45793 portada BA59 - Gabriela Dalla-Corte Caballero · 2013. 6. 8. · Boletín Americanista, Año...

DOSSIER

Empresas y empresarios en una Argentina en cambio:

inmigrantes, redes sociales y estrategias económicas

(siglos XIX y XX)

Coordinadora:

Gabriela Dalla Corte

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero

9Boletín Americanista, Año LIX, nº 59, Barcelona, 2009, pp. 9-14, ISSN: 0520-4100

Presentación

La finalidad de este dossier temático que se publica en el Boletín Americanista es dar a conocer algunos de los trabajos más relevantes sobre la historia de la empresa y de los empresarios en la Argentina tomando como corte temporal los siglos XIX y XX y, en concreto, la manera en que las empresas y los empre-sarios del país o radicados en él adecuaron sus prácticas al contexto de trans-formaciones económicas sufridas por el Cono Sur latinoamericano durante su integración al mercado internacional. Los inmigrantes, las redes sociales y las estrategias económicas son las claves de análisis abordadas en cada uno de los trabajos, los cuales tienen como finalidad mostrar la diversidad regional y temporal de las distintas experiencias empresariales argentinas estudiadas.

Las estrategias empresariales utilizadas por distintos grupos económicos emergen desde aproximaciones diversas. En primer lugar, Andrea Reguera aborda en su trabajo titulado Por el testamento habla la red. Estancias bienes y vínculos en la trama empresarial de Juan Manuel de Rosas (Argentina, siglo XIX) aspectos desconocidos de la labor económica de quien fuera el caudillo más importante de América Latina. La autora recupera uno de los documentos más signifi cativos a la hora de determinar la suerte de las empresas: el testamento que en 1862 redactara Rosas y que renovara y revalidara cuatro años antes de morir, en 1873. Resulta llamativo el contenido de este instrumento público por-que Rosas entonces carecía de bienes ya que tras la batalla de Caseros (1852), habiéndose refugiado en Inglaterra, fue declarado reo de lesa patria y sufrió la confi scación de sus propiedades. No obstante, antes de convertirse en “hombre público”, Rosas llegó a ser, tal como señala la autora, “uno de los hombres más ricos del territorio bonaerense” en base a un denso tejido social que le permitió acceder a la riqueza y al poder en el siglo XIX. Son las redes familiares, amicales y laborales las que multiplican su capital derivado, posteriormente, a la actividad estanciera y empresarial. Además de nacer en una familia de estancieros, Rosas se unió matrimonialmente con Encarnación Ezcurra, hija de un comerciante de la época, la cual le ayudaría en la militancia política y en los negocios; se asoció con dos amigos, Juan N. Terrero y Luis Dorrego; y negoció con los Anchorena, familiares y dueños de una de las fortunas más grandes de la época. No obs-tante, quizás el centro de esta red radique en el “crédito de su honradez”, y en la reputación y confi anza de hombre de empresa que gozó Rosas, y que este último reconoció que era un elemento esencial para administrar sus propieda-des con orden, credibilidad y disciplina. El exilio redujo prácticamente a la nada la red social de Rosas, después de gobernar el país durante dos décadas con facultades extraordinarias, primero, y con la suma del poder público, después. Reguera concluye que estos indicios son visibles en su testamento que es una muestra de la manera en que se conformaron los vínculos interpersonales en el tejido político-empresarial argentino en el siglo XIX. Así, las redes pueden actuar a favor de un actor pero también pueden dejar de benefi ciarlo e, incluso, volver-se en su contra llegado el caso, como ocurrió con Rosas.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero

10 Boletín Americanista, Año LIX, nº 59, Barcelona, 2009, pp. 9-14, ISSN: 0520-4100

También desde la perspectiva de la red social, Laura Méndez analiza el recorri-do de un empresario de origen italiano nacido en Belluno, y establecido a inicios del siglo XX en la región argentina surcada por los 60 kilómetros de extensión del lago Nahuel Huapi. Haciendo alusión al apelativo con el que fue conocido dicho empresario, titula su estudio ’El león de la cordillera’. Primo Capraro y el des-empeño empresario en la región del Nahuel Huapi, 1902-1932. El texto aborda los circuitos mercantiles de la región andina y las estrategias implementadas por quien fuera, además del mayor empresario de la zona trasandina, “un infl uyente político y un hábil tejedor de alianzas y relaciones”. El acceso al poder local entre 1906 y 1930, representado por la Comisión de Fomento local, permitió a Primo Capraro, como demuestra Méndez, “acumular títulos e infl uencias”. La fi nalidad de Méndez, como hiciera Reguera, es comprender el accionar de Capraro en un contexto transicional de conformación de la incipiente burguesía regional a partir de las estrategias, redes de relaciones y negocios, tanto locales como regionales, y sus vinculaciones con la esfera nacional. Capraro llegó a ser incluso vicecónsul de Italia –fue corresponsal de La Patria Degli Italiani– además de presidir el Au-tomóvil Club Argentino y participar de diversas empresas de envergadura tales como Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF, que hoy forma parte de Repsol-YPF) y Pirelli, así como de entidades bancarias tales como el Banco de Italia y el Banco del Río de la Plata. Estas son estrategias de análisis que permiten a Méndez esca-par de la historia de vida y abordar, en su lugar, las “transformaciones políticas y económicas de la región que permitieron el pasaje de pueblo de frontera y colonia agrícola pastoril, vinculada al comercio con el sur chileno a un centro turístico de prestigio internacional” en la región del Gran Lago. En efecto, en 1926, por ejem-plo, Capraro construyó una hostería en Bahía López para levantar posteriormente un muelle para lanchas de turismo y lanchones y organizar diversas excursiones a Bariloche, ciudad en la que se inauguró un busto con la imagen del empresario en 1933 (cuyo epígrafe dice Primo Capraro: espíritu del Progreso de Bariloche) que se convertiría en el primer monumento de la ciudad. Debido a esta múltiple actividad, el estudio se basa en un diverso repositorio documental conservado en la cancillería italiana, en Chile; y en San Carlos de Bariloche, Viedma y Buenos Aires, los tres últimos en la Argentina. Este recorrido de investigación le permi-te estudiar en primer lugar la organización de redes sociales (lazos de amistad, vecindad y, en particular, el lugar de procedencia que hizo que en la época se hablara de Capraro como la cabeza visible de “los de Belluno”); en segundo lugar, la participación en la actividad política de grupos opositores a la Liga Patriótica Argentina, en particular de fi liación yrigoyenista; y, en tercer lugar, el trágico fi n de Capraro, que se suicidó a mediados de 1932 en un contexto económico y político de gran inestabilidad para la continuidad de su proyecto de vida como empresario. La autora concluye signifi cativamente que los rugidos del “león de la cordillera” dejaron de oírse al compás de la consolidación de los tentáculos del Estado Nacional en la región de Bariloche la cual se convirtió, desde 1930 hasta el día de hoy, y gracias a los proyectos hasta entonces implementados por Capraro, en uno de los centros turísticos más importantes del mundo.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Ana Mateu y Hugo Ocaña, en Una mirada empresarial a la historia de la vi-tivinicultura mendocina (1881-1936), abordan el cambio de siglo a partir de un estudio de caso que retoma el papel cumplido por los inmigrantes españoles, de origen navarro, en la zona cuyana argentina. El trabajo trata, en perspectiva histórica, el modelo confi gurado por Balbino Arizu en la bodega Arizu, una de las tres más importantes de la provincia de Mendoza, desde 1883 hasta 1936, año en que murió el fundador de la empresa. Las nociones de red, actor y estrategia social son utilizadas desde perspectiva microhistórica para dar cuenta de las relaciones tejidas con parientes y paisanos, también inmigrantes, y de las for-mas de solidaridad practicadas en la principal actividad económica de la región: la vitivinicultura. Alejándose del paradigma de la Escuela Descriptiva, Mateu y Ocaña abordan la empresa desde una concepción histórica y proponen aplicar el “modelo de competitividad empresaria”, es decir, analizar los negocios des-de el valor empresario, la posición en el mercado y las variables de identidad, diferencia y efi ciencia. En este sentido, como hiciera Laura Méndez en el caso del estudio de la experiencia empresarial del italiano Primo Capraro, Mateu y Ocaña se centran en la historia de la gestión de Balbino Arizu, de origen navarro, colocando la empresa en su contexto socioeconómico y aplicando al estudio supuestos teóricos de la historia económica y social de la administración de empresas, y de la gestión de las organizaciones. La historia de la corporación empresarial es abordada mediante la periodización de la gestión de Arizu, que transformó el emprendimiento unipersonal en una importante corporación vi-tivinícola de naturaleza interregional. Ello sin resolver, no obstante, el peso de su personalismo a la hora de transmitir la empresa a terceros. De hecho, los autores concluyen que “el formalismo en los negocios puede ser aprendido por todos, pero el subjetivismo visionario del emprendedor, no”. Mateu y Ocaña utilizan fuentes tanto públicas como privadas, entre las que destacan los Libros de Actas del Banco Provincia de Mendoza y los protocolos notariales del Archi-vo Histórico de Mendoza. Desde esta perspectiva, la propuesta es realizar una “biografía empresaria” observando la manera en que la parentela y las redes de relaciones personales actuaron sosteniendo la circulación de información, de recursos y de capital humano.

Valeria Palavecino, en Comerciantes-empresarios en el medio rural argentino a comienzos del siglo XX. El estudio de caso de los Hnos. Vulcano y su Casa de Comercio ‘El Progreso’, propone considerar la experiencia de los comerciantes José y Francisco Vulcano desde la perspectiva empresarial, original propuesta metodológica que desmonta la rígida separación entre la actividad mercantil y la empresarial. Como muestra la autora, los Vulcano eran hijos de un inmigrante italiano llegado a la provincia de Buenos Aires a fi nales del siglo XIX e insta-lado en la localidad de Gardey, en el partido de Tandil. Enmarca la gestión de los comerciantes rurales Vulcano en la transformación de la comercialización argentina de las “pulperías” a los “almacenes de ramos generales” y pro-pone pensar el almacén de ramos generales “El Progreso” como un ejemplo de experiencia empresarial a partir de las diversas funciones que cumplió

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


en el proceso de incorporación al mercado internacional entre 1922 y 1932, tales como la provisión de insumos, maquinarias y alimentos, y la fi nanciación a los productores locales. La casa de comercio entendida como empresa lleva a la autora a considerar diversos problemas: el uso del crédito a través de las cuentas corrientes abiertas a la clientela del almacén; el comportamiento de los comerciantes en la formación de dicho almacén; y la proyección social y política de la empresa mercantil a la comunidad. De este modo, apuesta por considerar de manera transversal la familia, la empresa y la política. En relación a las fuentes documentales, Palavecino se basa en los Libros Mayores de la firma comercial, así como en las cuentas corrientes de los Libros Auxiliares del almacén “El Progreso”, perspectiva que enriquece la aproximación al fun-cionamiento diario de la empresa.

Los últimos dos artículos incluidos en este dossier abordan dos sectores industriales de gran importancia en el campo productivo argentino del siglo XX. Se trata, primero, de la producción de electricidad y, segundo, de la producción de vidrio plano. En ambos casos los autores toman como referentes las políticas implementadas por el Estado argentino en el siglo XX, superando la crisis de Wall Street, la industrialización por sustitución de importaciones, la crisis propiciada por la adopcion de medidas liberalizadoras, y los diversos proyectos estatizado-res incentivados por aquel Estado, sin olvidar la presencia de capitales extran-jeros. Sandra Fernández, en Crecimiento urbano y desarrollo local. Empresas y municipio en el negocio de la energía eléctrica en Argentina (1888-1947): el caso de la ciudad de Rosario, se centra en el estudio de la Sociedad Eléctrica Rosario (SER), empresa constituida en Bruselas en mayo de 1910 que formó parte del holding Societé Financiere de Transport et d’Entreprises Industriales (más cono-cido por sus siglas, SOFINA), que controlaba también la Compañía Hispanoame-ricana de Electricidad (CHADE), tristemente conocida por los confl ictos políticos originados en el seno del Concejo Deliberante de Buenos Aires en los años ante-riores a la llegada de Juan Domingo Perón al poder. Como señala Fernández, las empresas eléctricas fueron instalándose en la ciudad portuaria –como ejemplo de lo que sucedía en el resto de las urbes industriales del país– al compás del crecimiento demográfi co y del aumento de la demanda industrial en el área de infuencia. La industrialización por sustitución de importaciones impulsó, a su vez, la consolidación de empresas extranjeras productoras de energía, que se mostraron capaces de aportar el capital necesario para este sector industrial frente a los escasos y débiles capitales nacionales. En el estudio, una sociedad anónima de capital europeo ejemplifi ca la consolidación del proceso capitalista en la Argentina antes y después de la crisis fi nanciera de 1929. Fernández elige discutir las relaciones de la SER con el gobierno municipal rosarino –es decir, en perspectiva local– para centrarse a posteriori en los clientes que se abaste-cieron de electricidad con dicha empresa. A partir de los informes elaborados por los entes políticos locales (Municipalidad de Rosario y Concejo Deliberante), Fernández argumenta que el mercado interno, hasta la propuesta industrialista sustitutiva del peronismo, se fundó en la complejización de la organización em-

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


presaria, el crecimiento numérico de las sociedades anónimas, la inversión de capital privado, y la multiplicación de talleres y fábricas. Argentina en general, y Rosario en particular, se integraron como mercado periférico, aunque atracti-vo, captando al mismo tiempo capitales europeos representados por empresas transnacionales. La autora sostiene, fi nalmente, la rentabilidad del negocio de la energía eléctrica en ámbitos urbanos de desarrollo explosivo como fue el caso de Rosario, ligado desde fi nales del siglo XIX a la exportación de cereales de la zona pampeana (función que, a partir de la crisis económica de principios del si-glo XXI, Rosario ha vuelto a recuperar en el marco de la reactivación económica del país). La posición estratégica de Rosario alimentó el interés de los inverso-res, fundamentalmente europeos, y esto hizo que la Municipalidad de Rosario apoyase a las empresas eléctricas extranjeras, incluso benefi ciándolas más que a los “humildes vecinos y ciudadanos” de la ciudad. Fernández concluye, sin embargo, que los capitales extranjeros transnacionales aplicados al sector de la electricidad –en el caso de Rosario, representados por la SER– convivieron “sin confl icto” con las empresas locales que, a su vez, se mostraron incapaces de proveer energía para las manufacturas y servicios en una ciudad en proceso de modernización e industrialización. La interrelación de los diversos actores resulta esencial en este estudio que procura entender las relaciones sociales tejidas al interior de la red –social y eléctrica– propiciada por la producción y el consumo de la electricidad hasta el periodo sustitutivo de la industria nacional.

Finalmente, Marcelo Rougier en Expansión y crisis de una empresa industrial argentina. Historia de la Fábrica de Vidrios y Opalinas Hurlingham, 1948-1994, nos brinda elementos para entender las vicisitudes de las empresas a lo largo de la segunda mitad del siglo XX. Rougier toma el consumo de vidrio plano como ejemplo de la sustitución de importaciones (hasta la década de 1930 el vidrio plano se traía de Bélgica, Inglaterra y Checoslovaquia). Tras la Segunda Guerra Mundial, y con las dos primeras gestiones de gobierno justicialista (1946-1955), el país comenzó a producir para satisfacer el mercado interno y el sector de la construcción; en este contexto, la producción de vidrió se multiplicó. Durante la compleja década de 1960, y con la crisis económica de 1962, Rougier comprue-ba que la fi rma analizada, es decir, la Fábrica de Vidrios y Opalinas Hurlingham, comenzó a sufrir una crisis que la llevaría a su estatización y a la participación de los trabajadores en la dirección de la empresa. En la década de 1980, la empre-sa productora de vidrio plano fue privatizada y poco después liquidada. Rougier considera que esta experiencia es representativa del proceso empresarial ar-gentino a la hora de estudiar las estrategias aplicadas por los grupos de control y por el Estado en cuanto a la política económica en relación a la evolución ma-croeconómica. Por ello utiliza documentación procedente del Archivo del Banco Nacional de Desarrollo, y de la propia empresa analizada, la Fábrica de Vidrios y Revestimientos de Opalinas Hurlingham S. A. (FAVROH), desde sus orígenes en la década de 1940 hasta mediados de la década de 1990. La historia de esta fábrica representa la historia del propio sector empresarial de la producción de vidrio plano hasta fi nales de la centuria.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Este dossier editado en el Boletín Americanista es resultado de la selección de algunos de los trabajos presentados en el marco del simposio “Empresarios de América Latina. Estudios de caso y confrontación de ideas” –que fuera co-ordinado por Andrea Reguera, Marcelo Rougier y Gabriela Dalla Corte–, organi-zado en el Primer Congreso Latinoamericano de Historia Económica (CLADHEI) que se realizó en la ciudad de Montevideo en diciembre de 2007. Los diversos autores incluidos en el mismo forman parte, casi en su totalidad, del Consejo de Investigaciones Científi cas y Técnicas (Conicet) de la Argentina, y su pertenen-cia institucional directa es diversa, ofreciendo una importante representación de la producción de las Universidades Nacionales argentinas, que se han mostrado interesadas en fomentar la investigación local y regional frente a los clásicos modelos que colocaban la produccion historiográfi ca de Buenos Aires como ejemplo de los procesos históricos sufridos por el resto del país. Así, están re-presentadas la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires (UNCPBA); la Universidad Nacional de Rosario (UNR); la Universidad Nacional del Comahue (UNCo); la Universidad Nacional de Cuyo (UNCuyo) de Mendoza; y la Universidad de Buenos Aires (UBA). Esta diversidad se expresa, a su vez, en la comparación entre espacios geográfi cos distintos pero signifi cativos del de-sarrollo empresarial argentino: las provincias de Mendoza, Buenos Aires y Santa Fe, y la región de Nahuel Huapi entre las provincias de Río Negro y Neuquén. Consideramos que la diversidad, tanto temporal como espacial, puede brindar elementos para entender la manera en que el país se integró a la economía in-ternacional hasta la crisis de principios del siglo XXI, abriendo paso, a su vez, a nuevas comparaciones temáticas futuras.

Gabriela Dalla CorteUniversitat de Barcelona/TEIAA

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


POR EL TESTAMENTO HABLA LA RED. ESTANCIAS, BIENES Y VÍNCULOS EN LA

TRAMA EMPRESARIAL DE JUAN MANUEL DE ROSAS (ARGENTINA, SIGLO XIX)1

Andrea RegueraCONICET

Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires (UNCPBA)

Resumen: A través del testamento de Juan Manuel de Rosas y parte de su profusa correspondencia, hemos podido reconstruir los vínculos personales y el funcionamiento de una red que le permitió convertirse, antes de ser un hombre público, en uno de los hombres más ricos del territorio bonaerense. Nuestro interés en el presente artículo es analizar la constitución y funcionamiento de redes sociales que así como en un momento dado accionan a favor de un de-terminado actor social, y éste logra riqueza y poder, en otro dejan de hacerlo y, por el contrario, se vuelven en su contra.

Palabras clave: Testamento, Cartas, Juan Manuel de Rosas, Redes, Vínculos

Abstract: Through the Juan Manuel de Rosas’s testament and part of his wide correspondence, we can have reconstructed the personals links and the running of the net that allowed him to became one of the richest men of the bonaerense´s territory, before be a public man. Our interesting in the present article is analyse the construction and the running of social nets that, in a moment work in favor of a particular social actor, allowed him to reach wealth and power, and in other changed against him.

Key words: Testament, Letters, Juan Manuel de Rosas, Networks, Links

Introducción

El 28 de agosto de 1862, el que fuera Gobernador de la provincia de Buenos Aires entre 1829-1832 y 1835-1852, Juan Manuel de Rosas, escribe su testa-mento2. En 1873 lo renueva y revalida, y allí dispondrá la distribución de sus

1. Este artículo forma parte de un proyecto mayor que está en elaboración y del cual forman parte los siguientes trabajos que están en la misma línea del que presento: Reguera, 2006 y 2008.2. El testamento se encuentra reproducido en su forma original en Dellepiane (1957: 95-110). Si bien el testamento está encabezado con su nombre original, Juán Manuel Ortiz de Rósas y López, sin

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


inexistentes bienes, ya que en 1857, cuatro años después de su derrota en la batalla de Caseros (1852) a manos del general Justo José de Urquiza y su parti-da al exilio en Inglaterra, donde fallecerá en 1877, el gobierno de Buenos Aires lo declara reo de lesa patria y decreta la confi scación pública de sus bienes en un largo y engorroso proceso (Fitte, 1973: 87). De nada valieron todos los intentos que hizo él mismo por sí y a través de sus apoderados para recuperarlos.

A través de su testamento y parte de su profusa correspondencia3, hemos podido reconstruir los vínculos personales y el funcionamiento de una red que le permitió convertirse, antes de ser un hombre público, en uno de los hombres más ricos del territorio bonaerense. Según algunos autores, el patrimonio terri-torial de Rosas alcanzó las 120 leguas de campo, e incluía la donación de las 60 leguas de campo que la Sala de Representantes obsequió a Rosas en reempla-zo de la isla Choele-Choel, en la Patagonia, que le había otorgado como premio por su exitosa Campaña del Desierto contra los indios en 1833 (Fitte, 1973: 25). La razón fueron las numerosas adquisiciones que efectuó ya que, por decisión propia, a la muerte de su padre renunció a su herencia familiar en favor de su madre y hermanos. Nuestro interés en el presente artículo es analizar, para este caso en particular que nos ilumina sobre uno de los contextos y períodos más importantes de la historia argentina, la constitución y funcionamiento de redes sociales que así como en un momento dado accionan a favor de un determina-do actor social, y éste logra riqueza y poder, en otro dejan de hacerlo y, por el contrario, se vuelven en su contra.

1. Los bienes del Restaurador de las Leyes: empresa y patrimonio

Si hay un nombre que es sinónimo de riqueza y poder en la Argentina del siglo XIX es Juan Manuel de Rosas. Su nombre trasciende no sólo por haber protagonizado la escena política argentina en la primera mitad del siglo XIX, sino por haber sido, desde que nació, un hombre de fortuna. Perteneciente a dos de los grupos familiares más importantes y ricos del Río de la Plata, por el lado pa-terno, a los Ortiz de Rozas, y por el lado materno, a los López de Osornio. Cabe señalar que la llegada de los Ortiz de Rosas a Buenos Aires, provenientes del

embargo, al fi nal lo fi rma con el nombre con el cual decidió trascender, Juan Manuel de Rosas. En ese testamento nombra como albacea a Lord Palmerston y, cuando éste muere, a su hija Manuela y a su yerno Máximo Terrero. En él, no reconoce a sus vástagos naturales, siete hijos que tuvo con su criada Eugenia Castro. Tres de ellos intentarán lograr, en 1886, el reconocimiento de su fi liación natural y petición de herencia, pero, por razones de competencia de jurisdicción –Rosas fallece en Inglaterra–, no prosperó. De todos modos, deja a Eugenia, en razón del cuidado con que asistió a su esposa Encarnación, y por su lealtad para con él, $ 800 fuertes, y de la administración que hiciera de los bienes de su fi nado padre, el Coronel Juan Gregorio Castro, la casa que les pertenecía y $ 41.970, 5½ reales más un terreno contiguo que él le había comprado como regalo. A su hermano, Vicente Castro, también le entregó su parte de herencia correspondiente.3. Saldías, 1951 [1892]; Saldías, 1904-1907; Mansilla, 1945 [1898]; Ramos Mejía, 2001 [1907]; Ibar-guren, 1972 [1930]; Irazusta, 1970 [1941]; Busaniche, 1985 [1955]; Read, 1974; Ternavasio, 2005.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Valle del Soba, provincia de Burgos, España, se remonta al año 1742; mientras que la de los López de Osornio, al año 1680 (Saldías, 1951 [1892]: 11-17; Ramos Mejía, 2001 [1907]: 73; Ibarguren, 1972 [1930]: 9; Mansilla, 1928: 231-240).

Hijo de León Ortiz de Rozas, militar (cadete del ejército español, luego ascen-dido a subteniente y teniente del regimiento de infantería de Buenos Aires, más tarde Administrador de los bienes de la Corona y fi nalmente Capitán real), y de Agustina López de Osornio, hija de Clemente López de Osornio, sargento mayor de milicias, comandante de fronteras y rico hacendado en el pago de la Magda-lena (provincia de Buenos Aires), dueño de la estancia el Rincón de López (hoy partido de Castelli, provincia de Buenos Aires)4, entre muchas otras, heredada luego por su hija y en donde se crió Juan Manuel de Rosas y sus 9 hermanos vivos (María Gregoria, Andrea, Prudencio, Gervasio, María Dominga, Manuela, Mercedes, Agustina y Juana de la Cruz); los otros diez murieron.

La estancia el Rincón de López se convierte en la cuna de su formación de estanciero, aprendizaje que luego volcará en sus Instrucciones para la ad-ministración de estancias5, y en donde se evidencia el profundo conocimiento que había adquirido sobre las tareas rurales. Así dedica un capítulo entero a la administración del campo, otro a las poblaciones y el personal, y los demás al cuidado de las especies caballar, vacuna, lanar y demás. La buena observan-cia de estas reglas permitiría una marcha segura y exitosa de los negocios. En 1811, a la edad de 18 años y lejos de la efervescencia política de la Buenos Aires independiente, pasa, por orden de su padre, a dirigir la estancia El Rincón, y a los dos años, en 1813, se casa con la hija de un comerciante, Juan Ignacio Ezcurra, Encarnación Ezcurra y Arguibel con quien tuvo dos hijos, Juan Bautis-ta y Manuela. Juan Bautista se casó con Mercedes Fuentes y tuvieron un hijo, Juan Manuel; y Manuela casó con Máximo Terrero y tuvieron dos hijos, Manuel y Rodrigo.

Una vez casado, se independiza de los negocios familiares y en 1815 forma sociedad con su gran amigo (y luego consuegro), Juan Nepomuceno Terrero, y Luis Dorrego (Montoya, 1970: 42-46). La sociedad, cuyo 50% de capital fue

4. La posesión de este campo de 40 leguas, aproximadamente, fue otorgada por el gobierno virrei-nal a Clemente López de Osornio en 1761 por un período de cuarenta años, al cabo de los cuales, si había podido defender y limpiar este sitio de indios y alimañas, sus descendientes podían lograr la propiedad de la posesión, algo que pudo realizar su hija Agustina, y su marido León Ortiz de Rosas, cuando ésta recibió la estancia en herencia, luego de la muerte trágica de su padre y su hermano mayor a manos de un malón en 1783, y lograron el título en 1811. Guzmán (1986 [1983]: 20), cuenta que, durante varios años, Don Clemente López fue abastecedor ofi cial del gobierno en el ramo de Guerra, cargo que consistía en juntar ganado realengo en tierras fi scales y trasladarlas en grandes arreos a los ejércitos virreinales, y así pudo ir poblando y ocupando numerosos terrenos sobre la costa del río Salado.5. Se cree que fueron escritas entre 1819 y 1825, no así editadas; Dellepiane (1950: 273-274), da como posibles fechas de edición la de 1856, por Imprenta Bonaerense, sin saber si es la primera edición o no, y las de 1881 y 1922. Rosas escribió estas Instrucciones para los administradores que, en su ausencia, debido a las crecientes funciones y compromisos políticos que iba asumiendo, debían regentear sus propiedades.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


aportado por Dorrego y la parte restante, de común acuerdo, por Rosas y Ter-rero, se dedicaría a la explotación ganadera, saladero y exportación de carne salada a Río de Janeiro y La Habana. La dirección de los trabajos, así como el acopio de materiales y la venta de los productos de este establecimiento, de-nominado las Higueritas, ubicado al sur del río Barracas, en Quilmes, correría por cuenta de Rosas y Terrero, quienes, cada seis meses, se comprometían a presentarle a su socio Dorrego, el correspondiente estado de cuentas. Las uti-lidades serían repartidas en partes iguales. Cabe señalar que Dorrego se retiró de la sociedad en 1821 y en 1837 fi nalizó la asociación entre Rosas y Terrero, aunque no así su amistad. La disolución, por mutuo consentimiento de los aso-ciados, resultó en la división de ganados y de tierras. La estancia San Martín y los terrenos al exterior del río Salado, quedaron para Rosas, en tanto Los Cerrillos, Las Perdices y El Rincón del Cardalito, para Terrero. Fitte advierte que Rosas, en indicaciones a su escribano, no dice nada respecto al destino de las estancias San Jenaro, Chacabuco y El Rey, ubicadas en los partidos de Monte, Pilar y Magdalena, respectivamente (Saldías, 1951 [1892]: 26; Dellepiane, 1957: 23; Fitte, 1973: 24-25).

La sociedad también adquirió tierras. En 1817 Rosas compró a Julián del Molino Torres una fracción de 18 leguas en la Guardia del Monte, sobre el río Salado, que será la base de la estancia Los Cerrillos y a donde trasladó la fábri-ca de salar carnes. El éxito del negocio, después de pasada la crisis saladeril de la época del Directorio, por la cual algunos estancieros acusaron a dichos establecimientos de ser los causantes del despoblamiento de la campaña y del desabastecimiento del abasto público, le permitió a Rosas reinvertir sus ganan-cias y seguir ampliando su patrimonio territorial. En 1821 agrega 2 y ¼ de leguas en el partido de la Matanza (estancia San Martín y luego llamada por Rosas Del Pino) y 2 leguas en el partido de Magdalena (estancia El Rey); en 1826, 1 y ¼ legua en Monte; y en 1829 54 y ¼ en enfi teusis6.

Por su testamento, se sabe que a su hijo le entregó, después de la muerte de su madre, Encarnación Ezcurra, ocurrida en 1838, lo que le correspondía: “Consistió en las estancias Encarnación y San Nicolás, con 20 leguas cuadradas y 5.800 cabezas de ganado vacuno […]”, aclarando luego que “[…] pagué a mi dicho hijo Juan, en 400.000 pesos, esas mismas referidas veinte leguas cua-dradas correspondientes a las Estancias Encarnación y San Nicolás […]”. Tam-bién “[…] recibió la estancia en el Azul, que vendió a D. Pedro Rosas Belgrano; 50.000 pesos importe de la que compró en la Matanza, 15.000 pesos cuando estuvo en el campamento de Santos Lugares […]” (Fitte: 1973: 26).

A partir del año 1821, se asocia con sus primos Juan José y Nicolás Ancho-rena7, para quienes administra, bajo un sistema gradual e integrado, el emporio

6. La existencia de estas propiedades pueden constatarse, con algunas variantes, en el listado de propietarios rurales que confeccionó Carretero (1971: 112). Sobre el funcionamiento interno de las estancias de Rosas, véase Gelman (2005).7. Los hermanos son tres: Juan José Cristóbal, Tomás Manuel y Mariano Nicolás, hijos de Juan

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


territorial que les había ido conformando a través de sucesivas compras que hizo como apoderado. Entre los principales establecimientos fi gura la estancia Camarones de 44 leguas cuadradas de extensión, El Tala (situada entre Kakel-Huincul y Monte Grande), Dos Islas, y muchas más. Dice Ibarguren (1972 [1930]: 82), que Rosas fue el gestor de los grandes negocios rurales de los Anchorena, de cuyas utilidades participaba en una cuarta parte, según lo convenido, sin riesgo de pérdidas y, al mismo tiempo, obtenía importantes préstamos por parte de estos al 1% y 1½ %.

Rosas también adquiere varios inmuebles urbanos. Entre ellos, un solar, de media manzana de superfi cie, aproximadamente, producto de la compra, entre 1836 y 1844, de cinco lotes colindantes en el barrio de San Ignacio8 y que, por testamento, lega a su hija Manuela, ya que le pertenecían por herencia materna. También le deja “[…] la medalla con setenta o más brillantes que le presentó la H. Representación de Buenos Aires en testimonio de gratitud por la campaña de los desiertos del Sud en los años 33 y 34”.

Otro de los inmuebles importantes es la quinta de Palermo, San Benito de Palermo, que desde 1840 convierte en su sede de gobierno, y que ha sido des-crita por innumerables visitantes y viajeros. Ernesto Fitte menciona que, en rela-ción a los orígenes de esta fi nca, una de las versiones más veraces corresponde al historiador uruguayo Antonio Díaz, contemporáneo de los hechos9, quien dice que en una fracción de ese terreno habría transcurrido la infancia de Encarnaci-ón Ezcurra, por lo cual, luego, Rosas habría ensanchado el predio embargando 40 cuadras contiguas al Dr. Barros Pazos, quien cediendo a la presión de éste termina vendiéndoselas en 30.000 pesos, lo mismo que la quinta de Cardoso, en 10.000 pesos, y otro sobrante de tierra de un lindero extranjero (Fitte, 1973: 31-35).

Así comienza a tomar forma un gran imperio territorial. Imperio que, después de su partida, entra en revisión por parte del Estado de Buenos Aires, que, en 1857, a través de su Ministro de Gobierno, el Dr. José Barros Pazos, encarga-rá al Departamento Topográfi co un inventario de los campos de Rosas en la provincia de Buenos Aires (Fitte, 1973: 99-116). Inmediatamente, el titular de la dependencia, Saturnino Salas, responde al pedido con un detalle de “[…] las propiedades que el Departamento ha conocido siempre como de Rosas, y los terrenos que ha ocupado posteriormente en virtud de la donación de sesenta leguas que le fue hecha en 1834”. En resumen, el Departamento Topográfi co,

Esteban de Anchorena, uno de los comerciantes más ricos del período colonial. En el período in-dependiente, las actividades de los hermanos se multiplicarán, aunque el eje siguió siendo el co-mercial-fi nanciero, incorporaron la compra de estancias en gran escala, llegando a ser unos de los propietarios más grandes del período, dueños de más de 200 leguas de campo. Sobre la familia Anchorena, Carretero (1970) y Brown (2002 [1979]: cap. 8). 8. Antigua calle San Francisco, luego Restaurador y hoy Moreno. Uno de los lotes había perteneci-do, hasta 1837, a sus suegros (Fitte, 1973: 31-35; Dellepiane, 1957: 97).9. Antonio Díaz. Historia política y militar de las Repúblicas del Plata desde el año 1828 hasta el de 1866. Montevideo, 1878, t. IX, p. 87, citado por Fitte, 1973: 29.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


después de un Informe que intenta conformar un registro en base a relaciones de difícil constatación, y sin poder determinar cuáles eran exactamente propie-dades del ex gobernador y cuáles simples posesiones, le atribuye un total de 76 leguas cuadradas más las 60 leguas donadas, lo cual hace un total de 136 leguas de propiedad territorial conocida “como de Rosas”10.

Ante esto, la asesoría legal del gobierno, encabezada por el Dr. Dalmacio Vélez Sársfi eld, intentó verifi car la información otorgada por el Departamento Topográfi co, en especial la ubicación de las leguas que correspondían al premio dado a Rosas por la Campaña del Desierto. Por ley de octubre de 1858, las Cámaras legislativas anularon todas las donaciones de tierras efectuadas por el estado entre 1829 y 1852, pleno período rosista, a excepción de las entre-gadas por causa de participación en la guerra contra el indio. Rosas no fue la excepción. Los bienes confi scados, a excepción de los que provenían por línea materna en relación a sus hijos, se fueron transfi riendo: unos volvieron a las manos de sus antiguos dueños en razón de viejos reclamos y reivindicaciones, otros salieron a la venta o se adjudicaron a quienes los estaban ocupando de manera precaria, y algunos otros quedaron en propiedad del estado para uso público o institucional. Lo mismo sucedió con las propiedades urbanas (Fitte, 1973: 116-123; Infesta y Valencia, 1987). De todas formas, Rosas se convierte, en la primera mitad del siglo XIX, en uno de los propietarios y contribuyentes más importantes de la campaña bonaerense.

2. Vínculos que forman redes: familiares, amicales y laborales

Rosas emerge así como un importante estanciero, propietario y empresario que conocía perfectamente la forma de multiplicar su capital. En primer lugar, no debemos olvidar que nace en el seno de una familia de estancieros y que se cría en el campo, lo cual le da un profundo conocimiento sobre los asuntos perti-nentes; en segundo lugar, maritalmente se vincula con la hija de un comerciante de la época, José I. Ezcurra, considerado un igual a nivel social; en tercer lugar, forma sociedad con dos de sus amigos de la infancia, Juan N. Terrero y Luis Dorrego, pertenecientes también a importantes familias de entonces; y por últi-mo, hace negocios con sus parientes los Anchorena, considerados los dueños de una de las fortunas más grandes y duraderas de la Argentina.

10. A esas 136 leguas se les debería rebajar, según el Informe, 18 leguas que pertenecerían a Juan N. Terrero, las 3 vendidas por éste a Ezcurra, y 18 que Rosas habría donado como no pertenecien-tes a él. Si bien se trata del primer inventario ofi cial de los bienes de Rosas, muchos de ellos ya no existían, o estaban ocupados por terceros, o arrendados a interesados con derecho a compra. Posteriormente, en 1863, ante un nuevo pedido y nuevas evidencias, el Departamento Topográfi co, en vísperas de la elaboración de un nuevo mapa catastral en 1864, va a rectifi car el Informe y le va a atribuir 145 leguas cuadradas registradas bajo el nombre de “campos de Rosas” (Fitte, 1973: 109-111).

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


2.1. Ambiente familiarEl ambiente familiar de Juan Manuel de Rosas estuvo signado por la do-

minación de su madre, Agustina López de Osornio, mujer de carácter altivo y autoritario, quien manda a su hijo a aprender las primeras letras a la escuela particular de Francisco Xavier de Argerich, una de las mejores de la época, pero no al colegio para formarse en alguna de las profesiones liberales de entonces. Lucio V. Mansilla, su sobrino (era hijo de la hermana menor de Rosas, Agusti-na, casada con el general Lucio Mansilla, que a su vez se casa con una prima hermana suya, Catalina Ortiz de Rosas y Almada, hija de Prudencio Rosas), nos cuenta que “siendo sus padres pudientes, y hacendados por añadidura, en cuanto eso implica en el Río de la Plata tener estancia...era candidato natural para reemplazar a sus padres en el gobierno administrativo de las propiedades rurales que poseían” (Mansilla, 1945 [1898]: 56).

Así lo hizo durante un tiempo. Años más tarde, ya en el exilio, le diría a Josefa Gómez, su amiga, lo siguiente: “Ningún capital quise recibir de mis padres […] lo que tengo lo debo puramente al trabajo de mi industria y al crédito de mi honra-dez. El fruto de ese trabajo es lo que me han confi scado mis contrarios políticos. Entregué las estancias á mis padres cuando mi hermano Prudencio estuvo por su edad y conducta en estado capaz de administrarlas” (Saldías, 1951 [1892]: 20). La administración de sus estancias se destacó por ser modelo de orden y disciplina en el trabajo, lo cual redundó en buena producción y alto rendimiento. Una disciplina basada en el mérito y el sacrifi cio y en la persecución de la em-briaguez, el robo y la vagancia. Esto le dio reputación y confi anza de hombre de empresa y trabajo entre sus iguales, entre el gauchaje y hasta entre los indios, a quienes llegó a contratar como peones en sus estancias. Si bien la familia vivía en la ciudad, y su casa era visitada por las múltiples relaciones, producto de los cruzados parentescos (García Zúñiga, Anchorena, Arana, Aguirre, Pereyra, Arroyo, Sáenz, Peña, Beláustegui y otras) y del cultivo de amistades (Pueyrre-dón, Terrero, Sáenz Valiente, Guido, Alvear, Balcarce, Saavedra, Pinedo, Maza, Viamonte, Sáenz Peña, Alzaga, y otras) con las grandes familias de entonces, también pasaba sus largas temporadas en la estancia El Rincón, donde hasta su misma madre, Agustina López, montaba a caballo, mandaba a parar rodeo, contaba e inspeccionaba la hacienda, ordenaba los apartes, y llevaba cuenta de la administración de todo el establecimiento. Incluso, ya anciana y tullida, cuenta su nieto Lucio V. Mansilla (1945 [1898]: 51), seguía ocupándose de todo: de la casa, de la familia, de los parientes, de las relaciones y de los intereses, compraba y vendía casas, mandaba a construir y a reedifi car, descontaba dine-ro, hacía obras de caridad y amparaba a cuantos podía en su casa.

En las tertulias organizadas por los Rosas, se concertaron los matrimonios de casi todos sus hijos. Gregoria se casó con Felipe Ignacio Ezcurra y Arguibel (Tesorero General del Estado de Buenos Aires y hermano de Encarnación Ezcur-ra, la esposa de Rosas); Andrea con Francisco Saguí (comerciante); Prudencio se casó en primeras nupcias con Catalina Almada y en segundas con Etelvina Romero; María Dominga con Tristán Nuño Baldez; Manuela con Henry William

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Bond (un médico norteamericano), Mercedes con Miguel Rivera (también médi-co) y Agustina con el general Lucio Mansilla. Las excepciones fueron Gervasio y Juana de la Cruz que permanecieron solteros. Y el caso de Juan Manuel que sería algo diferente.

2.2. La sociedad conyugalEs conocida la anécdota que refi ere la oposición de la madre de Rosas al

noviazgo de su hijo con Encarnación Ezcurra, en razón –ofi cial– de la escasa edad de ambos, aunque otras versiones se la atribuyen a la escasa riqueza de la familia de la novia. Por ello, según contará Rosas más adelante en carta a su amiga Josefa Gómez, se vieron obligados a urdir el engaño de un supuesto em-barazo a fi n de obtener el permiso materno y poder así casarse. El ardid logró su efecto y ambas familias, para evitar el escándalo social, acordaron de inmediato la realización del matrimonio (Ibarguren, 1972 [1930]: 40).

A partir de ese momento, Encarnación Ezcurra se convertirá en la compañe-ra incondicional de su marido, Juan Manuel de Rosas. Mujer en la vida, mili-tante en la política y socia en los negocios. El mismo Rosas dirá que cuando se casaron, su esposa no tenía nada propio, sus padres no aportaron nada y ni siquiera recibió herencia alguna. Lo mismo dirá la propia Encarnación Ezcurra en su testamento: “Nada introduje al matrimonio, porque nada tenía, ni he teni-do herencia después. Todo, pues, cuanto me corresponda por ley, después de mi muerte será entregado a mi esposo Juan Manuel a cuyo trabajo constante y honrado son debidas nuestras propiedades” (Dellepiane, 1950: 45). El mismo Rosas se jactaba de haber construido un imperio económico con sus propias manos. “Cuando entregué las estancias a mis padres, recién casado, y salí a trabajar por mi cuenta, fue mi primer paso dar aviso a mi primer amigo, pobre también como yo, Juan Nepomuceno Terrero. Le propuse trabajar en compañía, encargándose él de lo que debiera hacerse en la ciudad, y yo en los trabajos de campo” (Ibarguren, 1972 [1930]: 40).

Esa misma división la mantendrá en su matrimonio. Mientras Encarnación vivía en la ciudad y pasaba los veranos en la estancia Del Pino, Rosas residía en el puesto “Independencia” de la estancia Los Cerrillos y, de vez en cuando, iba a la ciudad. Rosas tuvo dos hijos con Encarnación Ezcurra: Juan, nacido en 1814, y Manuela, nacida en 1817; hubo una tercera hija, María de la Encarnación, nacida en 1815, que falleció a poco de nacer. Si bien Juan fue el primogénito, nunca gozó de la confi anza de su padre ni para los negocios ni para la política. Su principal confi dente y consejera fue, primero, su esposa Encarnación Ezcurra y, a la muerte de ésta, ese lugar pasó a ser ocupado por su hija Manuelita. Con Manuela tendrá una relación de estrecha colaboración política; es por todos conocido que Manuela, mientras Rosas estuvo en el poder, se mantuvo célibe; recién podrá esposarse, haciendo caso omiso de la posesión egoísta de su padre, durante el destierro de éste que se convirtió en el suyo propio y adonde la acompañó quien luego sería su esposo, Máximo Terrero, hijo del mejor amigo de su padre.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


2.3. Los amigosSu “primer” amigo y compañero, según lo expresa el mismo Rosas, fue Juan

N. Terrero. De hecho, no sólo fueron amigos de la infancia; Terrero fue socio comercial, luego consuegro –ya que, como dijimos, su hijo Máximo se casó con la hija de Rosas, Manuela– y apoderado de los bienes de Rosas en el exilio, los cuales el ex gobernador de Buenos Aires trató de recuperar sin éxito. A Terrero le legó incluso “la espada que me dejó el Excelentísimo Señor Capitán General Dn. José de San Martín...por la fi rmeza con que sostuve los deréchos de mi Patria” (Dellepiane, 1957: 100).

