CONTROLADORIANA MODERNA GESTO EMPRESARIAL

Prof. Dr. Carlos Ubiratan Da Costa Schier

Delimitar os principais aspectos da Controladoria utilizados como ferramentas do processo decisrio e do planejamento na gesto de negcios.

Demonstrar a importncia da Controladoria como fator de controle das operaes na gesto empresarial.

Identificar a contribuio da Controladoria como instrumento de gesto na busca da eficcia gerencial.

Evidenciar, atravs do uso da informao e do controle a otimizao dos recursos organizacionais.

Demonstrar a viso multidisciplinar e integrada da Controladoria como instrumento de gesto empresarial.

ASPECTOS GERAIS

DE CONTROLADORIA

E GESTO

Controladoria e Contabilidade GerencialContabilidade Gerencial pode ser caracterizada como:

Origem da Controladoria.

Um enfoque especial conferido a vrias tcnicas e procedimentos contbeis tratados na contabilidade financeira, de custos, na anlise financeira e de balanos, etc.,

Dados contbeis colocados num grau de detalhe mais analtico ou numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gestores no processo decisrio.

CONTROLADORIA PBLICA E CONTROLADORIA EMPRESARIALControladoria Pblica:

Prevista desde 1964 na Lei n 4.320/64;

rgo de Controle e Auxiliar na tomada de decises na Administrao Pblica;

Tem a seu cargo observar e fazer cumprir as normas gerais de direito financeiro, para elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal;

A sua instituio ser realizada por lei ou, um decreto que deve conceder total autonomia operacional.

Controladoria Empresarial:

Conceituada como o conjunto de princpios, procedimentos e mtodos baseados em:

Administrao, Economia, Psicologia, Sociologia, Finanas, Estatstica, Qualidade, Responsabilidade Scio ambiental, Tecnologia da Informao e principalmente da Contabilidade;

Planejamento

Controles,

Integrao de atividades,

Suporte tomada de deciso.

Controladoria: Funes e AtribuiesFunes do Controller:

Gerente de contabilidade ou contador geral

Contabilidade geral, fiscal e de custosControle patrimonialOramentosAuditoria internaAdministrativa-financeira

Controladoria: Funes e AtribuiesFunes do Controller:

Gestor de staff ligado direto com alta administrao

Seleo e filtro de informaesIntegrao das diversas atividades e departamentos da organizaoAvaliao e comparao de resultadosIdentificao de variaes e sugesto de medidasDeciso, ao, informao e controle

REQUISITOS PARA DESEMPENHO DA FUNO DE CONTROLLER ESTRATGICO:Bom conhecimento do ramo de atividade ao qual pertence a empresa

Conhecimento da histria da empresa, seus objetivos, suas metas, suas polticas e possibilidades estratgicas

Habilidade para analisar dados contbeis e estatsticos e transform-los em informaes

Conhecimento dos princpios contbeis e das implicaes fiscais

Conhecimento de processos de custos e sua gesto

Conhecimento de informtica

Habilidade de expressar-se bem, comunicao oral e escrita adequada

Conhecimento do mercado financeiro e seu comportamento.

Capacidade de adaptao a novos ambientes e novas situaes, disposio para o aprendizado contnuo;

Habilidades interpessoais, inteligncia emocional, capacidade de trabalhar em equipe;

CONHECIMENTO = Saber

HABILIDADE = Saber fazer

ATITUDE = Querer fazer

COMPETNCIA

Estabelea prazos realistas, no audaciosos demais.Leve em considerao a estrutura necessria para cumprimento do prazo e seus fatores crticos de sucesso.

...Planejamento, Execuo,Controle e AvaliaoNo h segredo, mas sim...

Nem toda apresentao de um produto ou projeto ser um sucesso...

... mas no desista.E aprenda com os erros.

Preste ateno aos sinais do mercado......ele lhe indica o caminho.

Conhea a ti......antes de te impr limitaes

Tenha algum como modelo, porm, no limite sua criatividadeQuando todos pensam igual porque ningum est pensando(Walter Lippman)

Nada pode parar a inovao...

