomar medidas para garantir que o projeto no se afaste de suas estimativas originais. No entanto, observe que voc s poder exibir as variaes dos itens para os quais inseriu estimativas da linha de base. Por exemplo, se voc no inserir os custos dos recursos antes de salvar uma linha de base, no poder exibir as variaes de custo dos recursos.

    4.3.Quando devo criar uma linha de base?

    Teoricamente, voc cria uma linha de base aps concluir e ajustar o plano do projeto. Como a linha de base fornece pontos de referncia com base nos quais voc compara o andamento real do projeto, ela deve incluir suas melhores estimativas para a durao das tarefas, as datas de incio e de trmino, os custos e outras variveis do projeto que voc deseja monitorar.

    Informaes da linha de base que constantemente diferem dos dados atuais indicam que o seu plano original no preciso. Normalmente, essa diferena ocorrer se o escopo ou a natureza do projeto tiver sido alterada. Voc poder modificar ou refazer a linha de base a qualquer momento durante o projeto, se os investidores do projeto concordarem que a diferena justifica isso.

    4.4.O que o Microsoft Project faz com os dados da linha de base?

  • - 55 -

    Quando voc salva uma linha de base, o Microsoft Project salva os dados dessa linha como parte do arquivo do projeto. A linha de base no um arquivo separado. Por exemplo, quando voc salva uma linha de base, o Microsoft Project copia as informaes dos campos Incio e Trmino para os campos Incio da linha de base e Trmino da linha de base. Voc pode modificar os dados da linha de base para acomodar as alteraes efetuadas no projeto, como, por exemplo, a combinao, adio e excluso de tarefas. Tambm pode remover todos os dados limpando a linha de base, se, por exemplo, o projeto tiver terminado e voc desejar usar o plano do projeto como modelo para um projeto futuro.

    4.5.Como criar uma linha de base?

    Para criar uma linha de base, siga os passos a seguir:

    Na barra de ferramentas, clique no cone Salvar, Na janela Salvar Como, selecione a pasta a ser salva o projeto; Na mesma janela, renomeie o arquivo como sendo arquivo de

    execuo do projeto; Clique em OK; Na janela do Assistente de Planejamento, selecione Salvar com

    linha de base; Clique em OK.

    6. Acompanhando o Projeto:

    Quando voc gerencia um projeto, precisa monitorar os elementos do tringulo do projeto: tempo, dinheiro e escopo. Ajustar um desses elementos afeta os outros dois. Eventos como atrasos inesperados, estouros no custo e alteraes de recursos podem causar problemas em sua agenda.

  • - 56 -

    Se voc mantiver as informaes do projeto atualizadas, voc sempre poder ver o status mais recente do projeto. Dessa forma, voc pode identificar mais cedo os problemas que podem prejudicar o xito do projeto e usar o Microsoft Project para encontrar solues.

    Para manter o seu projeto dentro da programao, certifique-se de que as tarefas iniciem e terminem no prazo final. O modo de exibio Gantt de controle ajuda a encontrar problemas, tarefas que variam do plano da linha de base. Voc pode ento ajustar a dependncia entre tarefas, reatribuir recursos ou excluir algumas tarefas para atender os seus prazos finais.

    O modo de exibio Gantt de controle combina a agenda atual com a agenda original de cada tarefa. Quando tiver salvo o projeto com uma linha de base, mas antes de ter inserido dados atuais sobre o andamento, o modo de exibio Gantt de controle mostra as tarefas com as barras da linha de base e as barras agendadas ou atuais sincronizadas.

    Para acompanhar um projeto no MS Project 2000, siga os passos abaixo:

    No menu Exibir, clique em Gantt de controle. Para exibir os campos de variao, no menu Exibir, aponte para Tabela

    e clique em Variao. Se necessrio, pressione TAB para ver os campos de variao. No menu Exibir, aponte para Barras de ferramenta e clique em Controle. Atualize o andamento das tarefas em seu projeto. Se a tarefa tiver iniciado conforme o agendamento, clique na tarefa e,

    em seguida, clique em Atualizar como agendado . Se a tarefa no estiver com o andamento agendado, No menu Exibir,

    clique em Grfico de Gantt. No menu Exibir, aponte para Barras de ferramentas e clique em

    atualizar tarefas . Em Real, digite ou selecione uma data na caixa Incio ou Trmino. Se voc inserir uma data de trmino, certifique-se de que a tarefa esteja

    100% concluda; o Microsoft Project assumir que a data est correta e reagendar as tarefas apropriadamente.