Rosas también hizo acreedores a los Terrero de sus pertenencias campe-ras: “Mis espuelas de plata se remitirán a Don Joaquín Terrero –padre de Juan Nepomuceno– […] mis volas [sic] lazo trenzado de seis maneadores de cinco y los recados se remitirán al señor Dn. Federico Terrero –hijo de Juan Nepomuce-no– […] Mis dos ponchitos de Vicuña los dejo, el más antiguo que me ha acom-pañado 56 años a Manuel Máximo, el otro a Rodrigo” –sus nietos–, por último, “Las dos pistolas fi erro del Tucumán las dejo a Máximo” (Dellepiane, 1957: 43). Le dedica un recuerdo especial al hermano de su amigo Juan Nepomuceno, el canónigo José María Terrero, provisor y gobernador del Obispado, quien fue padrino de su boda.

Una vez liquidada la sociedad comercial con Rosas y Terrero, Luis Dorrego y Salas se convierte en un importante propietario y empresario ganadero. En 1822 comienza a adquirir tierras en la provincia de Buenos Aires, en especial en los partidos de Salto y Rojas. Así, en primer lugar denuncia las tierras que estaban en poder de Ambrosio Lastra en la zona de la laguna “Las Saladas”, partido de Salto, y en 1825 le compra sus derechos. En 1826 adquiere al Estado tierras en enfi teusis en el partido de Rojas y en 1832 compra a Joaquín de la Cuesta y Martínez una fracción en el partido de Salto. En 1833 adquiere a Lucas González los derechos de un terreno entre los partidos de Rojas y Salto. En 1834 adquie-re un boleto de permuta a Martínez Fonte y ubica las parcelas que fueron de Lastra. En 1839 adquiere al Estado una gran extensión de tierras denominada “El Bañadito” y en 1849, fi nalmente, efectúa su última compra en el partido de Salto a Vicente y Pedro Martínez. En total, Luis Dorrego logró acumular un total de 37.014 hectáreas falleciendo en 1852.

A su muerte, su esposa Inés Indart y sus seis hijos procedieron, de común acuerdo y extrajudicialmente, a la liquidación de la testamentaria y en arreglo a lo dispuesto por el testador ante escribano público el 16 de julio de 1852. Otro de sus amigos más íntimos y cercanos fue José María Roxas y Patrón –quien fue ministro de Hacienda del segundo gobierno de Rosas–, al punto que no sólo era uno de los pocos por quien se dejaba aconsejar y podía escuchar su opinión, sino que en su testamento dice: “A mi muy querido amigo, a mi sincero consuelo en la prisión de mi pensamiento, en la soledad de mi destino y pobreza”, se le

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


abonen las cantidades de dinero con que lo había auxiliado hasta entonces11. También le lega, en correspondencia con sus servicios y los recursos que le facilitó durante la campaña contra los indios de los desiertos del sur, en la que murieron veinte mil indios y redujo otros veinte mil a la obediencia del gobierno y liberó del cautiverio a más de seis mil cristianos, argentinos y chilenos, en su mayoría mujeres, el Pabellón de su campaña al Colorado y la espada de puño de oro con que la Honorable Junta de Representantes de Buenos Aires lo premió por sus victorias en dicha campaña (años 1833 y 1834). También le lega “todos sus papeles curiosos –luego, en el codicilo de 1873 lo corrige por ofi cios o lo que fuere– y libros manuscritos”. La espada está sin vaina, ya que tuvo que venderla para atender a sus necesidades (Dellepiane, 1957: 99).

A su otra gran amiga, Pepita Gómez, le lega: “A mi muy querida leal y fi na amiga, la Señora Da. Pepita Gómez, se le entregarán, también, quinientas libras esterlinas, suplicándole las acepte como una demostración de mi más sincera e íntima gratitud” (Dellepiane: 1957: 42 y 105). Curiosamente, Josefa Gómez, de quien poco se sabe, se convierte en la gran amiga de Rosas en el exilio a través de un continuo y regular intercambio epistolar. Sabemos que era amiga de Manuelita Rosas aunque no formaba parte de su círculo íntimo. Nacida en Buenos Aires, provenía de una antigua familia uruguaya; poseía establecimien-tos de campo, uno en Buenos Aires, otro en la provincia de Entre Ríos y otro en Uruguay, y varias propiedades en la ciudad de Buenos Aires (Read, 1974: 17-19). Junto con Terrero se transforma en la gran defensora de los bienes de Rosas en Buenos Aires y también del honor y prestigio de su nombre.

2.4. Negocios con parientesCon los hermanos Anchorena lo unía el parentesco que proviene por parte

de la bisabuela de Rosas, Isabel Díez de Cabrera, casada con José Rubio –y padres de María Manuela Rubio, esposa y prima de Clemente López de Osor-nio–, quien era prima hermana de la esposa de Juan Esteban de Anchorena, Romana López de Anaya, y madre de Juan José, Tomás y Nicolás Anchorena (Sebrelli, 1986: 32). Pero también este vínculo proviene de intereses en común ya que fueron relaciones político-económicas de mutuo benefi cio. En especial con Tomás Manuel de Anchorena, a quien Rosas consideraba su “oráculo” político y que llegó a ser su ministro de Gobierno y de Relaciones Exteriores durante el primer y segundo gobierno, respectivamente. Con los otros dos hermanos, hizo sociedad económica que redundó en un mutuo enriquecimien-to. Sin embargo, las cosas no terminarían así de bien. La cláusula 24 del tes-tamento (Dellepiane, 1957: 101-102), tiene por objeto fundamentar y liquidar judicialmente acciones contra las sucesiones de Juan José –casado en pri-

11. Se trata de $ 12.000 fuertes metálicos más los réditos al 3 % anual, desde el 30 de marzo de 1858, más $ 1.000 fuertes metálicos cada año, desde el 25 de junio de 1862 hasta que mientras Rosas viva (Dellepiane, 1957: 98).

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


meras nupcias con Bonifacia de Lezica y en segundas con Andrea Ibáñez– y Nicolás Anchorena –casado con Estanislada Arana, hermana de Felipe Arana, quien fuera ministro de Relaciones Exteriores de Rosas durante su segundo gobierno12–, cuyas estancias, Rosas pobló y administró de 1818 a 1830. Por esta actividad, y debido al largo período de sus ocupaciones públicas primero y de su administración como Jefe del Estado de Buenos Aires después, no le fue posible arreglar con los hermanos Anchorena el precio de sus servicios. Nunca percibió paga alguna, y ni siquiera escribió ni recibió cartas o comu-nicaciones de éstos cuando estaban de viaje por Europa. En ese momento, él consideró prudente guardar silencio dadas las circunstancias del país y la suya propia.

Una vez consumada su desaparición física, Rosas solicita a su albacea que se ocupe de solucionar el asunto. Para ello, calcula en $ 200 fuertes, la men-sualidad que debería haber cobrado, lo que en doce años, y al 6% anual, im-porta la suma de $ 68.544 fuertes. A este monto, se le deben sumar $ 10.000 por gastos de conducción de ganado y comisiones de otros trabajos realiza-dos para los hermanos Anchorena, quienes así deberían pagar la suma total de $ 78.544 fuertes. Esta suma nunca fue saldada. Ahora, ¿por qué Rosas la reclama después de tantos años? Quizás él mismo nos aclare la duda a tra-vés de lo que le escribe a su yerno, Máximo Terrero: “De lo que ninguna duda tengo es, de que jamás recibí, ni un solo real, por mis servicios, o a cuenta de ellos. Tampoco me hicieron jamás, ni yo recibí de ellos, regalo alguno...pero yo sigo fi rme en la idea, que, acaso el Sr. Don Nicolás, no nos habría acor-dado tanta confi anza después de muerto el Sr. Don Juan José. Estoy bien, y muy seguro, que si éste hubiera vivido en 1852, el precio de mis servicios me habría sido entregado en Londres, sin demora. El sabía que no era solamente el precio de esos mis servicios, como encargado de sus Estancias, lo que me debían…esas tierras que tienen, en tan grande escala, por mí se hicieron de ellas, comprandolas a precios muy moderados”. Reconoce que por ellos en-tró a la vida pública y que durante su administración y bajo su protección, los hermanos Anchorena aumentaron su fortuna “esa consideración sube en valor cuando se agrega que el Sr. Don Nicolás habiéndose pasado a mis enemigos, después de mi caída el 2 de Febrero de 52, seguía así aumentando su dinero” (Dellepiane, 1957: 38).

12. Nicolás Anchorena presidía el organismo asesor del Consejo de Estado de la Confederación al momento en que Juan N. Terrero, el 14 de julio de 1852, solicitaba al Gral. Urquiza reconsiderara el decreto del 16 de febrero de 1852 de confi scación de los bienes de J. M. de Rosas. Si bien, tanto el Consejo como Urquiza estuvieron de acuerdo en anular el decreto confi scatorio, el nuevo gobierno autónomo de Buenos Aires, luego de la revolución del 11 de septiembre, lo vuelve a reestablecer. En ese ínterin, Terrero logra vender la estancia San Martín a José María Ezcurra en 1.500 onzas de oro. Ezcurra se comprometió a efectivizar el pago por partes, pero en 1866 muere sin haber cancelado el saldo (Fitte, 1973: 55-59).

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


3. Conclusiones

En el fi nal, su círculo se redujo. Después de gobernar por veinte años al país, primero con las facultades extraordinarias y luego con la suma del poder públi-co, son muchos los amigos, admiradores, aduladores que lo rodearon. Pero, en el fi nal, fueron muy pocos, entre parientes, amigos y hasta su enemigo Urquiza, quienes lo sostuvieron desinteresadamente. Juan N. Terrero le envía 500 libras, lo mismo que Roxas y Patrón, quien, a partir de marzo de 1858, le había girado a Rosas $ 12.000 fuertes y que de 1862 en adelante le enviaba 50 libras trimes-trales (lo que hacía 200 libras anuales, o sea $ 1.000 fuertes). A esto se suman otras suscripciones de parientes y amigos que logran sumar una anualidad de 1.000 libras (Dellepiane, 1957: 28).

Desde 1852 a 1858 vivió con algunas reservas que llevó cuando se embarcó en el Confl ict rumbo a Inglaterra. A esto hay que sumar el producto de la venta de la estancia San Martín ($ 100.000 fuertes), que Terrero transfi rió a través de la Firma D. G. G. Dickson y Cía., ya que cualquier depósito hecho en los Bancos era incautado por el gobierno. Del 58 al 62 recibió el auxilio de $ 12.000 fuertes enviados por Roxas y Patrón. En adelante, contó sumas que le enviaban perió-dicamente amigos y familiares y 1.000 libras donadas por el general Urquiza.

Los testamentos, nos dice Antonio Dellepiane, son los documentos que nos permiten apreciar la intensidad de los afectos a través de la magnitud de las sumas de dinero, la selección de los bienes y el valor de los objetos que se ad-judican a cada heredero. Cuando, además, se trata del testamento de uno de los hombres que marcó parte de la historia de un país, cada palabra que escriba tendrá un signifi cado mayor, sobre todo, porque Rosas muere sintiéndose acre-edor del estado de Buenos Aires cuando había sido despojado absolutamente de todos sus bienes. Considera que éste le debe 116.000 cabezas de ganado vacuno y 40.600 ovejas que eran de su propiedad y que fueron consumidas por el ejército de Buenos Aires. Dice que, por delicadeza, no exigió, durante su ad-ministración, a la Legislatura de Buenos Aires que hiciera efectivo dicho pago, pero que, ahora, a través de su albacea, solicitará el pago de 60.000 cabezas de ganado vacuno, 1.000 bueyes, 3.000 caballos, 100.000 ovejas y 100.000 ye-guarizos sobre los que ha dispuesto el gobierno desde el 2 de febrero de 1852. Exigirá, además de todos esos créditos, los intereses correspondientes al 6% anual, capitalizándolos cada 6 meses.

Si se analiza el testamento de Rosas, claramente vemos que el lugar de pre-ferencia lo ocupa, en primer lugar, su hija Manuela, en segundo lugar, su esposo Máximo Terrero, y en tercer lugar, los hijos de éstos, sus nietos Manuel y Rodrigo, no así, el caso de su hijo Juan ni el hijo de éste, Juan Manuel. Tampoco el de sus hermanos/as, cuñados/as ni sobrinos/as, siendo que casi todos formaron parte de su círculo más íntimo; la única excepción es la de su sobrino Sotero Costa de Arguibel a quien le deja, si se recuperan sus propiedades, “cincuenta libras esterlinas, como un recuerdo amistoso de su amante tío” (Dellepiane, 1957: 108). Pero, curiosamente, el que se convierte en el defensor de sus bienes fue

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


su amigo de la infancia, Juan N. Terrero. Aunque se convirtió en el representante legal de la familia, nada pudo recuperar. Frente a este fracaso, Terrero apeló a Justo José de Urquiza. El hombre que derrotó a Rosas, pero que en la posible identifi cación de un postrer destino, se apiada de su suerte en desgracia.

A través de su testamento hemos podido reconstruir parte de un espacio social en transformación, donde es posible analizar vínculos y relaciones que forman parte de múltiples entramados sociales. Este entramado social, sujeto a una serie de intercambios, se caracteriza por una serie diferencial de relaciones, consaguíneas y de alianza, que nos presenta un cuadro de tensiones sociales. Y esto nos permite refl exionar en torno a la importancia que los vínculos interper-sonales tuvieron en la constitución de un tejido de variaciones político-empre-sariales en la Argentina del siglo XIX.

4. Bibliografía citada

BROWN, Jonathan (2002). Historia socioeconómica de la Argentina, 1776-1860. Buenos Aires: ITDT-Siglo XXI.

BUSANICHE, José Luis (1985 [1955]). Rosas visto por sus contemporáneos. Buenos Aires: Hyspamérica.

CARRETERO, Andrés (1970). Los Anchorena. Política y negocios en el siglo XIX. Buenos Aires: Ediciones Octava Década.

CARRETERO, Andrés (1971). La llegada de Rosas al poder. Buenos Aires: Pannedille.

DELLEPIANE, Antonio (1950). Rosas. Buenos Aires: Santiago Rueda Editor.DELLEPIANE, Antonio (1957). El Testamento de Rosas. Buenos Aires: Oberón.FITTE, Ernesto J. (1973). El proceso a Rosas y la confiscación de sus bienes.

Buenos Aires: Emecé.GELMAN, Jorge (2005). Rosas, estanciero. Gobierno y expansión ganadera.

Buenos Aires: Clave para Todos.GUZMAN, Y. (1986 [1983]). El país de las estancias. Tandil: Túpac Amaru.IBARGUREN, Carlos (1972 [1930]). Juan Manuel de Rosas. Su vida, su drama,

su tiempo. Buenos Aires: Theoría.INFESTA, M. Elena y VALENCIA, Marta (1987). “Tierras, premios y donaciones.

Buenos Aires: 1830-1860”. Anuario IEHS, Tandil, 2, pp. 177-213.IRAZUSTA, Julio (1970 [1941]). Vida Política de Juan Manuel de Rosas a través

de su correspondencia. Buenos Aires: Trivium, 8 vols.LYNCH, John (1986 [1981]). Juan Manuel de Rosas. Buenos Aires:

Hyspamérica.MANSILLA, Lucio V. (1928). Entre-Nos. Buenos Aires: El Ateneo.MANSILLA, Lucio V. (1945 [1898]). Rozas. Ensayo histórico-psicológico. Buenos

Aires: Ediciones Argentinas.MONTOYA, Alfredo (1970). Historia de los saladeros argentinos. Buenos Aires:

El Coloquio.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


RAMOS MEJIA, José María (2001 [1907]). Rosas y su tiempo. Buenos Aires: Emecé.

READ, José (1974). Juan Manuel de Rosas. Cartas del Exilio, 1853-1875. Buenos Aires: Rodolfo Alonso Editor.

REGUERA, Andrea (2006). “Entre la ley y el azar. La trama vincular del mundo político-empresarial de la frontera sur pampeana en el siglo XIX”. Prohistoria, (Rosario), año X, 10 pp. 47-72.

REGUERA, Andrea (2008). “De las biografías a los estudios de caso. La cons-trucción de la diferenciación social: destinos individuales y realidad colectiva”. En: Bonaudo, M., Reguera, A. y Zeberio, B. (coords.). Las escalas de la historia comparada. Dinámicas sociales, poderes políticos y sistemas jurídicos, Buenos Aires: Miño y Dávila Editores, pp. 49-66.

ROSAS, Juan Manuel de (2003 [1825]). Instrucciones para la administración de estancias. Buenos Aires: Quadrata.

SALDIAS, Adolfo (1904-1907). Papeles de Rozas. La Plata: F. Lajovane y Cía.SALDIAS, Adolfo (1951 [1892]). Historia de la Confederación Argentina. Rosas y

su época. Buenos Aires: El Ateneo Editorial.SEBRELLI, Juan José (1986). La saga de los Anchorena. Buenos Aires:

Sudamericana.TERNAVASIO, Marcela (2005). Correspondencia de Juan Manuel de Rosas.

Buenos Aires: Eudeba.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero

29Boletín Americanista, Año LIX, nº 59, Barcelona, 2009, pp. 29-s46, ISSN: 0520-4100

“EL LEÓN DE LA CORDILLERA”. PRIMO CAPRARO Y EL DESEMPEÑO

EMPRESARIO EN LA REGIÓN DEL NAHUEL HUAPI, 1902-1932

Laura MéndezCentro de Estudios de Historia Regional (CEHIR)

Universidad Nacional del Comahue (UNCo)

Resumen: La historia económica de la Patagonia Norte vivió cambios radicales en el período 1902-1932. Bariloche, un pequeño pueblo de frontera sobre la cor-dillera de los Andes, se convirtió en un centro turístico internacional. Este artí-culo pretende explicar el proceso de transformación económica de este espacio social, a través del comportamiento empresario de Primo Capraro, un inmigran-te italiano que se convirtió en el empresario más importante de la región.

Palabras clave: Patagonia, historia de empresas, relaciones comerciales, fron-tera, turismo

Abstract: The economic history of North Patagonia lived radical changes in the period 1902-1932. Bariloche, a small frontier town in the Andes Cordillera, de-veloped into an international tourist centre. This paper proposes an explanation of the economic transformations of this social space, around de business be-haviour of Primo Capraro, an Italian immigrant who emerged as the most impor-tant business man of the region.

Key words: Patagonia, business history, commercial relationships, frontier,tourism

Introducción

El actual noroeste de la provincia de Río Negro, en el norte de la Patagonia, fue incorporado a la órbita del Estado nacional argentino a partir de la campaña militar contra los pueblos originarios, llevada a cabo entre los años 1879 y 1885. Sin embargo, a la victoria armada no le siguió un proceso estatal de instituciona-lización contundente y efectivo, lo que hizo que en el espacio de la Norpatagonia siguieran vigentes durante varias décadas prácticas económicas y sociales de la época indígena, entre ellas el intercambio comercial y la movilidad territorial entre las sociedades de ambos lados de la cordillera de los Andes.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


En la región surcada por los 60 kilómetros de extensión del lago Nahuel Hua-pi, la vida económica y, en especial, los circuitos mercantiles, estuvo liderada desde comienzos del siglo XX por una gran compañía de capitales germano-chilenos, la “Compañía Comercial y Ganadera Chile-Argentina” y, a partir del inicio de la primera gran guerra, fue muy importante el accionar de un vecino de origen italiano, Primo Capraro. Junto a otros inmigrantes extranjeros -pro-pietarios en su mayoría de almacenes de ramos generales y dueños de tierras- Capraro construyó una sólida posición económica en las primeras décadas del siglo XX y se convirtió en el mayor empresario de la región andina. Fue también un político infl uyente, y un hábil tejedor de alianzas y relaciones que le permi-tieron rodearse de un nutrido número de compatriotas que trabajaban para él, perpetuarse en la Comisión de Fomento local alternando el cargo de presidente con el de tesorero, y acumular títulos e infl uencias que redituaron en poder real y simbólico a lo largo de los primeros treinta años del siglo XX. Desde su rol empresarial y sus prácticas políticas, Primo Capraro acompañó la transición económica de la región y la historia social local, de pueblo de frontera vinculado al comercio trasandino a centro turístico internacional.

Es intención de este trabajo explicar ese proceso de transición, a través del ciclo de vida de Primo Capraro en relación con sus orígenes, sus estrate-gias, sus redes de relaciones y sus negocios desde una perspectiva histórica debido a que, si bien no el único, fue uno de los principales actores de la incipiente burguesía regional, con conexiones con miembros vinculados a las esferas de poder en el espacio nacional, que signó este proceso de trans-formación. Para tal fi n, hemos consultado fuentes –en su inmensa mayoría inéditas- disponibles en repositorios de San Carlos de Bariloche, Viedma –capital de la provincia de Río Negro-, Buenos Aires, Chile y las provistas por la cancillería italiana.

1. Primo Capraro y las redes sociales y mercantiles en el espacio regional

Primo Modesto Capraro nació en Belluno, Italia, en 1875. En su ciudad na-tal, Capraro estudió en una escuela industrial, donde aprendió matemáticas y técnicas de la construcción. Realizó el servicio militar en Suiza, donde aprendió cómo construir diques y caminos. Estuvo en Austria, Suiza y Alemania. En el 1900 se instaló en México, donde trabajó en las minas de oro de Pachuca, con-tratado por una empresa británica. De allí se fue a Chile y posteriormente, a la Argentina (Ruffi ni, 2005). Llegó al Nahuel Huapi llamado por Leopoldo Baratta, quien fuera su compañero en el servicio militar. Baratta era un perito minero ita-liano, empleado de la Dirección de la Ofi cina de Tierras y Colonias, dependiente del Ministerio de Agricultura la Nación quien, frente al proyecto de creación de la Colonia Agrícola y Pastoril del Nahuel Huapi, le propuso a Capraro adquirir un lote en sociedad.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Capraro llegó a la región en abril de 1903, y se instaló en el lote del lago Cor-rentoso, sobre la margen noroeste del lago Nahuel Huapi. Tras un fallido intento de encontrar oro en los lagos del sur, se dedicó a la venta de madera para la construcción de estancias y viviendas, montando un aserradero en esa zona. Los postes y varillas para alambrados que fabricaba junto a Baratta los vendía a la Compañía Comercial y Ganadera Chile-Argentina, empresa de capitales germano-chilenos con sede central en Puerto Montt que monopolizaba el tráfi co comercial intercordillerano y que tenía en Bariloche la sede comercial central de la Compañía, de la que dependían catorce sucursales diseminadas en el territo-rio rionegrino y el norte del Chubut, además de administrar –como propietaria o arrendataria– más de 500.000 hectáreas que funcionaban como una sola unidad de producción, dedicadas a la cría de ganado ovino y vacuno.

En 1908, Primo Capraro obtuvo del gobierno nacional, en arrendamiento a título precario, una superfi cie de 4.500 ha entre el lago Correntoso y el lago Es-pejo. Al trasladarse a San Carlos de Bariloche por intereses comerciales –inició junto al comisario de policía José Alanís, una fábrica de ladrillos–, nombró en su estancia del Correntoso a un “encargado habilitado”, el que debía cuidar la ha-cienda a cambio de un porcentaje del procreo de animales. La muestra de trigo de esta estancia, a la que llamó “La Bellunense”, ganaría –por su calidad– una medalla en la Exposición Rural del Centenario, realizada en Buenos Aries en 1910. Solía recorrer todos los parajes de la cordillera de Río Negro y Chubut ofreciendo leña, madera y sus servicios como constructor. Para tal fi n, había adquirido junto a Baratta, la primera segadora mecánica de la zona. Una de las características típicas de su accionar fue el no respetar los límites locales sino pensar la región como un todo en cuanto a mercado, conglomerado humano y posibilidades de desarrollo.

Según consta en los registros catastrales, el capital inicial de Capraro fue muy reducido. En 1905 era propietario de un terreno cuyo valor no superaba los $ 300. Cuatro años más tarde el valor de su propiedad ascendía a $ 1.000, a la que se le sumaban los dos terrenos que fi guraron a nombre de su esposa ale-mana, Rosa Maier, por un valor de $ 7.500 y $ 2.500. Desde su instalación en la ciudad de Bariloche, Capraro comenzó a comprar lotes en el radio urbano y en la Colonia Agrícola llegando –hacia la mitad de la década de 1920– a ser dueño de numerosas propiedades en el Nahuel Huapi, entre ellas, hoteles, embarcade-ros y almacenes de ramos generales1.

En San Carlos de Bariloche instaló una usina, carpintería, herrería y taller mecánico, monopolizando así las actividades de la construcción en la región. A comienzos de los años 20 el aserradero de su propiedad abastecía la madera con la que su empresa constructora levantó prácticamente todas las viviendas

1. En 1924, según el informe del Encargado de Tierras y Colonias, Capraro poseía en el radio urbano 16 solares propios, y otros tantos arrendados desde 1914. Informe de Emilio Frey, encargado de Territorio, a la Dirección General de Tierras el 20 de abril de 1924, Expediente 1872-0-1914, Archivo Histórico de Río Negro, Viedma (en adelante AHRN).

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


del pueblo, las estancias vecinas y los puentes. Una de sus prácticas habituales fue la de traer desde Italia a amigos y conocidos que formarían parte de su vasto grupo de empleados, a los que gustaba tener cerca y, en general, agrupaba en terrenos colindantes. Capraro se encargaba de las gestiones ante el Ministerio de Agricultura y el director de Tierras Fiscales para asegurar la radicación de los colonos que llegaban. En los terrenos del actual Centro Cívico tuvo su base de operaciones, llegando a concentrar en las inmediaciones cerca de 300 emple-ados, en su mayoría compatriotas italianos2. La tala de bosques, el accionar de su empresa constructora, la compra y venta de tierras, la venta de insumos bá-sicos para la vida cotidiana en su almacén de ramos generales y la producción y comercialización de ganado en pie y lana fueron los pilares de su crecimiento económico. Sus actividades comerciales se expandieron cuando se convirtió en dueño, en 1916 junto a otros socios, y desde 1919 como único propietario de la parte comercial de la Compañía Chile-Argentina, empresa que liquidó en esos años la totalidad de los bienes que poseía en territorio argentino (Méndez, 2006a, 2006b)3.

1.1. El “redentor” ferrocarril y la actividad lacustreDesde el comienzo de su actividad empresarial, Capraro se convirtió en un

fi rme defensor del tendido de la línea férrea que uniría el puerto de San Antonio recostado sobre el océano Atlántico con la región cordillerana rionegrina la que, desde el inicio de su construcción en 1910, sufrió permanentes postergaciones. Para Capraro, el facilitar las comunicaciones y el traslado de mercaderías a tra-vés del tren, sería la base del desarrollo regional, ya que permitiría reemplazar las importaciones chilenas por productos nacionales, aumentar la población, integrar la región al mercado nacional, así como favorecería el desarrollo in-dustrial del Nahuel Huapi, en el que incluía a su empresa maderera. Según sus impresiones:

“El F.C. ganará fi nancieramente y llenará el objeto para el cual ha sido construido (es decir: nacionalizar los Andes del Sur y fomentar las industrias de aquella región que la Naturaleza ha dotado de todo lo que el hombre pueda desear) se buscara de ayudar los esfuerzos particulares y de estudiar de cerca sus problemas. Los pocos pioners (animados de buena voluntad y cons-cientes de la futura grandeza de la región) que ejercen alguna pequeña industria manufacturera, con todos los sacrifi cios que son peculiares en regiones tan apartadas y se dedican al cultivo

2. Estos y otros datos sobre las construcciones y propiedades de Capraro en el casco urbano pueden encontrarse en el informe referente a la existencia de edifi cios de construcción anterior al año 1930 en el sector comprendido entre las calles Palacios a Morales. Comisión de Preservación del Patrimonio Histórico, 1 de marzo de 1978, Archivo Museo de la Patagonia, Bariloche (en adelante AMP). 3. Para comprender este proceso, es necesario considerar la ola de confl icto social y los cambios económicos producidos a raíz de la Primera Guerra Mundial y su fi nalización. Entre los factores que impactaron fuertemente en las economías de la Patagonia, merecen destacarse la lenta recupera-ción de las economías europeas, la caída de los precios de la lana, la inestabilidad de la demanda de los productos primarios en el mercado mundial y el retiro de capitales germanos en el espacio regional.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


de las tierras, cría de animales, esperan que se acerca el “Redentor”, el ferrocarril que los unirá al consorcio humano y colocará en contacto de la Civilización la zona más bella, mas rica y más sana del mundo. Para fomentar actualmente la iniciativa de los particulares habría que empezar usando en el F.C. los materiales de la localidad , que pueden, tanto por el precio como por la calidad, sustituir los que transportan de San Antonio o del extranjero, como a ser: madera aser-rada, durmientes, postes de telégrafo, postes de alambrado y varillas y artefactos de madera Hoy casi no hay troperos desde Bariloche a Punta Rieles, porque los productos del lago no tienen saluda y porque muchos otros productos vienen de Chile, Si fomentasen comprar en Bariloche los productos forestales los mismos carros al regresar a Bariloche, llevarían los productos nacio-nales: vino, cerveza, azúcar, harina , etc, que hoy vienen del Pacífi co exclusivamente, ganando así también el Ferrocarril. y se fomentaría en tal forma la población, pues los trabajos del monte, los acarreos, los aserraderos, etc., implican la necesidad del obrero”4.

Al restringirse la fi liación económica con Chile tras el establecimiento del resguardo aduanero en 1920, Capraro se convirtió en el principal proveedor del Estado nacional, al que abastecía de tirantes, postes para alambrado y mano de obra para las obras del tan ansiado Ferrocarril del Estado. Instaló sucursales de su proveeduría en Comallo y Pilcaniyen, para abastecer a los empleados ferroviarios y a un hotel sobre el río Correntoso. Con unos coches Ford quehabía adquirido y no logró vender, formó una línea de transporte de pasajeros entre Bariloche y punta de rieles.

Con relación a la actividad lacustre, Capraro incrementó paulatinamente su fl ota entre 1920 y 1930 y fue variando su función, a medida que iba cambiando la vida económica del espacio regional. En una primera etapa, la fl ota se dedi-caba principalmente a comunicar Chile y el Nahuel Huapi a partir del circuito lacustre por el paso Pérez Rosales, a la vez que lanchones de menor tamaño se utilizaban para el cabotaje entre los puestos y poblaciones del lago que se en-contraban aisladas por la falta de caminos. Restringido al intercambio comercial con Chile, parte de su fl ota se usó para abastecer a la Comisión de Estudio del brazo Tristeza para la construcción del camino internacional a Chile y simultá-neamente, afi anzó los circuitos turísticos a través del Gran Lago. En 1926, Ca-praro construyó una hostería en Bahía López con capacidad para diez pasaje-ros. Dos años más tarde, levantó un muelle para lanchas de turismo y lanchones que transportaban autos que cruzaban por el camino de Pérez Rosales.

Una práctica usual del empresario fue construir edifi cios para el Estado, pre-sentando en la licitación el precio total de la obra, y utilizando como materia prima la madera de los bosques fi scales de la zona, que para él sólo represen-taban el costo de la extracción. Esta modalidad abarataba el precio de las obras y permitía a Capraro manejar el mercado maderero regional, por lo que ganó la gran mayoría de las licitaciones5.

4. Carta de Primo Capraro al ingeniero Luis Rapelli, Director de los Ferrocarriles del Estado, 14 de diciembre de 1916, AMP.5. Esta modalidad, por ejemplo, fue seguida par la construcción de primera escuela primaria de Barilo-che, a cuya licitación se presentó Capraro el 5 de octubre de 1905, Personas, Capraro, 02-0001, AHR.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


1.2. El “león de la cordillera” y las redes socialesSimultáneamente a estas actividades económicas, construyó sólidas redes

sociales que lo vincularon con el poder central, estableciendo fl uidas y exce-lentes relaciones con empresarios y funcionarios gubernamentales en Buenos Aires, ciudad en cuyo centro –en la calle Lavalle 1.059– tenía sus ofi cinas. Solía permanecer meses en la Capital Federal, para realizar gestiones en representa-ción de la Comisión de Fomento. Así lo recordaba el escritor Alcides Greca:

“Algunas veces lo he visto en Buenos Aires, haciendo antesala en los ministerios y también en las grandes solemnidades de rigurosa etiqueta, ostentando su corpulencia y su imponente barba roja. Se apoda a sí mismo “el león de la cordillera”(...) En cierta ocasión, se le comisionó para dar la bienvenida al Ministro de Relaciones Exteriores. Su discurso, en el que pidió innumerables mejoras para la región, terminó entre risas y aplausos, con la siguiente frase: `Señor Ministro, el que no lloras no mamas´”6.

Fue, además, vicecónsul de Italia, miembro de la Comisión de Fomento local en forma casi ininterrumpida entre 1906 y 1930, presidente del Automóvil Club Argentino, agente de Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF), representante de la East Indian Oil Company, Ford y Fordson, Vacum Oil Company, Pirelli, So-ciedad Anónima Platense, Compañía Seguros La Buenos Aires, Compañía de Seguros La Columbia, Banco de Italia, Banco del Río de la Plata, además de corresponsal de los diarios La Nación y La Patria Degli Italiani. A partir de 1927, formó parte también de la Sociedad de Fomento Rural de Río Negro y Neu-quén y en 1929, participó de la fundación de la Sociedad de Fomento Rural de Bariloche. Estos roles múltiples ejercidos por Capraro en el espacio regional le permitieron acceder a un amplio caudal de información sobre el mercado (pre-cios de los productos primarios y manufacturados, del trabajo y del transporte) que le posibilitaron –desde su lugar de propietario, comerciante, fabricante y político– tomar decisiones que fortalecieron su capital material y simbólico. Una de las estrategias frecuentes para captar la atención y la intención favorable de algunos sectores prominentes de la oligarquía porteña hacia la región del Gran Lago, fue la organización de excursiones en Bariloche, en las que Capraro ofrecía su infraestructura de doce automóviles, cuatro vapores y sus hoteles a gerentes de banco, empresarios y funcionarios de Estado7.

6. La Nueva Era, 17 de agosto de 1929, AHRN.7. Por ejemplo, al ex presidente estadounidense Theodore Roosevelt, quien visitó la región en 1913, junto al gobernador de Neuquén y el director del Departamento de Asuntos Internos del gobierno argentino, entre otros. Roosevelt recuerda en sus memorias una cena en la que “era el italiano la lengua que mayoritariamente se empleaba en las recitaciones de los versos del Dante. Casi super-fl uo resulta decir que el recitador era Capraro” (Dal Mas, 2006: 49). Otras recepciones muy recorda-das, fueron la excursión que organizó para el gerente del Banco Nación y un grupo de empresarios en febrero de 1928, la recepción al gobernador Víctor A. Molina en marzo de 1923, al ministro de Relaciones Exteriores en 1828 y al embajador de España en febrero de 1929; La Nueva Era, 23 de marzo de 1923; 2 de febrero de 1929, y 17 de agosto de 1929, AHRN.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


En julio de 1921 formó la Asociación Italiana de Socorros Mutuos “Nueva Italia” que contó en su origen con una veintena de socios, casi duplicándose los asociados en 1926. Desde su fundación, la Asociación Italiana tuvo una intensa actividad social y cultural que permitió fortalecer aún más los lazos entre los italianos residentes en el Gran Lago, con los que Capraro compartió trabajos, terrenos y puestos en las sucesivas Comisiones de Fomento.

La correspondencia consular ofi cial mantenida entre Capraro y el Consulado de Italia –país por el cual sería nombrado caballero– nos permite observar la importancia que tuvo el hecho de haber sido designado vicecónsul, en cuanto le permitió facilitar la llegada a la región de amigos, conocidos y conciudadanos de Belluno, a través de la rápida provisión de pasaportes y trabajo, y también le otorgó el poder para justifi car la no presentación de algunos ciudadanos ita-lianos al servicio militar obligatorio –en pleno período de entreguerras europeo, en el contexto de un fascismo que irrumpía con violencia en el escenario in-ternacional–. Como vicecónsul, Capraro debía enviarlos a Italia a cumplir con su deber cívico-militar, pero también podía justifi car las excepciones, lo que le generó muchos agradecimientos. Desde su cargo también realizó una amplia acción social a favor de viudas y huérfanos, tramitando pensiones italianas para habitantes del Nahuel Huapi e involucrándose afectivamente con todas las fa-milias de su mismo origen que habitaban la región.

En una nota enviada al consulado de Italia en la ciudad de La Plata, fecha-da el 17 de agosto de 1927, Capraro informó que en la zona del Nahuel Huapi habitaban en esa fecha aproximadamente 900 italianos: 150 en la ciudad de Bariloche8, 50 ocupados por Capraro en tareas de construcción en la zona, 150 que trabajaban en la construcción de las vías del ferrocarril entre los kilómetros 448 y 554, y otros distribuidos en la localidades vecinas de Ingeniero Jacobacci, Maquinchao, Las Bayas, San Martín de los Andes, Junín de los Andes, Agua-da de Guerra, Menuco, Sierra Colorada, Pilcaniyen y Ñorquinco. Pocas de las actividades de la ciudad se hacían sin la presencia de Capraro. Participó en la generación de energía eléctrica instalando otro generador, aparte de la usina de Benito Bock, cedió una casa para que se reuniera el primer club de fútbol de la ciudad, creó la banda de Música Municipal, y hasta fue el protagonista principal de los carnavales9.

8. Según el relato de Cesarían Gelain de Marciani, una mujer arribada a Bariloche en los primeros me-ses de 1909: “mi padre llegó acá, a Bariloche, en 1907 con Primo Capraro y junto con su cuñado, Don Vicente Speranza, que también era albañil, y después de dos años que estaba trabajando acá mandó llamar a la familia; entonces vine con mi madre. Mi padre mandó buscar la familia pero él no fue. Vinie-ron juntas desde Italia mi madre con la señora de Primo Capraro, que había ido a tener su primer hijo a Alemania. Porque ella ya había estado acá en 1905 con Capraro. Entonces se juntaron varias familias italianas de Belluno, todos vinieron de Belluno, eran amigos en Belluno de Primo Capraro. Aquí había muy pocas casitas. Capraro había mandado llamar a sus amigos que tenían ofi cios”, Archivo personal Quintino Mossa (en adelante AQM), Consolado Generale D´ Italia, Bahía Blanca. 9. Recordaba oralmente (registrado por su nieta, María de Luz Paolí en 1978) el pionero Italo Paolí, dueño del bar “La Alegría”, vecino de la ciudad desde principios del siglo XX, que “don Primo Ca-

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


2. Capraro y las disputas en la arena política

Si bien este trabajo centra su interés en el desempeño empresario de Capra-ro, creemos pertinente historiar su permanente participación en el proceso de toma de decisiones de la localidad, pues este aspecto, nos permite replantear los vínculos entre poderes regionales/ poderes centrales y entre poder econó-mico / poder político en espacios periféricos, como lo fue la región andina del territorio de Río Negro.

La inmigración masiva a la Argentina iniciada en las últimas décadas del siglo XIX hizo que, junto a las personas, se enraizaran en el país ideas socialistas y anarquistas. Frente a los reclamos y el ejercicio de violencia estatal ocurridos más al sur –huelgas y represiones sangrientas en estancias de Santa Cruz– los ciudadanos debatían y las posiciones se polarizaban. Entre los nuevos grupos políticos emergentes fi guró la Asociación Patriótica, organización paramilitar nacionalista surgida tras los sucesos de la Semana Trágica que incluía a un heterogéneo –tanto en lo social como en lo ideológico– conglomerado social, que bajo el lema “patria y orden”, se constituía en “guardián de la argentinidad”, para “estimular el amor a la patria” y “cooperar con las autoridades en el man-tenimiento del orden público” (Barbero y Devoto, 1983: 132)10.

A partir de la segunda década del siglo XX, la Liga Patriótica Argentina de-sarrolló una gran infl uencia en los territorios nacionales, siendo recurrente en sus pronunciamientos el tema de la soberanía, principalmente desde lo territo-rial, alertando sobre la presión fronteriza, la seguridad amenazada, los deseos expansionistas de Chile, los complots internacionales, y arengando sobre la im-portancia de afi anzar el sentimiento patriótico nacional. El discurso de la Liga prendió en la clase dominante de las ciudades patagónicas. En esta década los esfuerzos por “argentinizar” el espacio social del sur fueron importantes. La educación patriótica, la conmemoración de las fechas patrias y la construcción de monumentos cumplieron el esfuerzo por incorporar a la nación a regiones –como la del Nahuel Huapi– en las que advertía un peligro doble: su condición de pueblos de frontera y un importante porcentaje de población extranjera, en su mayoría chilena.

praro había construido un plesiosauro de madera de 4 metros de largo, 3 de ancho y 3 de alto, tenía un cuello de más o menos 4 metros que se movía para los lados, giraba la cabeza, abría la boca, movía los ojos y enroscaba la cola. En los carnavales recorría la calle Mitre. Don Primo Capraro, se vestía de Gaucho, con un chiripá negro y un calzón blanco con puntillas, un chaleco bordado, un cuchillo de 60 centímetros plateado en la cintura, rastra de oro y plata, botas de potro, boleadoras y llevaba el cabello largo con una vincha, se montaba en un caballo negro, con riendas y frenos de oro y plata, en la frente llevaba un escudo de oro y plata, el recado tenía al frente dos escudos de plata con incrustaciones de oro, el caballo llevaba también una pechera de oro y plata”. 10. Si bien la Liga Patriótica tuvo en su origen una clara justifi cación en la función de la represión extralegal del movimiento obrero contestatario, en su accionar posterior se reafi rma como una or-ganización nacionalista y xenófoba, emparentada con las formas de patriotismo y nacionalismo cultural precedentes (Barbero y Devoto: 1983).

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Una gran mayoría de comerciantes, estancieros, profesionales y autoridades locales fueron miembros activos de las brigadas de la Liga en el ámbito regional o adhirieron a sus principios. Sus integrantes, además, tenían gran participación en eventos públicos y en instituciones de la comunidad. Su prédica encontró condiciones favorables de receptividad pues fue un momento de crisis econó-mica en la región, de confl ictividad social en un contexto de agitación obrera a nivel nacional y en el que las medidas adoptadas por el presidente Hipólito Yrigoyen fueron cuestionadas en los Territorios sureños.

En San Carlos de Bariloche, conformaron la Liga Patriótica algunos vecinos ar-gentinos, miembros del personal policial y docentes, arribados a mediados de la década de 1920 a la ciudad. La Liga, presidida a nivel local por el médico de Salud Pública, Luis Pastor, veía con desagrado y desconfi anza que Capraro y “los de Belluno”, en su totalidad extranjeros, ocuparan, desde hacía más de una década, todos los cargos de la Comisión de Fomento. En este contexto de efervescencia política, a comienzos de 1927 el entonces gobernador del Territorio11, León D. Qua-glia, nombró a Cornelio Hageman, Primo Capraro, Gustavo Winkler, Ernesto Schu-macher y Herminio Alonso para constituir la Comisión de Fomento por un nuevo período de dos años. Primo Capraro envió entonces una nota a Quaglia en la que se quejaba de una sistemática campaña en su contra, la cual intentaba hacer aparecer a la colectividad italiana como autora de agravios y amenazas a algunos vecinos de la ciudad. Capraro acusó a la policía de connivencia con los intereses de la Liga Patriótica Argentina. Según expresaba Capraro en su denuncia:

“Ha sido posible sufrir vejámenes de toda índole, hasta los que con infamia llegaron a mi hogar, ha sido posible sufrir la indudable persecución hacia mi persona, con los atropellos a mis emple-ados; Contemplar la camaradería ostensible y provocativa del Sr. Comisario con los Secuaces del Dr. Pastor, y sus depuestos en público, contra el gringo... Ha sido posible el azote de una policía brava, castigando sable en mano a pacífi cos extranjeros; cobrando multas fuera de la Ley y por causas antojadizas, y hasta ayer mismo, en la demostración a un maestro ascendido, su concurrencia de uniforme y su discurso de carácter político, coartando la libertad de los edu-cacioncistas que ejercen el periodismo. El triunfo más efectivo, cabe reconocerle a la camarilla destructora que contradice y traba el fomento cuantioso que el Gobierno procura a favor de estas zonas, pues se advierte los resultados de su campaña de alarmas, anotando que en el pa-sado mes, de cien el número de viajeros, ha llegado a ser nulo en los últimos dos trenes. Créame profundamente afectado y hasta enfermo, que por segunda vez en pocas semanas he debido guardar cama...”12.

