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Fuerzas del Cambio
Capacidad para Cambiar (CPC)
Procesos de Cambio personal,empresarial, institucional, nacional
Mdulo 7CertusSoluciones
Estratgicas
Modelo de Gestin del
Conocimiento Estratgico
Prospectivo
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"La mayor dificultad se encuentra no tanto en motivar a la gente de aceptar las nuevas ideas, como en
persuadirlos de abandonar las antiguas"
John Maynard Keynes
"CAMBIO. m. Accin de cambiar. Modificacin que resulta
de ello: cambio de tiempo. (Sinn. Muda, mudanza, traslado.
V. Tb. Metamorfosis, crisis y reemplazo.) Trueque: perder en
el cambio. (Sinn. Canje, trueque, permuta)"
Pequeo Larousse Ilustrado.
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Antes de hacer Reingeniera Personal o Programacin
Neuroling
istica (PNL) o un modelo de superaci
n o mejorapersonal (Kaizen), debemos ver qu tan preparados estamos
para el cambio. Es decir si tenemos capacidad para cambiar o
no.
Si no estamos convencidos de que tenemos que cambiar, nadanos har hacerlo.
Segn Michel Hammer, requerimos dos argumentos para
cambiar:
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Argumentos para el Cambio
1. El argumento pro accin, la cua, porqu razn debo
cambiar? Y la razn debe ser muy poderosa, muy fuerte. Por
ejemplo, cuando el doctor le dice al paciente que tiene un
cncer y que se va a morir si no se somete a una quimioterapia.
2. El argumento pro visin, el imn, qu voy a ganar si
cambio? Y tambin debe haber una razn poderosa.
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MAPA DE LOS MOTORES O IMPULSORES DEL CAMBIO
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La voluntad
El deseo
El carcter
La educacin
El conocimiento
El poder
La informacin
La riqueza
El amor
El ejemplo
La disciplina
La capacitacin
El adiestramiento
Los instintos El entrenamiento
MotoresImpulsoresdel Cambio
La motivacin
Los incentivos
El apoyo
Los ideales
Los sueos
Una visin
Una misin
La experiencia
Las crisis
El entorno
El ejercicio
El crecimiento
La evoluci
n
Las revoluciones
La cultura
Las amenazas
Los problemas
La necesidad
Las presiones
Las demandas
MAPA DE LOS MOTORES O IMPULSORES DEL CAMBIO
Las imposiciones
La esclavitud
Los triunfos
Las derrotas
Los objetivos
Las metas
Los castigos
Las modas
La realidad
El temor
El inters
El afecto
La palabra
Los viajes
La amistad
La pobreza
Las drogas
Las dietas
La sabidura
Las medicinas
El odio
La enemistad
Las ideas
La involucin
La inexperiencia
Los accidentes
Causa
Formal
Causa
Material
Causa
Final
Causa
Eficiente
Los vicios
La enfermedad
Las deudas
Las guerras
Los pleitos
Coordenadas
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Qu es el cambio?Para qu cambiar?
Cmo cambiar?
Qu cambiar?
Con qu intensidad cambiar?
Con qu velocidad cambiar?
Hacia qu direccin cambiar?Cundo cambiar?
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Los incentivos
Los incentivos de diferente tipo y categora constituyen el combustible que permite poner en funcionamiento la motivacin, as
entendida como ese "motor" de dinamizacin que, dada en forma generalizada, posibilita la consecucin de estndares
elevados de productividad institucional y autorrealizacin personal.
Jos Luis Lara, experto en modelos de gestin
El cambio, el aprendizaje y el crecimiento (Snee, 1993) tienen lugar en tres reas: fsica, lgica y emocional. Los ms
importantes aprendizaje y crecimiento no son posibles hasta tanto el cambio se posiciona en todas estas tres reas.Los descriptores ms frecuentemente usados para estas tres reas son conocimiento (logica), destrezas
(fsica) y actitudes o deseos (emocional). Nosotros haremos un cambio (ej. desarrollar una nueva destreza o hbito)
cuando sabemos qu hacer y por qu (conocimiento ), sabemos cmo hacer el cambio (destrezas) y deseamos hacer ese
cambio (actitudes o deseos) debido a que hemos realizado una valoracin de ese cambio.
Citado por Jos Luis Lara
Conocimiento
Destrez as Actitudes y
deseosHbitosConductas
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Capacidad de Cambio Personal
Actitud vs Aptitud
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Me siento aceptado
querido, amado,
respetado por los
dems
Me siento rechazado,odiado, repudiado
por los dems
Poco Regular MuchoMucho Regular Poco
Qu tan valioso me
siento?
Qu tan poco
valioso me siento?
Mucho
Regular
Poco
Poco
Regular
Mucho
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No apto
Poco Regular MuchoMucho Regular Poco
Actitud Positiva
Actitud negativa
Mucho
Regular
Poco
Poco
Regular
Mucho
Qu tan apto mesiento?
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El cambio, el aprendizaje y el crecimiento (Snee, 1993) tienen lugar en tres reas:
fsica, lgica y emocional. Los ms importantes aprendizaje y crecimiento no son
posibles hasta tanto el cambio se posiciona en todas estas tres reas.
Los descriptores ms frecuentemente usados para estas tres reas son
conocimiento (logica), destrezas (fsica) y actitudes o deseos (emocional). Nosotros
haremos un cambio (ej. desarrollar una nueva destreza o hbito) cuando sabemos
qu hacer y por qu (conocimiento ), sabemos cmo hacer el cambio (destrezas) y
deseamos hacer ese cambio (actitudes o deseos) debido a que hemos realizado una
valoracin de ese cambio.
