FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

PRODUTOS-MERCADOS

ANA DE SOUSA (2008) / PATRÍCIA PINTO (2009)

RESUMO: A formulação da estratégia empresarial deve ter sempre início numa visão comercial, sendo primeiro determinados quais os produtos a vender e para que segmentos de mercado. O acompanhamento da dinâmica das necessidades dos clientes e das novas iniciativas da concorrência induz assim o lançamento de novos produtos ou a entrada em novos mercados, de que resulta um permanente reforço da adequação estratégica da empresa. A estratégia de produtos e mercados tem início na concepção da matriz de produtos-mercados, onde são indicados os produtos a vender nos respectivos segmentos-alvo. Uma vez que a generalidade das empresas comercializa mais de um produto ou serviço, é conveniente identificar eventuais relações de complementaridade entre diferentes produtos, para explorar os efeitos de agrupamento ou de subsidiação cruzada. Em seguida, devem ser definidas as vantagens competitivas a adoptar em cada segmento de actuação da empresa e, em consonância, escolher a via de diferenciação da gama de produtos e serviços mais apropriada ao mercado. Finalmente, a gestão da matriz de produtos-mercados deve acompanhar a evolução dos clientes e da concorrência. [1, 2]

INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUÍMICA E BIOLÓGICA

MARÇO DE 2008/2009

2

ÍNDICE ÍNDICE ......................................................................................................................................................... 2

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................ 2

ÍNDICE DE TABELAS ............................................................................................................................... 2

1. NATUREZA DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADOS ...................................................... 3

2. PRODUTOS E MERCADOS COMPLEMENTARES ......................................................................... 4

3. VANTAGEM COMPETITIVA .............................................................................................................. 6

4. DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO .................................................................................................... 12

5. EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADOS ................................................... 14

6. INOVAÇÃO ESTRATÉGICA .............................................................................................................. 21

7. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 25

ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1 – MODELO DE ANSOFF. [1]................................................................................................................ 4 FIGURA 2 – EVOLUÇÃO DA LINHA DE PRODUTOS E OS EFEITOS DE COMPLEMENTARIDADE. [1] ....................... 5 FIGURA 3 – FONTES GERAIS DE VANTAGEM COMPETITIVA. [1] ........................................................................ 8 FIGURA 4 – MODELO DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER. [1] ............................................................... 8 FIGURA 5 – MODELO ADAPTADO DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS. [1] ............................................................ 10 FIGURA 6 – MODELO DOS FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO. [1] .................................................................... 11 FIGURA 7 – APLICAÇÃO DO MODELO DOS FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO AO SEGMENTO DOS

DETERGENTES. [1]................................................................................................................................. 12 FIGURA 8 – SEGMENTAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO. [1] ........................................................................................ 13

FIGURA 9 – FASES DO CICLO DE V IDA DA INDÚSTRIA. [14] ............................................................................. 15 FIGURA 10 – MATRIZ ESTRATÉGICA DO BCG. [16, 19] ..................................................................................... 16

FIGURA 11 – MATRIZ BCG VS. CICLO DE V IDA DA INDÚSTRIA. [17] ............................................................... 17 FIGURA 11 – INTERPRETAÇÃO DA MATRIZ

[16] ................................................................................................ 18

FIGURA 12 – MODELO DA POSIÇÃO COMPETITIVA ADL. [1] .......................................................................... 19

FIGURA 13 – CURVA ABC. [20]....................................................................................................................... 20 FIGURA 14-CORRESPONDÊNCIA ENTRE OS MERCADOS E AS TECNOLOGIAS

[1] ............................................... 21

ÍNDICE DE TABELAS TABELA 1 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS PRODUTOS COMPLEMENTARES. [1] ...................................... 5

TABELA 2 – QUATRO OPÇÕES DE DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO. [1] ............................................................. 14 TABELA 3 – CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICAS DAS FASES DO CICLO DE V IDA DA INDÚSTRIA. [1] ............... 15

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1. NATUREZA DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADOS A primeira opção estratégica a tomar pela organização é garantir que esta satisfaz as necessidades dos seus clientes melhor do que a concorrência no seu negócio. Deste modo, a formulação estratégica de uma organização deve ter sempre início numa visão comercial, sendo escolhidos os produtos e serviços que irá oferecer e paralelamente são escolhidos os segmentos de mercado em que irá actuar com esses mesmos produtos e serviços. [1, 2, 3] Uma boa forma de efectuar a análise da estratégia de desenvolvimento de produtos e mercados é através da construção de uma matriz de produtos-mercados. Nesta matriz, construída a partir das dimensões segmentos de mercado e tipos de produtos ou serviços, relacionam-se os produtos/serviços oferecidos pela organização com os respectivos mercados-alvo a que se destinam. Nela são, assim, identificados os segmentos/produtos onde já existe oferta, os que não têm potencial e aqueles em que apesar de possuírem potencial, ainda não existe oferta. A matriz de produtos/mercados oferece assim uma boa perspectiva global quer do mercado, quer das opções estratégicas da organização. [1, 3] Uma vez definida a matriz de produtos-mercados da organização, torna-se necessário analisar as matrizes equivalentes da concorrência para então identificar as áreas de superioridade ou inferioridade relativa . O acompanhamento dinâmico das necessidades dos clientes e das novas iniciativas da concorrência induz assim o lançamento de novos produtos ou a entrada em novos mercados, de que resulta um permanente reforço da adequação estratégica da empresa. A evolução da matriz de produtos-mercados, isto é, as opções da organização relativamente à estratégica de desenvolvimento de produtos e mercados, pode assumir dois padrões distintos:

• Expansão vs. Redução: a organização pode aumentar ou reduzir o número de produtos comercializados ou segmentos servidos, de acordo com a sua avaliação da respectiva atractividade. Por exemplo, a seguradora Império comercializa um vasto conjunto de serviços financeiros, mas existem grupos de clientes com algum potencial ainda mal servidos pela organização. Por isso é previsível a sua expansão nos segmentos dos seguros de grupo para particulares e nos segmentos dos seguros para micro, pequenas e médias empresas.

• Generalização vs. Especialização: a organização pode alargar a sua matriz de produtos-mercados para novas áreas ou manter a especialização nos produtos ou segmentos originais. Por exemplo, perante a estagnação das vendas de cervejas em Portugal, as empresas de bebidas Unicer e Centralcer decidiram não só introduzir novas marcas de cervejas, mas também comercializar novos refrigerantes, águas e vinhos para os mesmos e novos clientes.

Consoante o estilo de gestão das empresas, a evolução da matriz de produtos-mercados revela um maior pendor para a entrada em novos segmentos ou uma maior preferência pelo sucessivo lançamento de novos produtos. Em suma, o objectivo continua a ser a satisfação das necessidades dos consumidores mas a diferença de prioridades traduz uma opção estratégica entre a orientação para o mercado ou para o produto. Estas duas opções estratégicas podem ser sintetizadas no modelo de Ansoff (figura 1). [1, 4]

4

Produto / Serviço

Actual Novo M

erca

do Actual

Penetração no mercado − Aumentar a utilização; − Conquistar quota de

mercado.