Las denuncias de Capraro se dirigían contra tres personas: Amadeo E. Bení-tez por ostentación de fuerza hecha por la policía a su cargo y por haber detenido sin motivo alguno a diversos súbditos italianos; el doctor Luis Pastor, presidente

11. Recordemos que, a pesar de tener la cantidad de habitantes que la ley establecía para conver-tirse en Municipio, Bariloche seguía siendo gobernada por una Comisión de Fomento local, cuyos miembros eran nombrados por el gobernador del territorio, tras la aprobación de las autoridades nacionales. 12. Apartado Comisión de Fomento, 1928, denuncia 01-05, AHR

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


de la Liga Patriótica, por haber dirigido una campaña en su contra injuriándole por medios de carteles y caricaturas colocados en el bar de Belarmino García; y el corresponsal de Nueva Era, editado en la ciudad de Viedma que era la capital del Territorio Nacional del Río Negro, José de García, por haber éste comentado en el citado diario, en forma insidiosa, los hechos ocurridos.

En noviembre de 1927, las ventanas del bar “La Alegría” aparecieron empape-ladas con panfl etos en contra de la fi gura de Capraro y la Comisión de Fomento, a la que se acusaba de fraude administrativo y de estar conformada por extranjeros. En este reclamo se evidenciaba el uso del espacio público para poner en acto las ideas y reclamos, ya que el bar “La Alegría” era reducto de visibilidad para el agravio –tanto por las personas que concurrían a él como por los panfl etos contra Capraro que hacían de cortinas–. Por tal motivo, en varias oportunidades, sus vidrios aparecieron rotos por las mañanas, sin poder identifi carse a los que, por la noche, habían realizado el atentado. Como respuesta a esta situación, Capraro compró la casa donde funcionaba el bar, y lo cerró de inmediato.

La prensa irrumpió en el escenario como creadora de opinión a través de su corresponsal, miembro activo de la Liga Patriótica, y la opinión pública se moldeó contra Capraro, a partir de la invasión del confl icto al espacio privado del turista. Las idas y vueltas de las imputaciones –entre los nacionalistas de la Liga Patriótica y la comunidad itálica– se publicaron en La Prensa y el perió-dico viedminense La Nueva Era. Hasta tal punto llegó la pugna que durante un tiempo, sobre fi nes de la década de 1920, cada turista que llegaba a la ciudad recibía en el hotel un sobre a su nombre en el que se difamaba a Capraro y se advertía sobre su voracidad de poder y falta de escrúpulos. Un panfl eto de autor anónimo contra Primo Capraro, titulado ¡HUID DE ÉL!, era entregado a turistas a fi nales de 1928 y decía:

“Se imagina que es discreto y es agudoY es realmente, una pesada cuatropea. Y ni el hombre más tranquilo y cachazudo Va a cambiarlo, consiguiendo que no seaPresumido, chabacano, testarudo, cogotudo,Repolludo y campanudo.(...) Escucharlo es un suplicio verdadero,quien lo aguanta bien merece recompensaCuando grita y gesticula el majaderoAnte el pobre que lo escucha sin defensa.Se comprende que lo llame el mundo entero, Vocinglero, bochinchero, patotero.¿No descansa? Si, descansa. ¿Cómo y cuándo?¿Nunca duerme? Si es que duerme sueña a gritos.¿Qué discursos cuando calla esta forjando?¿Qué vocablos estupendos e inauditos?No lo vemos por las calles caminandoPerorando, replicando, refutando... (...)Se desvive por ser fi no y ser amable Al saber que por alguno censurado,

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Y hace cosas que nos dejan sin aliento se enfurece y da terribles manotonesLo que juzga en sus amigos criticables, y le trata de envidioso y desgraciadoEl lo copia y lo celebra muy contentoy lo acusa de perversas afi ciones, Y prosigue su camino imperturbable,y lo vemos cuatro días indignado,incansable, destemplado, deplorable, deslenguado, detestable, desbocado.Jamás hubo macaneo más glorioso,A su gusto y sin remedio se despacha¡Qué inspirado! ¡Qué rotundo! ¡Qué fogoso!Con su verba inigualable se emborrachaNo es posible que haya nadie tan ruidoso,Estruendoso, fragoroso, tumultuoso”13.

Frente a esta situación, Capraro apeló al gobernador en busca de justicia, mientras la policía del departamento se involucró con las acciones y reclamos de la Liga. En realidad, estas amenazas cruzadas evidenciaban el confl icto que emergió frente a las próximas –y primeras– elecciones municipales: la Liga Pa-triótica por un lado, formada por los hermanos Boiza, el médico Pastor y José de García; y, en el bando contrario, miembros del grupo de Capraro, dirigido por el mismo Primo y por Cornelio Hageman, que nucleaba a los italianos de la región. El contexto nacional reforzaba la contienda: Hipólito Yrigoyen se postulaba a su segunda presidencia; mientras la Liga rechazaba con virulencia un segundo mandato, Capraro se jactaba de su fi liación yrigoyenista. Las dos facciones diri-mieron sus confl ictos en lógica de guerra, donde todo estuvo permitido, incluso la invasión en el espacio privado de los contrincantes.

El 15 de enero de 1928, comparecieron ante el Comisionado de policía los hermanos Boiza, para hacer una exposición contra Primo Capraro. Esta de-nuncia introdujo una nueva dimensión al confl icto, ya que acusaba a Capraro de usar su carácter de cónsul italiano para dirigirse al gobernador, culpándolos de atentar contra la soberanía y respeto a Italia en escritos y publicaciones que no eran de su autoría. Según la exposición: “los italianos trabajadores y que es natural creen en la manifestación de su Cónsul han quedado desde entonces excitados en el sentido de su patriotismo herido”. Continúa la exposición de-nunciando amenazas de muerte para los hermanos y para el médico Luis Pastor, adjudicándole a Capraro su autoría14. Ese mismo día, Luis Pastor, quien a su vez había sido acusado ante el gobernador por Capraro y otros vecinos por no cum-plir con su rol de médico y ausentarse por largos períodos de la ciudad dejando a la población sin atención, denunció que habían violado su domicilio y roto los vidrios de su casa. La denuncia adjunta volantes aparecidos en la ciudad con el siguiente contenido:

13. Panfl eto de autor anónimo contra Primo Capraro entregado a turistas a fi nales de 1928; Perso-nas, Capraro, 1928, AHR.14. Policía, 1828, anónimos 14-16, AHR.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


“A la triple alianza formada por los mal vivientes y vagabundos, los señores: Luis Pastor, Héctor Boiza y Gustavo Boiza: A ustedes que tienen el BÁRBARO CORAJE de llamarse argentinos, de insultar y denigrar a los italianos, tomen nota que nosotros en cualquier parte del mundo donde vamos sabemos hacernos respetar y especialmente en estos lugares donde hemos traído la ci-vilización. Nosotros le aconsejamos de tomar vuestro automóvil y salir de los límites argentinos, pues son ustedes indignos de vivir en esta patria latina. Si ustedes creer ser héroes argentinos y no quieren mandarse a mudar tendremos el gusto de tomarlos por personas indignas de estar en el mundo y sin civilización. El puñal italiano entrará en vuestras carnes para troncar vuestros cora-zones de miserables dilacerá vuestras carnes que servirá de comida para los perros. Le dejaremos la sola boca para que puedan gritar en los últimos suspiros. ¡Viva Italia! Viva los italianos!”15.

El grupo partidario de Capraro negó la autoría de estos panfl etos y envió un telegrama al gobernador adjudicando la autoría a los denunciantes, a los que acusó también de injuriar a su persona ante la inacción de la policía local16. Fren-te a estos dichos, el gobernador del territorio pidió una inmediata investigación sobre la conducta del comisario de policía de Bariloche, Amadeo Benítez, y ordenó que se realizara un sumario investigativo en el que se tomó declaración a varios vecinos en carácter de testigos y a otros como inculpados. El sumario negaba haber encontrado pruebas de abuso de autoridad del comisario, y sí afi rmó haber tomado conocimiento que, según la versión del médico Luis Pas-tor, la campaña de Capraro obedecía a haber sido acusado en conjunto con otros vecinos de la Comisión de Fomento por deshonestidad administrativa. Según el descargo de Capraro esa información era inexacta, ya que sólo exis-tían unas diferencias de centavos en lo que entró y salió de la administración de la comuna. Adjuntó un detalle de los recursos y gastos de la Comisión, que pretendía demostrar que no hubo malversación alguna.

El confl icto se resolvió con el traslado de los efectivos policiales, a los que nunca pudo tomarse declaración y con un severo apercibimiento al comisario Benítez por su actuación. Una carta del gobernador al inspector general de hi-giene, solicitó el traslado defi nitivo del doctor Luis Pastor. En este contexto de denuncia y violencia, el gobierno territoriano emitió el decreto por el que se instalaría el primer municipio, a través del acto eleccionario a realizarse el 2 de marzo de 193017. Con muy poco tiempo para organizar las listas, se presentaron dos, ambas del partido radical: una encabezada por Capraro, que apresurado levantó a su costo el edifi cio necesario para la elección, y la otra, del Comité Pablo Torello, encabezada por Rubén Fernández, quien anteriormente se había

15. Policía, 1828, anónimos 16, AHR. Mayúscula en el original.16. Firmaron el telegrama, Juan Rivero, Eduardo Palacios, Capraro, C. Ademán, E. Schumacher, Gallardo, el ingeniero Pedro Marinelli, Carlos Baur, Justo E. Jones, Sebastián Lagos, Angel Gelain, Bernardo Book, y Pedro Longaretti. Un rastreo de los nombres los identifi cada como ex-miembros o miembros de la Comisión de Fomento local y/o parte del grupo de trabajadores de Capraro. Policía, 1928, anónimos 43-44, AHR. 17. Pocas eran las ciudades del territorio de Río Negro que tenían municipalidad. A fi nes del siglo XIX, Viedma, General Roca y Coronel Pringles, actual Guardia Mitre. En 1912 continuaban las dos primeras y se sumó Río Colorado y San Antonio Oeste, en 1916 Allen y en 1930 Bariloche y Choele Choel.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


desempeñado como jefe de Correos y Telégrafos y juez de paz. Ninguna de las dos listas presentó propuestas programáticas para sostener su candidatura, ya que, como en otras instancias electorales de la Norpatagonia, a los postulantes les “resultarían sufi cientes su capacidad para formalizar el entramado clientelar en los ámbitos laborales y los vínculos de sociabilidad creados en espacios públicos, así como también las condiciones personales y las aptitudes para mo-vilizar hombres y recursos” (Kircher en Prislei, 2001: 29). La elección resultó un fraude. La mitad de la población no pudo votar –ni siquiera los miembros de anteriores Comisiones de Fomento– y Capraro fue derrotado. Las trasgresiones denunciadas por éste, no pusieron en juego la legitimidad de los resultados18.

La soberbia del golpe de estado del 6 de septiembre de 1930 contra el go-bierno de Yrigoyen acabó con el gobierno local electo e inició una práctica in-tervencionista del sector militar en la vida política argentina que frustraría el desarrollo de una institucionalización efectiva del orden democrático. La crisis económica y política de los años '30 dio origen a una etapa signada por el autoritarismo, el nacionalismo económico, el proteccionismo y la economía di-rigida. El municipio de Bariloche quedó en manos de una Comisión –dirigida por el teniente primero Ramón Ubieto–, que ignoraba totalmente las normas de conducción y la realidad regional. Ante la inexperiencia e inoperancia del nuevo intendente, el gobernador del territorio debió viajar expresamente a Bariloche para poner en el cargo a Primo Capraro, quien por primera vez desde 1914 ha-bía estado fuera de la Comisión de Fomento por más de seis meses. En 1932 fue reemplazado por el doctor Juan Neumeyer. Ese mismo año, Capraro recibió en el hotel del Correntoso al presidente de facto la Argentina, el general José Félix Uriburu, al que reconoce haber aplaudido el día su asunción y al que con-sidera, “extraordinario” frase que seguramente tiene que ver con la admiración que los fascistas argentinos evidencian en sus periódicos sobre el accionar del “león del desierto” (Dal Mass, 2006: 56). También ese año le cupo la iniciativa en el espacio regional, de colaborar en un “fondo patriótico”, incitando a sus compatriotas italianos a participar de él.

3. La tensión de la década de 1930

Desde el tiempo que el tren llegaba hasta Valcheta, Primo Capraro proveía al ferrocarril de los postes para el alambrado que se tendía paralelo a las vías. Lue-go gestionó algunos contratos para construir la infraestructura necesaria que permitiera el avance la línea: pequeños canales y puentes, alcantarillas y terra-

18. Primo Capraro tuvo 192 votos sobre un total de 428 sufragantes, por lo fue cual electo concejal por la minoría. Rubén Fernández obtuvo 235 votos, Evaristo Gallardo 233, Benito Crespo 234 y Julio Comesagna 232. La violación de las leyes y reglamentos electorales, así como el ejercicio de prác-ticas irregulares el día de los comicios (coacción electoral, alteración en los padrones, parcialidad en las mesas receptoras de votos) eran comunes en las elecciones de Concejos Municipales de los territorios de Río Negro, Neuquén y la Pampa (Prislei, 2002).

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


plenes. Los obreros contratados por Capraro eran en su totalidad italianos, ya que intentó con esta actividad paliar la crisis de su empresa constructora ante el parate de la construcción en el ámbito regional. Como recordaba un ex emplea-do suyo: “muchas veces Capraro pagó sueldos de su capital con la seguridad, o más exactamente la esperanza, de que por fi n el Ferrocarril le pagara”19. Esto no fue una solución, ya que el Estado nacional comenzó primero a dilatar los pagos para fi nalmente suspenderlos e interrumpir los trabajos viales y ferroviarios.

Las obras del tramo fi nal del ferrocarril –Pilcanieyu/Bariloche– comenzaron a interrumpirse por períodos en 1926 para paralizarse totalmente en 1929. A esto se le sumaron la detención de las obras del camino internacional entre Barilo-che y paso Pérez Rosales y la intensifi cación de las medidas proteccionistas en relación con las exportaciones, tanto de Chile como de Argentina, que produjo la disminución drástica del comercio y el turismo intercordillerano. La desocupa-ción hizo que la actividad de la construcción y el consumo disminuyeran drásti-camente en el ámbito local.

En un informe al gobernador rionegrino, decía Capraro en 1929 según un testi-monio citado por Vallmitjana (s/f: 6): “fue el invierno pasado de una pobreza jamás vista. La actividad del comercio fue nula. Paralizadas las obras del Camino Inter-nacional y del Ferrocarril del Lago, la desocupación lindaba con la miseria y fueron muchos los obreros que se brindaban clamando trabajo”. La paralización de ambas obras dejó sin trabajo a alrededor de 350 obreros en un pueblo de 2.113 habitantes. El nuevo Concejo Municipal se enfrentó a una realidad crítica: el municipio y sus pobladores tenían muy pocos recursos. Así lo evidencia, por ejemplo, el hecho de que en 1933 se desató un incendio forestal en la costa este del lago Nahuel Huapi y el siniestro adquirió enormes proporciones debido al escasísimo personal dispo-nible para combatirlo. El comisario movilizó entonces a los presos detenidos en la comisaría, los que bajo la vigilancia de un agente trabajaron conjuntamente con el personal de mensuras, tierras y pobladores para apagar el fuego.

Desde 1927 se vivía sin energía eléctrica y a oscuras, ya que se había incen-diado la única usina del pueblo y las gestiones ante la gobernación para reinsta-lar el sistema no tenían respuesta. El hospital, que se sostenía gracias al aporte de la empresa de Ferrocarriles, de la que a diario recibía operarios accidentados a causa del trabajo con dinamita, al paralizarse las obras del ramal, cerró sus puertas en 1928. La situación sanitaria era tan crítica, que la Comisión subven-cionaba un médico que atendía en forma gratuita a los “pobres de solemnidad”, entre quienes hacían estragos la tuberculosis y la escarlatina. Esta situación se mantuvo hasta la mitad de la década de 1930.

La falta de alimentos era un problema para un gran parte de la población. Por tal motivo, en coordinación con la Ofi cina de Tierras, la Municipalidad encaró la instalación de una “olla popular”, que funcionó entre 1930 y 1931 y a la que

19. Diario Río Negro, 3 de mayo de 1977, en nota “Bariloche: Dos Recuerdos de Hilderbrandt”, Archivo Diario Río Negro, General Roca (en adelante ADRN).

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


los vecinos aludían como “olla podrida”. La olla brindó alimento a alrededor de 200 familias. La carne provenía de las excursiones de caza a la isla Victoria, donde existía una gran cantidad de haciendas sin dueño –principalmente ca-bras–. Varios pobladores fueron seleccionados para realizar la cacería de estros animales, que periódicamente eran remitidos ya faenados a las instalaciones de “la olla”, ubicada en el corazón de la ciudad.

A Primo Capraro esta situación lo afectó tanto en lo laboral como en lo per-sonal. A la coyuntura económica se le sumó el incendio de un vapor de su propiedad, el Nahuel Huapi, en 1932. La desafi liación de muchos de los socios de la Asociación Italiana (sus miembros se redujeron de 50 a 33 en 1931) y la pérdida –como vimos– de las elecciones municipales, minaron la confi anza y el optimismo de un hombre que parecía invencible. Su precaria salud –sufría de diabetes– se deterioró. Las deudas insalvables, empleados suyos a los que no pudo pagar sueldos, un Estado moroso –que le debía mucho dinero–, serios problemas de salud y un viaje a Buenos Aries en busca de recursos que fracasó rotundamente lo llevaron a la depresión y luego al suicido. Así lo explicaba Ce-saria Gelain, cuyo marido fue durante muchos años empleado de Capraro:

“Claro que era el jefe. Era muy bueno; tenía sus cosas, tenía tanta adversidad, tantas cosas, que fue cambiando de carácter también. Tuvo mala suerte en unas cuantas cosas al fi nal. Sobre todo con el tren. El tenía contrato del gobierno para hacer todos los puentes ferroviarios, desde Co-mallo a Bariloche. Porque él trabajó tanto para traer el tren hasta aquí. El tenía muchos obreros, como es de imaginarse, en toda la línea; y cuando tuvo que pagarles a esos obreros el gobierno no le respondió, el gobierno le contestó que no tenía plata (era septiembre de 1930). A pesar de era muy rico, Capraro era rico en capital, en terrenos, pero no en pesos; y él se sintió perdido y se suicidó. En ese momento se sintió muy solo”20.

El 4 de octubre de 1932, don Capraro puso fi n a su vida. Su muerte estuvo acompañada por la incertidumbre y el misterio. Para algunos, se trató de una “muerte anunciada”, vinculada a algunos de los misterios que signaron su vida, entre ellos, los de veinte años atrás, cuando nadie pudo explicase cómo logró convertirse en el único dueño de la Chile-Argentina y porqué su hijo Francisco nació en Alemania y físicamente no tenía nada que ver con las características de Capraro. Para otros, el deceso se vinculaba con la Liga Patriótica y sus ene-migos políticos más recientes. Sin embargo, creemos que la carta que escribe a su grupo familiar, fechada el 30 de agosto de 1932 –cuatro días antes de su muerte– deja clara su intención de suicidarse. Entre otros aspectos, en la men-cionada carta sostiene que:

“Para no malograr la efi ciencia de los acreedores que me conceden la moratoria y para tener la fuerza moral y material es necesario una armonía entre todos y especialmente entre Papá y Mamá (…) Pido generosidad y perdón por los motivos que puedo haber producido anteriormente y por mi parte olvido, perdono y haré todos los posibles para ser digno del respeto y cariño…”.

20. Apartado Personas 44, AHR.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Continúa la carta sugiriendo que su hijo Francisco se encargue de la “reor-ganización de los negocios en Bariloche”, su hija Luisa del comercio y los ho-teles, se establezca una fi ja mensual para pagar a los acreedores y se consulte al señor Pedro Longaretti para “cualquier asunto de índole técnica y para el interés de la casa y de todos”. Termina la carta con la frase “Pido al todo po-deroso fuerza para cumplir” (Dal Mas, 2006: 67). El día de su muerte, amigos y adversarios ocuparon nuevamente las calles de la ciudad, en la manifestación más numerosa que se recordará hasta la fecha. La fl ota naval entera del gran Lago Nahuel Huapi –con más de 200 embarcaciones– se concentró a la vista del viejo cementerio del Ñireco, dejando oír sus sirenas durante todo el entierro. Un año más tarde, en 1933, 300 familias aportaron dinero para inaugurar en el Centro Cívico un busto con la imagen de Capraro, que se constituyó en el primer monumento de la ciudad. Su epígrafe dice Primo Capraro: espíritu del Progreso de Bariloche.

4. Conclusiones

Más allá de algunas cuestiones vinculadas a retazos específi cos de la historia de vida de Primo Capraro, creemos que su accionar nos permite advertir en un horizonte temporal de treinta años las transformaciones políticas y económicas de la región que permitieron el pasaje de pueblo de frontera y colonia agrícola pastoril, vinculada al comercio con el sur chileno, a un centro turístico de prestigio internacional. Esta circunstancia nos permite corroborar cómo los estudios de casos como éste, desde una perspectiva de proceso, permiten incluir la dimen-sión temporal como factor clave a la tradicional percepción de regularidad y generalizaciones en la vida económica de los territorios del sur.

Capraro llegó a la región sin capital inicial y en 30 años se convirtió en el empresario más importante del oeste rionegrino. La capacidad de adaptarse a nuevas situaciones, el manejo de un gran caudal de información, la visión del espacio como una región económica, la disposición de correr riesgos calcula-dos, el imbrincamiento en el esfera política local y sus sólidos contactos con el gobierno argentino y algunos funcionarios italianos, sumados a un conjunto de acciones que complementaron las necesidades de la nueva población y las disponibilidades del espacio natural, le permitieron el despegue.

En muy pocos años logró una sólida posición económica. La tala de los bos-ques nativos sin fi scalización ni otro costo que la mano de obra, la consolidación de un mercado regional que demandaba obras de infraestructura y el intercam-bio comercial con Chile a través de la Compañía Chile-Argentina, la compra de lotes, la producción de su estancia y el nucleamiento de un numeroso grupo de trabajadores italianos que respondían a su mando, signaron el proceso de acu-mulación del empresario entre el principio del siglo XX y toda la década de 1910, encontrando su punto culminante en la adquisición de la rama comercial de la Compañía en Bariloche. Las redes consolidadas a través de lazos de amistad, lugar de procedencia, vecindad, vínculo laboral y fi liación política, la permanente

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


participación en la toma de decisiones locales, sus contactos con los funcio-narios nacionales y la comunidad italiana, permitieron a Capraro organizar un espacio de negociación a escala micro y macro, así como acaparar una gran dosis de poder real y simbólico en el Gran Lago. La crisis económica que vivió la región tras la primera posguerra, profundizada tras la creación de la traba adua-nera que produjo la disminución drástica del tráfi co comercial con Chile a partir de 1920, obligaron a Capraro y a la comunidad regional en su conjunto a pensar en nuevas alternativas económicas. En ese contexto, el accionar empresarial de Capraro evidenció fl exibilidad y originalidad al momento de resolver la crisis. Capraro reorganizó sus actividades como proveedor del Estado y satisfactor de las necesidades que de sus proyectos emergen, en relación con la construcción del ferrocarril del Sud y el camino internacional a Chile. Mientras tanto, la esfera política en el espacio regional –a través de la Liga Patriótica– se vio interpelada por nuevos actores que pusieron en cuestión la legitimidad y la transparencia del accionar político de Capraro y “los de Belluno”.

La década de 1930 signifi có para el espacio regional otra crisis o, más bien, la consecución violenta de la que se había iniciado diez años atrás. Simultánea-mente, se concretó la municipalización de Bariloche en la que Capraro fue elec-to… ¡por la minoría! Frente a esta nueva coyuntura y tras algunos intentos fraca-sados de reiterar prácticas que otrora habían dado buenos resultados, Capraro puso fi n a su vida. Finalmente, en el año 1934 el ferrocarril llegó a Bariloche y la Dirección de Parques Nacionales se instaló en la región para comenzar a digitar sus destinos políticos y económicos y transformarla en un centro turístico inter-nacional. A medida que avanzaba la presencia de los intereses “nacionales” en el espacio urbano, más se desdibujaban los rugidos del “león de la cordillera”, aunque persistía su eco.

Bibliografía citada

BARBERO, María Inés y ROCCHI, Fernando (2004). “Cultura, sociedad, eco-nomía y nuevos sujetos de la historia: empresas y consumidores”. En: Bragoni, Beatriz, (ed.). Microanálisis. Ensayos de Historiografía argenti-na. Buenos Aires: Prometeo, pp. 103-143.

GIRBAL-BLACHA, Noemí; ZARRILLI, Adrián; BALSA, Juan (2004). Estado, sociedad y economía en la Argentina (1930-1997). Buenos Aires: Universidad Nacional de Quilmes.

BARBERO, María Inés y DEVOTO, Fernando (1983). Los nacionalistas (1910-1932). Buenos Aires: Centro Editor de América Latina.

DAL MAS, Giuliano (2006). Bellunesi nella storia di Bariloche. Il protagoismo di Primo Capraro. Belluno: Provincia di Belluno Editore.

HARAMBUR ROSS, Alberto (2003). “Internacionalismo y poder de los trabaja-dores en la Patagonia: notas de investigación acerca del movimiento obrero, 1911-1925”. En: V Congreso Argentino-Chileno de Estudios

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Históricos e Integración Cultural. San Juan: Universidad Nacional de San Juan (formato CD).

HORA, Roy (2002). Los terratenientes de la pampa argentina. Una historia social y política 1860-1945. Buenos Aires: Siglo XXI.

MÉNDEZ, Laura Marcela (2006b). “La región del Nahuel Huapi entre 1880 y 1930”. En: Bandieri, Susana; Blanco, Graciela y Gladys Varela (eds.). Hecho en Patagonia. La historia en perspectiva regional. Neuquén. Universidad Nacional del Comahue, pp. 231-249.

MÉNDEZ, Laura Marcela (2006a inédita). “La primera guerra mundial y su impacto en las economías regionales. El oeste rionegrino 1902-1920”. X Jornadas de Historia Económica, Mar del Plata.

MIRALLES, Glenda (2005). “Acerca del enfoque de empresa y empresariado en los estudios históricos”. Revista de Historia, (Neuquén) 10, pp. 95-113.

PRISLEI, Leticia, direc. (2001). Pasiones sureñas. Prensa, cultura y política en la frontera norpatagónica (1884-1946). Buenos Aires: Prometeo.

REGUERA, Andrea (2006). Patrón de Estancias. Ramón Santamarina: una bio-grafía de fortuna y poder en la Pampa. Buenos Aires: Eudeba.

RUFFINI, Martha (2005). “Gestando ciudadanía en la cordillera: participación y representación. Política en la región andina rionegrina (1920-1945)”. En: Rey, Héctor D. (comp.). Economía, Estado y Sociedad en la primera mitad del siglo XX. Viedma: Editorial 2010, pp. 123-140.

SANTOS REDONDO, Manuel (1997). Los economistas y la empresa. Empresa y empresarios en la historia del pensamiento económico. Madrid: Alianza.

VALLMITJANA, Ricardo (s/f). El proceder de un pionero. Primo Capraro. Bariloche: s/d.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


UNA MIRADA EMPRESARIAL A LA HISTORIA DE LA VITIVINICULTURA MENDOCINA

(1881-1936)

Ana Mateu CONICET-INCIHUSA

Universidad Nacional de Cuyo, Mendoza

Hugo OcañaUniversidad Nacional de Cuyo, Mendoza

Resumen: En este ejercicio teórico y empírico hemos aplicado los modelos de gestión empresarial a una empresa en un contexto histórico, a través de las rela-ciones diacrónicas que se van dando en el tiempo entre las decisiones empresa-riales y las condiciones contextuales. Esta “biografía empresaria” muestra cómo la parentela y las redes de relaciones personales actuaron como un entretejido que sostuvo la circulación de información, de recursos, de personas, facilitando la temprana inserción empresarial y su conversión en una empresa interregional que vendía sus productos en un amplio mercado. Por otra parte, exhibe las debilidades de una empresa familiar, centrada en la fi gura del fundador, con un marcado personalismo autocrático y paternalista, que trajo problemas para las generaciones posteriores

Palabras clave: Empresas vitivinícolas, estrategias empresariales, empresas familiares

Abstract: In this theoretical and empirical exercise, we have applied the mo-dels of business management to a company in a historical context, across the diachronic relations that are giving each other in the time between the manage-rial decisions and the context s conditions . This “biography business” shows how the family and the networks of personal relations acted as the interwoven one that supported the traffi c of information, of resources, of persons, facilitating the early managerial insertion and its conversion in an interregional company that sold its products on a wide market. On the other hand, it shows the weak-nesses of a family enterprise, centred on the fi gure of the founder, who exhibited a strong autocratic and paternalistic partiality, which brings problems for the later generations

Key words: Wine companys, Business strategies, Family business

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Introducción

La vitivinicultura de Mendoza, su pasado, su actual proceso de reconversión y sus posibles estrategias de futuro, hunden sus raíces en el siglo XIX y en un puñado de empresarios que se adecuaron a un contexto histórico favorable y conformaron un modelo del cual todavía perduran muchos rasgos. El objetivo de este trabajo es analizar la historia de la bodega Arizu , una de las tres más importantes de la provincia, en el período que se extiende desde fi nes del siglo XIX hasta 1936 cuando muere su fundador1. El texto está planteado desde la perspectiva del empresario y su familia, así como desde la historia de la empre-sa dentro del contexto socioeconómico del país y de la vitivinicultura mendocina del período 1887-1930. Por otra parte, supone el desafío de integrar la prácti-ca y la perspectiva de dos profesionales con distinta formación y trayectoria, dedicados a las empresas vitivinícolas, uno de ellos desde la historia social y económica y el otro desde la gestión de negocios.

La riqueza de las fuentes públicas y privadas con las que contamos no po-dría haber sido aprovechada sin acudir a distintas herramientas conceptuales y a una intelección multiteórica que de cuenta de lo pluridimensional, perspectiva que solo puede venir de diversos campos disciplinarios. Es por ello que parte de los supuestos de la historia económica y social, enriquecidos por otras dis-ciplinas, como la administración de empresas y gestión de las organizaciones: estrategias, estilos gerenciales, procesos de negocios, culturas y estructuras organizacionales. Esta mirada nos ha permitido integrar la historia de empresas con la de familias inmigrantes, de trabajadores y de redes sociales y aportar a la historia social, económica y regional de la vitivinicultura mendocina.

Nuestra unidad de análisis es la familia Arizu, de origen navarro, y sus cri-terios de inversión, las formas societarias de su empresa, los lazos familiares, las redes sociales, las modalidades de trabajo, el asociacionismo profesional y étnico, etc. En lo que atañe a la historia de la gestión del negocio, debemos dejar sentado que existen limitaciones devenidas de la disponibilidad de la infor-mación. En efecto, aspectos tales como visión empresaria, cultura corporativa, estilos gerenciales, interacciones grupales, son tópicos que responden a un tipo de saber narrativo, pre-lógico, basado en creencias y opiniones antes que en un saber formalizado y pueden ser solamente inferidas (Ocaña, 2005).

El abordaje microanal i t ico2 nos fue impuesto por dos vías. En primer lugar, por las características de las fuentes empresariales, en gran parte cua-litativas, nominativas y con gran nivel de detalle. En segundo término, estuvo marcada por nuestra propia agenda de trabajo que pretendía confi rmar, refutar o relativizar a través de la historia de un bodeguero, muchos de los avances de

1. La bodega funcionó hasta que en la década de 1980 fue arrastrada por unos de los últimos cole-tazos de la crisis del modelo vitivinícola tradicional (Mellado, 2008)2. Sobre el tema pueden consultarse las siguientes obras: Revel, 1996; Levi, 1993; Bragoni, 2004.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


los últimos años sobre la historia de la vitivinicultura de Mendoza3. La originali-dad de esta escala de análisis es que rechaza la idea de que exista un contexto unifi cado y homogéneo y rescata la noción de “estrategia social” en contextos donde es posible el éxito o el fracaso, la incertidumbre y una racionalidad limi-tada. La combinación de factores y de acciones individuales y colectivas, que pueden explicarse desde modelos sociológicos, antropológicos o económicos, pero donde siempre se debe tener en cuenta la cuota de libertad y estrategias de los actores y de sus redes, es explicada por Giddens: “La vida social humana puede entenderse en función de las relaciones mutuas entre individuos `que se mueven´ a través del espacio y del tiempo, que vinculan la acción y el contexto y diferencian los contextos. Los contextos conforman las situaciones a cuyas cualidades recurren continuamente los agentes al orientar lo que hacen y dicen” (Gidddens, 1991: 279).

1. La historia de empresas y de empresarios

Este trabajo puede encuadrarse dentro de la vertiente historiográfi ca, cuyo objeto es la historia de una empresa y de un empresario en una perspectiva his-tórica, revalorizando el papel de los actores y sus estrategias en contextos que ofrecen tanto oportunidades como limitaciones y que son, a la vez, construidos por los agentes (Barbero y Rocchi, 2004: 153). La historia de empresas en Ar-gentina ganó entidad, a partir de los años 80, por los avances de la historiografía posterior a la democracia, con mayores grados de especialización y desarrollo de subdisciplinas y también por el cuestionamiento de los grandes modelos interpretativos y de los enfoques estructuralistas y macrosociales. En ese con-texto, emergió como un campo en expansión en la medida que valoraba nuevos campos y nuevos sujetos y permitía desplegar enfoques microhistóricos sobre los actores y sus estrategias4.

Nuestro estudio se relaciona no sólo con los aspectos económicos de la fi rma sino con dimensiones sociales y culturales. La riqueza de las fuentes nominativas nos permitió acceder no sólo a esta familia nodal de inmigrantes españoles, sino a las múltiples relaciones que estableció con sus parientes, pai-sanos y trabajadores haciendo hincapié en las redes sociales y en las formas de solidaridad elegidas. Como afi rma Otero (2006: 151), el giro relacional y la teoría de las redes permitió un desplazamiento de la dicotomía “pull and push” para insistir en el capital relacional, social y simbólico de quienes emigran.

3. La historia de las empresas vitivinícolas no es un tema muy desarrollado en la historiografía pro-vincial. Sobre el particular remitimos a Bragoni, 1999; Mateu, 1999, 2001, 2002, 2003.4. En la actualidad el ritmo de la producción se ha acrecentado notablemente, se han creado cen-tros, redes de investigación y mesas específi cas en Jornadas y Congresos. También hay una mayor articulación con otros procesos, en particular, con los latinoamericanos y por el debate de otros mar-cos conceptuales y metodológicos. Remitimos para un actualizado estado de la cuestión a Barbero y Rocchi, 2004; Barbero, 2006.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Las empresas y los empresarios han sido defi nidos desde múltiples perspec-tivas. En esta investigación hemos seguido a Sapelli (1996) que defi ne a la em-presa como una asociación de personas, de su voluntad y de sus capacidades cognoscitivas y como la cristalización de una construcción social. La considera como el lugar social en el que se encuentran las racionalidades económicas con las normas, el conocimiento acumulado y la cultura, a través de un proceso histórico en el que se dan el confl icto y la cooperación y que tiene como pro-tagonistas a todas las personas de la empresa, con sus roles y su distribución del poder.

Si nos atenemos a las corrientes modernas de estudios sobre la gestión de negocios en la empresa, esta investigación se inscribe dentro de la Es-cuela Descriptiva5 (Bueno Campos, 1994), en la cual prevalece lo que muy bien defi ne Mintzberg, al decir ¨...se trata de explicar el mundo como es y no como alguien supone que sea…. no existe una mejor forma de administración; ninguna prescripción funciona en todas las organizaciones; aún cuando una prescripción parezca efectiva en un contexto particular, siempre se requiere conocer en todo detalle ese contexto y cómo funciona; en otras palabras, no se puede decidir con certeza lo que debe hacerse en un sistema tan complejo como el de la organización contemporánea, sin antes tener un genuino cono-cimiento de cómo funciona la realidad de la organización” ( Mintzberg, 1990: 14).

A través de este estudio pretendemos ofrecer una mirada sobre uno de los muchos itinerarios posibles para que un inmigrante pudiera convertirse en un bodeguero destacado, en relación a las estrategias desplegadas y al contexto.

2. Una propuesta de análisis: el proceso de negocios de la empresa Arizu (1881-1936)

En diálogo con otras ciencias sociales, para el análisis del proceso de ne-

gocios se ha tomado como base metodológica el “modelo de competitividad empresaria” desarrollado por Ocaña (2005) que propone analizarlos a partir del concepto de valor empresario. Dentro de esta perspectiva, una empresa genera una ventaja, que competitivamente la ubica en una posición de mercado supe-rior al resto de los competidores, como resultado formal de la conjunción de tres dimensiones: identidad, diferencia y efi ciencia . Las mismas son defi nidas de la siguiente manera.

5. Esta escuela coloca a la realidad, entre paréntesis, en un esfuerzo por encontrar elementos que se encuentran en equilibrio y operan sincrónicamente dentro de una estructura dada. Gran parte de la teoría económica neoclásica se basa en esta concepción ahistórica, donde no existe devenir y donde el dominio de “lo que debe ser” impone un mandato de poder totalizador, racionalista y determinante, dentro de una realidad que es una sola, sin diversidad, sin diferencias. Consecuen-temente, dentro de este paradigma, el modelo de gestión de empresas es uno sólo, cualquiera sea el contexto, sin posibilidades de autonomía decisional.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


En primer lugar, la identidad es el conjunto de invariables y variables diná-micas que defi nen a la empresa como única, sola, igual a sí misma. La cons-trucción de la identidad empresaria se da desde antes de su fundación, desde el momento en que el empresario detecta una oportunidad de negocios y se asienta en tres pilares básicos: la visión empresaria, la cultura corporativa y la estructura organizacional. La visión empresaria es el diseño conceptual de lo que es y será el negocio, una suerte de ejercicio teórico que realiza el empresa-rio, por lo general en forma intuitiva y responde a un tipo de saber paralógico, sin pretensiones de validación como verdadero o falso, sólo evaluable a la luz de los resultados futuros. Ocaña diferencia “visión empresaria” de “visión empren-dedora”: mientras que la primera contiene a la segunda, la visión emprendedora es la capacidad no formal del empresario para detectar oportunidades de ne-gocios. Por su parte, la visión empresaria es una totalidad que no sólo produce la detección de la oportunidad empresaria sino que incluye las competencias, capacidades y habilidades del empresario para darle sustentabilidad al negocio. La cultura corporativa determina el proceso de socialización de los miembros de la organización y determina sus conductas dentro de ella. Finalmente, la es-tructura organizacional es la modalidad de ordenamiento de las personas, de los procesos y de los recursos de la organización, orientados a la rentabilidad.

En segundo lugar, la diferencia, indica los conocimientos y saberes para que las personas desarrollen procesos, de una manera diferente al resto de las em-presas con el objetivo de obtener una ventaja competitiva superior. Las formas de generar diferencias son la innovación, las mejoras y la capacidad de adap-tación al cliente. La innovación, implica introducir diferencias signifi cativas en el qué y cómo hacer las actividades de la empresa, a veces, generando rupturas en las formas tradicionales para obtener ventajas a largo plazo. Las innova-ciones son, por lo general, de tipo tecnológico: duras (maquinarias, materiales, herramientas, infraestructura) o blandas (conocimientos, diseño, desarrollo de capacidades). Las mejoras no implican rupturas y la capacidad de adaptación al cliente señala la reacción o respuestas ante los requerimientos de los clientes.

En tercer lugar, la efi ciencia, se relaciona con la productividad recursiva (ma-yor benefi cio al menor costo) de la empresa para el logro de sus objetivos de rentabilidad. Tiene que ver con la mano de obra, los procesos y los recursos. La mano de obra atañe al costo de las personas que desarrollan sus actividades en la empresa y se la considera como “costos ejecucionales” del negocio. En cuanto a los procesos, se trata del costo asociado a las formas de hacer y, por lo tanto, también son ejecucionales. Y en relación a los recursos, es el costo de los medios necesarios para desarrollar las actividades: es un costo de tipo es-tructural (capacidad instalada, escala, aprendizaje, experiencia) o ejecucional.

Para este trabajo, hemos seleccionado el período que se extiende entre 1883, año en que Balbino Arizu, fundador de la empresa, llegó a Mendoza, hasta aproximadamente 1936 en que falleció. Distinguiremos tres etapas en el ciclo de vida del negocio de esta empresa. En el apartado tres estudiamos la etapa del emprendimiento que va de 1883 a 1889, y que comprende desde la llegada de

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Balbino Arizu a Mendoza y sus inicios en la actividad, hasta su transformación en Balbino Arizu Hermanos, como empresa jurídicamente regulada. En el cuarto apartado analizamos el período de la formalización que va de 1889 a 1908. Y en el quinto apartado abordamos la etapa de expansión, de 1908 a 1936, que comienza con la formación de la sociedad anónima.

3. La etapa del emprendimiento (1883-1889)

En relación a la identidad, dados los orígenes de Balbino Arizu, es altamen-te probable que sus modos de entender un negocio fueran los conocidos y adquiridos en su tierra natal. Ambrosio y su prima Braulia Labiano tuvieron en Navarra, siete hijos, el mayor de los cuales fue Balbino, nacido en 1858. La familia Arizu (que signifi ca en vasco robledal) se dedicaba a criar animales y a fabricar vino y aceite. Las durezas del invierno de 1880, al igual que el de 1882 aumentaron las difi cultades económicas del lugar. Balbino fue al pueblo vecino de Tafalla y allí se encontró con Bernardino Izuel, un pariente zaragozano, que había traído de Argentina un lote de mulas para vender. Los sueños de Balbino comenzaron a quedar pequeños en el espacio familiar y se entusiasmó con via-jar para reanudar las actividades ya conocidas en la lejana América. La búsque-da de su identidad pasaba por la reproducción no sólo del paisaje de viñedos, sino también de su entramado de relaciones sociales.

Pero, en los inicios, ¿qué fue lo primero? ¿La difícil situación europea, la ambición de un heredero por ampliar sus horizontes, o la coyuntura económica mendocina? Las múltiples interrelaciones entre todos estos factores nos lleva a estudiar la visión empresaria. Siendo Balbino Arizu un inmigrante, sus expecta-tivas eran la de “hacer la América”. Podría inferirse, entonces, que en él existían claros propósitos de emprender su propio negocio y no procurar un empleo ya que provenía de una familia con cierto patrimonio. Era poco probable que pensara en términos de trabajo asalariado. Este es un rasgo común del empren-dedor: el hecho de provenir de familias que habían llevado adelante la misma actividad, aumenta las probabilidades de poseer cierta habilidad para detectar una oportunidad de negocios. Esta visión se formaliza en la medida en que re-cala en una zona vitivinícola, acerca de la que tenía información, para emprender un negocio sobre el cual poseía conocimientos y experiencias. La elección de Mendoza tuvo directa relación con su emprendimiento. La inserción del país en el circuito capitalista internacional, y la ampliación del mercado interno, co-nectado por el ferrocarril, produjeron en la provincia cambios económicos que signifi caron el abandono de la ganadería comercial y el desarrollo de la industria vitivinícola. Precisamente Arizu fue uno de los tantos inmigrantes6 que aportaron

6. Mientras que en 1869 la población era de 65.413 habitantes, en 1895 alcanzaba a 116.136, y para el Centenario había llegado a 206.393. La proporción de extranjeros para las tres fechas era de 9,39 % (en su mayoría chilenos), 13,69 % y 29 % respectivamente.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


mano de obra y capital en una provincia, cuyos sectores dominantes tuvieron una política muy activa para la promoción de la agroindustria.