Citado por Jos Luis Lara
Conocimiento
Destrez as Actitudes y
deseosHbitosConductas
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Capacidad de Cambio
Organizacional
Empresas del 3er Tipo
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Algunas organizaciones tienen la capacidad para adaptarse rpidamente a los cambios, dndose en forma natural las
articulaciones entre las diversas reas de trabajo. Les permite sobrevivir en el entorno turbulento , entre otras
condiciones, su creatividad o capacidad de concebir e imaginar alternativas y nuevas soluciones ms all de los
marcos o patrones tradicionales de pensamiento.
La organizacin deja de considerarse como un mecanismo y tiende a concebirse como un organismo vivo dotado de
inteligencia. En este contexto cabra hablar de una inteligencia corporativa, que estructura internamente a las
organizaciones y le permite reaccionar ante los cambios de su entorno apoyndose tambin en el uso de la
informacin.
Este tipo de organizaciones, conocidas tambin como empresas del tercer tipo- , segn los autores G. Archier y H.
Serieyx , tienen las siguientes caractersticas:Estar permanentemente alerta a los sucesos del entorno.Tienen estructuras organizativas y reglas de juego que aseguran flexibilidad y rapidez de adaptacin.Los individuos y grupos de la organizacin se articulan y contribuyen con todo su potencial.Cada miembro de la organizacin est constantemente expuesto a la presin del mercado y a las expectativas delcliente.
Los proyectos de la organizacin son concebidos, compartidos y asumidos por todos los miembros de la
organizacin.Las estructuras de trabajo estn centradas en problemas, sin la asfixia de la jerarqua. La organizacin garantiza acada funcionario un trabajo inteligente, til, desafiante, invirtiendo adems en la formacin permanente del
funcionario.
Jos Luis Lara
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Alternativas de Cambio
Reingeniera, Benchmarking, Kaizen
o M
s de lo Mismo
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Las 4 opciones estratgicas que pueden seguir las empresas o los pases paracambiar
REINGENIERIA, BENCHMARKING, KAIZEN O MAS DE LO MISMO
Las empresas, los gobiernos, las personas o los pases pueden seguir cuatro opciones:
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Opciones Estratgicas
ReingenieraCambios radicales y profundos
(empezar desde cero, en una hoja en blanco)
Benchmarketing o PNLImitar, copiar y superar
Estudiar y implantar modelos exitosos
(no inventar el agua tibia o el hilo negro)
KaizenMejora continua
(Cada da mejorar algo)
No hacer nadaO seguir haciendo lo que ha
funcionado
Podemos optar por cualquiera de ellas, de acuerdo a las necesidades de la empresa o de un rea
especfica.
Podemos empezar con una estrategia y luego seguir con otra. Por ejemplo, podemos hacer
primero reingeniera y luego mejora continua. O podemos no hacer nada y luego imitar al
exitoso, o cualquier otra combinacin que nos resuelva nuestro problema especfico.
No hay una estrategia que sea receta universal.
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Reingeniera Kaizen Benchmarking/PNL Ms de lo Mismo
Tipo de cambio Radical, brutal Gradual, moderado Relativo No cambio (inercia)
Modelo Empezar de cero, con una ho
en blanco
Calidad total Modelo Japons: imitar,
copiar y superar
Continuidad
Diagnstico Estamos inconformes con loque tenemos o con lo que
hemos logrado. Los resultado
no son lo satisfactorios que
queremos. Algo hemos hecho
mal.
Estamos ms o menosconformes con lo que tenem
y hemos logrado, pero
sabemos que podemos
mejorar y que podemos logra
cosas mejores.
Estamos o no conformes conlo que tenemos, pero vemos
un modelo o un patrn mejor
que nos impulsa a cambiar o
percibimos un cambio de
paradigma que nos har
"retornar a cero".
Estamos conformes con lo qutenemos y con lo que hemos
logrado.
Direccin Preguntarnos no qu estamo
haciendo, sino porqu lo
estamos haciendo?
Avanzar hacia la perfeccin,
la cual nunca se alcanza, pe
cada da estamos ms cerca
de ella (concepto de lmite)
Cambiar nuestra forma de
pensar, nuestros patrones o
esquemas mentales, nuestra
forma de hablar y de actuar,
en funcin de un patrn o
modelo.
Aferrarnos a lo que nos ha
dado xito, a lo que ha
funcionado, a los principios d
siempre.
Ventajas Poner al da todo. Cambio
radical de paradigma.
Renovarse integralmente.
Cambio holstico.
Se conserva lo bueno y se
cambia lo malo. Es un cambi
progresivo, que nosotros
controlamos.
Seguir al lder. Tomar un
modelo de xito y replicarlo.
No asumir los costos de ir
abriendo brecha. No ser
creador de paradigmas, sino
pionero de paradigmas, o
incluso colono de paradigma
(Barker).
Conservar lo que siempre ha
funcionado y dado resultados
Desventajas Es un cambio radical, brusco.
Puede implicar perder lo poc
bueno que funcionaba, sin
ganar lo poco bueno que nos
ofrezc a el cambio.
Ceguera paradigmtica: no
darnos cuenta que lo que
funcion en el pasado ya no
funcionar en el futuro.
Lo que funciona para otros n
necesariamente funcionar
para nosotros.
Perder la oportunidad del
cambio.
Fuente: Yuri Serbolov, Certus Consultores, Solucion s Estratgicas
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Certus
Soluciones Estratgicas
Repblica de Uruguay 36 Despacho 6
Centro Histrico 06010 Mxico, D.F.
(55) 5512 8242
(55) 5512 8246
(55) 5512 8247 fax
certus@certus mx.com
www.certus mx.com
Por Yuri SerbolovPrimera impresin, Enero 2002
