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Curso de Sistemas de Informação Administração da Produção e Operações

Aulas 1 e 2 – 02 e 03/08/04 Administração da Produção e Operações “Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu seu que vou errar sobre o futuro. Mas eu não quero ser eliminado pelo futuro".

Peter L. Bernstein Livro: Desafio aos Deuses

A formação do administrador deve visar prepará-lo para o ambiente mercadológico

de forma a que saiba buscar e proporcionar seu aprimoramento e crescimento e também da empresa em que atua. A Administração da Produção está ligada à essência da vida empresarial, uma vez que estuda e fomenta o ato de criação de produtos e serviços. Como definir a APO? “Diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço.”

Daniel Augusto Moreira Ou, também, com um pouco mais de rigor:

“Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços).” Produção: Voltada para as atividades industriais, de manufatura. Operações: refere-se às atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Distinção entre Produtos e Serviços

Característica Indústrias Empresas de ServiçosProduto Físico Intangível Estoques Comuns Impossíveis Padronização dos insumos Comum Difícil Influência da mão-de-obra Média/Pequena Grande Padronização dos produtos Comum Difícil Desafio da Administração da Produção:

Reflexão: Em 2020 (previsão), nos EUA, 4% dos trabalhadores estarão produzindo todos os produtos físicos (tangíveis), inclusive agronegócios e 96% da população ativa estará envolvida na prestação de serviços (bens intangíveis). Onde estão localizadas as melhores oportunidades de trabalho?

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Levar o administrador a extrair das máquinas, dos métodos e dos sistemas, a maior produtividade possível considerando as restrições quantitativas e qualitativas é um dos principais objetivos da APO. É evidente o aumento do número de empresas prestadoras de serviço em comparação às de transformação de bens. Focar somente na produção ou no “chão de fábrica” seria um anacronismo. A Administração da Produção também é responsável diretamente por:

Entender os objetivos estratégicos da produção; Desenvolver uma estratégia de produção; Desenhar produtos, serviços e processos de produção; Planejar e controlar a produção; Melhorar continuamente o desempenho da produção.

Modelo Básico de Transformação: Recursos de entrada a serem transformados: Materiais Informações Recursos de Saídas de Consumidores == Entrada == Processo de == Produtos == Consumidores (input) Transformação e Serviços Instalações (Output) Pessoal . Recursos de entrada De transformação: Recursos a serem transformados (inputs): Materiais: as operações que processam materiais podem também transformar suas propriedades físicas (como forma, composição ou características). Ex.: mudança de localização, mudança de posse, estocagem de produtos. Informações: transformam suas propriedades informativas. Ex.: contadores, empresas de pesquisa de mercado e analistas financeiros. Consumidores: alguns processos mudam suas propriedades físicas e outras operam sob a prestação de serviços. Ex.: Hospital, salões de beleza, faculdades. Recursos de transformação (outputs): Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção Pessoal: os que operam, mantêm, planejam e administram a produção. Outputs do processo de transformação:

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Em geral, a maioria das operações produz tanto produtos como serviços. Nesse sentido, é importante salientar que as organizações produzem, a todo instante, bens e serviços internos e externos. Sendo assim, todas as suas partes são operações. Suas diferenças são vistas de várias formas: Tangibilidade: em geral, os bens físicos são tangíveis. Pode-se tocar um aparelho de televisão. Já os serviços, geralmente, são intangíveis. Não se pode tocar uma aula de APO. Estocabilidade: Em função de sua tangibilidade, os bens também são estocáveis, pelo menos por algum tempo após sua produção. Entretanto, os serviços são não estocáveis. Graças aos estoques, as indústrias estão mais adaptadas à variação de demanda. Transportabilidade: bens podem ser transportáveis enquanto os serviços não. Simultaneidade: Os bens físicos são quase sempre produzidos antes de o consumidor recebê-los, como CDs, por exemplo. Já o serviço da venda ocorre simultaneamente com seu consumo. Contato com o consumidor: em geral, os consumidores têm baixo contato com as operações que produzem os bens. Compra-se um carro mas não se vê como foi produzido. Já os serviços exigem um contato maior por causa da simultaneidade de seu consumo e produção. Qualidade: Não vendo o processo de produção dos bens, geralmente são julgados os produtos com base nos próprios bens. Fatores como capacidade, aspecto, rendimento e outros nos ajudam a comprar um computador, uma televisão e diversos outros bens. Já os serviços, o consumidor que muitas vezes participa diretamente da operação, não julga apenas seu resultado, mas também aspectos de sua produção.

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Aulas 3 e 4 – 09 e 10/08/04

"Para ser superado não é preciso parar, basta permanecer com a mesma velocidade, atitude ou forma de pensar. O progresso não para e aquele que não antecipa suas próprias mudanças está condenado a ser um perdedor. O sucesso aparece apenas para aqueles que embarcam em um processo de aprimoramento contínuo".

Iaudiney Fullman Tipos de Operação de Produção:

Mesmo sendo as operações similares entre si na forma de transformar recursos de input em output de bens e serviços, elas apresentam diferenças em quatro aspectos importantes:

Volume (hamburger)

Baixo Alto Baixa repetição Alta repetitividade Alta participação do Especialização funcionário no trabalho Capital intensivo Menor sistematização Sistematização Alto custo unitário Baixo custo unitário

Variedade (transportes)

Alta Baixa Flexível Bem definida Completo Rotineira Atende às necessidades Padronizada dos consumidores Regular Alto custo unitário Baixo custo unitário

Demanda (hotel)

Alta Baixa Capacidade mutante Estável Antecipação Rotineira Flexibilidade Previsível Ajustado com a demanda Alta utilização Alto custo unitário Baixo custo unitário

Contato (restaurante)

Alto Baixo Tolerância de espera limitada Tempo entre a produção e o consumo Satisfação definida pela Padronização percepção do consumidor Pouca habilidade de contato Necessidade de habilidade de Alta utilização de funcionários Contato com o consumidor Centralização Alto custo unitário Baixo custo unitário

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Atividades da Administração da Produção: Os gerentes de produção e operações têm suas responsabilidades limitadas, podendo ser classificadas como sendo:

Responsabilidade direta por algumas atividades; Responsabilidade indireta por outras atividades; Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes.

Embora varie de organização para organização em função dos limites impostos, as responsabilidades diretas dos administradores de produção em geral, são:

Entendimento dos objetivos estratégicos da produção: o que se está tentando atingir? Como deve ser sua contribuição para o atingimento dos resultados? Significa também a tradução dos objetivos organizacionais em termos de implicações para os objetivos de desempenho da produção.

Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização: definição de

princípios direcionadores das decisões; envolve colocar a estratégia da produção na da organização e otimizar os recursos de produção em atendimento às necessidades do mercado.

Projeto dos produtos, serviços e processos de produção: a participação no projeto do

produto ou serviço a ser produzido auxilia a eficaz alocação de recursos das operações no projeto de rede a ser desenvolvido.

Planejamento e controle da produção: decidir sobre o melhor emprego dos recursos

de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto.

Melhoria do desempenho da produção: diminuição de falhas, retrabalhos e refugos e o fortalecimento da filosofia da qualidade total.

Indiretamente, o responsável pelas operações da empresa deve estar atento às atividades que se encontram fora da função produção mas que afetam seus resultados. Uma campanha de marketing visando o aumento de vendas de um determinado produto deve ser antecipada por ações visando à capacitação da sua produção em atender ao novo volume de demanda. Assim, o contato com gestores de outras áreas e a participação em decisões da empresa influi decisivamente no ambiente da produção. Numa visão mais ampla, o administrador da produção deve se atentar para as movimentações que dizem respeito ao ambiente de atuação da empresa, que incluem dasafios como:

Globalização crescente (Ambev);

Proteção ambiental (O Boticário);

Responsabilidade social (Petrobrás);

Consciência tecnológica (montadoras); e

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Gestão do conhecimento (FACECA).

Papel Estratégico e Objetivos da Produção

Para entender o objetivo de qualquer departamento de produção, seu gestor deve responder a duas questões chave: - Que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa? - Quais os objetivos de desempenho específicos utilizados pela empresa para avaliar a

contribuição da produção em sua estratégia? A título de contribuição para os resultados da empresa, a função Produção busca desempenhar papéis nos níveis:

a) Estratégico: decisões de alcance amplo envolvendo políticas corporativas, escolha de linhas de produtos, localização de novas unidades produtoras, centros de distribuição ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura, etc. Envolve necessariamente um horizonte de longo prazo e conseqüentemente altos graus de risco e incerteza;

b) Tático: envolve basicamente decisões sobre alocações e utilização de recursos.

Envolve horizontes de médio prazo e moderado grau de risco; e

c) Operacional: o ambiente da tomada de decisão tem lugar nas operações produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores.