El desarrollo vitivinícola no estuvo librado a la iniciativa privada y por ello el estado mendocino adoptó un rol intervencionista muy activo para fomentarlo y protegerlo7. El crecimiento agrícola e industrial fue muy acelerado. El número de bodegas pasó de 334 en 1884 a 1398 en 1914 y la producción de vino se incrementó un 90,4 % entre 1901 y 1915. Ya en la primera década del siglo XX, la provincia ocupaba el sexto lugar en el mundo y el primero en América del Sur en lo referido a la producción de vino, alcanzando para 1916 un volumen de 3.518.000 hl, producido por 59.605 ha. de viñedos.

El mercado se expandió por la conformación y ampliación de los circuitos ferroviarios. El vino, en sus tres cuartas partes provisto por Mendoza y San Juan se comenzó a enviar a Buenos Aires, Santa Fe, Córdoba, San Luis, La Rioja, Salta y Tucumán. La vitivinicultura se convirtió en la actividad económica hege-mónica y llegó a repre sentar en 1914 el 76 % del PBI provincial, constituyendo las diez bodegas de mayor tamaño (una de ellas Arizu), el 15 % de esa cifra.

Mendoza tenía condiciones para ser la “tierra prometida” pero no todos los recién llegados, con conocimientos previos de la actividad vitivinícola, tuvieron el mismo éxito. Balbino era un Arizu, fuerte como la etimología de su apellido lo marcaba y ya era un hombre de 25 años cuando llegó a la provincia en 1883. Sabía lo que quería. Además fue el primero de su red familiar. Es por ello que se concentran en él las cualidades del emprendedor. No vino en brazos de sus padres, ni a la búsqueda de un trabajo cualquiera. Vino a plantar uvas y a hacer vino, y su experiencia previa era su principal capital. Si Balbino eligió el lugar correcto, debemos agregarle que supo estructurar y aprovechar la red de con-tactos para hacer posible su emprendimiento, lo cual le otorga importancia a su capacidad visionaria en tanto estos contactos, primero hay que establecerlos y, segundo, mantenerlos.

Una vez llegado a Mendoza, trabajó en Rivadavia, en obras de riego junto a su primo Izuel8 y luego en la bodega de don José Corominas y en la de Tiburcio Benegas9. Un tiempo después alquiló una viña, que trabajó con la ayuda de un peón y luego se asoció con otro vasco para alquilar una bodega, quien murió de cólera en la epidemia de 1886. Balbino, quien no quedó en muy buena situa-ción económica, fue auxiliado por Benegas, su ex patrón, estableciendo de esta manera una sólida relación clientelar.

7. Las políticas públicas estuvieron encaminadas hacia el logro de tres elementos básicos: tierra irrigada, capital y mano de obra, a la que se añadieron las exenciones impositivas a las viñas (Mateu, 2003).8. El Album del Centro Vitivinícola de 1910 cuenta que Izuel vivía en San Rafael desde 1870 y se había dedicado a las obras de riego.9. Tiburcio Benegas, de origen rosarino, fue fi nancista, bodeguero, gobernador y tuvo un destacado papel en la creación en Mendoza del Banco Provincia.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Cuando llegaron sus hermanos Clemente y Sotero (segundo y cuarto en la descendencia familiar) trabajaron con Benegas y luego los tres alquilaron una bodega. Los recién llegados tuvieron la habilidad de vincularse con destacados personajes de la sociedad y la economía de la época, que les sirvieron de “ga-rantes” en sus transacciones bancarias10. Las redes con sus connacionales también les sirvieron para armar su mercado de vino y para estructurar y contro-lar a los trabajadores en las distintas etapas de la vida empresaria.

En relación a la cultura corporativa, es altamente probable que en el em-presario aludido existiese un paradigma de negocios similar al de su familia en España, fuertemente sostenido en la solidaridad y cooperación entre familiares y vecinos. Esto sería el germen de una empresa familiar, autocrática, cerrada, concentrada en la personalidad de su fundador y que refl eja y responde a las reglas de mercado vigente en el momento. En 1885 inició sus “negocios de vino y bodega”11, bajo el nombre de Arizu y Compañía, sociedad en la que su her-mano Sotero se encontraba empleado y en ocasiones ofi ciaba como vendedor de sus vinos12. A la muerte de su socio Basterra, arregló sus cuentas con el Banco Nacional y con la viuda de Basterra. Fue entonces cuando Sotero cobró protagonismo en el manejo de la bodega, especialmente en las ventas. Los tres hermanos seguían viviendo en la misma casa y dando arriendo temporal a sus paisanos. Los gastos de la casa eran absolutamente austeros y pagados con retiros diarios, por ejemplo, para los botines de Ambrosio, el padre, para un poncho de lana de guanaco, cigarros, queso, sal. La “querida madre”, había quedado en España y a ella, a veces, se le enviaba dinero a través de algún conocido.

Estos momentos sirvieron como experiencia piloto de la futura empresa fa-miliar, debido a que muchas de las relaciones comerciales y laborales, se con-servaron a lo largo de los más de treinta años analizados. Sin embargo, hay algo que queremos señalar como decisivo: la compra en 1888 de diez acciones del Banco Provincia13, por un valor de $ 1.000 que fueron canceladas en diez cuo-tas trimestrales. Para un inmigrante recién llegado, convertirse en accionista del banco, recientemente creado con los fondos de un empréstito público gestio-nado en Europa por el propio General Roca, le ofrecía muchas posibilidades. No lo convertía, todavía, en un personaje infl uyente, pero sí en alguien que estaba haciendo muy bien los deberes para comenzar a “pertenecer”.

10. Sobre el tema remitimos a los Libros de Actas del Banco Provincia de Mendoza entre 1898 y 1900.11. No hay mayor información sobre esta sociedad inicial, que no está asentada en los Protocolos Notariales (Mendoza, abril de 1887), salvo su pedido de disolución en 1888, luego de la muerte de Basterra por cólera.12. Se desprende de los datos obtenidos que los hermanos parecían compartir una casa, cuya ma-nutención y alquiler era pagado por esta sociedad. Libro Diario, 1887 13. Este Banco de carácter mixto fue creado en junio de 1888 durante la gestión de Tiburcio Bene-gas, con un capital de $ 5.000.000 de los cuales 10.000 acciones de $ 100 fueron entregadas a la suscripción pública (Mateu, 1995).

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Esta incipiente cultura de la organización empresaria puede ser considerada como “proactiva” en la medida en que los valores y creencias acerca del negocio estuvieron orientados, desde sus inicios, a desarrollar diferencias competitivas a través de un producto superior. Una de las características que le darían iden-tidad al emprendimiento de la empresa fue trabajar a la par de los empleados, con mucho esfuerzo personal, creando culturalmente un universo simbólico de conductas laborales de sacrifi cio en pro de los objetivos del negocio.

Como cualquier organización emprendedora en el inicio de su ciclo de vida, la estructura organizacional se tipifi ca como “simple” en el caso de que trabajen el dueño y unos muy pocos empleados. Siguiendo a Mintzberg, está constituida por un “ápice estratégico” (el propietario-emprendedor) y un “núcleo operacio-nal” (los empleados), con una relación directa, cara a cara, en donde prevalece la informalidad o la improvisación para la ejecución de las distintas tareas. Los nombres de trabajadores, comerciantes y proveedores que aparecen en el Libro Copiador, son casi los mismos que marcarán el entorno relacional de la em-presa en los años a estudiar. Los peones estables seguían siendo 2 o 3 y para la cosecha o la poda llegaban a 12 o 15. Sus jornales, que a veces bajaban, eran compensados por el arriendo de la vivienda o la manutención de algunos empleados, que corría por cuenta de Balbino. Los trabajos de tonelería eran contratados por encargo. También un niño, el “Tula”, trabajaba en la bodega; por otra parte, se le pagaba a un guarda.

En ese momento fundacional la sociedad estructuró los primeros canales de distribución de sus vinos, que fueron la base de la red posterior: Ongay y Compañía en Rosario y Manuel Irisarri (trabajaba también como peón con Bal-bino) en San Luis, Salomé y Compañía y “doña Pepa” en el barrio. Por otra parte, mantuvo relaciones comerciales con Domingo Tomba quien le prestaba dinero a interés, con Florencio Villasante, que le proveía de jamones, aceites y le compraba vino, con Escorihuela y Ocaña por la compra de alcohol y con Honorio Barraquero y la bodega Trapiche a quienes le compraban vinos cuando no alcanzaban a satisfacer la demanda. Operaban comercialmente con el Banco Nacional, demostrando una temprana inserción comercial ya que apenas habían transcurrido 4 años de la llegada a la provincia del mayor de los hermanos. Hubo poca incorporación de personal califi cado, que se limitó únicamente al manteni-miento de la tonelería para guarda de los vinos.

En este período Balbino Arizu no introdujo diferencias, al menos sustancia-les, en el producto. En una situación contextual como aquélla, con el empeño, los contactos, y las estrategias adecuadas, alcanzaba para hacer crecer las ac-tividades. La incorporación de “tecnología” se limitó a un arado, dos horquetas, un caballo, una balanza, una graduadora, una guadañadora, algunas bordale-sas compradas a Trapiche, ácido tartárico y tanino. No hubo innovaciones ni mejoras, dada la existencia de un mercado en expansión que absorbía todo lo producido.

En aquel temprano 1887, la escasa información deja constancia de que ya se enviaban vinos blancos y aguardiente en damajuanas, pipas y barriles a Rosario,

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


San Luis, Villa María y San Rafael y fi guraban como distribuidores dos futuros importantes clientes de la empresa, Ongay y Compañía (ciudad de Rosario) e Irisarri y Compañía (ciudad de San Luis). Además se realizaban ventas al me-nudeo en la casa o en una carretela ambulante con techo de hule. Aunque los vinos vendidos eran mayoritariamente franceses, tinto y blanco, se elaboraba, también, carlón, grappa, aguardiente y anisado.

En cuanto a la efi ciencia, con el poco capital disponible para el empren-dimiento, Arizu entendió muy bien que la clave para el benefi cio del negocio estaba en el control de los costos y en la búsqueda de mercados. El trabajo per-sonal, la escasa mano de obra utilizada, sumada a una gran dosis de austeridad (valor que también sería parte de la conducta empresaria futura) alcanzaron para obtener ingresos que permitiesen vivir decorosamente y reinvertir gran parte del capital en el emprendimiento.

Los caldos salían a la venta apenas se elaboraban. En mayo, los tintos, y en junio los blancos. En octubre ya no quedaban existencias, a pesar de que se los iba dosifi cando entre los clientes más importantes y se rechazaba en varias ocasiones a nuevos compradores. En esas ocasiones, Balbino, recomendaba la compra de vino a su pariente, Fidel Irachetta, aunque, a veces, no eran del gusto del cliente. Balbino introdujo en el mercado sus vinos a un precio más alto que el resto de los productores. La correspondencia muestra quejas por esta situación, que Balbino justifi caba por la alta calidad de sus productos. Pero también abundaban los reclamos por la mala calidad de los mismos, por mal pesaje, por precios altos, por olor a alquitrán, anís, vinagre o por el mal estado. Los Arizu siempre respondían “que a los consumidores les faltaba paladar”. Los vinos eran vendidos con el envase o a “casco libre”, el cual debía ser devuelto limpio y con el fondo de la bordalesa que acreditara que era de la empresa o en su defecto de Barraquero o Escorihuela.

Como conclusión, podemos afi rmar que el período analizado se caracterizó por el desarrollo de un emprendimiento favorecido por la coyuntura nacional y provincial y por factores internos (red social de relaciones), donde el valor em-presario del negocio residió, fundamentalmente, en elementos asociados a la identidad como variable competitiva, oportunidad para ver un negocio promiso-rio, valores empresarios vinculados al esfuerzo personal y a la austeridad y, por supuesto, los conocimientos necesarios en la elaboración de vinos.

4. La etapa de la formalización (1889-1908)

Los rasgos de identidad sobresalientes para esta época se resumen en la capacidad de Balbino para fundar las bases defi nitivas de una de las empresas paradigmáticas de la industria vitivinícola de Mendoza. Era necesario posicio-narse estratégicamente en el lugar correcto de la estructura productiva vitiviní-cola en la que solamente un 1 % producía más de 40.000 hls, aproximadamente el 37 % de la producción. Arizu se ubicó en este último grupo, integrado por no más de veinte personas, que elaboraban más de 50.000 hls, y/o ocupaban

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


posiciones destacadas en el aparato de estado o en los organismos crediticios o en las entidades sectoriales.

En cuanto a la visión empresaria, la estrategia de convertirse en accionista del Banco fue anudada por otra decisión para la concreción de sus planes: su casamiento en 1889 con Martina Basauri, quien tuvo un papel activo en el futuro de la empresa. Ella era viuda, con dinero14. Tenía 39 años y Balbino 30 y de esa unión no hubo descendencia. A menos de un mes del casamiento, en marzo de 1889 los tres hermanos integraron la razón social Balbino Arizu y Hnos. para la explotación de vinería, arriendos de viña y potreros, que tendría una duración de tres años prorrogables. Del capital social de $ 7.850, $ 3.750 habían sido aporta-dos por Balbino, $ 2.100 por Clemente y $ 2.005 por Sotero. La gerencia estuvo en manos del hermano mayor, a quien le correspondió el 40 % de las utilidades, mientras que a sus hermanos el 30 % a cada uno.

En 1904 se conformó una sociedad solidaria, que conservó el nombre de la anterior, se hizo cargo de su activo y de su pasivo e incorporó a Jacinto, ya que Clemente falleció. El capital se aumentó a $ 1.437.068 representados por pro-piedades, bodega, máquinas, vinos, dinero, créditos. Del mismo correspondie-ron a Balbino $ 630.000, a Sotero $ 505.927 y a Jacinto $ 301.104. El reparto de las utilidades se haría en tres partes iguales. La Gerencia fue desempeñada por Jacinto, con un sueldo de $ 1.000. Esta sociedad familiar actuó en el mercado vitivinícola desde enero de 1905 hasta el 31 de diciembre de 1907, cuando fue reemplazada por una sociedad anónima, aunque siguió actuando hasta 1918 “en liquidación”.

Sobre la cultura corporativa, a pesar de la expansión de las actividades de negocios, y dadas las características y cualidades personales del empresario que nos ocupa, no se dio “apertura” descendente en la gestión del negocio. La cultura corporativa estuvo cerrada y centrada en la personalidad del fundador de la empresa y, consecuentemente, fue autocrática y paternalista. Sin embargo, el proceso de burocratización fue imprescindible comenzando por las formas de control contable y especialización en las actividades que demandaban tareas orientadas a la optimización de los procesos y la infraestructura productiva.

Balbino había pasado a ser “empresario”, fi gura que nos representa a una persona con múltiples actividades dentro y fuera de la empresa, vinculadas al negocio o bien simplemente a las relaciones sociales. Sin embargo, seguía rea-cio a delegar funciones y la organización de la fi rma seguía siendo simple.

En mercados donde “se vende todo lo que se produce”, facilita enormemente ser un empresario de éxito. En lugar de disfrutar su posicionamiento de marca, el empresario vio una oportunidad de negocios dentro de la propia industria, en la “integración vertical”. La empresa comenzó a comercializar ciertos insumos

14. De los datos de la sucesión de la esposa, documento existente en el Archivo Histórico Mendoza, sabemos que falleció el 23 de noviembre de 1914 a los 64 años, y se desprende que tenía bienes propios: una casa en calle Las Heras que fue refaccionada y una fi nca de 4.080 m2 en Godoy Cruz, terreno inicial para la bodega.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


básicos en la elaboración de vinos (colorantes, ácido tartárico, herramientas) con lo cual se creaba una nueva unidad estratégica de negocios y, además, se lograban bajar los costos de producción, por las economías de escalas produci-das en la compra de los insumos aludidos. Las inversiones en tecnología fueron hechas con cierto cuidado. En 1889 se compró una bomba y una prensa a pa-gar con 4 pagarés y se hizo componer la pileta. En 1894 Las ventas se habían incrementado especialmente en Mendoza y para la época de la cosecha ya se compraba uva a terceros.

Los primeros libros, que rondan los años de 1890, nos muestran una empre-sa que solamente compraba bordalesas o duelas para armarlas y repararlas, algunos insumos como remaches, alambre, tanino o alcohol a casas de comer-cio de Rosario o algunas fi rmas que eran sus distribuidores o comerciantes de vinos. A lo largo de 1894 se registra un pedido de botellas de vino grandes y chicas y la compra de un aparato volcador en París, y una electrobomba Vernsar de dos caballos en la fi rma Bartan y Rall de Buenos Aires. En 1900 se adquirió la primera refrigeradora, y luego una pasteurizadora, lo cual impactó en la calidad de los vinos.

La compra de equipamiento no fue para la empresa de tanta prioridad como la inversión en viñedos propios, para no tener que comprar uva a terceros. Se adquirieron 78 ha. en Chachingo, Maipú y en 1905, como parte de una estrate-gia innovadora, se compraron 2.520 ha. a Bernardino Izuel, en el sur de Mendo-za, en Villa Atuel, aprovechando los menores costos de la tierra. En este período fundacional se llegó a un patrimonio de 9.640 ha., el paño de viñas más grande del mundo en esos años (Mateu, 2002). En esa época también se expandieron los terrenos en Godoy Cruz en donde posteriormente se instalaría la bodega.

No obstante lo señalado, en una cultura empresarial fuertemente orientada a la producción, la preocupación por mejorar los costos ejecucionales derivados de los procesos productivos, más la utilización más efi ciente de los costos estructurales –por ejemplo, el mantenimiento de las bordelesas a través de per-sonal especializado– permitieron niveles de productividad que convirtieron a la empresa en altamente competitiva.

El Libro Copiador de Cartas de 1890 nos presenta con claridad las difi culta-des de los primeros pasos de la empresa familiar. La crisis de ese año los había golpeado y tenían serias difi cultades para cancelar los compromisos contraídos con los proveedores de materia prima. Según el Libro Copiador de Cartas de Arizu de 1890, Balbino dirá en carta a Nicolás Rodríguez de San Luis que “esto le sucede a todos los bodegueros importantes, entonces más aún a esta casa recientemente establecida que tiene que comprar una cosecha”. Esto reforzaría la necesidad de lograr la integración vertical de la empresa.

Para agilizar las ventas, se comenzaron a vender los vinos a tres meses o al contado con un 3 % de descuento, aunque también se rebajaron los precios. Para aumentar los ingresos, seguían con la reventa de insumos y alquilaron en Tunuyán una propiedad con 257 ovejas. La situación era grave, y como los ban-cos todavía en abril de 1891 tenían suspendidas sus operaciones, los hermanos

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


tuvieron que pedir dinero a Manuel Irisarri, su vendedor de Villa Mercedes y luego a Cardenio Torres, quien aparece aportando sumas importantes de dinero a la sociedad y cobrando intereses. Incluso hay indicios de un viaje de Balbino con la fi nalidad de obtener fondos de un banco de Río de Janeiro. A fi n de año, el hermano mayor confesaba no tener efectivo y se quejaba de la situación a pe-sar de que su producción había intentado interpretar el gusto de Buenos Aires.

En 1894 la crisis económica todavía se hacía sentir y era manifestada por Balbino en reiteradas ocasiones cuando expresaba que estaban “ajustados” o que tenían mucho stock, pero debían pagar a los proveedores de uvas. Para sortear las difi cultades fi nancieras, hay indicios de que los fondos los consi-guieron de algunos inversores particulares15. Balbino había vuelto en 1895 por primera vez a España con su mujer, doce años después de su partida, y Sotero fue a esperarlo a Buenos Aires donde ambos hermanos aprovecharon para ver a potenciales clientes. Seguramente el viaje a Europa le sirvió para animarse a convertir la empresa e invertir en tecnología y en tierras.

En 1901 las difi cultades parecían haber pasado y devolvieron plata a algunos inversores en España, aunque todavía Dionisio Erdozain, hermano de un cliente de ellos, de Pamplona, les prestó $ 20.000. La mejoría se refl ejó en que le pidie-ron a Mercado, su principal distribuidor, que comprara $ 8.574 en oro como un reaseguro para futuras inversiones. En diciembre de 1902, la sociedad repartió utilidades. Aunque seguían comprando materia prima, ya habían adquirido pro-piedades importantes y al parecer tenían fi ncas a medias con Escorihuela y Ba-rraquero. Eran accionistas de la Sociedad Española de Socorros Mutuos y del Banco Popular, bebían champagne y tenían un palco en el teatro Orfeón Espa-ñol. Contribuían con algunas entidades benéfi cas como el Asilo de Mendigos y al Círculo de Obreros Católicos y a la Asociación Dios, Patria y Hogar. El manejo de la empresa estaba en manos de unos pocos, que formaban parte del círculo íntimo de paisanos y parientes. Los hermanos Arizu cobraban un sueldo por sus tareas en la empresa y a todo el personal se les descontaba, compulsivamente, la cuota de la Sociedad Española y de la Lotería de Navarra.

El Copiador de Cartas de Arizu de 1894 nos da pistas de los distintos pa-sos de la estructuración del mercado de vinos. Un contrato de exclusividad le aseguró en ese año a “Narbondo, Mercado y Compañía” las ventas en Junín, Lincoln, Rojas, Pergamino, Arrecifes, 9 de Julio y Bolívar, aunque los Arizu se reservaron el derecho de suministro a “los amigos”. La ampliación de los cana-les de comercialización llevó a que se suprimiera de las bordalesas el cartel de “único introductor”, aunque algunos clientes aún lo exigían.

En 1896 se había ganado el mercado de la Capital Federal, y se había llegado hasta Tucumán. A partir de 1900, los envíos ya tenían certifi cados de análisis. La fi rma había cambiado los viejos envases por vasija norteamericana com-

15. El 7 de noviembre de 1900 se registra en el Libro Diario de la empresa Arizu de ese año una letra de Jacinto Pérez de Cirisa, de Tafalla por los intereses de los $ 12.000 m/n que tiene depositados en la sociedad.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


prada en Rosario o en Buenos Aires y ya no recibían envases usados que no fueran propios y habían encargado almanaques y 25.000 etiquetas. Las mejoras en la materia prima se lograron por la compra y por la plantación de mejores uvas. Los porcentajes de la variedad criolla descendieron abruptamente. Para ganar mercados, se creó una nueva marca, más barata, que llevó el nombre de “Flora”. Hacia 1900 la plaza estaba saturada. Y en una carta del 17 de julio se quejaba de que estaban vendiendo al costo”.

Como conclusión, podemos afi rmar que esta etapa fue la de transición de un “emprendimiento de negocios” a una “empresa de negocios” formalmente or-ganizada. Balbino tuvo la habilidad de diversifi car sus actividades y su incursión en el mercado fi nanciero. Lo que se debe mencionar también es su resistencia para modernizar la gestión de la empresa delegando funciones y no solamente burocratizando la estructura.

5. La etapa de la expansión (1908-1936)

Como hemos dicho, este período se extiende desde la formación de la so-ciedad anónima hasta la muerte de Balbino Arizu en 1936, la etapa más fruc-tífera desde la gestión de negocios. Representa su defi nitiva inserción dentro del modelo vitivinícola vigente en ese momento y entre los líderes en cuanto a participación de mercado. Los primeros años del siglo XX fueron de profundos cambios. Sin dudas, Balbino Arizu, tuvo la “ visión empresaria” para enfrentar este nuevo entorno y sacarle provecho.

La nueva sociedad se constituyó en 1908 con el nombre de Bodegas Arizu S. A. A los hermanos se agregaron el sobrino Leoncio y los accionistas extraparen-tales Gaudencio Hugalde, Ángel Martínez, Rafael, Manuel y Francisco Mercado y su apoderado Juan Narbondo; de los 10 integrantes de la sociedad, 9 era españoles. Hugalde era un vasco que había trabajado 16 años con los Arizu y que tenía tierras y bodega en Luján, los hermanos Mercado eran los principa-les compradores y distribuidores de los vinos Arizu en la Capital Federal y en la provincia de Buenos Aires (las letras giradas por ellos a favor de la empresa representaban el 26 % del pasivo de 1908) y Ángel Martínez era un abogado mendocino, propietario de tierras en varios departamentos de la provincia, vin-culado a los Arizu como vendedor de uva.

La conformación de la S. A., una de las primeras constituidas en Mendo-za, tuvo como objetivo dar un nuevo empuje a las actividades empresariales a través de la incorporación de nuevos capitales y de la integración vertical con sus principales comerciantes de vinos. A la vez, la nueva modalidad societaria apuntaba a la preservación de los bienes familiares, ya que solamente el 39 % de las tierras adquiridas hasta ese momento fue comprometida en la sociedad con terceros, dentro de una lógica empresarial que intentaba diversifi car inver-siones y minimizar riesgos.

Los hermanos Arizu aportaron a la nueva sociedad $ 1.135.000 representa-dos por la bodega de Godoy Cruz con todos sus útiles y maquinarias y la fi nca

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


del Carrizal, ambas de propiedad de Balbino Arizu Hnos y retuvieron el 75 % del capital societario16. En 1910 el capital sufrió un signifi cativo aumento a $ 10.000.000 m/n, que se entregaron a la suscripción pública y se produjo una nueva incorporación de accionistas extrafamiliares.

El año 1914 fue difícil para la industria y para la empresa, que debió conse-guir fondos a través de la emisión de debentures, por un valor de 129.640 libras esterlinas a una tasa del 6% anual. Aunque Balbino todavía conservaba la pre-sidencia, fi guraban para esa fecha como Directores Titulares accionistas ajenos a la familia. En esa fecha, el síndico Angel Martínez, fue reemplazado por una renombrada Consultora Internacional, la “Price and Waterhouse”, acorde con una empresa cuyos títulos habían llegado a la Bolsa de Londres; cabe señalar que desde 1911 tenían importantes deudas, entre $ 80.000 y $ 100.000, con los Bancos Provincia y Nación.

Las difi cultades fi nancieras tampoco se lograron solucionar con un crédito del Banco Nación de $ 950.000 m/n, por el término de 6 meses y con el 8% de interés anual17. El protagonismo de Balbino había sido hasta ese momento indiscutible, sin embargo, en 1915 a raíz de problemas con el Banco Nación, el patriarca de la familia renunció por motivos de salud y el presidente pasó a ser Rafael Mercado18. Ante la falta de cancelación en tiempo y forma del préstamo con el Banco Nación19, se prendaron parte de las acciones de la empresa. El Banco colocó a un representante en el Directorio y en la Asamblea, lo cual limitó el poder de acción de Balbino. Este quiebre en la tradicional conducción de la empresa no le debe haber sido fácil. Tenía 57 años y llevaba 32 luchando por su empresa. Sin embargo, se alejó solamente 5 años de la presidencia, para volver a conducirla en 1920 hasta 1926 en que lo sucedió Jacinto, que murió al año siguiente20.

En cuanto a la cultura corporativa, a pesar de las distintas modalidades so-cietarias siempre se manejó como una empresa familiar. Los principales cargos

16. Las acciones de Balbino eran 461 y debería integrar hasta 605, las de Sotero 382, debiendo completar hasta 500 y Jacinto, que poseía 292, debía llegar hasta las 383. Los socios minoritarios eran Leoncio con 6, Ugalde con 3, Martínez con 3, Narbondo con 120, Rafael Mercado con 370, Manuel Mercado con 5 y Francisco Mercado con 5. Para ser presidente o vice se necesitaba poseer como mínimo 100 acciones. El reparto de utilidades se haría de la siguiente manera 2 % presidente, 3% miembros del Directorio, 15 % fondo de reserva y 80 % accionistas. 17. Archivo Histórico de Mendoza, Protocolos Notariales, octubre de 1914.18. Rafael Mercado se venía desempeñando como vicepresidente de la sociedad anónima y había aumentado su protagonismo en 1913 cuando a través de un poder especial se le había encargado la tramitación de un empréstito por $ 1.500.000 oro m/n. en obligaciones hipotecarias. 19. Balbino y Jacinto inicialmente también eran deudores a título personal de este crédito por des-cuentos de letras, pagarés y giros y por su cuenta corriente. Como garantía de la deuda se hipotecó un inmueble de Jacinto de 214 ha., lo cual parecería demostrar que Balbino no era considerado confi able. En 1915 el Banco pidió un refuerzo de garantía por dicho préstamo y por ello se prendaron las acciones de la S. A. por un valor nominal de $ 2.000.000. Se facultó al banco para que en caso de que no fuera pagada la deuda, se vendieron o hicieran vender parte o todos los títulos prendados. 20. La información sobre la evolución societaria con que contamos es muy fragmentaria y sólo po-dría ser completada con las Actas del Directorio, que todavía no hemos podido localizar.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


directivos se mantuvieron en manos de la familia Arizu. La historia de Balbino, patriarca de la familia, opaca la de sus hermanos, y se acentúa por la temprana desaparición de los mismos. Sotero se casó con Balbina Villasante, con quien tuvo seis hijos. Tuvo un papel decisivo en la trayectoria familiar, aunque murió muy joven, en 1912, a los 42 años. Por su parte, Jacinto, contrajo matrimonio con Dámasa Zabalsa, de cuya unión nacieron 7 hijos y falleció en 1927. Junto a los hermanos, Leoncio Arizu también estaba integrado a la empresa familiar. Era hijo del tío Saturnino, primo de Ambrosio y había nacido en España en 1883, trasladándose a Mendoza a los 7 años con su padre. Desde su llegada se fue interiorizando de las actividades familiares y a partir de 1908, a los 25 años, comenzó a trabajar de gerente en la S. A. Desde 1922 se dedicó a sus propios negocios, que adquirieron un volumen importante y que hoy son manejados por descendientes, en la bodega Luigi Bosca.

El paradigma organizacional dominante se afi anza en el tipo de “empresa familiar” al incorporarse en la gestión algunos parientes del fundador. La vin-culación de la empresa con la comunidad revela cierta sensibilidad social que también debe ser tenida en cuenta dentro de la cultura corporativa. La partici-pación del empresario en formas de mutualismo vinculado a la salud como fue su participación en la dirección de la Sociedad Española de Socorros Mutuos y en la Sociedad Española de Benefi cencia nos señala una incipiente forma de lo que hoy se conoce como responsabilidad social empresaria; sumado a ello hay que resaltar actividades fi lantrópicas especialmente en el estatal Hospital El Carmen.

Los Arizu se insertaron exitosamente en la sociedad mendocina. Ya en 1912 durante su visita a esta provincia el embajador español se alojó en la casa de Balbino, quien dos años después, fue condecorado por Alfonso XIII con el tí-tulo de Caballero de la Real Orden de Isabel la Católica. Fue un gran propulsor del mutualismo de la colectividad española. Las actividades de Balbino fueron múltiples, pero casi en exclusividad estuvieron vinculadas a la industria. Fue miembro de la Bolsa Vitivinícola en 1907, del Centro Vitivinícola Nacional, de la Cooperativa Vitivinícola, del Centro de Bodegueros, de la Sociedad Vitivinícola, concejal por Godoy Cruz, recaudador de rentas en Villa Atuel y Director del Ban-co Provincia. Cuando murió, el día de su 78 cumpleaños, la empresa quedó en manos de Sotero Simón, hijo de Sotero y casado con una prima hermana, con la que no tuvo descendencia y quien, al fallecer en 1955, fue sucedido por dos hijos de Jacinto, Ernesto y Ambrosio. A fi nes de los 70 el paquete accionario fue comprado por Héctor Greco, un controvertido inversor que intentó conformar un monopolio industrial. Su espectacular caída y los largos años de intervención estatal arrastraron a la ruina al emporio de los Arizu.

Las actividades del negocio crecieron espectacularmente debido a la am-pliación del mercado. Pero, por otro lado, la gestión siguió siendo centralizada y personalista ante un escenario que requería lo contrario: mayor descentraliza-ción en la toma de decisiones. La incorporación de la consultora internacional

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


en auditoria, “Price Waterhouse” nos crea algunos interrogantes. ¿Por qué una consultora de semejante envergadura para una empresa que, estructuralmente, no lo necesitaba? Nos atrevemos a inferir que con esta decisión se ponía en evidencia la falta de confi anza que el empresario tenía, no solamente en quienes lo rodeaban sino también en los profesionales locales. No deben descartarse tampoco ciertas exigencias externas, por ejemplo de entidades crediticias, para validar el requerimiento de fi nanciamiento.

Lo cierto es que la sociedad anónima no pudo, en este período, superar esta indefi nición en su ciclo de vida, debatiéndose en el promisorio aumento de las actividades del negocio y la resistencia del propietario a acompañarla con la consecuente descentralización de decisiones, funciones y responsabilidades.

La organización de la empresa, en el nivel alto, se mantuvo inalterable en el período analizado. Los cargos directivos y gerenciales, estuvieron en manos de los hermanos Arizu y de sus descendientes. Tras todos ellos, la mirada atenta e implacable de Balbino, y en períodos críticos, del Banco Nacional. Los niveles medios, destinados a reclutamiento, asignación de responsabilidades y a coor-dinación y control, también se manejaron de la misma manera y fueron desem-peñados por miembros de la familia o por paisanos iniciados desde abajo en el aprendizaje empresarial. Tenían a su cargo el manejo y control de las distintas dependencias y de las tareas califi cadas que se fueron ampliando y creando con la división del trabajo de la empresa. Eran los únicos empleados “mensuales”, que gozaban de estabilidad y que tenían vivienda, leña y vino gratis a cambio de vivir para la empresa, actuar como rompehuelgas y compartir algún asadito con don Balbino21.

Los niveles bajos eran desempeñados por trabajadores poco califi cados, con una alta proporción de extranjeros y con una gran inestabilidad laboral, agrava-da por la estacionalidad de las tareas y por los escasos días trabajados al mes. La incorporación de tecnología no cambió, a grandes rasgos, el perfi l laboral de la empresa. Fueron “mensualizados” los encargados de las secciones en que se fue departamentalizando la empresa. Su forma ideal de contratar trabajadores se daba en un mercado de trabajo muy competitivo en que los oferentes com-petían vía salario, y con una rotación alta de los mismos. Por ello la política de recursos humanos era llevada a cabo a través del mercado externo de trabajo, sin profesionalización interna.

Balbino Arizu se caracterizó en toda su trayectoria por la búsqueda del mejo-ramiento de sus productos, diferenciándolos. En el período más fructífero de la

21. Según el testimonio de Pilar Sáenz, hija de un trabajador mensual, a partir de una entrevista rea-lizada en agosto de 1997, el recurso utilizado para mejorar las condiciones laborales era la huelga. Este tipo de protesta producía un fuerte rechazo y temor por parte de los Arizu, que aportaban por igual a todas las agrupaciones políticas y a grupos rompehuelgas como la Liga Patriótica En esos casos los “mensuales”, sus hom bres de confi anza, eran armados con un revólver y un win chester y apostados a la entrada con la orden de matar a quien quisiera entrar.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


gestión de la empresa dentro del negocio vitivinícola las diferencias competitivas de la fi rma se vieron refl ejadas en la introducción de innovación (la adquisición de tecnología importada para la elaboración de vinos marcó un hito en el logro de productos más sofi sticados); las mejoras en la calidad de las materias primas (debido a la compra de importantes extensiones en plantaciones de vides para la elaboración de los productos); y la capacidad de adaptarse al gusto de los consumidores de Buenos Aires, por ese entonces el mercado más importante para la empresa, el famoso “gusto Buenos Aires”.

La incorporación de tecnología de avanzada no sólo incidió en una mayor diferencia de los productos sino que se logró mejorar la productividad y la efi -ciencia. Ambos aspectos trajeron aparejado un producto altamente competitivo balanceando la calidad con el precio del mismo, y permitiendo a la empresa ma-yores precios que otros competidores. A lo largo del período analizado los vinos de Arizu llegaron hasta los consumidores de Corrientes, Río Negro, Santiago del Estero, La Pampa, San Juan, San Luis, Neuquén y Salta. Las marcas eran Arizu, Flora, Colono, Atuel, Concordia, Faro, Migliardi, D´ Ambrosio, Quijote, Vasco, Enasis, Málaga y Marsala y otras. El 60% de los clientes tenían apellidos es-pañoles que en algunos casos denotan claramente sus orígenes vascos como Egusquiza, Maiztegui, Ezquerra, Iñiguez, Ormaechea, Eizaguirre. Esto hace pre-sumir que las redes de paisanaje operaban como articuladoras de relaciones comerciales. Las cargas eran transportadas por el Ferrocarril Gran Oeste y to-dos los envíos constaban de su certifi cado de análisis y estaban asegurados en la empresa de Héctor Mackern, en la Hispano Argentina o la American Trading y London Lancashire.

El crecimiento de las hectáreas en producción, acrecentado con la compra de uvas a terceros, así como los progresos tecnológicos, llevaron a que entre 1914 y 1928 la producción de vinos aumentara un 23 % y los comunes un 45 %. También aumentaron un 14 % los vinos varios, entre los que podemos mencionar el marsala, mistela, el jugo de uva y el mosto concentrado y el champagne, éste último recién a partir de 1925. Esto trajo como consecuencia la necesidad de importantes inversiones en vasija vinaria. Los toneles, cubas y barriles venían en barco, desarmados, unos adentro de los otros y en la bodega se los armaba, se los mantenía y reparaba. La capacidad de estos recipientes variaba entre los 200, 100, 50 y 25 hls. La muerte de Balbino Arizu a los 78 años marcó profundas diferencias. Sus herederos, si bien mantuvieron la vigencia de la fi rma, cambiaron el estilo de gestión de la misma como ocu-rre generalmente en las empresas familiares: quienes heredan la conducción del negocio no heredan la visión empresaria de quien deja su lugar, situación atendible toda vez que las cualidades de un empresario emprendedor, perso-nalista, paternalista y autocrático son casi imposibles de ser transmitidas a terceros dada la subjetividad y la casi nula posibilidad de formalizar el estilo de administración.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


6. Conclusiones

A partir de 1936 comienza otra historia con un fi nal que seguramente Balbino Arizu no hubiese querido. Podemos afi rmar que con la muerte de su fundador fi naliza un modelo de gestión con un saldo altamente positivo: haber transfor-mado un emprendimiento unipersonal en una gran empresa protagonista de la historia de nuestra vitivinicultura. Todo en más o menos medio siglo. No es poco. En este ejercicio teórico y empírico hemos aplicado los modelos de gestión em-presarial a una empresa en un contexto sociohistórico, a través de las relaciones diacrónicas que se van dando en el tiempo entre las decisiones empresariales y las condiciones contextuales. Primero aclaremos, que en la época analizada no existían estrategias “deliberadas” sino “emergentes” (Mintzberg y Quinn 1993: 17), diseñadas intuitivamente en el “día a día”. Esta conducta empresaria, más cercana a la improvisación que a la planifi cación muestra la preponderancia de valores como el aprendizaje, inteligencia organizacional, cultura corporativa, y visión emprendedora (Bueno Campos, 1994: 66). Esta “biografía empresa-ria” muestra cómo la parentela y las redes de relaciones personales actuaron como un entretejido que sostuvo la circulación de información, de recursos, de personas, facilitando la temprana inserción empresarial y su conversión en una empresa interregional que vendía sus productos en un amplio mercado. Este “denso” campo de acción estaba inmerso en una multiplicidad de factores tales como las políticas públicas, los alcances del mercado, el peso de las institucio-nes y la inserción corporativa, etc.

Resulta muy tentador prescribir sobre modelos de gestión empresarial exito-sos. Si leemos los diarios de la época en que Balbino Arizu llegó a Mendoza, nos damos cuenta de que la vitivinicultura era más que nada un sueño por cumplir y en donde casi todo estaba por hacerse: la visión empresaria exitosa comienza en un tipo de visión emprendedora. Pero un interrogante nos acecha: ¿de dónde surge la visión emprendedora que permite la detección de oportunidades de ne-gocios? Creemos que, en primer lugar, en la propia persona emprendedora. Hay algo que pertenece al “sujeto” y sólo a él: el negocio se siente y pone en acción cualidades que pueden ser innatas, como una alta creatividad, capacidad para tomar decisiones acertadas en forma intuitiva y una gran dosis de preferencia por el riesgo. Luego, este subjetivismo “a la base” de cualquier emprendimiento de negocios se potencia o pierde validez ante las condiciones contextuales y ante la red de relaciones que se tejen día a día.

El caso de Arizu y su mentor, Balbino, nos refl eja gran parte de los elementos estructurales de un proceso de negocios: gran dosis de intuición para saber “ver” hacia dónde orientar las actividades de negocios, un conjunto de relacio-nes personales que conformaron una red de contención para los negocios y, si-multáneamente, una plataforma hacia el éxito y, por supuesto, ciertas condicio-nes contextuales favorables pero que también, en algún momento, se volvieron en contra, pero que el empresario supo aprovechar.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Por otra parte, el análisis realizado muestra las debilidades de una empresa familiar, centrada en la fi gura del fundador, que exhibía un marcado persona-lismo autocrático y paternalista. Y también deja claro que el formalismo en los negocios puede ser aprendido por todos, pero el subjetivismo visionario del em-prendedor no. En algunos casos el haber convivido con el empresario exitoso sirvió como un aprendizaje que no pudo ser capitalizado por la propia empresa, tal como luego lo demuestra Leoncio Arizu, y en otros no alcanzó, como lo de-mostraron, en parte, los herederos de la empresa a partir de 1936. Como muy bien afi rma Knight dentro del capitalismo familiar, lo escaso no es el capital en relación al trabajo sino la “capacidad empresarial” (Knight,1994: 79-94).


BARBERO, María (2006). “La historia de empresas en la Argentina: trayectorias y temas en debate en las últimas dos décadas”. En: Gelman, Jorge (comp.). La historia económica argentina en la encrucijada. Balances y perspectivas. Buenos Aires: Prometeo, pp. 153-169.

BARBERO, María Inés y ROCCHI, Fernando (2004). “Cultura, sociedad, eco-nomía y nuevos sujetos de la historia: empresas y consumidores”. En: Bragoni, Beatriz (ed.) Microanálisis. Ensayos de Historiografía argentina. Buenos Aires: Prometeo, pp. 103-143.

BJERG, María y OTERO, Hernán (1995). Inmigración y redes sociales en la Argentina moderna. Tandil: CEMLA-IEHS.

BRAGONI, Beatriz (1999). “`Meritorios españoles, ejemplares nobles´. Inmigración, redes y mercado. Notas sobre la formación de empo-rios vitivinícolas en Mendoza, 1860-1940”. En: Fernández, Alejandro y Moya, J. C. (ed.). La inmigración española en la Argentina. Buenos Aires: Biblos, pp. 115-140.

BRAGONI, Beatriz ed. (2004). Microanálisis. Buenos Aires: Prometeo.BUENO CAMPOS, E. (1996). Dirección estratégica de la empresa. Madrid:

Pirámide.GIDDDENS, Anthony (1991). “El estructuralismo, el postestructuralismo y la pro-

ducción de la cultura”. En: Giddens, A., Turner, J. et. al. (ed.). La teoría social hoy. Buenos Aires: Alianza, pp. 254-289.

KNIGHT, Frank (1994). “Riesgo, incertidumbre y beneficio”. En: Putterman, Louis (ed.). La naturaleza económica de la empresa. Madrid: Alianza, pp. 79-85.