    Clique em OK.

  • - 57 -

  • - 58 -

    7. Exerccios e Exemplos

    01

    !

    "#

    $

    % $

    " &

    # '

    % $ '

    ! '

    #!$ '

    " &

    !

    02 ()

    *((+,

    ,

    -. ,

    ( / ( /

    /,

    0 (

    ( (

    1 $ 2 2 ! - 2 ' 3 - & 2 4 5% 1 6 7" 2 * 3# 1 8 -

  • - 59 -

    10

    A

    30

    70

    80

    100 20

    40

    60

    50 90

    B

    C D

    E F

    G

    H

    I

    J

    L

    M

    N

    O

    P

    Q

    (!"%6'"9060$9%6'"9'$:; 9%6'"9 * 0 9 %6'"9$ * 0 9(,

    03 6

    # 1 &>

    $ - 6

    % ! 2 *

    % ' - 9

    "# & 4 *

    !& - 8

    $ 6 1 ;

    !& *

  • - 60 -

    04 ( ) * ( ( +? ?-.(/(//,

    1 ; = %

    2 "

  • - 61 -

    06 ESTUDO DE CASO CONSTRUTORA PEDRA DURA

    A empresa de construo civil PEDRA DURA aps 10 anos no mercado interno de construo resolveu expandir seu raio de ao empresarial. Sua diretoria resolveu ampliar seus postos de vendas e atendimento fora do pas. Para isso foram escolhidos alguns paises na Amrica do norte (EUA e Canad) na Europa (Itlia, Frana e Espanha), na Oceania (Austrlia e Nova Zelndia) e na sia (China, ndia e Israel). Como a cultura e costumes desses paises so bastante diferentes, antes da criao e oferta de acordos empresariais necessrio fornecer conhecimentos especficos para cada seguimento da construtora. Desta forma sua equipe ficou a frente do planejamento deste avano de mercado. Cabe a sua equipe estabelecer os prazos e determinar todo acompanhamento deste projeto. O projeto inicia-se com trs atividades simultneas que so: a anlise do layout de cada pas com durao de quatro dias, a observao de funcionrios com aptido e disponibilidade de viajar com durao de trs dias e a criao do PROJURI (procuradoria Jurdica Internacional) em cinco dias. Aps a anlise de Layout ser feito a criao do regimento para os novos ramos de negcios (Regimento Mercadolgico) com durao de dois dias e a elaborao de ajustes nos Layouts propostos, feita em 6 dias. O treinamento geral dos funcionrios s ocorrer quando forem observados os funcionrios com aptido para os servios e ter durao de dois dias. Logo aps a concluso do treinamento geral teremos o incio de duas atividades: o treinamento especfico com dois dias de durao e tambm o treinamento de lnguas com trs dias. Aps a criao da PROJURI poder ser feita a anlise de legislao internacional, para levantar possveis problemas legais nesta implantao. Esta anlise de legislao durar seis dias e quando concluda permitira a execuo de duas outras atividades: a montagem do catlogo de normas e procedimentos jurdicos com durao de trs dias e em paralelo possibilitar a procura por instalaes fsicas fora do pas com previso de termino em um tero do tempo gasto na atividade de anlise da legislao internacional. Concludo o Regimento Mercadolgico ser providenciada a confeco dos passaportes e/ou documentao de cada funcionrio para a viagem, essa etapa dever durar quatro dias. A atividade de apresentao dos Layouts criados (seminrio) ter o prazo de apenas um dia e s acontecer quando as atividades de elaborao de ajustes de layout e o treinamento especfico forem concludos. Uma vez concludo o treinamento de lnguas iniciar o treinamento de procedimentos regionais com durao de quatro dias. Com o trmino deste treinamento teremos a atividade fim de assinatura de contratos realizada em apenas um dia. Depois de serem retirados os passaportes ou documentos necessrios para a viajem e da apresentao dos Layouts (seminrio) ser realizado o agendamento das viagens junto s agncias areas em no mximo trs dias, sendo tambm constituda de uma atividade sem precedentes. Quase em paralelo as atividades de assinatura de contrato e agendamento de viagens temos a ltima atividade final do projeto que o aluguel de imveis fora do pas, com durao prevista para 2 dias, esta atividade s poder comear depois do trmino da atividade de procura por instalaes fsicas fora do pas.