E esses papéis seriam o objetivo principal de sua existência. A empresa tem a opção de terceirizar a produção de seus serviços e bens, tornando-se uma empresa “virtual”. Para isso, a função produção tem que justificar sua importância estratégica para a empresa através dos seguintes papéis:

Como implementadora dessa estratégia; Como apoio; Como impulsionadora.

Modelo de quatro estágios: Estágio 1 – Neutralidade interna

Contribui pouco para o sucesso competitivo da empresa, mantendo-se voltada para dentro ou, no máximo, reagindo às mudanças internas ou externas. Ainda corrigindo erros graves em suas operações.

Estágio 2 – Neutralidade externa

Quando começa a comparar-se com outras similares buscando melhorar seu desempenho.

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Estágio 3 – Apoio interno

Está no mesmo nível das melhores do mercado com aspirações de ser a melhor, já ligando estratégia e produção.

Estágio 4 – Apoio externo

Quando a função produção é a provedora da base para o sucesso competitivo da empresa. É criativa e proativa. Está à frente das outras empresas similares.

Objetivos de desempenho da produção

No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação, os grupos de interesse que influenciam as suas atividades.

São cinco os objetivos de desempenho mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders e que formam o pano de fundo para todo o processo decisório da produção.

Fonte: Adaptado de Slack (1993) Vantagem Competitiva em Manufatura p. 20. Qualidade - fazer certo as coisas A qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade do produto. Num hospital:

Pacientes recebem o tratamento mais apropriado;

OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA MANUFATURABAIXO PREÇO,

ALTA MARGEM OU AMBOS

BAIXO TEMPODE ENTREGA

ENTREGA CONFIÁVEL

PRODUTOSLIVRES DE ERRO,

DE ACORDO COMAS ESPECIFICAÇÕES

NOVOS PRODUTOS

FREQUENTES,LARGA FAIXA

DE PRODUTOS,AJUSTES DE

VOLUME E ENTREGA

ALTA PRODUTIVIDADE TOTAL

OPERAÇÂO CONFIÁVEL

HABILIDADE PARA MUDAR

PROCESSO SEM ERRO

FLUXORÁPIDO

ASPECTOS EXTERNOS

ASPECTOS INTERNOSQUALIDADE

VELOCIDADE

CUSTO

CONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADE

BAIXO PREÇO, ALTA MARGEM OU

AMBOS

BAIXO TEMPODE ENTREGA

ENTREGA CONFIÁVEL

PRODUTOSLIVRES DE ERRO,

DE ACORDO COMAS ESPECIFICAÇÕES

NOVOS PRODUTOS

FREQUENTES,LARGA FAIXA

DE PRODUTOS,AJUSTES DE

VOLUME E ENTREGA

ALTA PRODUTIVIDADE TOTAL

OPERAÇÂO CONFIÁVEL

HABILIDADE PARA MUDAR

PROCESSO SEM ERRO

FLUXORÁPIDO

ASPECTOS EXTERNOS

ASPECTOS INTERNOSQUALIDADE

VELOCIDADE

CUSTO

CONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADE

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O tratamento é conduzido de maneira correta Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos.

Numa empresa de ônibus:

Os ônibus são limpos e arrumados; O horário é rigoroso.

Numa fábrica de automóveis:

A montagem atende às especificações; O produto é confiável; O produto é atraente e sem defeitos.

Rapidez - entregar no tempo certo A rapidez enriquece a oferta. Quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los. Rapidez reduz estoques internos tornando as operações mais enxutas e o risco de estoques de produtos acabados acima da média de giro normal ou ideal menor. Num hospital:

O tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização, é mínimo; O tempo para o resultado dos exames, raios X, etc. é mínimo.


O tempo total da jornada para o usuário atingir seu destino é mínimo. Num supermercado:

O tempo envolvido na transação total, desde a chegada à loja, realização das compras e retorno do consumidor a sua casa é mínimo;

Imediata disponibilidade de bens. Confiabilidade – cumprir prazos A confiabilidade economiza tempo que geralmente é gasto com procedimentos de emergência; economiza dinheiro uma vez que o uso ineficaz de tempo será transformado em custo operacional extra; dá estabilidade, previsibilidade. Num hospital:

A proporção de consultas canceladas é mínima; As consultas são realizadas no horário programado; Os exames são entregues como prometido.


Cumpre o horário fixado em todos os pontos de trajeto; Mantém assentos disponíveis para os passageiros.

Num supermercado:

Previsibilidade do horário de funcionamento; A proporção de bens em falta é mínima; O tempo de fila é mínimo.

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Flexibilidade – capacidade de mudar o que se faz Aplica-se, geralmente, a produtos e serviços, mix de produtos, volume e entrega. Na operação interna, agiliza a resposta, economiza tempo, e mantém a confiabilidade. Num hospital:

Introdução de novos tipos de tratamento; Ampla variedade de tratamentos disponíveis; Habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos; Habilidade de reprogramar consultas.


Introdução de novas rotas ou excursões; Grande número de locais servidos; Habilidade de se ajustar à freqüência dos serviços; Habilidade de reprogramar as viagens.

Num supermercado:

Introdução de novos bens ou promoções; Ampla variedade de bens estocados; Habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos; e Habilidade de repor estoque de itens em falta (ocasionalmente).

Custo – proporciona competitividade e deixa margem Ganha-se dinheiro, geralmente, em custos de funcionários, instalações, tecnologia e equipamentos e materiais. Varia os ganhos de organização para organização, onde numa a tecnologia é o carro chefe, em outra é o número de funcionários. É altamente afetada pelos outros objetivos de desempenho.

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AdPI – Aula 4 – 17/08/2004 Projeto da Rede de Operações Produtivas Nenhuma operação produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as operações fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações. Essa rede inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. Em nível estratégico, os gerentes de produção estão envolvidos em “projetar” a forma e a configuração da rede na qual a operação está inserida. Essas decisões de projeto da rede começam com a definição dos objetivos estratégicos para a posição da operação na rede. Isso ajuda a produção a decidir como quer influenciar a forma geral de sua rede, a localização de cada operação produtiva e como administrar sua capacidade geral dentro da rede.

Questão: Por que uma empresa deve adotar a perspectiva de

rede de suprimento? Perspectiva da rede

Uma primeira perspectiva de rede é daquela que se alastra rumo a seus clientes e os clientes de seus clientes, a seus fornecedores e também aos fornecedores de seus fornecedores, com os quais interage. Materiais, peças, outras informações, idéias e às vezes pessoas, tudo flui pela rede de relações cliente-fornecedor formada por essas operações.

No lado do fornecimento, há um grupo de operações que fornecem diretamente para a operação; estas em geral são chamadas fornecedores de “primeira camada”. São supridos por fornecedores de “segunda camada”. Alguns fornecedores de segunda camada podem, entretanto, suprir a operação diretamente, contornando um elo da rede. Analogamente, no lado da demanda da rede, os clientes da “primeira camada” são o principal grupo de clientes da operação produtiva. Estes, por sua vez, suprem clientes de “segunda amada”, embora novamente a operação possa, às vezes, fornecer diretamente para clientes de segunda camada. Os fornecedores e clientes que têm contatos diretos com uma operação são denominados de rede imediata de fornecimento, enquanto todas as operações que formam rede de fornecedores de fornecedores e clientes de clientes etc. são chamadas de rede total de suprimentos.

Num exemplo de uma fabricante de artigos domésticos de plástico, é possível verificar que, no lado da demanda, o fabricante fornece alguns de seus produtos básicos a atacadistas que fornecem a pontos-de-venda varejistas. Também fornece, entretanto, a alguns varejistas diretamente produtos “produzidos sob encomenda”.

Junto com o fluxo de bens dos fornecedores para os clientes, cada elo da rede enviará, no sentido inverso, pedidos e informações para seus fornecedores. Quando os estoques se reduzem, os varejistas fazem pedidos ao atacadista ou diretamente ao fabricante. O atacadista, da mesma forma, fará pedidos ao

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fabricante, que por sua vez fará pedidos a seus fornecedores, que completarão seus próprios estoques com os produtos que recebem de seus fornecedores. É um processo de duas vias, com bens fluindo em um sentido e informações no sentido contrário.

Não são somente os fabricantes que são parte de uma rede de suprimentos. As operações de serviços também têm fornecedores e clientes, que por sua vez também têm seus próprios fornecedores e clientes, como no caso de um shopping center.

Por que considerar toda a rede?

Em seu nível mais estratégico, a atividade de projeto em administração de produção deve incluir toda a rede da qual uma operação faz parte, pelas seguintes razões:

Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente.

Em empresas com mentalidade competitiva, é comum a preocupação com seus clientes

e fornecedores imediatos. Mas, às vezes é preciso olhar além deles para compreender

melhor seu comportamento e suas ações. Acreditar fielmente em sua rede imediata é

visto como colocar fé demasiada no julgamento de outra pessoa sobre aspectos

fundamentais para a própria saúde competitiva de uma organização.