LEVI, Giovanni (1993). “Sobre Microhistoria”. En: Burke, Peter (ed.). Formas de hacer historia. Alianza: Madrid, pp. 119-143.

LYOTARD, J. J. (1998). La condición Posmoderna. Madrid: Teorema. MATEU, Ana (1995). “Bancos, créditos y desarrollo vitivinícola”. Cuadernos de

Historia Regional. Universidad Nacional de Luján, 17-18, pp. 113-162.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


MATEU, Ana (1999). “Los Arizu y su exitosa tarea de hacer la América”. Actas II Jornadas de Historia Económica. Montevideo (formato CD).

MATEU, Ana (2001). “Lo primero es la familia. Análisis de algunas estrategias de la empresa vitivinícola Arizu para convertirse en una empresa moder-na (Mendoza, Argentina, 1885-1930)”. Actas del Primer Congreso de Historia Vitivinícola: Uruguay en el contexto regional (1870-1930). Montevideo: Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación (formato CD).

MATEU, Ana (2002). “Aproximación a la empresa Arizu: algunas estrategias de la conformación e incremento del patrimonio societario y familiar. 1884-1920”. Quinto Sol, Universidad Nacional de la Pampa, VI, 6, pp. 107-129.

MATEU, Ana (2003). “Estado y vitivinicultura. Las políticas públicas de la tran-sición. Mendoza.1870-1890”. En: Campi, Daniel y Bonaudo, Marta (comp.). Travesía. Revista de Historia Económica y social. Tucumán, 3/4, 1, pp. 177-207.

MELLADO, Virginia (2008, en prensa). “Empresariado y vitivinicultura: trayec-toria y caída del grupo Greco”. En: Mateu, A. y Stein, S. El vino y sus revoluciones: una antología histórica sobre el desarrollo de la industria vitivinicola argentina. Mendoza: EDIUNC.

OCAÑA, Hugo (2005). Estrategias de Negocios. Mendoza: Universidad Nacional de Cuyo.

OTERO, Hernán (2006). “Población y economía en la historiografía argentina del periodo estadístico: personajes en busca de un autor”. En: Gelman, Jorge (comp.). La historia económica argentina en la encrucijada. Balances y perspectivas. Buenos Aires: Prometeo, pp. 41-61.

REVEL, Jacques (1996). “Microanálisis y construcción de lo social”. Entrepasados, Revista de Historia, Buenos Aires, V, 10, pp. 141-160.

SAPELLI, Giulio (1996). “La construcción social e histórica de la empresa: para un nuevo modelo teórico”. En: Comín, F. y Aceña, Pablo (ed.). La empresa en la historia de España. Madrid: Civitas, pp. 473-490.

VALDALISO, Jesús María y LÓPEZ, Santiago (2000). Manual de Historia Económica de la Empresa. Barcelona: Crítica.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


COMERCIANTES-EMPRESARIOS EN EL MEDIO RURAL ARGENTINO

A COMIENZOS DEL SIGLO XX. EL ESTUDIO DE CASO DE LOS HNOS. VULCANO Y SU CASA

DE COMERCIO ‘EL PROGRESO’

Valeria PalavecinoCONICET

Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires

Resumen: Este trabajo aborda el rol que desempeñaron los comerciantes rurales en la administración de sus casas comerciales en el sur bonaerense, durante las primeras décadas del siglo XX. A partir de la basta producción teórica e historiográfi ca ligada a los conceptos de empresa y empresario, se plantean algunas cuestiones teórico-metodológicas que permiten compren-der la utilización de estos conceptos en el caso estudiado. Se analizará la relación comerciante–cliente, el papel del crédito en la conformación de las carteras de clientes, y los lazos extra-comerciales que vincularon a estos empresarios con su entorno.

Palabras clave: comerciantes rurales, empresa, empresario, clientes, crédito

Abstract: this paper analyses the role played by rural traders in managing their commercial houses in the south of Buenos Aires, during the fi rst decades of the twentieth century. Based on the theoretical and historical production linked to the concepts of enterprise and entrepreneur, raised some theoretical, meth-odological approach to understanding the use of these concepts in the case studied. It will analyse the relationship trader - client, the role of credit in shaping the portfolio, and ties extra-trading to linked these entrepreneurs with their sur-roundings.

Key words: rural traders, company, employer, customer credit

Introducción

Los ámbitos de comercialización en la Argentina han cambiado a lo largo de la historia, pasando, por ejemplo, de las “pulperías” a los “almacenes de ramos generales”, de los pequeños comercios de barrio a las grandes cadenas de su-

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


permercados. Esta evolución es rica en expresiones y matices, de acuerdo con la relación que se establece entre los tres componentes básicos de la actividad comercial: el comprador, el vendedor y el objeto de negociación o mercancía. En este artículo, indagaremos el caso puntual de los “almacenes de campaña” o “almacenes de ramos generales”1, objeto de poca exploración por parte de la historiografía argentina, que, en general, los ha visto como meros agentes intermediarios de las casas exportadoras de materias primas de Buenos Aires (descuidándose las múltiples funciones que desarrollaron, como su papel en el proceso de incorporación de las economías locales al mercado internacional, su rol de proveedores de insumos, maquinarias, alimentos y de fi nanciación a los productores locales).

Este abordaje tiene como punto de partida un estudio de caso, el almacén de ramos generales “El Progreso”, propiedad de José y Francisco Vulcano, hijos de un inmigrante italiano llegado al país a fi nales del siglo XIX. Esta casa de comercio se instaló en la localidad de Gardey, Partido de Tandil, Provin-cia de Buenos Aires, a comienzos de 1922 y funcionó hasta mediados de la década de 1990. Desde el archivo contable de la casa de comercio “El Progre-so”, pretendemos abordar el rol desempeñado por los comerciantes rurales como administradores de sus casas comerciales, perspectiva que nos acerca la posibilidad de defi nir a estos comerciantes como empresarios, y percibir a estas casas de comercio como empresas. Tomaremos como referencia crono-lógica para nuestros objetivos los primeros diez años de actividad comercial de este almacén de ramos generales, es decir entre los años 1922 y 1932. En primer lugar, presentaremos algunos lineamientos teórico-metodológicos que nos permiten mostrar a estos comerciantes como empresarios. En segundo lugar, nos acercaremos a las políticas comerciales que estos empresarios im-plementaron en su casa de comercio, en especial aquéllas que tuvieron que ver con la relación comerciante/cliente a través del crédito. En este sentido, buscamos contestar algunos interrogantes tales como: ¿Cómo se comporta-ron estos comerciantes en el período formativo de su empresa? ¿Qué estra-tegias implementaron para conformar su cartera de clientes? En tercer lugar, consideraremos el itinerario social y político seguido por estos comerciantes, recorrido íntimamente ligado a la puesta en funcionamiento del almacén, y cuya inclusión creemos de vital importancia para entender cómo estos comer-ciantes se proyectan desde su empresa a la comunidad, pudiéndose observar allí el juego de las diferentes esferas de relaciones sociales: familia, empresa y política.

1. También utilizaremos como sinónimo Casa de Comercio; no obstante, creemos que existen dife-rencias entre ambas defi niciones que podrían tener que ver con la envergadura del comercio, con los productos ofrecidos y los servicios brindados.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


1. Empresas, empresarios y comerciantes

Desde nuestro punto de vista, es necesario pensar y defi nir la empresa. En este sentido, la consideramos como “una unidad –constituida por factores eco-nómicos, agentes sociales y el mercado–, que tiene como fi nalidad producir, intercambiar y obtener benefi cios, tomando determinadas decisiones en un marco económico, político y social particular” (Blanco, 2002: 27). Su funciona-miento (esto es su éxito o fracaso) dependerá de cómo se combinen los tres elementos o factores que la componen; además, éstos se ordenan en función de una “pluralidad de lógicas organizativas” desarrolladas según un “principio de racionalidad” que se considera plural (Sapelli, 1993: 113). En lo que respecta al empresario, Graciela Blanco (2002: 27) plantea que su libertad de acción está condicionada por varios factores que tienen que ver con la situación nacional e internacional, con la tecnología, con los capitales, etc. Además de su habilidad para los negocios, que le permitirá aprovechar lo que cada momento histórico le ofrece siendo estos más o menos estrechos, situación que consentirá en ganar dinero durante el mayor tiempo posible, ya sea produciendo o comercializan-do distintos bienes y servicios, así, una “empresa es, fundamentalmente, una apuesta donde siempre hay riesgos e incertidumbre”.

Los almacenes de campaña, ¿pueden ser considerados empresas? Si pen-samos que una empresa es una unidad que transforma los factores de pro-ducción en producción (teoría neoclásica), probablemente no, ya que es válido preguntarse qué producen los almacenes de campaña. Sin embargo, tampoco se debe caer en una defi nición que limite su función económica a ser un eslabón más en una larga cadena de intermediaciones comerciales y fi nancieras. Por ello, consideraremos aquí a los almacenes de campaña desde una doble dimen-sión: la primera, como emprendimientos comerciales que se caracterizan por:

“En primer lugar, por la amplia variedad de artículos para la venta (por su habilidad para satisfacer las demandas de la población rural como consumidores y productores). En segundo lugar, las áreas de operación eran las comunidades rurales. Tercero, y en forma paralela a su actividad comercial, funcionaban como “centros de servicios”. Por último, los distinguía el otorgamiento de crédito. Crédito entendido en un sentido amplio, como la compra de bienes, dinero o servicios en el presente basado en el compromiso de devolverlo en el futuro” (Lluch, 2004:6).

Y la segunda, si pensamos a los almacenes de ramos generales como em-presas, opción que consideramos válida, debemos tener en cuenta que un elemento central de su defi nición, el “producir”, se transforma en la capacidad que tenían de brindar variados servicios para satisfacer las necesidades de los habitantes de su entorno. En este sentido, también es importante considerar en esta defi nición, el papel que juegan los “costos de transacción“, sin los cuales resulta difícil entender el surgimiento y el funcionamiento de una em-presa. Según R. Coase (1994: 13), en una transacción de mercado, los costes de transacción están relacionados a “descubrir con quien se quiere hacer un trato, informar a las personas correspondientes que se intenta llegar a un arre-

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


glo y los términos del mismo, concretar negociaciones para alcanzar un acuer-do satisfactorio, redactar un contrato, realizar inspecciones para comprobar que se cumplen las condiciones estipuladas, etc.”. Estas cuestiones implican para el empresario un costo, que nunca es igual a cero, por lo que intentará, bajo toda circunstancia, reducirlos al mínimo. Tomarlos en consideración nos permite observar otra dimensión de la empresa, que va más allá de su mera función productiva, y que tiene que ver con el rol que juega el empresario en su conducción y administración, como así también con las estrategias que pone en práctica para mantenerse y expandirse, las cuales implican de manera cen-tral la toma de decisiones2.

Así, los almacenes de ramos generales deben ser considerados en una doble dimensión: por un lado, pueden ser pensados como empresas, espacios donde sus propietarios actuaron, ejercieron claramente la administración de las mis-mas, tomaron decisiones e idearon estrategias que les permitieron desarrollar su emprendimiento comercial en un contexto que ofrecía tanto potenciales oportu-nidades como claras limitaciones; por otro lado, estos almacenes deben ser en-tendidos como ámbitos dentro y, a partir de los cuales, se establecen relaciones sociales, que trascienden la esfera de lo meramente económico, convirtiéndose en centros dinámicos de la vida cotidiana de las comunidades que nucleaban. Esta doble dimensión encuentra en el comerciante/empresario un eje articula-dor de las diferentes esferas de lo social (económica, política, cultural), que per-mite reconstruir el entramado relacional de esas comunidades. Pero para que esto sea posible se hace necesario que se reduzca la escala de observación, no aumentar o disminuir el tamaño del objeto de estudio sino modifi car su forma y tamaño siguiendo el principio de la variación (Revel, 1995: 129). Se cree que la observación microscópica revelará factores anteriormente no observados y, en este sentido, esta metodología nos da la posibilidad de acercarnos a una unidad de análisis –un almacén de ramos generales– y estudiarla desde su interior. Esta opción no signifi ca que desechemos el punto de vista macro, por el contrario, creemos que el enfoque macro y micro-histórico se constituye en herramienta igualmente válida y necesaria. Se trata, en todo caso, de complejizar un univer-so pequeño, representado por un estudio de caso, para hacer posible el paso de una escala macro a una micro, y viceversa, en lo que se denomina el “juego de escalas” (Revel, 1995: 134).

2. Comerciantes, clientes y cuentas corrientes. El caso del Alma-cén “El Progreso” de los Hnos. Vulcano

Las ventas diarias en el almacén “El Progreso” podían tomar dos modalida-des bien defi nas: las ventas al contado y las ventas a plazo o cuenta corriente.

2. Para ampliar el tema de los costos de transacción y gestión empresarial, véase, entre otros, Williamson (1989), Chandler (1990) y North (1993).

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Estas últimas merecen una atención particular, ya que son un registro muy va-lioso que nos habla de las relaciones que se entablaban en el ámbito comercial. Según el Código de Comercio de la República Argentina, sancionado en 1889, una cuenta corriente es defi nida como:

“Un contrato bilateral y conmutativo, por el cual una de las partes remite a la otra, o recibe de ella en propiedad, cantidades de dinero u otros valores, sin aplicación a empleo determinado, ni obligación de tener a la orden una cantidad o un valor equivalente, pero a cargo de `acreditar´ al remitente por sus remesas, liquidarlas en las épocas convenidas, compensarlas de una sola vez hasta la concurrencia del `débito y crédito´, y pagar el saldo”3.

Si partimos de esta defi nición legal, las cuentas corrientes nos permiten entender un conjunto de relaciones que se establecen entre dos o más perso-nas, las cuales se encuentran unidas por un contrato en el cual una entrega a la otra valores o dinero, a cambio de su posterior devolución, comúnmente en forma de dinero en efectivo. Es decir, si poseemos los registros de esos con-tratos, podemos comenzar a entender cuáles fueron las características que adoptaron las transacciones comerciales que se entablaban, en nuestro caso, entre comerciantes y clientes, y acercarnos a todo un conjunto de prácticas y valores, medulares en la defi nición de esos contratos, donde la confi anza, el acceso a la información y los múltiples vínculos que unían a los individuos entre sí eran tan centrales como los marcos legales que regulaban esas tran-sacciones.

Ese conjunto de “contratos” permite distinguir lo que llamaremos la “cliente-la” del almacén “El Progreso”, es decir, el conjunto de individuos, instituciones y sociedades (comerciales o no), que mantuvieron algún tipo de relación comer-cial basada en el crédito durante el período comprendido entre 1922 y 19354. A lo largo de todo el período analizado se contabilizó la apertura de 1.126 cuentas. Consideraremos este conjunto de cuentas corrientes como “la clientela del al-macén”. Debemos remarcar que esas cuentas no corresponden a la totalidad de los clientes, pues quedan excluidos los que compran al contado, para los que no existe forma de saber ni quiénes eran ni cómo realizaban sus compras en efectivo.

3. Código de Comercio de la República Argentina (1931). Buenos Aires, Editorial Claridad, artículo 771. 4. Para este análisis, hemos seleccionado los Libros Mayores y Auxiliares del almacén, aunque debe tenerse presente que para los años posteriores a 1927 no se cuenta con Libros Mayores, por lo cual, sólo estamos en presencia de las cuentas corrientes que se asentaron en los Libros Auxiliares, y que, en términos numéricos representan un porcentaje menor al total. Los libros trabajados fue-ron: Libro Mayor: n° 1 (1922-1923), n° 2 (1924 a 1926), n° 3 (1923 a 1928), n° 4 (1926 a 1929). Libro Auxiliar: n° 1 (1923 a 1925), n° 5 (1924 a 1929), n° 6 (1927-1928), n° 7 (1928 a 1930), n° 8 (1931 a 1934), n° 9 (1933 a 1934). La numeración de los libros corresponde a la que dio la fi rma comercial. Los libros auxiliares son la continuación de los mayores y, en general, la apertura de cada libro co-rresponde a la falta de folios en los Libros Mayores.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Desde el 4 de enero de 1922, es decir, a los pocos días de la inauguración del almacén “El Progreso”, ya se registraban aperturas de cuentas corrientes, con lo cual podemos sostener que esta estrategia formó parte de la política comercial que José y Francisco Vulcano implementaron desde los primeros días. No se trata de una estrategia posterior ante una clientela insufi ciente, sino que, por el contrario, fue una apuesta que llevaron a la práctica desde sus inicios y, probablemente, sea una continuación de la política comercial de Francisco Vulcano previa a la sociedad que formó con su hermano (fue pro-pietario de un comercio del mismo rubro). Se observa cómo varía la clientela del almacén por años: desde el punto de vista de su número (Gráfi co 1), es im-portante marcar que en el primer año de ejercicio comercial ya contaban con un signifi cativo número de clientes, que rondaba los 170 individuos. Además, esta casa comercial logró, en los primeros seis años, un crecimiento/mante-nimiento de su clientela llegando, en el año 1927, a la cifra de 400 clientes en cuenta corriente.

Gráfi co 1 Clientes activos por año del almacén “El Progreso” (1922-1927)

Fuente. Elaboración propia a partir de Libros Mayores y Auxiliares, Archivo Pri-vado Francisco Vulcano [en adelante: APFV]. Se consideran todas las cuentas corrientes que estaban abiertas cada año.

Para los años que van de 1928 a 1935 sólo contamos con los Libros Auxi-liares. Si tomamos como punto de partida el año 1928 (Gráfi co 2), observamos que comienza a darse un descenso en el número de clientes, hecho que se pro-fundiza en 1931, cuando estas cuentas corrientes representan tan sólo el 14%

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


de las existentes en 19285. Sólo a partir de 1932-1934, el almacén “El Progreso” inicia lentamente una recuperación en el número de su clientela6.

Gráfi co 2 Clientes activos por año del almacén “El Progreso” (1928-1935)

Fuente. Elaboración propia a partir de los Libros Auxiliares, APFV. Se consideran todas las cuentas corrientes que estaban abiertas cada año.

Además de esta variación anual de la clientela total, es posible analizar duran-te cuánto tiempo estos clientes se mantuvieron ligados al almacén a lo largo de cada año. En este sentido, los Gráfi cos 3 y 4 nos muestran la cantidad de meses por año en que esos clientes se encontraban relacionados comercialmente con la fi rma. Consideraremos a estos clientes en tres grupos: el primero, está com-puesto por los clientes que permanecen a lo largo de un mes como tales y, por lo tanto, constituyen el grupo más inestable; el segundo grupo incluye la franja que se ubica entre dos y cinco meses (inclusive) (en nuestro caso desglosada en dos subgrupos); y por último, a aquellos que estuvieron relacionados por seis meses o más, subconjunto que consideramos el más estable de la empresa.

Hasta 1927, la clientela que permaneció ligada al comercio durante un mes no resulta de ninguna forma insignifi cante, aunque no supere el 25% del total de clientes anuales. Sólo a partir de 1928, su número aumentará lentamente, con

5. Es muy posible que en 1928 las cuentas corrientes ascendieran a un número cercano a las de 1927, aunque no tenemos la posibilidad de medir el valor real dada la ausencia de los Libros Mayores para el período posterior a 1928.6. No hemos podido considerar el año 1935, ya que no ha sido incorporado el libro iniciador del año.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


un pico en 1931, al constituir el 91% de las cuentas en funcionamiento, convir-tiéndose así en el grupo de cuentas más numeroso de la casa comercial. Esta tendencia se revierte a partir de 1932. ¿Por qué los hermanos Vulcano abrían cuentas corrientes por lapsos de tiempo tan cortos? Esto quizás pudo estar relacionado con la condición socioeconómica del portador de la cuenta, o a que se intentaba cubrir las necesidades circunstanciales de los clientes (de una compra al contado, quedaba un “resto” sin abonar). En muchos casos, estas cuentas se abrían para asentar tan solo algunas transacciones cuyos montos resultan insignifi cantes, tal el caso de la cuenta de Antonio Reyes que retira mercaderías en abril de 1922 por un valor de $m/n 18 y que nunca abona7, o la cuenta de Teodoro Álvarez, quien la abre a comienzos de enero de 1927 y cancela su saldo deudor, de $m/n 87,9 el 31 del mismo mes8. El segundo grupo de clientes, los que se encuentran entre dos y cinco meses inclusive, representan un número importante sobre el total de clientes por año. En líneas generales, representaron entre el 35% y el 60% del total de clientes hasta 1930. Posteriormente, su número cae signifi cativamente, y sólo para 1933 comienzan a recuperar su anterior posición.

Gráfi co 3 Clientes activos por año del almacén “El Progreso”

distribuidos por cantidad de meses en que realizan transacciones

Fuente: Elaboración propia a partir de los Libros Mayores y Auxiliares, APFV.

7. APFV, Cuenta Corriente Antonio Reyes, Libro Mayor nº 1 (1922-1923), folio 76.8. APFV, Cuenta Corriente Teodoro Álvarez, Libro Mayor nº 4 (1926 a 1929), folio 149.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Gráfi co 4 Clientes activos por año del almacén

“El Progreso” distribuidos por cantidad de meses en que realizan transacciones (en porcentajes)

Fuente. Elaboración propia a partir de los Libros Mayores y Auxiliares, APFV.

Como pudimos observar, el número de clientes que se ubica en la franja intermedia de duración de las cuentas, representa un porcentaje importante de la cartera de clientes. Ahora bien, ¿por qué existen clientes que poseen una cuenta corriente por tan solo algunos pares de meses? Creemos que esta si-tuación está relacionada con la estacionalidad de muchas de las tareas rurales que se desarrollan en la zona: la preparación de tierra para la siembra de papa (octubre-noviembre) y la posterior recolección (marzo-abril), la cosecha de maíz (junio-julio) y trigo (diciembre-enero).

Esa misma estacionalidad condicionaba las posibilidades de obtener dinero en efectivo por parte de los clientes, ya sean estos propietarios, arrendatarios o simples peones, y los obligaba a endeudarse en la casa comercial. Además, en esos períodos de tiempo es posible encontrar “trabajadores golondrinas”, con-tratistas, etc., que sólo se encuentran de paso por la región, piden fi ado y una vez fi nalizadas las tareas agrícolas se movilizan hacia otras zonas, saldando con anterioridad sus cuentas. Algunos posibles ejemplos de esto serían los casos de Francisco Lazarte, que poseía una cuenta corriente entre octubre y noviembre de 19229; José Leveu, que compró en el almacén entre octubre, noviembre y diciembre de 192210; Santos y López, quien compró en marzo y abril de 1925, y reabrió nuevamente la cuenta en junio y julio de ese año11.

9. APFV, Libro Mayor nº 1 (1922-1923), folio 145.10. APFV, Libro Mayor nº 1 (1922-1923), folio 145.11. APFV, Libro Mayor nº 2 (1924-1926), folio 302.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


En lo que respecta a los clientes permanentes (6 o más meses), pode-mos sostener que fueron los más numerosos entre 1923 y 1926, aunque su representatividad cayó en los años posteriores (1927-1930). Probablemente, este crecimiento estuviera relacionado con dos cuestiones sobre las que vol-veremos más adelante: la primera, una clara política de expansión comercial sobre la base del crédito (y de su estabilidad); y segundo, la relativa “calma” económica que permitió un desarrollo normal (sin grandes alteraciones) del ámbito productivo local.

Para 1932, estos clientes permanentes recuperan su lugar de importan-cia: porcentualmente superan a la suma del resto, y numéricamente son tan importantes como en los inicios del almacén. Nuevamente aquí las razones pueden ser variadas, aunque creemos que se deben destacar al menos dos: la primera, ligada a lo anteriormente planteado, es decir la existencia de una política centrada en la estabilidad de las cuentas corrientes; pero además, no podemos olvidar que esos años de crisis en el agro pampeano pudieron haber inducido a los comerciantes a mantener en su cartera de clientes sólo aquéllos que, por su permanencia y solvencia, no representaban peligro alguno para unas fi nanzas que probablemente sintieran la contracción económica.

En resumen, si tomamos en cuenta que la relación cliente/almacenero pue-de ser descrita desde un punto de vista del tiempo (meses) en que ambos se relacionaron, es posible afi rmar que, desde la óptica de los empresarios, existió una intención más o menos clara por parte de ellos de utilizar y man-tener el crédito (a corto, mediano y largo plazo), como una apuesta segura para el crecimiento de su empresa. Probablemente, mientras las condiciones generales así lo admitieron (1922-1927), la política fue exitosa y permitió un crecimiento muy importante de su cartera de clientes que, en esos años, se duplicó. Cuando las condiciones económicas no lo permitieron, se dio una retracción del crédito, particularmente de corto y mediano alcance, aunque es importante destacar que se mantuvieron las cuentas de los denominados “clientes permanentes”.

Un último elemento que presentaremos, es el de la apertura de nuevas cuentas corrientes en el período trabajado. Si observamos el Gráfi co 5, vemos el total de cuentas corrientes que funcionaron cada año en la empresa junto a aquellas que se abrieron anualmente. Para el período que va de 1922 a 1935, el número de cuentas corrientes abiertas cada año equivalía aproximadamen-te a un 40% o 50% de las ya existentes. Además, hasta 1927 el ritmo de aperturas se mantuvo más o menos estable (entre 100 y 200 cuentas nuevas por año), y sólo en el período posterior se observa una caída en las aperturas de nuevas cuentas.Gab

riela

Dalla-C

orte C

aball

ero


Gráfi co 5Apertura de nuevas cuentas corrientes por año (1922-1935)

Fuente. Elaboración propia a partir de los Libros Mayores y Auxiliares, APFV.

Así, es posible identifi car una política de apertura de cuentas corrientes para el período que va hasta 1926, que está acompañada por una estrategia impor-tante de estabilización de las cuentas ya existentes, como hemos visto anterior-mente. Este proceso sufrió un cambio radical luego de 1926, ya que al cierre de cuentas corrientes se le sumó la no apertura de otras nuevas cuentas, convir-tiéndose esto en la nueva estrategia comercial.

3. Los hermanos José y Francisco Vulcano: comerciantes y empre-sarios

Lo expuesto hasta aquí, nos lleva a sostener que la clientela que concurría al almacén y compraba "a cuenta" variaba; quien era cliente hoy quizás no lo fuera mañana. Año a año un nuevo conjunto de personas se movilizaba en torno a este almacén de ramos generales, sin que esto supusiera necesariamente la pérdida de un número signifi cativo de clientes. Así, movilidad y cierta estabilidad se combinaron como elementos indisociables que hacen a la caracterización de la cartera de clientes. De esta forma, hemos descrito el almacén de ramos gene-rales “El Progreso” desde las cuentas corrientes que en él funcionaron a lo largo del período 1922-1935, tomando en consideración su número, su distribución en el tiempo, su duración como tales, como así también el ciclo de aperturas de las mismas. Ahora bien ¿qué nos dicen ellas de la empresa y de la relación que se entablaron entre comerciante y clientes?

Los propietarios del almacén “El Progreso”, en los primeros años de actividad comercial, tuvieron una clara estrategia de incremento de su clientela a partir de la

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


apertura de cuentas corrientes. Sólo a partir de 1927-28 esta tendencia se invier-te. Este período formativo para la empresa fue, en términos generales, bastante exitoso. Debemos recordar que en su entorno existía una importante competen-cia comercial, y que a pesar de esto el proceso de incorporación de clientes y expansión del comercio no se detuvo. Esto se debió, como vimos, no tanto a la apertura de cuentas, que en general se mantuvo en niveles estables entre 1922 y 1926, sino más bien a la capacidad de retener buena parte de esos clientes.

¿Qué sucede a partir de 1927? Una lectura apresurada de los datos nos indi-caría que esta empresa no había logrado afi anzarse comercialmente. Cuando fac-tores ajenos a la propia administración de la empresa afectaron su economía (la sequía de 1927 y la crisis económica de 1930, que se refl eja en la baja de precios agropecuarios luego de ese año), los hermanos Vulcano fueron capaces de inver-tir su estrategia previa: no abrir nuevas cuentas y cerrar parte de las existentes. No podemos desconocer el hallazgo de Andrea Lluch (2004), que, para un perío-do similar (1926-1929), marca un descenso en la apertura de cuentas corrientes que, para ella, estaría dado por la política comercial encarada por la empresa. Los Hnos. Vulcano, ¿emprendieron una política restrictiva del fi ado para desviar esos recursos hacia alguna otra apuesta comercial?, o, como planteamos, ¿fue una respuesta ante una situación adversa que se manifestaba en su entorno?

Abrir, cerrar o mantener una cuenta corriente son operaciones que implican tomar decisiones, en las cuales la confi anza del comerciante en tal apuesta repre-senta un punto fundamental. En este sentido, José y Francisco Vulcano no per-dieron de vista la situación económica del entorno, ya que ésta parece haber sido el termómetro que les indicaba cuáles eran los momentos indicados para expan-dir el comercio a partir de la incorporación de nuevos clientes, bajo la consigna “cuentas al fi ado”, o disminuir su importancia sobre el total de los existentes. Si comparamos los niveles de transporte de bienes agrícolo-ganaderos del entorno inmediato del almacén (Gráfi cos 6 y 7), con la evolución de su clientela de la casa de comercio, podemos marcar que estamos ante un mismo ciclo: aumentan la clientela entre 1922-1927, y también lo hace el volumen de productos despa-chados desde la Estación Gardey; posteriormente, el descenso de los productos transportados entre 1928-1932 y una lenta recuperación a partir de 1933, se con-dice con la evolución en el número de clientes nuevos y antiguos.

La situación agrícola-ganadera en Gardey a partir de 1927 no se visualiza-ba como muy prometedora, ya que a una baja en el precio de los productos12, debemos sumarles distintos factores climáticos (sequía y heladas), que compli-caron la situación de más de un productor. En este contexto poco confi able, los

12. Tenemos que tener en cuenta que para el período 1925-1929, los términos del intercambio de todos los productos primarios habían bajado significativamente más allá del nivel de 1913. Además, después de la depresión, nuestro país sufrió una fuerte baja del precio de todos los cereales: dichos montos cayeron a menos de la mitad del precio de 1925 (Balsa, 1994: 13). Estos factores influyeron inevitablemente en el poder adquisitivo de los productores rurales e indirectamente en los comerciantes.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Hnos. Vulcano decidieron disminuir los riesgos que podían complicar el buen funcionamiento de su empresa, retirando parte de su capital circulante (repre-sentado por las cuentas corrientes) del mercado, hasta que se visualizaran me-jores condiciones. Y esto a pesar del riesgo que implicaba perder parte de sus clientes a manos de sus competidores.

Gráfi co 6Transporte de Ganado por el Ferrocarril del Sud. Estación Gardey 1920-1934

Fuente. Elaboración propia en base a Estadísticas de Ferrocarriles en Explota-ción (EFE) 1920-1934; no se cuenta con los datos para el año 1931.

Gráfi co 7Transporte de Cereales y Tubérculos por el Ferrocarril del Sud.

Estación Gardey 1920-1934

Fuente. Elaboración propia en base a EFE 1920-1934; no se cuenta con los datos para el año 1931.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Esta peligrosa apuesta dependió de dos cuestiones a nuestro parecer cen-trales: primero, el desenvolvimiento comercial de la fi rma (medido por la atrac-ción de clientes) había sido signifi cativamente positivo para los primeros seis años de la misma, creando una base económica importante para la toma de decisiones drásticas y peligrosas. Pero además, para poder tomar esas decisio-nes, el empresario debía evaluar correctamente cuáles eran los cambios que en su entorno se estaban produciendo, y para ello necesitaba estar informado de lo que pasaba en el mundo, en el país y en la región (Reguera, 1993: 71).

Para los Hnos. Vulcano, la información se convirtió en un elemento importan-tísimo que les permitió defi nir estrategias y planifi car el rumbo del almacén. Así, “qué comprar”, “de qué forma hacer esas compras” y “de qué manera vender” resultó vital durante la década de 1920, período marcado por la inestabilidad económica y, localmente, climática. Los canales por los que recibieron informa-ción resultaron muy variados: por un lado, podemos marcar el periódico local Nueva Era13, las listas de precios enviada por las fi rmas proveedoras y las visitas de sus representantes; y por otro, la información que circuló y se generó en torno al mostrador del propio almacén al relacionarse comerciante y clientes, ya que en estos espacios no sólo se intercambiaba productos sino también “alegrías, aspiraciones y preocupaciones, unos y otros formaban parte de un universo de reglas implícitas, claras y amistosas”14. Toda esta información colaboró a la hora de decidir qué hacer frente a los cambios que se estaban dando a su alrededor. Y visto en el largo plazo, la apuesta fue probablemente exitosa, ya que para 1932-34 estos empresarios retomaban la estrategia original de incremento de su cartera de clientes, con la lenta apertura de nuevas cuentas corrientes.

4. Comunidad, política y empresa

En los apartados anteriores hacíamos referencia a cómo los hermanos Vul-cano administraron su empresa, y cuáles fueron las opciones que se les presen-taron en un contexto signado por constantes cambios que los obligó a tomar decisiones riesgosas, que los podían llevar tanto al éxito como al fracaso en sus emprendimientos. Pero, para comprender claramente el funcionamiento de esta empresa, se hace necesario indagar en otros aspectos que tienen que ver con la proyección de la empresa familiar en el espacio comunitario. En el caso de los Hnos. Vulcano, la empresa no se limitaba al espacio concreto de comerciali-zación de bienes y servicios, es decir, al mostrador. Por el contrario, existía otro conjunto de actividades, que si bien se ubicaban por fuera de este, contribuye-ron tanto a reforzar la política administrativa escogida, como a fortalecer el buen funcionamiento de la misma. En este sentido, no debemos pensar que estos comerciantes siguieron un patrón de inversiones destinado a adquirir tierras y a

13. APFV, Libros Mayores, Cuenta “Gastos Generales”.14. Evolución del Supermercadismo en la Argentina: Del Almacén a la Góndola. Buenos Aires, Cámara Argentina de Supermercados (CAS), 2000, p. 37.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


convertirse en propietarios, como sucedió con algunos comerciantes del sur de la región pampeana a fi nales del siglo XIX, que a partir de tal opción buscaban diversifi car su actividad de base, incrementar su patrimonio y disminuir riesgos15. Los Hnos. Vulcano optaron por otra estrategia para fortalecer su comercio: ape-laron a su red de relaciones, reforzando vínculos y creando otros nuevos, que les permitió la concreción de un conjunto diverso de actividades con objetivos claros, que los ubicarían a ellos y a su empresa en un lugar destacado.

El ser almaceneros los colocó en una situación privilegiada respecto del res-to de los miembros de la comunidad de Gardey. Se acrecentaron viejas relacio-nes (positivas y negativas), heredadas de sus antiguas ocupaciones que, a su vez, habían constituido la base desde donde construyeron un nuevo conjunto de relaciones que se amplió signifi cativamente a partir de su ingreso a la carrera de los negocios. Así, lentamente, comenzaron a participar en distintos ámbitos de sociabilidad de la comunidad. Una de sus primeras incursiones directas en la comunidad estuvo orientada por el estado intransitable de los caminos aleda-ños a la estación Gardey, que los llevó a arreglar, por su cuenta, un pantano que estaba ubicado en el camino que unía la ciudad de Tandil con la de Azul, a la altura del campo de Figueroa16. Las inquietudes no concluyeron con esta apues-ta, ya que después continuaron, de una u otra forma, ligados a las personas que conformaban las subcomisiones de caminos. Así, Luis P. Vulcano (hermano mayor de José y Francisco) dirigía, en persona, el arreglo del tramo del camino que unía la estación Gardey con la Cuidad de Benito Juárez17. Para tal arreglo, debió recurrir a la colaboración de los vecinos. Otra manera de contribuir a esta situación, fue subsidiando, por largos períodos, los insumos que absorbían es-tas comisiones desde el almacén “El Progreso”18.

Francisco Vulcano, por su parte, logró alcanzar la presidencia de la subco-misión de caminos de la zona de Gardey. Junto a otros miembros de la comu-nidad, como Miguel C. Figueroa, organizó distintas colectas para reunir fondos que permitieran continuar con el trabajo de mejoramiento de los caminos de ac-ceso a la localidad, ya que la acción privada era vital para solucionar los proble-mas de vialidad19. Por un lado, su acción frente a esta comisión y a las distintas actividades que ella representaba, le permitió (junto a su hermano José) generar y movilizar un conjunto de relaciones personales ya existentes con varios de los miembros de la comunidad. Para proveer a esta comisión de los fondos nece-sarios para el arreglo de los caminos, apeló, en muchas ocasiones, a los clientes

15. Ejemplo de ellos son Ramón Santamarina y Manuel Suárez Martines (Reguera, 1999, 2005 y 2006).16. El campo pertenecía a una reconocida familia de estancieros, los Figueroa; Nueva Era, 24 de agosto de 1922.17. Nueva Era, 3 de agosto de 1923; 27 de octubre de 1923; 3 de abril de 1925.18. Cuenta Caminos/Azcue, Florencio; Cuenta Caminos/Mahourat; Cuenta Caminos Cajigas/Olazá-bal; Caminos/Cuadrilla.19. Nueva Era, 10 de junio de 1927.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


de la casa “El Progreso”20. Por otro lado, su accionar le proporcionó un lugar pri-vilegiado como intermediario ante el poder municipal. De una u otra forma creó y reforzó nuevos lazos con los distintos miembros de la Comisión de Caminos del Partido que, en algunos casos, formaban parte de la amplia clientela que concurría al almacén21.

Lo que no podemos perder de vista es que, en estos emprendimientos, pesaban otros intereses que iban más allá de contribuir al mejoramiento de un servicio que, aún, no podía ser absorbido, en su totalidad, por el municipio de Tandil. Es decir, no se puede negar que era un benefi cio que alcanzaba a toda la comunidad, pero también es cierto que implicaba un benefi cio parti-cular para los Vulcano y, en general, para los productores y comerciantes que estaban directamente relacionados con la posibilidad de agilizar y mejorar la circulación de productos y personas hacia la localidad. Además de esto, José y Francisco Vulcano alternaron su participación en distintas comisiones que se conformaron para recaudar fondos para las instituciones de la localidad. Entre estas podemos marcar la comisión del Club Racing de Gardey y la Sociedad de Fomento Pro Escuela N° 19. Los Hnos. Vulcano se sumaron a estas comi-siones, la mayoría de las veces en calidad de presidentes o vicepresidentes. En ellas, su participación activaba distintas conexiones que ellos poseían para lograr diversos objetivos, y así encontramos a los miembros de su cartera de clientes trabajando a su lado.

El Club Racing de Gardey surge como entidad deportiva y social el 17 de julio de 1927. Los parroquianos sostienen que el proyecto surgió cuando una delegación del Club Racing de Buenos Aires pasó por la estación del ferrocarril de la localidad, y les ofreció camisetas. Allí se concretaba la formación del club. Estas tratativas se llevaron a cabo en el mostrador del almacén de los Hnos. Vulcano. La creación de esta entidad supuso que se gestionara ante el ente municipal un predio para la práctica de deportes. Esta gestión fue realizada por la primera comisión de la entidad deportiva y se concretó fi nalmente bajo la presidencia de José Vulcano22.

La participación de los Hnos. Vulcano en las comisiones de Caminos, Club Racing de Gardey y Sociedad de Fomento Pro-Escuela Nº 19 nos muestra a estos comerciantes “alejados” de la actividad comercial propiamente dicha y comprometidos con las necesidades de la comunidad en la que residían. Sin embargo, si nos centramos en la composición de los miembros de esas comi-

20. Algunos de estos clientes y sus aportes fueron: Echeverría Hnos. ($150); Mansel Echeverría ($25); Rodolfo Chapar ($10); entre otros. Nueva Era, 27 de octubre de 1923.21. La Comisión de Caminos del Partido de Tandil se constituía de la siguiente forma: Presi-dente, Miguel Antonena; Vicepresidente: Jacinto Zubillaga; Tesorero, Félix Vilches; Pro teso-rero: Eustaquio Azcue; Secretario: Francisco Etchepare; Vocales: Juan Adolfo Figueroa, Juan Berestain y Luciano Elissondo. Algunos de ellos formaban parte de la cartera de clientes de “El Progreso” (Zerillo, 1928: 41).22. Nueva Era, 6 de diciembre de 1927; 20 de enero de 1928; 11 de abril de 1928.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


siones podemos observar que formaban parte de la cartera de clientes de “El Progreso”. Salvo tres excepciones (Martín Oroquieta, Antonio Gilaber y Juan Cortes), todos habían ingresado como clientes de la fi rma con anterioridad a la conformación de las comisiones.

Así, si tomamos en cuenta las comisiones del Club Racing de Gardey y la Sociedad de Fomento Pro-Escuela Nº 19, el 65% de sus miembros eran clien-tes de la fi rma. Su posición socio-ocupacional los ubicaba dentro de un grupo privilegiado: había propietarios, cabañeros, acopiadores y comerciantes, sien-do algunos de ellos fi guras reconocidas por las actividades desempeñadas: Martín Oroquieta era un importante cabañero de la zona; Juan A. Figueroa era un reconocido estanciero y político tandilense. En este sentido, es importante remarcar que el trabajo que se llevaba a cabo dentro de esas comisiones per-mitía mantener, consolidar e intensifi car las relaciones personales, conjugando amistad, vecindad e intereses particulares (en este caso de carácter eminente-mente comercial). No es arriesgado suponer que fueron los hermanos Vulcano artífi ces directos en la conformación y organización de esas comisiones, y que estas acciones no podían estar separadas de los lazos que tendían desde su fi rma comercial. De este modo, durante el período 1922-1932, los Hnos. Vulca-no se involucraron de una u otra forma en la vida cotidiana de la comunidad de Gardey. Su condición de comerciantes y paisanos del lugar, los colocó ante la posibilidad de proyectarse como miembros activos de la localidad. Esta situa-ción estuvo lejos de ser desaprovechada, más bien les permitió crear un entra-mado de relaciones personales, políticas, sociales y económicas, en donde su activa participación los ubicó (y también a su empresa) en un lugar destacado en la comunidad.

A estas diversas actividades que atravesaban la vida diaria de los hermanos Vulcano debemos sumarle la política. Esta se convirtió, para estos comercian-tes, en otro lugar signifi cativo, desde donde no sólo pretendían alcanzar un lu-gar de reconocimiento social dentro de la comunidad local, sino que aspiraban a proyectarse fuera de su entorno inmediato, es decir la localidad de Gardey. Así, ambos hermanos se afi liaron a la Unión Cívica Radical (UCR), con sede en la ciudad de Tandil. A mediados de la década de 1920, la UCR, a nivel nacional, se encontraba dividida entre los seguidores de Hipólito Irigoyen y Marcelo T. de Alvear. A nivel local, las fi las del radicalismo se orientaban a seguir la línea irigoyenista. Sin embargo, al interior de esta corriente, surgieron diferentes con-fl ictos (por el candidato a intendente, por ejemplo) que ocasionaron una ruptura que quedaría plasmada en torno a la constitución de la UCR (Comité Sarmiento), la UCR Club Leandro N. Alem, y la UCR Tandilense (Fuentes, 2002: 76-78).

En torno a la UCR (Comité Sarmiento) se nuclearon los Hnos. Vulcano. Su participación no sólo estuvo dada por su afi liación al partido, sino que ade-más participaron como candidatos. En las elecciones de 1922, al renovarse el Concejo Deliberante, Francisco Vulcano se postuló como Consejero Escolar, y su cuñado Victorio Pugliese a Concejal. Más allá de que el Comité Sarmien-

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


to obtuvo mayor cantidad de votos que las otras fuerzas radicales, los votos no fueron sufi cientes para que Francisco formara parte de la administración entrante (Fuentes, 2002: 80). En las elecciones de 1928, Victorio Pugliese y Francisco Vulcano vuelven a participar en la lista que propone el comité radical, en busca de un lugar en la administración municipal. La lista radical se confor-mó de la siguiente manera: Miguel Antonena –como candidato a intendente–, Victorio Pugliese, Bautista Lasalle, Leovigildo Carmona, Amaro Schang García, Pedro Etcheverry, Simón Alessi, Francisco Vulcano, y Eduardo Esmenote para concejales, y para consejeros escolares Francisco Laza, Sadot Acuña y Matías Ibarbia. Los resultados de dicha elección no permitieron el acceso de Miguel Antonena al cargo de intendente. Sin embargo, el partido radical logró alcanzar cuatro bancas en el Concejo Deliberante: Miguel Antonena, Esteban Maritore-na, Victorio Pugliese y Bautista Lasalle, y en el Consejo Escolar Francisco Laza (Fuentes, 2002: 85).

