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COPPE/UFRJCOPPE/UFRJ

O SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA

RECRIANDO O ESPAÇO PARA GESTÃO DE RH

Ângela Brandão Estellita Lins

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós-graduação em Engenharia de

Produção, COPPE, da Universidade Federal do

Rio de Janeiro, como parte dos requisitos

necessários à obtenção do título de Mestre em

Ciências em Engenharia de Produção.

Orientador: Rogério de Aragão Bastos do Valle

Rio de Janeiro

Maio de 2010

2

O SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA

RECRIANDO O ESPAÇO PARA GESTÃO DE RH

Ângela Brandão Estellita Lins

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO

LUIZ COIMBRA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DE ENGENHARIA

(COPPE) DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE

DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.

Examinada por:

_________________________________________________

Prof. Rogerio de Aragão Bastos do Valle, D.Sc

_________________________________________________

Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc

_________________________________________________

Prof. César Gonçalves Neto, D.Sc

_________________________________________________

Prof. Thalmo de Paiva Coelho Junior, D.Sc

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

MAIO DE 2010

iii

Lins, Ângela Brandão Estellita

O Sistema de Gestão por Competência Recriando o

espaço para Gestão de RH / Ângela Brandão Estellita Lins. –

Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, 2010.

IX, 95 p.: il.; 29,7cm.

Orientador: Rogério de Aragão Bastos do Valle

Dissertação (mestrado) – UFRJ/ COPPE/ Programa de

Engenharia de Produção, 2010.

Referencias Bibliográficas: p. 89-95.

. I. Valle, Rogério de Aragão Bastos do. II. Universidade

Federal do Rio de Janeiro, COPPE, Programa de

Engenharia de Produção. III. Titulo.

iv

Para meu marido Luiz Leopoldo, meus

filhos Gabriel e Juliana e Juliana e Marcelo,

cujo apoio, inspiração, incentivo e

compreensão foram fundamentais no

transcorrer desta jornada.

Para meus dois lindos anjinhos, que se

encaminham para iluminar nossas vidas,

fonte de amor, esperança e renovação de

vida pura.

Para meu pai Fausto e minha mãe Iara pelo

exemplo de união, amor incondicional e

determinação pela vida.

v

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador e amigo Rogério Valle, que com seu

conhecimento, seriedade e competência me proporcionaram uma

orientação segura e as linhas mestras de reflexão sem qual esta

dissertação não seria possível.

Aos meus professores e amigos Marcos Cavalcanti e Cesar

Gonçalves, cujo incentivo e apoio fortaleceram minha decisão e vinculo

com a academia.

Ao Departamento de Engenharia de Produção da UFRJ onde

encontrei a acolhida, estímulos e apoio necessário para retomar meu

percurso acadêmico.

vi

Resumo da Dissertação apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos

necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M. Sc.)

O SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA

RECRIANDO O ESPAÇO PARA GESTÃO DE RH

Ângela Brandão Estellita Lins

Maio/2010

Orientador: Rogério de Aragão Bastos do Valle

Programa: Engenharia de Produção

Pesquisas sobre o atual contexto da gestão de pessoas no Brasil e no exterior

indicam uma importante fase de transição pela qual a área de RH passa atualmente. Os

autores pesquisados mostram que o sistema de gestão por competência é

progressivamente defendido e valorizado pelos profissionais da área nos novos modelos

de gestão que emergem no Brasil.

O objetivo do presente estudo foi identificar e propor as bases para criação de

um modelo de gestão de pessoas por competência integrada aos direcionadores de

resultados institucionais, colocando como pano de fundo a compreensão da Crise do

RH, configurada a partir do questionamento da identidade, do papel e das expectativas

de performance do profissional de Recursos Humanos.

Aprofundou-se inicialmente no entendimento do contexto histórico da inserção

dos profissionais de RH no Brasil e dos motivadores da crise do RH, analisando a

construção da identidade do profissional de RH e o processo de transformação que a

Gestão de Pessoas tem passado, contextualizando questionamentos de identidade e

legitimidade, modelos de Gestão de Pessoas desenvolvidos ao longo dos anos, chegando

ao modelo de Gestão por Competência na forma como é falado hoje. A seguir analisou-

se o conceito e os modelos de competências, evoluindo para análise da percepção e das

demandas endereçadas aos profissionais de RH, para sustentar a construção de uma

proposta de saída da crise do RH, coerente ao modelo preconizado teoricamente por

Ulrich, baseado nas pesquisas mais recentes sobre o papel e as competências exigidas de

RH.

vii

Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)

THE SYSTEM FOR MANAGEMENT THROUGH COMPETENCE

REDEFINING HR MANAGEMENT

Ângela Brandão Estellita Lins

Maio/2010

Advisors: Rogério de Aragão Bastos do Valle

Department: Production Engineering

Research on the current context of people management in Brazil and abroad

indicates that HR is currently going through a period of important changes. Researchers

show that the process of competencies management is increasingly defended and valued

by professionals in the new business models which are emerging in Brazil.

The aim of this study was to propose the foundations and basis for the creation

of a people management model by using competencies integrated with the drivers for

institutional results. Using as a backdrop, the understanding of the HR Crisis, set from

the questioning of identity, the role and the performance expectations of the HR

professional.

Initially, our understanding will be deepened through the historical context of

the integration of HR professionals in Brazil and the motivators of the HR crisis,

analyzing the construction of the identity of the HR professional and the transformation

through which people management has passed. Contextualizing questions of identity

and legitimacy, people management models developed over years, until we arrive at the

management through competencies as is spoken about today.

After which we analyze the concept and competency models, progressing through the

analysis of perception and the demands put upon the HR professionals to support the

construction of proposed solution of the HR crisis consistent with the model advocated

theoretically by Ulrich and based on the latest research on the role and the competencies

required of HR.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................1

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA.................................................1

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA .........................................................................2

1.3 OBJETIVOS E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO.........................................3

1.4 JUSTIFICATIVAS...........................................................................................4

2 HISTÓRICO DA ATUAÇÃO DA ÁREA DE RH NO BRASIL...........................7

2.1 INDUSTRALIZAÇÃO NO BRASIL..............................................................7

2.2 INTRODUÇÃO DO RH NO BRASIL .........................................................11

2.3 RUMOS DO RH NO BRASIL ......................................................................13

3 CRISE DO RH – POR QUE O RH ESTÁ EM CRISE?......................................21

3.1 A CRISE DA IDENTIDADE DO PROFISSIONAL DE RH .....................21

3.2 A CRISE DOS CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS ......................24

3.2.1 A Adequação Indivíduo-Cargo .....................................................................28

3.2.2 Alinhamento Sistêmico...................................................................................32

3.2.3 Recursos Humanos como Potencial Competitivo ........................................38

4 A QUESTÃO DA COMPETÊNCIA .....................................................................44

4.1 GESTÃO POR COMPETÊNCIA.................................................................44

4.2 CONCEITOS DE COMPETÊNCIA ............................................................45

4.3 COMPETÊNCIAS EXIGIDAS DOS PROFISSIONAIS DE RH..............57

4.3.1 PESQUISA HRCS - Human Resources Competency Study ......................59

4.3.2 PESQUISA BCG - Boston Consulting Group ............................................67

5 RESPOSTA A CRISE DO RH...............................................................................71

5.1 MUDANÇAS CONSTANTES.......................................................................72

5.2 PROCESSO COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO .........................75

ix

5.3 UMA NOVA PROPOSTA Gestão de Competência por Processo .............78

5.4 MODELO PROPOSTO.................................................................................81

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................86

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................89

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

Num momento em que os profissionais de Recursos Humanos (RH) buscam

avidamente novas direções, o modo de abordar as competências nas organizações é um dos

temas mais discutidos. Contudo, ela envolve aspectos ligados ao gerenciamento não somente

de pessoas, mas da organização como um todo. Ruas e outros (2005) confirmam e evidenciam

a diversidade de abordagens ao tratar o conceito, principalmente quando se trata da

competência na perspectiva organizacional.

Esta expansão da base crítica sobre o tema contribui para a revisão dos próprios

procedimentos organizacionais; os estudos sugerem, por exemplo, a necessidade de

vinculação das competências à estratégia empresarial, a necessidade de identificação e

vinculação das competências organizacionais às humanas, a necessidade de conhecer os

recursos que compõem as competências e finalmente, o aspecto que será mais diretamente

explorado nesta dissertação: a necessidade de articulação entre estratégia, competências e

processos de aprendizagem organizacional (Fleury e Fleury, 2001; Dutra, 2004). Diante de

tantas recomendações, a Gestão por Competências apresenta-se como uma das maiores

evoluções na forma de pensar a administração nos últimos anos, não obstante certas lacunas

conceituais (Ruas, R. L.; Antonello, C. S.; Boff, L. H. 2005).

O alinhamento entre a Estratégia Organizacional e a Gestão por Competências é

fundamental para que a organização alcance os resultados que espera (Fleury, A. C. C.;

Fleury, M. T. 2004). A estratégia desempenha importante papel na definição do Sistema de

Gestão por Competências, bem como do Modelo de Gestão por Competências. A Gestão por

Competências norteia e é norteada pela estratégia, e para realizar sua estratégia, a empresa

mobiliza competências que constituem seu diferencial competitivo; estas competências, ditas

competências organizacionais, vão definir as competências individuais requeridas pela

organização. Isto a posiciona como variável definidora da inserção dos indivíduos na rotina

organizacional, definindo e comunicando expectativas quanto à contribuição proativa dos

indivíduos ao desenvolvimento organizacional (Zarifian, P. 2001).

2

O objetivo do presente estudo, como demonstrado a seguir, na figura 1, foi a partir do

entendimento da crise do RH, evoluir na proposição das bases para construção de um modelo

de gestão de pessoas por competência integrada aos direcionadores de resultados

institucionais.

Ao conferir relevância estratégica à gestão de pessoas, evolui-se na direção do pensar

o fator humano como fonte de vantagem competitiva, criando as bases para a sustentação de

um modelo competitivo de gestão de pessoas (Fisher, 2001)

Figura 1: A Crise do RH: proposta de entendimento e saída – Construído pela autora

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

A temática da competência surgiu no âmbito da Teoria das Organizações despertando

o interesse de pesquisadores e consultores e sendo frequentemente indicada como importante

instrumento de gestão de conhecimento (Fleury, M. T, Oliveira, MM, 2004; Cavalcanti, M,

Gomes, E, Pereira, A., 2001). Na literatura, os autores (Zarifian, 2001, Gramigna, 2002;

Leme, 2005; Trassati & Costa, 2005) salientam a necessidade de alinhar as competências

individuais dos colaboradores às metas da organização. Tal alinhamento é fator essencial para

o atendimento dos objetivos organizacionais, bem como para identificar, gerenciar e

desenvolver as competências dos trabalhadores que tanto contribuem para melhorar a

competitividade e a produtividade da empresa (Fleury, A. C. C.; Fleury, M. T., 2004).

Todavia, apesar das recomendações tantas vezes repetidas pelos autores, não há abordagens

operacionais do problema, indicando como este alinhamento pode ser alcançado.

A partir deste quadro teórico, foi definido o seguinte problema de pesquisa: como

3

construir uma nova abordagem das competências que inclua a articulação entre

estratégia, competências e processos de aprendizagem.

A contextualização do problema pode ser representada conforme esquema

desenvolvido na figura abaixo (figura 2)

Figura 2: Contextualização do problema – Construída pela autora

1.3 OBJETIVOS E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO

O objetivo deste estudo consiste em sugerir aspectos relevantes que devem estar

presentes num novo referencial teórico de RH que busque articular estratégia, competência e

processo de aprendizagem. Partindo da interpretação da evolução da natureza do conceito,

teorias e críticas em Gestão Estratégica de Pessoas, identificou-se a necessidade de um

modelo capaz de sustentar e balizar uma Gestão de Pessoas integrada aos resultados do

negócio.

Para tanto, foi necessário estabelecer alguns objetivos intermediários. Foi preciso

entender a crise do RH, analisar historicamente a inserção deste profissional e das diversas

correntes teóricas, evoluindo na direção do pensar o fator humano como fonte de vantagem

4

competitiva.

Tendo em vista a necessidade de desenvolvimento de novas práticas de Gestão de

Pessoas capazes de gerar e acompanhar as mudanças desejadas no ambiente organizacional,

propôs-se identificar as bases necessárias a partir do modelo de Gestão por Competência.

1.4 JUSTIFICATIVAS

O grande desafio das organizações é desenvolver e implementar ferramentas e modelos

de gestão para adequar suas estratégias de negócios, que lhes garantam a possibilidade de

competição atual e futura (Tachizawa; Ferreira; Fortuna, 2004). Num contexto de constantes

pressões impostas pela globalização, rápido avanço tecnológico e concorrência crescente, as

organizações buscam ações contínuas que maximizem os resultados e garantam maior

competitividade e distinção no mercado. Diante deste ambiente complexo, conceitos como

criatividade, flexibilidade e inovação ganharam maior espaço no cenário organizacional, para

que as empresas possam se adaptar com maior prontidão à volatilidade do ambiente.

Há grande consenso na literatura disponível sobre a importância das competências para

a construção da vantagem competitiva da empresa, conforme demonstrado na figura a seguir

(figura 2). Pesquisadores no campo do gerenciamento estratégico de Recursos Humanos

enfatizam que sistemas e práticas de Recursos Humanos podem elevar a performance das

empresas e ser fonte de sustentação de vantagem competitiva em patamar mais elevado

(Wright, Dunford, & Snell, 2001). Para Prahalad e Hamel, a vantagem competitiva encontra-

se cada vez mais nas competências da empresa que viabilizam o acesso a uma maior

diversidade de mercados (Prahalad; Hamel, 1990). Porém, muitas empresas encontram grande

dificuldade para definir uma metodologia que garanta o alinhamento das competências com a

estratégia, bem como para identificar e avaliar na prática essas competências (King, 2002).

5

importância das competênciaspara a construção da vantagem

competitiva da empresa.

A vantagem competitiva encontra-se cada vez mais nas competências da empresa que

viabilizam o acesso a uma maior diversidade de

mercados (Prahalad; Hamel, 1990).

Sistemas e práticas de Recursos Humanos podem elevar a

performance das empresas e ser fonte de sustentação de

vantagem competitiva em patamar elevado

metodologia que garanta o alinhamento das competências

com a estratégia, bem como para identificar e avaliar na prática

essas competências

(King, 2002).

Figura 3: Justificativa da proposta – Construída pela autora

Tendo a consecução de objetivos como foco, ao alinhar potencialidade individual e

amadurecimento produtivo às metas da organização, a Gestão Orientada por Competências é

um instrumento importante. Conforme Leme (2005), a Gestão por Competência é o processo

de conduzir os colaboradores a atingirem as metas e os objetivos da organização, sendo a

“visão da empresa” e o consequente alinhamento estratégico, uma de suas premissas. Para o

autor, a Gestão por Competências não é o processo de mapeamento das competências, mas

sim o que você faz após essas competências serem mapeadas (2005, pag. 1).

Como a competência é uma capacidade subjetiva de execução de uma determinada

tarefa, torna-se muito difícil avaliá-la de forma objetiva. Busca-se, normalmente, medir o

resultado final obtido após a execução da tarefa.

Cabe ressaltar que o que se faz, usualmente, é uma gestão de competências por cargos,

apesar de evidenciar-se que a visão por cargos não atende mais à dinâmica organizacional,

além da dificuldade de se fazer hoje uma descrição de cargos. Portanto, o novo foco da gestão

deve estar construído a partir de uma nova abordagem das competências, desvinculada da

questão dos cargos e dos planos de cargos tradicionais. Além disto, essa nova abordagem da

6

gestão de competências precisa ser bem associada à gestão dos Recursos Humanos.

Desta forma, um contexto técnico, comercial e político cada vez mais complexo,

evidencia a necessidade de identificação de metodologia nova de gestão de pessoas, que

sustente as alterações na gestão organizacional e em seus processos de negócio, provendo

informações de apoio à decisão que orientam processos de capacitação e de gestão do

conhecimento da organização para manter supridas as necessidades de competência dos

negócios. Portanto, isto sugere que o entendimento das bases para o mapeamento de

Competência dos trabalhadores tem grande importância administrativa.

Quanto à relevância econômica, este estudo apresentará direcionadores para o

desenvolvimento de um sistema de Gestão de RH por Competência com base nas

competências organizacionais e individuais, desenhadas a partir das definições estratégicas,

podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos de treinamento

ou capacitação

Tem como razão maior, proporcionar referência que possa contribuir para a discussão

e reflexão acerca do papel da área de Recursos Humanos. Reflexão esta, dentro de uma ótica

que busque a instalação de um olhar crítico em relação a sua atuação, contrapondo a postura

de atuar acriticamente como meros reprodutores da ideologia do capital, aproximando

perigosamente de atitudes e posturas que tendem a agredir princípios elementares da ética

profissional.

7

2 HISTÓRICO DA ATUAÇÃO DA ÁREA DE RH NO BRASIL

Para a abertura deste trabalho, conforme proposta apresentada (figura 3), propõe-se o

entendimento do caminho percorrido pelos profissionais de Recursos Humanos no interior das

empresas brasileiras.

Figura 4: Entendimento da evolução Historica – Construída pela autora

Parece-nos, então, fundamental resgatar a trajetória desta área no Brasil, na tentativa

de apreender alterações ocorridas na identidade profissional de seus membros a partir dos

impactos que área de Recursos Humanos tem sofrido no interior das organizações brasileiras.

Como pano de fundo o processo de industrialização brasileira e a evolução histórica da área

de Recursos Humanos neste contexto, bem como as transformações que se delinearam em seu

interior.

2.1 INDUSTRALIZAÇÃO NO BRASIL

No começo do século XX deu-se o início do processo de industrialização brasileira.

Ainda que as condições advindas deste importante processo pareçam limitantes, simplificando

tanto quanto possível o trabalho, o Fordismo, conforme defendido por Valle (Valle, 2008

8

p.55), é sinônimo de produção em massa, de consumo de massa, mas também de emprego em

massa. Além do que, nos Estados Unidos da primeira metade do século, na Europa do pós-

guerra e no ABC paulista dos anos 50 e 60 a cidadania econômica garantida pelo emprego

fordista, foi a ponte que multidões de imigrantes cruzaram para ingressar numa cidadania

mais plena, permitindo a contratação de trabalhadores sem qualificações industriais, muitas

vezes sem sequer a capacidade de se expressar na língua do país que os acolhia.

No que diz respeito ao processo de industrialização brasileira em seu estágio inicial,

sob o regime de regulação taylorista-fordista, este se caracterizou por precárias condições de

trabalho. Condições estas caracterizadas por baixos salários, longas jornadas de trabalho,

somando-se ao alheamento a que se viam relegados os trabalhadores e ao autoritarismo dos

patrões - práticas usuais nesta fase - não havendo nenhum instrumento de defesa ou de

proteção ao trabalhador, ou mesmo uma legislação trabalhista que regulamentasse a relação

capital X trabalho.

Conforme demonstra o quadro abaixo (Quadro1), as atividades do departamento de

RH, neste período, se restringia às tarefas correspondentes aos cálculos da retribuição a que os

trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado.