  • - 62 -

    Neste cenrio elabore a rede PERT em flecha e em blocos, estabelea a data mais cedo para cada evento e a data mais tarde levando em considerao o prazo final de vinte dias. Ainda neste cenrio indique o(s) evento(s), atividade(s) e caminho(s) crticos. Estabelea as folgas das atividades de Treinamento especfico, retirada de passaporte e criao de catlogo de normas e procedimentos jurdicos. Aps o calculo das folgas nestas trs atividades demonstre graficamente os resultados. Por fim estabelea a prioridade das atividades levando em considerao as folgas de cada atividade encontrada na ordem prevista pelo modelo PERT/CPM.

    Alocao de recursos e recursos

    Anlise do layout de cada pas (Pedro + Notebook) CE - UF Observao de funcionrios com disponib. viajar (Alberto + NotebooK + carro 01) CE - UF Criao do PROJURI (Alberto + Paula ) CE - DF Criao do regimento para novos negcios (Cssio + Henrique + notebook) CE - DF Elaborao de ajustes nos Layouts (Vera) SE - UF Treinamento geral dos funcionrios (Pedro ) SE - DF Treinamento especfico (Fernando) SE - DF Treinamento de lnguas (Fernanda) SE - DF Anlise de legislao internacional (Rafael) SE - UF Montagem do catlogo de normas e proc jurdicos (Victor + Data Base) SE - DF Procura por instalaes fsicas fora do pas (Pedro + Paula) SE - DF Confeco dos passaportes de cada funcionrio (Joo + carro 02) SE - DF Atividade de apresentao dos Layouts (Fernada + consultoria) SE - UF Treinamento de procedimentos regionais (Vera) SE - UF Assinatura de contratos (Cssio) SE - DF Agendamento das viagens junto s agncias areas (Henrique) SE - UF Aluguel de imveis fora do pas (Rafael) CE - DF

  • - 63 -

    Pedro R$ 20/h Notebook R$ 1900,00 Alberto R$ 15,00 /h Paula R$ 20,00/h Cssio R$ 15,00/h Henrique R$ 20,00/h Vera R$ 15,00/h Fernando R$ 25,00/h Fernanda R$ 25,00 Carro 01 R$ 100 Rafael R$ 30,00/h Victor R$ 28,00/h Joo R$ 45,00/h Data Base R$ 120,00 Carro 02 R$ 150,00 Consultoria R$ 100,00/h