Devemos confiar piamente no que dizem nossos fornecedores? E quanto a nossos

clientes?

Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativas na rede.

A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificação das partes de rede que contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. Todas as análises de redes devem começar com uma compreensão do lado “a jusante” da rede. Depois disso, as partes da rede que mais contribuem para o serviço ao consumidor final precisam ser identificadas. Cada elo da rede contribui com alguma coisa, mas as contribuições não serão igualmente significativas.

O que é mais importante para as empresas instaladoras de encanamentos residenciais e eletrodomésticos? O que desejam seus clientes? Como devem lidar seus fornecedores? Qual o principal objetivo de desempenho envolvido nessa operação?

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Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.

Há ocasiões em que circunstâncias tornam algumas partes da rede de suprimentos mais fracas do que seus elos próximos. Uma parada importante de máquina ou uma greve, por exemplo, podem interromper uma operação.

Como deveriam então reagir seus clientes e fornecedores imediatos? Devem explorar a fraqueza com intenção de melhorar sua própria posição competitiva ou devem ignorar a oportunidade, tolerar os problemas e esperar que o cliente ou fornecedor finalmente se recupere? Como saber se é necessário substituir ou ajudar um elo fraco?

Decisões de projeto da rede

Existem três decisões de projeto especialmente importantes por serem mais estratégicas que não são tomadas com muita freqüência mas que, pelo seu significativo impacto, estabelecem o contexto no qual todas as outras decisões de projeto de processo são tomadas:

1. Como a rede deveria ser configurada?

Isso possui dois aspectos. Primeiro, como uma operação produtiva pode influenciar a forma que a rede poderá ter? Segundo, quanto da rede a operação produtiva deveria possuir?

Esta última questão é chamada decisão de integração vertical.

2. Onde deve ser localizada cada operação da parte da rede pertencente à empresa?

Se uma empresa decidir construir uma nova unidade, esta deve estar próxima de seus clientes ou de seus fornecedores ou em algum lugar entre eles? Como escolher a melhor localização de um supermercado, uma padaria?

Essas decisões são denominadas decisões de localização das operações produtivas.

3. Que capacidade de produção deve ter cada operação da parte da rede pertencente à empresa ao longo do tempo?

Que tamanho deve ter a fábrica, o supermercado, a loja de móveis? Se precisar expandir-se, deverá fazê-lo em pequenos ou grandes incrementos de capacidade? Deve ser maior, igual ou menor que a demanda prevista?

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Estas são chamadas decisões de gestão de capacidade produtiva a longo prazo.

Configurando a Rede

Questão: O que está implícito na configuração da rede de suprimentos?

Mudando a forma da rede

A reconfiguração foi a forma que muitas empresas, principalmente as automobilísticas, utilizaram para tornar suas redes de suprimentos mais simples e mais organizadas, reduzindo seus custos de gerenciamento e melhorando significativamente seu relacionamento com esses fornecedores.

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Integração Vertical

Integração vertical é o grau e a extensão de propriedade que uma organização tem da rede da qual faz parte. Em sentido estratégico, envolve a análise, pela organização, da conveniência de adquirir fornecedores e/ou clientes. No nível de produtos ou serviços individuais, significa que a operação está decidindo se produz um componente individual específico, ou se ela mesma realiza um serviço específico, ou, alternativamente, compra-o de um fornecedor.

Direção:

Fornecedores de Sistema Automotivo Zwick, S. World Cars. Time Magazine, 22 Feb, 1999.

Dê uma olhada na parte dianteira de um carro – somente a parte dianteira, aquela com pára-choque, grade do radiador, farol, lanternas, emblema do carro e assim por diante. Em algum momento, cada um desses componentes vinha de fornecedores especialistas diferentes. Agora, todo esse “módulo” pode vir de um mesmo “fornecedor de sistema ou módulo”. Fabricantes tradicionais de carros estão diminuindo de tamanho e confiando em fornecedores de sistemas, como a TRW nos EUA, a Bosch na Alemanha, e a Magna no Canadá, para fornecê-los em pedaços mais completos do carro. Alguns desses fornecedores de sistemas são empresas globais que se assemelham aos próprios fabricantes de carros em abrangência e alcance. Entre elas, está a Magna. Sediada no Canadá, possui mais 4.000 empregados nos EUA, Canadá, México, Brasil e China, fabricando desde submontagens de grades frontais para a Honda, General Motors e Daimler-Chrysler até painéis de instrumentos para o Jaguar XK8 e carroceria para o carro esporte BMW Z3. A Magna, assim como outros fornecedores de sistemas, beneficiou-se da mudança de estratégia de fornecimento na fabricação de carros. As pressões de custo forçaram os fabricantes de carros a deixar seus fornecedores assumirem mais responsabilidades pela engenharia e pré-montagem. Isso também significa trabalhar com menos fornecedores. Por exemplo, nas operações européias da Ford, o antigo modelo Escort usava peças de cerca de 700 fornecedores diretos, enquanto o novo modelo Focus usa peças de somente 210. Modelos futuros podem ter menos de 100 fornecedores diretos. Possuir menos fornecedores diretos também significa um desenvolvimento conjunto mais fácil. Por exemplo, a Volvo, que atribui grande ênfase à segurança do passageiro, juntou-se com um fornecedor (a Autoliv) para desenvolver sistemas de segurança incorporando air bags laterais. Em resposta a seu apoio, a Volvo obteve direito exclusivos para usar o sistema no primeiro ano. Um número menor de fornecedores de sistemas também facilita a atualização das peças. Enquanto um fabricante de carro pode não achar econômico mudar seus sistemas de bancos mais de uma vez a cada sete ou oito anos, um fornecedor especialista poder ter, em desenvolvimento paralelo, vários tipos alternativos de bancos de uma só vez. Questão para debate: Quais são as implicações de as empresas reduzirem o número de fornecedores diretos, tanto para os fornecedores como para os consumidores? Quais exemplos você conhece envolvendo a cadeia de fornecedores e a de clientes?

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A estratégia de expandir-se no lado do fornecimento da rede às vezes é chamada integração vertical a montante (upstream), ou para trás, e de expandir-se para o lado da demanda é, às vezes, chamada integração vertical a jusante (downstream), ou para a frente.

Amplitude:

Estabelecida a direção e sentido de expansão, uma organização deve decidir até que ponto deseja lançar sua iniciativa de integração vertical. Algumas organizações escolhem tornar-se muito integradas verticalmente. Por exemplo, uma empresa como a Alcoa que cuida desde a extração do alumínio, seu beneficiamento em lingotes e até a sua reciclagem.

Equilíbrio entre as etapas:

O equilíbrio da parte da rede pertencente a uma organização é o nível da capacidade de cada etapa na rede que é dedicado a fornecer à etapa seguinte. Assim, um relacionamento de rede totalmente balanceado é aquele no qual uma etapa produz somente para a próxima na rede e satisfaz totalmente a suas exigências. Equilíbrio incompleto nas etapas permite que cada etapa venda seus produtos a outras empresas ou comprem alguns de seus suprimentos de outras empresas.

Efeitos da integração vertical

A questão da vantagem ou desvantagem da integração vertical repousa sobre a resposta a uma questão simples mas chave:

“As vantagens que uma integração vertical confere, dado um conjunto particular de circunstâncias de uma organização, atendem aos objetivos de desempenho necessários para

ela competir mais efetivamente em seus mercados?”

Qualidade:

Os problemas são mais fáceis de se rastrear mas, como o risco de se quebrar um relacionamento interno na cadeia cliente-fornecedor é bem menor que numa relação externa, existe o perigo de que operações de casa tenham menos incentivos para cooperar na melhoria da qualidade.

Rapidez:

A sincronização da programação da produção é bem melhor pela proximidade existente favorecendo a passagem de materiais e informações ao longo da rede. Entretanto, pode haver um favorecimento ao atendimento de demandas de clientes internos em detrimento dos externos.

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Confiabilidade:

Uma melhor comunicação produz promessas de entregas mais confiáveis e, no caso de problemas com atrasos, existe a possibilidade de se favorecer novamente o cliente interno ao externo.

Flexibilidade:

No que diz respeito à flexibilidade de volume e de entrega, possuir os fornecedores pode proporcionar o potencial para ditar mudanças de volume a fim de ajustar-se a flutuações. Contra isso, pode haver relutância para impor alterações de volume a fornecedores da casa.

Custo:

Operações integradas verticalmente podem proporcionar o potencial para compartilhamento de alguns custos, como pesquisa e desenvolvimento ou logística ou até mesmo a utilização simultânea da capacidade e assimilação de margens de lucro que, de outra forma, ficariam na mão de outras empresas. Já os clientes de um fornecedor recentemente adquirido podem migrar para outros fornecedores se sentirem queda na qualidade do atendimento, forçando um aumento nos custos.