1900 A 1940: INÍCIO DA INDUSTRIALIZAÇÃO BRASILEIRA PERÍODO & CONTEXTO RECURSOS HUMANOS

Início do século XX • 80% da população nas zonas rurais /

precárias condições de trabalho: baixos salários, longas jornadas, alheamento e autoritarismo dos patrões;

• Nenhum instrumento de defesa ou de proteção ao trabalhador;

• Sem legislação trabalhista para regulamentar relação capital X trabalho.

1930 - Getúlio Vargas Alterações nas relações trabalhistas no Brasil com a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e medidas previdenciárias e de regulamentação sindical.

• Administrar “papéis” e não pessoas -

Contador = Departamento de Pessoal; • Cálculos da retribuição em decorrência do

trabalho prestado; • Controlar e registrar as movimentações

(admissões, promoções, pagamentos, demissões, etc.);

• Busca de obediência e de garantir que ordens fossem cumpridas sem discussão.

Quadro 1: RH início do século XX (desenvolvido pela autora)

Na década de 40, mais precisamente em 1943, Vargas promulga a CLT (Consolidação

das Leis do Trabalho) que cria, dentre outras medidas, a Carteira Profissional,

regulamentando o horário de trabalho no Comércio e na Indústria e definindo o direito a férias

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remuneradas. Obrigou, desta forma, as empresas a organizarem-se por departamentos ou

seções ou mesmo alocar pessoas que passassem a controlar e registrar de forma efetiva e

sistemática todas as movimentações (admissões, promoções, pagamentos, demissões, etc.)

ocorridas em seu quadro de funcionários. Isto, muitas vezes, envolvia a clássica figura do

Contador, função esta posteriormente substituída pelos recém-criados Departamentos de

Pessoal junto às organizações públicas e privadas.

No decorrer dos anos 50, o processo de industrialização brasileira foi acelerado. De

acordo com Fleury (2004), no governo de Juscelino Kubitschek, o país embarcou em um

rápido plano de industrialização - a proposta dos “50 anos em cinco”. O Brasil partiu para a

produção local de bens de consumo durável em larga escala. A tática foi incentivar a

implantação de subsidiárias de empresas multinacionais, simbolizadas pelas grandes

montadoras automobilísticas. Esperava que as subsidiárias aportariam seus conhecimentos

gerenciais e tecnológicos beneficiando todo parque industrial brasileiro. Assim, grupos

econômicos internacionais instalaram-se no Brasil, trazendo consigo tecnologias mais

complexas do que as existentes, bem como processos de trabalho que buscavam maior

eficiência.

Conforme demonstra o quadro a seguir (Quadro 2), buscava neste período atender um

padrão de organização e rotinização do trabalho, com as atividades de Recursos Humanos

desenvolvidas de uma adaptação do modelo taylorista.

DÉCADAS DE 40 A 70: ORIGEM E DESENVOLVIMENTO PERIODO & CONTEXTO RH

1943 - Vargas promulga a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) • Carteira Profissional • Horário de trabalho no Comércio e na Indústria • Férias remuneradas

1947 - CSN Companhia Siderúrgica Nacional começa a operar e 1952 - Petrobras

Anos 50 – • Processo de industrialização brasileira

acelerada c/ incentivo a implantação de subsidiárias de empresas multinacionais

• Produção local de bens de consumo durável em larga escala

• Tecnologias complexas processos de trabalho que buscavam maior eficiência

• Grupos econômicos internacionais no Brasil • Política de substituição das importações

FLEURY (2004) 1964 - Golpe militar atingiu sindicatos

Aplicação de penas de acordo com a lei trabalhista (CABRERA, 1993, p.231) Padrão de organização do trabalho = adaptação do modelo taylorista “rotinização do trabalho” 1. Estrutura organizacional de apoio à

produção 2. Cargos estruturados p/ utilização de mão-

de-obra desprovida de conhecimentos sobre o processo e o produto;

3. Tarefas simples e individualizadas; 4. Complexos sistemas hierárquicos de

supervisão para eliminar a necessidade de contatos entre operários durante o processo produtivo.

Insatisfação, frustração e desinteresse

Quadro 2: RH na década de 40 a 70 (desenvolvido pela autora)

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Cabe ressaltar que este processo ocorreu em um contexto calcado numa política de

substituição das importações. Ainda segundo Fleury (2004), esta estratégia significou um alto

grau de protecionismo, subsídios diretos aos produtores de bens considerados estratégicos e

um forte controle do preço do trabalho através da legislação sobre relações trabalhistas. Este

período caracterizou-se pela euforia com a expansão industrial, gerando uma crescente

movimentação do campo para a cidade. O trabalhador egresso do campo seria portador de um

conjunto de habilidades adquiridas nas atividades e na vida do campo que poderia facilitar sua

integração ao mundo fabril.

Pesquisas realizadas no início da década de 60, sobre a nova classe trabalhadora em

formação, a partir da instalação da indústria automobilística nos arredores de São Paulo, falam

de trabalhadores de origem rural, que vieram tentar a sorte, com a ideia de, em curto prazo,

fazerem o seu “pé-de-meia” para então voltar ao interior e comprarem sua terra (Fleury,

2004). Ou seja, o processo produtivo começa com uma mão-de-obra que pouco ou nada

conhece de indústria e de produção, cuja experiência é o trabalho no campo, e que se

posiciona como se estivesse passando temporariamente pelas empresas industriais.

De acordo com esta ideia, a mão-de-obra advinda do fluxo migratório do setor rural

para os grandes centros urbanos, não estava capacitada para lidar com as novas tecnologias e

com os novos processos de fabricação. O estilo gerencial adotado nas empresas era o

paternalista autoritário, sendo dos supervisores exigido o comando disciplinar sobre um

conjunto de trabalhadores ainda desarticulados.

O golpe militar de 64 atingiu milhares de sindicatos de trabalhadores constituídos,

abriu um período de fortes conflitos sociais e estabeleceu padrões de comportamentos para

todos os envolvidos: trabalhadores, supervisores, engenheiros e administradores (Fleury,

2004).

Em 1968 ocorreu o acirramento do autoritarismo com a edição do AI-5 (Ato

Institucional n.º5) lançando o país no momento mais negro de sua história recente. Esta fase

durou cerca de 10 anos, e reforçou o comportamento mecanicista nas organizações,

preocupados com a eficiência como meta máxima do trabalho em todos os níveis (Cabrera,

1993).

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2.2 INTRODUÇÃO DO RH NO BRASIL

A partir de 1970 evidenciou-se a expressão Recursos Humanos adentrando as

organizações brasileiras (Toledo, 1987). A denominação Chefe de Pessoal, apesar de haver

sido mantida ao longo da década de 60, começou a sofrer depreciação, devido ao seu forte

caráter burocrático, sendo substituída pela de Relações Industriais, importada dos EUA para

que fosse eliminado o estigma dos já citados Departamentos de Pessoal. Esta substituição

mostrou ser reflexo de uma tendência que vinha ocorrendo nos países desenvolvidos.

Observa-se também a presença crescente de interferências advindas de práticas importadas,

como reflexos de tendência dos países desenvolvidos, começando-se a incluir novas formas

de expressões e análises. Nas avaliações e demonstrativos, o Quadro de Pessoal também é

considerado como um recurso com o mesmo status dos recursos materiais e financeiros.

A pesquisa realizada por Fleury no ano de 1977 revelou, acerca do padrão de

organização do trabalho adotado por cerca de 40 empresas, que estas apresentavam um padrão

comum, denominada pelo autor de “Rotinização do Trabalho”, a qual significou:

1 A criação de uma estrutura organizacional de apoio à produção, cujo porte

fosse proporcional à incerteza das tarefas.

2 Permitiu-se que os cargos no setor de produção fossem estruturados até o ponto

em que fosse possível a utilização de mão-de-obra desprovida de conhecimentos sobre o

processo e sobre o produto.

3 O estabelecimento de tarefas simples e individualizadas.

4 Complexos sistemas hierárquicos de supervisão para eliminar a necessidade de

contatos entre operários durante o processo produtivo.

Destacou que a maneira mais plausível de justificar a ampla adoção desta forma de

organização se dava a partir do contexto de conflito social que caracterizava as relações

trabalhistas no país: o trabalho não era organizado de forma a utilizar a mão-de-obra de forma

eficiente, mas sim de forma a desqualificá-la e desorganizá-la, minimizando a possibilidade

de surgimento de conflitos sociais dentro da fábrica. Em outras palavras, os centros de decisão

sacrificavam a produtividade para evitar problemas com a mão-de-obra (Fleury, 1989).

Construíram neste esquema de rotinização uma imagem de mão-de-obra não

qualificada, barata e instável e sua aplicação: a) não permitia sua qualificação e seu

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aperfeiçoamento; b) procurava impedir o contato e a comunicação entre os operários e inibir

sua organização; c) mantinha baixos os salários individuais; d) induzia à rotatividade de mão-

de-obra.

Em função do interesse da organização, e no sentido único de alcançar a máxima

eficiência possível, a organização formal foi composta por certo número de camadas

hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma da empresa, com ênfase nas

funções e tarefas. Estes níveis, rigidamente definidos, diferenciavam o grau de autoridade

delegada, bem como o endereçamento das ordens, instruções e compensações, com a

determinação dos padrões de inter-relações entre os setores, cargos e ocupantes, definidos

racionalmente através das normas, diretrizes e regulamentos da empresa, para o alcance de

seus objetivos.

Partindo da ideia de que existia uma única maneira certa de executar um trabalho, este

modelo administrativo foi responsável pelo desenvolvimento de uma série de princípios

práticos baseados na separação entre trabalho mental e físico e na fragmentação das tarefas.

Era considerado suficiente verificar os movimentos necessários para sua execução, de

modo a simplificar e reduzir ao mínimo, sendo possível determinar uma produção padrão,

com tempos e formas minuciosamente definidos. Pode-se afirmar, portanto, que os efeitos

diretos destas mudanças foram a configuração de uma nova força de trabalho marcada pela

perda das habilidades manuais genéricas, bem como aumento brutal da produtividade.

Observou-se neste momento uma importante cisão imposta pela organização do

sistema produtivo, com grave ruptura e sérias consequências no desenvolvimento da

cidadania. Sennett desenvolveu com propriedade e clareza este posicionamento. De acordo

com Sennett (2009: 299-300) “A capacidade de nossa espécie de fazer coisas revela mais

sobre aquilo que compartilhamos. Desses talentos compartilhados decorre uma conseqüência

política. [...] Aprender a trabalhar bem capacita as pessoas a se governarem e, portanto, a se

tornarem cidadãos”

No que se refere à Gestão dos Recursos Humanos dentro deste modelo administrativo,

preconizou-se a seleção, o treinamento, o controle por supervisão e o estabelecimento de um

sistema de incentivos. A seleção consistia na descoberta do melhor talento e o treinamento era

muito simples, uma vez que o trabalho estava amplamente padronizado; ao supervisor cabia

13

acompanhar detalhadamente as atividades dos subordinados em todas as suas fases,

garantindo assim que o trabalho fosse realizado da única forma considerada correta; o

incentivo monetário do trabalhador decorria de sua produtividade.

Desta forma, a função da área de Recursos Humanos se classificou como

compreendendo as atividades de: atração, manutenção, motivação, treinamento e

desenvolvimento das pessoas de um grupo de trabalho (Chiavenato, 1987). Evidentemente,

antes do surgimento de um setor específico de gestão de trabalhadores nas empresas, eram as

chefias em geral que procuravam e escolhiam seu pessoal (ações de atração/seleção),

estabeleciam níveis de remuneração e controlavam a jornada de trabalho dos funcionários

(ações de manutenção), avaliavam seu rendimento (ações de motivação) e, finalmente,

ensinavam e desenvolviam seus funcionários (ações de treinamento). Com o advento da área

em questão, esta passou a executar uma parte de cada uma dessas funções e, sobretudo, a

desenvolver instrumentação técnica, mais sofisticada, a ser utilizada pela própria área e pelas

chefias em geral, ou seja, cuidar da qualificação técnica do trabalhador.

2.3 RUMOS DO RH NO BRASIL

Ainda por ocasião do fim dos anos 70, eclodiram no Brasil dois fatos que

influenciaram decisivamente nos rumos da área de Recursos Humanos dali para frente: a) o

país foi atingido por uma grave crise econômica, como reflexo da crise internacional e pelo

endividamento externo junto aos países desenvolvidos e às instituições financeiras

internacionais ocorridas no início dos anos 70; b) a retração do autoritarismo advindo do

Golpe Militar de 64 começou a ocorrer com a reorganização de movimentos da sociedade

civil, tais como, movimento estudantil, anistia, movimento contra o custo de vida e,

principalmente, o renascimento do movimento sindical.

Conforme demonstrado no quadro a seguir (Quadro 3), as negociações entre capital e

trabalho se tornaram cada vez mais frequentes. O ambiente organizacional se tornou mais ágil

e turbulento, alterando o gerenciamento de pessoal, cabendo ao RH, o papel de propiciar ao

quadro gerencial como um todo, condições para lidar com situações de conflito entre gerentes

e seus funcionários diretos.

14

DÉCADA DE 80/90: NOVAS FUNÇÕES E NOVAS DEMANDAS

PERÍODO & CONTEXTO RH Início década – 1980 - condições de atuação muito peculiares para os profissionais de Recursos Humanos: “o ressurgimento do movimento sindical, trouxe um forte impulso para o ritmo das mudanças sociais (particularmente na estrutura de poder da sociedade) e passou a constituir um desafio fundamental para as organizações em geral e, naturalmente, para os profissionais da área” (Toledo, 1986).

Novas demandas passam a exigir um novo perfil da área.

As relações trabalhistas estavam mudando: gerentes e supervisores que, acostumados com o não questionamento de suas ordens até então, passam a ter que conviver com conflitos que, muitas vezes, terminavam em longas greves.

• Emergência de um espaço mais atento às reivindicações;

• Estimulador da participação dos trabalhadores nas rotinas organizacionais;

• Negociações entre capital e trabalho frequentes;

• Conhecimentos mais consistentes em teorias e técnicas gerenciais, bem como de negociação exigências de desenvolvimento gerencial sem resultados imediatos;

• Avaliação negativa acerca do papel da área de Recursos Humanos.

Quadro 3: RH na década de 80/90 (desenvolvido pela autora)

Contextualizou-se neste cenário, face ao elevado ritmo das mudanças sociais, um

importante desafio para a área de Recursos Humanos e um período crítico para sua inserção

nas organizações. Do profissional de RH era exigido conhecimentos mais consistentes em

teorias e técnicas gerenciais, bem como de negociação, para instrumentalizar os gerentes

diante dessas mudanças. No capítulo 3 deste trabalho aprofundaremos no estudo deste tema,

conforme proposta desenvolvida de entendimento da Crise do RH.

Em ritmo crescente, os profissionais de RH, vulneráveis e questionados, voltaram-se

para o preparo da liderança, em face da demanda de suporte efetivo para gerentes e

supervisores, que acostumados ao não questionamento de suas ordens até então, estavam

despreparados para conviver com conflitos que, muitas vezes, terminavam em longas greves.

Cabe ressaltar, considerando as exigências de desenvolvimento gerencial que as

atividades a ele vinculadas não se evidenciavam em termos de resultados imediatos, uma vez

que envolvem o elemento humano que necessita ter seu tempo de maturação para coordenar

seus esforços e para se desenvolver. Diante da ineficiência de tais procedimentos,

desencadeou uma avaliação negativa acerca do papel da área de Recursos Humanos frente ao

contexto exposto. Evidenciou-se que uma das principais causas do descrédito generalizado em

15

relação a esta área foi a sua relativa incapacidade de produzir resultados, ou na melhor das

hipóteses, mesmo os tendo produzido, não ser capaz de expressá-los de forma observável.

Tornou-se, pois, a área a ser vista apenas como uma atividade de apoio, voltada para

processos burocráticos e sem qualquer expressão no contexto organizacional (Abreu, 1991).

Esta postura custou caro à área de RH, visto ter sido uma das mais sacrificadas em situações

de crise, como salienta Toledo (1986): o fato de suas funções ainda não ter sido, em muitos

casos, entendidas em todo o seu alcance pela cúpula das organizações, fez com que ela fosse

uma das áreas funcionais mais atingidas em reduções quantitativas e qualitativas em

momentos de crise.

Os anos 80 se encerraram com as primeiras eleições diretas para presidente após 25

anos. O país respirava novos ares e o presidente eleito declarava que levaria o Brasil para o

primeiro mundo. Em meio a sucessivas medidas políticas e econômicas desastrosas (retenção

da poupança, congelamento de preços e salários, denúncias de corrupção desenfreada, etc.) é

lançado o Programa Nacional de Qualidade e Produtividade. Deste programa era esperado que

fosse fornecido incentivos para as empresas adotarem medidas para se tornarem mais

competitivas no mercado internacional.

Começou, então, a delinear no Brasil de forma mais clara, as mudanças no modelo

taylorista-fordista de produção para o chamado Sistema Flexível de Produção, sistema este

que teve origem no Japão do pós-guerra, mais precisamente na Toyota, indústria

automobilística. Segundo Coriat (1994) tratou-se, nada mais nada menos que pensar ao

contrário toda herança legada pela indústria ocidental. Foi produzido não segundo o método

norte-americano, que encadeava grandes séries de produtos altamente padronizados, estoques

e economias de escala, mas em séries restritas, sem economias de escala e sem estoques,

produtos diferenciados e variados. E ainda assim, pois aí está o verdadeiro desafio, se obteve

ganhos de produtividade e produção a custos cada vez mais baixos.

O objetivo era produzir a baixos custos pequenas séries de produtos variados. Em

linhas gerais, se promoveu com este modelo uma verdadeira revolução nas formas de

produção até então utilizadas pelo modelo administrativo anterior.

Estas alterações foram acompanhadas por mudanças no campo gerencial. Concorde a

isto, Fleury (2004) afirmou que o sucesso alcançado pelas empresas japonesas levou os países

ocidentais a reverem suas concepções, não apenas sobre a organização do trabalho, mas

16

também sobre os modelos de Gestão de Pessoal, destacando os pontos que são

fundamentalmente diferentes com relação ao enfoque anterior:

a) a importância atribuída ao desenvolvimento do empregado, como recurso

fundamental para consecução das estratégias organizacionais;

b) a importância do desenvolvimento do trabalho em equipes;

c) a gestão da cultura para o sucesso organizacional.

De acordo com o exposto, as organizações se viram compelidas a adotar novas

tendências de gestão, bem como tornarem-se extremamente competitivas, promovendo

investimentos maciços em tecnologias microeletrônicas. Segundo Heloani (1994), este

elevado volume de investimentos e serviços de manutenção levou o capitalismo a apelar para

a adesão dos trabalhadores, para obter novos ganhos de produtividade e repassá-los à

organização do trabalho.

A classe empresarial percebeu que essas inovações, por razões técnicas ou estratégicas

renderiam mais e melhor em mãos qualificadas e, sobretudo, confiáveis, dado o alto custo e

relativa fragilidade dos equipamentos (Leite, 1994), o que justificaria, pois, a necessidade de

cooperação entre empresários e trabalhadores (Paiva, 1993).