Extensão do produto − Aumentar a gama de

produtos; − Criar produtos novos.

Novo Extensão do mercado

− Servir mais segmentos; − Converter não clientes.

Diversificação − Sinergias tecnológicas; − Sinergias comerciais.

Figura 1 – Modelo de Ansoff. [1]

O modelo de Ansoff é usado por marketers que tem por objectivo crescer, oferecendo assim as escolhas estratégicas necessárias. De acordo com este modelo, o desenvolvimento estratégico da matriz de produtos-mercados pode ocorrer de quatro maneiras distintas: [1, 4, 6, 7]

• Penetração no mercado: a organização continua a servir os mesmos clientes com os mesmos produtos/serviços mas tenta aumentar o volume de vendas através do aumento da quota de mercado e/ou da frequência de utilização. Porém, o produto não é alterado e a organização não adquire nenhum cliente novo;

• Extensão/Desenvolvimento do produto: a organização desenvolve novos produtos/serviços ou aumenta a gama dos já existentes, mas dirigida aos mesmos segmentos de mercado servidos antes;

• Extensão/Desenvolvimento do mercado: a organização procura servir novos segmentos de mercado, mas com os mesmos produtos/serviços que já oferecia. Isto significa que o produto permanece o mesmo, mas é comercializado para novos clientes;

• Diversificação: a organização cria novos produtos/serviços para novos segmentos de mercado. De preferência, devem ser exploradas sinergias1 tecnológicas e/ou comerciais, para assegurar que a empresa detém competências nas novas áreas de actuação.

2. PRODUTOS E MERCADOS COMPLEMENTARES Com frequência, a competição no mercado ocorre não entre produtos ou serviços isolados, mas entre conjuntos de produtos e serviços que se complementam na satisfação das necessidades dos consumidores. Assim, é importante analisar com rigor o potencial comercial de diferentes combinações de produtos complementares para decidir quais devem ser adoptados.

1 O conceito de sinergia exprime o facto de duas actividades exercidas em comum terem uma melhor rentabilidade do que sendo exercidas separadamente. Duas actividades com boa sinergia comportam uma grande parte de custos partilhados. Na realidade, quanto mais estes são importantes, mais forte é a sinergia. Do mesmo modo, essas duas actividades necessitam, em larga medida, de competências comuns. A sinergia exprime, assim, a correlação que existe entre os factores de sucesso de ambas as actividades. [8]

5

A partir de um produto base, a organização pode optar por introduzir produtos adicionais relacionados ou não com a oferta original. Se os novos produtos não complementarem os anteriores, a sua gestão deve ser independente, sendo cada artigo tratado como um produto base. Se, pelo contrário, os novos artigos complementarem o produto base, devem ser geridos em conjunto para tirar partido dos benefícios estratégicos dos efeitos de agrupamento ou de subsidiação cruzada (figura 2).

Figura 2 – Evolução da Linha de Produtos e os Efeitos de Complementaridade. [1] Os benefícios dos produtos complementares são por vezes contrabalançados pelos seus inconvenientes. Consoante os produtos complementares sejam comercializados aos actuais ou a novos clientes, as suas vantagens e desvantagens tendem a ser diferentes (tabela 1). Tabela 1 – Vantagens e Desvantagens dos Produtos Complementares. [1]

Actuais clientes Novos clientes

Vantagens

− Reforça a lealdade dos clientes à organização;

− Beneficia da imagem de marca do produto base.

− Atrai novos clientes para a organização;

− Permite diversificar a carteira de clientes.

Desvantagens − Aumenta o grau de dependência

da organização nos seus clientes.

− Aumenta a complexidade de gestão da linha de produtos.

Após decidir pelo lançamento de produtos complementares, é necessário identificar as circunstâncias em que é preferível optar pelo efeito de agrupamento ou pelo efeito de subsidiação cruzada na sua comercialização. O efeito de agrupamento consiste na comercialização conjunta de um grupo de produtos complementares. Por exemplo, o pacote Mimo da empresa de telecomunicações móveis TMN inclui, para além do telemóvel, um cartão com 15€ de crédito de chamadas, que pode ser recarregado em qualquer caixa de Multibanco, vários acessórios e instruções. Além disso, o Mimo não requer a celebração de um contrato nem o

Efeito de agrupamento

Efeito de subsidiação cruzada

Linha de produtos complementares

Linha de produtos não complementares

Produtos base

6

pagamento de uma assinatura mensal e permite o acesso permanente a uma linha telefónica gratuita para saber o saldo do cartão. Desta forma, a TMN proporciona aos seus clientes uma solução completa de produtos e serviços que, por um preço único, permite satisfazer todas as necessidades de telecomunicações móveis do segmento-alvo. O efeito de subsidiação cruzada consiste na venda de um produto com uma margem relativamente baixa com vista a comercializar outro produto complementar com um retorno superior. Por exemplo, a empresa norte-americana de equipamento informático Hewlett-Packard vende impressoras com margens bastante reduzidas que são mais que compensadas pelos elevados ganhos na comercialização dos cartuchos de tinta e na substituição de peças. Mas uma mesma organização pode gerir a sua linha de produtos complementares de forma a aproveitar ambos os efeitos de agrupamento e subsidiação cruzada. Por exemplo, os principais competidores da banca comercial oferecem uma grande variedade de produtos complementares, procurando satisfazer todas as necessidades financeiras dos seus clientes particulares e empresariais. Assim, juntamente com o depósito à ordem, pode ser disponibilizada automaticamente uma determinada verba de crédito pessoal, que incentiva o cliente a explorar os serviços de crédito ao consumo do seu banco, num processo típico de agrupamento. Por outro lado, quando uma empresa deseja adquirir um imóvel em regime de leasing em condições muito favoráveis, pode ser exigida a realização de um lucrativo seguro facultado pelo banco, num processo típico de subsidiação cruzada. À semelhança dos produtos, os diferentes segmentos de mercado servidos pela organização também podem ser geridos de modo a tirar partido dos benefícios estratégicos da complementaridade. Nesse sentido, é necessário identificar primeiro quais são os segmentos de mercado estratégicos, onde os consumidores são mais exigentes e os concorrentes mais fortes. Os restantes segmentos de mercado devem ser geridos numa lógica de complementaridade, de forma a ajudar a reforçar a posição competitiva da organização nos segmentos estratégicos. Por exemplo, no sector farmacêutico, o segmento de mercado estratégico são os médicos da especialidade em grandes hospitais, uma vez que têm a capacidade para recomendar a compra de elevadas quantidades de um medicamento. Por isso, os fabricantes de produtos farmacêuticos concentram as suas atenções no contacto com a classe médica e tratam os consumidores finais como um segmento complementar gerador de margem, que permite cobrir os custos de penetração no segmento estratégico. [1]