    07 ESTUDO DE CASO FABRICA DE PAPIS

    Voc foi contratado para gerenciar um projeto de implantao do ncleo de Comunicao (interna e externa) de uma empresa de fabricao de papel para jornais. Entre as suas atribuies esto a apresentao de um modelo de execuo deste projeto com cronogramas e previses dentro dos prazos estabelecidos para cada atividade. A implantao iniciar com trs atividades. A primeira com durao de cinco dias ser o diagnstico da comunicao atual feita pela empresa, paralela a essa atividade ser realizada um estudo dos veculos de comunicao local, possveis de serem utilizados, que dever durar trs dias. Por fim a atividade que tambm iniciar o projeto ter a durao de quatro dias e envolver a criao de um espao fsico na empresa destinado ao funcionamento do ncleo de comunicao. Aps o diagnostico ser elaborado em quatro dias um documento resumo para a direo, gerncia e funcionrios informando sobre as novas aes de comunicao da empresa. Terminado o estudo dos veculos de comunicao local dar-se- o incio de duas atividades: a primeira ser o enxugamento dos veculos que so desnecessrios com quebra de contrato se necessrio que durar dois dias e a segunda o levantamento do oramento de novos veculos que durar trs dias. Aps a criao do espao fsico para o ncleo ser feita a compra de equipamentos de informtica para o funcionamento deste novo setor em dois dias e a aquisio de equipamentos de consumo em apenas um dia. Ao termino da atividade do documento resumo e da atividade relacionada ao enxugamento dos veculos de comunicao ser iniciado o encaminhamento do processo de aditivo no planejamento financeiro para alterao do oramento destinado comunicao que durar seis dias e no ter atividades dependentes (finalizao do projeto). A atividade de criao de um ombudsman que durar cinco dias tambm concluir o projeto e depender da finalizao das atividades de levantamento do oramento de novos veculos e da compra de equipamentos de informtica. Por fim aps a compra de equipamentos de consumo ser feita a arrumao do espao fisco e a conectividade com a Internet que dever durar trs dias e no apresentar precedncia em nenhuma outra atividade. Neste cenrio elabore a rede PERT em flecha e em blocos, estabelea a data mais cedo para cada evento e a data mais tarde levando em considerao o prazo final de vinte dias. Ainda neste cenrio indique os evento(s), atividade(s) e caminho(s) crticos. Estabelea as folgas das atividades de levantamento do oramento de novos veculos e de elaborao de documento resumo para a direo. Aps o calculo das folga demonstre graficamente os resultados. Por fim estabelea a prioridade das atividades levando em considerao as folgas de cada atividade encontrada.

  • - 64 -

    08 Estudo de caso na Empresa: Hospital STARNET

    Projeto: Substituio do Sistema de controle administrativo

    O Hospital Starnet h muito vem necessitando realizar uma troca de seus softwares de controle administrativo. Na verdade o sistema atual no funciona inter-relacionado, pois a contabilidade, o setor de compras e o setor de consulta/agendamento funcionam isolados. H uma necessidade de conhecer cada um dos trs sistemas existente, analisar as falhas e limitaes de cada um, para que possa ser realizado um diagnstico dos sistemas. O perodo de anlise de cada sistema diferenciado, o sistema de contabilidade requer 10 dias, o sistema de compras requer 07 dias e o sistema de consultas/agendamento requer 20 dias. Para cada diagnstico devemos ter em mdia 1/3 dos dias referentes anlise. Durante o diagnstico lgico ao sistema de consulta/agendamento deve ser realizado a anlise das impressoras, pois o setor tem reclamado bastante destes equipamentos, estimamos que esta anlise deva durar 03 dias. Identificada a necessidade da troca das impressoras equipe ter 15 dias para cotao, compra e substituio das mesmas. Concluda as anlises e diagnsticos, devem ser agendadas reunies para entrevista coletivas com cada setor, observando que estas entrevistas, no podem ser continuas, devero ser realizadas sempre com intervalos de 01 dia, e no mximo, podero durar 03 dias, cada setor necessitar de 30 dias para a concluso das entrevistas. Terminada as entrevistas do sistema, o grupo dever se reunir por 09 dias, para traar o perfil do software desejado e explicitar os pontos principais a ser atingido no prximo software. O resultado desta reunio ser um documento contendo as caractersticas do novo software. De posse do documento, a equipe ser dividida em duas, uma para realizar a procura do novo software, fase que dever durar 30 dias, e outra que dever realizar a explicao aos setores administrativo e financeiro do Hospital, dever durar 15 dias. Durante a fase de procura do novo software, devero serem realizadas viagens para Feiras e congressos de informtica (ideal 02 feiras), isso deve esta representado dentro do projeto da equipe. Os trabalhos s podero continuar aps o trmino dos trabalhos das duas equipes. A fase seguinte a amostra dos produtos encontrados a direo do Hospital que deve levar 01 dia, escolhido o software, deve ser realizo os testes necessrios em cada um dos trs mdulos, cada teste deve durar em mdia o mesmo perodo de anlise para cada software (sistema de contabilidade requer 10 dias, o sistema de compras requer 07 dias e o sistema de consultas e agendamento requer 20 dias). Aps os teste devem ser realizadas algumas customizaes no sistema novo, isso dever durar 10 dias. Terminado os trabalhos de customizaes o sistema deve ser implantado, isso dever ocorrer durante 45 dias deixando sempre as sextas-feiras livres para as