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Aulas 5 e 6 – 23 e 24/08/2004 Localização da Capacidade Decidida a configuração da rede de operações por meio de integrações verticais, o próximo passo é definir a sua localização. A localização é a posição geográfica de uma operação. Em empresas que atuam no comércio varejista, a diferença de alguns metros pode justificar um lucro ou um prejuízo. Uma unidade de policiamento ou de bombeiros que fique distante fisicamente ou que se localize em uma região de difícil trânsito pode aumentar significativamente o tempo de atendimento de suas ocorrências. O grande risco que envolve a tomada de decisão quanto a localização encontra-se no alto custo, em geral, de sua mudança. Razões para decisões de localização Há duas categorias de estímulos que influenciam nas decisões de localização das organizações:

alterações na demanda de bens e serviços; alterações na oferta de insumos para a operação.

As decisões de localização em virtude de alterações na demanda em geral

são devidas a aumentos ou reduções no volume agregado de demanda. Aumentos na demanda podem exigir uma expansão no próprio local, a mudança para um local maior ou a criação de uma nova unidade produtiva, que em alguns casos favorece o surgimento de franquias.

Da mesma forma, uma alteração no custo, ou disponibilidade, do suprimento de insumos para a operação é a outra razão para tomar a decisão de localização.

Disneylândia Unlucky or unwise? Financial Times, 13 Nov. 1993; LOVEMAM, G. Euro Disney: the first 100 days. Harvard Business School Case Study. 5-093-013. Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir no projeto Disneylândia Paris foi uma das decisões de localização mais importantes que já fizeram. A decisão foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos parques temáticos na Europa? Segundo, se sim, onde na Europa deveria ser localizado? A decisão da Disney de localizar-se na Europa foi influenciada parcialmente por suas experiências no Japão. A disneylândia de Tóquio, aberta oficialmente em 1983, teve enorme sucesso desde a abertura. Na Europa, entretanto, já havia um mercado bem estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmente a Flórida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que, mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney, como o benefício de melhor clima. Havia

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também uma diferença entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas histórias da Disney são baseadas em lendas européias: “Por que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque temático em um continente que em si mesmo já é um parque temático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas. Em seguida, decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro na França. A vantagem da França é que estava numa localização mais central. A demografia da Europa significa que, localizando seu parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma infra-estrutura de transporte já boa, que foi ainda melhorada pelo governo francês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu à Disney numerosos outros fatores financeiros indutores. A Espanha, geograficamente mais isolada e provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um crítico francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos obesos”. Inicialmente, também houve algumas questões culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco”, como a Disney os chama). Nem todos os europeus (especialmente franceses) foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário como seus equivalentes nos empreendimentos Disney nos Estados Unidos. Questões: 1. Resuma as principais questões que influenciaram a decisão da Walt Disney

Co. de localizar a Euro Disney perto de Paris. 2. Quais as dificuldades que a Disney Co. enfrentou nos primeiros dias de

funcionamento da Disneylândia Paris? 3. Quando da transferência de uma operação de serviço como esta, entre

culturas regionais ou nacionais, quais mudanças são necessárias ao projeto de operação?

Objetivos da decisão de localização O objetivo global da decisão de localização é atingir um equilíbrio adequado entre três subobjetivos relacionados:

- custos especialmente variáveis da operação; - serviço que a operação é capaz de prestar; - receita potencial da organização.

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A decisão de localização para qualquer operação é determinada pela influência relativa dos fatores do lado da oferta e dos da demanda.

Influências do lado dos fornecedores:

- Custos da mão-de-obra; - Custos da terra; - Custos de energia; - Custos de transporte (custos desde o fornecedor x até o cliente); - Fatores sociais, econômicos e políticos.

Influências do lado da demanda:

- Habilidade da mão-de-obra; - Adequação do local em si; - Imagem do local (locais em moda); - Conveniência para os clientes (rapidez e confiabilidade).

Técnicas para se definir a melhor localização Análise do Ponto de Equilíbrio Localizacional

Tanto empresas lucrativas como as sem fins lucrativos trabalham com restrições orçamentárias. Os locais em potencial podem ser comparados em uma base econômica, calculando-se os custos variáveis e fixos e depois variando-os em função de diferentes volumes em cada local. Se existem ganhos iguais, é possível encontrar um ponto de equilíbrio.

Método para análise do ponto de equilíbrio (PE) para esses casos:

1. Determinar todos os custos importantes que variam com os locais; 2. Classificar os custos para cada local em custos fixos anuais (CF) e custos

variáveis por unidade (CV); 3. Plotar os custos ligados a cada local em um único gráfico de custos anuais

versus volume anual; 4. Escolher o local com o custo total (CT) mais baixo em um volume esperado

de produção (V). Se os ganhos por unidade variarem de um local para outro, os valores do ganho precisarão também ser incluídos e devem ser feitas comparações na base de ganhos totais (GT) menos CT para cada local. Exemplo: Locais em potencial em 3 cidades têm as estruturas de custos mostradas abaixo, para um produto que se espera vender por R$ 130,00 a unidade.

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a) Encontrar o local mais econômico para um volume esperado de 6.000 unidades/ano.

b) Qual o lucro esperado se o local econômico escolhido anteriormente for usado?

c) Para que limite de produção é melhor cada um desses 3 locais? Solução:

Cidade CF/ano CV/ano Turvolândia 150.000 75,00São Gonçalo do Sapucaí 200.000 50,00Campanha 400.000 25,00 Sendo CT = CF + ( CV * V ), temos que: CTTurvolândia = 150.000 + (75,00 * 6.000) = 600.000 CTSGSapucaí = 200.000 + (50,00 * 6.000) = 500.000 CTCampanha = 400.000 + (25,00 * 6.000) = 550.000 a) Portanto, o ponto mais econômico é em São Gonçalo do Sapucaí.

b) Lucro esperado em SGS: Lucro = GT – CT = (130,00 * 6.000) – 500.000 = $ 280.000/ano

800.000

600.000

400.000

200.000

8.000 6.000 4.000 2.000

Turvolândia

S Gonçalo Sapucaí

Campanha

21


c) Através do gráfico, é possível identificar que Turvolândia é viável para volumes até 3.000/ano, São Gonçalo para volumes de 3.000 até 8.000 unidades e Campanha para volumes maiores que 8.000 unidades/ano. A análise do ponto de equilíbrio localizacional se aplica a situações de produto único (ou linha de produto), de modo que se forem incluídos muitos produtos, seu respectivo efeito de custo e volume precisará ser medido de modo adequado. Ela admite também que os custos fixos mantenham-se constantes e que os custos variáveis permaneçam lineares. Se o volume esperado estiver muito próximo do ponto de cruzamento entre dois locais, outros fatores poderão ser mais influentes que os custos. Pontuação Ponderada O procedimento envolve, em primeiro lugar, a identificação de critérios que podem ser usados para avaliar diversas localizações. Em segundo lugar, envolve a definição da importância relativa de cada critério e a atribuição de fatores de ponderação (“pesos”) para cada um deles. O terceiro passo é avaliar cada localização segundo cada critério. A escala de pontuação é arbitrária. Usaremos de 0 a 100, como exemplo, onde o 0 representa a pior pontuação possível e 100, a melhor. Exemplo: Uma empresa irlandesa, que imprime e faz materiais de embalagem especiais para a indústria farmacêutica, decidiu construir uma nova fábrica em algum lugar dos países do Benelux, para oferecer um serviço rápido a seus clientes na Europa continental. Para escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relação a diversos critérios, como os que seguem:

O custo do local; Os impostos locais sobre propriedades; A disponibilidade de mão-de-obra com capacitação adequada; O acesso do local à rede de rodovias; O acesso do local ao aeroporto; O potencial do local para expansões futuras.

Após consulta a seus agentes imobiliários, a empresa identificou três locais que pareciam bem aceitáveis. São denominados de locais A, B e C. A empresa também analisou cada local e elaborou a tabela com pontuação ponderada mostrada, conforme tabela. É importante lembrar que as pontuações são as que o gerente forneceu como uma indicação de como cada local atende às necessidades específicas da empresa. Nada está sendo concluído com relação ao valor intrínseco das localizações. Da mesma forma, os pesos são uma indicação da importância que a empresa atribui a cada critério nas circunstâncias em que se

22


encontra. O “valor” de um local segundo cada critério é então calculando multiplicando sua pontuação pelo peso de cada critério.