Si bien en las elecciones de 1928, Francisco Vulcano no logró acceder al cargo de concejal, su cuñado Pugliese, sí. A pesar de las derrotas personales, entre 1922 y 1928, su lugar dentro de la estructura del partido mejoró signi-fi cativamente: de candidato a Consejero Escolar pasó al de Concejal, hecho que sumado a la fuerte participación en los cuadros de la dirigencia del parti-do23, nos estaría marcando un importante ascenso individual en la estructura de la dirigencia local del partido. Por otro lado, esta inserción política resulta por demás signifi cativa, ya que, en cierta manera, nos permite apreciar, des-de otro ángulo, su estrategia de inserción en la localidad de Gardey, donde sus emprendimientos en torno a la subcomisión de caminos o sus diversas gestiones estarían apoyándose en una red política y social lo sufi cientemente sólida, producto de sus relaciones con el mundo político de la cabecera del partido.

En lo que respecta al plano político, creemos que su participación tiene que ver, por un lado, con los intereses y las aspiraciones particulares de cada uno, que se ejemplifi can en el ejercicio mismo de un derecho. Por otro lado, con una estrategia clara de establecer vínculos directos con la ciudad cabecera del partido. Esta opción no resulta, a nuestro entender, para nada azarosa. Consideramos que el ingreso a la esfera política resultaba central para acce-der a la administración pública, ámbito desde donde se podía compensar el aislamiento de la Estación Gardey en relación a la toma directa de decisiones políticas y administrativas dentro del municipio. Es decir, participar en política suponía mantener lazos directos con la administración local y, a veces provin-cial, y desde allí lograr mejoras considerables para la región, que muchas veces afectaban positivamente la propia actividad comercial.

23. Durante el período 1918-1930, los hermanos Vulcano formaron parte de la dirigencia radical tandilense. En el caso de Francisco, como concejal, consejero escolar y vocal; y el caso de José, como delegado/convencional y vocal (Fuentes, 2002: 102).

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


5. Conclusiones

El accionar de los hermanos Vulcano, no deja duda de que se comportaron como verdaderos empresarios, ya que “transformaron lo indeterminado en mul-tiplicidad de posibles, lo que simplemente adviene en situación de elección, el evento en coyuntura, el azar en razón (siendo el principio fundamental de esta razón el cálculo y la razón de este cálculo la necesidad de saber a fi n de prever, prevenir, actuar y obtener provecho”24. Nos encontramos con empresarios que lejos de actuar como meros intermediarios de las casas exportadoras e impor-tadoras de Buenos Aires, debieron hacer frente a diversos problemas y situacio-nes para poder construir su apuesta comercial.

Frente a esto, el endeudamiento de los clientes, representado por las cuen-tas corrientes, no constituyó a nuestro entender una estrategia coercitiva por parte de los comerciantes para conservarlos, sino por el contrario, una maniobra que pretendió atraerlos en un contexto cambiante. Dar mercaderías en cuenta corriente implicó para estos comerciantes-empresarios asumir un riesgo, pero también signifi có ofrecer a ese cliente confi anza, elemento central en el otorga-miento del crédito en el medio rural. Lejos de la imagen de esos comerciantes que mantienen atadas a sus clientelas por medio del crédito, estos empresarios debieron lidiar con una movilidad muy signifi cativa en sus clientelas y, por lo tan-to, recurrieron a diversas fuentes de información para planifi car las estrategias más adecuadas frente a problemas (locales, nacionales e incluso internaciona-les) que ponían a prueba esas mismas decisiones. De esta forma, el fi ado cons-tituyó una primera apuesta para el crecimiento, exitosa en los primeros años, de la empresa, inclusive si atendemos a esa movilidad antes mencionada. Si el crecimiento y, en buena parte el afi anzamiento comercial de la fi rma se debió a estas políticas, no menos cierto es que los cambios ocurridos en la segunda mitad de la década del veinte obligó a estos comerciantes a invertir su estrate-gia: se abren menos cuentas y se cierran otras tantas. Un cambio que estuvo guiado por un momento económico signado por los bajos precios en el mercado de los productos agropecuarios, al cual se le sumaron avatares climáticos. En este contexto, la fi rma Vulcano Hnos. decidió correr el riesgo de disminuir su clientela para no “perder” parte de su capital circulante, inmovilizándolo, aunque su apuesta implicará en cierta medida otro riesgo, es decir, que ese conjunto de clientes terminará por engrosar las fi las de compradores de sus competidores.

El resultado exitoso de este cambio, observable en las mutaciones que se operaron a partir de 1932, nos dejan ver cómo, en realidad, estos comerciantes estaban muy lejos de la imagen tradicional basada en el inmovilismo y la de-pendencia de actores externos (como las casas de exportación/importación): reaccionaban frente a estímulos concretos, muchas veces provenientes de su entorno inmediato, eran capaces de andar y desandar los caminos que sus

24. Héléne Verin cit. en Reguera (2007: 15).

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


propias estrategias comerciales les señalaban, actuaban informados, unidos a una intrincada red de relaciones que les permitía diseñar y rediseñar tácticas comerciales, donde demostraron sus verdaderas cualidades empresariales. El entramado de relaciones sociales que tejieron a su alrededor jugó, sin ninguna duda, un rol importantísimo. Esta posibilidad de actuar en el plano político y social estuvo relacionada directamente a la posibilidad de activar antiguos la-zos vecinales o de amistad, que se redefi nieron e intensifi caron en el espacio comercial; y además, a una clara estrategia familiar de participación en las dife-rentes esferas de la vida comunitaria, local y regional, que les habría permitido intensifi car esa red de relaciones preexistentes, a través de la alternancia de los miembros de la sociedad comercial en diferentes espacios (políticos, sociales, etc.). Familia, empresa y política quedaron entrelazadas en estrategias de ac-ceso a las fuentes de información y toma de dediciones, que debían servir de soporte para el desarrollo de la actividad comercial y la maximización de las posibilidades económicas de esos emprendimientos.


BALSA, Javier (1994). La crisis de 1930 en el agro pampeano. Buenos Aires: Centro Editor de América Latina.

BLANCO, Graciela (2002). Tierra, Ganado y Empresas en Neuquén. Poder publi-co e inversiones privadas, 1880-1970. Tesis Doctoral inédita. La Plata: UNLP.

CHANDLER, Alfred (1990). Escala y diversificación. La dinámica del capitalismo industrial. Zaragoza: Prensas Universitarias de Zaragoza.

COASE, Ronald (1994). La empresa, el mercado y la ley. Madrid: Alianza.FUENTES, Leonardo (2002). El radicalismo Tandilense (1890-1930), Tandil:

UNCPBA. Tesis de Licenciatura inédita.LLUCH, Andrea (2004). Comercio y crédito en La Pampa a inicios del siglo XX.

Un estudio sobre el papel económico de los almacenes de ramos gene-rales. Tandil: UNCPBA. Tesis Doctoral inédita.

NORTH, Douglass (1993). Instituciones, cambio institucional y desempeño eco-nómico. México D.F.: Fondo de Cultura Económica.

REGUERA, Andrea (1993). “Mercado y circuitos de comercialización en las estancias del sudeste pampeano”. Revista de Historia Siglo XIX, México, 14, pp. 39-72.

REGUERA, Andrea (1999). “Familia, formación de patrimonio y transmisión de la tierra en Argentina. Los Santamarina en Tandil (1840-1930)”. En: Gelman, J., Garavaglia, J. C., y Zeberio, B. (comps.). Expansión capi-talista y transformaciones regionales. Relaciones sociales y empresa agrarias en la Argentina del siglo XIX. Buenos Aires: La Colmena-IEHS, pp. 247-286.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


REGUERA, Andrea (2006). Patrón de Estancias. Ramón Santamarina: una bio-grafía de fortuna y poder en la Pampa. Buenos Aires: Eudeba.

REGUERA, Andrea (2007). “Entre tradición y modernidad. Las formas del empresario rural en la argentina del siglo XIX. Contrapuntos de casos”. En: Schvarzer, J., Gómez, T. y Rougier, M. (coords.). La empresa ayer y hoy. Nuevas investigaciones y debates. Buenos Aires: CEEED-FCE/UBA, pp. 303-334.

REVEL, Jacques (1995). “Microanálisis y construcción de lo social”. Anuario IEHS, Tandil, 10, pp. 125-143.

SAPELLI, Giulio (1993). “La empresa como sujeto histórico”. En: Barbero, M. I. (comp.). Historia de empresas Aproximaciones historiográficas y pro-blemas en debate, Buenos Aires: Centro Editor de América Latina, pp. 103-139.

WILLIAMSON, Oliver (1989). Las instituciones económicas del capitalismo. México D.F.: Fondo de Cultura Económica.

ZERILLO, Juan Carlos (1928). Mi actuación al Frente de la Municipalidad. En representación del Poder Ejecutivo de la provincia de Buenos Aires, 19 de agosto de 1927-30 de abril de 1928. Tandil: Talleres Gráficos La Minerva.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


CRECIMIENTO URBANO Y DESARROLLO LOCAL. EMPRESAS Y MUNICIPIO EN EL

NEGOCIO DE LA ENERGÍA ELÉCTRICA EN ARGENTINA (1888-1947): EL CASO DE LA

CIUDAD DE ROSARIO

Sandra R. FernándezCONICET

Universidad Nacional de Rosario (UNR)

Resumen: Este trabajo trata del “negocio” de la electricidad en la ciudad de Rosario (Argentina) a fi nes del siglo XIX y comienzos del siglo XX. Específi camen-te analiza el crecimiento de este tipo de emprendimientos de la mano de compa-ñías extranjeras; la articulación comercial y productiva de estas empresas con las industrias radicadas en el área, y sus vínculos con la Municipalidad de Rosario.

Palabras clave: Empresas, energía eléctrica, ámbito urbano, industria, consu-mo

Abstract:This work treats of the “business” of the electricity in Rosario’s city (Argentina) at the end of the XIXth century and the beginning of the XXth century. Specifi cally it analyzes the growth of this type of emprendimientos of the hand of foreign companies; the commercial and productive joint of these companies with the industries taken root in the area, and his ties with Rosario’s Municipality.

Key words: Companies, electrical energy, urban ambience, industry, consump-tion

Introducción

Hacia 1888 en la ciudad de Rosario (segunda urbe de la Argentina después de su capital: Buenos Aires) se hacía pública una ordenanza que reglamentaba la instalación de usinas eléctricas en el ámbito urbano, así como se regulaban las concesiones del Estado municipal sobre las compañías que explotaran este servicio. Tales medidas se encontraban contenidas y justifi cadas por un explo-sivo crecimiento urbano tanto en su dimensión económica como en la dinámica social y poblacional. Así, un encadenamiento progresivo de empresas privadas

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


–en general de capitales europeos–, que fi nalmente se consolidaría en 1914 con la sociedad anónima belga Sociedad Eléctrica Rosario (SER), miembro del hol-ding SOFINA (Societé Financiere de Transport et d’Entreprises Industriales), que controlaba también la fi rma CHADE (Compañía Hispanoamericana de Electrici-dad de Buenos Aires), regularía el próspero negocio de la energía en la ciudad y su importante área de infl uencia.

Si en el siglo XIX las transformaciones urbanas y portuarias hicieron de la energía una actividad sumamente rentable en términos económicos, desde el año 1914 en adelante y especialmente durante la década de 1930, el proceso de industrialización sustitutiva llevado adelante en Argentina, hicieron de él un negocio millonario. Las empresas productoras de energía, y en especial la SER, son un buen ejemplo para historizar la implantación de sociedades anónimas de capitales europeos en la Argentina a partir del paradigmático caso de Ro-sario en uno de los momentos más importantes de su desarrollo como ciudad comercial e industrial. En este camino las relaciones que este tipo de compañía guardó con el Estado Municipal, pero en especial con cierto tipo de desarrollo, son sustantivas a la hora de explicar el proceso capitalista argentino desde una perspectiva local.

En ese camino se eligió como estrategia una articulación interna del trabajo que tendiera primero a la descripción del contexto de surgimiento del debate en torno de la energía eléctrica, y su aplicación en una ciudad moderna de creci-miento acelerado como el de Rosario, fundamentalmente recortando no sólo el mundo empresario afectado a estas actividades, sino su vínculo inevitable y dis-par con la Municipalidad de Rosario. En segundo lugar detallamos la acción de la compañía que al fi nal monopolizó el negocio de la energía en el ejido rosarino, analizando su constitución empresaria y su diseño de acción sobre el mercado interno. A continuación examinamos la relación empresaria entre la SER y sus principales clientes, esto es, la Municipalidad y las grandes empresas afi ncadas en su área de infl uencia, para, fi nalmente, interpretar la dinámica surgida de la articulación entre la compañía de electricidad de capitales internacionales, y sus clientes más importantes, observando las particularidades del proceso a partir de la matriz local.

1. Los antecedentes

Sobre fi nes de la década del ochenta del siglo XIX, el alumbrado público de la ciudad de Rosario se realizada en base al abastecimiento de gas, y la energía provista a los distintos talleres y empresas tenía su origen en la combustión de carbón, que permitía el abastecimiento de los sufi cientes caballos vapor para el movimiento de las máquinas. En esta misma época se instaló como tema dentro de la ciudad la cuestión relativa a los servicios públicos. Comenzó a ser una preocupación de la Municipalidad de Rosario, pero también de sus “fuerzas vivas”, el mejoramiento del alumbrado y la provisión de energía por medios más seguros, económicos y efi cientes. Tales preocupaciones quedan evidenciadas

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


en las distintas repercusiones que este debate provocaba en el seno de la ciu-dad1.

De este modo se comenzó a pensar seriamente la implementación de una política de libre concurrencia de instalación de usinas eléctricas. En los años 1887 y 1888 se presentaron a la Municipalidad de Rosario, distintas propuestas de establecimiento de usinas destinadas a la prestación de los servicios de alumbrado público y privado. La primera la formuló el 6 de octubre de 1887 Walter Ritchie Cassels, a título personal e invocando, para acreditar su capaci-dad técnica, el carácter de representante en la República Argentina de la Brush Electric Company y de la Thompson-Houston International Electric Company estadounidense; y de los Sres. Davey Paxman y Compañía, de Inglaterra. Cas-sels solicitaba el derecho exclusivo de tender líneas para el suministro de ener-gía eléctrica, en toda la ciudad, por el término de cinco años, arguyendo los inconvenientes técnicos que presentaba sumar a la maraña de líneas de servicio telefónico y telegráfi co, la superposición de un tendido por cada compañía.

Sin embargo, en los prósperos años anteriores a la crisis de 1890, existieron un sinnúmero de empresarios, tanto nacionales como extranjeros, dispuestos a competir en un negocio tan promisorio como el de la energía. La Municipalidad recibió otras tres ofertas, y una ampliación por parte de Cassels de la primera. Los restantes oferentes eran Enrique Boardman; los Sres. Eugenio Pérez, Carlos Paganini y Nicasio Vila, todos ellos “vecinos” de la ciudad, quienes invocaron el carácter de miembros de la Sociedad Anónima Alumbrado Eléctrico Edison; y Ulrich Courtois, en directa representación de la Ulrich Courtois y Compañía, y como intermediario de la Societé des Machines Marneto-Eléctriques de Graume y fundador de la Sociedad Luz Eléctrica de Buenos Aires, quien expresamente solicitó autorización para organizar el suministro en la parte sur de la ciudad2.

En 1888, entonces, había cuatro ofertas concretas para instalar usinas eléctri-cas dentro del ejido rosarino. Había llegado el momento de que el Estado Muni-cipal decidiera qué línea política adoptaría para solucionar el problema. Su línea de acción fue resuelta a través de la ordenanza del 18 de junio de 18883, que

1. En estos años es muy sencillo seguir en las páginas del matutino La Capital durante los años 1886 y 1887, las preocupaciones inherentes al tema de las difi cultades para implementar una política de servicios públicos acorde a lo que Rosario pretendía ser como ciudad cosmopolita y moderna.2. Todas las propuestas se justifi caban por un abaratamiento de los costos, especialmente el del alumbrado público, como por una serie de signifi cativos ofrecimientos. Por ejemplo Cassels se comprometía a alumbrar gratuitamente la plaza 25 de mayo, todas las noches sin excepción, y Courtois suministraría, también sin costo alguno, 50 lámparas al Hospital Municipal, y alumbraría los días cívicos la plaza 25 de mayo. 3. La ordenanza establecía en los artículos 2º, 3º y 4º los requisitos técnicos que debían tener las redes de las empresas; fi jaba además una tarifa máxima para los particulares, quienes quedaban en libertad de utilizar o no la energía (art. 5º); disponía que las empresas tendrían la obligación de prestar un servicio gratuito, durante 10 años, a las ofi cinas públicas, así como también garantizar el alumbrado público por las calles por donde se establecieran sus cables conductores, debiendo re-emplazarse cada uno de los picos de gas existentes por lámparas incandescentes de 16 bujías (art. 6º); prohibía que más de una empresa realizara tendidos por las mismas calles, y en tal sentido, las

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


estableció la libre instalación de usinas para el alumbrado eléctrico, reconociendo a los cuatro proponentes. Sólo Boardman y Cassels se presentaron aceptando los términos de la ordenanza de 1888, pidiendo el permiso necesario para iniciar sus actividades empresariales. El Concejo Deliberante sancionó el decreto correspon-diente en junio de 1889, aceptando cada una de las proposiciones de Boardman y Cassels respectivamente. El decreto se ajustaba a lo dispuesto en la ordenanza del 18 de junio de 1888, y reglamentaba el servicio gratuito del alumbrado pú-blico entre los bulevares. Finalmente, el 15 de junio de 1889 se fi rmó un único y extraño contrato con Boardman y Cassels, a pesar de que ambos respondían a diferentes ofrecimientos. El mismo reproducía las cláusulas de la ordenanza y fi jaba una duración de diez años para la concesión. En poco más de dos meses tanto Boardman como Cassels gestionaban ante el Concejo Deliberante local una transferencia contractual hacia The River Plate Electricity Company, empresa re-cientemente constituida como sociedad anónima en Londres4.

La década de 1890 fue bastante compleja en función de las relaciones esta-blecidas entre el municipio y la nueva empresa de energía. Dos fueron los ele-mentos más característicos de este período: uno, la derogación de la ordenanza de 1889 y la sanción de una nueva en 1892; y, otro, la fi rma del nuevo contrato de concesión con la fi rma The River Plate Electricity Company. De este modo, en 1896 el intendente municipal Alberto Paz suscribió “ad referéndum” del Concejo Deliberante un nuevo convenio con Cassels –representante de la compañía– en junio de 1892, que sería ratifi cado fi nalmente por una ordenanza de 1896. En líneas generales, tenía como objetivo el alumbrado público y privado y estable-cía la caducidad del convenio en 1906. El servicio se prestaba defi cientemente, lo que generó distintas alternativas que fueron desde la organización de una comisión investigadora en 1898 hasta demandas que terminaron en una serie de acciones legales en el cambio de siglo. Resumiendo, hacia 1902 la Munici-palidad celebró nuevos contratos con la ahora The River Plate Electric Light and Traction Company Limited, sucesora de la Compañía de Electricidad del Río de la Plata. A pesar de que ambas compañías eran entes jurídicos diferentes, sus apoderados, Hepburn Chevallier Boutell, sustituto de Cassels, y Federico Guillermo Couternay Clarke, inscribieron los contratos de concesión haciéndose cargo de los privilegios, derechos y obligaciones de la compañía original.

empresas que aceptaran la ordenanza debían solicitar permiso a la Municipalidad para realizar los trabajos, con la obligación de iniciarlos en 6, meses y culminarlos en 18, depositando una garantía de m$n 5000 (art. 7º); además preveía sanciones a las empresas y a los particulares (art. 8º y 9º), así como la prerrogativa de controlar el progreso técnico de carácter obligatorio (art. 10º); Informe de la Comisión Fiscalizadora de la SER: Rosario, Municipalidad de Rosario, 1946, pp. 44-50.4. The River Plate Electricity Company se constituyó a principios del año 1889, teniendo como principal objetivo celebrar convenios con Walter Cassels. El Poder Ejecutivo Nacional reconoció por decreto el 12 de junio de 1889 los estatutos de la compañía los cuales fi jaron domicilio legal en la Capital Federal e inscribieron un capital original constituido por 1000 acciones de 1 cada una. De acuerdo a los mencionados estatutos, la compañía podría actuar en otros países, además de la Argentina.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


En 1902 el Concejo Deliberante sancionó dos ordenanzas. La primera rescin-día por mutuo acuerdo el contrato con la Compañía de Luz Eléctrica y Tracción del Río de la Plata Limitada, pero establecía que la misma debía continuar pres-tando el suministro eléctrico provisoriamente hasta que se fi rmaran los nuevos contratos. La segunda concedía nuevamente a la misma compañía la provisión de corriente eléctrica para alumbrado y fuerza motriz dentro del municipio, au-mentando el período de la concesión a cincuenta años. Esta ordenanza, que continuaría parcialmente en vigencia durante las primeras décadas del siglo, es-tablecía las condiciones técnicas de la prestación5, las tarifas6, y las cuestiones relativas a la gestión e inspección7.

El 15 de noviembre de 1902 la Compañía Eléctrica de Rosario Limitada cons-tituida en Londres y autorizada por decreto por el Poder Ejecutivo provincial santafesino comunicaba que había convenido con la Compañía de Luz Eléctrica y Tracción del Río de la Plata la adquisición de todos sus derechos, incluyen-do los derivados de los contratos celebrados con la Municipalidad de Rosario, asumiendo la responsabilidad de los mismos. A fi nes del mismo mes de noviem-bre el Concejo Deliberante aprobaba la transferencia. Ocho años más tarde, en 1910, la Municipalidad reconocía a la SER como sucesora de la Compañía Eléctrica de Rosario Limitada, autorizándola a suministrar corriente eléctrica a domicilio en función de lo concedido a la antecesora (la Compañía de Luz Eléc-trica y Tracción del Río de la Plata) por la ordenanza de 1902.

2. La Sociedad Eléctrica de Rosario (SER)

La SER era una sociedad anónima extranjera, constituida en Bruselas en mayo de 1910. Los objetivos centrales de la empresa eran la explotación y construcción en América del Sur, especialmente en Argentina y en particular en Rosario, de estaciones centrales y redes de distribución de la energía eléctrica para la producción y abastecimiento de dicha corriente; explotación de tran-vías y otros medios de transporte; establecimientos de producción y de redes de distribución de gas para alumbrado y utilización industrial; explotación de concesiones de agua, etc. En realidad, tales objetivos no se apartaban de los

5. El concesionario podía instalar su usina generadora en cualquier punto de la ciudad exceptuando el área céntrica (art. 8º). El radio comprendido por Av. Pellegrini y el Bv. Santafesino sólo podría tener cables aéreos durante los 5 primeros años de la concesión, vencido el plazo el cableado debía ser subterráneo, fuera de esa zona se podían tender líneas aéreas (art. 5º y 6º), Informe de la Comisión Fiscalizadora de la SER. Rosario: Municipalidad de Rosario, 1946, pp. 52-56.6. Se establecía una tarifa de hasta 25 centavos oro por unidad de 1000 watts hora (art. 11), esti-pulando que para las industrias debía reducirse la tarifa después de una hora de consumo máximo, no pudiéndose exceder de 14 cvos oro por las horas siguientes (art. 9º) Informe de la Comisión Fiscalizadora de la SER. Rosario: Municipalidad de Rosario, 1946, pp. 52-56.7. La Municipalidad se reservaba amplias facultades para inspeccionar el funcionamiento de las instalaciones de la compañía, así como también para dictar reglamentos sobre el uso de la corriente eléctrica por particulares (art. 17°), Informe de la Comisión Fiscalizadora de la SER. Rosario: Munici-palidad de Rosario, 1946, pp. 52-56.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


dispuestos por el holding empresario del cual dependía, la SOFINA, fundada en 1898 con un capital inicial accionario de más de 10.000.000 francos, y provista por dos fuertes entidades fi nancieras, una alemana, la Gessellshaft Fur Elektris-che del Dresner Bank, y otra belga, el Credit Liegeoise. En 1914 el capital ya ascendía a 20.000.000 francos, y para 1920 disponía de 31.000.000 francos como capital empresario.

El rol cada vez más importante de la energía eléctrica para la industria y los transportes, así como el desarrollo mismo de la electricidad como industria independiente, impulsó a los dirigentes de la SOFINA a interesarse cada vez más en las pequeñas industrias de electricidad que se habían instalado duran-te el siglo XIX. Su radio de acción anterior a la Primera Guerra se circunscribió a Europa y América del Sur, pero las difi cultades derivadas del confl icto bélico hicieron que la sociedad separara, aunque sólo formalmente, al grupo alemán, que se apoyara cada vez más fuertemente en establecimientos fi nancieros in-ternacionales, especialmente belgas, liderados por el Banque de Bruxelles. Sin embargo, fue en la década de 1920 cuando SOFINA comenzó a expandirse. En un principio se hizo cargo de las acciones de la Deustche Uebersseische Elektricitats Gessellaschft (DUEG) para transformarla luego en la CHADE con sede principal en España (Madrid y Barcelona)8, pero con una incidencia más que importante en Buenos Aires, y ampliando su presencia en América Latina a través de la Societé Internacionale d’Energie Hidro Electrique (SIDRO), en 1923, con infl uencia en Canadá y España. En Estados Unidos SOFINA tenía participación en los intereses de la General Electric Company, que era estra-tégica para el control de la fabricación de material eléctrico. La relación se extendía a los socios de la General Electric en Europa. Después de distintas ramifi caciones en Italia, Inglaterra y Francia, en 1929 se constituyó una nueva entidad, Societé Financiére de Transports et d’Entreprises Industrielles, que absorbió la vieja SOFINA, adoptando su razón social y elevando el capital a 200.000.000 francos9. En realidad, de características transnacionales, la par-ticipación en el capital de fundación tenía once orígenes: Unión Económica Belga-Luxenburguesa (18,79%), Estados Unidos (18%), Alemania (15%), Gran Bretaña (14,75%), Francia (12%), Países Bajos (8%), España (6,5%), Suiza (3%), Italia (2%), Hungría (1%), Checoslovaquia (1%). Además, tres bancos belgas –Banque de Bruxelles, el Banque Cassel et Cia. y el Banque Josse Allard– suscribieron su capital en SOFINA y fueron a su vez fundadores de la SER. Las 200.000 acciones privilegiadas fueron entregadas liberadas a los

8. Son signifi cativos los trabajos realizados sobre esta compañía por Gabriela Dalla Corte (2004, 2005 y 2006) en especial en relación a sus vinculaciones con corporaciones y asociaciones penin-sulares que bregaban por una articulación estable y duradera con América hispana. Cabe señalar que, en realidad, quienes dieron un golpe maestro en el sentido fi nanciero fueron los capitalistas alemanes, pues, terminada la guerra vendieron la DUEG al grupo internacional que es la SOFINA, cambiando sus acciones marcos papel por especies oro, conservando acciones de la nueva socie-dad que toda, como se dijo, el nombre de CHADE.9. El mismo estaba compuesto por 200.000 acciones ordinarias de 500 francos, de las cuales sola-mente se integraron 140.000 con un total de 120.000.000 francos.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


principales fundadores y se encontraban en abril de 1930, según nuestros datos, en poder de la SIDRO, la SER, la Société de Transports, Electricité et Gaz, la Compagnie Generales de Tranways de Buenos Aires, y la Société d’Electricité de la Región de Malmédy (SERMA).

La SOFINA controlaba en Argentina, a través de las distintas fusiones, la CHADE (que nucleaba la Compañía Argentina de Electricidad, la Compañía de Electricidad de la Provincia de Buenos Aires Limitada, la Compañía de Gas de La Plata, la Compañía Explotadora de Usinas de Gas de Bernal y la Compañía Americana de Inmuebles y Créditos), la SER (que a su vez controlaba la Com-pañía General de Luz y Fuerza –Proluz– de Rosario), y la Compañía General de Transportes de Buenos Aires (que agrupaba a la Anglo Argentine Tranways Company, la Compañía de Tranvías Limitada y la Compañía Argentina de Ta-lleres Industriales Transportes y Anexos –CATITA–). De este modo, la SOFINA llegó a Rosario avalada por una trayectoria internacional que la resguardaba del perfi l de riesgo reservado a las empresas promovidas desde la burguesía local. También consolidó su segmento productivo, convirtiéndose casi mono-pólicamente en la principal productora regional de energía eléctrica. En este sentido, dos elementos la caracterizaron: la transnacionalización de su capital y la organicidad de su gestión planteada sobre tres ejes fundamentales: cam-bio tecnológico, control y ampliación del mercado consumidor, y su integra-ción con las empresas urbanas de transporte. La aplicación de un cúmulo im-portante de capital, bajo la perspectiva del crecimiento de la ciudad y su área de infl uencia, al calor del modelo de desarrollo implementado a nivel nacional, que por otro lado rendía sus frutos en la región; esto le permitiría fi nalmente un alto nivel de inversiones tendientes a satisfacer con una planta productora de energía las necesidades cada vez mayores del hinterland rosarino.

De este modo, las características esencialmente modernas y capitalistas de la empresa, adquirieron un marcado perfi l de cambio tecnológico que la hizo reconocerse como una empresa con objetivos claros para el espectro capitalista regional a través de la organización de sus usinas productoras de energía. La compañía eléctrica anterior había puesto en servicio la usina San Martín, que contaba con una potencia instalada de 4.660 kw. Inmediatamente después de que la SER ingresara al negocio de la energía en Rosario, comenzó a construir la Usina Sorrento que inició sus servicios en 1911 actuando de manera paralela con la vieja usina San Martín. A partir de octubre de 1913, la central Sorrento monopolizó la producción de energía. Contó desde el comienzo con una ca-pacidad instalada de 36.000 Kw. Se dispusieron, además 2 turbo-alternadores de 6000 Kw cada uno y 2 de 3000 Kw, lo que hacía fi nalmente que la potencia disponible fuera de 18000 Kw. Sumadas a ésta última estaban las subusinas que se fueron instalando, conforme avanzaba el siglo XX, en distintos puntos de la ciudad10. Estas subusinas tenían como función realizar la conversión de la co-

10. La SER poseía siete subusinas denominadas: Catamarca, Sorrento, La Plata, Sarmiento, Men-doza, Marcos Paz y Saladillo, y varias cabinas de transformadores, alimentadas por una red de cables subterráneos.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


rriente alternada en corriente continua de 550 voltios para el servicio eléctrico de los tranvías. Los barrios más cercanos a la Usina Sorrento –Arroyito, Sorrento, Echesortu y Alberdi– fueron alimentados directamente con corriente alterna. Sin embargo, la SER era capaz de suministrar energía a toda la ciudad. Al comenzar el ejercicio de 1913 la extensión de los “feeders” era de 21,5 km, y la de la red secundaria de corriente continua llegó a los 215 km.

Durante la Primera Guerra Mundial, la Central o Usina Sorrento, que había sido instalada para funcionar a base de carbón mineral, sufrió las consecuen-cias del desabastecimiento de este producto. La mitad de los quemadores fueron transformados para quemar petróleo en lugar de carbón, pero la SER también empleó otros sucedáneos tales como carbón vegetal, leña y “expeller” (subpro-ducto del prensado de oleaginosas a través de la utilización de prensas continuas) de lino y cereal molido. Con el correr de los años, la SER aumentó su potencia instalada y produjo cada vez más kw. Los clientes se ampliaban; las redes cada vez más extensas destinadas a los pequeños usuarios llegaban a los barrios más periféricos de la ciudad, pero lo más signifi cativo fue el aumento del consumo por parte de empresas y compañías de diversa índole y especialización (Cuadro 1).

Cuadro 1 Características de Usina Sorrento (SER)

Años Potencia Instalada Kwh. Producidos1912 18.000 18.146.9561915 18.000 22.092.4791920 18.000 33.352.2001925 28.000 51.315.2001930 56.800 81.270.3901935 56.800 110.832.9001940 83.400 152.762.5001944 83.400 188.882.980

Fuente. Informe de la Comisión Fiscalizadora de la SER. Rosario: Municipali-dad de Rosario, 1946.

La relación potencia instalada/kws producidos evidenciaba el crecimiento de la producción y del consumo de energía a nivel local y regional. El ascenso de estas variables puso de manifi esto el desarrollo de un mercado cada vez más ampliado para la electricidad. En este sentido, aparece una marcada diferencia sobre fi nales de la década de 1920 y comienzo de la década de 1930. La comer-cialización de la energía excedió los límites del municipio y el espacio urbano, demostrando la aparición de otros registros de radicación industrial: las grandes compañías y talleres (Cuadro 2).

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Cuadro 2 Evolución de la producción y consumo de energía (SER)

Años Kwh. producidos

Consumo dentro del municipio

%

Consumo fuera del municipio

%

Consumo propio %

Consumo Total %

Pérdidas %

1912 18.146.956 83,39 --- 7,78 83,39 8,83

1915 22.092.479 69,22 --- 5,11 69,22 25,67

1920 33.352.200 77,80 --- 4,84 77,80 17,20

1925 51.315.200 76,60 --- 7,18 76,60 16,40

1930 81.270.390 70,60 11,18 6,38 81,78 11,80

1935 110.832.900 56,60 21,20 5,80 77,80 16,90

1940 152.762.500 51,40 33,70 5,85 85,10 9,40

1944 188.882.980 49,60 36,50 6,85 85,30 7,20


El mercado de energía de la empresa podía dividirse en tres grandes gru-pos: el alumbrado (público, familias, comercios, establecimientos municipales), la fuerza motriz (industria, establecimientos municipales) y la tracción (tranvías). La Municipalidad de Rosario, consecuentemente, en las más de tres décadas de funcionamiento de la SER, fue el cliente por excelencia del área de alumbra-do pero desde 1932, momento en que se municipaliza el transporte público de pasajeros, también pasa a ser el asiduo comprador de energía para los tranvías. Por otro lado, las medianas y grandes industrias que se consolidan o surgen durante las décadas de 1920 y 1930 se convierten en otro de los puntales de la comercialización de la corriente. Ya entrados en la década de 1940, en concreto en el año 1944, el panorama sobre el consumo muestra que el alumbrado repre-sentaba el 34,26 % del volumen total de la energía comercializada por la SER, la fuerza motriz el 46,59 % y la tracción el 19,15 %11.

En síntesis, como hemos visto, durante décadas, la energía eléctrica y el gas fueron administradas por la SER, del grupo belga SOFINA, que recibió el servicio de manos de la Municipalidad. Su primera usina comenzó a funcionar en las calles Catamarca y San Martín, pero en 1912 el sistema dio un gran salto cualitativo con la Usina Sorrento, que sirvió para expandir la distribución. La

11. Recordemos las trasformaciones operadas en el transporte de pasajeros, ya que en los radios urbanos el ómnibus comenzaba a ganar terreno en detrimento del más costoso y menos fl exible tranvía. Además, si bien el ferrocarril continuaba siendo por estos años el medio preferencial de lar-ga distancia para transporte de personas y mercaderías dentro de la Argentina, en las zonas de alta densidad de población, se comenzaron tibiamente a implementar líneas de transporte automotor alternativas.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


autonomía en la producción de esta usina le permitiría a la SER, durante las décadas de 1920 y 1930, abastecer no sólo a la ciudad sino a grandes indus-trias y talleres de las localidades circundantes. El frigorífi co Swift, los talleres ferroviarios de Pérez, cerámica Alberdi, la planta de Celulosa, fueron algunos de los grandes clientes de la empresa miembro de SOFINA. Pero a estos debía su-mársele el principal cliente al interior de la propia ciudad: la Municipalidad, que a partir del alumbrado público y el transporte público de pasajeros se convertía en su consumidor predilecto dentro de la traza urbana.

3. La SER y la Municipalidad de Rosario

Es un rasgo distintivo del período la masifi cación del uso de tranvías y óm-nibus. El acceso a un medio de transporte seguro y barato, que llevara a los ciudadanos rosarinos diariamente de sus hogares a sus lugares de trabajo, hizo del servicio municipal de transporte un ejemplo de los cambios urbanos y so-ciales del momento. Hacia el fi nal de la década de 1930 una quinta parte de la población de la ciudad utilizaba esta forma de traslado regularmente; además, existían más de quinientas unidades móviles entre tranvías de cuatro y ocho ruedas, ómnibus y colectivos, y entre todas las líneas en circulación se recorrían alrededor de 540 km de la ciudad y su zona de infl uencia, vinculando a los dis-tintos barrios de la ciudad, con el centro y entre sí, de una forma desconocida en décadas anteriores.

La cantidad de personas que utilizaba el transporte público de pasajeros iba en aumento. Año a año los índices de uso aumentaban, superando las estimaciones ofi ciales, y también las posibilidades de brindar un buen servi-cio por parte de los concesionarios de los tranvías. En 1922 la Municipalidad autorizó precariamente la implementación de recorridos de líneas de transpor-te particulares. Un año después, en noviembre de 1923, la ordenanza nº 23 reglamentó la libre circulación de ómnibus-automóviles para el transporte de pasajeros. La acogida del servicio de ómnibus fue muy favorable ya que de las 17 unidades en circulación durante el año 1924, ascendieron a 343, conforme los datos brindados por la memoria municipal, hacia 193212. Ese mismo año la empresa encargada del servicio de tranvías decidió suspender el servicio13.

12. Anuarios Estadísticos. Rosario: Municipalidad de Rosario, 1932.13. Recordemos que el transporte de pasajeros había comenzado a constituirse como un negocio a fi nes del siglo XIX. En estos tiempos la mayoría de las inversiones habían sido realizadas por empresas que involucraban a inversionistas extranjeros y a burgueses locales. Estos últimos articu-laron la especulación de tierras urbanas con el negocio del transporte. Sobre el cambio de siglo, el crecimiento de la población de la ciudad ponía de manifi esto la insufi ciencia de los conventillos del centro para albergar a los sectores populares urbanos; paralelamente la aparición de talleres en la periferia, provocado por la legislación municipal que prohibía la instalación dentro del radio central urbano; y por último la movilidad social producida por un mejoramiento general de la calidad de vida de los sectores urbanos, hizo que amplios grupos de la población rosarina, pudieran adquirir con facilidades algún tipo de terreno en los barrios más alejados del centro; barrios que por otro lado los

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


La Municipalidad procedió a hacerse cargo de todo el sistema de transporte urbano incluyendo los ómnibus, y estableció una compensación a la compañía tranviaria, pagadera en 38 cuotas anuales, correspondientes a los años de con-cesión que faltaban. Finalmente, a mediados de 1932 se sancionó la ordenanza nº 58 que establecía la constitución de la Compañía Mixta de Transporte de la ciudad de Rosario, organizada como un ente autónomo formado por capitales privados y municipales, teniendo también representación en el directorio de la misma dos delegados del personal de la empresa. La institución se rigió mediante una asamblea en la que cada accionista tenía un voto, cualquiera fuera el número de sus acciones. La Municipalidad detentaba también un voto, negándosele tanto injerencia administrativa como técnica dentro de la nueva entidad, el único privilegio que le era otorgado, en tanto que poder público y en virtud del aporte de capitales iniciales, era el de designar cinco miembros en un directorio que necesitaba un mínimo de seis para obtener quórum. Los cambios urbanos de la ciudad también se plasmaban en la problemática del transporte urbano, responsable de la movilidad espacial y laboral de miles de rosarinos diariamente (Cuadro 3).

Cuadro 3 Pasajeros transportados en los tranvías y ómnibus

de la Empresa Municipal Mixta de Transporte (1932-1943)

Años Tranvías Omnibus Total1932 27586 1173 287591933 51970 16484 684541934 52839 22914 757531935 55144 22249 773931936 55377 22868 782451937 59826 27505 873321938 59063 29701 887641939 59542 31429 909711940 56090 31850 879401941 59387 34833 942201942 61505 35398 969031943 69439 35382 104821

Fuente. Anuarios Estadísticos (1932-1943). Rosario: Municipalidad de Rosario, 1943.

acercaban ahora a otras fuentes alternativas de trabajo. De esta manera, movilizar efi cientemente la mano de obra también fue un negocio de proporciones. En este camino los mismos que ganaban fortunas vendiendo lotes en las urbanizaciones barriales eran los encargados de proveer un servicio que se convertiría a mediano plazo en una operación de proporciones; Videla y Fernández, 2001; Fernández y Armida, 2000.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Pero el transporte público en la ciudad certifi caba las difi cultades del propio crecimiento espacial ciudadano y del aumento del volumen de población trans-portada, así como también los confl ictivos vínculos con la principal proveedora de energía para garantizar el funcionamiento del servicio municipal. Así, desde el año 1932 la Municipalidad pasó a ser uno de los clientes más importantes, considerando que para 1943 el consumo de las unidades ascendía a más de 17 millones de kwh. Aunque el contrato respectivo había vencido en 1932, la SER, a través de sucesivas prórrogas de contratos, siguió suministrando a la Empre-sa Municipal de Transporte de Rosario con tarifas elevadas y con defi ciencias estructurales en las instalaciones. Pero en esta confl ictiva década hubo dos episodios políticos que tuvieron especial relación con los servicios públicos. Uno de ellos fue la sanción de la nueva Carta Orgánica que reorganizó las fun-ciones políticas, legislativas y administrativas del Estado Municipal; el otro fue el accionar de los concejales de fi liación comunista en su campaña contra la SER. La intervención del Municipio de Rosario en septiembre de 1930 determinó la clausura del Concejo Deliberante hasta 1932, pero en ese año se llamaron a elecciones para cubrir los cargos legislativos municipales y también para cargos constituyentes. Las bancas para la convención se distribuyeron de una forma singular: el Partido Demócrata progresista (PDP) y la Unión Cívica Radical (UCR) consiguieron diez escaños respectivamente; el Partido Comunista (PC), como tercera fuerza, obtuvo tres lugares; el Partido Socialista (PS) y la Agrupación Liberación, dos cada uno; y la Unión Vecinal, el Partido Socialista Independiente y la Unión Cívica Obrera, un representante (Fernández y Armida, 2000). Rosario, junto con Santa Fe, se constituía en la primera ciudad a nivel nacional en dic-tar su Carta Orgánica a través del mecanismo de Convención Municipal14. En esencia estas reformas introducían la idea de la responsabilidad de los actores locales para dotar a la ciudad de normas con las cuales regirse, y de este modo existía un sentimiento generalizado de que este esfuerzo era equiparable a una constitución. La autonomía municipal quedaría asegurada al establecerse que la Municipalidad era independiente de todo otro poder, detentando la facultad de darse su propia Carta Orgánica y de nombrar sus autoridades sin intervención del Gobierno de la Provincia, así como de fi jar impuestos locales y administrar li-bremente sus bienes, debiendo sus miembros, en caso de omisión de sus debe-res, malversación o extralimitación de sus funciones, responder exclusivamente ante los tribunales competentes. Entre las atribuciones del Concejo Deliberante

14. Entre las disposiciones introducidas por la nueva Carta Orgánica son destacables la implantación de un régimen electoral por el cual el Concejo Deliberante –cuyos miembros durarían cuatro años en sus funciones y serían renovados por mitades cada año pudiendo ser reelectos– sería elegido por el sistema de representación proporcional por cociente, mientras que el Intendente –que también duraría cuatro años en sus funciones y podría ser reelecto– lo sería a simple pluralidad de sufragios; para tal fi n se reglamenta el funcionamiento de la Junta Electoral Municipal que tendría entre sus funciones la inscripción de extranjeros y mujeres confeccionando así un padrón suplementario al que prescribe la ley electoral de la Provincia. El cuerpo electoral municipal quedaba así constituido por el padrón provincial más la anexión de un padrón de mujeres y extranjeros.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


se fi jó la de dictar ordenanzas que establecieran el arbitraje obligatorio para so-lucionar confl ictos entre las empresas concesionarias de servicios públicos y su personal. Toda ordenanza, contrato o concesión podría ser sometido a referén-dum si así lo resolviera el Concejo Deliberante por dos tercios de votos. Asimis-mo, cuando lo solicitaren por lo menos cinco mil miembros del Cuerpo electoral se sometería también una ordenanza –excepto las impositivas y de presupues-to– a referéndum. Se facultaba también al Cuerpo electoral, bajo determinadas condiciones, para solicitar al Concejo la revocación tanto del Intendente como de los concejales (Armida y Filiberti, 1998).