  • - 65 -

    reunies. Aps o trmino das implantaes dever ser realizado o treinamento dos sistemas nos setores, em mdia o treinamento dever levar 12 dias para o mdulo do sistema de contabilidade, 15 dias para o mdulo do sistema de compras e 10 dias para o mdulo do sistema de consultas e agendamento. Durante o treinamento dos funcionrios uma equipe dever est sempre de prontido para tirar dvidas e agendar novos treinamentos. Aps trmino do treinamento dever ser feita uma nova visita a cada setor, porm cada visita dever durar 05 dias sendo que a prxima visita s poder ocorrer quando a anterior for concluda. Finalizado todas as etapas deve ser observado que o pagamento dos funcionrios ocorrer sempre nos dias 15 e 30 de cada ms, e que todo dia 10 de cada ms deve ser marcada uma reunio geral. 30 dias depois de concludo o servio deve ser realizado um diagnstico do sistema implementado que dever durar 05 dias.

    09 ESTUDO DE CASO NA FABRICA DE BEBIDAS TA NO PONTO

    Projeto: Construo da 1 linha de produo da Fbrica

    A fabrica de bebida Ta no Ponto dever comear a produzir sucos no dia 1 de junho de 2006 e s dispe de 120 dias para a construo da sua primeira linha de montagem que representa apenas 20% do total da fbrica. As obras esto programadas para iniciar no dia 01 de janeiro de 2006. A terraplanagem foi doada pela prefeitura local consumira 19 dias consecutivos, durante esta atividade a fbrica recebera no dia 10 de janeiro a visita do governador do estado e as autoridades, esta visita representa a contratao de seguranas, que devem j iniciar o trabalho no dia 08 de janeiro. Finalizada a terraplanagem entram em cena trs grupos: Pedreiros, hidrulica e eltrica. Os primeiro a iniciarem os trabalhos o grupo da hidrulica pois dever furar o poo que alimentar a fbrica com gua esta atividade consumir 12 dias e s pode comear depois de terminada a terraplanagem. Terminado o poo o grupo de pedreiros inicia a construo do alicerce e do galpo. O alicerce estar pronto em 10 dias sendo que seu inicio s poder comear depois de no mnimo 3 dias de terminada a perfurao do poo. Uma vez concludo o alicerce o grupo de pedreiros construir o galpo, as paredes do galpo levaro 15 dias para sua total concluso, paralelo a isso o grupo da eltrica dever operar quando o grupo de pedreiros j estiver no 5 dia de construo do galpo e s dever encerrar suas atividades 30 dias depois do inicio. Depois de concludo as paredes do galpo ser implementada toda alinha de produo pois a mesmo dever ser colocada por cima do galpo, as mquinas s podero iniciar o trabalho depois que os pedreiros e a eltrica tenham terminado os seus servio. As mquinas da produo levaro 10 dias para serem instaladas e mais 7 dias para configurao. Depois disso o grupo de pedreiros retorno e termina a concluso do telhado do galpo que ter o prazo de 5 dias para ser concludo. Depois da instalao das mquinas a hidrulica dever fazer a ligao dos tubos com os equipamentos o que consumir 8 dias.

  • - 66 -

    Os pagamentos dos funcionrios devem ocorrer da seguinte forma: grupo 01 todas as sextas-feiras, grupo 02 no final de cada atividade, grupo 03 ao final da obra, demais funcionrios a cada 15 dias. Depois de concluda estas obras dever ocorrer o perodo de ajustes que durar 5 dias, aps o perodo de juste ser marcada a primeira produo de sucos que ter a durao de 8 dias. Ao final dos trabalhos dever ser realizada a inaugurao simblica da fbrica no dia correto para a entrega dos trabalhos.