O modelo de gestão evidenciou-se flexível, tanto do ponto de vista das estruturas e

equipamentos, quanto do processo e relações de trabalho. Perdeu-se no trabalho qualificado

seu sentido técnico de habilidade requerida para o exercício funcional, ganhando-se uma

conotação comportamental, relacionada à formação de atitudes anteriormente esquecidas, tais

como participação, cooperação e multifuncionalidade, com as quais se definiu um perfil de

trabalhador polivalente, inovador e com ampliadas capacidades de evoluir ao ritmo das novas

tecnologias (Mattoso, 1995). Consoante a isso, registrou-se com Paiva (1993) que o tipo de

qualificação requerida pela nova tecnologia passou a ser amplamente indicado por inúmeros

autores: capacidade de manipular mentalmente modelos, pensamento conceptual com

raciocínio abstrato, compreensão do processo de produção, apreciação de tendências, limites e

significado dos dados estatísticos, capacidade (e precisão) de comunicação verbal, oral e

visual, responsabilidade, capacidade de preencher múltiplos papéis na produção e de rápida

adaptação a novas gerações de ferramentas e maquinarias.

Observou-se com tais mudanças, a necessidade de padronização do comportamento do

trabalhador e sua conformação à ideologia emergente, exigindo-se, assim, a formação de uma

17

nova subjetividade na força de trabalho (Antunes, 1995). Assim, não bastar que o trabalhador

tenha acesso a novos conhecimentos ou mesmo demonstre disposição para atualizá-los,

tornou fundamental apresentar atitudes e disposições positivas em relação aos novos padrões

de produção (Paiva, 1993.).

No que tange à realidade administrativa brasileira, identificou-se tais transformações

ocorrendo sob a égide do movimento da Qualidade Total. Neste sentido, os desafios à

sobrevivência organizacional dependeram, pois, de estabelecer-se um modelo de gestão

impregnado por prerrogativas como envolvimento, autonomia e criatividade, na busca de um

compromisso a ser estabelecido, sob novas bases, entre o capital e o trabalho.

Reconheceu-se que o quadro de produção econômica no Brasil caracterizou-se por um

gigantesco desequilíbrio entre as relações capital-trabalho, em favor do primeiro.

Desenvolveu-se, com tal desequilíbrio, uma série de subprodutos socialmente nefastos: o

fenômeno da concentração de riquezas nas mãos de uma parcela reduzida da sociedade, ao

lado de uma condição de extrema miséria da maior parte da população, daí decorrendo

inúmeros problemas nas áreas de saúde, educação e condição de vida, dentre outros.

Pode-se admitir que passar de uma relação de trabalho autoritária, executando tarefas

parcelizadas, vazias de significado e atreladas a volumes de produção, para uma relação mais

flexível e participativa, mostrou-se como um salto qualitativo na gestão capitalista da força de

trabalho. Mas, ainda privilegiou-se apenas a forma como o trabalho era feito.

Em conivência a esta ideia, críticas se multiplicaram em relação às análises positivas

da nova realidade do trabalho, expressa em fatores, tais como: integração da concepção e

execução das atividades produtivas, tendência ao enriquecimento do trabalho e à valorização

da mão-de-obra preconizados nos sistemas participativos. Enfatizaram-se novas formas de

produção, certamente sendo acompanhados de novos problemas, como ritmos de trabalho e

controle sobre os trabalhadores aumentados, segmentação do mercado de trabalho,

incremento do trabalho precário e desestruturação dos organismos de representação dos

trabalhadores, dentre outros aspectos sublinhados num amplo conjunto de estudos. (Leite,

1993).

A despeito do capitalismo ter sido capaz de operar o controle do processo de trabalho,

recorreram ainda a fatores subjetivos, tais como: envolvimento pessoal, colaboração

18

voluntária, necessidade de fazer as pessoas trabalharem melhor, treinamento e formação

contínuos, incentivo ao auto-desenvolvimento, preparação dos trabalhadores para trabalhar

em equipe, motivação e criatividade através de políticas de valorização do consenso expressas

pela interiorização de regras, procurando-se alcançar a completa adesão dos trabalhadores aos

princípios, valores e objetivos organizacionais. Não se tratou apenas de os trabalhadores

dominarem conhecimentos e técnicas instrumentais, mas de desenvolverem virtudes ligadas

ao trabalho e disposições sociomotivacionais que facilitassem a integração em equipes

interdisciplinares e heterogêneas (Paiva, 1993).

Neste sentido, pode-se considerar que o treinamento foi se revelando como um

precioso instrumento de controle social, mais adequado ao direcionamento da conduta (Roux,

1983).

Tais políticas revelaram-se assim, um sistema construído para ocultar as contradições

inerentes às relações de poder expressas nas relações de trabalho, visando integrar o indivíduo

à organização através de sua cooptação às práticas vigentes (Pagès, 1987; Fleury, 2004 ).

Inegavelmente, todas elas compeliam à formação de um novo trabalhador, cujos interesses

deviam ser conciliados com os do capital.

Foi neste contexto que emergiu a capacitação de RH como um elemento chave da

competitividade. O menor consumo de trabalho por unidade de produto, inerente às novas

formas de produção, levou a uma redução de postos de trabalho e, consequentemente, do

emprego em um número expressivo de setores, além do que, os perfis de qualificações no

interior dos processos de trabalho passaram a ser redimensionados e a privilegiar capacidades

voltadas ao aprendizado, ao trabalho abstrato e a adaptação às mudanças. A grosso modo,

desenvolveu um novo enfoque do valor produtivo do trabalho centrado no reconhecimento de

que este procedeu em maior grau do potencial intelectual da criatividade e menos da

capacidade de cumprir tarefas prescritas. Nesse sentido, uma nova lógica de formação e

capacitação, sintetizada no conceito de competência, conforme se propõe desenvolver-se na

evolução deste trabalho, emergiu como contraponto à noção corrente de qualificação.

Procurando-se definir o que seriam as novas políticas de Recursos Humanos, Lima

(1996) afirma se tratar de estratégias de gerenciamento adotadas, inicialmente por um número

reduzido de empresas ocidentais, que se propagam rapidamente sob as denominações mais

diversas: Gerenciamento Estratégico Participativo, Gerenciamento da Qualidade Total e Pós-

19

Fordismo, etc.

Tal processo se desenvolveu de tal forma que os esforços para forjar a adesão do

trabalhador aos imperativos do processo produtivo, convergiram-se na tentativa de

formulação e disseminação de uma ideologia do trabalho (Sennett, 2006). Neste sentido, no

que tange ao processo de consolidação ideológica, é notório verificar que o grau de consenso

dos trabalhadores evidenciou-se dependente da capacidade das estratégias de dominação

organizacional expressas, dentre outras formas, nas políticas de pessoal, conforme se propõe

demonstrar no próximo capítulo, de mobilizar valores, aspirações e interesses que compõem

os referenciais da classe em questão, visando à conformação de hábitos e práticas, bem como

a legitimidade dos objetivos da organização.

Mas afinal, quais são estas políticas? Quais são seus efeitos sobre os trabalhadores?

É inquestionável o grau de desenvolvimento a que se chegaram com as forças

produtivas no capitalismo. O enorme salto operado nas tecnologias causou uma profunda

mudança no processo de produção e de trabalho; utilizaram-se largamente as novas

tecnologias, acompanhando-se de novas maneiras de organizar-se e gerenciar-se o processo

de trabalho. Assim, os processos produtivos impactados por momentos de rápida

transformação, levaram as organizações a refletir sobre novos paradigmas.

Inegavelmente, com todas estas transformações, acabou por desencadear mudanças no

papel e na função da área em questão levando à sua generalizada reformulação. De acordo

com alguns autores, os principais aspectos destas mudanças foram:

a) a área deixou de ser centralizada, tendo uma função mais orientadora que de

comando das relações de trabalho;

b) a função de gestão de pessoas passou a ser exercida por todos os membros da

organização;

c) a substituição de programação de atividades pela estratégia de curto prazo, devido à

complexidade e incerteza do ambiente organizacional.

Assim, os esforços da área passaram a se concentrar mais nos aspectos estratégicos do

que nos aspectos operacionais, implicando em mudanças no perfil dos profissionais da área,

devendo ser mais generalistas e empreendedores, além de possuir capacidade de adaptação

contínua de seus conhecimentos aos mais variados domínios e situações com que se

deparavam.

20

Objetivou-se neste capítulo, o entendimento deste cenário de evolução da área de

Recuroso Humanos no Brasil, para aprofundar na compreensão do caminho percorrido,

possibilitando o entendimento do contexto histórico da inserção dos profissionais de RH.

No decorrer do próximo capítulo, introduzir-se-á o patamar de referencia necessário

para buscar-se o entendimento da crise do RH, inserindo-se direcionadores para ampliar o

entendimento dos profissionais e de seu momento de decisão para identificarem-se

alternativas de saídas para construção de um novo modelo de gestão de pessoas.

21

3 CRISE DO RH – POR QUE O RH ESTÁ EM CRISE?

Sendo um dos objetivos deste estudo a reflexão sobre o espaço de gestão de RH para

criação de um novo referencial teórico, partiu-se do entendimento do contexto histórico e dos

questionamentos a respeito da inserção da área e dos profissionais de RH nas organizações,

conforme apresentado no capítulo anterior. Propõe-se, neste capítulo, ampliar o entendimento

de seu drama possibilitando identificar alternativas de saídas para seu momento da verdade.

Optou-se por aprofundar a compreensão da Crise do RH, partindo-se do entendimento

que crise (crisis em latim) significa momento de decisão, de mudança, assumindo discutir este

tema a partir de duas dimensões:

Primeiro, a partir de uma abordagem que compreende a constituição da identidade do

profissional de RH enquanto sujeito, através das relações que estabelece com outros

profissionais, midiatizadas pelo contexto social, formando uma identidade pessoal. Quais os

impactos que a área de RH– e por consequência a identidade profissional de seus membros –

vem sofrendo, em função do conjunto de mudanças que vem ocorrendo no interior das

organizações.

Segundo, a partir do entendimento da evolução dos conceitos em Gestão Estratégica

de Pessoas e do entendimento dos modelos a partir das mudanças no papel e nas funções da

referida área e de seus profissionais.

3.1 A CRISE DA IDENTIDADE DO PROFISSIONAL DE RH

A primeira dimensão da Crise do RH manifesta-se na constituição da identidade do

profissional de RH.

Na busca de novas tendências e modelos para definir estratégias de atuação deste

profissional, observa-se no contexto organizacional, conforme se apresentou no capítulo 2.3

deste trabalho, que a gestão de pessoas vem passando por amplo processo de transformação, e

encontra-se em uma crise de identidade e legitimidade. Se, por um lado, a evolução dos

sistemas produtivos e a competitividade crescente dos mercados incluíram a função de gestão

de pessoas no processo estratégico, a inserção de novos atores e a demanda por uma

22

qualificação diferenciada dificultou sua efetiva participação.

Assim foi que, com a reconfiguração da função gestão de pessoas, com escopo

ampliado, clamou-se pela entrada em cena de um profissional com competências mais

diversificadas e atributos mais subjetivos do saber e do conhecimento que as tradicionais

competências técnicas. O desafio aumentou ainda mais quando, ao identificar as competências

necessárias à gestão de pessoas, incluiu-se não somente os profissionais de RH , mas também

líderes responsáveis pelas dinâmicas cotidianas de suas equipes. Gradativamente, coube ao

gerente, mesmo que a contragosto, assumir grande parte das atividades anteriormente

atendidas por RH (Mascarenhas, 2009).

Neste contexto, os profissionais de Recursos Humanos, vulneráveis pelo despreparo

diante dessa nova configuração de papéis e demandas, entraram em crise, necessitando

construir novos referenciais para o resgate da identidade. Assolados pela redefinição do

conceito de trabalho e sem encontrar novos referenciais para legitimar sua inserção, ficaram

perdidos, reféns de um mar de questionamentos inesperados, e desprotegidos frente ao

bombardeio de queixas, sem recursos para desenvolver os vínculos e elevar o capital social,

conforme definido por Sennett (2006, pag.62).

Já o gestor, não raro competindo consigo mesmo e, às vezes, sofrendo um alto grau de

turbulência íntima, despontou como o grande “saco de pancadas”, como aquele que faz a

intermediação entre os ditames da organização, que busca resultados cada vez maiores, e às

pessoas, que um dia esperam ter seu sucesso, sucesso este que somente pode acontecer se for

consonante com os objetivos das organizações.

É senso comum a percepção que o mundo atual, como nunca antes, é o mundo da

imprevisibilidade, das mudanças constantes, da flexibilidade; mundo onde tudo o que era

rígido passou a ser volátil, mundo onde as referências sólidas sumiram (Bauman, 2001: p8).

Além do que, frente ao desamparo e à “súbita solidão”, onde “todos enfrentam a perspectiva

de ficar a deriva” (Sennett, 2006, pag32), somam-se os déficits da mudança estrutural,

conceituado por Sennett como: baixo nível de lealdade institucional, diminuição da confiança

informal e enfraquecimento do conhecimento institucional.

Desta forma, mesmo diante das organizações pintadas com todas as tintas desta nova

época - incertas e imprevisíveis - os atores do mundo organizacional continuam na

23

expectativa de receitas de bolo, que tragam soluções simples para problemas complexos, e

acreditando que RH deve apresentar soluções para dar conta desta diversidade e pluralidade.

Neste cenário, para dificultar ainda mais a inserção legítima dos profissionais de RH,

proliferam na literatura organizacional, e consultores que surgem como “curandeiros

mágicos”, que propõe solucionar todas as questões.

Diante desse emaranhado de demandas sem resposta e busca de uma nova condição,

cabe ao profissional de RH desenvolver recursos pessoais, técnicos e profissionais, para

estabelecer um novo pacto de inserção organizacional.

Pacto esse, a ser conquistado, negociando sua contribuição na ancoragem do

indivíduo em seu próprio presente (Pierre Bourdieu 1998), diante desse mundo que vivemos

de flexibilidade universal (Bauman, 2001), ajudando a se tornar o centro de seu próprio

planejamento e condução de vida (Beck, 1992).

“Que para projetar o futuro é preciso estar firmemente plantado no presente, e acrescenta Bauman (2001) que o que importa é a ancoragem do individuo em seu próprio presente, Como disse Ulrich Beck ”a tendência é o surgimento de formas e condições de existência individualizadas, que compelem as pessoas – para sua própria sobrevivência material – a se tornarem o centro de seu próprio planejamento e condução de vida (...)”

Não se pode perder de vista que, na administração contemporânea, exige-se que cada

dia as pessoas se dediquem mais ao trabalho e que estejam realmente afinadas com o seu

papel dentro da organização de forma que possa produzir com criatividade e inovação

demonstrando todo o talento e potencial humano de cada um.

Vale ressaltar, todavia, que ao analisar com rigor e detalhe o que está sendo a

proposta, a falácia dos pressupostos corroem o sentido. Dizem que as novas organizações

trarão mais autonomia para as pessoas, em um mundo não burocrático e sem controle,

apregoa-se que cultura organizacional forte traz maior significado para a vida de seus

membros e que qualidade traz participação. Qual identidade e participação que é

verdadeiramente proposta? O que se tem conquistado são a identidade dentro das amarras da

organização e a participação sem autonomia, em que as pessoas podem fazer tudo, desde que

sigam as metas que não foram estabelecidas por elas.

24

3.2 A CRISE DOS CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Uma segunda dimensão que se propõe para compreensão da Crise do RH está na

evolução dos conceitos em gestão estratégica de pessoas, partindo da premissa que as bases

do sofrimento podem ser mais bem compartilhadas quando se possibilita um olhar mais

abrangente e evolutivo. Neste sentido, propõe-se inicialmente transitar pela conceituação da

função e do modelo de gestão de pessoas, caminhando para proposta do entendimento da

evolução da gestão estratégica de pessoas a partir de três paradigmas: Adequação Indivíduo-

cargo, Alinhamento Sistêmico e Recursos Humanos como potencial competitivo.

Mascarenhas (2009) defende que os debates em torno da Gestão Estratégica de

Pessoas refutaram a tradicional visão do RH, como gestor de funções administrativas, para

pensar no fator humano como fonte de vantagem competitiva.

Consistente com esta proposição, Dutra defende que o termo gestão de pessoas não

significa, apenas, tentativa de encontrar um substituto renovado para a desgastada noção de

administração de RH. Seu uso, bastante comum nas organizações, procura ressaltar o caráter

da ação: “a gestão” e seu foco de atenção: “as pessoas” (Dutra, 2001)

Diante da compreensão da existência de uma diversidade de definições a cerca da

natureza da função de gestão de pessoas e de realidades historicamente construídas traduzida

pelo modelo de gestão de pessoas adotado, cabe definir que para este estudo foram adotados

os seguintes conceitos, conforme apresentado no Quadro 4:

Modelo de Gestão de pessoas

Recurso teórico e metodológico para análise das diversas maneiras como a função da gestão de pessoas é

operacionalizada nas organizações

Função de Gestão de pessoas

Mobilização, orientação, direcionamento e administração do fator humano no ambiente organizacional

Quadro 4: Modelo e Função de Gestão de Pessoas - desenvolvido pela autora

Segundo essa proposição assume-se que:

• (primeiro) um modelo de gestão de pessoas transcende a concepção dos

subsistemas de operação de RH (recrutamento & seleção, treinamento &

desenvolvimento, avaliação de desempenho & remuneração, movimentação de

25

pessoas etc.);

• (segundo) diferentes operacionalizações da função de gestão de pessoas em um

dado ambiente organizacional configuram um modelo de gestão de pessoas e

• (terceiro) um modelo de gestão de pessoas, por sua vez, estabelece os

fundamentos para utilização de ferramentas de gestão para direcionar o

comportamento humano no trabalho, incluindo estratégias de ação, princípios,

conceitos, política, prática e prioridades em uma organização (Mascarenhas, 2009).

No decorrer do último século, os padrões de relacionamento entre empresas e

empregados, mediados e administrados pela área de Recursos Humanos, sofreram

significativa evolução. A literatura geralmente trata deste desenvolvimento a partir do

conceito de modelo de Gestão de Pessoas. Segundo Fischer (2001), o modelo de Gestão de

Pessoas é a maneira como uma organização se organiza para gerenciar e orientar o

comportamento humano no ambiente de trabalho.

Nesta mesma direção, Fisher (2001) define modelo de gestão de pessoas como uma

manifestação, uma síntese, representada “como um vetor que resulta das estratégias colocadas

em prática por diferentes agentes organizacionais”. Na prática, se entende que cada

organização é caracterizada por uma configuração única da função de Gestão de Pessoas,

estruturada a partir da cultura e das competências, resultado da interação do fator humano no

ambiente organizacional e de processos históricos de aprendizagem. Assim, um modelo de

Gestão de Pessoas seria a representação de uma realidade socialmente construída,

apresentando-se aos indivíduos como uma entidade complexa.

Além disso, observa-se que os assuntos relativos à função de Gestão de Pessoas, à

medida que as organizações se tornam mais complexas, ocupam lugar de destaque nas

agendas estratégicas das organizações, crescendo as possibilidades e as exigências associadas

à administração dos RHs, e a demanda de especialização da função de Gestão de Pessoas.