...ento, seja sua amiga!

Busque solues eficientes, eficazes......e inteligentes.

As dificuldades daspessoas devem ser consideradas.

Se voc no sabe para onde vai, qualquer caminho o levar a lugar nenhum!

A vitria ser do comandante que conseguir a informao certa no tempo certo

O modo como uma pessoa rene, administra e usa a informao determina se ela vai vencer ou perder

Bill Gates

Ento...

... em qualquer situao.

Seja FLEXVEL...

No queira pular o processo.

Lembre-se...O controller sonha, visualiza, planeja, implementa e assume riscos...

... mas riscos calculados.

O profissional da rea contbil tem vantagem competitiva para assumir a Controladoria considerando sua formao e comparando com profissionais que tenham outra formao acadmica.

FUNES DA CONTROLADORIA:Informao

Planejamento

Coordenao e integrao

Racionalizao na utilizao dos recursos

Controle

Avaliao

Acompanhamento, comparao e ajustes

CONTROLADORIA COMO RGO DE GESTO EMPRESARIALGesto empresarial preocupa-se desde sempre com a eficcia nos resultados

A Controladoria um fator agregador e integrador de atividades necessrias para a gesto dos negcios, na busca de competitividade e maximizao de resultados;

Tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio, visando a eficcia gerencial;

A misso da Controladoria zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado global.

MODELOS DE UM SISTEMA DE GESTOA Controladoria est profundamente envolvida com a busca da eficcia organizacional;

Decorrente dessa anlise se observa a Controladoria como um modelo de gesto, com condies de contribuir plenamente com o processo decisrio.

RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BSICAS DA CONTROLADORIA NA GESTO EMPRESARIALPlanejamento:

Estabelecer e manter um plano integrado para as operaes de acordo com os objetivos e as metas da companhia (a curto e a longo prazo);

Contribuir para elaborao e aplicao dos planos estratgico e operacional;

Acompanhar, analisar criticamente e propor ajustes ao plano oramentrio.

RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BSICAS DA CONTROLADORIAControle:

Desenvolver e revisar constantemente os padres de avaliao de desempenho;

Estabelecer controles para que sirvam como guias de orientao aos gestores no desempenho de suas funes;

RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BSICAS DA CONTROLADORIA Informao:

Preparar, analisar, avaliar e interpretar os resultados financeiros ou no, para uso dos gestores no processo de tomada de deciso;

Preparar as informaes para uso externo para que atendam s exigncias do governo, acionistas, instituies financeiras, clientes e pblico em geral.

RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BSICAS DA CONTROLADORIAContabilidade:

Definir, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de custos em todos os nveis da empresa;

Manter registros de todas as operaes nos livros contbeis de acordo com os princpios de contabilidade, legislao vigente e com as necessidades de controle interno.

Preparar as demonstraes financeiras externas de acordo com as exigncias do governo.

RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BSICAS DA CONTROLADORIASuperviso de atividades que impactam no desempenho empresarial:

Impostos federais, estaduais e municipais;

Negociaes com as autoridades fiscais e tributrias;

Relao adequada com os auditores internos e externos;

Desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro e supervisionar atividades de tesouraria.

ELEMENTOS BSICOS DE UMA CONTROLADORIA:Anlise e diagnstico permanente de toda a organizao;

Estrutura organizacional;

Sistema de informao disponvel;

Modelo de gesto vigente;

Controles existentes;

Identificar as unidades de negcios existentes j definidas;

Identificar e classificar os principais processos operacionais de cada unidade de negcio; visando entender as operaes da empresa.

Identificar os produtos e servios e classific-los em linhas de produtos;

Identificar e caracterizar os principais eventos econmicos da empresa, de acordo com as necessidades de informao dos gestores da organizao.

Avaliar a tecnologia de informao utilizada e os sistemas de comunicao e informao existentes;

Compreender o grau e qualidade da integrao das atividades no processo de gesto da organizao.