3. VANTAGEM COMPETITIVA Após definir o âmbito da estratégia de produtos-mercados, a organização deve identificar o tipo de vantagem competitiva a explorar em cada segmento de mercado servido. À semelhança da estratégia empresarial global, a estratégia de produtos-mercados deve responder a duas questões-chave numa sequência lógica:

• Onde competir, ou seja, em que segmentos actuar? • Como competir, ou seja, qual a vantagem competitiva a explorar em cada

negócio? [1, 9]

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A vantagem competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E. Porter e que procura mostrar que a forma como a estratégia é escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo. [10] Uma organização possui uma vantagem competitiva quando esta confere uma rentabilidade operacional superior à média da indústria num dado mercado ou segmento de mercado. A avaliação do nível de vantagem competitiva dos vários concorrentes deve ser baseada na respectiva rentabilidade operacional, calculada em função das vendas ou dos activos afectos à actividade regular da organização. [1, 9] Uma vez que a vantagem competitiva é função do diferencial dos resultados de uma organização em relação à média do sector, a competitividade relativa de cada concorrente pode ser simplesmente deduzida da sua capacidade de:

• Praticar preços de venda acima da média com custos equivalentes aos competidores;

• Ter custos operacionais abaixo da média com preços de venda equivalentes aos dos competidores; ou

• Praticar preços de venda acima da média e ter custos operacionais abaixo da média dos competidores.

Para poder cobrar um preço acima da média, a organização têm de possuir uma diferenciação acrescida dos seus produtos ou serviços, oferecendo deste modo mais valor aos seus clientes do que os seus competidores. Naturalmente, a organização deve sempre verificar se o valor adicional gerado para o cliente é superior aos eventuais custos acrescidos relacionados com a diferenciação. Em última análise, a vantagem competitiva deve sempre traduzir-se numa maior rentabilidade para a organização. Por outro lado, para usufruir de menores custos operacionais, a organização de explorar os seus recursos e potencial sinérgico de uma forma mais produtiva. As fontes de vantagem competitiva de diferenciação ou de custos são agrupadas em quatro factores gerais, eficiência, qualidade, adequação e inovação, reflectindo assim a capacidade que a organização tem para aplicar os seus recursos melhor que a concorrência na prestação de valor aos clientes (figura 3).

8

Figura 3 – Fontes Gerais de Vantagem Competitiva. [1] A partir da superioridade em pelo menos uma das fontes gerais de vantagem competitiva, a organização pode pois alcançar uma maior redução dos custos e/ou uma maior diferenciação do que a concorrência na produção e comercialização dos produtos no mercado. [1] A natureza da vantagem competitiva pode ser combinada com a matriz de produtos-mercados, e segundo Porter, no seu livro Estratégia Competitiva, podem dar origem a três grandes estratégias genéricas que tornam uma empresa mais competitiva: liderança de custos, diferenciação e focalização (figura 4). [1, 11] Figura 4 – Modelo das Estratégias Genéricas de Porter. [1]

Vantagem competitiva Custos baixos Diferenciação

Âm

bito

co

mpe

titiv

o Mercado amplo

Liderança de custos Diferenciação

Mercado restrito

(Foco com custos baixos)

(Foco com diferenciação)

De acordo com o modelo das estratégias genéricas, a organização deve fazer duas opções-chave na sua estratégia de produtos-mercados:

• Âmbito competitivo: servir a globalidade do mercado ou apenas um conjunto restrito de segmentos.

• Vantagem competitiva: superiorizar-se à concorrência na área dos custos ou da diferenciação. [1]

A liderança de custos é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva através da produção de produtos mais baratos do que os dos seus

Superioridade na qualidade

Superioridade na adequação

Baixo custo Diferenciação

Superioridade na inovação

Superioridade na eficiência

Focalização

9

concorrentes. A lógica desta estratégia é a de que, produzindo produtos mais baratos do que os dos concorrentes, a empresa pode oferecer aos seus consumidores produtos a menor preço e aumentar a sua participação na indústria. Por essa razão, muitas empresas automatizam os seus sistemas de produção para aumentar a produtividade e obter liderança de custo, oferecendo produtos mais baratos. Por exemplo, a empresa de retalho norte-americana Wal-Mart optou pelo rápido crescimento nas zonas rurais, onde a competição é menos intensa, e a pela constante introdução de novas tecnologias para aumentar a eficiência operacional, permitindo assim ascender em poucas décadas à posição cimeira no sector da distribuição à escala mundial. A superioridade nas economias de escala, na gestão da informação e no controlo dos gastos administrativos resultaram assim na minimização dos custos unitários e concederam à empresa uma vantagem competitiva difícil de igualar. [1, 6, 11] A diferenciação, por sua vez, é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva através do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos produtos oferecidos pelos concorrentes. Os produtos podem ser oferecidos aos consumidores como diferentes porque são únicos em termos de qualidade do produto, desenho ou nível de serviço pós-venda. Esta estratégia permite à organização praticar um preço superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores. Por exemplo, a empresa norte-americana de informática IBM em todos os segmentos que concorre procura sempre oferecer produtos e soluções distintos dos da concorrência, cobrando também um preço superior pelo valor adicional proporcionado. Assim, desde os mainframes aos computadores pessoais, passando pelo software proprietário e acessórios, a principal preocupação da IBM é estar sempre um passo à frente da concorrência na comercialização de produtos tecnologicamente avançados que satisfaçam melhor as necessidades dos clientes. Por fim, a focalização é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva concentrando-se num consumidor particular e específico. Editores de revistas geralmente utilizam uma estratégia focalizadora para oferecer os seus produtos a clientes específicos. Os produtos diet ou light focalizam o consumidor preocupado com a saúde e a estética. A estratégia de focalização, por sua vez, divide-se em:

• Foco com custos baixos: quando a organização procura uma vantagem de custo no seu segmento alvo. Por exemplo, a agência de viagens portuguesa Tagus serve apenas os segmentos dos jovens e estudantes, procurando oferecer as tarifas mais económicas no leque restrito de destinos turísticos solicitados pelos seus clientes. Desta forma, consegue proporcionar elevados volumes de tráfego às empresas de transporte ou albergues de juventude, e obtém em retorno condições mais vantajosas nas reservas.

• Foco com diferenciação: quando a organização procura a diferenciação no seu segmento alvo. Por exemplo, o construtor automóvel Rolls-Royce ao especializar-se apenas em modelos de luxo, serve uma gama muito restrita de clientes que estão dispostos a pagar verbas consideráveis para usufruir da imagem de distinção dos seus veículos. A reputação da marca Rolls-Royce é pois o seu principal elemento diferenciador.