Ainda segundo Fisher, a criação de um modelo de gestão de pessoas originou-se na

busca da racionalidade administrativa, conduzindo-se a empresa a uma organização mais

consciente. Passou-se gradativamente a ampliar o espaço de ocupação deste modelo,

assumindo-se relevância política e estrutural. Instrumentalizaram-se as relações de poder entre

os diferentes agentes organizacionais ao lidar-se com as partes envolvidas para fazer valer de

interesses particulares e exprimir a filosofia da organização para com o fator trabalho -

26

genericamente chamadas de política de Recuros Humanos.

Apesar de se reconhecer em cada organização um modelo particular de Gestão de

Pessoas, com um olhar mais cuidadoso, os padrões de adoção de práticas são percebidas ao

serem compartilhadas por comunidades de organizações. Desta forma, pode-se introduzir a

seguinte questão:

- Porque as empresas compartilham práticas se suas demandas diferem?

Neste aspecto, pode-se recorrer à teoria institucional da sociologia, de acordo com

Mascarenhas (2009), que reuniu três características viáveis para a busca de explicação:

(1) Empresas submetidas às pressões institucionais, que levariam a difusão de práticas

e tenderiam a se copiar quando há incerteza ambiental;

(2) Papel dos profissionais de RH na difusão das práticas;

(3) Imposição governamental, ou de organizações parceiras, para adoção de modelos

“a força”.

Em outra vertente, apresentada por Lacombe (2006), uma nova questão importante é

identificada. Elege-se a formação do profissional de Recursos Humanos entre as pressões

institucionais de maior relevância à compreensão do modelo de Gestão de Pessoas.

Associações de classe, mídia especializada, universidades, centros de pesquisa tornam-se

tradutores e disseminadores de modelos, normas ou metodologias de trabalho, construindo e

difundindo padrões de comportamento e prioridades a uma classe profissional.

Como discute Mascarenhas (2009), a ênfase em produtividade, eficiência, integração

vertical e expansão da produção, impôs às organizações, desde a Revolução Industrial, a

necessidade de se administrar o fator humano coerentemente, uma vez que este passou a

representar um dos recursos mais custosos e de difícil gestão. À medida que as organizações

tornaram-se mais complexas, as exigências associadas à administração dos Recursos

Humanos impulsionaram a especialização da função de gestão de pessoas.

Tanto “Modelos” como “Funções” se ligam a Paradigmas em Gestão de Pessoas, para

melhor entender a evolução dos conceitos em gestão estratégica de pessoas.

Desta maneira reflete-se em cada um dos modelos, princípios diferentes que

influenciaram a teoria organizacional em determinados momentos, em contextos

27

organizacionais nos quais os indivíduos compartilham padrões de significado distintos.

Snell et al. (2005) discutem a evolução da gestão estratégica de pessoas em termos da

existência de três paradigmas, caracterizados pela adoção de determinadas premissas,

conceitos e objetivos: Adequação Indivíduo-cargo, Alinhamento Sistêmico e Recursos

humanos como potencial competitivo .

Mascarenhas (2009) reuniu os conceitos envolvidos, que estão representados no

Quadro 5, e a seguir propõe-se examinar em detalhes cada um deles.

Paradigmas em gestão estratégica

de pessoas

Adequação Indivíduo X Cargo

Alinhamento Sistêmico

Recursos Humanos como potencial

competitivo

Vetores de competitividade

• Integração vertical

• Economias de escala

• Eficiência e produtividade

• Globalização • Diversificação • Qualidade total e

re-engenharia

• Competição baseada em conhecimento

• Mudança e inovação Alianças e parcerias

Ênfase da estratégia de RH

• Administração • Tarefas • Cargos

• Implantação da estratégia

• Comportamentos • Culturas • Papéis

organizacionais

• “Formatação” da estratégia

• Competências • Conhecimentos,

cultura e aprendizagem

Lógica prevalente

• Análise dos cargos

• Dedutiva

• Síntese, integração

• Dedutiva

• Transformacional

• Indutiva

Parâmetros de planejamento

• Divisão de tarefas

• Padronização do trabalho

• Estabilidade no emprego

• Eficiência • Facilidade de

substituição de RH

• Minimização dos investimentos

• Alinhamento interno

• Alinhamento externo

• Sistemas de trabalho de alto desempenho

• Configurações • Modelos

contingenciais

• Valor estratégico dos recursos

• Imobilidade dos recursos criação, transferência e integração do conhecimento

• Agilidade, flexibilidade e alinhamento

• Sistemas complexos de gestão de pessoas

28

Questões de gestão e

avaliação de resultados

• Eficiência (custo por funcionário)

• Rotatividade e absenteísmo

• Tamanho do departamento de RH

• Sinergia entre praticas

• Consenso e convergência

• Implantação da estratégia

• Desempenho da firma

• Capital intelectual

• Capital organizacional

• Competências • Balanced

Scorecard

Quadro 5: Paradigmas em gestão estratégica de pessoas (Mascarenhas, 2009)

Olhar sobre as lentes dos paradigmas facilita e enriquece o entendimento da evolução

dos conceitos em Gestão Estratégica de Pessoas, convite que se propõe a seguir.

3.2.1 A Adequação Indivíduo-Cargo

Neste primeiro paradigma, o paradigma da adequação indivíduo-cargo, garantir a

eficácia da empresa se traduzia, para os gestores, sustentar e fazer aumentar a produtividade

do sistema de produção. Neste contexto, a produção rápida e em larga escala de produtos

padronizados e com reduzido número de modelos configuravam os principais requisitos para

assegurar a lucratividade.

As ideias básicas da escola clássica de administração, sustentadas nos princípios de

gestão racional e autoridade impessoal, incorporaram-se no dia a dia dos gestores de pessoas.

A estratégia de Recursos Humanos foi fundamentada em promover a alocação de indivíduos

em cargos pré estabelecidos. A lógica da função de gestão de pessoas estabeleceu-se na

divisão de tarefas, padronização de atividades, especialização e minimização de custos,

definindo a análise dos cargos como método analítico fundamental.

Em decorrência da crescente complexidade das organizações, criaram-se os

subsistemas de RH, que tinha como objetivo administrar os funcionários como qualquer outro

recurso. Definiram-se os principais parâmetros da operação dos subsistemas de RH. A área de

RH posicionou-se como um centro de custo responsável por suprir o sistema produtivo de

Recursos Humanos e por manter a moral alta dos funcionários.

A esta área cabia administrar papéis e não pessoas, tendo por base todo um contexto

burocrático, cuja principal meta era a busca da obediência por parte dos funcionários, através

da aplicação de penas de acordo com a lei trabalhista, garantindo assim que ordens fossem

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cumpridas sem discussão.

Observou-se que, a partir de contribuições das ciências humanas e debates em torno do

comportamento humano nas organizações, adicionou-se complexidade à função de gestão de

pessoas e, a partir de então, uma nova base para o entendimento da relação entre indivíduo e

organização foi configurada, tendo-se dado um passo fundamental com a teoria motivacional

humanista de Maslow (2001), que entendeu o ser humano como movido por estímulos,

impulsos, ou seja, por motivações que o levam a praticar as ações.

A teoria motivacional humanista de Maslow, denominada Teoria das Necessidades,

em 1943, foi uma crítica poderosa às ideias correntes de motivação nas organizações e

decisiva ao reconhecimento da individualidade do ser humano como seres complexos e de sua

realidade motivacional. Maslow concebeu a motivação como algo constante, infinito e

complexo encontrado em todos os seres humanos.

“O homem é um animal que deseja e que raramente alcança um estado de completa satisfação, exceto durante um curto tempo. À medida que satisfaz um desejo, sobrevém outro que quer ocupar seu lugar. Quando este é satisfeito, surge outro ao fundo. É característica do ser humano, em toda a sua vida, desejar sempre algo (MASLOW, 1954)”.

Entendeu-se, a partir de então, que muitas vezes a motivação acontece por meio de

recompensas, como na valorização das habilidades e do trabalho desenvolvido dentro da

organização, e definiu-se a organização como um complexo sistema social, no qual os

indivíduos se aliam a outros espontaneamente, em constante interação, e a eles ligados por

laços afetivos e culturais (Mascarenhas, 2009)

Iniciou-se uma nova tendência, introduzida a partir de críticas fundamentadas nas

ciências do comportamento, que ressaltou os limites da adequação indivíduo cargo,

questionando a excessiva valorização dos aspectos técnicos e incluindo fatores sociais e

psicológicos que impactavam na produtividade do trabalhador (Skinner, 1997). Sugeriu

reposicionar a atuação das lideranças, que deveriam reconhecer e satisfazer necessidades

complexas dos indivíduos, bem como o caráter social de seu comportamento. Conforme

apresentado por Dutra (2008, p.13), com as pressões provenientes tanto do ambiente que a

organização se insere, como das pessoas que nela trabalham, levou-se ao enfraquecimento e

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descrédito das abordagens tradicionais da Gestão de Pessoas.

A este cenário, todavia, deve-se incluir a perspectiva dos interesses subjacentes, que

mobilizavam e sustentavam a evolução do processo. Conforme lembra Sennett (2009), os

gerentes desta época preferiam as experiências concretas de motivação dos operários, já

propostas por Elton Mayo e seus colegas da empresa Western Eletric Company, anteriores à

Maslow. Segundo Mayo, o que mais estimulava os trabalhadores a buscar a alta produtividade

era simplesmente o fato de serem levados em consideração como seres humanos. Todavia,

nem Mayo nem os empresários se interessavam pela qualidade das relações nem dos objetos

produzidos. Estavam mais interessados em obediência – operários satisfeitos se atem ao

trabalho e não entram em greve.

Orientando-se pelas indicações da perspectiva humanística e com base nas teorias

motivacionais, despontou no final da década de 1950, Douglas McGregor (1980), que propôs

um argumento muito importante em favor de reformas nas ideologias gerenciais, com

implicações profundas para a função de gestão de pessoas: A TEORIA X.

Os principais pressupostos encontram-se resumidos no quadro a seguir (Quadro 6)

TEORIA X PRESSUPOSTOS

Teoria X PRESSUPOSTOS

Teoria Y

O ser humano é naturalmente avesso ao trabalho, evitando-o sempre que puder. Precisa ser dirigido e controlado

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que tem a fazer. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação e de recompensa (voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (evitado sempre que possível)

O ser humano é indolente e preguiçoso por natureza e trabalha o mínimo possível, em função de recompensas salariais

O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

O ser humano é fundamentalmente egocêntrico e os objetivos individuais opõem aos da empresa

As pessoas não são, por natureza intrínseca, passivas ou resistentes as necessidades da empresa: se tornam assim como resultado de experiências negativas

O ser humano busca segurança e não assume riscos que o ponham em perigo

Práticas de gestão promovem insatisfação, frustração e desinteresse, por não oferecer fatores de satisfação às necessidades superiores

Quadro 6: Pressupostos da teoria X e da Teoria Y ( Mc Gregor, 1980 Adaptado pela autora)

Com pressupostos da Teoria X, levava-se à administração um estilo de gestão

centralizador e autoritário que, segundo Mc Gregor (1980), tornava-se uma profecia que se

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auto-realizava.

Para McGregor (1980), a Teoria X ignorava as necessidades complexas do ser humano

e as práticas de gestão que sustentava promoviam a insatisfação, a frustração e o desinteresse

dos indivíduos, por não oferecerem fatores de satisfação às necessidades superiores. Outros

teóricos aprofundaram e desenvolveram as implicações das ideias dos fatores vinculados à

motivação e à busca da satisfação das necessidades complexas (Likert, 1967; Argyris, 1964;

Herzberg, 1966).

Evidenciaram-se também movimentos em prol de maior envolvimento dos

funcionários nos desafios dos sistemas produtivos ao longo do século XX. Entre eles

identificaram-se iniciativas de humanização em prol de melhorias das condições de trabalho,

reestruturação, enriquecimento de tarefas, como inovações capazes de potencializar a

satisfação das necessidades dos indivíduos (Skinner, 1997).

Observou-se, por outro lado, que com a evolução das tecnologias de gestão e produção

e das práticas profissionais e sociais, o papel do homem nas organizações se modificou e se

voltou às atividades de natureza mais complexa. Passou-se, a partir daí, a necessitar de

pessoas mais autônomas nas organizações e com maior iniciativa, com perfil bem diferente do

exigido até então, de obediência e submissão.

Evidenciou-se também, que a medida que o processo decisório se tornava mais

descentralizado, o comportamento das pessoas com os objetivos e as estratégias

organizacionais, ficava mais sensível (Dutra, 2008).

Verificou-se, cada vez mais, que a produtividade e a qualidade não dependiam

unicamente da boa adequação indivíduo-cargo, em suas dimensões técnicas. De maneira

também crescente, o planejamento racional dos sistemas produtivos revelou-se insuficiente

para alcançar os resultados planejados, fortaleceram-se novas abordagens emergentes e

agravaram-se críticas a concepções simplificadas de indivíduos e organizações inerentes ao

modelo do paradigma da adequação indivíduo-cargo.

Sendo assim, a Gestão do RH precisou acompanhar estas transformações, que

indicavam a necessidade de se aperfeiçoar os modelos de Gestão de Pessoas tanto para se

adequar às novas necessidades das organizações produtivas, quanto para se adequar às novas

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exigências e características do ambiente competitivo.

Os desdobramentos para a prática gerencial fizeram surgir novas ferramentas de

Gestão de Pessoas, valorizando o envolvimento, a integração e o desenvolvimento dos

indivíduos, satisfazendo suas necessidades complexas e garantindo sua maior produtividade e

qualidade.

3.2.2 Alinhamento Sistêmico

Neste segundo paradigma, o Paradigma do Alinhamento Sistêmico, aperfeiçoou os

modelos de Gestão de Pessoas, acompanhando as transformações e permitindo ao

comportamento organizacional compatibilizar com as demandas da organização em seus

ambientes de competição. Questionou o debate em torno de um modelo ideal de Gestão de

Pessoas, adequado a todas as organizações, defendendo que se deveria sofisticar a atuação da

área de Recuros Humanos por meio da adoção de novas proposições conceituais e

metodológicas à configuração dos modelos de Gestão de Pessoas, enfatizando as

contingências com as quais se depara cada organização.

Em um primeiro momento, caracterizou-se pela preeminência de uma abordagem

comportamental que salientava o ajuste necessário do comportamento organizacional às

demandas estratégicas. Considerou que cada organização era responsável por “formatar” o

comportamento organizacional, em termos das contingências do negócio, de modo a

contribuir para o alcance de patamares mais elevados de desempenho.

Cabia aos indivíduos, por sua vez, assumir papéis organizacionais para a implantação

da estratégia, e considerou ser seu comportamento um fator mediador entre a definição da

respectiva estratégia e sua efetiva implantação bem sucedida.

Partindo de discussões sobre a Gestão de Pessoas alinhada com os sistemas levou-se,

ao que se denominou de Abordagem Contingencial de Gestão de Pessoas, segundo a qual o

modelo de Gestão de Pessoas alinhou-se sistemicamente às escolhas estratégicas da

organização, impondo o alinhamento estratégico da gestão de pessoas ao objetivo

fundamental dos gestores de Recursos Humanos.

Os profissionais de RH se viram envolvidos neste contexto, e se depararam com as

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novas abordagens em discussão, que lhes impunham necessidades estruturais, estratégicas,

gerenciais e culturais específicas. Estes que, sedentos por uma participação mais inclusiva, até

então raramente considerados pelos seus pares, e relegados a um papel instrumental,

envolveram-se intensamente nesta aproximação, assumindo o papel de identificar as

contingências à organização e adaptar os modelos de gestão a esses imperativos.

Incluiu-se a Perspectiva Contingencial nos estudos organizacionais e passou a

considerar variáveis externas e internas às organizações como elementos cruciais para

pensarem as várias dimensões da administração. Entre elas a estrutura organizacional e o

modelo de Gestão de Pessoas, que se tornou uma dimensão essencial à inserção competitiva

dos negócios.

Referindo-se à abordagem contingencial, Vasconcelos (2004) defendeu que diversos

autores participaram de discussões contingencialistas, sofisticando as ideias sobre as relações

entre as estruturas organizacionais, as condições ambientais, entre outras variáveis.

Identificou autores, como Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch, Perrow e Thompson, que

desenvolveram parâmetros e critérios para a escolha de estruturas, sistemas e processos

organizacionais, conforme a natureza do ambiente e as escolhas estratégicas da alta

administração.

Destacaram-se também com Vasconcelos, nas obras destes autores três visões

distintas, embora complementares das relações entre as organizações e o ambiente no qual

estão inseridas: (1) a organização e seu ambiente estão em estado de dependência mútua,

interagindo continuamente; (2) as organizações devem adaptar-se às restrições contingenciais

impostas pelos seus ambientes; (3) as organizações são compostas por subsistemas de gestão

interdependentes.

Evoluindo nesta direção, foi apresentada a noção de alinhamento estratégico (Strategic

Fit) entre o modelo de gestão e as características do ambiente cuja adoção propunha-se a

contribuir com o desempenho das organizações em seus ambientes de competição

(Vasconcelos, 2004). Com o alinhamento estratégico da Gestão de Pessoas, objetivou a

mobilização das pessoas para a execução de objetivos e estratégias organizacionais

(Mintzberg et al., 2000).

Conforme pontua Mascarenhas (2009), Alinhamento Estratégico da Gestão de Pessoas

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poderia ser analisado em termos de dois componentes do conceito: Alinhamento Externo

(Vertical) e Alinhamento Interno (Horizontal). Objetivando-se facilitar a visualização destes

conceitos, podemos identificar os principais direcionadores de cada um destes componentes

apresentados no Quadro 7 a seguir:

ALINHAMENTO EXTERNO ALINHAMENTO INTERNO Diz respeito à adequação do modelo de Gestão de Pessoas às contingências externas a ele e aos desafios do ambiente de competição. Foram denominados Modelo Hard, ou Instrumentalismo Utilitarista (Legge, 2005)

Diz respeito à necessidade do modelo de Gestão de Pessoas se reforçar internamente. Foram denominados Modelo Soft, ou Humanismo de Desenvolvimento (Legge, 2005).

Ênfase na necessidade de alinhar o comportamento dos indivíduos às necessidades ou posicionamentos estratégicos da organização, assumindo os indivíduos como recursos a serem geridos da mesma maneira que os demais recursos organizacionais.

Ênfase sobre o potencial de contribuição criativa dos indivíduos para a organização, que pelo comprometimento e emprego de suas capacidades e competências as situações do negócio seriam fontes de vantagem competitiva

Modelo baseado no argumento de que a sociabilidade harmônica gera a eficiência econômica e vice-versa, o que significa que o conflito é disfuncional e prejudicial ao sistema social.

Modelo típico de contextos nos quais valores como consenso, diversidade e igualdade de direitos dos membros da organização, permeiam as relações sociais.

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Esses princípios compõem o que se denominou de Modelo Instrumental de Gestão de Pessoas. Procura-se evitar os conflitos ou resolvê-los rapidamente, pois se considera que um ambiente harmônico, sem contestações ou resistências e com um alto grau de conformidade por parte dos atores sociais, favorece a produtividade na empresa. O que reflete o pensamento da Escola Clássica de Administração, com alguns aperfeiçoamentos, e é encontrado em contextos em que o formalismo, a autoridade e a rigidez permeiam as relações sociais. Não se fala em atores sociais, mas em agentes. Caracteriza-se pelo pressuposto da existência de uma Racionalidade Superior e de passividade dos agentes organizacionais frente à administração, que possui as capacidades e visão do mundo adequada para conduzi-los em direção ao sucesso geral. Os debates são considerados desnecessários e as decisões devem ser tomadas pelos dirigentes.