REAS A SEREM ATENDIDAS PELA CONTROLADORIA:EMPRESA: informaes para o gerenciamento global e consolidado da organizao;

UNIDADES DE NEGCIOS: informaes para o gerenciamento do resultado setorial e avaliao de desempenho dos gestores;

DEPARTAMENTOS : informaes para o gerenciamento dos centros de resultados e conduo do processo oramentrio;

PRODUTOS E SERVIOS: informaes para custeio, gesto de preos e anlise de rentabilidade;

GERENCIAMENTO DE ATIVIDADES: informaes para o gerenciamento das principais atividades das unidades de negcios (custos / resultados);

TRANSAES: informaes para os responsveis pelos principais eventos econmicos da empresa.

GESTO EMPRESARIALO termo gesto deriva do latim gestione e significa: gerir, gerncia, administrao;

Administrar : planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo.

Gerir : fazer as coisas acontecerem e conduzir a organizao para seus objetivos. (CATELLI, 2001)

MODELO DE GESTO EMPRESARIALModos de operao e as caractersticas de gerncia dos negcios nas organizaes, de acordo com recursos empresariais disponveis.

possvel observar inmeras diferenas entre as organizaes em relao ao enfoque dado ao processo de planejamento e controle e utilizao dos recursos organizacionais: humanos, fsicos e financeiros, e o posicionamento em relao s variveis ambientais.

ESTILO DE GESTOEstilo de gesto o modo como a autoridade ser distribuda;

Como ser exercido o controle, considerando que a responsabilidade intrnseca ao poder assumido;

Podem-se encontrar diferentes estilos de gesto:Participativa ou centralizada, por exemplo.

PROCESSO DE GESTO EMPRESARIALO processo de gesto serve de suporte ao processo de tomada de deciso;

Realiza-se por meio dos seguintes passos: Planejamento estratgico,Planejamento operacional,Programao, Execuo e,Controle.

SISTEMA DE INFORMAO CONTBIL-GERENCIAL EM CONTROLADORIA composto dos seguintes processos:

Custos

Oramento

Contabilidade

ASPECTOS GERAIS DA

GESTO DE CUSTOS NA

CONTROLADORIA

OBJETIVOS DA APURAO DO CUSTOApurao do custo dos produtos e dos departamentos;Atendimento s exigncias contbeis;Atendimento s exigncias fiscais;Controle de custos de produo;Melhoria de processos e eliminao de desperdcios;Auxlio na tomada de decises gerenciais;Otimizao de resultados

CUSTOS ORGANIZACIONAIS

Objetivo primordial das Organizaes

Globalizao/Concorrncia

Produtividade com Qualidade

Fidelizao de Consumidores

Expanso da Organizao

RACIONALIZAR E CONTROLAR CUSTOS!

CONTROLAR E RACIONALIZAR CUSTOSVantagem Estratgica

Vantagem Competitiva

Deve ser parte dos Planos Estratgico e Operacional de negcios em operao e empreendimentos em fase inicial

Conduzem a eficcia gerencial

PREPARO PARA APROVEITAR OPORTUNIDADES!

RACIONALIZAR CUSTOS SIGNIFICA:

ADEQUADA UTILIZAO DOS RECURSOS

Materiais

Tecnolgicos

Humanos

Financeiros

CONTROLE DE CUSTOS :

CONTROLAR RECURSOS DISPONVEIS

Acompanhar

Comparar

Ajustar

CONTROLAR SIGNIFICA EM SUMA:

Conhecer a realidade, compar-la com o que deveria ser, tomar conhecimento rpido das divergncias e suas origens e tomar atitudes para sua correo.

Perceber que nenhum sistema de custos, por mais completo e sofisticado que seja, suficiente para determinar que uma empresa tenha total controle deles.

COMO RACIONALIZAR CUSTOS?Usar lgica e bom senso: Anlise CUSTO versus BENEFCIOAnlise CUSTO versus INVESTIMENTO

Considerar o processo de gesto dos custos na elaborao do Planejamento Estratgico da empresa.

Organizar um sistema de custeio flexvel e integrado, visando utilizar os recursos de forma plena e em consonncia com os objetivos definidos no Planejamento Estratgico.