Critérios Ponderação Pontuação da Locais Importância A B C Custo do local 4 80 65 60 Impostos locais 2 20 50 80 Disponibilidade de mão-de-obra capacitada 1 80 60 40 Acesso a auto-estradas 1 50 60 40 Acesso a aeroporto 1 20 60 70 Potencial para expansão 1 75 40 55 Total 585 580 605 Para o local A, sua pontuação ou nota segundo o critério “custo do local” é 80 e o peso desse critério é 4; logo, seu valor é de 80 * 4 = 320. Todos esses valores são somados para cada local para obter sua pontuação ponderada total. O melhor local é o local C que tem a pontuação ponderada total mais alta e por isso seria a escolha preferida. É importante salientar que o mesmo local C tem a menor nota do critério que é mais importante para a empresa – custo do local. Sua alta pontuação nos outros critérios compensa essa deficiência. Se, na análise dessa tabela, uma empresa não aceitar o que lhe parece ser uma inconsistência, então os pesos atribuídos a cada critério ou as notas dadas não refletem as preferências da empresa e devem ser refeitos. Exercícios: 1) Calcular o ponto de equilíbrio localizacional de uma unidade fabricante de carrinhos de mão que espera vender seus produtos por R$ 40,00.

a) Encontrar o local mais econômico para um volume esperado de 300 unidades/ano.

b) Qual o lucro esperado se o local econômico escolhido anteriormente for usado?

c) Para que limite de produção é melhor cada um desses 4 locais?

Cidade CF/ano CV/ano Três Corações 20.000 10,00Varginha 25.000 6,00Pouso Alegre 30.000 4,00 2) Criar um exemplo de uma empresa que necessite de uma nova planta usando o processo da pontuação ponderada.

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Aulas 7 e 8 – 30 e 31/08/2004

Avaliação e Melhoria de Produto Desdobramento da função Qualidade (QFD – Quality Function Deployment) O objetivo principal do desdobramento da função qualidade é tentar assegurar que o projeto final de um produto ou serviço realmente atenda às necessidades de seus clientes. Os clientes podem não ter sido considerados explicitamente desde a etapa de geração do conceito, e por isso é adequado verificar se o que está sendo proposto como projeto do produto ou serviço atenderá a essas necessidades. O desdobramento da função qualidade é uma técnica que foi desenvolvida no Japão no estaleiro da Mitsubishi, em Kobe, e usada na grande maioria das empresas de classe mundial, atualmente. Também é conhecida como “casa da qualidade” pela sua aparência e “voz do cliente” devido a seu objetivo. A técnica tenta captar o que o cliente precisa/deseja e como isso pode ser conseguido. A matriz QFD é uma articulação formal de como a empresa vê o relacionamento entre os requisitos do consumidor (o quê) e as características de projeto do novo produto (como). Ela também pode e deve ser utilizada em casos onde o produto precisa ser revitalizado como checagem se se está atendendo a todas as necessidades dos clientes. Ela é dividida em seções:

O quê ou os “requisitos dos consumidores” são a lista de fatores competitivos que os consumidores acham relevantes. Sua importância relativa recebe uma nota em uma escala pré-concebida que geralmente varia de 1 a 10.

A avaliação competitiva indica o desempenho do produto numa escala de 1 a 5 e, juntamente, é também feita a análise dos produtos concorrentes.

O como ou “características do projeto de melhoria” do produto são as várias “dimensões” do projeto que irão operacionalizar os requisitos dos consumidores dentro dos produtos e serviços.

A matriz central, conhecida como matriz de relacionamento, representa uma visão do inter-relacionamento de o quê e como.

A linha de baixo da matriz representa uma avaliação técnica do produto. Ela contém a importância absoluta de cada característica de projeto. Isso também é traduzido em termos de importância relativa e classificada. Adicionalmente, o grau de dificuldade técnica para alcançar níveis altos de desempenho em cada característica de projeto é indicado na escala de 1 a 5.

O “teto” triangular da “casa” captura qualquer informação que a equipe tenha sobre as correlações (positivas ou negativas) entre as variáveis características de projeto.

Valendo-se de uma análise de Pareto, é possível identificar facilmente quais

as prioridades a serem trabalhadas e sua seqüência.

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Gra

u de

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rtânc

ia

Expe

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Tráf

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Con

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Met

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Taxa

de

mel

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Peso

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Peso

rela

tivo

Cuidados e integridade com a carga 4 9 3 1 9 3 3 3 4,00 1,33 5,33 19,39Apresentação pessoal 2 9 3 3 4 4,00 1,33 2,67 9,70Conservação e adequação dos veículos 2 9 1 9 3 1 2 3,00 1,00 2,00 7,27Agilidade na solução de problemas 3 1 9 9 9 9 3 2 3 3,00 1,00 3,00 10,91Cumprimento de horário de coleta 3 1 3 9 9 9 3 9 2 2 3 3,00 1,50 4,50 16,36Prazo de entrega 5 9 9 9 9 1 3 2 2 2 4,00 2,00 10,00 36,36

Dificuldade técnica 3 3 5 2 4 4 5 4 27,50 100Importância absoluta 48 90 105 76 83 59 69 54Importância relativa 8 2 1 4 3 6 5 7

Total

QUÊsRequisitos do cliente

COMOsCaracterísticas da

Qualidade

Administração da Produção e Operações Prof. Ronã Rinston Amaury Mendes

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No exemplo acima, utilizamos o caso de uma transportadora. Foram

analisados os requisitos do cliente e comparados com os departamentos da empresa. Foi utilizada uma escala de 1 a 5 para a definição do grau de importância dado pelo cliente para cada requisito e uma escala com os números 1, 3 e 9 para indicar o grau de interação entre esses requisitos e os departamentos da empresa.

No pequeno quadro do lado direito, foram dadas notas de 1 a 5 em uma avaliação interna da empresa, sendo 5 o nível de excelência no requisito, comparando seus serviços no geral com os de seus concorrentes mais próximos.

Determinadas as metas de melhoria, gerou-se a taxa de melhoria a ser perseguida pelos gestores da empresa, representadas também pela análise de Pareto, logo ao lado.

Na parte inferior da matriz, foi determinado o grau de dificuldade técnica para a implantação de melhorias e dado o ranking absoluto e relativo da importância de cada departamento nas melhorias a serem perseguidas. Exercício: Em grupos de 3 pessoas, tomar como base uma empresa e analisar pelo menos 10 requisitos de seus clientes (mercado) e construir uma matriz de relacionamento com suas áreas de demanda (estrutura interna).


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Aulas 9 e 10 – 27 e 28/09/2004 Check-List “DO JOB” Uma análise do desempenho organizacional Da mesma forma que as indústrias automobilísticas reeditam antigos modelos de veículos, como o modelo New Beetle recriado pela VW, é possível verificar que persistem conceitos e ferramentas gerenciais do passado que devem ser revisitados. É esse o caso das cinco ferramentas de gestão – Downsizing, Outsourcing, Just in Time, Objective e Benchmarking – que possibilitam focalizar uma organização, identificando o trabalho realizado pela empresa com pessoas, processos, logística, orçamentos e mercados. A terminologia DO JOB trata-se de um processo mnemônico para facilitar a identificação dos pontos fortes e fracos de uma organização e, conseqüentemente, de ações que devem ser implementadas em qualquer organização. Pesquisas bibliográficas, envolvendo as montadoras de veículos de 1900 até a atualidade, tendo como foco principal as ações estratégicas praticadas pelos gestores da GM, Ford, Toyota, VW, Chrysler, Renault-Nissan e outras, possibilitaram a identificação das cinco ferramentas administrativas que revolucionaram suas administrações:

D Downsizing Redução da Burocracia Gestão de Talentos

O Outsourcing Parcerias, Terceirização Gestão de Processos

J Just in Time Redução dos Desperdícios Gestão de Logística

O Objective Agendamento das Metas Gestão de Objetivos

B Benchmarking Aprendizagem com o Mercado Gestão de Mercados


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1. Downsizing (redução de burocracia) Até a década de 1980, a estrutura organizacional gigantesca era sinônimo de grandeza e desempenho. Destaca-se o organograma da General Motors, cheio de chefes, diretores, gerentes e assessores, que era exibido como modelo de eficiência e poder. Em função da globalização, concorrência acirrada e necessidade de maior rapidez na tomada de decisão, as organizações priorizaram o Downsizing, visando a redução dos níveis hierárquicos e, conseqüentemente, dos custos. É uma técnica que prioriza a racionalização da empresa, voltada para eliminar o excesso de burocracia que impede as informações de fluírem rapidamente com eficácia. Deve ser planejada de forma a promover a sinergia dentro da empresa. Downsizing passou a ser sinônimo de: enxugamento da hierarquia, descentralização, delegação, concorrência acirrada, redução de custos, empowerment, outplacement, feedback.

Amplitude do Downsizing

Empowerment

Delegação de poder ou autoridade para subordinados.

Outplacement Muitas organizações antes de demitir executivos planejam sua

recolocação no mercado.

Feedback Os funcionários devem ter liberdade para solicitar treinamento

técnico e administrativo para aprimorar suas funções.