Coerentes com o Modelo Soft, pesquisadores franceses definiram um Modelo Político de Gestão de Pessoas que assume os indivíduos como sujeitos qualificados, com potencial de desenvolvimento, buscando concretizar ativamente seus interesses. O Modelo Político diferencia-se pela importância dada à dimensão política na organização e pela incorporação da ideia de conflito e divergência tendo em vista os diferentes interesses dos atores organizacionais. Segundo essas propostas o alinhamento estratégico também seria considerado um princípio básico para a Gestão de Pessoas, Deve ser perseguido por meio da definição de estratégias de Gestão de Pessoas, isto é, macros objetivos de gestão de pessoas, apoiados por políticas e processos de RH coerentes, complementares, e articulados entre si.

Quadro 7: Alinhamento Externo e Alinhamento Interno - Desenvolvido pela autora

Assumiram-se, com as proposições do Modelo Hard de Gestão Estratégica de Pessoas,

os indivíduos como recursos a serem geridos, da mesma maneira que os demais recursos

organizacionais e desenvolveu-se a partir destas ideias uma perspectiva da gestão de pessoas,

cuja ênfase voltou-se para a necessidade de se alinhar sistemicamente o comportamento dos

indivíduos, às necessidades ou posicionamentos estratégicos da organização (Mascarenhas,

2009).

Firma

Missão e Estratégia Empresarial

Estrutura, Cultura

organizacional

Modelo de Gestão de Pessoas

Forças

socioculturais

Forças políticas

Forças

econômicas

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Figura 5: Alinhamento estratégico da Gestão de Pessoas (Mascarenhas, 2000)

Deparando com este contexto, coube à área de Recursos Humanos, segundo esse

modelo, o papel de contribuir para implantação da estratégia da empresa no que diz respeito

às dimensões humanas e sociais, como uma espécie de intermediária entre a direção, detentora

de uma suposta racionalidade superior, e os demais grupos organizacionais, passivos e com

necessidade de supervisão. Considerava a diversidade de opiniões e conflitos disfuncionais ao

sistema social, devendo ser evitados ou resolvidos rapidamente.

Definiu outra linha de proposições também pioneira na Gestão Estratégica de Pessoas

que se denominou Modelo Soft, ou Humanismo de Desenvolvimento (Legge, 2005). Esta

proposta considerou o alinhamento estratégico um princípio básico para a Gestão de Pessoas,

enfatizando o potencial de contribuição criativa dos indivíduos como fontes de vantagem

competitiva para a organização. Entendeu-se que os indivíduos, pelo comprometimento e

emprego de suas capacidades e competências, seriam fontes de vantagem competitiva.

Partindo do Modelo Soft, definiram um Modelo Político de Gestão de Pessoas,

assumindo os indivíduos como sujeitos qualificados, com potencial de desenvolvimento,

buscando concretizar ativamente seus interesses.

Refletiu, neste sentido, no Modelo Político de Recursos Humanos, os princípios da

Democracia Industrial, baseando principalmente nos trabalhos de Herzberg e dos

pesquisadores do Instituto Tavistock de Londres. Caracterizava pela importância dada à

dimensão política na organização e pela incorporação da ideia de conflito e divergência tendo

em vista os diferentes interesses dos atores organizacionais. Reconheceu, a partir deste

segundo modelo, a existência de várias lógicas de ator e critérios de ação válidos, devendo-se

analisar o contexto social do momento da tomada de decisão, não existindo uma racionalidade

absoluta inquestionável. Identificou-se este modelo, como sendo típico de contextos nos quais

se permeavam as relações sociais com valores como consenso, diversidade e igualdade de

direitos dos membros da organização.

Assumindo ser a empresa constituída socialmente por meio de ação política dos

diversos grupos organizacionais, o modelo político ocupou a centralidade do debate e da

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negociação na organização, promovendo o divergente e o contraditório, em busca de soluções

mais completas em torno das quais se obtivesse um consenso. Entenderam, neste caso, os

indivíduos como atores participando e influenciando as mudanças, nos seus diversos níveis de

atuação enfatizando que um bom gerente teria como objetivo a obtenção da coesão,

integrando os interesses particulares dos diferentes grupos de atores, visando à obtenção de

uma solução negociada junto à direção da empresa e a organização. Associou como um

espaço de jogo estratégico entre estes atores sociais, no qual a negociação era vista como

necessária à boa implantação das estratégias (Mascarenhas, 2009).

Importante ressaltar, que mesmo diante de origem e configuração distintas,

consideravam essas duas abordagens pioneiras na gestão estratégica não necessariamente

incompatível, mas sobrepostas ou dispostas como opções estratégicas às organizações,

permitindo ao subsistema de planejamento de Recursos Humanos se posicionar com

efetividade ao considerar o conjunto. Por exemplo, diante de cenários instáveis, o modelo de

gestão mais adequado seria a versão do tipo Soft, estimulando a tolerância à imprevisibilidade

e o engajamento dos indivíduos em dinâmicas mais complexas de trabalho, bem como o seu

envolvimento em processos estratégicos de mudança e inovação. Diferentemente, essa mesma

prática seria um luxo desnecessário às empresas atuantes em cenários mais estáveis, cujos

modelos de Gestão de Pessoas precisariam reforçar comportamentos repetitivos, com a ênfase

na continuidade dos processos e na produtividade.

Com as abordagens em discussão em torno dos comportamentos esperados dos

funcionários, culturas organizacionais adequadas, seleção entre abordagem soft e hard,

alinhamento interno e externo da Gestão de Pessoas, entre outros conceitos, se pensou os

modelos de gestão em termos da promoção do padrão de comportamento. Buscou a

adequação da Gestão de Pessoas pelas organizações, para induzir comportamentos coerentes,

por meio de políticas e práticas de Gestão de Pessoas, de forma a produzir desempenhos

melhores num cenário competitivo.

Pressupunha ser, conforme exposto, a configuração do modelo de Gestão de Pessoas

determinado pelas contingências do negócio, entendendo caber aos profissionais de RH a

indução dos indivíduos a adotar o comportamento desejado, além de fomentar a construção da

dinâmica social considerada mais adequada aos objetivos da organização. Sustentou este

processo por meio da formulação de políticas de Gestão de Pessoas e pelo desenvolvimento e

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operação dos subsistemas de Gestão de Pessoas como seleção, avaliação, remuneração e

desenvolvimento, alinhados às necessidades das organizações.

Assim posto, ficou evidenciado uma convergência frequente entre os temas das áreas

de Estratégia e Teoria das Organizações, com implicações abrangentes para a Gestão de

Pessoas, conforme apresentado por Vasconcelos e Cyrino (2000). Sustentando em premissas

distintas, movimentos associados às duas escolas prevalentes: a do Posicionamento (Porter) e

a de Gestão de Recursos Competências, originaram modelos de RH diferentes.

Neste segundo paradigma, o Paradigma do Alinhamento Sistêmico, se desenvolveu a

escola do posicionamento, que teve em Porter (1989) seu ator mais influente ao valorizar o

poder do mercado. Enfatizando ter as origens da vantagem competitiva explicações

preponderantemente vinculadas a fatores externos a empresa (estrutura do setor) e ao seu

posicionamento de mercado, condenou a Gestão de Pessoas a um segundo plano na

explicação do desempenho da empresa.

Na década de 1990 foi denunciado o foco estreito dessas ideias do segundo paradigma

e se levantou a questão na qual as organizações que assumissem orientações estratégicas de

maneira exclusivamente reativa, como se o ambiente impusesse as possibilidades estratégicas,

teriam menos chance de sucesso no longo prazo. Este debate se tornou efetivo, passando a

avaliar como vantagem, com chances de sucesso aumentadas, uma orientação estratégica que

considerasse as condições ambientais, mas que não fosse subordinada exclusivamente a estas

condições. (Lengnick-hall e Lengnick-hall, 1988).

Nesta perspectiva, levantou-se a questão para que as organizações assumissem

orientações estratégicas envolvendo Recursos Humanos como potencial competitivo,

conforme desenvolvido no próximo item. Considerar-se-ia, então, o potencial da função de

Gestão de Pessoas ao direcionamento dos indivíduos à mudança e à dinamização da

organização, de maneira que estes pudessem influenciar ativamente a evolução do ambiente

competitivo.

3.2.3 Recursos Humanos como Potencial Competitivo

Neste terceiro paradigma, o Paradigma Recursos Humanos como Potencial

Competitivo, se encontram muitos autores em Gestão de Pessoas da atualidade que assumem

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novos princípios a serem incorporados ao debate neste cenário de entendimento do contexto

da Gestão Estratégica de Pessoas (Mascarenhas, 2009).

Configurou-se uma nova direção com a teoria dos recursos, considerando essas ideias

um avanço fundamental nas discussões sobre estratégia das organizações ao deslocar a ênfase

da análise estratégica dos determinantes externos (como em Porter) para os determinantes

internos.

A Escola de Gestão de Recursos Competências, a partir de 2000, tornou-se um corpo

central no campo da estratégia empresarial. O desenvolvimento da teoria dos recursos se deu

em duas direções, uma perspectiva centrada nos recursos propriamente ditos, e outra

perspectiva baseada nos conceitos de competências e capacidades dinâmicas da empresa.

Dentro desta linha de pensamento, consideram as empresas “feixes de recursos” (Wernerfelt,

1997) ou “conjunto de competências e capacidades” (Prahalad e Hamel, 1995).

A primeira perspectiva do desenvolvimento da teoria dos recursos, se deu na direção

considerada por muitos analistas como portadora de uma concepção da empresa que rompeu

com as abordagens econômicas e estratégicas convencionais. A perspectiva da ‘Visão

Baseada em Recursos’ (VBR) se apresentou como uma proposta alternativa e diferenciada de

reflexão estratégica e distinguiu-se pelo fato de conferir à dimensão interna um papel

determinante no comportamento da empresa. Propôs ser o desempenho da empresa

dependente dos recursos que esta possui, e que lhe permitem implantar estratégias

diferenciadas. Sugerindo encontrar-se a fonte da vantagem competitiva, primariamente, no

conjunto de recursos e competências controlados pelas empresas e, secundariamente, na

estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam. Wernerfelt (1997) definiu recursos como

ativos, tangíveis e intangíveis, ligados à firma de forma semi-permanente, introduzindo a

noção de ativos atrativos para designar um conjunto de recursos sensíveis à curva de

experiência e nesse sentido, capazes de prover à firma barreiras de posição a partir de custos

reduzidos e conduzir a lucros econômicos.

A segunda direção do desenvolvimento da teoria dos recursos se formou dentro da

linha de pensamento que trata das competências e capacidades dinâmicas que se consolidou

e ganhou espaço.

Uma importante contribuição referencia-se a Teece et al. (1977) que conceituaram a

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competência organizacional como recursos específicos à firma agregados em clusters

integrados, incorporando indivíduos e grupos, e permitindo que certas atividades sejam

desempenhadas, sendo as competências distintivas àquelas de difícil imitação ou replicação.

Propôs ser uma competência organizacional constituída pelo resultado de uma

complexa harmonização de múltiplos recursos disponíveis à organização (desde uma

competência individual a uma tecnologia patenteada) e integrados ao longo de sua história e

não por recursos isolados. Pelo menos no curto prazo, as organizações seriam dependentes de

seus recursos e competências atuais. Isso porque as empresas não teriam a capacidade de

desenvolver novas competências integrando novos recursos rapidamente, além de certos

recursos não estarem prontamente acessíveis para serem integrados, tais como conhecimento

tácito, a experiência de produção e a reputação da marca (Teece et al, 1997).

Entendeu-se que, assim como os recursos, as competências se distribuíam de forma

heterogênia entre as empresas e não seriam copiadas, comercializadas, ou desenvolvidas

facilmente, utilizando a noção de Ativo Estratégico para definir “o conjunto de recursos e

capacidades difíceis de adquirir e de imitar, raros, apropriáveis e especializados que conferem

uma vantagem concorrencial à firma”.

Incorporou na teoria dos recursos, ainda, o conceito de path dependency, onde se

enfatizaram a partir das barreiras de posição em recursos da firma os processos

organizacionais e gerenciais que criaram dependência de trajetória. As estratégias que a

empresa pode desenvolver são função da história da organização, ou das decisões e caminhos

que a firma percorreu ao longo da sua história, as quais, no limite, delimitaram a capacidade

efetiva da firma em desenvolver novas rotinas e recursos.

Impulsionou a proposta de integrar os conceitos das abordagens de recursos e

capacidades dinâmicas, pela perspectiva da Competição Baseada em Competências,

competence-based competition, que remete ao conceito de competências essenciais,

introduzidos por Prahalad e Hammel (1995) no início dos anos 90. A contribuição original

dessa linha de pesquisa no campo da teoria estratégica teve o mérito de trazer para o centro

das discussões as relações entre os ativos de saber, as atividades e as competências da firma.

Suas proposições, além de ter trazido elementos novos e extensões teóricas fecundas,

colocaram em relevo as complexas interações entre recursos, capacidades, processos

organizacionais, percepções gerenciais e interações sociais que tem lugar no interior e entre as

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firmas.

Competência organizacional foi definida como uma articulação de recursos

organizacionais, um aprendizado da organização, um “saber fazer” coletivo e complexo,

especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades de produção e a

integração de múltiplas correntes de tecnologias (Prahalad e Hammel, 1995).

Segundo a Teoria das Competências Essenciais, se desenvolvem continuamente as

competências das organizações. A competência organizacional essencial deve: a) ser valiosa e

versátil, no sentido de proporcionar acesso à ampla variedade de mercados; b) oferecer reais

benefícios aos consumidores; c) ser de difícil imitação. Buscando preencher três critérios,

podem reinventar seu setor e manter num nível elevado de resultado econômico.

Define-se, pelo domínio de determinada competência essencial, em quais mercados a

empresa poderá competir com sucesso. É papel da alta gerência desenvolver a arquitetura

estratégica, ou as competências necessárias à criação de novos espaços de competição,

alocando recursos para a construção destas competências e alavancando-as, para que possam

gerar aplicações valiosas em múltiplos domínios do cenário do negócio. Na verdade, deve ser

capaz de mobilizar a empresa pra que garanta a construção e a manutenção de competências

que gerem vantagem competitiva. Esse sistema deve ser uma vantagem competitiva na

medida em que não puder ser copiado pelos competidores.

A competência essencial, permite que uma empresa tenha condições de criar novos

espaços de competição, em vez de se esforçar para se posicionar melhor no espaço

competitivo atual. Assim, a empresa dita novos parâmetros no setor em que atua,

influenciando a atuação dos demais atores, como fornecedores, concorrentes e clientes.

Ao enfatizarem capacidades dinâmicas do dinamismo dos mercados, o conceito de

aprendizagem organizacional assume grande importância por abranger os processos pelos

quais a organização desenvolve seu conjunto de competências, de maneira contínua, para

sustentar seu desempenho. A ideia de aprendizagem organizacional diz respeito ao

aprimoramento das competências existentes, para o desenvolvimento de novas competências

necessárias ao sucesso da organização.

Em termos gerais, se entende como aprendizagem um processo de mudança de

entendimentos e comportamentos, partindo da crescente aquisição de conhecimento sobre si e

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do meio ambiente. Ao pensar na aprendizagem como um fenômeno organizacional, pode

entendê-la como um processo de mudança de entendimento e comportamento na organização,

que se dá no âmbito das experiências coletivas dos indivíduos.

Segundo uma abordagem cognitiva, pode-se conceituar aprendizagem organizacional

como um processo de aperfeiçoamento de ações da organização por meio de melhor

conhecimento e compreensão da realidade. Pode-se também dizer que o desenvolvimento de

competências organizacionais acontece por meio de processos inter-relacionados de

aprendizagem que abrange três níveis: o indivíduo, os grupos de trabalho e a organização.

Relacionada à aprendizagem organizacional, está a capacidade dos grupos repensarem

continuamente seus modelos mentais e competências existentes, questionando sua relevância

para, caso contrário, desenvolver novas competências ou até mesmo um novo modelo de

negócios.

Para que a aprendizagem organizacional ocorra, a organização deve construir a

habilidade de coletar, sistematizar, socializar, utilizar e reter novos conhecimentos em prol da

coletividade. No que se refere à manutenção da vantagem competitiva, essa habilidade

permite que a organização prediga, interprete, reaja ou dite as mudanças e oportunidades no

ambiente.

As dinâmicas de aprendizagem organizacional vêm gerando um longo e complexo

debate cujo início se deu há mais de trinta anos com os trabalhos de Argyris e Schon (1978),

entre outros, intensificando mais recentemente. São muitas as definições para este fenômeno.

Comum à grande parte delas é a ideia da aprendizagem organizacional ser mais do que

simplesmente a soma da aprendizagem de seus membros. Entende-se a aprendizagem

organizacional como um processo caracterizado pela interação entre os indivíduos e grupos de

trabalhos inseridos em sistemas sociais e tecnológicos, capazes de facilitar o desenvolvimento

e a mudança na organização.

A aprendizagem organizacional pode ser discutida de diversas maneiras, tendo como

pressuposto básico o desenvolvimento de estratégias e procedimentos a serem construídos

continuamente para se atingir melhores resultados, contando com a participação efetiva das

pessoas no processo de aquisição e disseminação de conhecimento, fato esse que se relaciona

diretamente à questão do desenvolvimento de habilidades e atitudes.

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Partindo da evolução dos conceitos em Gestão Estratégica de Pessoas, e do

entendimento dos modelos, é neste terceiro modelo que surge o conceito de competências na

forma como é falado hoje. A evolução deste trabalho se dará a partir dessa referência para

construção da base do modelo de gestão de pessoas a ser proposto. Cabe, todavia, ressaltar

que a construção dos modelos, a partir dos paradigmas apresentados, não se evidencia em

progressão linear, uma vez que o nível de maturidade organizacional nem sempre acompanha

as intenções explicitadas pelos gestores. Portanto, a referência será esta, todavia evidenciou-se

a necessidade de se aproveitar algo do segundo paradigma.

Desta forma, a evolução deste trabalho se dará no próximo capítulo com a delimitação

de Recursos Humanos e competência, partindo da definição conceitual da gestão por

competência, para o entendimento das demandas das competências de RH identificadas

através de pesquisas.

44

4 A QUESTÃO DA COMPETÊNCIA

Com o objetivo de sustentar a construção de um modelo de gestão de pessoas alinhado

com as demandas das organizações brasileiras, evoluiu neste trabalho, a partir do Capítulo 2,

em uma trajetória de pesquisa a cerca do histórico dos profissionais de RH no Brasil, desde o

início do processo de industrialização brasileira. Verificou-se, no Capítulo 3, como se

estruturou a evolução dos conceitos em Gestão Estratégica de Pessoas, identificando as

diferentes tendências e modelos. Introduziu-se, nesta evolução, no item 3.2.3, conceito de

competência como base para a construção de sistemas de gestão de pessoas integrados,

capazes de refletir as demandas por desempenho em organizações em aprendizagem.