A questão base desta estratégia é a selecção de segmentos específicos de mercado onde a concorrência tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores. [1, 6, 10, 11]

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As organizações que possuam uma destas estratégias terão em geral uma boa performance. Aquela que desempenhar melhor a estratégia será a que terá maiores benefícios, pois não ter uma estratégia bem definida poderá levar aos piores desempenhos. [12] Apesar da sua simplicidade e facilidade de aplicação, o modelo das estratégias genéricas apresenta várias limitações. Neste sentido, é preferível utilizar o modelo adaptado das estratégias genéricas, onde a organização decide, para cada segmento da sua matriz de produtos-mercados, quais as vantagens competitivas a adoptar (figura 5). Em função das diferentes combinações, podem ser concebidas quatro estratégias padrão: Figura 5 – Modelo Adaptado das Estratégias Genéricas. [1]

Liderança de custos Reduzida Elevada

Dife

renc

iaçã

o

Elevada Pura diferenciação Diferenciação com liderança de custos

Reduzida Indistinção Pura liderança de custos

• Indistinção: a organização não tem custos inferiores nem diferenciação acrescida em relação à concorrência, pelo que se limita a vender os seus produtos indistintamente. Por exemplo, o produtor de rações Sapec não goza à partida de nenhuma vantagem competitiva significativa sobre a concorrência nacional e internacional, mas como a estrutura do seu negócio é fragmentada, continua a competir com sucesso.

• Pura diferenciação: apesar de a posição de custos da organização ser pior que a da concorrência, os seus produtos são bastante diferentes, pelo que a empresa deve acentuar as características únicas da sua oferta. Por exemplo, o hotel madeirense Reid’s explora a sua imagem de exclusividade e de excelência de serviço em todo o mundo, sem se preocupar muito com o diferencial de custos em relação aos restantes estabelecimentos hoteleiros da Madeira.

• Pura liderança de custos: apesar de o grau de diferenciação da organização ser bastante reduzido, a sua posição de custos é mais vantajosa que a da concorrência, pelo que é preferível praticar apenas preços mais baixos. Por exemplo, a empresa siderúrgica japonesa Tokyo Steel tem vindo a ganhar quota aos seus concorrentes no segmento das barras de aço para a construção civil precisamente por ter desenvolvido novas tecnologias para minimizar os custos fabris de um produto estandardizado.

• Diferenciação com liderança de custos: a organização consegue apresentar uma elevada diferenciação e beneficiar simultaneamente dos custos mais baixos do sector, pelo que está em condições de bater todos os concorrentes no mercado. Por exemplo, a empresa suíça de produtos alimentares Nestlé possui as maiores economias de escala e de experiência na produção e comercialização de chocolates em todo o mundo, ao mesmo tempo que goza de uma forte imagem de

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marca de qualidade que lhe permite diferenciar-se dos concorrentes menos conhecidos ou menos conceituados.

Ao contrário do modelo original das estratégias genéricas, que assume uma posição neutral em relação a qualquer das opções apresentadas, o modelo adaptado recomenda a adopção, a prazo, da estratégia de diferenciação com a liderança de custos, por ser aquela que confere uma maior competitividade sustentada a qualquer organização. Contudo, o modelo adaptado das estratégias genéricas continua a não permitir identificar vectores de diferenciação distintos nos vários competidores de uma dada indústria. A limitação das variáveis de comparação aos custos e a uma só categoria agregada de diferenciação dificulta o reconhecimento das orientações estratégicas específicas de cada concorrente e impossibilita assim a determinação das respectivas posições competitivas relativas. [1] Deste modo, a aplicação do modelo adaptado das estratégias genéricas deve ser complementada pela análise do modelo dos factores críticos de sucesso, onde os diferentes competidores de cada segmento de mercado são posicionados de acordo com o seu desempenho nas variáveis relevantes para o sucesso no negócio (figura 6). Como os factores críticos de sucesso são distintos para cada segmento de mercado, este modelo permite identificar a competitividade relativa de cada concorrente num determinado sector, como também as variáveis estratégicas que têm de ser melhoradas. Constituem, por isso, os elementos que determinam o maior ou menor sucesso das empresas no mercado. Sempre que determinada organização apresente como ponto forte um determinado factor crítico de sucesso, diz-se que apresenta uma vantagem competitiva. [1, 13] Figura 6 – Modelo dos Factores Críticos de Sucesso. [1]

Factor crítico de sucesso B Mau desempenho Bom desempenho

Fac

tor

críti

co

de s

uces

so A

Bom desempenho

Posição intermédia Posição ideal

Mau desempenho

Posição indesejável Posição intermédia

Por exemplo, no segmento dos detergentes em Portugal, as multinacionais de produtos de consumo corrente Lever e Procter&Gamble competem entre si pelo domínio do mercado. Os factores críticos de sucesso deste segmento são a comunicação, a distribuição, a variedade da gama de produtos e a inovação (figura 7). Enquanto que a Lever revela fortes competências centrais em todos os factores críticos de sucesso do segmento dos detergentes, a Procter&Gamble apenas se aproxima da rival no factor da comunicação, ficando um pouco distante nos factores distribuição e inovação e claramente abaixo no factor variedade da gama de produtos. Assim, para a Lever preservar a liderança, deve reforçar a sua vantagem competitiva na área da comunicação,

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onde a concorrente está mais próxima, e manter a distância nos restantes factores. Por seu lado, a Procter&Gamble tem de expandir a sua carteira de produtos e reforçar as competências na distribuição, inovação e comunicação, para alcançar eventualmente a liderança do segmento. [1] Figura 7 – Aplicação do Modelo dos Factores Críticos de Sucesso ao Segmento dos Detergentes. [1]

Distribuição Mau desempenho Bom desempenho

Com

unic

ação

Bom desempenho

Lever

Mau desempenho

Inovação Mau desempenho Bom desempenho

Var

ieda

de d

a ga

ma

de

prod

utos

Bom desempenho

Lever

Mau desempenho

4. DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO Da competitividade das organizações é necessário passar para a competitividade dos produtos. Enquanto ao nível global da estratégia de produtos-mercados os factores de sucesso constituem as variáveis preferenciais de comparação da performance dos vários concorrentes, ao nível dos produtos e serviços individuais, os factores-chave de compra são os indicadores do valor reconhecido pelos clientes. [1] Neste contexto, a diferenciação entre os vários produtos concorrentes deriva apenas da combinação, em graus distintos, dos atributos que correspondem aos diversos factores-chave de compra. Ou seja, a diferenciação do produto representa a criação de uma oferta sentida como única pelo consumidor. [1, 8]

Naturalmente, como diferentes segmentos de consumidores têm preferências distintas, os seus produtos ideais tendem a divergir. Por exemplo, se um grupo de senhoras preferir um vestido mais barato e menos sofisticado, concebem um modelo ideal diferente do de outras clientes mais abastadas e com gostos mais requintados. Cada segmento tem pois um vestido ideal distinto (figura 8).