En el capítulo referido a las concesiones otorgadas por el Municipio a par-ticulares para la prestación de servicios públicos se introdujeron una serie de limitaciones a las empresas concesionarias, entre ellas el plazo máximo de vigencia de los contratos, fi jándose además un mecanismo de fi scalización e inspección permanente por parte del poder municipal. Estas reglamentaciones representaban un intento por restringir la acción de las compañías de capitales extranjeros, prestadoras de servicios públicos, en especial de la SER. A pesar de la importancia de todas estas reformas, la mayor parte de ellas no alcanzó a experimentar una efectiva aplicación. La intervención federal a la provincia en 1935 pondría nuevamente en vigencia la vieja Constitución Provincial de 1900, dejando así archivadas para siempre la Constitución de 1921 y su consecuente aplicación en el ámbito municipal a través de la Carta Orgánica de 193315.

Como se enunció más arriba, uno de los rasgos signifi cativos de la política rosarina de la década fue el acceso a las bancas del Concejo Deliberante de dos miembros del Partido Comunista. La labor de los representantes del PC se centró principalmente en la denuncia del accionar de las empresas de servicios públicos concesionarias de la Municipalidad de Rosario y de propiedad de capitales ex-tranjeros: la SER, la Compañía Consolidada de Aguas Corrientes y la Compañía de Obras de Salubridad, entre otras. En el marco de las denuncias sobre las ga-nancias exorbitantes generadas por el sobreprecio en el pago de sus servicios a que estaban sometidos los habitantes de la ciudad –en base al carácter monopó-lico de las prestaciones–, se destacó la publicación hecha por el sector comunista del Concejo denominada “El gran saqueo al pueblo de Rosario”, en la que se realizaba un detallado examen de las tarifas aplicadas por la SER.

De hecho el panorama descrito por los concejales comunistas da cuenta de una realidad. Por ejemplo en 1942, el precio de venta del kwh a La Celulosa y al Frigorífi co Swift fue de poco más de $ 0,4, mientras que a la Municipalidad se le cobraba $ 0,72 el alumbrado, y $ 0,13 el kwh de las dependencias ofi ciales, y $ 0,73 a la Empresa de Tranvías. Desde distintos sectores se denunciaba los excesos tarifarios, demostrando que los costos de la electricidad eran más ba-jos fuera del municipio desde 1929, y que muchas concesiones de localidades

15. La cuestión de la Constitución de 1921 es un tema complejo dentro de la historiografía local. Singular por las propuestas que esta Carta incorporaba para la época, puede ampliarse el tema a partir del trabajo de Armida y Príncipe, 1998.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


vecinas registraban hasta un 50% del valor suministrado a las dependencias municipales. Además el precio de la energía era aún mayor si se consideraba también la atención del servicio y la conservación de las instalaciones de alum-brado público. Pero los inconvenientes no se resolverían en este período, a pe-sar de los sucesivos intentos de municipalización del servicio durante la década. Las posibles soluciones se darían a posteriori, primero con la nacionalización de la red de provisión eléctrica y segundo, años más tarde, con la discutida y pro-blemática privatización del servicio del transporte público municipal16. De igual modo la expectativa abierta por los debates alrededor de las ideas y la aplica-ción de la Carta Orgánica respecto de la autonomía municipal, también se vería cortada por el aluvión que signifi caría la imposición centralizada de la política de nacionalizaciones de la década del cuarenta.

4. La SER y la provisión de energía para la industria

La ciudad y su área de infl uencia contaban desde fi nes del siglo XIX con un número importante de fábricas y talleres, pero fue durante las primeras décadas del veinte cuando se instalan industrias de más envergadura. La industria local atendía las demandas regionales, y aseguraba un nivel de empleo signifi cativo. Su desarrollo anterior a 1930 se encontraba conformado por un reducido núme-ro de grandes empresas, en general sociedades anónimas con aportes totales o parciales de capitales extranjeros, y conjuntamente por una abultada cifra de medianos y pequeños establecimientos, muy variados en sus producciones. Si bien estos emprendimientos se encontraban ceñidos por las importaciones, se mantuvieron en el tiempo y muchos de ellos tuvieron un crecimiento elocuente.

Tales fi rmas que iban desde industrias frigorífi cas, hasta cerámicas, textiles o químicas representaron, más allá de las serias difi cultades que generó el impac-to del crack de 1929 para la economía argentina, un valor agregado al estímulo dado a la industrialización por el Estado nacional desde mediados de la década del treinta. En este sentido la postura industrialista permitió que dentro de la órbita de la ciudad se profundizaran estrategias de radicación industrial al calor del proceso de sustitución de importaciones, alimentado desde el Estado nacio-nal. A pesar de que el fenómeno recién adquirirá contundencia durante los años cuarenta, tanto los establecimientos instalados en décadas anteriores como los iniciales emprendimientos de los años posteriores a 1934 y 1935, se consti-tuyeron en una fuente de demanda de mano de obra tanto califi cada como no califi cada, dinamizando el mercado de trabajo rosarino. De este modo, no sólo los servicios, la actividad portuaria o la ferroviaria aparecían como ámbitos de concentración de mano de obra, sino que viejas y nuevas industrias y talleres mejoraban sus condiciones de producción incorporando más personal y am-

16. Este es un tema que se encuentra contenido en una coyuntura particular de la historia rosarina, como es la intendencia de Carballo en la gestión provincial del gobierno desarrollista de la Unión Cívica Radical Intransigente (UCRI) a fi nes de la década de 1950; véase Filiberti, 2000.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


pliando la oferta de productos tanto hacia el público consumidor como abriendo nuevas ramas de trabajo (Fernández y Armida, 2000).

Los modelos de este tipo de compañías que se ubicaban en un estadio tran-sicional entre el taller y la manufactura, fueron los talleres ferroviarios, así como las empresas proveedoras de maquinarias y herramientas para el agro. La estra-tegia de potenciar el abastecimiento interno de ciertos bienes manufacturados, que en el marco del modelo se asignaba a la importación, se reprodujo en otras ramas generando ciertos niveles de integración entre áreas especializadas en la provisión de materias primas y centros de elaboración. Una de ellas la constituyó la actividad molinera, otras fueron las cervecerías, las refi nerías, las fábricas de jabón y alcohol, las fi deerías, etc. Acompañando este movimiento también se asentaron en la ciudad plantas de elaboración de productos de consumo masivo sobre la base de materia prima importada como las cigarrerías, las fábricas de bolsas, lonas y sogas, las droguerías industriales, hojalaterías, etc. Pero la crisis llegó provocando el cierre y la retracción de un sinnúmero de establecimientos industriales dentro de la ciudad. Las ramas más afectadas fueron algunas de las que habían progresado durante los años del auge agroexportador, por ejemplo las harinas y los azúcares. En este contexto de crisis, la Refi nería Argentina de Azúcares que había marcado a la ciudad espacial y socialmente durante el cam-bio de siglo cerró sus puertas en 1930 (Fernández y Armida, 2000).

Sin embargo, estas actividades representaron una plataforma signifi cativa a la hora de estructurar el punto de arranque del proceso de sustitución de im-portaciones. En general esto permitió contar con un mercado interno (regional y nacional) importante que tenía como centro de operaciones a la ciudad de Rosario, mercado que por otro lado aseguraba a futuro una base de consumo y prestaciones substancial a cualquier perspectiva de desarrollo. Sumado a esto, la inclusión constante de migrantes tanto internos como internacionales, según los ciclos de movimiento población, representaba una disponibilidad de mano de obra fl uida y fl exible. Específi camente también en la coyuntura de la crisis se agudizó el fenómeno de las migraciones rurales-urbanas. Como corolario, el sistema efi ciente de carga fue mantenido a lo largo de los años por un nutrido complejo ferroviario, y asegurado, conforme aquél se deterioraba funcionalmen-te, por la aparición del transporte automotor y el sistema vial.

El Censo Provincial de Industria Comercio y Ganadería de 1929 resume esta situación. El departamento Rosario (en el cual la ciudad concentraba más del 90 % de las actividades industriales) ocupaba el primer lugar en la provincia de Santa Fe por la cantidad y calidad de sus industrias, contando con 621 fábricas y 284 talleres, con un capital invertido cercano a los m$n 140 millones y m$n 110 millones, para fábricas y talleres respectivamente, concentrando casi el 61% del total provincial. Además, es necesario tener en cuenta las cifras estimativas que los responsables censales señalan a la hora de incluir las estimaciones de las empresas que no habían facilitado los datos a los organismos ofi ciales; tales cifras se aproximaban a los m$n 400 millones invertidos en aquellas ramas. Las cifras de consumo de materias primas, salarios pagados e impuestos y reten-

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


ciones no hacían más que refrendar esta situación. Superada la crisis, la transfor-mación de muchos capitales (organizados a partir de la actividad mercantil) hacia la pequeña y mediana industria local fue más que importante, casi duplicando el número de establecimientos en 1935, respecto a los censados en 1928. La complejización de la organización empresaria, con un crecimiento de las socie-dades anónimas de capitales regionales, la multiplicación de talleres y fábricas, y la integración propiciada de estas industrias entre sí, bajo la consigna de la recu-peración del mercado interno, fueron las pautas a partir de cuales entender este período como transicional con la propuesta industrialista del peronismo. Según el Censo Industrial Nacional de 1935, Santa Fe era la tercera provincia industrial de la nación, históricamente por debajo de la Capital Federal y de Buenos Aires, en función de establecimientos instalados y capitales invertidos. En ese contexto Rosario reunía al 4,5% de las empresas instaladas en el país con una inversión superior a los m$n 120 millones. La ciudad y su área de infl uencia concentraban el 30% de la actividad industrial de la provincia. Existían 1558 establecimientos industriales, que ocupaban a más de 25.000 personas entre obreros y empleados. Las grandes industrias y talleres, tales como el Frigorífi co Swift, Celulosa y los Talleres Ferroviarios de Pérez, aparecían como los grandes consumidores de ener-gía eléctrica producida por la Usina Sorrento, secundando una política empresaria de la SER cuya fi nalidad era aumentar el volumen de la producción mediante el crecimiento del factor de utilización de la usina y disminuyendo el costo unitario de la energía. De este modo, no se vacilaba en entregar grandes bloques de ener-gía eléctrica a un precio que satisfi ciera al menos los gastos variables, cargando los gastos fi jos al resto de los usuarios. Sin embargo, la transformación industrial a través de la utilización de la energía eléctrica se exhibió en los cambios de infraes-tructura y en las inversiones de establecimientos de menores proporciones, pero con perspectiva de crecimiento. Si esta dinámica se observó claramente en la política de costos seguida por la empresa, también se evidenció en el crecimiento del consumo de grandes clientes (Cuadro 4).

Cuadro 4 Ejemplo de consumo de grandes clientes

AñosCelulosa Argentina Frigorífico Swift

Consumo Kwh. Importe m$n Consumo Kwh Importe m$n

1930 1.550 211 1.676.220 60.304

1933 10.127.380 307.514 3.356.640 95.583

1936 11.698.900 355.654 5.130.660 152.347

1939 30.114.800 982.182 8.555.200 303.484

1942 40.782.700 1.704.905 12.227.616 569.906


Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Así, la política empresaria tendiente a la captación de grandes clientes fuera del municipio de Rosario rendía sus frutos. La SER, de este modo, organizaba el monopolio de la energía sobre dos grandes registros: primero, la sumisión de una clientela cautiva provista primero por la Municipalidad de Rosario con el alumbrado público y la Empresa Municipal de Transporte (EMTR), y los pe-queños consumidores particulares; y, segundo, el ingreso de variopintas com-pañías que iban desde pequeñas cristalerías hasta grandes frigorífi cos, papele-ras, molinos, talleres metalúrgicos y ferroviarios, muelles y embarcaderos, con una localización radial respecto de la ciudad y que incorporaba el área del gran Rosario. Como se observa en el Cuadro 5, para 1944 la SER proveía de energía a todo el cinturón de talleres, muelles e industrias de la ciudad17. Su política había sido la de colocar como prioridad su propio crecimiento como productora de corriente eléctrica y en ese camino propició la instalación y sostenimiento de una industria de raíz regional.

Cuadro 5 Comparación de tarifas y consumo de energía eléctrica

de la industria local (1944)

Cliente$ por kwh

Consumoalta tensión

Consumo baja tensión

Chaina y Compañía 0,38 389.700The River Plate 0,39 140.664Rizzotto S. 0,23 163.960Cabanellas y Compañía 0,45 63.460Frigorífico Rosario 0,20 616.950Celle y Compañía 0,22 486.134St. John y Stewart 0,31 201.600Couzier y Compañía 0,4 163.761Swift de la Plata 0,12 15.933.907Semino S.R.L. 0,28 847.473Schlau 0,21 839.017Quilmes 0,22 1.085.157Marietta, Data y Rivolta 0,30 228.189Bernardello S. A. 0,45 116.755Bodegas GIOL S. A. 0,60 108.633Fábrica Cerámica Alberdi 0,38 600.798F.C.C.A. 0,27 7.148.250

17. Simplemente como dato complementario es importante destacar que los grandes puertos de embarque de cereal que funcionan en la actualidad al norte y al sur de la ciudad de Rosario, fueron embarcaderos asiduamente utilizados desde fi nes del siglo XIX por compañías propiedad de la bur-guesía de raíz local dedicadas al comercio de exportación e importación.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Compañía Exportadora de Cereales 0,50 130.286Dreyfus y Compañía 0,41 381.516Angeleri, Jacuzzi y Compañía 0,37 114.944Pérez, Delménico y Compañía 0,43 35,072La Plata Cereal Company 0,55 68.097La Autógena S.R.L. 0,26 335.504Elejaga y Compañía 0,22 272.880M. Naidich 0,55 65.706Minetti y Compañía 0,17 7.937.941A: Casabella 0,23 632.187F.C. del Estado 0,52 129.409Diario La Capital 0,33 284.916La Perfección 0,50 25.221Félix Arrendó 0,55 174.665Bodegas El Globo 0,55 81.435Bunge y Born Embarcadero 0,30 583.753Bunge y Born. Fábrica de Bolsas 0,50 102.727Celulosa Argentina S. A. 0,20 43.878.700Compañía Sudamericana de Servicios Públicos

0,35 1.691.966

Casajuana y Cïa 0,40 111.239Quarantelli E. 0,30 111.938Capella E. 0,46 134.638Coluz 0,30 263.700Acindar 0,37 540.560S. A. Berilo Argentina 0,37 7.014Cavalletto José S.R.L. 0,29 134.392Cindelmet 0,42 118.212Compañía Aga del Río de la Plata 0,42 21.610Frigorífico Armour 0,55 9.654Industrias Termieléctricas 0,25 10.880.302

Marietta, Data y Rivolta. Fábrica de botones

0,30 132298

Martin y Compañía 0,40 397.320Fábrica de envases de Madera 0,42 101.026Cristalería Papini y Compañía 0,45 85.876E. Petit y Compañía 0,50 44.526Rades 0,40 25.221Torres y Valenti, Gema 0,42 63.219


Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Sin embargo, la SER brindaba un trato preferencial a los grandes consumi-dores, a partir de tarifas privilegiadas. En este rango no existía por parte de la empresa una perspectiva de gestión orientada a satisfacer equitativamente a los distintos consumidores. Las grandes empresas extranjeras, así como las más tradicionales en el panorama industrial argentino (tales como los molinos de ca-pitales de origen regional), vieron estimulado su perfi l productivo con energía a costos inferiores de los que debían pagar las restantes compañías asentadas en la zona. Si la SER propició el desarrollo industrial en el área lo hizo sobre la base de priorizar su propio desarrollo sostenido por la explotación de su usina ma-dre, y una transformación tecnológica en la planta y en la red, que aseguraban racionalidad productiva y comercial. Sostenerse como industria produciendo al máximo nivel, la inducía a contar con el máximo caudal posible de clien-tes. Las grandes empresas aseguraban un nivel de consumo muy importante e ingresos fi jos por el pago de los servicios eléctricos; de este modo, recibían tratos ventajosos con menores índices de costo unitario del kwh. Estos ingresos aseguraban los gastos variables, y el resto de los clientes industriales, la Muni-cipalidad y los particulares recibían la carga de la aplicación de los costos fi jos a sus aranceles.

5. Breve balance fi nal

Las mejoras sustanciales evidenciadas en los medios de producción, las in-versiones de capitales privados, sumadas a una efectiva organización del mer-cado de trabajo, exponen la consideración de la Argentina como un mercado periférico atractivo para los capitales extranjeros, especialmente los capitales europeos. Por otro lado, el caso de la energía eléctrica permite un análisis que da cuenta de la progresión de los cambios operados a partir de las transforma-ciones de los modelos económicos impuestos dentro del período recortado. Así no sólo es posible observar el ciclo expansivo de implantación de compañías destinadas a los servicios públicos dentro del modelo agroexportador argentino, sino también las vicisitudes de ese modelo y su progresiva transformación hacia un perfi l que tendía primero tibiamente hacia la sustitución de importaciones como ya durante la década de 1930 –pasados los efectos más recesivos de la crisis– y en particular sobre los primeros años de la década de 1940 hacia la decisiva opción por la industrialización sustitutiva. El negocio de la energía eléc-trica era muy rentable en un mercado expansivo como el argentino, especial-mente en ámbitos urbanos de desarrollo explosivo como el caso rosarino. Las necesidades crecientes de energía eléctrica fueron expresión de la transforma-ción de los servicios públicos de una ciudad con un crecimiento exponencial de población que progresaba en la ocupación sistemática de la traza urbana sobre la plana superfi cie de la pampa. Sirvieron para satisfacer las urgencias de una creciente actividad cimentada en la exportación de cereales. La implantación de actividades industriales en su área de infl uencia no hizo más que alimentar las expectativas de los inversores fundamentalmente europeos.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


En los modelos impuestos y sus transformaciones, la Municipalidad de Ro-sario adoptó las estrategias características: el ente propició, reguló la mayo-ría de las veces defi cientemente, y administró las instancias derivadas de los servicios públicos en la ciudad. Por otro lado, la participación estable de los miembros de la burguesía rosarina dentro del legislativo municipal permitió que buena parte de los negocios desarrollados por aquéllos tuvieran una fl uida ar-ticulación con las políticas llevadas adelante por el Municipio. La creciente y febril actividad de comercios, talleres y muelles de capitales nacionales nece-sitaba cada vez más un abastecimiento energético estable, no sólo dentro de las secciones cercanas al centro neurálgico urbano sino en especial en zonas más alejadas de éste, donde cada vez más numerosos establecimientos co-menzaban a radicarse. Por otra parte, tal ampliación empresaria insistía en el ensanchamiento del mercado de trabajo. Las empresas de transporte exten-dieron sus redes trasladando trabajadores del centro a la periferia y de la peri-feria al centro. Aunque las empresas locales fueron incapaces, en consonancia con la dinámica nacional, de convertirse en proveedoras de energía para las manufacturas y los servicios, lo que provocó que este nicho fuese ocupado por compañías de capitales extranjeros, ambos sectores convivieron sin con-fl icto. De este modo, muchas veces la discusión alrededor de la energía entre los poderes públicos, fundamentalmente su costo y distribución, se concentró más en las necesidades de esta capa de empresarios locales que sobre la pla-nifi cación de su abastecimiento y gestión para el resto de la población urbana. Como corolario, encontramos el crecimiento de la ciudad moderna. Uno de los atributos propios de esa modernidad era la consagración de un desarrollo industrial importante, especialmente evidenciado sobre los años inmediata-mente posteriores a la Primera Guerra Mundial. En este marco la industria en general se benefi ció de la amplia oferta de energía y hasta pudo resolver la difícil situación creada por la penuria y carestía del carbón durante la Primera Guerra Mundial. Las columnas de humo de muchas fábricas y talleres dejaron de dibujarse en el cielo rosarino porque un número considerable de máquinas de vapor fue retirado o pasó a ser simplemente reserva. Al mismo tiempo, los pequeños productores de electricidad para uso propio arrinconaron sus dína-mos y se conectaron con la red de la SER. Por otro lado, el alumbrado creció de una forma muy signifi cativa al eliminar el gas y la red del tendido eléctrico se expandió de una manera impresionante en la traza urbana. En este contexto, la SER representa un claro ejemplo a nivel local de la inserción de capitales trans-nacionales dentro en una rama productiva que se convierte inmediatamente en disparadora de otras actividades industriales. Es obvio también que este hecho había sido considerado desde un comienzo por los inversores, pero no por ello se debe dejar de evaluar su impacto a la hora de abordar este proceso histórico de la ciudad. La moderna tecnología de la electricidad que se implementó en Rosario tenía que ver especialmente con la transformación del carbón mineral importado, transformación en vapor que impulsaba las turbinas encargadas de

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


producir energía eléctrica, a su vez almacenada, transformada y transportada para llegar tanto a los consumidores públicos como a los privados, tanto a los pequeños como a los grandes.

De este modo, el negocio de la energía interrelacionó a diversos actores. En primer lugar, la propia sociedad anónima, la SER, encargada del proceso productivo; en segundo lugar, la Municipalidad de Rosario, en tanto administra-dora de las concesiones del tendido eléctrico; en tercer lugar, las compañías de transporte; y, en cuarto y último lugar, los consumidores, divididos entre las em-presas, que veían mejorar signifi cativamente la calidad del proceso productivo, y los humildes vecinos. La trascendencia de estas relaciones quedará eviden-ciada años más tarde, en particular durante del primer período de administra-ción peronista. Entonces, la consigna de las nacionalizaciones sostuvo los ele-mentos simbólicos de un Estado protector, gestor y administrador de los bienes y recursos, pero también las herramientas materiales para iniciar otra etapa del cuadro sustitutivo de la industria nacional.


ARMIDA, Marisa y FILIBERTI, Beatriz (1998). “Partidos Políticos y Reforma del Estado en Rosario (1931-1933) ¿Acto Fundacional o Rémoras de un Pasado Mejor?”. Boletín de la Red de Intercátedras de Historia de América Latina, Rosario, 2, 2, pp. 37-48.

ARMIDA, Marisa y PRÍNCIPE, Valeria (1998). La Convención Constituyente Rosarina de 1933: Un debate de ideas en el marco de una Constitución aplicada a destiempo. Rosario: Universidad Nacional de Rosario.

DALLA CORTE, Gabriela (2004). “La Casa de América de Barcelona y la Chade. En torno al carácter hispanoamericano de las empresas españolas en el Cono Sur durante la primera mitad del siglo XX”. En: Dalla Corte, Gabriela y García Jordán, Pilar, et. al. (coords.). Relaciones sociales e identidades en América. Barcelona: Publicaciones de la Universidad de Barcelona, pp. 319-336.

DALLA CORTE, Gabriela (2005). Casa de América de Barcelona, 1911-1947. Madrid: Lid Editorial.

DALLA CORTE, Gabriela (2006). “Empresas, instituciones y red social: la com-pañía hispanoamericana de electricidad (CHADE) entre Barcelona y Buenos Aires”. Boletín Americanista, Barcelona, 56, pp. 519-544.

FERNÁNDEZ, Sandra y ARMIDA, Marisa (2000). “Una ciudad en transición y cri-sis (1930/1943)”. En: Pla, Alberto (coord.). Rosario en la Historia (1930 a nuestros días). Rosario: UNR Editora, tomo 1, pp. 23-151.

FILIBERTI, Beatriz (2000). “Entre la proscripción y el desarrollo (1955-1966)”. En: Pla, Alberto, (coord). Rosario en la Historia (1930 a nuestros días). Rosario: UNR Editora, tomo 1, pp. 273-381.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


VIDELA, Oscar y FERNÁNDEZ, Sandra (2001). “La evolución económica rosari-na durante el desarrollo agroexportador”. En: Falcón, Ricardo y Stanley, Miriam (dir.). Historia de Rosario. Rosario: Homo Sapiens, tomo 1, pp. 55-109.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


EXPANSIÓN Y CRISIS DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL ARGENTINA.

HISTORIA DE LA FÁBRICA DE VIDRIOS Y OPALINAS HURLINGHAM, 1948-1994

Marcelo RougierCONICET

Universidad de Buenos Aires (UBA)

Resumen: Este trabajo estudia la historia de una fábrica de vidrio plano en la Argentina; especialmente focalizamos en los problemas que la fi rma tuvo desde mediados de la década de 1960 y las difi cultades para sortearlos exitosamente. En el desarrollo cobrarán particular importancia las circunstancias que culmi-naron con la “estatización” de la empresa a comienzos de los años setenta, y, posteriormente, el dilatado proceso de privatización, el cual no evitó fi nalmente su liquidación a comienzos de la década de 1990. En ese recorrido, nos inte-resa particularmente destacar tanto las estrategias de los diferentes grupos de control como los factores institucionales y macroeconómicos que inhibieron la recuperación de la empresa.

Palabras clave: Empresas, industria, Argentina

Abstract: This paper studies the history of a fl at glass factory in Argentina; we focused in the problems that the company had from mid the decade of 1960 and the diffi culties to draw for them successful. We emphasized the circumstances that culminated with the “estatización” of the company at the beginning of the Seventies, and, later, the expanded process of privatization will receive individual importance, which fi nally did not avoid its liquidation at the beginning of the de-cade of 1990. It particularly interests to us to emphasize so much the strategies of the different control groups like the institutional and macroeconomic factors that inhibited the recovery of the company.

Key words: Company, industry, Argentine

Introducción

Este trabajo tiene por objeto estudiar el desempeño de la Fábrica de Vidrios y Revestimientos de Opalinas Hurlingham S. A. (FAVROH) desde sus orígenes en la década de 1940 hasta mediados de la década de 1990, aunque el foco

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


estará puesto en los avatares de la fi rma a partir de los años sesenta cuando tuvieron inicio las difi cultades que desencadenarían su crisis de largo aliento. En este desarrollo cobrarán particular importancia las circunstancias que impi-dieron que la empresa sorteara esas difi cultades exitosamente y que culmina-ron con su “estatización” y la participación de los trabajadores en la dirección a comienzos de los años setenta; posteriormente recalamos en el dilatado pro-ceso de privatización efectivizado a mediados de los años ochenta, proceso que no evitó fi nalmente la liquidación de la empresa pocos años después. En ese recorrido, con el propósito de explicar la crisis fi nal, nos interesa particu-larmente destacar tanto las estrategias que siguieron los diferentes grupos de control destinadas a sostener, y en algunos casos incrementar, su participación en el mercado como aquellas decisiones empresariales y gubernamentales que inhibieron esa posibilidad, sin descuidar el contexto institucional, las defi nicio-nes de política económica y la evolución macroeconómica. Adicionalmente, el estudio aporta información sobre las características y evolución de la produc-ción de vidrio plano en la Argentina, un sector descuidado por los analistas de la historia industrial.

1. El mercado de vidrio plano en la Argentina

La producción local de vidrio plano era inexistente hasta 1938 momento en que capitales extranjeros instalaron en Lavallol, en el conurbano bonaerense, Vidriería Argentina S. A. (VASA) con el propósito de producir vidrios planos bajo el sistema Fourcault1. Fundada por el ingeniero Rochaix y Antonio Valiño, VASA estaba controlada por Pilkington Brothers Ltd., la más grande y antigua empresa británica productora de vidrios planos; también tenía en pequeña proporción capitales belgas (Glaverbel S. A.) y franceses (Boussois-Souchon-Neuvesel), además de la participación del fabricante local de botellas León Rigolleau.

La fi rma comenzó a incrementar rápidamente su participación en la oferta total, aun cuando pesaban ciertas restricciones para obtener el insumo estraté-gico, la soda solvay. Para 1942 la producción de esa sola empresa comenzó a superar las importaciones; a partir de entonces y con la excepción de los tres primeros años del gobierno peronista, la fabricación doméstica superó holgada-mente al vidrio proveniente del exterior. Un informe destacaba hacia 1959 que “la producción de vidrios para construcción es efectuada casi exclusivamente por una gran empresa, formada con capital internacional, cuya capacidad de producción escasamente cubre la demanda”2. En la segunda mitad de los años

1. La producción de vidrio plano se desarrolló a lo largo del siglo XX fundamentalmente a través de tres métodos o sistemas: Fourcault, Pittsburgn y Pilkington (o “Float”), todos completamente mecanizados y de proceso continuo. 2. La industrialización y el ahorro de divisas en la Argentina, Buenos Aires: Ofi cina de Estudios para la Colaboración Económica Internacional (OECEI), FIAT, 1959, p. 118.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


cincuenta comenzó a operar en el mismo rubro FAVROH que permitiría comple-tar el proceso sustitutivo. Ambas industrias poseían en conjunto tres hornos que operaban bajo el sistema Fourcault; a fi nes de 1964 VASA transformó uno de ellos e incorporó el sistema Pittsburgh con el que logró obtener un vidrio grue-so que tornó prácticamente innecesaria la importación de vidrios de espesor.

En consecuencia, la producción de dos establecimientos cubría prácticamente todas las necesidades internas en calidades, espesores y medidas que el mer-cado local demandaba (vidrios transparentes, translúcidos y gris en diferentes variedades) y también abastecía a otras industrias con vidrios templados de mayor resistencia. La importación residual se limitaba a vidrios planos pulidos y vidrios gruesos de color (Petracca, 1976: 351).

En el transcurso de los años sesenta la industria argentina del vidrio plano, representada por las dos empresas mencionadas, era tecnológicamente la más avanzada de América Latina y había comenzado a exportar sus productos a algunos países vecinos, pero ese mercado externo era extremadamente pe-queño. Las estimaciones realizadas por ese entonces preveían un incremento importante de las exportaciones y un consumo de vidrio plano en el mercado interno de 14 millones de m2 para 1975 (Pastore y de Pablo, 1965).

2. Los primeros años de Opalinas Hurlingham

Fábrica Argentina de Vidrios y Revestimientos de Opalinas Hurlingham fue fundada en 1948 con el aporte de capital de Isaac Binder, Carlos Bullrich y José Carreras quienes con un pequeño grupo de siete personas más cubrían todas las áreas técnico-ejecutivas, administrativas y comerciales de la empresa3. Opalinas, como se nombraba de manera abreviada a la fi rma, se instaló en la ciudad de Hurlingham en la zona oeste, a unos veinte kilómetros de la ciudad de Buenos Aires. Se mantuvo como sociedad de responsabilidad limitada hasta 1954, cuan-do se transformó en sociedad anónima. La empresa producía hasta esa fecha en dos pequeñas plantas exclusivamente azulejos de opalina y compartía esa activi-dad con un número reducido de fi rmas que en los años cuarenta y primeros cin-cuenta sustituyeron las importaciones cubriendo las necesidades de la demanda interna. La producción de la empresa era irregular inicialmente, pero pronto se transformaría en líder en ese rubro en el país, con el 60% del mercado.

En el transcurso de la primera mitad de los años cincuenta la empresa me-joró su capacidad operativa a través de la incorporación de nuevas tecnologías y la racionalización de su proceso productivo (se concentró la producción en una sola planta de tipo continuo) y contó para ello con amplio apoyo crediticio del Banco Industrial (BIRA). Como resultado del proceso de racionalización, la producción de opalina en 1951 alcanzaba a 90.000 m2 mensuales ocupando

3. En diciembre del año siguiente el Banco Industrial concedió a la fi rma un crédito a largo plazo por unos 100.000 dólares destinado a ampliar las instalaciones y comprar nuevas máquinas. Archivo del Banco Nacional de Desarrollo (en adelante ABND), Legajo 11.150.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


700 obreros, mientras que en 1954 esa producción alcanzó los 150.000 m2 men-suales con la mitad de la dotación de personal, lo que le permitió incrementar la competitividad en el mercado, dominado hasta entonces por Vicri S. A., una fi rma instalada también en el conurbano oeste de Buenos Aires.

El proceso de integración industrial y diversifi cación productiva se aceleró en la segunda mitad de los años cincuenta y acompañaría las buenas perspectivas de la economía nacional que abrían las políticas “desarrollistas” y las aún más optimistas derivadas de los planes de construcción de viviendas que se diseña-ban desde el gobierno. Hacia 1956 la empresa hizo una apuesta mayor: incorpo-ró un horno Fourcault y las maquinarias necesarias para iniciar la producción de vidrios planos con el propósito de cubrir la demanda local, atendida de manera insufi ciente hasta ese momento por VASA; el BIRA fue el encargado de fi nanciar con créditos a largo plazo la adquisición de los activos fi jos necesarios para el nuevo proceso productivo, y la empresa debió sacrifi car los rendimientos ob-tenidos en la producción de opalinas para fi nanciar las pérdidas que implicó inicialmente el proceso de aprendizaje y adaptación en el nuevo rubro.

Los planes de expansión incluyeron la instalación de plantas para la fabri-cación de espuma de vidrio, vidrios de seguridad y triples, el pulido de vidrios para fabricar cristales y el pulido de opalinas, para lo cual la empresa adquirió un terreno cercano a la planta industrial. En buena medida esta expansión se asociaba a la demanda potencial que se preveía surgiría de la realización de los planes de vivienda ofi ciales y de la instalación de numerosas empresas auto-motrices en el país de acuerdo a las políticas de promoción de ese sector que encaraba el gobierno en aquellos años4.

En 1960 Opalinas Hurlingham quedó bajo el control de León Moguilevsky, comenzó a cotizar sus acciones en bolsa y dispuso la elevación de su capital de 90 a 180 millones de pesos (unos dos millones de dólares)5. Parte de esa emisión (55 millones de pesos) fue utilizada para adquirir el paquete de acciones mayoritario de Vicri S. A., productora de azulejos de opalina, con lo cual pasó a tener el control absoluto del mercado de ese tipo de revestimientos. Para ese entonces, la capacidad de producción se ubicó en torno a los 200.000 m2

mensuales de opalinas e igual cantidad de vidrios laminados y 170.000 m2 de vidrios transparentes, en tanto que utilizaba para esa ampliada producción 570 obreros en total. La empresa se mostraba muy exitosa; las ventas se incremen-taban mes a mes y en el ejercicio cerrado en diciembre de 1960 las utilidades representaron casi el 40% de su capital y permitieron repartir un dividendo del 35% en acciones. En 1961 la empresa volvió a tener un muy buen desempeño y otorgó dividendos del 27% también en acciones.

4. El gobierno de Frondizi había autorizado radicaciones de capital a VASA, que motivaron recursos administrativos y judiciales por parte de Opalinas con el propósito de obtener también apoyo espe-cial para sus proyectos productivos, pero estos no prosperaron.5. FAVROH SAIC. Asamblea General Extraordinaria, 31 de octubre de 1960.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


3. Hacia la crisis empresaria

Las previsiones optimistas, cristalizadas en la apuesta a la inversión y diver-sifi cación de la producción, chocaron prontamente con el pesimismo contagio-so de los empresarios industriales frente a la crisis iniciada en 1962. En abril de ese año, con el derrocamiento del presidente Arturo Frondizi, se encararon polí-ticas cambiarias, monetarias y fi scales ortodoxas. Esas políticas tuvieron graves consecuencias sobre el sector productivo, en especial sobre las manufacturas que cayeron 5,5% en 1962 y 4,0% en 1963, luego de haber crecido a un ritmo cercano al 10% anual en el bienio anterior. La crisis, importante ya por la caída de la demanda, tenía mucha mayor signifi cación si se consideraban las inversio-nes en activo fi jo que las empresas industriales habían realizado en 1960 y 1961. De hecho, la capacidad ociosa del sector era superior al 56% en promedio y superaba el 70% en la fabricación de máquinas herramientas, por ejemplo. La caída de la producción y de las ventas afectó fuertemente la situación fi nanciera de las empresas industriales, agravada por la devaluación de 1962 dado que muchas se habían endeudado de manera importante en el exterior durante el auge de 1960-1961.

Por otra parte, la escasez de liquidez provocó que muchas empresas recu-rriesen al crédito comercial y a la distribución de dividendos en acciones; pero ello no fue sufi ciente. La reducción de la demanda efectiva agravó las necesi-dades de capital de trabajo de las industrias e incidió directamente en su nivel de producción, impidiendo la utilización plena de la mayor capacidad de ela-boración lograda a través de su reequipamiento anterior. Recién en el segundo trimestre de 1963 comenzaría una pequeña reactivación general que vis a vis con la normalización institucional mejoró las expectativas empresarias y pro-dujo una reacción positiva del sector manufacturero. Las devaluaciones y las políticas monetarias restrictivas aplicadas afectaron profundamente a Opalinas Hurlingham en tanto había tomado créditos locales y en moneda extranjera para fi nanciar su planta de vidrios, que no encontraba demanda para su producción. A partir de abril de 1962 el Banco Industrial debió acordar sucesivas esperas para el pago de las obligaciones contraídas por la empresa y préstamos ex-traordinarios dentro del régimen de redescuento de emergencia dispuesto por el Banco Central. El ejercicio cerrado en diciembre de ese año arrojó pérdidas considerables que fueron enjugadas totalmente con parte del saldo del revalúo contable establecido por la Ley 15.272. La misma operación se realizó en el ejercicio siguiente con el remanente de ese saldo6.

Pero las pérdidas no pudieron extinguirse contablemente en 1964 mientras que la empresa entró en mora con el Banco Industrial, que había avalado y fi -nanciado la ampliación de sus actividades y la mayor parte de las inversiones en activo fi jo en los años anteriores a la crisis. Esas obligaciones vencidas suma-

6. FAVROH S. A., Acta de Asamblea 16, 24 de mayo de 1963.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


ban, hacia 1965, 30 millones de pesos (unos 200.000 dólares). La persistencia de resultados operativos negativos terminó por afectar las fi nanzas de la socie-dad y dio lugar al inicio de un círculo vicioso: la reducción del capital de trabajo traía como consecuencia un incremento de los costos fi nancieros, difi cultades para sostener los pagos a los proveedores y problemas en alcanzar un abaste-cimiento normal de los insumos necesarios para el proceso productivo.

Según los empresarios, la causa principal de la escasa capacidad productiva de Opalinas estaba determinada por la no concreción de los planes de construc-ción de viviendas proyectados. La capacidad ociosa en la producción de vidrios planos era del 40% para 1964, producto de la recesión importante que afectaba a las empresas constructoras (Spinelli, 1965). En este sentido, la recuperación de la actividad industrial que se verifi có a partir de la segunda mitad de 1963 no alcanzó a la producción de vidrios planos, dada su estrecha vinculación con el mercado de la construcción que permaneció retraído. Sólo hacia 1965 las ventas de Opalinas Hurlingham se recuperaron y permitieron revertir el signo negativo de los últimos ejercicios, aunque levemente. La fuerte carga fi nanciera condicionaba los resultados de la empresa y los rendimientos no mejoraron en 1966; la utilidad fi nal de ese último ejercicio fue aún inferior a la obtenida en años anteriores, deter-minada por la continuidad de la recesión en el rubro de la construcción7.

Los empresarios estimaban que de cumplirse los planes ofi ciales de vivien-das, ya largamente demorados, se generarían las condiciones para que la em-presa aprovechase la totalidad de su capacidad instalada “en una producción constante y sostenida”; ello resultaba clave para mejorar los resultados y lograr la “descongestión” fi nanciera8. Las perspectivas de solución a los problemas que afrontaba la empresa eran sostenidas también por los informes contables y de ingeniería del Banco Industrial. En ellos se destacaba que hacia 1966 la pro-ducción de la planta de Hurlingham, orientada hacia el vidrio plano, funcionaba plenamente, en tanto que la producción de opalina que realizaba en la planta de Vicri en Caseros utilizaba sólo el 60% de su capacidad. Este rubro era el menos promisorio ya que la demanda de revestimiento de opalina era declinante en la medida en que el producto caía en desuso por la aparición de nuevos sustitutos –en particular la irrupción de los productos de Cerámica San Lorenzo S. A.– y los cambios en los gustos de los consumidores. Sólo los planes de construcción de viviendas populares ejecutados por el gobierno podían revertir la situación.

En suma, la situación patrimonial-fi nanciera de la empresa era comprome-tida y los resultados positivos eran de escasa signifi cación; de todos modos, si bien las proyecciones inmediatas eran inciertas, los empresarios y aquellos funcionarios estatales involucrados en el seguimiento de la fi rma consideraban que la evolución podía tornarse favorable de concretarse una reactivación del

7. Como parámetro, la construcción de viviendas en 1966 no llegaba al 40% de lo realizado dos décadas antes en el promedio anual del quinquenio 1946-1950, aunque estos fueron años excep-cionales.8. FAVROH S. A. Memoria y Balance, 1965.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


mercado de la construcción como consecuencia de las medidas anunciadas por el nuevo gobierno militar.

El gobierno de la llamada Revolución Argentina, liderado por el general Juan Onganía, impulsó el desarrollo de obras de infraestructura como parte del proyecto “efi cientista” diseñado por Adalbert Krieger Vasena al frente del Minis-terio de Economía. Pero las prioridades no estaban puestas en la construcción de viviendas masivas cuyo défi cit, se estimaba, alcanzaba los dos millones de unidades. En consecuencia, la reactivación esperada no tuvo lugar en el trans-curso del trienio 1967-1969 y las ventas de la empresa incluso cayeron en valo-res constantes respecto a años anteriores. La situación fi nanciera tampoco me-joró, en parte porque las políticas restrictivas de crédito impuestas por el Banco Industrial en 1967 inhibieron la posibilidad de obtener fondos para la operatoria normal de la fi rma, cuya deuda en mora aún estaba pendiente de “arreglo”; las pérdidas de la empresa fueron disimuladas con un artilugio contable a través del revalúo de bienes inmuebles, mientras acumulaba deudas impositivas y provi-sionales a la espera de una moratoria o condonación9.

Apenas informados de la promulgación de la Ley 17.507, llamada ley de rehabilitación, los empresarios iniciaron trámites y gestiones para encuadrarse dentro de los benefi cios que ofrecía esa reglamentación, básicamente la con-solidación de pasivos fi scales y previsionales de aquellas fi rmas en problemas, que además podían ser eximidas total o parcialmente del pago de intereses, recargos y multas por mora en el cumplimiento de aquellas obligaciones (Rou-gier, 2007). El tratamiento de excepción de deudas provisionales y fi scales era de gran trascendencia para Opalinas, en tanto representaban para ese entonces más del 50% del total de su pasivo.

Mientras se discutían esas alternativas y avanzaban los trámites burocráti-cos para incorporar a Opalinas al régimen de “rehabilitación”, los empresarios decidieron reestructurar las plantas y racionalizar el proceso productivo pre-viendo una escala menor de actividades y de ese modo eliminar buena parte de los costos fi jos que soportaban por el mantenimiento de capacidad ociosa. La medida adquirió dimensiones notables; el personal fue reducido en un 40% y se modifi có por completo el régimen operativo de las plantas, tanto de opalina como de vidrio plano. La realización de bienes de uso escasamente utilizados se complementó con la venta del paquete accionario de Vicri S. A., con el fi n de convertir inversiones y créditos inmovilizados en capital de trabajo para reforzar la estructura fi nanciera de la fi rma. Paralelamente, los empresarios se abocaron al estudio de nuevas líneas de producción e introdujeron ciertas mejoras técni-cas tendientes a diversifi car la oferta y, en consecuencia, a aumentar la magni-tud de las ventas10. Este proceso de racionalización era seguramente parte de las condiciones previas que las autoridades nacionales exigían para la incorpo-ración plena de Opalinas a los benefi cios de la ley de rehabilitación.