Nesta direção, propõe-se no presente capítulo construir o entendimento conceitual de

Gestão por Competência, partindo do entendimento dos modelos e do conceito de

competências na forma como é falado hoje, objetivando sustentar o desenvolvimento da base

do Modelo de Gestão de Pessoas a ser proposto a ilustrando-se com o estudo de caso.

4.1 GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Quando se analisa o desafio da gestão nas organizações contemporâneas, nota-se que

garantir foco, estabilidade e direcionamento estratégico ao implementar mudanças se

evidencia como um diferencial competitivo. Novas práticas de gestão têm sido com

frequência introduzida no meio organizacional como forma de se obter incremento de

competitividade. Todavia, conforme se demonstrou na evolução do capítulo anterior, a ênfase

nas premissas adotadas, apesar de seu inquestionável valor, tem se sujeitado a críticas quando

o assunto é gestão de pessoas. Torna-se, cada vez mais, fundamental que os gestores

identifiquem, programem e monitorem os impactos das mudanças em seu negócio e tenham

condições para, rapidamente, adotar as correções de rota necessárias para atingir a estratégia

desejada.

Observa-se que, mesmo com a emergência de novos padrões concorrenciais, muitas

vezes os instrumentos e o padrão das práticas de gestão de pessoas se mantiveram vinculados

a critérios tradicionais, estruturados com base no paradigma da adequação indivíduo-cargo,

conforme se apresentou no item 3.2.1 deste trabalho, a despeito da sua inadequação em fazer

45

frente à nova realidade. Pode-se ressaltar como pratica, por exemplo, a adoção sistemática de

sistemas de remuneração baseados em faixas salariais associadas a cargos, que não valorizam

nem tangibilizam a contribuição dos indivíduos.

De acordo com Mascarenhas (2009, pág. 180), pode-se associar a emergência do

conceito de competência à crise do modelo dos postos de trabalho. Em sua proposta, observa-

se que o conceito de competência vem sendo utilizado para construção de uma abordagem

alternativa às metodologias de gestão de desempenho tradicionais, entendendo que, diante de

novas configurações à execução do trabalho, com organizações que enfatizam o trabalho em

equipe e a responsabilização coletiva na execução das estratégias, exigiram dos indivíduos

novos conhecimentos e atitudes.

Segundo este mesmo autor, observa-se uma participação cada vez maior da abordagem

de competências e da gestão de talentos no ambiente organizacional associada a uma

administração de RH estratégica. Nesta perspectiva, a necessidade de compreensão das

condições que possibilitaram à competência se constituir como um tema no campo

organizacional, subsidiando a compreensão de como as organizações desenvolvem e integram

estratégias empresariais e competências individuais, de forma a obter vantagens competitivas

para a organização e a participação dos colaboradores no processo estratégico.

No âmbito das práticas empresariais, verificou-se igualmente uma ampliação no

número de empresas que, motivadas ou em identificar suas competências essenciais ou em

construir capacidades distintivas, empreenderam iniciativas para repensar seu modo de

funcionamento com base nesse enfoque. Evidenciou-se, dentre as práticas, o fortalecimento

da temática da competência como alternativa para realizar a Gestão de Pessoas.

Nesta perspectiva, ao alinhar competências individuais dos colaboradores às metas da

organização, mobiliza e articula recursos para agregar valor à organização (Ruas; Antonello;

Boff, 2005), desenvolvendo o talento humano, definindo as competências essenciais da

organização e traçando o perfil de competências de cada funcionário (Carbone et al, 2005).

4.2 CONCEITOS DE COMPETÊNCIA

Analisando as várias definições do conceito de competências e as dimensões

46

conceituais propostas pelos autores, propõem-se, com base na extensa literatura produzida

sobre o tema, demarcar três eixos ou filosofias básicas, cada qual portadora de uma

concepção distinta acerca de como são definidas e identificadas as competências,

conforme representado no Quadro 8.

EIXOS DE ANÁLISE

(1) PRIMEIRO EIXO:

Concepção americana

(2) SEGUNDO EIXO:

Reino-Unido

(3) TERCEIRO EIXO:

Tradição francesa

Modelos com origem numa matriz comum que seguem lógicas distintas: o modelo norte-americano centra sua atenção nas características dos melhores enquanto o

modelo inglês ressalta as capacidades distintivas

Introduzem conceitos e modelos vinculados à ação, aos resultados e às realizações individuais.

Modelo norte-americano foca nas CARACTERÍSTICAS DOS MELHORES.

Modelo inglês

Ressalta as CAPACIDADES DISTINTIVAS

Modelo Francês

Apóia-se em três conceitos centrais: (a) EVENTO OU INCIDENTE, (b) COMUNICAÇÃO e (c) SERVIÇO.

Competência é o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de desempenho

Podem ser previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu trabalho

Competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que afetam a maior parte de uma tarefa

Correlacionado o desempenho que possa ser medido contra parâmetros bem-aceitos, e que pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento

Competência é um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações. (Zarifian, 2001).

A competência tem sua base em características do indivíduo e emerge no contexto profissional, na ação.

(Le Bortef, 2002).

47

Concebe competência como:

• Conjunto de atributos

detidos por uma pessoa. A referência dessa perspectiva é a obra de R. Boyatzis

• Característica profunda de um indivíduo

em relação a um desempenho eficaz e/ou superior em um posto ou situação dada Spencer e

Spencer

Concebe competência com o propósito de estabelecer

• Padrões mínimos de desempenho

Abordagem voltada à:

• Definição de tarefas e

• Descritores de resultados,

como elemento que materializa as competências .

Duas instâncias diferenciais:

• VISÃO:

Como as empresas francesas concebem a gestão de competências:

1. É uma ABORDAGEM DE NATUREZA ESTRATÉGICA;

2. É o MOTOR DO DESEMPENHO EMPRESARIAL, juntamente com a organização e a gestão;

3. É o RESULTADO DE UMA DUPLA EVOLUÇÃO- da organização e gestão;

4. É própria a cada empresa,

• PRÁTICAS PRECONIZADAS:

Importância das COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS e sua VALIDAÇÃO EM SITUAÇÃO REAL DE TRABALHO;

As ocupações e o espaço de trabalho como lócus

privilegiado da formação.

Perspectiva norte-americana

Acentua as diferenças entre um "BOM" DESEMPENHO e aqueles considerados "EXEMPLARES" (competencies)

Orientação inglesa

Baseada em PADRÕES DE DESEMPENHO, designa competência (competences) como significando O QUE DEVE SER FEITO PARA SE OBTER UM RESULTADO.

Orientação francesa

Ressalta os EVENTOS INÉDITOS em ambiente dinâmico e competitivo que criam SITUAÇÕES COMPLEXAS e demandam exercício sistemático de uma REFLEXIVIDADE NO TRABALHO

Foco:

O SUJEITO, o inventário de CARACTERÍSTICAS PESSOAIS e aplica-se, prioritariamente, ao nível gerencial.

Foco:

POSTO ou PAPEL do seu ocupante, o INVENTÁRIO DE TAREFAS e aplica-se a todas as ocupações profissionais

Foco:

Fazem referência à meta-cognição e a ATITUDES RELACIONADAS AO TRABALHO, atribuindo menor importância às questões técnicas.

Quadro 8: Eixos de análise ou filosofias básicas para identificar as Competências - Desenvolvido pela

48

autora

O (1) Primeiro Eixo se compõe por estudos e modelos desenvolvidos durante as

décadas de 70 e 80 por autores americanos como Boyatzis, Spencer & Spencer e McClelland

(fundador da Consultoria McBer, subsidiária da Hay Group), competência é o conjunto de

qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de

desempenho. Segundo esse enfoque, as competências podem ser previstas e estruturadas de

modo a se estabelecer um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva um

desempenho superior em seu trabalho. Os modelos decorrentes desta concepção constituem

listas ou dicionários de competências entendidas como conhecimentos, habilidades e atitudes

necessários para a realização de diversos trabalhos.

Ao definir competência como as características de fundo de um indivíduo que tem

relação causal com o desempenho efetivo ou superior em um cargo, a perspectiva de Boyatzis

contempla, predominantemente, os motivos, características de personalidade, auto-imagem e

papel social e o conjunto de conhecimentos que um indivíduo utiliza. Sua concepção tem

como elemento central o desempenho efetivo em dado contexto. Considera-se, no contexto

gerencial, a obra de Richard Boyatzis (1982), pelo seu caráter pioneiro e antecipatório, como

o marco fundador de um importante eixo de análise do tema: Enfoque Comportamental de

Boyatzis. O modelo desenvolvido por este autor para a construção do perfil ideal do gestor

emprega, para efeito de mensuração, por observação e análise, seis categorias que se

desdobram em 21 atributos. Conceituam-se nesta perspectiva, competências como

características distintivas do desempenho superior dos demais, como uma habilidade que

reflete a capacidade da pessoa e descreve o que, ele ou ela, pode fazer, e não necessariamente

o que faz, nem tampouco o que sempre faz independente da situação ou circunstância.

Nessa mesma linha, podemos identificar ainda importantes autores, como Spencer e

Spencer, que trabalham o tema com a orientação conceitual inaugurada por Boyatzis (1982), e

no Brasil, pela importância e referência conceitual adotada pela organização estudada,

encontram-se Dutra, Hipólito e Silva (1997) e Brandão e Aquino (2001). Com esses autores, é

ressaltado a natureza comportamental das competências, cujo percurso teórico compartilha de

uma perspectiva que tem como ponto de partida o indivíduo e seus atributos, embora possam

diferir quanto à ênfase atribuída a determinados aspectos da questão.

O (2) Segundo Eixo está associado ao Reino-Unido, a entidades que implementaram

49

uma iniciativa governamental com o propósito de estabelecer padrões mínimos de

desempenho em nível nacional. Ao contrário da abordagem de Boyatzis (1982), se volta com

a abordagem britânica à definição de tarefas e aos descritores de resultados, considerando este

último o elemento que de fato materializa as competências.

Propõe-se destacar, ainda que de forma estilizada, as diferenças que marcam ambas,

abordagens. Baseando em padrões de desempenho, a orientação inglesa designa competência

(competences) como significando o que deve ser feito para se obter um resultado, focalizando

o posto ou papel do seu ocupante, o inventário de tarefas e aplicando a todas as ocupações

profissionais. Por outro lado, acentuam com a perspectiva norte-americana as diferenças entre

um "bom" desempenho e aqueles considerados "exemplares" (competencies), tem como foco

o sujeito, o inventário de características pessoais e aplica-se, prioritariamente, ao nível

gerencial. Neste sentido, embora tenham origem numa matriz comum, os modelos seguem

lógicas distintas. Enquanto o modelo inglês ressalta as capacidades distintivas, o modelo

norte-americano centra sua atenção nas características dos melhores.

Vinculam-se neste (2) Segundo Eixo as características dos indivíduos, às

características particulares de cada organização e aos resultados esperados de determinada

equipe ou tarefa. Conceitua-se competência como um agrupamento de conhecimentos,

habilidades e atitudes relacionados, que afetam a maior parte de uma tarefa (papel ou

responsabilidade), correlacionado a desempenho que possa ser medido contra parâmetros bem

aceitos, e que pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento. Nesta linha se

questiona se as competências devem ou não incluir traços de personalidade, valores e estilos,

apontando estudos que fazem a distinção entre Soft Competencies – que envolveriam os traços

de personalidade - e Hard Competencies - que se limitaria a apontar as habilidades exigidas

para um trabalho específico.

Identifica-se também uma linha alternativa desenvolvida por Jorgen Sandberg (1996).

Para Sandeberg, a competência humana é constituída pela concepção que os trabalhadores

possuem de seu próprio trabalho - a forma de conceber o trabalho permite formar e organizar

conhecimentos e habilidades, para o desempenho de seu próprio trabalho. Entende-se, com

Sandeberg, que a preocupação com a competência individual tem uma longa tradição,

identificando facilmente nas próprias fundações do pensamento administrativo. Resgatando-se

o Taylorismo e o estudo de tempos e movimentos, afirmam ter sido este, na realidade, uma

50

das primeiras ferramentas utilizadas para identificar e descrever a competência dos

trabalhadores mais eficientes; seu produto habilitava os gerentes elaborar planos sistemáticos

de treinamento e desenvolvimento para os trabalhadores menos eficientes e, dessa forma,

reduzir os hiatos de eficiência e alcançar a competitividade. Com foco nas ocupações

gerenciais, mas com ênfase nas questões relacionadas ao treinamento e desenvolvimento,

desenvolveram alguns insights valiosos em torno do tema, remetendo a uma dimensão

nevrálgica da questão: a orientação metodológica e o paradigma teórico que lhe deu

sustentação. Evidenciou-se com Sandberg (1996), a questão central que, na lógica do gerente,

interessava: como apreender a competência.

À medida que a indústria se tornou mais dependente de serviços e de conhecimentos,

em função das mudanças tecnológicas, o conceito de competência adquiriu maior importância

uma vez que se permitiu captar com propriedade a natureza relacional e orientada para ação

do trabalho. Todavia, os métodos desenvolvidos para tornar a competência apreensível aos

gerentes evidenciaram deficientes, uma vez que se baseavam em pressupostos teóricos

inadequados. Portanto, se argumentou que para superar tais problemas tornou-se necessário

adotar um paradigma alternativo capaz de descrever, de forma inequívoca, as competências.

O (3) Terceiro Eixo, abordagem desenvolvida por autores europeus como Zarifian e

Le Bortef, desenvolveu em oposição a estas definições de competências nas décadas de 80 e

90, introduzindo conceitos e modelos vinculados à ação, aos resultados e às realizações

individuais.

Zarifian (2001) ofereceu uma perspectiva extremamente bem elaborada que

considerava como o cerne do conceito de competência. Procurou mostrar como as principais

características do modelo vigente se encontravam desestabilizadas, indagando se não seriam

essas características que estariam na origem da problemática da competência. Evidenciaram-

se na construção de seu modelo as principais características como críticas: (a) separação (e

reunião) do trabalho e do trabalhador, (b) a predominância da noção de fluxo e da

produtividade como critério central da produção e, (c) a co-presença, ou seja, a exigência da

presença de todos, no mesmo local, nos mesmos horários de forma a permitir o encadeamento

de operações dos diferentes postos.

Apoiou-se na mutação de três conceitos centrais para edificação da sua abordagem: a

noção de (a) EVENTO OU INCIDENTE, a questão da (b) COMUNICAÇÃO e o conceito de

51

(c) SERVIÇO.

(a) EVENTO OU INCIDENTE: o reposicionamento da atividade de trabalho em

ambientes automatizados se deu pelo confronto com eventos (ocorrências parcialmente

imprevistas, inesperadas e/ou perturbadoras: acasos, panes ou desvios da qualidade, mudança

repentina de programação, solicitações repentinas de clientes etc.). Evidenciou-se que os

indivíduos, na situação de trabalho, necessitavam desenvolver procedimentos para lidar com

eventos, ou seja, resolver problemas, e a exposição a eventos e a solução de problemas

permitia delinear a constituição de circuitos de aprendizagem dinâmica. Para Zarifian

(2001) o conceito de evento mudou a maneira de encarar as aprendizagens profissionais e de

avaliar a experiência de um assalariado. Para eventos mais complexos – “que ultrapassam o

saber e a ação de um único indivíduo” – supôs-se a necessidade de mobilizar uma rede de

atores (trabalho coletivo). Não se remeteu a acasos, mas aos “novos problemas colocados

pelo ambiente, que mobilizam atividades de inovação” (Zarifian, 2001, p.42). Enfrentavam

eventos nesses ambientes, permanecendo atentos às modificações, de modo a organizar ações

para inventar respostas e implementar ações.

Permite-se inferir, com as implicações da noção de evento, que a competência

profissional não podia ficar enclausurada em definições prévias de tarefas a executarem um

posto de trabalho; diante de eventos deviam garantir que a competência fosse automobilizada

pelo indivíduo e em seguida fosse reconsiderado, em uma análise a posteriori, o que requeria

iniciativa do indivíduo (ZARIFIAN, 2001, p.43).

(b) COMUNICAÇÃO: foi o conceito central na argumentação, para Zarifian

“trabalhar é, em parte pelo menos, comunicar-se” (ZARIFIAN, 2001, p.45). Valorizou-se a

qualidade das interações, entendendo-se como fundamentais para o desempenho, definindo-se

comunicação como a construção “de um entendimento recíproco e bases de compromissos”, e

como garantia do sucesso das ações desenvolvidas coletivamente. Destacou-se como

fundamental importância, portanto: (a) entender os outros, seus problemas e obrigações; (b)

entender a si mesmo e avaliar o efeito das ações sobre outros; (c) acordar, aceitar e assumir

em conjunto os objetivos, as regras e as implicações da ação e, (d) “compartilhar normas

mínimas de justiça que permitam acesso igualitário à informação e uma distribuição

eqüitativa de seus benefícios” (ZARIFIAN, 2001, p.46).

(c) SERVIÇO: ao enunciar que “trabalhar é gerar um serviço, ou seja, é uma

52

modificação no estado ou nas condições de atividade de outro ser humano ou de uma

instituição, denominados de destinatários do serviço (cliente, no setor privado, o usuário, no

setor público)”, Zarifian tornou concretas as categorias de cliente e fornecedor, essenciais

para se pensar mecanismos de coordenação.

Ocupando um espaço contíguo às posições defendidas por Zarifian (2001) que

concebeu as competências como uma construção social, situou o trabalho de Le Bortef

(1994), que entendeu a competência com sua base em características do indivíduo e

emergindo no contexto profissional, na ação, um saber agir responsável e reconhecido;

implica em saber mobilizar, integrar e transferir recursos, conhecimentos e capacidades em

diferentes contextos profissionais com recursos e restrições.

Considerou-se, segundo este autor que nos anos 90 a produção e a Gestão de

Competências passaram a ocupar o centro das preocupações de indivíduos e empresas. Para as

empresas “Competências” se tornou um recurso chave na questão do desempenho e

competitividade, para os indivíduos. Dispor de um “capital de competências” tornou-se

absolutamente crucial no sentido de garantir mobilidade profissional e empregabilidade.

Todavia, os resultados práticos dos esforços empresariais nesta direção ainda deixaram

muitas lacunas. Sua análise foi que isso se deveu principalmente ao fato dos programas e

projetos de desenvolvimento implementados pelas empresas adotarem uma definição de

competência estreita e fragmentada, fundada em uma lógica de decomposição que ele rotulou

como de cunho Taylorista.

Defendeu-se a adoção de definições alicerçadas em pressupostos, e sublinhou os

seguintes pressupostos:

• O indivíduo deve ser considerado como o construtor de suas competências;

• O desempenho competente de uma atividade resulta da combinação e

mobilização de duas categorias de recursos: Os que ele incorpora: conhecimentos,

capacidades, qualidades pessoais e experiência; e os que ele pode acionar no seu

ambiente de trabalho: redes profissionais e bancos de dados;

• Este “saber combinatório” é multidimensional e evolutivo. Difere entre os

indivíduos e pode ser construído de diferentes formas. A competência e as atividades

são esferas distintas.

53

Destas hipóteses pôde-se inferir uma série de consequências:

• Obteve-se o lugar do reconhecimento e a validação das competências no fazer, na situação concreta de trabalho e não apenas na posse de recursos;

• Os “saberes” objetivados e os conhecimentos incorporados se tornaram complementares e distintos;

• A avaliação de recursos se distinguiu da avaliação das atividades realizadas com competência;

• Os referenciais ocupacionais se tornaram um ponto de partida para a construção de competências;

• A profissionalização incluiu a formação e as competências não transferíveis e se vinculavam à organização do trabalho.