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2. Outsourcing (parcerias, terceirização, quarteirização) A nova relação comercial, chamada de terceirização ou parceria, tem possibilitado excelentes resultados para as organizações. As atividades consideradas “fins” são realizadas pela empresa, enquanto as atividades “meio” são transferidas para fornecedores-parceiros. A parceria com fornecedores é o diferencial das organizações que estão se destacando na atualidade, porque possibilita maior concentração nas atividades que agregam valor para o público-alvo. A Volkswagen investiu US$ 4,5 bilhões na fábrica de Resende para aumentar sua participação no mercado de ônibus e caminhões. O Consórcio Modular levou, para dentro da VW, fornecedores-parceiros de autopeças. Assim, ao invés da montadora juntar várias peças para fazer um conjunto, no Consórcio Modular sete parceiros-modulistas se responsabilizam pela fabricação dos auto-sistemas e da montagem total dos veículos (o que é definido por alguns como quarteirização). A VW executa somente os testes finais de qualidade. A General Motors, com seu Condomínio Industrial em Gravataí-RS, terceirizou também a fabricação das peças do modelo Celta, em poucos fornecedores no seu Parque Industrial. Com isso, reduziu os custos diretos e indiretos de fabricação. Outsourcing passou a ser sinônimo de: terceirização, parceria, quarteirização, nova relação comercial, condomínios industriais e feedback.

Amplitude do Outsourcing

Condomínios Industriais

Fornecedores de autopeças se instalaram no parque industrial da montadora para atendimento exclusivo de suas

necessidades. Outsourcing Radical ou

Quarteirização

A VW de Resende-RJ terceirizou todas as operações produtivas da organização. Os fornecedores-parceiros

passaram a ser responsáveis pela fabricação do produto final.

Feedback As empresas terceirizadas devem participar do planejamento

estratégico da organização.


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3. Just in Time (redução dos desperdícios) O principal objetivo dos Just in Time é a redução do volume de estoque e dos tempos de fabricação e significa: bem na hora, no momento certo, sincronizado com a real necessidade do recurso envolvido. A Toyota desenvolveu o JIT para coordenar o fluxo produtivo, diferente do que era praticado pelas organizações americanas que conviviam com desperdícios e os repassavam para os consumidores. O sucesso da Toyota influenciou diversas organizações para a eliminação das ingerências no abastecimento das linhas produtivas, na gestão de estoq2ues desnecessários e na fabricação de peças defeituosas. JIT passou a ser sinônimo de: eliminação dos desperdícios, sincronização dos processos, redução dos estoques, reengenharia, gargalos operacionais e feedback.

Amplitude do Just in Time

Reengenharia Redesenho dos processos da organização para a redução dos

desperdícios.

Teoria das Restrições

Identificação e eliminação dos gargalos, que comprometem a performance da organização.

Feedback Valorizar as sugestões apresentadas para a eliminação dos

desperdícios da cadeia produtiva e de serviços.


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4. Objective (agendamento dos objetivos organizacionais) A Administração por Objetivos (APO) surgiu em 1954, com o livro de Peter Drucker Introdução à Administração, relatando sua experiência na Genaral Motors. A montadora, através da APO, procurou evidenciar que uma meta tem que ser factível, mensurável, programada de forma participativa e os meios para sua realização devem estar disponíveis aos responsáveis pela sua execução. Para a APO obter eficácia, a gerência de cúpula deve dar o primeiro exemplo, em termos de comprometimento com as metas planejadas, disciplina para a identificação dos déficits e ações coerentes para o reconhecimento dos responsáveis. É preciso identificar os problemas mais relevantes, estudar suas causas e apresentar propostas coerentes para a maximização da performance organizacional. Dentro da metodologia Objective, ou APO, deve-se envolver a gestão orçamentária, através da formalização das metas financeiras para cada departamento da organização. A APO é também chamada de Gestão à Vista. A transparência das metas agendadas e a coerência na apuração dos resultados conquistados são os diferenciais dessa metodologia de gestão. Objective passou a ser sinônimo de: meta factível e mensurável, planejamento participativo, gestão orçamentária e feedback.

Amplitude do Objective

Orçamento Planejamento financeiro: definição das despesas, receitas e

investimentos de todas as áreas da organização.

Gestão à Vista Divulgação das metas planejadas, para que os envolvidos

possam persegui-las.

Feedback Participação de todos os envolvidos na elaboração do

planejamento orçamentário.


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5. Benchmarking (aprendizagem com o mercado) O benchmarking consiste em estudar empresas que realizam algo inovador, imitando, dentro do possível, suas ações. Trata-se de um processo de comparação das práticas de uma organização com as líderes mundiais, no sentido de obter informações que possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. A produção em série desenvolvida pela Ford e o sistema produtivo e enxuto da Toyota são exemplos bem sucedidos que todos procuram copiar. A ferramenta utilizada para operar o Sistema Toyota de Produção é uma idéia retirada dos supermercados americanos. Taiichi Ohno, observando o abastecimento dos gêneros alimentícios, somente quando requisitados pelos clientes, é um modelo eficaz de reposição de estoques de um supermercado. Esse método serviu de inspiração para a implantação do JIT da Toyota. Muitos especialistas definem o Benchmarking “além das fronteiras”, quando idéias de um segmento são copiadas e implementadas em outros. Benchmarking passou a ser sinônimo de: aprender com o mercado, estudar estratégias implementadas pelos concorrentes e empresas “além das fronteiras”, marketing integrado e feedback.

Amplitude do Benchmarking

Benchmarking Além das Fronteiras

Aprendizagem com qualquer segmento organizacional para melhor performance da empresa.

Marketing Integrado

Integração de todos os departamentos de uma organização para a realização das metas planejadas.

Feedback Receber críticas do mercado sem resistência. Permitir que os

clientes falem, falem, falem,...


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Ponto de Equilíbrio (PE) e as ferramentas DO JOB O Ponto de Equilíbrio (PE) mostra o resultado econômico de uma organização, tendo como referenciais os custos fixos, os custos variáveis, e as receitas totais. Quando os custos totais se igualam às receitas totais, obtemos o seu Ponto de Equilíbrio. Antes dessa igualdade, a empresa está operando com prejuízo. Após o PE, o resultado é positivo, isto é, lucro. O objetivo de cada empresa é obter o PE no menor tempo possível, de preferência nos primeiros dias do mês. Sendo assim, seria possível obter o máximo de lucro possível nos outros dias do mês. Sendo o custo fixo permanente do primeiro ao último dia do mês e o custo variável rateado pelo número de dias do período, se o PE for conquistado no meio do mês, ou seja, com 15 dias, teremos os primeiros 15 dias com prejuízo e os outros 15 com lucro.

1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana

Prejuízo Prejuízo Lucro Lucro

PE

L

PCT

CF

CV

Vendas

Tempo: mês

Em uma pequena empresa que tenha uma receita mensal de R$ 5.000,00 e as despesas totais de R$ 2.600,00, conclui-se que aproximadamente na metade do mês teremos o Pe, isto é, a receita mensal igual às despesas fixas e variáveis. O desafio de todo orçamento é reduzir as despesas e, se possível, aumentar as receitas para se conquistar o Pe nos primeiros dias de cada mês. Assim, a empresa terá sobras financeiras para investimentos. Mas, como as variáveis envolvidas são complexas, a gestão de pessoas, processos, logística e mercados tem de ser eficaz. Cenário 1: Desempenho excepcional (PE na primeira semana do mês)


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Se a empresa atinge o PE na primeira semana do mês, ela terá mais três semanas para trabalhar com lucro, o que caracteriza um desempenho excepcional.


Prejuízo Lucro Lucro

PE

L

P

CT

CF

CV

Vendas

Tempo: mês

Lucro

Para conquistar esta performance, os departamentos “fim” da organização envolvendo RH, Produção, Materiais, Orçamentos, Marketing, dentre outros, trabalham de forma integrada e estão superando os fatores restritivos que se apresentam. Em geral, o desempenho mensal excepcional está associado à implementação das seguintes ferramentas de gestão:

Estrutura hierárquica enxuta proporcionando maior velocidade na tomada de decisão coerentemente com o cenário concorrencial (Downsizing).

Padronização dos processos de trabalho onde as atividades “meio” são

terceirizadas para maior concentração nas atividades “fim”, aquelas que agregam maior valor aos clientes (Outsourcing).

Os fatores restritivos, chamados de “gargalos”, são administrados com

eficácia em todos os níveis da organização, para eliminação de desperdícios (Just in time).

As metas da organização são factíveis, mensuráveis e planejadas de forma participativa. O orçamento elaborado “de cima para baixo” e “de baixo para cima” possibilitando melhores resultados (Objective).

Cenário 2: Desempenho crítico (PE na última semana do mês)


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Se a empresa atinge o PE na última semana do mês, ela terá poucos dias para trabalhar com lucro, caracterizando um desempenho crítico.


Prejuízo Prejuízo Lucro

PEL

PCT

CF

CV

Vendas

Tempo: mês

Prejuízo

Esse desempenho demonstra que muitos processos de trabalho não estão fluindo conforme as novas exigências mercadológicas, marcadas pela concorrência acirrada. Os departamentos “fins” da organização envolvendo RG, Produção, Materiais, Orçamento, Marketing, dentre outros, estão trabalhando de forma desintegrada, não administrando os gargalos operacionais com eficácia. Em geral, o desempenho mensal crítico está associado aos seguintes problemas:

Níveis hierárquicos em excesso. Morosidade na tomada de decisão. Custos desnecessários (Downsizing).