Definir adequadamente a precificao de produtos e/ou servios, o que pode significar vantagem competitiva e estratgica.

Implantar um sistema de comunicao e informao que assegure o conhecimento, fluxo e responsabilidade de cada componente (estratgico, ttico ou operacional) no processo de custos.

Definir relatrios gerenciais de acordo com as possibilidades estratgicas da organizao.

Fazer e aplicar o benchmarking, usar as melhores prticas dos concorrentes (quando cabveis) para manuteno da competitividade.

Nas atividades ou setores onde houver possibilidade, implantar remunerao em conformidade com a produtividade.

Manter o foco na atividade a que se presta a empresa.

Avaliar possibilidades de terceirizao de atividades que no so parte do objeto social da organizao.

DIAGNSTICO PERIDICO Anlise Crtica do Sistema de Custos:Reviso de parmetros e procedimentos de custos;

Identificao de possveis gargalos nas atividades produtivas e auxiliares;

Reorganizao de processos e implantao dos ajustes;

Avaliao da estrutura organizacional, eliminao de retrabalho.

COMO CONTROLAR CUSTOS?Racionalizar custos.

Implantar, fazer cumprir e analisar periodicamente um Plano Oramentrio (global e setorial).

Definir anlise crtica peridica dos relatrios gerenciais de custos e aplicar efetivamente os ajustes propostos.

Atribuir e cobrar responsabilidade sobre controle de custos aos funcionrios de todos os nveis.

Demonstrar a importncia do controle de custos e seus reflexos na rentabilidade e potenciais benefcios aos funcionrios.

CONTROLADORIA NA GESTO DE CUSTOSViso geral e sistmica importante.

Fonte de informaes com anlise crtica apurada.

Traduo das operaes registradas em informaes gerenciais.

Sua contribuio estratgica muito importante no se limitando ao processo operacional da organizao.

CONTABILIDADEPode-se definir Contabilidade como um sistema de informao e mensurao de eventos que afetam a tomada de deciso.

O sistema contbil proporciona aos gestores e aos usurios externos viso geral da organizao.

Todas as entidades obrigatoriamente devem elaborar registros contbeis.

Serve de ligao entre outros sistemas de informao, como marketing, recursos humanos e produo;

As informaes produzidas pelos outros sistemas so expressas em termos financeiros, possibilitando uma estratgia integrada contribuindo para a consecuo dos objetivos da organizao.

RELATRIOS GERENCIAIS DA CONTROLADORIA PARA GESTO EMPRESARIALUma das principais preocupaes, na elaborao dos relatrios decorrente das atividades de Controladoria, torn-los compreensveis para todos os usurios e no somente para quem entende finanas e contabilidade.

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS RELATRIOS GERENCIAISAs informaes devem ser contidas num sistema de relatrios peridicos definido;

As informaes devem ser oportunas, antecipando-se ao momento da tomada de deciso;

As informaes devem ainda ser econmicas, isto , no ter um custo de apurao maior que o benefcio disponibilizado;

Devem ter um nvel de detalhamento que proporcione a leitura da situao com consistncia;

Um bom conjunto de relatrios deve possuir: utilidade, rigor e independncia, consistncia, clareza, conciso, oportunidade, economia e objetividade.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

E ORAMENTO

EM CONTROLADORIA

PLANEJAMENTO ESTRATGICOFormulao ou reformulao das estratgias da organizao com vistas a atingir seus objetivos de curto, mdio ou longo prazo.

Definio de diretrizes, polticas, estratgias, atravs de anlise crtica de variveis ambientais (internas e externas). As variveis ambientais englobam anlise crtica de cenrio; verificao de consistncia e agilidade do sistema de informao gerencial; aplicao de benchmarking.

O Planejamento Estratgico deve ser estabelecido com base no plano de negcio e considerar a importncia deste para a gesto dos negcios

Diagnstico geral da organizao, das atividades, processos, fluxos informacionais e operacionais;

Anlise crtica do diagnstico;

Delimitao de responsabilidades e atribuies;

Definio da estrutura adequada s operaes da organizao;

Implantao de Planejamento Estratgico por Setor; por Departamento;

Implantao de Planejamento Estratgico global e integrado;

Anlise crtica peridica avaliativa do planejamento estratgico.