Estas questões remeteram à proposta de um modelo operatório, a navegação

profissional, nos qual os dispositivos concebidos e implementados para construir

competências e desenvolver o profissionalismo tiveram como premissa a existência de

vínculos indissociáveis entre os projetos individuais e empresariais.

Destacou-se com Le Boterf (2001) a organização do trabalho. Ressaltaram-se duas

evidências que permitiram atestar o papel cada vez mais central dessa dimensão: a emergência

de novos formatos de organização e mudanças qualitativas nas aspirações dos jovens que

chegavam ao mercado de trabalho

Estes movimentos colocam em cheque práticas disseminadas, tanto no que se refere às

formas de categorização dos assalariados quanto dos incentivos oferecidos para satisfazer suas

expectativas.

Concebeu-se a competência como “uma construção”, como uma resultante da

combinação de recursos – incorporados e acionados no ambiente e que incluía ainda, o

esquema operatório, ou “forma de fazer” própria de cada pessoa - e resultados, que se

avaliavam a partir da ação. Alertando para o fato que não havia uma relação direta entre o

recurso e a realização competente da atividade, Le Boterf (2001) afirmou que um mesmo

recurso poderia servir a inúmeras competências e que o saber combinatório, uma verdadeira

“caixa preta” e, como tal, dificilmente acessível, seria a competência que uma pessoa

dispunha para construir suas competências.

Fleury e Fleury (2000:21) partiram da definição de Le Boterf (1994) e a ampliaram

54

considerando as dimensões de agregação de valor que deveriam resultar das competências,

chegando à seguinte definição de competência: “um saber agir responsável e reconhecido,

que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que

agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Dutra (2001:27) acrescentou a esta definição a noção de entrega, que correspondeu aos

atos, realizações e resultados que a organização esperava e necessitava de seus membros, ou

seja, o nível de agregação de valor para a empresa ou negócio: “o termo entrega refere-se ao

indivíduo saber agir de maneira responsável e ser reconhecido por isso, de acordo com a

definição de competência sugerida por Fleury”.

Vale (2003) introduziu em sua conceituação a “capacidade do trabalhador de ativar a

Cultura Técnica de sua comunidade de trabalho para interpretar inúmeros tipos de sinais e

signos, verbais (p. ex., frases, durante diálogos sobre questões técnicas ou gerenciais) ou não

(p. ex., sinais provenientes de uma máquina), provenientes do contexto físico, social e

subjetivo”. Ressaltando, contudo, que a competência não é apenas a capacidade pessoal de

ativação da Cultura Técnica existente, incluindo em sua conceituação “a capacidade para

transformar a própria Cultura Técnica, sempre que o saber de fundo (background

knowledge) revelar-se insuficiente”, de acordo com o “paradigma da intersubjetividade”.

Entende ser este ativado quando a “compreensão comum disponível de uma situação (descrita

nas normas, ou simplesmente herdada do passado) não é mais suficiente para orientar a

ação, recai sobre as operações interpretativas dos agentes o encargo de reconstruir um

consenso de fundo”.

“Todas as vezes que o reservatório de saber não consegue prover o conhecimento de fundo a ser ativado, os próprios atores se vêem diante da necessidade de pactuar uma idêntica percepção e interpretação dos mundos físico, social e subjetivo. É sem dúvida o que ocorre em organizações imersas em um contexto técnico, comercial e político cada vez mais complexo (p. ex. quando a empresa dá algum salto tecnológico e a experiência profissional anterior se revela uma base útil, mas insuficiente). Os agentes organizacionais precisam criar definições comuns da nova situação em que se encontram, uma vez que a interpretação dos novos signos (sobretudo os sinais, freqüentes nos ambiente de trabalho) oferecidos pelo contexto do trabalho precisa ser consensual. Nas situações que exigem freqüentes micros decisões a respeito de problemas pouco estruturados, a ausência de uma compreensão prévia e comum da situação (fornecida p. ex. pela tradição dos artesãos, ou pelos manuais e roteiros de fabricação da grande indústria) obriga os próprios agentes a assumir a incumbência de produzir um consenso de fundo para suas ações. A aprendizagem que resulta desta produção de consenso acaba por renovar o reservatório de interpretações prévias que denominamos Cultura Técnica.”

55

A proposta, ainda de Vale (2003, pag. 158), resumiu a discussão sobre competência

ressaltando que “quando a competência se apóia num conhecimento que leva à consciência

intersubjetiva de todas as dimensões (físicas, sociais e subjetivas) do que está sendo feito, ela

tenderá a formas de excelência humana que, se quisemos, podemos continuar chamando de

virtude” e acrescenta que ”quando ao contrário, ela tem por base um conhecimento que

ignora o trabalho de reflexão própria e pensa substituí-lo por receitas que repudiam, mais do

que tudo, o conteúdo e político das ações humanas, ela poderá eventualmente conduzir ao

sucesso imediato, mas nunca a uma vida que desenvolva todas as potencialidades humanas”

O autor ainda propõe (2003, pag. 158) buscar o conceito de competência como

“capacidade de autoconsciência na interpretação das interações pessoais e coletivas com o

mundo, dentro da tradição iniciada por Sócrates e bastante desenvolvida por inúmeras

ramificações filosófica posteriores, como por exemplo a fenomenológica”.

Outro conceito que se apresentou na literatura disponível, e vem sendo aproveitado

para os modelos, é o de complexidade e maturidade, que envolveu a compreensão da

realidade organizacional e das trajetórias individuais, correlacionando competências

individuais a níveis de agregação de valor e estes a níveis de complexidade de atribuições e

responsabilidades. Neste modelo dinâmico, a ascensão aos níveis mais altos - e, portanto,

mais complexos - estava diretamente relacionada ao amadurecimento da pessoa. O que

permeava a visão desses autores era a noção de que quando ocorria uma boa relação entre o

amadurecimento profissional e a ascensão aos níveis mais complexos, havia a tendência de

um sentimento de bem estar, fluência e efetividade na tomada de decisão. Por outro lado, um

desbalanceamento destes fatores poderia provocar de um lado sentimentos de ansiedade,

medo e perplexidade e, de outro, sensação de aborrecimento, frustração e ansiedade.

Neste sentido, Dutra (2002) salientou que a expectativa em relação à entrega dos

profissionais diferia conforme os níveis de complexidade. As expectativas em relação aos

profissionais que atuavam em diferentes níveis de responsabilidade, de amplitude mais

estratégica ou mais operacional, dependiam, portanto, de sua posição na estrutura e da sua

maturidade profissional. “Ao associar os conceitos de complexidade às competências, foi

possível definir, para cada uma, diferentes níveis de complexidade de entrega. Foi

fundamental que (os estratos) possuíssem uma relação consistente com as características da

empresa e com os elementos relevantes do mercado em que ela estava inserida” (Dutra,

56

2001, pag.35).

Entendeu-se que para uma organização atingir e preservar o sucesso que se esperava,

tornava necessário a garantia do desempenho das pessoas que dela faziam parte,

principalmente aqueles cujo desempenho se tornava mais decisivo. Para tanto, a necessidade

de entender os motivos que levavam as pessoas a interagir na organização com

comprometimento e avaliar a mobilização de suas competências e potencialidades para se

alcançar os objetivos desejados por ambos – indivíduo e empresa – era evidente. Tornou-se

fundamental que se cultive e se reconheça o comprometimento, a capacidade de aprender,

bem como o envolvimento das pessoas no processo de tomada de decisões com assunção de

riscos, possibilitando assim o desenvolvimento de aprendizagem das partes envolvidas com

base no domínio dos conceitos abstratos traduzidos por experiências adquiridas. Evoluiu-se

nesta direção, afirmando que ao alinharem competências individuais dos colaboradores às

metas da organização, mobilizam e articulam recursos para agregar valor à organização

(Ruas; Antonello; Boff, 2005).

Encontram-se, da mesma forma, diversas fontes de informações de pesquisas que

ressaltaram a relação de RH e Competência de RH no crescimento do lucro e na criação de

vantagem competitiva, enfatizando que competências são necessárias para possibilitar à

organização atingir a estratégia e maximizar a produtividade (A. Young, P. Woolcock, J.

Sullivan, 2006).

Ao evidenciar o fortalecimento da temática da competência como alternativa para

realizar a Gestão de Pessoas, entende-se que, além de definir as competências essenciais da

organização e traçar o perfil de competências de cada funcionário (Carbone et al, 2005), os

profissionais de RH necessitam desenvolver e demonstrar um novo grupo de competências

para sustentar a mudança de papéis e responsabilidades, habilitando-o a ser bem sucedido em

ajudar a criar sistemas e práticas de RH que podem influenciar o desempenho das empresas e

ser fonte de sustentação de vantagem competitiva em patamar mais elevado (Wright,

Dunford, & Snell, 2001). Reforça este posicionamento com as afirmações de Brockbank,

Ulrich, and Beatty (1999) que defendem que os profissionais de Recursos Humanos

necessitam de uma senioridade sustentada em competências.

Considerando a relevância desta abordagem na evolução do tema em estudo neste

trabalho, propõe-se apresentar a seguir, com base em diferentes fontes de pesquisa, a evolução

57

do pensamento e das expectativas, que se configuraram nos principais desafios dos

profissionais de Recursos Humanos para garantir sua inserção.

4.3 COMPETÊNCIAS EXIGIDAS DOS PROFISSIONAIS DE RH

Observa-se com frequência que, nos últimos anos, o profissional de RH foi alvo de

inúmeras críticas, necessitando encontrar sistemas e mecanismos para mostrar como sua

função cria valor e justificar sua existência dentro das organizações. Conforme citado por

Lawler & Mohrman (2003), artigos, livros e estudos sustentam que os profissionais de RH

têm a necessidade de se tornarem parceiros de negócios mais efetivos. Além disso, promover

a expertise em gerenciamento de talento, passou a ser central para sucesso futuro de todos os

profissionais de RH (Boudreau & Ramstad, 2007).

Com o aumento da natureza global da competição se passou a requerer das

organizações o uso de seus recursos disponíveis para sobreviver e ter sucesso. Nesta direção,

Wright, McMahan, McCormick, e Sherman (1998) concluíram que este fenômeno resultou

em uma ênfase no alinhamento de todas as atividades funcionais na direção dos objetivos

estratégicos, conforme se apresentou no capítulo 3.2.2 deste trabalho, com o segundo

paradigma – o paradigma do alinhamento sistêmico. Aperfeiçoaram os modelos de gestão de

pessoas, acompanhando as transformações e permitindo ao comportamento organizacional

compatibilizar com as demandas da organização em seus ambientes de competição. Uma das

consequências desta tendência foi que muitos foram chamados como novo papel estratégico

da função de RH. Este papel implicou dois aspectos principais: primeiro, o executivo de RH

deveria prover insumo para a estratégia da organização, garantindo para a organização as

capacitações específicas para implementar a estratégia; segundo, a função de HR necessitava

garantir que os programas de RH e as práticas estivessem disponíveis para programar a

estratégia com efetividade.

A partir deste requerimento, tornou-se quase óbvio exigir do profissional de RH ser

completamente competente em desenvolvimento, implementação e avaliação de estratégia.

Com a evolução das mudanças do RH, se evidenciou a necessidade das organizações

estabelecerem nova relação com clientes, tecnologia, criando novas formas de engajamento

com os funcionários e enfrentando o exame dos investidores que determinam o valor de

mercado acessando os intangíveis, não somente os ganhos passados e presentes (Becker,

58

Ulrich, 2001).

Neste contexto, passou a considerar as funções de RH, adicionalmente às disciplinas

tradicionais, responsável também pela expertise em desenho organizacional, sistemas

organizacionais e gerenciamento da maioria de mudanças para aumento de competitividade.

Passou-se a entender, conforme se apresentou neste trabalho, que o modelo de

competência pode servir como uma estrutura integrativa de todos os sistemas de RH da

organização. Podemos ajudar a alinhar os sistemas de RH verticalmente com os objetivos

estratégicos ou horizontalmente com as outras funções de RH para garantir harmonia e

consistência através das muitas facetas das atividades de RH que impactam o desempenho das

pessoas (Rothwell & Wellins, 2004).

Além disso, a pesquisa realizada por Patterson (2004) evidenciou as seguintes ações a

serem tomadas por profissionais de RH em resposta a essas respectivas tendências, Quadro 9:

AÇÕES A SEREM TOMADAS POR PROFISSIONAIS DE RH

* Melhorar o uso de tecnologia para desempenho das funções transacionais de RH 80%

* Melhorar o papel de RH para promover ética corporativa 67%

* Aumentar investimento no treinamento para staff de RH 57%

* Desenvolver gerenciamento de pessoas e de capital humano para transações de negócios chaves (gerenciamento da mudança, fusões e aquisições) 54%

* Encorajar certificações para Profissionais de RH 54%

* Medir o capital humano 52%

* Aumento do uso de Especialistas de HR 31%

* Aumento de terceirização de RH 21%

Quadro 9 - Fonte: Patterson, S. HR planning. Human Resource Department Management Report, 2004.

Na pesquisa de competências de HR (Brockbank, Ulrich, & James, 1997), os

pesquisadores identificaram as cinco maiores competências esperadas dos profissionais de

RH: contribuição estratégica, credibilidade pessoal, entrega de RH, conhecimento do negócio

e tecnologia de RH. Becker et al. (2001) sugeriu incluir gerenciamento estratégico de

performance de RH como a sexta competência necessária aos profissionais de RH para

funcionar efetivamente como parceiro estratégico do negócio.

Nesta mesma direção, os resultados da pesquisa “competências de RH e sua relação

com a pratica organizacional”, desenvolvida por Sunil J Ramlall (Ramlall, 2006) sustentam

59

posicionamentos anteriores (Ramlall, 2003 e Becker et al, 2001), ao confirmar a ênfase

crescente nas métricas de RH, além da necessidade apontada de definir a métrica como um

componente central da estratégia de RH. De acordo com os autores, a necessidade de priorizar

a mensuração da contribuição de RH para a estratégia do negócio e para a efetividade da

respectiva estratégia, foi evidenciada.

4.3.1 PESQUISA HRCS - Human Resources Competency Study

Nos últimos 20 anos o Human Resources Competency Study (HRCS) se posicionou

como o maior estudo do mundo sobre competências de profissionais de Recursos Humanos.

Estabelecendo-se como base a revisão empírica mais completa do campo de Recursos

Humanos, impulsionado na Universidade de Michigan, pelos professores Dave Ulrich e

Wayne Brockbank, propõe-se a identificar as competências exigidas pelos profissionais de

RH, avaliar a importância relativa das mesmas na efetividade dos profissionais de RH e se

aprofundar nas capacidades de que os departamentos de Recursos Humanos necessitam para

ajudar a construir o negócio.

Mais de 10.000 indivíduos participaram, fazendo-a a maior pesquisa global de

competências de RH, com cinco edições, a primeira em 1987. Incluiu-se informações de

empresas grandes, médias e pequenas de todos os continentes e de todos os tipos de

indústrias.

A seguir a evolução dos modelos de competências desenvolvidos ao longo dos anos

nos quadros 10 e 11:

Quadro10: Modelos de competência desenvolvidos nos anos de: 1987, 1992, 1997 e 2002

Conhecimento do negócio

Delivery de RH

Gestão da

Mudança

1987

Credibilidade Pessoal

Delivery de RH

Gestão da

Mudança

Conhec. do Negócio

1992

Conhecimento do

Negócio

Delivery de RH

Gestão da

Cultura

Credibilidade Pessoal

Conhecimento

do Negócio

Delivery de RH

Credibilidade

Pessoal

Contribuição

Estratégica

Evolução do Modelo de Competências ao longo dos anos

60

Quadro 11: Modelo de Competência desenvolvido no ano de 2007

Partindo-se de estudos desenvolvidos, identificamos neste novo modelo, dentro de

cada um dos seis domínios, 21 subdomínios ou fatores, construídos a partir de análises

fatoriais sobre os itens (comportamentos).

Analisando os domínios de competência identificados por país, conforme apresentado

no quadro 12, a seguir, se destacaram duas competências com avaliação mais baixa, e que

necessitam melhor desenvolvimento: Competência Arquiteto da Estratégia e Competência

Aliado do Negócio.

61

Quadro 12: Domínio de competência por país

Pela relevância estratégica, propõe, a seguir, aprofundar o entendimento dos Fatores

relativos a essas duas competências que obtiveram pior avaliação, analisar os itens envolvidos

e a partir do entendimento conceitual, avaliar os Desafios identificados.

Competência Arquiteto da Estratégia - Dois Fatores identificados a partir das análises

fatoriais sobre os itens dentro de cada um dos domínios:

(1) Sustentar a agilidade estratégica:

Ajudar a definir a estratégia do negócio;

Ter uma visão do futuro para o negócio;

Traduzir a estratégia do negócio em iniciativas anuais de negócio.

(2) Envolver clientes:

Facilitar a disseminação de informações sobre clientes;

Contribuir para a construção da imagem/marca da companhia perante os clientes,

acionistas e funcionários

Facilitar a integração entre as diferentes funções do negócio

Partindo-se dos Fatores , se destacaram os Desafios apresentados a seguir:

D om ín io s d e C om p e tên c ia s p o r p a ís

3 ,2

3 ,4

3 ,6

3 ,8

4 ,0

4 ,2

4 ,4

O rie n ta d o r d aC u ltu ra e M u d a n ç a

A rq u ite to d aE s tra té g ia

A t iv is ta C o n f iá v e l G e s to r d e T a le n to /P la n e ja d o r

O rg a n iza c io n a l

A lia d o d o N e g ó c io

E x e c u to rO p e ra c io n a l

A rg e n tin a

B ra s il

C h ile

M é x ic o

62

(1) Exercer influência sobre o desenho da estratégia do negócio;

(2) Vincular as práticas internas da organização às expectativas dos clientes externos;

(3) Facilitar o entendimento e a aplicação dos processos necessários para levar a cabo

a mudança organizacional a fim de alinhá-los à direção estratégica escolhida;

(4) Facilitar a mudança em direção ao alinhamento estratégico transformando o que se

deveria fazer no que realmente se está fazendo.

Competência Aliado do Negócio - Quatro Fatores identificados a partir das análises

fatoriais sobre os itens dentro de cada um dos domínios:

(1) Servir a cadeia de valor:

Análise competitiva;

Gerenciar as relações com clientes e as necessidades dos clientes externos.

(2) Interpretar o contexto social:

Globalização do negócio, entorno político externo, situação política externa;

Desenho de processos de trabalho;

Tendências demográficas que influenciam o negócio.

(3) Articular a proposta de valor:

Saber como sua empresa ganha dinheiro;

Informação financeira (balanço, resultados);

Necessidades de acionistas e proprietários.

(4) Aproveitar a tecnologia do negócio:

Sistemas de informação computadorizados;

Processos de produção ou fabricação;

Pesquisa e Desenvolvimento, e-commerce.