Procter&Gamble

Procter&Gamble

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Figura 8 – Segmentação e Diferenciação. [1] As diferentes ponderações que cada segmento atribui aos factores-chave de compra do produto ideal são influenciadas pela relação que os grupos de consumidores têm com o produto. Assim, para diferenciar o seu produto, a organização deve primeiro apurar o peso atribuído aos vários factores-chave de compra em cada segmento e identificar os respectivos produtos ideais, recorrendo à combinação de duas variáveis: a percepção de risco inerente ao mau desempenho do produto e o grau de confiança do cliente na compra do produto (tabela 2). De acordo com estes critérios, existem quatro alternativas de diferenciação dos produtos e serviços de uma organização:

• Diferenciação simbólica do produto: a diferenciação do produto deve ser suportada em factores-chave de compra simbólicos se os clientes não estiverem confiantes quanto à aquisição a fazer e pensarem que o impacte de uma decisão errada pode vir a ser muito negativo.

• Diferenciação técnica do produto: quando o impacte de uma compra errada é muito negativo, mas o cliente está confiante quanto à sua capacidade de tomada de decisão, a empresa deve diferenciar a sua oferta com base em factores-chave de compra técnicos.

• Diferenciação emocional do produto: para produtos de baixo risco que o cliente desconhece ou ainda não experimentou, é preferível incidir a diferenciação nos factores-chave de compra relacionados com aspectos emocionais da compra, recorrendo a líderes de opinião e campanhas publicitárias frequentes, por forma a tentar fidelizar os clientes.

• Diferenciação do produto pelo preço: quando o cliente sabe o que quer e o risco inerente ao mau desempenho da aquisição é baixo, a empresa deve diferenciar o seu produto em função de factores-chave de compra economistas.

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Tabela 2 – Quatro Opções de Diferenciação do Produto. [1] Grau de confiança do cliente na compra do produto Reduzida confiança Elevada confiança

Per

cepç

ão d

o ris

co in

eren

te a

o m

au

dese

mpe

nho

do p

rodu

to

Elevada percepção de risco

Diferenciação simbólica Diferenciação técnica O cliente procura reduzir o risco da compra através de garantias, da verificação da reputação e imagem de marca do fabricante, da leitura de revistas especializadas e/ou da escolha de lojas conhecidas. Exemplo: compra de um televisor

O cliente procura obter informação junto de pessoas ou entidades credíveis, compara vários indicadores técnicos e reflecte na sua experiência passada para avaliar melhor as características do produto. Exemplo: compra de um carro

Reduzida percepção de risco

Diferenciação emocional Diferenciação pelo preço O cliente compra os produtos por hábito, mas é pouco fiel a qualquer marca. Por isso, decide em função de argumentos superficiais como a recomendação por personalidades famosas ou campanhas publicitárias. Exemplo: compra de bebidas refrigerantes

O cliente é bastante sensível ao preço e indiferente a marcas com preços equivalentes. Por isso, decide em função de argumentos economicistas como o preço, promoções, brindes e saldos. Exemplo: compra de calçado utilitário

Assim, a natureza da vantagem competitiva adoptada na estratégia de produtos-mercados deve ser sempre consistente com a via de diferenciação da sua gama de produtos e serviços. [1]

5. EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADOS A natureza da vantagem competitiva a explorar pela organização não deve ser estática, sob risco de deixar de se adequar às necessidades dos clientes e às iniciativas dos concorrentes. Por isso, é importante ajustar a estratégia de produtos-mercados da organização à evolução do ciclo de vida da indústria e à variação das características do negócio. De acordo com a teoria do ciclo de vida, as vendas de um sector atravessam quatro fases ao longo do tempo: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Por conseguinte, a estratégia de produtos-mercados deve progredir em sintonia com a dinâmica competitiva de cada fase (figura 9 e tabela 3). Em síntese, na fase de introdução, a prioridade deve ser colocada no lançamento de produtos ou serviços base inovadores, que possam, na fase posterior de crescimento, ser geridos de forma a conquistar quota de mercado. Mais tarde, na fase de maturidade, o imperativo da segmentação induz o lançamento de produtos e serviços complementares

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que diferenciam a oferta, enquanto na fase de declínio a redução selectiva da gama de produtos é crítica. [1]

Figura 9 – Fases do Ciclo de Vida da Indústria. [14]

Tabela 3 – Características Estratégicas das Fases do Ciclo de Vida da Indústria. [1]

Fases do ciclo de vida

Competição Risco e retorno Orientação da estratégia de produtos-mercados

Introdução

Poucas organizações em competição

Elevado risco e retorno

Lançamento de novos produtos base; ênfase nas vantagens competitivas na inovação e qualidade

Crescimento

Muitas organizações entram e saem do negócio, a competição é muito volátil

Para as organizações que acompanham o crescimento, o risco é reduzido e o retorno elevado

Introdução de novas versões dos produtos base para ganhar quota de mercado, reduzir os custos e melhorar a satisfação das necessidades dos consumidores; ênfase nas vantagens competitivas na qualidade, custo e distribuição

Maturidade

Intensa rivalidade entre competidores estabelecidos

Risco médio e retorno decrescente

Lançamento de novos produtos e serviços complementares para diferenciar a oferta e segmentar o mercado, preservando os custos baixos nos produtos base; ênfase nas vantagens competitivas na comunicação, inovação e custos

Declínio

Muitas organizações saem do negócio, competição crescente entre sobreviventes

Risco elevado e retorno reduzido

Redução gradual da gama de produtos base e complementares, mantendo apenas os produtos mais competitivos nos custos que possam resistir a guerras de preços; ênfase nas vantagens competitivas nos custos

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A principal utilidade da teoria do ciclo de vida da indústria reside pois na chamada de atenção para a importância do acompanhamento e, se possível, antecipação, dos pontos de viragem na evolução do mercado. O imperativo de adequação da estratégia de produtos-mercados às diferentes fases do ciclo de vida deve estar sempre presente no pensamento estratégico dos gestores. [1] Assim, foram desenvolvidos modelos clássicos, onde aqui serão apenas abordados as matrizes estratégicas concebidas por dois dos principais gabinetes de consultores de gestão norte-americanos: o Boston Consulting Group (BCG) e Arthur D. Little (ADL ). A matriz do BCG é a mais antiga e a de mais simples aplicação. Articula-se em torno de duas variáveis estratégicas: [8]

• A taxa de crescimento do segmento de actividade analisado; • A quota de mercado relativa da organização no referido segmento.

Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variáveis, o negócio é classificado em quatro tipos diferentes (dilemas, estrelas, vacas leiteiras e pesos mortos) sendo, para cada um deles, efectuadas recomendações genéricas sobre as estratégias a adaptar (figura 10).

Quota de mercado relativa Elevada Reduzida

Cre

scim

ento

do

mer

cado

20% Elevado

Reduzido

0%

Estrelas (ou Vedetas)

Dilemas (ou Interrogações)

Contribuem para o crescimento; Autofinanciam-se.

Contribuem para o crescimento; Absorvem recursos financeiros.

Vacas leiteiras

Pesos mortos (ou Cães rafeiros)

Poucos contribuem para o crescimento; Geram recursos financeiros.

Não contribuem nem para o crescimento nem para os lucros.