PLANEJAMENTO OPERACIONALDefinio de como ser operacionalizado o planejamento estratgico no Plano de Negcio;

Definio da operacionalizao dos planos, polticas, objetivos e procedimentos operacionais, com observncia no contedo do Planejamento Estratgico;

Definio dos Fatores Crticos de Sucesso;

Definio de fluxo e cronograma de implantao das aes operacionais do Plano Estratgico;

Definio das responsabilidades pela execuo, operao e consecuo do planejamento e integrao das informaes;

Implantao de Plano Oramentrio setorial; por departamento e global;

Anlise crtica avaliativa peridica do processo de planejamento e execuo do plano operacional.

ORAMENTOParte importante do Planejamento Operacional, o processo oramentrio realiza-se normalmente em curto prazo, equivalente a um ano de forma geral;

Visa indicar a direo a ser seguida pelos gestores com vistas a realizao do melhor resultado econmico e financeiro pretendido pela organizao.

Constitui-se de planos especficos em termos de datas e de unidades monetrias, visando orientar a administrao para atingir os objetivos empresariais.

O sistema de oramento simula os desempenhos com base em planos aprovados, empregando os mesmos conceitos com os quais sero tratados os eventos e transaes realizadas; um sistema de informao de apoio gesto.

Os objetivos do oramento so:

Planejamento, Coordenao e Controle, para:

orientar a execuo das atividades

possibilitar a coordenao dos esforos das reas e de todas as atividades que compem a empresa

otimizar o resultado global da empresa

reduzir os riscos operacionais

facilitar a identificao das causas dos desvios entre o planejado e o realizado, propiciando a implementao de aes corretivas.

A elaborao do oramento responsabilidade de toda a organizao;

cada rea atribuda meta de acordo com o histrico anterior, objetivos propostos, polticas e estratgias delimitadas pela empresa.

O oramento tem de ser flexvel;

a administrao deve planejar mudanas nas condies do negcio, a fim de que a ao apropriada seja implementada, contribuindo com o controle oramentrio;

A elaborao do oramento baseia-se no Planejamento Estratgico da organizao.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO DO PROCESSO ORAMENTRIO:Envolvimento da alta direo, gestores e colaboradores;

Adequao da estrutura organizacional, evitando retrabalho;

Observao e mudana da cultura organizacional se necessrio;

Clara definio de objetivos e metas e de padres de desempenho comparveis com os resultados;

Comunicao integral das responsabilidades de cada um e dos objetivos todos os nveis da estrutura organizacional;

Definio de expectativas realistas, evitando conservadorismo exagerado e otimismo irracional, procurando alcanar alto nvel de eficincia global;

Elaborao de planos de datas e relatrios de desempenho;

Acompanhamento do desempenho, estabelecendo aes corretivas e realinhamento de estratgias quando necessrio.

PLANEJAMENTO E TCNICAS DE ELABORAO DO ORAMENTO COM BASE EM CONTROLADORIAO processo de preparo do oramento significa um compilao sistemtica de planos gerenciais que so estabelecidos nos diversos nveis de uma organizao, integrados entre si de modo a formarem um plano global.

A elaborao do plano oramentrio divide-se em trs grandes grupos, com caractersticas diferentes e interdependentes:

planejamento econmico;

planejamento financeiro;

planejamento de capital.

PLANEJAMENTO ECONMICOO planejamento econmico implica na fixao de metas para os itens componentes da demonstrao de resultados (Receitas e Despesas).

Os componentes portanto do planejamento econmico so:

oramento de vendas; oramento de produo;oramento de despesas administrativas.

PLANEJAMENTO FINANCEIROO planejamento financeiro possibilita organizao o acesso a informaes antecipadas no que tange necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, facilitando a tomada de decises sobre os fatores essenciais de gesto de caixa.

Nesse planejamento so levados em considerao todos os fatores que implicam em entrada ou desembolso de recursos.