Falta foco na organização para a definição do que, realmente, agrega valor

para os clientes. Atividades “fim” e “meio” têm a mesma importância para os gestores (Outsourcing).

Desperdícios com estoques, horas improdutivas e processos que

aumentam custos na organização (Just in time).

Por falta de metas, tudo é importante na empresa. Cada departamento trabalha isoladamente (Objective).

O aprendizado com outras empresas não é priorizado. O marketing pessoal

de cada gestor supera o organizacional (Benchmarking).


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Adaptado de: ARAUJO, M. A. Gestores, gurus e gênios e suas estratégias administrativas.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. Aulas 11 e 12 - 4 e 5/10/2004

Planejamento e Controle de Estoque Duas são as atitudes dos gerentes de produção em relação a estoques. Ao mesmo tempo em que geram custos para a organização, empatando às vezes significável soma de capital. Sua manutenção também gera riscos porque itens em estoque podem deteriorar, tornar-se obsoletos ou perder-se, além de ocupar espaço físico valioso. Por outro lado, proporcionam certo nível de segurança em ambientes complexos e incertos. Sabendo disso, mantêm-se itens em estoque, para o caso de consumidores ou programas de produção os demandarem, como uma espécie de garantia contra o inesperado. Quando um cliente procura um fornecedor concorrente só porque um item está em falta no estoque ou quando um grande projeto está parado esperando por uma pequena peça, o valor dos estoques parece inquestionável. Esse é o dilema de gerenciamento do estoques: apesar dos custos e de outras desvantagens associadas a sua manutenção, eles facilitam a conciliação entre fornecimento e demanda. De fato, eles somente existem porque o fornecimento e a demanda não estão em harmonia um com o outro.

Fornecimento deprodutos eserviços

Recursos deprodução

Planejamentoe controle de

estoque

Compensaçãodas diferençasde ritmo entrefornecimento e

demanda de recursosmateriais

Demanda porprodutos eserviços

Consumidores daoperaçãoprodutiva

1. Conceito e Importância dos Estoques Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como


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matérias-primas e componentes que aguardam utilização na produção. São importantes tanto na indústria quanto no varejo, no atacado, no setor agropecuário, enfim, em todos os setores da economia.

Operação Exemplos de estoques mantidos em operações

Hotel Itens de alimentação, itens de toalete, materiais de limpeza

Hospital Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza

Armazém Coisas armazenadas, materiais de embalagem

Distribuidor de autopeças

Autopeças em depósito principal, autopeças em pontos locais de distribuição

Manufatura de televisor

Componentes, matéria-prima, produtos semi-acabados, televisores acabados, materiais de limpeza

Farmácia Medicamentos, material de limpeza, produtos de higiene pessoal

Supermercado Alimentos e mercadorias para venda, embalagens, produtos de limpeza

Loja de varejo Coisas a serem vendidas, materiais de embalagens

É possível classificar os itens em estoque em grandes grupos, podendo o estoque total de uma determinada empresa ser constituído de qualquer combinação desses tipos básicos. Genericamente, esses tipos básicos são os seguintes:

- matérias-primas - peças e outros itens comprados de terceiros - peças e outros itens fabricados internamente - material em processo (produtos semi-acabados ou montagens parciais) - produtos acabados

A gestão de estoques é importante por dois pontos principais:

- Ponto de vista financeiro - Ponto de vista operacional

Operacionalmente, os estoques permitem certas economias na produção e também regulam as diferença de ritmo entre os fluxos principais de uma empresa, mormente se ela for do ramo industrial: o fluxo de entrega de matérias-primas e componentes, o fluxo de produção ou seja, a taxa de demanda. Com freqüência, a produção não consegue responder rapidamente a aumentos bruscos da demanda, havendo necessidade de estoques de produtos acabado para atender a esses aumentos; em outras ocasiões, a entrega de matérias-primas não acompanha as


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necessidades da produção, pelo que também se justificam os seus estoques. Por outro lado, acumulam-se estoques de produtos acabados, material em processo ou matérias-primas sempre que as suas demandas mostrarem-se abaixo das expectativas. De uma forma geral, pois, o estoque faz o papel de elemento regulador de velocidade de fluxo para a produção.

Financeiramente, basta lembrar que estoque é investimento e conta como parte do capital da empresa. Quanto maiores os estoques, maior é o capital total. Como a taxa de retorno é computada como o quociente dos lucros brutos (antes da dedução do Imposto de Renda) pelo capital, é claro que, quanto maiores os estoques, sendo as outras condições idênticas, menor será a taxa de retorno, que é o indicador mais usado de eficiência na gestão. Também, sob a ótica financeira, outro conceito básico é o de índice de rotação dos estoques, definido como o quociente do valor da produção anual pelo valor médio empatado em estoques de matérias-primas, componentes e material em processo. Se esse índice for de 20, por exemplo, isso indica que o estoque “gira” 20 vezes por ano. 2. Por que existem estoques?

Não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele está posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo (ou de taxa) entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca necessitaria ser estocado. O importante é ressaltar que se uma operação pode fazer esforços para casar as taxas de fornecimento e de demanda, acontecerá uma redução em seus níveis de estoque. Esse ponto importante é a base da abordagem just in time para estoque.

Sabendo que os objetivos básicos dos estoques são o de ligar vários fluxos entre si e também proporcionar determinadas economias na produção, é possível, de uma forma mais detalhada, repartir essas grandes funções nos seguintes objetivos parciais:

a) os estoques cobrem mudanças previstas no suprimento e na demanda Há vários tipos de mudanças que podem aqui ser considerados. Assim, por exemplo, a empresa pode adquirir maiores quantidades de mercadorias para as quais se acredita num aumento indesejável de preço ou, alternativamente, para as quais se espera alguma dificuldade de abastecimento num futuro próximo. Algumas vezes a empresa estoca esperando os frutos de uma campanha promocional junto aos clientes, embora o contrário (campanha promocional para diminuir estoques) também seja comum.

b) os estoques protegem contra incertezas Essas incertezas dizem respeito ao momento em que se necessita de um determinado item. Contam-se como incertezas, por exemplo, as faltas temporárias ou dificuldades na obtenção de matérias-primas e outros insumos necessários à produção; variações bruscas e não previstas na demanda de produtos acabados podem ocorrer em outros momentos. Além disso,


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dificuldades operacionais podem interromper o fluxo normal de produção. No tocante às matérias-primas e insumos para a produção, é bom não esquecer também que existe um certo tempo entre o pedido feito aos fornecedores e a entrega da mercadoria. Esse tempo, chamado de tempo de espera, é com freqüência sujeito a alguma indeterminação, forçando à manutenção de variações planejadas, é habitual deixar-se uma quantidade adicional, chamada estoque de segurança ou estoque de reserva, cuja função é servir de anteparo (proteção) a quaisquer mudanças não previstas, seja no suprimento, seja na demanda ou no tempo de espera. c) os estoques permitem produção ou compra econômicas Com alguma freqüência, torna-se mais econômico para a empresa produzir ou comprar em certas quantidades ou lotes que são excessivos para as necessidades de momento, o que fatalmente levará à manutenção de estoques. No caso da produção interna de mercadorias, os lotes propiciam a facilidade de se usar as mesmas máquinas para vários produtos, ou seja, adotar-se a chamada produção intermitente por lotes de fabricação. Cada novo produto ou item produzido numa dada máquina pode exigir um tempo de preparação ponderável; produzindo-se em lotes, o custo dessa preparação é dividido por muitas unidades de mercadoria.

No caso de materiais comprados pela empresa, a compra feita em lotes pode ensejar o aproveitamento de descontos oferecidos em função da quantidade comprada. Dentro de certos limites, pode ser mais interessante comprar uma quantidade maior. Além disso, a parcela inflexível dos custos de transporte pode ser dividida por uma quantidade maior de mercadoria, abaixando o custo unitário de aquisição. Para muitas empresas, os estoques têm também uma última função: a de assegurar o emprego uniforme da mão-de-obra. Tanto quanto possível, embora às vezes a demanda seja pequena, a empresa deseja conservar seus funcionários. Neste momento, a produção continua e os estoques se acumulam. Eles serão consumidos tão logo a demanda se elevar acima da capacidade de produção. 3. Decisões de estoque Uma importante tarefa do dia-a-dia de um gerente de produção é a tomada de decisão quanto a três principais pontos:

Quanto pedir? Cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele deve ser (algumas vezes chamadas de decisões de volume de ressuprimento)?

Quando pedir? Em que momento, ou em que nível de estoque, o pedido de reabastecimento deveria ser colocado? (algumas vezes chamadas de decisões de momento de reposição)?