9. FAVROH S. A. Acta de Asamblea nº 21, 24 de mayo de 1968.10. FAVROH S. A. Memoria y Balance, 1967 y 1968.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


4. Opalinas en “rehabilitación”

Las intimaciones del BIRA (transformado en 1970 en Banco Nacional de De-sarrollo, conocido por las siglas BND) para que la empresa atendiese sus deu-das en mora dejaron de realizarse al momento de iniciadas las gestiones para incorporarla a los benefi cios de la Ley 17.507; incluso esa institución acordó a Opalinas un préstamo para el pago de jornales atrasados y evitar un confl icto con su personal. Este crédito debía considerarse un anticipo de los que se le otorgarían con la incorporación formal al régimen de ayuda especial11. La em-presa fue incorporada formalmente en noviembre de 1970 y consolidó deudas provisionales y fi scales vencidas, que debía abonar en un plazo de quince años a través de 144 cuotas de amortización mensuales a partir de 1973 quedando eximida de los intereses y multas por mora12.

Opalinas solicitó 185 millones de pesos (aproximadamente 530.000 dólares) en octubre de 1969 para encarar su rehabilitación “integral”; no obstante, pese a la reiteración del pedido en varias oportunidades la solicitud fue archivada por el BND un par de años después. La entidad se limitó a otorgar en forma gradual unos pocos créditos seguramente condicionada por la disponibilidad de recursos que entregaba efectivamente el BCRA y que debía dosifi car entre numerosas empresas. No obstante, también debe considerarse cierta “descon-fi anza” de las autoridades nacionales ya que la empresa pronto no cumplió con los compromisos de pagos por deudas fi scales establecidos en el convenio de rehabilitación, y del BND respecto a la conducción empresaria y las maniobras contables; de hecho, a fi nes de 1971 la Bolsa de Comercio de Buenos Aires canceló la autorización para cotizar acciones de la empresa por infracción a las normas de presentación del balance y no haber comunicado la realidad de su delicada situación fi nanciera.

En el bienio 1970-1971 las ventas continuaron dentro del relativo patrón de estancamiento que había caracterizado al lustro anterior, si bien las exportacio-nes mantuvieron una perfomance positiva aunque poco signifi cativa durante estos años. La construcción de hogares impulsada por los planes de Viviendas Económicas Argentinas y los de la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires (que expresamente especifi caban el uso de azulejos de opalinas) se incrementó levemente en el primer año y luego declinó de manera constante. Los empre-sarios destacaban que “el proceso acelerado de la infl ación de los costos a un ritmo superior a las posibilidades de trasladar dichos aumentos a los pre-cios, comprimidos éstos por las necesidades fi nancieras de la Sociedad y la situación restrictiva del mercado, vuelven a determinar que todo el esfuerzo operativo no alcance a superar el régimen de pérdidas que viene soportando la Sociedad”13. La situación se agravó en 1972. En agosto, el Órgano de Control

11. BND, Libro de Actas del Directorio, Acta nº 1.721, 9 de abril de 1970.12. Poder Ejecutivo Nacional (PEN), Decreto 1.049 del 4 de noviembre de 1970.13. FAVROH S. A. Memoria y Balance, 1971.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


de la Ley 17.507 intimó a la empresa a cumplir con las cláusulas del conve-nio, caso contrario se declararía la caducidad de ese acuerdo. Por su parte, la Bolsa destacaba a fi nes de año que “la situación económica y fi nanciera de la empresa se deteriora aceleradamente siendo hechos reveladores de la misma el no cumplimiento de sus obligaciones previsionales y fi scales como medio de fi nanciamiento de su propio proceso productivo, la posibilidad de que el estado corte el suministro de combustible por falta de cumplimiento de un convenio de pagos (...) y la imposibilidad de contar con el nivel adecuado de técnicos que requiere tal tipo de industria”14.

Dadas las circunstancias, las alternativas no parecían ser numerosas. El an-tecedente de los convenios celebrados con SIAM a fi nes de 1971 planteaba la posibilidad de que el Estado tomara el control de la empresa sin que dejara de ser una sociedad privada15. Los empresarios iniciaron gestiones ante el Ministe-rio de Trabajo y el Ministerio de Bienestar Social para “solventar ante su angus-tiosa situación, el mantenimiento de nuestra sociedad como fuente permanente de trabajo y como industria de interés nacional y social”. Esas gestiones permi-tieron obtener fondos para los compromisos más urgentes, en especial para re-gularizar el pago de los sueldos y jornales del personal, y abrieron la posibilidad de transformación jurídica de la fi rma en sociedad con mayoría estatal mediante la capitalización de los créditos a favor del Estado16.

En enero de 1973 el Ministerio de Bienestar Social otorgó a la empresa un préstamo de $ 700.000 (60.000 dólares) para ser utilizado en el pago de sueldos y jornales principalmente, y el resto para abonar el pago de combustibles a Gas del Estado. A cambio el directorio se comprometió a suscribir e integrar por ese monto acciones ordinarias, que entregó como garantía más un paquete adicio-nal de acciones por igual valor17. Ese préstamo debía ser reintegrado mediante el rescate de las acciones en diez cuotas mensuales; si el pago no se efectuaba el Ministerio de Bienestar Social podía solicitar el total adeudado o quedarse con la totalidad del paquete no rescatado, hecho que fi nalmente sucedió18.

La Asamblea General Extraordinaria del 15 de enero de 1973 decidió expre-samente la prórroga de la sociedad, cuya supervivencia legal estaba amenaza-da por las consecuencias de la resolución de la Comisión Nacional de Valores comentada. En ese cónclave Moguilevsky señaló que para asegurar una solu-ción defi nitiva el Estado debía intervenir la empresa y asegurar la continuidad “de su proceso productivo; teniendo en cuenta la asistencia fi nanciera que se ha venido recibiendo de dicho sector y con el fi n de facilitar todo evento que con-

14. Comisión Nacional de Valores, Acuerdo nº 1.694, 6 de octubre de 1972.15. Sobre la estatización de SIAM véase Rougier y Schvarzer (2006).16. FAVROH S. A. Memoria y Balance, 1972.17. La suscripción de acciones era parte de un acuerdo que permitía al grupo mayoritario de control asegurarse más del 50% del capital en la asamblea siguiente, que decidiría la continuidad bajo control estatal de la empresa.18. PEN, Ministerio de Bienestar Social, Resolución nº 16, 9 de enero de 1973.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


duzca al logro del cometido propuesto”19. En ese dramático contexto de arduas negociaciones donde se dilucidaba si la fi rma seguiría o no en operaciones, falleció su presidente, León Moguilevsky, un vacío que pronto se llenaría con funcionarios estatales.

5. Opalinas bajo control estatal

Una nueva asamblea realizada el 30 de marzo de 1973 resolvió por unanimi-dad, dada la “voluntad expresada de los miembros del Gabinete Nacional y de las Secretarías de la Presidencia de la Nación”, la transformación de Opalinas Hurlingham en sociedad anónima con mayoría estatal. También en esa oportu-nidad se aprobó el aumento del capital social de la empresa de 5,6 millones de pesos a 30 millones de pesos a través de la capitalización por parte del Estado Nacional de las deudas de previsión social e impositivas20.

Dos días antes de que el presidente de facto Agustín Lanusse entregara el mando a su sucesor peronista Héctor Cámpora, el gobierno promulgó la ley 20.474 que estipulaba la cogestión entre el Estado, los trabajadores y el sector privado luego de la capitalización de las deudas que Opalinas mantenía con el Estado. En la normativa se reconocía que los créditos de rehabilitación no habían sido sufi cientes y que ello, en defi nitiva, “había agravado la crisis y ar-riesgado su continuidad como importante fuente trabajo”; esta preocupación se completaba con otra, expresada con cierta sutileza: se trataba de mantener en el mercado “la única presencia competitiva de la otra productora de su línea principal, pero que constituye empresa fi lial de una casa matriz no precisamente de capitales nacionales”21.

La ley fue impulsada por el Ministerio de Trabajo, quien acercó a los propie-tarios y dirigentes obreros en pos de mantener la fuente de trabajo. Según la Ley, la incorporación de trabajadores en el directorio constituía un “auténtico acto Gubernativo Revolucionario”. Y agregaba: “no puede dejar de señalarse que esta modalidad aun en su ejercicio cauteloso y limitado, va constituyendo la tendencia sin retroceso a una armónica convivencia en el campo laboral y así lo demuestran las experiencias realizadas en todo el mundo en países donde se avanza en desarrollo, progreso y bienestar y corroboran modernas corrien-tes de conducción empresaria que confi rman las bondades del sistema cuando funciona idóneamente”. Finalmente, la ley dejaba claramente expresado que las futuras autoridades peronistas podían revisar lo estipulado y aprovecharlo para “realizaciones de mayor dimensión en sus alcances”. De este modo, el Estado no sólo tomaba el control mayoritario de la empresa sino que se introducía en la experiencia de la cogestión, sobre la que no existían antecedentes con la ex-cepción de algunos servicios públicos y bancos ofi ciales.

19. FAVROH S. A. Acta de Asamblea nº 26, 15 de enero de 1973.20. FAVROH S. A. Acta de Asamblea nº 29, 30 de marzo de 1973. 21. PEN, Ley 20.474, 11 de junio de 1973.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


Con la capitalización de las deudas, la participación estatal en la empresa ascendió al 94,7% del capital social y sólo uno de los ocho miembros del direc-torio representaba al capital privado. El directorio refl ejó la diversidad de actores que conducirían en más los destinos de la empresa: el presidente y el vice de la fi rma fueron designados a propuesta del Ministerio de Trabajo y el Ministerio de Bienestar Social. Los dos directores titulares a propuesta de la Secretaría Ge-neral de la Presidencia y del BND. En tanto que el Director Delegado Ejecutivo fue designado por el capital privado y el director Secretario por el Sindicato de la Industria del Vidrio y Afi nes22. Un decreto reglamentario posterior del nuevo gobierno peronista ratifi có lo actuado, aprobó los Estatutos Sociales e impuso al directorio la obligación de formular un plan integral de rehabilitación; el BND sería el organismo tenedor-depositario del paquete de acciones correspondien-te al Estado y el encargado de conceder los créditos para lograr su defi nitivo “encauzamiento industrial” de la sociedad23.

Las nuevas autoridades puestas en funciones en junio de ese año se en-contraron con un panorama “desolador”. Desde el punto de vista administrativo el “desorden era signifi cativo” e impedía una adecuada información acerca de variables claves de la empresa. No existían departamentos de Programación y Control de Calidad, Planeamiento, etc. que debieron crearse en las nuevas circunstancias. En el aspecto productivo también el deterioro de la fi rma era notorio; los dos hornos que poseía, uno destinado a la fabricación de opalina y readapatado para producir vidrio laminado (“fantasía”) y el otro destinado a la fabricación de vidrio plano funcionaban mal. Dado el estado de deterioro, el primero debió ser paralizado. La mano ociosa resultante fue absorbida por la empresa “en cumplimiento de uno de los mandatos del nuevo Directorio que era la conservación de las fuentes de trabajo”24. El horno de fabricación de vidrio plano, por su parte, también funcionaba precariamente e impedía la calidad y sobre todo la regularidad de la producción; este horno también fue paralizado en agosto. Finalmente, las condiciones edilicias en general se encontraban en un estado calamitoso. Los costos de las reparaciones imprescindibles en los depósitos y plantas alcanzaron cerca de 100.000 dólares.

Si el problema tecnológico y productivo era importante, también lo eran las difi cultades de la empresa en su faz fi nanciera: “sin crédito bancario, sin crédito particular, adquiriendo, no a quien vendía mejor, sino simplemente a quién ven-día, y vendiendo su producción no a quién compraba mejor, sino simplemente a quien tenía potencial económico para socorrer a la empresa en sus innumera-bles urgencias”25. En consecuencia, la administración estatal se abocó a rehabi-

22. En la asamblea extraordinaria del 26 de abril de 1974 se resolvió la reducción del capital sus-cripto por la parte privada y el aumento del capital por capitalización de deudas con organismos estatales. ABND, Expediente 195.217, cpo. 12: “Licitación y venta del paquete accionario de FA-VROH S. A.”. 23. PEN, Decreto 4.888, Boletín Ofi cial, 19 de junio de 1973. 24. FAVROH S. A. Memoria y Balance, 1973.25. FAVROH S. A. Memoria y Balance, 1973.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


litar el crédito perdido y a encarar “una profunda revolución” en los métodos de comercialización cuotifi cando las ventas (dado que los requerimientos supera-ban la producción) y reemplazando las “enormes e irracionales” fi nanciaciones anteriores por una venta de 80% de contado. La anterior política de distribución (hasta entonces llevada a cabo por un número muy pequeño de distribuidores) fue abandonada en pos de la comercialización directa y de un número amplio de distribuidores. También se hicieron gestiones en Brasil, Ecuador y Costa Rica con buenos resultados, aunque sujetas a las limitaciones productivas que aún mantenía la empresa y cada vez más condicionado por el atraso del tipo de cambio.

Paralelamente, la nueva gestión revirtió lo que consideraban la “tónica ha-bitual de la administración anterior”: sostener deudas por salarios y cargas so-ciales. Gracias a créditos que concedió el BND se regularizaron esos pagos por “primera vez en largos años de vida empresaria”. Estos costosos reajustes indispensables explicaban buena parte de los resultados negativos del ejercicio cerrado en 1973, en los que incidía también el incremento de los costos labo-rales por la política del gobierno y en particular de los precios de su principal insumo importado, la soda solvay, como consecuencia de los profundos cam-bios de precios relativos que se abrieron en la economía mundial a partir de la denominada “crisis del petróleo”. No obstante, pese a los magros resultados, las autoridades destacaban que las transformaciones llevadas a cabo en las diferentes dimensiones constituían la “plataforma de lanzamiento de una em-presa nacional próspera” que se esperaba cumpliese a través de una política de expansión. Se preveía para 1974 un aumento de 80% de la producción de vidrio transparente con el agregado de una cuarta máquina y una mejora de la calidad del vidrio que permitiría también acceder a mercados vedados como el de la industria automotriz, de notable expansión en esa coyuntura o el de espejos. Para una segunda etapa se preveía agregar dos máquinas más (seis en total, la máxima posibilidad para el horno Fourcault).

La primera etapa del plan se cumplió a fi nes de 1974 cuando la empresa puso en funcionamiento la planta de vidrio laminado lo que permitió la ocupa-ción en tareas productivas de la mano de obra ociosa y la integración de la línea con el vidrio fantasía, hasta entonces solo cubierta en el mercado por VASA, y se agregó una cuarta máquina al horno Fourcault. En rigor la respuesta pro-ductiva fue prácticamente inmediata una vez resueltos los principales proble-mas destacados por las nuevas autoridades: la producción pasó de 128.000 m2 mensuales promedio en 1972 a 152.000 m2 a fi nes de 1973, y a 182.000 a fi nes de 1974 sin grandes inversiones adicionales y se amplió considerablemente el stock mínimo de trabajo, antes prácticamente inexistente.

El año 1974 arrojó también pérdidas, aunque menores que en ejercicios ante-riores debido a las buenas perspectivas productivas; ello dio lugar a una apuesta mayor, inicialmente no considerada. Los funcionarios estatales concluyeron que no bastaba con realizar mejoras o incorporar nuevas máquinas, y que insistir en una “tecnología de principios de siglo” no iba a dar soluciones de fondo al proble-

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


ma de rentabilidad; para ello era necesario proceder a incorporar nuevos equipos con la mejor tecnología disponible a nivel mundial. Con este propósito se enviaron misiones a Japón y los Estados Unidos para entablar gestiones con PPG Indus-tries y Asahi Glass Company, que sellaron la decisión de instalar un horno con tres máquinas estiradoras bajo el sistema Pittsburgh, que permitiría incrementar la producción a 390.000 m2 mensuales con una mayor calidad y una disminución de los costos por una menor utilización de ciertos insumos críticos. Estas inversiones suponían un nuevo organigrama funcional y la conformación de un staff gerencial básico capaz de administrar con efectividad la nueva etapa.

Paralelamente se entablaron conversaciones con las autoridades económi-cas locales, “dado lo importante de la inversión que la misma implicaba y que, como surge claramente de la simple lectura del balance, solo puede acometerse con el crédito ofi cial”. El ministro de Economía, José Gelbard consintió la opera-ción, ratifi cada luego por Alfredo Gómez Morales, su sucesor26. Durante el trans-curso de 1975, la dirección se abocó a la sustanciación del demorado plan de rehabilitación integral. Paralelamente se fi rmaron los convenios de transferencia de tecnología con las fi rmas Ashi Glass Co. de Japón para la modernización de las instalaciones y con PPG Industries e Estados Unidos para la instalación de una nueva planta industrial; estos convenios se encontraban a fi nes de año en el Instituto Nacional de Tecnología Industrial a la espera de su aprobación defi nitiva27. No obstante, la primera etapa del plan, la remodelación y moder-nización de la planta se encontraba en plena instrumentación. Las condiciones políticas y económicas de ese año no parecieron repercutir tan negativamente en el desempeño empresario. Sin duda en ello repercutió la participación de los trabajadores en la dirección de la empresa; en efecto, a pesar del “rodrigazo” y de la fuerte confl ictividad laboral que desencadenó, la empresa no registró huel-gas y el índice de ausentismo que según funcionarios de gobierno se ubicaba entre el 20 y 30% para 1975 fue en Opalinas prácticamente nulo (1,8%) (Rougier y Fiszbein, 2006: 92)28.

Por otra parte, el aumento de los costos internos y de los insumos impor-tados y locales como los productos minerales, que tenían precios liberados en tanto el vidrio estaba sujeto al régimen de control de precios máximos, afectaron la rentabilidad de la empresa, castigada además por la recesión que afectó a la economía; pero, signifi cativamente, la política de “precios rentables” dispuesta por la secretaría de Comercio a partir del tercer trimestre de 1975 permitió re-vertir por vez primera luego de años los resultados negativos y que la relación

26. La ratifi cación por parte de Alfredo Gómez Morales del plan de inversión de Opalinas, en un con-texto de ajuste fi scal que pregonaba el nuevo ministro, debe entenderse por el fuerte peso político del Ministerio de Bienestar Social, poseedor de una parte mayoritaria del capital de la fi rma, a cargo del por entonces infl uyente José López Rega.27. Las gestiones de Opalinas con PPG se dilataron en parte porque el INTI debía ajustar el contrato a la Ley de Transferencia de Tecnología, que era objetada por la fi rma extranjera.28. Sin duda en ello debió incidir el hecho de que la fi rma estuviese bajo jurisdicción de López Rega, quién apoyaba las medidas de ajuste del ministro de Economía Celestino Rodrigo.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


entre Activo corriente y Pasivo corriente mejorase ostensiblemente hacia fi n de año, aun cuando pesasen fuertemente las cargas fi nancieras de viejas deudas que no habían sido capitalizadas por el sector público (como era el caso de las deudas con Gas del Estado)29.

El proyecto de rehabilitación defi nitivo fue presentado al BND y a la Secreta-ría de Desarrollo Industrial en enero de 1976. En ese documento se aseveraba que de aprobarse el plan en el lapso de diez años se lograría trasformar una empresa “estructuralmente defi citaria y en crítica situación fi nanciera, en una industria pilar de la economía nacional con altos rendimientos económicos”30. Poco tiempo antes del golpe militar, el PEN declaró de interés nacional las in-versiones que la empresa realizaría para la reparación de instalaciones y la re-constitución de su capital de trabajo y avaló con fondos del Tesoro Nacional las operaciones crediticias que por casi 100 millones de pesos había resuelto el BND en noviembre de 197531.

6. La “privatización” de Opalinas

Producido el golpe militar de marzo de 1976 la dirección de la empresa con-tinuó en manos de César López Uriburu quien revestía ese cargo desde la crisis de julio de 1975 en representación del BND32. La memoria correspondiente al ejercicio 1975, pero redactada a fi nes de abril del año siguiente, claramente pre-tende destacar la mejora económica de la empresa y su capacidad potencial, seguramente con ánimo de preservar ese ámbito productivo ante las defi nicio-nes que ya tomaba en materia económica el nuevo gobierno. De manera para-lela, el presidente de la fi rma intentaba “despegarla” de la gestión peronista; en efecto, el presidente de Opalinas destacó que la decisión de “estatizar” la fi rma fue tomada por el gobierno de la Revolución Argentina para preservar no sólo las fuentes de trabajo (central entonces, pero quizás de menor importancia en las nuevas circunstancias del momento) sino principalmente “el resguardo del mercado de una industria de base, en cumplimiento de una función reguladora y como única valla ante una posibilidad monopólica´”, monopolio que –oportu-namente recordaba López Uriburu– era considerado pernicioso “por todas las escuelas económicas, desde las más estatistas...hasta las más liberales que la consideran el único obstáculo capaz de entorpecer el normal desenvolvimiento de un sistema libreempresista”33.

29. FAVROH S. A. Memoria y Balance, 1975.30. “Carta del BND al Ministro de Economía de la Nación, Dr. Antonio Cafi ero”, 29 de enero de 1976, en BND, Libro Copiador nº 39, 1976, tomo VIII. 31. “Se declaran de Interés Nacional las inversiones e la empresa Hurlingham”, El Cronista Comer-cial, 16 de febrero de 1976. 32. En julio de 1975, las huelgas obreras lograron la remoción de los ministros Celestino Rodrigo y López Rega, al frente de las carteras de Economía y Bienestar Social respectivamente.33. FAVROH S. A. Memoria y Balance, 1975.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


La dirección de la empresa temía que el gobierno suspendiera el apoyo fi -nanciero para concretar el plan de rehabilitación y expansión productivo. “Nos hallamos en el momento crucial –decía López Uriburu– del plan programado y es cuando más necesitamos de la colaboración y comprensión del Estado Nacional para fi nalizar nuestra tarea...lo contrario implicaría lamentablemente, a más del abandono de un estudiado proyecto ambicioso, la pérdida de gran cantidad de divisas en razón de futuros incumplimientos y dejar al mercado in-terno sin la cuota habitual de participación necesaria para el consumo en plazo del producto”34. Pero unos meses después las nuevas autoridades del BND, impuestas por el gobierno militar, informaban a Martínez de Hoz que el proyecto integral de rehabilitación de Opalinas Hurlingham era inviable y que la empresa debía limitarse a la reorganización y modernización de la planta existente y no a la elaboración de planes de expansión35.

En septiembre el gobierno dispuso la intervención de la fi rma bajo compe-tencia del Ministerio de Bienestar Social, designación que recayó en el prefecto general (RE) Armando Barrero. En los considerandos se señalaba que la impor-tancia económica y social de Opalinas “así como la necesidad de preservar su patrimonio y funcionamiento, son motivos que indican la conveniencia de que se adopten medidas conducentes para su mas pronta recuperación”36. No obs-tante, estas defi niciones iniciales de apoyo a la fi rma, fueron dejadas de lado en el transcurso de 1977. En octubre de ese año un escueto decreto fi jó las normas para la “liquidación, venta o cese de la administración estatal” de las empresas incluidas en la Ley 21.550. A través del decreto 3.088 se estableció que el in-terventor de Opalinas Hurlingham debía implementar las medidas necesarias para su transformación en sociedad anónima de capital privado y el BND sería el encargado de realizar la valuación técnica de las acciones de la sociedad pertenecientes al Estado. Quedaba establecido también que ese paquete podía venderse en bloque o por partes, a través de licitación o por remate37.

La privatización de la empresa dispuesta por el gobierno militar encontró fuertes resistencias. Al igual que en el caso de SIAM, el interventor de Opalinas Hurlingham, designado por la Armada, enfrentó a las autoridades económicas: en declaraciones frente a los jefes militares señaló que la empresa era “la única valla real a la actividad monopólica de las empresas extranjeras que dominan el mercado mundial del vidrio… Solo [hay] tres fábricas independientes, es decir no miembros del pool transnacional de vidrio transparente en occidente: Galle e hijos en Portugal, Vicry S. A. en Uruguay y Hurlingham en la Argentina, lo que da una pauta de la importancia de ésta última”, reafi rmando lo dicho y actuado por el anterior administrador38.

34. FAVROH S. A. Memorandum del 7 de abril de 1976.35. “Carta del BND al Ministro de Economía de la Nación, Dr. José Alfredo Martínez de Hoz”, 24 de junio de 1976, en ABND, BND, Libro Copiador nº 39, Tomo VII, 1976. 36. PEN, Ministerio de Bienestar Social, Resolución 2.600, 15 de diciembre de 1976.37. Boletín Ofi cial, Decreto 3.088, 6 de octubre de 1977.38. La Opinión, 25 de septiembre de 1976.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


También la dirección se abocó a la racionalización productiva de la fi rma (fueron despedidos 135 empleados, el 35% del plantel) y se reacondicionaron los hornos. La producción se incrementó en 1977 y 1978 y revirtió la tendencia negativa de los resultados iniciada hacía ya una década. Por ese entonces, la empresa ocupaba 217 personas y había logrado reposicionarse en el mercado con cerca del 25% del total de ventas, aunque su capacidad productiva, que prácticamente no había tenido variaciones desde comienzos de los años se-senta, seguía estando subutilizada39. Las utilidades positivas pronto restaron argumentos al discurso privatizador y los confl ictos entre distintos sectores mili-tares terminaron por frenar el proceso. No obstante la empresa comenzó a tener resultados negativos en 1979 y la avanzada privatizadora cobró nuevos bríos.

Un decreto fi jó las bases y las demás pautas para realizar la venta en licita-ción pública del paquete accionario de Opalinas Hurlingham40. A fi nes de 1980 se estaban haciendo las tasaciones de los activos fi jos de la empresa para valuar el capital accionario y confeccionar el prospecto de venta. Luego de la caída de Martínez de Hoz a comienzos de 1981 las condiciones políticas y económicas, al igual que en el caso SIAM, impidieron mayores avances y defi niciones en tor-no a la privatización de la empresa. Recién en agosto de 1981 se conocieron los resultados de la valuación del patrimonio realizada por el BND: unos 10 millones de dólares41. No obstante, esa tasación fue considerada meses después por el Ministerio de Economía como “sumamente alta, pues no representaría un po-sible valor venal de la empresa” y que la vetusta tecnología que utilizaba hacía “suponer que puede ser parcialmente desplazada del mercado” en unos pocos años. Finalmente el PEN aprobó el pliego de condiciones de venta de Opalinas. El monto quedó establecido en 2 millones de dólares para la totalidad del pa-quete accionario; el pago se realizaría 34% al contado y el saldo en dos cuotas iguales sin interés a pagarse en un año. En caso de fracasar el primer llamado se realizaría un segundo llamado sin base. El comprador debía por su parte garan-tizar la deuda de la empresa con el estado originada en los subsidios acordados por el ministerio de Acción Social en 1981 y 1982. Pero la licitación nunca se llevó a cabo, dadas las circunstancias sociales y políticas que se abrieron luego de la guerra de Malvinas.

7. Nuevamente en manos privadas, los últimos años

El gobierno democrático recibió la herencia. Luego de algunos escarceos, en junio de 1985, con asiento en la ley de privatización establecida por la dictadura, una resolución conjunta del Ministerio de Salud, de Economía y de Trabajo puso

39. Hacia 1980 la capacidad de producción de vidrio laminado fantasía era de 1.500.000 m2 al año y la producción real fue de poco más de 200.000 m2; en tanto que la capacidad de producción de vidrio plano era de 2.000.000 m2 y la producción alcanzó a 1.500.000 m2.40. PEN, Decreto 1657/80.41. ABND, Expediente FAVROH S. A., Legajo 11.150, septiembre de 1981.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


en venta en bloque del paquete accionario de Opalinas Hurlingham con una base de 2 millones de dólares del momento (el valor de libros de Opalinas as-cendía a 6 millones de dólares), con un mínimo del 20% de pago al contado y el resto en doce cuotas semestrales42. En esta oportunidad se aclaró que no exis-tían deudas con el Estado por ayudas fi nancieras; de todos modos las deudas ascendían a 263 millones de pesos, un importe que representaba casi la mitad de la valuación total de la empresa; esas deudas tenían origen en el retraso de los pagos a proveedores de insumos (Dolomita S. A., Gas del Estado, Mardaq S. A. y VASA S. A.). Seis empresas compraron los pliegos de licitación y mostra-ron interés en la fi rma, entre ellas Acindar, Ferrum, la Corporación Coreana de Desarrollo en el Exterior, Angel Pesce e Industrias del Vidrio Plano S. A. (IVP S. A.). Ésta última fi rma se había constituido exclusivamente para las circunstan-cias y estaba conformada por pequeños y medianos empresarios de Córdoba, vinculados en su mayoría a la comercialización del vidrio. Ellos dejaron sentado su “fi rme propósito de acompañar el proceso de privatización de la empresa por el que estamos trabajando desde hace más de un año y medio con un grupo de argentinos que confi amos en el país”, y su creencia de que “privatizar empresas del estado es una de las formas de poner en marcha el proceso productivo de la Nación”43.

Algunas fi rmas interesadas pronto manifestaron su desacuerdo con el pro-cedimiento para obtener información fehaciente respecto al pasivo de Opalinas y sobre la evolución económica entre los meses transcurridos entre el llamado a licitación y la presentación de las ofertas. IVP S. A. fue la única empresa en realizar una oferta, pero la Comisión Evaluadora la consideró “inadmisible” por carecer de las garantías exigidas y llamó a una nueva licitación44. En la segunda oferta la base fue reducida en un tercio respecto al anterior llamado y repre-sentaba aproximadamente el 35% del patrimonio neto de la empresa. En ese llamado, en diciembre de 1985, siete empresas compraron los pliegos y se pre-sentaron dos ofertas, una por IVP S. A. y la otra por Angel Pesce S. A. La primera fue la adjudicataria por una suma total cercana al millón de dólares45. Luego de ciertos reclamos legales fi nalmente desestimados la IVP S. A. abonó en forma anticipada el total de las cuotas en junio de 1989. Los nuevos dueños se pro-pusieron mejorar la tecnología de la empresa en las plantas básicas y en los circuitos productivos. La inversión inicial prevista rondaría los 300.000 dólares en un plazo de hasta dos años, que permitiría recuperar una participación del 20% en el mercado; las condiciones eran positivas “puesto que la única fábrica

42. Resolución Conjunta Ministerio de Salud y Acción Social (nº 720); Ministerio de Economía (nº 318) y Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (nº 350).43. “Nota de Ignacio Vanadía, presidente de IVPSA”, en ABND, Expediente 194.225, primer cuerpo, subrayado en el original.44. “Declaran desierta licitación de Opalinas”, La Razón, 5 de abril de 1985. 45. “Nota del Ministerio de Salud y Acción Social al presidente de la Nación Dr. Raúl Alfonsín”, 3 de febrero de 1986. ABND, Expediente 195.217, segundo cuerpo; “Otro llamado a licitación por Opali-nas Hurlingham”, La Razón, 11 de octubre de 1985.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


radicada en el país de carácter multinacional se especializa en la producción de vidrio fl otado que destina a la exportación y aprovisionamiento de fi liarles, que-dando totalmente aprovechable la posibilidad de elaborar vidrios estirados”. Si las necesidades del mercado demandaban un importante cambio tecnológico, las inversiones previstas podrían ascender al millón de dólares46.

El ejercicio cerrado en diciembre de 1985 registró un abultado quebranto. No obstante, pronto la producción se incrementó en más del 20% y alcanzó su máximo de los últimos 18 meses, como consecuencia de menores caídas en el horno principal y de la reorganización del proceso productivo. El horno de vidrio fantasía, que estaba paralizado desde hacía tres años, fue reparado y comenzó a producir a comienzos de 1987, de todos modos el mercado que abastecía era cubierto con la producción de dos meses, por lo que los empresarios co-menzaron a buscar mercados externos que permitieran una mayor utilización. Finalmente, se avanzó en la reparación integral del horno principal, que obligó a la paralización total de la producción, mientras trabajaba el de fantasía. Las me-joras introducidas no permitieron incrementar la capacidad instalada de vidrio plano, pero se optimizó, y la producción aumentó 35%.

Las cuentas mejoraron en el balance de 1986, pero la situación fi nanciera se-guía siendo defi ciente (aún cuando se había refi nanciado la deuda con Gas del Estado y la Dirección General Impositiva, que sumaban más de 600.000 austra-les –500.000 dólares–) y se notaba una fuerte insufi ciencia de capital de trabajo. Al año siguiente la empresa volvió a arrojar pérdidas como consecuencia de la inactividad del horno principal por su reparación, cuyo costo insumió además unos 600.000 dólares)47. En 1988 las ventas en moneda constante se incremen-taron 50%; el balance arrojó ganancias y, por primera vez en años, Opalinas distribuyó dividendos en efectivo por más de 1 millón de dólares. No obstante, el retraso tecnológico era ya notable; si bien el horno de vidrio de fantasía había trabajado cuatro meses, duplicando la producción de la temporada anterior, tenía serias defi ciencias que provocaban muchas roturas por la baja calidad del producto. No quedaban más opciones que reemplazarlo.

Estas eran las condiciones en las que se encontraba la empresa hacia 1989: los problemas fi nancieros no se habían resuelto plenamente, y si bien los nue-vos accionistas habían recuperado la rentabilidad de los negocios no se habían realizado las inversiones necesarias para modifi car la tecnología utilizada, cada vez más obsoleta. Cualquier atisbo de nuevas inversiones o de incorporación de nuevas tecnologías, o la sola decisión estratégica de VASA terminarían por desplazarla totalmente del mercado48. Con esta notable fragilidad difícilmente la empresa podría haber subsistido a los durísimos períodos de recesión e hiperin-

46. “Nuevas tecnologías para Opalinas Hurlingham”, La Razón, 3 de marzo de 1986.47. ABND, Expediente 198.375, Informe de abril de 1988.48. De hecho, precisamente en 1989 VASA realizó incorporó el sistema Float y nuevas inversiones a comienzos de los años noventa, ya con participación de Saint Gobain, la transformaron en líder en la región.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


fl ación que sobrevendrían poco después. De todos modos, importantes juicios por enfermedades producidas no sólo a obreros de la empresa sino también a vecinos ubicados en las inmediaciones de la planta, le asestarían el golpe fi nal.

8. Conclusiones

Fundada en 1948, la empresa tuvo inicialmente un período de importante desarrollo productivo con muy buenos resultados económicos en la fabricación de manera exclusiva de azulejos de opalina, desplazando a la principal pro-ductora en pocos años, que terminó por absorber. En 1956 la empresa tomó la decisión de diversifi car su producción e instalar una planta para fabricar vidrios planos, cuya demanda estaba cubierta sólo parcialmente por VASA, una em-presa de capitales internacionales. La tecnología elegida (método Fourcault), de uso difundido en el mercado mundial por esos años, pronto comenzaría a ser reemplazada por nuevos desarrollos (método Pittsburgh), qué incorporó su competidora a comienzos de los años sesenta. De todos modos, el principal problema para la empresa no fue inicialmente su relativo rezago tecnológico sino los problemas fi nancieros derivados de la crisis económica de 1962 y de las políticas económicas (devaluación y restricción crediticia) que se tomaron para conjurarla. El importante endeudamiento previo (en moneda local y extranjera) necesario para fi nanciar la ampliación de las actividades generó cargas que no podían saldarse en un contexto recesivo que jaqueaba al conjunto de las em-presas industriales.

La precaria situación no tuvo solución en la segunda mitad de los años se-senta, en tanto la construcción en general y la de viviendas populares progra-mada por los sucesivos gobiernos estuvo retraída. Los constantes ejercicios negativos dieron lugar a un abultado costo fi nanciero que no pudo ser reducido pese a los procesos de reestructuración y racionalización encarados en una planta que sufría una importante disfunción. La empresa pronto dejó de pagar impuestos y cargas sociales y mantenía también deudas importantes con sus proveedores y asalariados. A fi nes de la década, la empresa se acogió a los benefi cios del régimen de “rehabilitación” que otorgaba facilidades para can-celar las deudas a favor del Estado que constituían el mayor porcentaje de su pasivo.

La inclusión de Opalinas en el régimen de ayuda especial permitió que la empresa sobreviviera mientras se defi nía un plan integral de rehabilitación y el apoyo fi nanciero del Estado para su consecución. Pero el plan nunca se pre-sentó y la ayuda fi nanciera se dilató; mientras continuaba el paulatino deterioro de los hornos de producción que sólo se sostenían en funcionamiento con reparaciones subóptimas, el problema fi nanciero se agravó aún más. La em-presa debió recurrir a la asistencia crediticia del Ministerio de Bienestar Social primero y a su transformación en sociedad anónima con participación estatal mayoritaria luego, a través de la capitalización de las deudas contraídas con el Estado.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


La virtual “estatización” de la empresa (cuya conducción era compartida con representantes obreros y del capital privado) coincidió con el inicio de la gestión peronista de 1973. Los directivos realizaron las mejoras indispensables para continuar con la producción y diseñaron un proyecto más ambicioso que permi-tiera la defi nitiva “rehabilitación” de Opalinas. Ese proyecto incluía la moderniza-ción de su horno Fourcault (con el proceso Asahi) y la instalación de una nueva planta de producción bajo el sistema Pittsburgh. Para sostener esa expansión e incorporar nuevas maquinarias los administradores necesitaban recurrir al ge-neroso crédito ofi cial.

La alternativa fue desechada por la nueva conducción económica surgida del golpe militar de 1976. En cambio, se decidió la “privatización” de la fi rma, que se vio demorada por las presiones de los diferentes actores en ese proce-so, las trabas burocráticas y los vaivenes macroeconómicos. Recién en 1985, durante el gobierno democrático, la privatización pudo concretarse. Pero para ese entonces el retraso tecnológico era ya imposible de revertir con los proce-sos de racionalización que los nuevos dueños encararon. La incorporación de nueva tecnología era indispensable pero las circunstancias macroeconómicas de fi nes de los años ochenta tornaban esa apuesta, aún si se contaba con fi -nanciamiento para llevarla a cabo, poco menos que riesgosa. Además, la fi rma competidora había iniciado un nuevo salto tecnológico que reduciría más aún el potencial mercado de Opalinas. El golpe de gracia sobrevino con las deudas por juicios que obreros y vecinos iniciaron años antes que desnudaron la fragilidad fi nanciera de la fi rma y sus magras perspectivas productivas.

La crisis de Opalinas es resultado de una conjunción de factores de difícil jerarquización. En primer lugar, es indudable que los empresarios apostaron a la inversión y diversifi cación de sus negocios al introducirse en la fabricación de vidrios planos, luego de ser exitosos en la producción de azulejos de opali-nas y ganar ese mercado. Pero si había resultado relativamente fácil desplazar a su competidora no ocurriría lo mismo con una empresa extranjera. Signifi -cativamente, Opalinas incorporó la tecnología Fourcault cuando ésta comenzó a ser reemplazada a nivel mundial por el método Pittsburgh que su rival, con apoyo fi nanciero de sus controlantes incorporó pocos años después y capturó el mercado de vidrios para automóviles que se abría por ese entonces. Esos problemas de mercado se agravaron cuando la demanda de azulejos de opalina prácticamente desapareció en la segunda mitad de los años sesenta. Desde esta perspectiva, el desarrollo de la producción de vidrio plano fue un acierto de los empresarios, aunque esa inversión tenía un riesgo considerable dado la existencia de una fuerte competidora en el mercado local; mirada ex-post, resultó errónea.

Las inversiones, fi nanciadas con créditos locales y del exterior, generaban car-gas que la capacidad productiva de la fi rma no podía sostener en tanto permane-cía en un importante grado ociosa; las políticas económicas no hicieron más que agravar las difi cultades fi nancieras y de iliquidez de la fi rma, que dejó de pagar los

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


impuestos y cargas sociales como medio para obtener el capital de trabajo indis-pensable para mantener un nivel mínimo de negocios. Los avatares macroeconó-micos y las medidas instrumentadas por la conducción económica en el primer lustro de la década del sesenta tienen una importancia destacada para explicar el inicio de la crisis de la fi rma, aunque no la imposibilidad de resolverla.

Sólo una nueva apuesta de inversión podía sacar adelante a Opalinas, pero los empresarios parecían estar más dispuestos a subsistir gracias a la condona-ción de deudas o a usufructuar créditos estatales que en proveerse del capital sufi ciente para imprimirle mayor competitividad a la empresa, si bien es cierto que existían difi cultades para acceder a un mercado de capitales de largo plazo. Como derivación lógica de ese proceso de deterioro y endeudamiento empre-sario, el estado pasó a controlar la fi rma; la experiencia fue breve y, aún cuando se previó, no posibilitó la adecuación tecnológica necesaria. En este sentido la inestabilidad política jugó también su rol, puesto que las autoridades económi-cas después de 1976 descartaron la idea de reposicionar la fi rma en el mercado, menos preocupados que los anteriores por la posibilidad de que una empresa extranjera lograra el monopolio de la producción de vidrios planos. Sólo con una recuperación importante del mercado podía lograrse una privatización exitosa y revertir los resultados negativos de la fi rma, al menos en el corto plazo, pero las fl uctuaciones macroeconómicas de los años ochenta inhibieron fi nalmente también esa alternativa.


ABELEDO, Fernando (1976). Argentina y el mundo. Buenos Aires: Instituto Argentino de Relaciones Internacionales.

ANGÉLICO, Héctor y BUNEL, Jean (1989). Las relaciones sociales en la empre-sa del vidrio. Organización del trabajo, relaciones laborales e identi-dad profesional. Buenos Aires: Centro de Estudios e Investigaciones Laborales.

ARANGO DE MAGLIO, Aída (1990). “Las privatizaciones del radicalismo, 1983-1989”. Realidad Económica, Buenos Aires, 97, pp. 29-54.

CATALANA, Ana, MENDIZÁBAL, Nora y NEFFA, Julio (1993). Las condiciones y medio ambiente de trabajo y la salud de los obreros del vidrio en Capital Federal y Gran Buenos Aires. Buenos Aires: Asociación Trabajo y Sociedad.

PASTORE, José María y DE PABLO, Juan Carlos (1965). La demanda de vidrio plano: Argentina, 1964-1975. Mendoza: II Reunión de Centros de Investigación Económica.

PETRACCA, Antonio (1976). “Industria del vidrio plano en la República Argentina”. En: Argentina y el mundo. Buenos Aires: Instituto Argentino de Relaciones Internacionales, pp. 350-352.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero


PLUMAT, Emile (1970). “Investigaciones y desarrollos científicos y técnicos en la industria del vidrio”. En: Acta Científica, Simposio Belga-Argentino. Córdoba: Universidad Católica de Córdoba, vol. 3, s/p.

ROUGIER, Marcelo (2004). Industria, finanzas e instituciones. La experiencia del Banco Nacional de Desarrollo. Bernal: UNQui.

ROUGIER, Marcelo (2007). “La política de rehabilitación como respuesta a la crisis empresaria, 1962-1976”. En: Primeras Jornadas de Historia de la Industria. Buenos Aires: Publicaciones de la Universidad de Buenos Aires (formato CD).

ROUGIER, Marcelo y SCHVARZER, Jorge (2003). Las grandes empresas no mueren de pie. El (o)caso de SIAM. Buenos Aires: Norma.

SCHVARZER, Jorge (1996). La industria que supimos conseguir. Buenos Aires: Planeta.

SPINELLI, Osvaldo (1965). La industria del vidrio plano. Buenos Aires: Banco Industrial de la República Argentina.

Gabrie

la Dall

a-Cort

e Cab

allero

45793 portada BA59 - Gabriela Dalla-Corte Caballero · 2013. 6. 8. · Boletín Americanista, Año...

Documents

Transcript of 45793 portada BA59 - Gabriela Dalla-Corte Caballero · 2013. 6. 8. · Boletín Americanista, Año...