    10 ATIVIDADES DURAO

    Incio do Projeto 0d Planejamento 10d Escrever proposta 3d Contratar arquiteto 2d Localizar nova instalao 1s Apresentar a proposta 2d Aprovao pela corporao 0d Negociar novo aluguel 4d Finalizar plantas 2s Selecionar subcontratados 1,5s Contratar empresa de mudanas 3d Submeter plantas 1,5s Permisso recebida 0d Remodelagem 10d Demolio do espao existente 3d Estruturar paredes interiores 4d Instalao eltrica 6,5d Instalao de linhas telefnicas e de dados 3d Terminar paredes 2s Instalar portas e hardware 3d Pintura 4d Instalar carpetes no espao do escritrio 3d Instalar vinil: sala do servidor 3d Acabamento e fixao final 1s Testar sistemas 2d Retocagem 3d Limpeza final 2d Remodelao completada 0d Mudana 2d Espao do escritrio 2d Desconectar computadores/equip. 2d Desmontar mveis 2d Mudar mveis/equip./caixas 4h Montar mveis 2d Reconectar computadores/equip. 2d Espao do escritrio completado 0d Sala do servidor 2d

  • - 67 -

    Desconectar servidor 2d Mover servidor 4h Reconectar servidor 2d Testar servidor 1d Sala do servidor completada 0d

    Reinaugurao do Escritrio 0d

  • - 68 -

  • - 69 -

    EXEMPLO DE CARTA DE PROJETO Baseado em uma empresa fictcia, chamada Best Enterprises. A rede da empresa consiste no momento em 380 computadores que executam o Windows 95, 11 servidores Windows NT 4.0 e 5 servidores Novell NetWare. Foi tomada a deciso de trocar todas as estaes de trabalho para o Windows XP e todos os servidores, incluindo os servidores de NetWare, para Windows 2000 server. ESTUDO DE CASO Nome do projeto: Atualizao do sistema operacional: servidores XP e 2000. Patrocinador do projeto: Joo de Deus, Diretor de informtica. Gerente do projeto: Maria de Jesus, Administradora da rede. Equipe do projeto: Mario Jos, Joo Victor, Beatriz Luz, Carla Souza, Lucas de Castro, Breno Junior, Larissa Lima, Walter Silva, Luis Incio e Silvio Santos. Meta do projeto: o Windows 95 foi utilizado na nossa empresa durante os ltimos 5 anos. Aprendemos a us-lo e a crescer com ele. Adotaremos uma nova tecnologia da Microsoft, semelhante a Windows 95, mas bem superior: o Windows XP. O Windows XP nos permitir ser mais produtivos, mais maleveis, mais seguros. claro que a nossa empresa continuar a apoiar nossa presena na Web e o negcio que conquistamos com ela. O XP nos permitir seguir a tendncia e criar maiores oportunidades para todos ns. Como nossa empresa vivenciou no ano passado os nossos servidores esto ficando velhos, lentos e desatualizados. Substituiremos os servidores por seis novos servidores multiprocessados carregados com RAM, unidade RAID e tape arrays confiveis, o que significa trabalho rpido, mais seguro e mais produtivo para todos ns. O sistema operacional que ser implementado em todos os nosso servidores ser o Windows 2000 Advanced Server. O Windows 2000 Advanced Server permitir que nossos usurios encontrem recursos mais rapidamente, preservem a nossa rede e forneam segurana com a execuo de atividades multitarefa e sempre crescente. Resultado do projeto: Windows XP em todo computador. Windows 2000 em seis novos servidores. Toda a implementao completa em 20 de dezembro do prximo ano.

    Segundo as atividades abaixo relacionadas, Crie um projeto de Reforma de Escritrio.

  • - 70 -

    8. Bibliografia

    1. Carneiro, Margareth Fabola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000.

    2. Zigmundo, Salomo Cukierman, O modelo PERT/CPM aplicado a projetos, REichgman & Affonso Editores, 2000.

    3. Cardoso, Marco Antonio Siqueira, Convergente, 1998.

    4. Microsoft Project 2000; Step by Step, Makron Books, 2000.

    5. Vargas, Ricardo Vianna Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos Rio de Janeiro, Brasport, 2000.

  • - 71 -