Figura 10 – Matriz Estratégica do BCG. [16, 19]

Os dilemas (ou interrogações) correspondem a negócios com elevado crescimento mas em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros bastante negativos pois o seu atraso na curva de experiência limita a sua rentabilidade e o

10%

0 1 2 4 10

17

elevado crescimento da indústria obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado. As estrelas (ou vedetas) representam os negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um lado o avanço na curva da experiência proporciona elevados retornos, por outro lado, o elevado crescimento do sector obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança. As vacas leiteiras dizem respeito aos negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito significativos pois, o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do sector não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos negócios estrelas e dilemas. Os pesos mortos (ou cães rafeiros) correspondem a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado, o baixo crescimento do sector também não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o negócio. [8, 15, 16] Assim, pode-se verificar que este modelo em tudo se assemelha ao ciclo de vida da indústria (figura 11).

Figura 11 – Matriz BCG vs. Ciclo de Vida da Indústria. [17]

18

Figura 12 – Interpretação da matriz[16]

As três carteiras de domínios teóricas que figuram no esquema seguinte fornecem as grandes orientações que podem retirar-se da matriz.

- A carteira 1 apresenta um bom equilíbrio geral: os DAE2 estão bem repartidos nos quadrantes. A empresa tem domínios “vacas leiteiras” suficientes para financiar os “dilemas”. O número e o volume das suas “estrelas” são de tal ordem que podem assegurar uma posição de relevo a médio prazo. Quanto aos “pesos mortos”, a empresa poderá liquidá-los progressivamente sem a sua dimensão e o número afectem o volume de negócios e o lucro globais.

- A carteira 2, pelo contrário, caracteriza uma empresa que “adormeceu à sombra

dos louros”. A sua rentabilidade é forte por causa da concentração dos seus DAE no 3º quadrante, mas não possui nem “dilemas” nem “estrelas” e não sabe onde investir os seus excessos de liquidez. Se os não adquirir rapidamente, arrisca-se a não ter mais que “pesos mortos” para gerir dentro em breve.

- A carteira 3, é representativa de uma empresa desarticulada. Entre DAE em

declínio (quadrante IV) e numerosos “dilemas”, não possui nem “estrelas” nem domínios “vacas leiteiras”. Na ausência de geração de recursos, a empresa arrisca-se a não poder assegurar a transformação dos seus “dilemas” em ”estrelas” e expõe-se directamente ao declínio.

2 DAE- Domínios de actividades estratégicas

19

Portanto, a partir destes três exemplos, vimos claramente a regra geral que o BCG aconselha em máteria de estratégia de portfolio e que se pode reconhecer do seguinte modo: A empresa deve procurar sempre manter uma carteira de domínios equilibrada e em crescimento. Para tal, deve dispor de “vacas leiteiras” para financiar “dilemas” e assegurar a transformação destes em “estrelas”. A estratégia global consiste em gerir um equilíbrio de liquidez.[16] O modelo da posição competitiva ADL estrutura o seu quadro de análise estratégica a partir de duas variáveis: [1, 8]

• O grau de maturidade da actividade ou ciclo de vida da indústria; • A posição concorrencial da organização no domínio de actividade.

Apesar de algumas das limitações da teoria do ciclo de vida, o modelo ADL é mais realista por considerar que diferentes competidores num mesmo negócio tendem a adoptar orientações estratégicas distintas. Assim, consoante a capacidade concorrencial relativa e a fase do ciclo de vida, as empresas devem optar entre investir na expansão da matriz de produtos-mercados para ganhar quota de mercado, especializar-se em segmentos restritos ou simplesmente reduzir selectivamente a matriz de produtos-mercados (figura 12). A posição competitiva tem cinco categorias principais: dominante, forte, favorável, sustentável e fraca.

Fase do ciclo de vida Posição

competitiva Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Dominante Conquista de

quota Defesa de quota

Crescimento com indústria

Defesa de posição

Forte Conquista de

quota Conquista de

quota Crescimento com

indústria Defesa de posição

Favorável Conquista

selectiva de quota

Conquista selectiva de

quota

Selecção e defesa de um

segmento

Desinvestimento selectivo

Sustentável Conquista

selectiva de quota

Selecção e defesa de um

segmento

Desinvestimento selectivo

Abandono

Fraca Conquista de

posição ou saída

Defesa de um segmento ou

saída

Desinvestimento selectivo

Abandono

Figura 13 – Modelo da Posição Competitiva ADL. [1]

A posição dominante é uma posição particularmente extraordinária, sendo frequentemente é associado a uma posição monopolista. Como exemplo, têm-se a Microsoft Windows, que é o dominante global do sistema operativo.

20

A posição forte é uma posição onde as organizações têm muita liberdade desde que sejam comparativamente poderosas. A posição favorável é uma posição onde as organizações tendem a ter forças competitivas em segmentos de mercado fragmentados. Nenhum jogador global único controla todos os segmentos. A posição sustentável é uma posição em que as organizações podem enfrentar a erosão por parte de competidores mais fortes, que têm uma posição favorável, forte ou competitiva. É difícil para as organizações competirem se não tiverem uma vantagem competitiva sustentável. A posição fraca é uma posição indesejável e as organizações que nela se encontrem possuem uma posição que em nada é invejável. Mesmo para quem se encontrar aqui têm oportunidades para mudar e melhorar, e então colocar a organização numa posição mais favorável, forte ou até mesmo dominante. [18]

Quando um dado segmento onde a empresa opera entra inexoravelmente em declínio, deve ser ponderada a possibilidade de eliminar os produtos aí comercializados, produtos com pouca aceitação comercial devem ser regularmente retirados da matriz de produtos-mercados, por forma a concentrar as atenções e recursos da organização nos segmentos e produtos que têm maior impacte no seu desenvolvimento competitivo. Para esse efeito, é conveniente construir a curva ABC, ou 80-20, que é baseada na lei de Pareto. Esta curva ordena por ordem decrescente as vendas de cada produto ou em segmento de mercado (figura 13). [1, 20]

Figura 14 – Curva ABC. [20] Foram assinalados os pontos onde o valor cumulativo das vendas atinge 95% e 80% da facturação total, indicando respectivamente os produtos ou segmentos das classes A e B, que contribuem desproporcionalmente para o sucesso da organização. Pelo contrário, os

Ven

das

acum

ulad

as (

%)

Produtos acumulados (%)

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produtos ou segmentos de mercado da classe C têm geralmente uma contribuição reduzida para as receitas e resultados, pelo que devem ser eliminados a prazo. Contudo, na escolha dos produtos ou segmentos da classe C a retirar da matriz de produtos-mercados é necessário salvaguardar eventuais relações de complementaridade com elementos da classe A e B, sob risco de afectar negativamente a competitividade global da organização. Assim, em sintonia com a evolução do meio envolvente, a empresa deve ajustar regularmente a configuração da sua matriz de produtos-mercados e a natureza das suas vantagens. [1]

6. INOVAÇÃO ESTRATÉGICA A satisfação da procura pela oferta é função da correspondência entre os mercados e as tecnologias: o mercado reflecte-se nas necessidades dos clientes e as tecnologias estão na origem dos produtos ou serviços que as satisfazem.