O oramento de caixa o plano mais relevante que influencia o planejamento financeiro, por tratar efetivamente de todas as entradas e sadas de numerrios em todos os momentos das operaes da organizao.

O oramento de caixa consiste na elaborao do fluxo de caixa, relacionando-se todas as entradas e sadas de caixa previstas.

PLANEJAMENTO DE CAPITALO planejamento de capital consiste na elaborao das estimativas de investimentos;

E deve incluir por exemplo:os programas para aumento ou reduo das instalaes; obras civis; Equipamentos; reformas e demais aplicaes em imobilizado, que sero utilizados para gerao de receitas futuras.

Devem ser levados em considerao no estudo inicial de uma proposta de investimentos, os seguintes pontos:

descrio do projeto;

motivos para recomendao;

levantamento de dados;

vantagens e desvantagens do projeto;

avaliao do valor investimento;

especificao das exigncias financeiras;

datas provveis de incio e concluso do projeto;

planos de coordenao do projeto com os objetivos e potencialidades da organizao a curto e longo prazos.

SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

E

SISTEMA DE INFORMAO EM CONTROLADORIA

SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAISO sistema de informaes gerenciais objetiva fornecer condies para que os resultados reais das operaes sejam apurados e comparados com aqueles orados.

o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa;

Proporcionam a sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados.

Os SIG trazem benefcios para a empresa, medida que:

Otimizam o processo de gesto e tomada de deciso;

Reduzem os custos das operaes;

Permitem a melhoria no acesso de informaes;

Aumentam a produtividade e eficcia das gestes;

Permitem tomada antecipada de decises;

Melhoram os resultados econmicos, financeiros e operacionais.

A Controladoria utiliza os Sistemas de Informaes Gerenciais para assessorar os gestores de cada rea, no processo de tomada de decises atravs de informaes extradas dos Sistemas Operacionais (Contabilidade, Contas a Receber, Contas a Pagar, Tesouraria, Compras, Vendas, Produo etc).

COMO ESTRUTURAR UM SISTEMA DE INFORMAO DA CONTROLADORIADefinir um Sistema de Informao Integrado com base em Controladoria sendo estabelecido o fluxo de informaes onde l-se com clareza absoluta o impacto, reflexo e integrao informacional das diversas atividades;

Definir e delimitar o sistema de informao gerencial com base em diagnstico;

Definir e determinar o fluxo integrado de informaes adequado organizao;

Delimitar responsabilidades e atribuies no processo informacional;

Definir os tipos de relatrios gerenciais necessrios tomada de deciso;

Tratar adequadamente as informaes (anlise crtica; cobrana; aes a serem tomadas no recebimento e disseminao; anlise custo versus benefcio);

Apresentar a informao para tomada de deciso;

Definir o processo de tomada de deciso e suas variveis;

Elaborar Anlise Crtica peridica do Sistema de Informao com propostas de ajustes.

CONCLUSOModelo de gesto empresarial com base em instrumentos de Controladoria significa vantagem estratgica e competitiva com vistas eficcia nos resultados das organizaes.

Planejar, organizar, controlar e dirigir so prerrogativas e responsabilidade de gestores contbeis.

Referncias sobre o tema:Bibliografia:

Controladoria como instrumento de gesto. SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Juru Editora.

Controladoria Estratgica e Operacional. PADOVEZE, Clvis Luiz. Thomson Learning.

Controladoria Estratgica. OLIVEIRA, Lus Martins. PEREZ Jr., Jos Hernandez. SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Editora Atlas.

Controladoria na Gesto. BARRETO, Maria da Graa Piti. Editora Saraiva.

Internet:

http//www.cfc.org.br

http//www.crcpr.org.br

http//www.abcustos.org.br

Bancos de Teses e Dissertaes de Universidades

Filmes com temas voltados a gesto de negcios:

A fraude: o caso Bahrings

A histria de uma fraude: o caso Enron

A firma

Mau: o imperador e o rei

Na roda da fortuna

Wall Street: poder e cobia

A Meta

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