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Como controlar o sistema?

Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar essas decisões? Diferentes prioridades deveriam ser atribuídas a diferentes itens do estoque? Como a informação sobre estoque deveria ser armazenada?

3.1 Decisão de Volume de Ressuprimento – Quanto pedir? Fazendo uma analogia com uma residência doméstica, a situação ideal para qualquer dona de casa seria a de, se possível, só precisar comprar a quantidade necessária para períodos mínimos como um dia, por exemplo. Dessa forma, nunca seria preciso levantar grande quantidade de dinheiro para investir em estoques que ultrapassassem esses pequenos períodos. Entretanto, para que isso fosse possível, seria necessário sair para comprar, talvez umas três ou quatro vezes no dia. Os custos, em termos de tempo e inconveniência geral, provavelmente fariam desta uma proposição não atraente.

No outro extremo, teríamos aquela situação em que a dona de casa iria ao supermercado local a cada poucos meses e comprar todas as provisões necessárias até a próxima compra. A vantagem seria que os tempos e custos envolvidos no fazer as compras são incorridos muito pouco freqüentemente. Já a principal desvantagem seria a de que teria que se pagar muito dinheiro cada vez que a viagem fosse feita – dinheiro que poderia de outro modo estar no banco rendendo juros. Outra desvantagem seria que os custos de armazenar essas grandes quantidades de comida também seriam altos. Teria que se investir em armários extras e um freezer muito grande.

Em algum lugar entre esses extremos estará a estratégia de pedidos que minimizará os custos totais e o esforço envolvido na compra de comida. 3.1.1 Estrutura de custos em estoque Em uma empresa, o princípio é exatamente igual ao de uma situação doméstica. Ao decidir o quanto comprar, um gerente de produção primeiro deverá identificar os custos que serão afetados por sua decisão. Alguns são relevantes.

Custos de colocação do pedido A cada novo pedido são necessárias algumas transações que representam custos à empresa. Estas incluem o preparo do pedido pelo escritório e toda a sua documentação, o arranjo para o recebimento do pedido, o arranjo para o seu pagamento e os custos gerais de manter todas as informações para fazer isso.

Custos de desconto de preços Em muitas indústrias, os fornecedores oferecem descontos sobre o preço normal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles podem impor custos extras para pequenos pedidos.


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Custos de falta de estoques Um erro na formulação da quantidade de pedido incorrerá em custos pela falha no fornecimento aos consumidores. Se esses forem externos, poderão trocar de fornecedor; se internos, a falta de estoque gerará tempo ocioso no processo seguinte, ineficiências e, fatalmente, outra vez consumidores externos insatisfeitos.

Custos de capital de giro Logo que a empresa coloca um pedido de reabastecimento, os fornecedores vão demandar pagamento por seus bens. Quando a empresa fornecer para seus próprios consumidores, irá, por sua vez, demandar pagamento. Entretanto, haverá provavelmente um lapso de tempo entre pagar aos fornecedores e receber pagamento dos consumidores. Durante esse tempo, a empresa terá que ter os fundos para manter os estoques. Isso é chamado capital de giro, que precisa a empresa para “girar” o seu estoque. Os custos associados a ele são os juros, que são pagos aos bancos por empréstimos, ou os custos de oportunidade, de não investir em outros lugares ou oportunidades.

Custos de armazenagem São aqueles associados diretamente à armazenagem física dos bens. Locação, climatização e iluminação do armazém podem custar caro, especialmente quando são requeridas condições especiais, como baixa temperatura ou armazenagem de alta segurança.

Custos de obsolescência Se escolhermos uma política de pedidos que envolva pedidos de quantidades muito grandes, que significará que os itens estocados permanecerão um longo tempo armazenados, existe o risco de que esses itens possam tornar-se obsoletos (no caso de uma mudança na moda, por exemplo) ou deteriorar-se com a idade (no caso da maioria dos alimentos, por exemplo).

Custos de ineficiência de produção De acordo com as filosofias do just in time, altos níveis de estoque impedem que a empresa possa ver a completa extensão dos problemas dentro de sua produção.

Todos esses custos associados aos estoques podem ser divididos em dois grupos. As três primeiras categorias são custos que decrescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado. As outras categorias de custos usualmente crescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado. 3.1.2 Os estoques a serem controlados: a Curva ABC


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Normalmente, uma empresa mantém centenas e, com freqüência, milhares de itens em estoque. Gerenciar os estoques de todos esses itens com a mesma atenção e os mesmos métodos pode ser bastante dispendioso, obrigando a que se encontre alguma forma de dar atenção diferenciada a certos itens. Para isso, é necessário que se adote um critério, que permita distinguir claramente a importância da mercadoria segundo esse critério. Focalizando a atenção mais de perto sobre as matérias-primas e componentes, necessários à manufatura dos produtos, tem–se que o mais evidente de todos os critérios possíveis é o investimento que se faz de cada um deles. Itens que demandam altos investimentos durante o ano (ou outro período base qualquer) merecem atenção especial, porque quaisquer economias obtidas no estoque significam disponibilidade de recursos para investimentos em outras necessidades da empresa. Outros critérios podem existir (como por exemplo a importância técnica do item na produção) mas deteremos a atenção apenas sobre o investimento feito no item. Tudo o que se segue, ou seja, a metodologia ABC, é aplicável em qualquer caso de classificação de itens, de quaisquer naturezas e sob qualquer critério. O que se observa empiricamente é que uma pequena parte dos itens é responsável pela maior parte dos investimentos. Assim, será provável que menos de 20% dos itens respondam por até 70 ou 80% do investimento. Há uma classe intermediária de itens, onde aproximadamente 20% dos itens respondem por 20% dos investimentos, e finalmente, há uma classe, contendo a maior parte dos itens (60 a 70%) que contribuem com cerca de 10% do investimento total. Esses números podem variar, e de fato o fazem, de forma mais ou menos livre. Devem ser tomados apenas como uma ilustração. De qualquer forma, se os itens forem colocados em ordem da proporção ou porcentagem do investimento total que representam, ou seja, ao item 1 corresponder a maior porcentagem, ao item 2 a segunda maior e assim por diante, é possível construir o diagrama abaixo, conhecido como Curva ABC. Em abscissas temos os itens ordenados da esquerda para a direita, da maior para a menor porcentagem de investimento que representam. A porcentagem acumulada do investimento é colocada em ordenadas. O que se observa é que a curva sobe rapidamente, devido ao fato de que os primeiros itens são os mais importantes em termos de investimento. Posteriormente, o crescimento é lento, até atingir a ordenada de 100% que corresponde ao último item (o menos importante). O nome dado à curva deriva do fato de que ela pode ser dividida em três grandes regiões ou classes:

- a região A corresponde a um pequeno número de itens, responsáveis pela maior porcentagem acumulada dos investimentos. São os itens mais importantes, que devem receber atenção especial;

- a região B corresponde a um número intermediário de itens, responsáveis por uma porcentagem acumulada também intermediária dos investimentos. Devem receber atenção, porém menos que os itens da região A;


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Freq

üênc

ias

(%) a

cum

ulad

as

Itens

100%

CBA

Curva ABC

- a região C corresponde ao maior número de itens, responsáveis por

pequena parte dos investimentos. Devem ser controlados com menos rigor relativo que os itens das classes ou regiões anteriores.

Não é preciso que seja construída a curva para se determinar as regiões A,

B e C. Dada uma série de itens que se quer classificar, o procedimento é o seguinte:

a) para cada item, determina-se o investimento que ele acarreta; b) ordenam-se os itens, do maior para o menor investimento; c) calcula-se a porcentagem que cada item representa no investimento

total e, em seguida, as porcentagens acumuladas; d) faz-se a divisão em classes A, B e C de maneira tentativa.

Não há uma fórmula definida de se categorizar os itens. Deve-se ir pelo

bom senso, tendo como base apenas a importância relativa das três classes em relação ao investimento.

Grupos Quantidade (% de itens)

Valor de (% de $)

Grau deControle

Tipos de Registro

Estoque deSegurança

Procedimento de pedido

Itens A 10 – 20% 70 – 80% Rígido Completo Rigoroso Baixo Cuidadoso, rigoroso;

revisões freqüentes

Itens B 30 – 40% 15 – 20% Normal Completo Rigoroso Moderado

Pedidos normais; Algum

acompanhamento

Itens C 40 – 50% 5 – 10% Simples Simplificado Alto Pedidos periódicos;

Suprimento para 1 a 2 anos


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Exercício proposto: Classificar em três classes A, B e C os itens abaixo, segundo a porcentagem que representam no investimento total:

Item Consumo Preço Investimento % %Atual Anual Acumulado

1 55.000 1,802 16.500 9,603 100.000 12,604 66.500 2,405 83.000 0,606 65.000 16,307 55.000 0,988 50.000 1,509 78.000 3,00

10 33.500 2,40

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