Por exemplo, um dos anseios típicos do segmento de mercado dos adolescentes consiste na posse de um sistema áudio individualizado e portátil, com boa qualidade estéreo. Por outro lado, graças à digitalização da reprodução do som e à tecnologia óptica, a qualidade dos aparelhos áudio tem vindo a aumentar, em simultâneo com a redução da sua dimensão e preço. Em resultado, foram lançados o leitor de discos compactos portátil e o MiniDisc. Assim, quando o pull (literalmente, puxar) dos mercados é correspondido pelo push (literalmente, empurrar) das tecnologias, os novos produtos ou serviços tendem a ser bem sucedidos. Figura 15-Correspondência entre os Mercados e as Tecnologias[1]

A relevância da inovação na estratégia de produtos-mercados de uma empresa tem vindo a acentuar-se, em virtude de:

Mercados Tecnologias

Necessidades Produtos e Serviços

Procura Oferta

Pull dos Mercados

Push das tecnologia

Ex.: Digitalização e óptica

Ex.: Disco compacto portátil e MiniDisc

Ex.: Adolescentes

Ex.: Som portátil, de qualidade e individualizado

Sucesso competitivo

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a) Redução do ciclo dos produtos. Por exemplo, a empresa de software informático introduz uma nova geração do pacote de programas Office de dois em dois anos.

b) Redução do crescimento dos mercados. Por exemplo, para fazer face à estagnação das vendas e ao resultante excesso de capacidade instalada no sector cerâmico em Portugal, a Fábrica de Porcelanas da Batalha desenvolveu um processo operacional inovador que lhe permite produzir lotes de menor dimensão e responder assim com flexibilidade e rapidez às mais variadas oportunidades comerciais no mercado nacional.

c) Micro-segmentação dos consumidores. Por exemplo, com o apoio do seu avançado sistema de informação, o BCP (Banco Comercial Português) está em condições de caracterizar de uma forma muito precisa cerca de duas dezenas de segmentos específicos de clientes e de adequar a sua actuação às respectivas necessidades.

d) Aumento de rapidez de resposta dos concorrentes. Por exemplo, as empresas de calçado desportivo Nike e Reebok seguem de perto as iniciativas umas da outra e procuram reagir depressa a cada novo produto introduzido, através da assimilação das novas tecnologias do rival.

e) Acréscimo de sofisticação dos clientes. Por exemplo, para corresponder aos crescentes requisitos técnicos dos utilizadores de computadores, o fabricante de equipamento de memória Iomega introduziu uma nova linha de suportes de gravação digital que pode armazenar até 1000 megabytes de informação numa disquete bastante similar às de 1,44 megabytes.[1]

Inovações tecnológicas podem pois contribuir de múltiplas formas para a geração de vantagens competitivas, através da melhoria da performance, da redução dos custos, do aumento da rapidez de satisfação da procura ou do acréscimo da qualidade. A empresa deve identificar selectivamente dois tipos de tecnologias:

− Tecnologias centrais: contribuem ou podem vir a contribuir para o reforço das competências centrais da empresa nos factores críticos de sucesso do seu negócio. Por exemplo: para a empresa norte-americana 3M, as tecnologias de adesivos são centrais para a expansão da sua matriz de produtos-mercados no sector dos artigos para escritórios e papelaria, como evidenciado pelo lançamento da linha do bloco de nota Post-it.

− Tecnologias marginais: não contribuem actualmente e no futuro para o reforço das competências centrais da empresa nos factores críticos de sucesso do seu negócio. Por exemplo, a editora Verbo monitoriza regularmente as inovações no sector de papel, mas não toma a iniciativa de desenvolver novos tipos de papel. A Verbo apenas passa a utilizar novas variedades de papel se constatar que satisfazem melhor as suas necessidades.

Nas tecnologias marginais, a empresa deve pois limitar-se a seguir as inovações tecnológicas alheias e a adoptar as que considerar adequadas aos seus produtos e serviços. Já nas tecnologias centrais, a empresa deve liderar a inovação se verificarem as condições:

− Sustentabilidade da liderança da inovação: se a empresa puder sustentar o avanço tecnológico, deve procurar liderar a inovação. Por exemplo, a empresa de equipamento fotográfico Polaroid conseguiu manter o domínio do segmento da fotografia instantânea graças à sua capacidade para desenvolver continuamente novas tecnologias e aplicações antes ou melhor do que a concorrência.

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− Beneficio das vantagens da iniciativa: se a empresa puder usufruir das vantagens de ser a primeira a inovar, deve procurar liderar a inovação. Por exemplo, a reputação e vendas da empresa de electrónica de consumo Sony beneficiam bastante da originalidade de muitos dos seus produtos, como a câmara de vídeo Handycam e o leitor de cassetes portátil Walkman.

− Defesa das desvantagens da iniciativa: se a empresa não ficar prejudicada por ser a primeira a inovar, deve procurar liderar a inovação. Por exemplo, a empresa de aeronáutica civil De Havilland foi a primeira a lançar um avião a jacto no mercado, mas foi a rival Boing que melhor soube explorar esta nova tecnologia.[1]

A empresa detêm uma liderança sustentável em relação à concorrência nas actividades inovadoras sempre que:

a) Os competidores não podem copiar a inovação. Por exemplo, nenhuma empresa conseguiu até hoje conceder microprocessadores totalmente compatíveis com a arquitectura Pentium do fabricante Intel, sem infringir as suas patentes.

b) A empresa inova a um ritmo igual ou superior ao ritmo de imitação dos competidores. Por exemplo, embora a a sua inovação de serviços financeiros telefónicos do Banco7 tenha sido imitada por outras instituições bancárias rivais, o grupo BCP continuou a inovar com a criação, entre outras, de rede bancária Expresso Atlântico dentro dos supermercados Pingo Doce.

Para a garantir a sustentabilidade da liderança das suas inovações, as empresas tem vindo a complementar a simples protecção legal via patentes com actividades comerciais e a gestão dos custos, reforçando desta forma o impacte competitivo da inovação. A sustentabilidade da liderança da inovação pela empresa deriva da integração das suas capacidades de gestão da:

− Origem da inovação: se a capacidade de inovação dos fornecedores ou clientes for superior à da própria empresa, é mais difícil sustentar a liderança tecnológica internamente. Por exemplo, a empresa nacional Revigrés colabora com um fornecedor italiano no desenvolvimento de novas técnicas de impressão. Porém, como é o fornecedor que domina as tecnologias-chave, a Revigrés nunca está em condições de liderar o processo de inovação.

− Competências na inovação: se a empresa dispuser de melhores recursos ou sistemas de inovação que a concorrência, a probabilidade de preservar a liderança é maior. Por exemplo, por coordenar muito bem as funções de desenvolvimento e de marketing, a empresa de electrónica Casio consegue lançar no mercado novos produtos mais rapidamente que a generalidade dos concorrentes.

− Vantagem de custos: se a empresa beneficiar de vantagens de sinergias nas suas actividades de inovação, poderá sustentar mais facilmente a liderança tecnológica. Por exemplo, a empresa de pasta e papel Soporcel pode repartir os seus custos de investigação por um maior volume de vendas que os seus concorrentes e suportar assim durante vários anos o desenvolvimento de novos papéis Navigator e Discovery.

− Difusão da inovação: se a difusão da inovação for lenta devido às praticas restritivas de licenciamento, de manutenção dos processos produtivos proprietários ou de baixa rotação do pessoal, a liderança na inovação é mais facilmente sustentável. Por exemplo, a empresa de equipamento informático nipónica Fujitsu proporciona emprego para toda a vida à generalidade dos seus quadros, técnicos e trabalhadores, conseguindo desta forma minimizar o risco de

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fuga de informação para o exterior e atrasar a difusão das suas inovações junto dos concorrentes.

A capacidade tecnológica afecta a posição competitiva da empresa no mercado, mas, por outro lado, é também afectada pelas suas restantes decisões estratégicas e operacionais. [1]

A empresa que decide tomar a iniciativa de inovar numa dada actividade ou tecnologia pode beneficiar das seguintes vantagens potenciais:

a) Imagem: o estabelecimento de uma reputação de liderança na inovação contribui para fidelizar os clientes. Por exemplo, as pastilhas de chocolate M&M da empresa Effem notabilizaram-se pelo facto de não derreterem nas mãos, ao contrário dos produtos concorrentes, pelo que depressa conquistaram a preferência dos consumidores.

b) Barreiras à entrada: a empresa inovadora pode impor barreiras à entrada de novos concorrentes, através de custos de mudança ou da contratação dos melhores fornecedores ou distribuidores. Por exemplo, como as fotocopiadoras de grande porte da Xerox incorporam geralmente as tecnologias mais avançadas do sector, não é fácil a um novo competidor convencer os clientes a mudar para outro tipo de equipamento.

c) Custos: a empresa inovadora pode alcançar economias de escala e de experiencia mais depressa que a concorrência. Por exemplo, a empresa de electrónica Motorola lidera o mercado mundial de aparelhos de telefone móveis, beneficiando das suas constantes inovações para conquistar novos clientes e avançar mais depressa na curva de aprendizagem, com efeitos favoráveis para os seus custos unitários.

d) Standards: a empresa líder na inovação tem mais poder negocial para impor novos standards técnicos no mercado. Por exemplo, o fabricante de electrónica de consumo Philips domina as tecnologias de meios ópticos, estando por isso em condições de impor as suas inovações em produtos derivados dos discos compactos, como os CD-I (Compact Disc-Interactive: disco compacto-interactivo) e os CD-ROM (Compact Disc-Read Only Memory:disco compacto- memória só de leitura).

Uma empresa pode explorar os pontos de descontinuidade tecnológica para tomar a iniciativa de inovar. O competidor que explorar primeiro uma nova abordagem da inovação pode:

− Anular a vantagem dos líderes. Por exemplo, o fabricante de relógios Swatch conseguiu criar uma descontinuidade tecnológica no seu negócio ao lançar um tipo de relógio de pulso completamente distinto dos modelos desenvolvidos pelos rivais japoneses.

− Induzir a alteração dos factores críticos de sucesso. Por exemplo, através da adopção do sistema de entregas Just-in-Time, o construtor automóvel Toyota conseguiu não só introduzir no mercado uma maior gama de carros com custos reduzidos, como induziu também a alteração dos factores de sucesso da sua indústria. [1]

A liderança na inovação também apresenta inconvenientes para as empresas que tomam a iniciativa:

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a) Custos de entrada: a empresa inovadora tem de investir recursos na educação dos consumidores, na obtenção de aprovação legal para os seus produtos ou no desenvolvimento do novo mercado.

b) Incerteza da procura: investimentos realizados na perspectiva de crescimento da procura podem nunca vir a tornar-se rentáveis.

c) Imitação por seguidores mais fortes: concorrentes com mais recursos que a empresa podem imitar a inovação, lançando produtos mais baratos ou de maior qualidade e passando mesmo de seguidores a lideres de mercado.

A empresa deve pois seleccionar as áreas tecnológicas onde pode sustentar, a médio e longo prazo, a introdução de produtos ou serviços inovadores na matriz de produtos-mercados. A longo prazo, a competitividade da empresa pode depender da sua capacidade de gestão da inovação. [1]

Conceitos chave: estratégia; matriz produtos-mercados; modelo de Ansoff; produtos-mercados complementares; vantagem competitiva; estratégias genéricas de Porter; diferenciação do produto; ciclo de vida da indústria; matriz BCG; modelo ADL; curva ABC.

7. BIBLIOGRAFIA [1] FREIRE, A., Estratégia – Sucesso em Portugal, Verbo, Lisboa, 2003, 9ª Ed., pp. 211-249. [2] http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed35cap1.html, descarregado a 15-03-2009 [3] http://www.mercal.pt/publicacoes/Guia_de_Apoio_ao_Planeamento_Estrategico.pdf, descarregado a 15-03-2009 [4] http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/matriz_ansoff.htm, descarregado a 15-03-2009 [5] http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_ansoff.htm, descarregado 15-03-2009 [6] http://www.uac.pt/~jmg/ParteIVEstrategia.ppt, descarregado a 15-03-2009 [7] http://www.fep.up.pt/disciplinas/ce708/trabalhos0304/Logoplaste-Analise.pdf, descarregado 15-03-2009 [8] Barros, L., Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, Lisboa, 1993, 1ª Ed., pp. 94-95; 100-102; 415. [9] http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/matriz_prod_mercad.htm, descarregado a 15-03-2009 [10] http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/vantagemcompetitiva.htm, descarregado a 15-03-2009

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[11] http://pme.aeportugal.pt/Aplicacoes/Documentos/Uploads/2004-10-15_16-25-11_AEP-Gestao-Estrategica.pdf, descarregado a 15-03-2209 [12] http://www.fixe.com/marketing/view_article.asp?id=38&cat=21, descarregado a 15-03-2009 [13] http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/factores_criticos_sucesso.htm, descarregado em 15-03-2009 [14] http://www.estig.ipbeja.pt/~amfss/aulasestrategia.ppt, descarregado em 15-03-2009 [15] http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/matriz_bcg.htm, descarregado em 15-03-2009 [16] Martinet, A.C., Estratégia, Edições Sílabo, Lda., Lisboa, 1989, 1ª Ed., pp. 93. [17] http://aaul.fam.ulusiada.pt/aldfe/disciplinas/OGE/AulasOGE/Modelos_de_analise_estrategica.pdf, descarregado em 15-03-2009 [18] http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_a_d_little.htm, descarregado em 22-03-2008 [19] http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_historia1.htm, descarregado em 15-03-2009 [20] http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=11&canallocal=41&canalsub2=132&id=180, descarregado em 15-03-2009 [21] http://www.uma.pt/fcf/IMG/pdf/ICE_6_x.pdf, descarregado em 18-03-09