Partindo dos Fatores evidenciaram-se os Desafios apresentados a seguir:

(1) Contribuir para o sucesso do negócio a partir de seu conhecimento de sua cadeia de

63

valor (quem são os clientes, por que compram os produtos e serviços da empresa);

(2) Conhecimento da proposta de valor do negócio: como a empresa organiza seus

recursos para ganhar dinheiro;

(3) Conhecimento da demografia da empresa e das mudanças a seu redor.

Analisando os fatores que compõem essas duas competências, cujo resultado ficou

mais baixo nas avaliações, e os desafios identificados, se identifica a necessidade de

desenvolver sistemas que possibilitem o envolvimento de RH no processo de desenho da

estratégia do negócio, entendimento e identificação dos processos chave e seu respectivo

alinhamento com a direção estratégica escolhida e com a proposta de valor do negócio.

Desenvolveu-se com base nestas evidências, a sustentação da proposta de modelo de

RH deste trabalho, a ser apresentada no capítulo cinco, que inclui no modelo o envolvimento

de RH no processo de desenho da estratégia do negócio, a partir dos processos chave.

Após analisarem as COMPETÊNCIAS e seus respectivos FATORES, propõem o

entendimento de como o estudo analisa qual deve ser o Foco das atividades do Departamento

de RH e as Práticas entregues pelo Departamento de RH com Percepção do valor agregado.

Foco da Área de RH

(1) Estratégia e Estrutura da Área:

Assegurar que a estratégia de RH converta objetivos de negócio em prioridades de

RH;

Possuir uma estratégia de RH que vincule as práticas de RH à estratégia do negócio;

Assegurar que a estrutura organizacional de RH seja consistente com a estratégia do

negócio e alinhada com a estrutura organizacional da empresa.

(2) Medições:

Medir o impacto das práticas de RH nos resultados do negócio;

Usar pesquisas empíricas para identificar as melhores práticas de RH;

Criar um workforce scorecard e monitorar o compromisso dos funcionários.

(3) Capacidades da Área:

Gestionar vendedores externos de serviços de RH. em outsourcing e gerenciar os

64

serviços de RH prestados por terceiros;

Assegurar que o departamento de RH seja um modelo do papel cultural para o resto da

organização e aumentar a capacidade do departamento de RH de agregar valor;

Investir na capacitação e no desenvolvimento dos profissionais de RH.

Atividades (práticas) que agregam valor.

(1) Práticas de Talento:

Avaliação de Talento;

Capacitação e Desenvolvimento;

Gestão do Desempenho.

(2) Práticas Organizacionais:

Comunicação Interna;

Estrutura Organizacional;

Coaching;

Desenho de processos de trabalho;

Remunerações

(3) Práticas Administrativas:

Tecnologia de RH;

Políticas de trabalho.

Analisando as informações referentes às práticas de gestão de Recursos Humanos que

agregam valor, conforme apresentado no quadro 13 a seguir, verifica-se que o

desenvolvimento de processos de trabalho e a tecnologia de RH obtiveram o mais baixo

índice.

65

Quadro 13 - HRSS

Voltaremos no item 5 a abordar este resultado que se inclui o aprimoramento destas

atividades em nossa proposição de valor para o profissional de RH.

Identificam-se, dentre as conclusões do Estudo de Competências de Recursos

Humanos para a América Latina, que as expectativas em relação a RH aumentam na

seguinte direção: Práticas de RH; Alinhamento com a estratégia (clientes e investidores);

Integração; Inovação; Departamento de RH; Os investidores têm maiores expectativas

financeiras com relação ao desempenho organizacional; Trabalho transacional; Trabalho

transformacional; Profissionais de RH; Necessidade de novas competências

A seguir, estão enumeradas algumas conclusões relevantes ressaltadas pelos autores :

As competências dos profissionais de RH influenciam há mais de cinco anos o

desempenho do negócio. Não há diferenças significativas entre a América Latina e o restante

do mundo.

Ativista Confiável: é o domínio com maior impacto sobre o desempenho do negócio.

Os profissionais de RH devem ganhar credibilidade construindo relações de confiança,

e devem desempenhar um papel ativo na construção da organização humana capaz de

66

obter os resultados esperados. Não se trata apenas de credibilidade. Trata-se também de

ação.

Orientador da Cultura. A capacidade de definir, criar, gerenciar mudar a cultura se

transformou numa fonte de vantagem competitiva única, que os profissionais de RH devem

demonstrar. Este domínio é avaliado muito bem no HRCS. É uma mudança na forma pela

qual a área de RH é vista pelas demais áreas da organização.

Gestor do Talento / Planejador Organizacional. O fato de que caminhem juntos é

uma interessante mudança. Significa que concentrar-se quase que exclusivamente na gestão

do talento sem um desenho organizacional correto é insuficiente. Não é suficiente possuir as

melhores pessoas se não tivermos uma organização e processos que os tornem efetivos. Esta

ideia é reforçada se observarmos o impacto do departamento de RH na performance (22%)

em relação ao impacto das competências dos profissionais de RH (19%).

Visão dos clientes de RH. Os avaliadores não - RH crêem que os clientes externos

podem e devem ser trazidos para dentro do trabalho de RH. Os profissionais de RH não

percebem desta forma. Isto indica que o pessoal de RH ainda define os funcionários e

gerentes como clientes e não os clientes externos. Os profissionais de RH devem prestar mais

atenção aos clientes externos e encontrar formas de incorporá-los à organização. Quando se

analisa o impacto deste fator sobre a performance, ele é 7% mais importante para os não - RH

(27% contra 20%), o que significa que está tendo um efeito mais importante do que percebem

os profissionais de RH.

Estes novos fatores aparecem e permitem aplicar agendas mais concentradas no

sucesso do negócio, conforme apresentado no quadro 14:

67

D om ín io s d e C o m p e tê n c ia s p o r p a ís

3 ,2

3 ,4

3 ,6

3 ,8

4 ,0

4 ,2

4 ,4

O rie n ta d o r d aC u ltu r a e M u d an ç a

A rq u ite to d aE s t ra té g ia

A t iv is ta C o n f iá v e l G e s to r d e Ta le n to /P la n e ja d o r

O rg a n iz a c io n a l

A l ia d o d o N e g ó c io

E x e c u to rO p e ra c io n a l

A rg e n tina

B ra s il

C h i le

M é x ic o

�Desenho da estratégia do negócio.

�Facilitar a mudança em direção ao alinhamento estratégicoA

rquiteto da

Estratégia

�Servir a cadeia de valor

�Desenho de processos de

trabalho

�Articular a proposta de valor

Aliado do

Negócio

Em suma, afirma-se que, a contribuição dos profissionais de RH para o sucesso do

negócio na América Latina se consegue fundamentalmente: sustentando a agilidade

estratégica; identificando, desenvolvendo e personalizando a cultura adequada; facilitando a

mudança e envolvendo os clientes; gerenciando os RH com atitude; alcançando resultados

com integridade, demonstrando capacidades interpessoais e compartilhando informação;

assegurando o talento de hoje e de amanhã; desenvolvendo o talento existente; adequando a

forma da organização às exigências do contexto e do negócio; desenvolvendo sistemas de

remuneração adequados e estimulando a comunicação; interpretando adequadamente os

contextos sociais.

4.3.2 PESQUISA BCG - Boston Consulting Group

O novo relatório do The Boston Consulting Group (BCG), consultoria em estratégia e

gestão empresarial, realizado em parceria com World Federation of Personnel Management

Associations (WFPMA) conclui que o gerenciamento de talentos é o maior desafio da área de

RH , e permanecerá no topo das prioridades de líderes mundiais num futuro próximo.

68

O estudo Creating People Advantage: How to Address HR Challenges Worldwide

Through 2015 analisa o resultado de uma pesquisa realizada com 4.471 executivos de RH e

de outras áreas em 83 países. O levantamento colheu a opinião desses profissionais sobre 17

tópicos ligados à gestão de RH e a 194 ações e direcionamentos específicos.

O relatório mostra que o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional dos funcionários

e o desenvolvimento de lideranças está entre os principais desafios.

Segundo especialistas, ao longo das últimas décadas, o ritmo das transformações tem

produzido alterações significativas nas sociedades e nos modelos de negócios.

Talento e liderança estão se tornando recursos cada vez mais limitados. Esta escassez

resulta em alterações importantes na complexidade dos negócios e nas expectativas dos

funcionários. Como conseqüência, a área de RH de uma empresa é parte cada vez mais

essencial no sucesso profissional, e sua relevância se acentuará ainda mais no futuro.

À medida que os negócios se expandem e alcançam novos mercados, as empresas

enfrentam um contexto de RH cada vez mais complexo e se deparam com importantes

desafios, especialmente para recrutar e reter talentos estrangeiros e integrar diferentes

culturas.

Reflexo da globalização e da competição crescentes, o gerenciamento de talentos foi

apontado como o maior desafio de RH por nove dos 17 países analisados em profundidade,

incluindo Estados Unidos, Austrália, Cingapura, Japão e Inglaterra, e está entre as três

maiores prioridades de 14 deles.

A pesquisa revelou que os executivos das regiões estudadas esperam que suas

empresas impulsionem e incentivem a procura global por talentos. Embora atualmente poucas

empresas estejam levando seus negócios para novos lugares, em busca de mais acesso a

pessoas, executivos apostam que esta tendência será a que crescerá com maior velocidade até

2015. As empresas são sistemas sociais complexos, que requerem clareza de objetivos,

liderança e gestão.

Rainer Strack, sócio do BCG na Alemanha e um dos autores do relatório, afirma que

as organizações que apresentarem habilidade para ganhar vantagem competitiva por meio de

estratégias de RH estarão à frente dos concorrentes.

Principais temas apresentados na análise:

69

1. Perda de Conhecimento e de Produtividade - Considerando que a força de trabalho está

envelhecendo e as pessoas estão tendo menos filhos, depois de anos reestruturando e

reduzindo os quadros de trabalhadores, muitas empresas em breve terão de lidar com o

inverso: dificuldade para contratar pessoas para ocupar cargos estratégicos e para

substituir o valioso conhecimento dos colaboradores em idade de aposentadoria.

Problemas surgirão em função da perda de conhecimento e de produtividade, pois será

mais difícil identificar e reter talentos se as empresas não começarem a se preparar hoje

para a falta de mão-de-obra em cinco ou dez anos. Os executivos deveriam analisar os

riscos de capacidade e produtividade de cada local, unidade e tipo de trabalho e, com esses

dados, desenvolver medidas para diminuir os problemas previstos.

2. Planos de Carreira Individuais - O desenvolvimento de planos de carreira individuais e

de um sistema de remuneração específico para os funcionários mais talentosos será a

tática mais popular no futuro. Pelo menos é a aposta de mais de três quartos dos

executivos brasileiros, que crêem que essa vai ser a política de suas empresas em 2015.

3. Administrar a Vida Pessoal e Profissional - O bem-estar emocional dos funcionários

também é cada vez mais importante. Se no passado a maioria dos funcionários

ambicionava ficar na mesma empresa até a aposentadoria, ou pelo menos no mesmo setor

de atividade, atualmente esta expectativa mudou. Segundo o relatório, cada vez mais os

profissionais escolherão cargos e farão sacrifícios profissionais com base em

considerações familiares e no desejo de uma vida mais completa fora do trabalho.

Administrar a vida pessoal e profissional aparece como prioridade em todas as regiões

estudadas, exceto na região do Pacífico, e está entre os três maiores desafios no Chile,

Argentina, Brasil, Canadá, Índia, Itália, Cingapura e África do Sul. Oferecer horários

flexíveis é uma das iniciativas que se destacaram na pesquisa. Mais de 60% dos

executivos entrevistados disseram que suas empresas já oferecem horários alternativos, e

80% disseram que planejam implementar o projeto até 2015. Oferecer jornadas de meio

período foi a segunda opção considerada para o futuro. Empregados brasileiros se

desdobram para melhorar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Para as

empresas, a tarefa também é complexa, já que as leis trabalhistas não oferecem

flexibilidade para regimes alternativos de trabalho e remuneração.

4. Aperfeiçoar Lideranças - Aperfeiçoar lideranças também esteve entre os três principais

70

desafios de RH para 10 entre 17 países estudados, incluindo tanto nações desenvolvidas,

como os Estados Unidos e o Japão, como emergentes, caso de China e Índia. À medida

que os desafios na gestão do RH aumentam, crescem igualmente as oportunidades das

empresas de se destacarem por meio de estratégias específicas para o tema “Pessoas”.

5. Deslocar negócios para novas localidades e recrutar talentos globalmente - Em função

do sistema de ensino público inadequado e da expatriação de indivíduos talentosos,

executivos brasileiros acreditam que suas companhias se apoiarão nessas duas linhas de

ação no futuro. Eles acreditam que a primeira estratégia, atualmente usada por 8% das

empresas, será adotada por 42% delas em 2015; avaliam também que a utilização da

segunda suba dos atuais 20% para 66% no mesmo período.

6. Gerenciar os aspectos demográficos - Enquanto algumas questões foram quase

universalmente importantes, outras variaram acentuadamente de acordo com a localização

geográfica. Gerenciar os aspectos demográficos, por exemplo, foi a quarta prioridade mais

citada no geral, mas executivos de diferentes países mostraram fortes variações na

avaliação de sua importância. Líderes dos Estados Unidos, Canadá, Austrália e da Europa,

particularmente Alemanha, França e Itália, classificaram essa questão como premente. Por

outro lado, executivos japoneses, que vêm se debatendo há anos com o envelhecimento da

força de trabalho, não a entenderam como uma prioridade de RH.

7. Transformar o RH em um Parceiro Estratégico - Com maior frequência que nos outros

países-foco, no Brasil os executivos apontaram que transformar o RH em um parceiro

estratégico é um ponto importante no futuro. Os entrevistados destacaram que, apesar do

foco histórico dos departamentos de RH em aspectos operacionais, a importância

crescente de atrair e reter talentos estão tornando os executivos de RH parceiros

estratégicos, muitas vezes indispensáveis, das companhias.

71

5 RESPOSTA A CRISE DO RH

Com o objetivo de construir neste estudo as bases para criação de um novo referencial

teórico de Recursos Humanos, inicialmente se aprofundou no entendimento do contexto

histórico da inserção dos profissionais de RH no Brasil, no capítulo dois. A seguir, no capítulo

três, buscou-se o entendimento da crise do RH, analisando as questões intervenientes na

construção da identidade do profissional de RH e no processo de transformação que a gestão

de pessoas tem passado. Contextualizou os questionamentos de identidade e legitimidade,

modelos de gestão de pessoas desenvolvidos ao longo dos anos, chegando ao modelo de

Gestão por Competência, na forma como é falado hoje. Objetivando-se dar consistência e

sustentação ao propósito do estudo, se aprofundou no capítulo quatro a análise do conceito e

dos modelos de competências, evoluindo para análise da percepção e demandas endereçadas

aos profissionais de RH, identificadas em pesquisas, para sustentar a construção de uma

proposta de “saída” da crise do RH.

A compreensão da crise do RH se configurou neste estudo partindo do questionamento

da identidade, do papel e das expectativas de performance do profissional de RH .

Propõem-se, portanto, ampliar o entendimento do drama de RH, incluindo a compreensão do

contexto sociopsicológico da inserção dos profissionais de RH, sob a égide das demandas e

desafios desvendados nas pesquisas mais recentes sobre papel e competências exigidas de

RH, identificar possíveis alternativas de saídas.

No cotidiano das organizações contemporâneas, se afirma cada vez mais entre os

executivos, não se conseguir trabalhar sem o apoio da equipe de RH . Na concepção de

muitos presidentes de empresa, considera-se, também, o setor de RH um dos que mais

agregam valor à companhia. Como, então, superar as críticas para, de maneira ativa, se incluir

na gestão das empresas, definindo o futuro e a estratégia, obtendo o reconhecimento pelo

valor que se cria para elas. Transformar-se em um agente voltado para o desempenho, valioso

na contribuição para os resultados, na criação de uma cultura de alto desempenho, se

evidencia como uma saída para uma nova maneira de interpretar a atuação prática dos

profissionais RH, como um agente de mudança e gestor do processo de transição.

72

5.1 MUDANÇAS CONSTANTES

Invadidos pela crescente globalização e competitividade, falar em um ambiente de

negócios movido a mudanças constantes e ininterruptas, já é algo facilmente compreensível

para a atual geração de profissionais de RH. O ponto é que tais mudanças se tornam cada vez

mais complexas e seus impactos em negócios e indivíduos mais inusitados, evidenciando a

necessidade de desenvolverem recursos no processo de gestão de RH para proporcionar uma

estrutura e sustentação à realidade de mudança que invade e desestabiliza o cotidiano dos

trabalhadores.

Entende-se por “Mudança” uma contingência externa que altera significativamente

nosso contexto de vida: um filho que nasceu, um novo sistema implantado na organização,

um divórcio ou um novo chefe na área, representa mudanças clássicas. Transição, por sua vez,

é o processo de adaptação do indivíduo ao seu novo contexto. Trata-se de um processo que,

tem início, meio e fim, e cuja velocidade dependerá do quanto a mudança impacta à pessoa e

do quanto ela reage emocionalmente à mudança.

Conhecer o aspecto humano da transição, oferecendo o devido suporte, possibilita

acelerar a passagem dos indivíduos pelas fases de transição, incorporando de maneira efetiva

a mudança. Recomenda-se, como etapa fundamental, tornar conscientes os sentimentos

relacionados à transição, para que o RH possa ter um papel de integração ao longo do

processo, cumprindo com o seu desafio que é duplo, afinal cada líder de RH, além de

promover e colaborar para o processo de transição de seus liderados, precisa gerenciar sua

própria transição e seus sentimentos relacionados à mudança.

Somando-se à etapa de conscientização, propiciar um suporte estrutural ao processo e

um maior domínio das reações dos indivíduos diante de uma transição, contribui em dois

sentidos: aumenta a produtividade em curto prazo, já que acelera a passagem pelo vale de

produtividade e aumenta a resiliência dos profissionais para futuras mudanças.

Deparando-se com esse cenário, podemos observar que a inexorável mudança e a

flexibilização do mercado impuseram algumas dificuldades a mais na construção das carreiras

dos profissionais. Evidenciou-se a crença que, para obter o sucesso, as pessoas se vêem

obrigadas a mudar mais velozmente, a adotar posturas inovadoras frente à concorrência,

tornando-se escravos do sucesso e, portanto, do trabalho, numa sociedade onde o risco, a

73

desordem, a insegurança e a ansiedade, crescem.

Com o objetivo de ampliar o entendimento de seu drama, propõe-se incluir a dimensão

temporal recorrendo ao sociólogo Richard Sennett (2006), que denuncia o fato de que numa

sociedade organizada em torno do curto prazo, as pessoas não podem ter objetivos de longo

prazo, nem relações sociais duráveis (na família, nas amizades, etc.). Pode-se compreender

que a ausência de longo prazo “corrói a confiança, a lealdade e o compromisso mútuo”,

mesmo nas relações entre empresa e trabalhador, pois estas virtudes dependem de laços

informais que levam tempo para surgir, enraizando-se devagar nas fendas e brechas das

instituições.

Entende-se, alinhados à abordagem deste autor (Sennett. R, 2009), que essas

condições “corroem o próprio caráter das pessoas”, tornando impossível desenvolver uma

narrativa de identidade e história de vida numa sociedade em constante mudança, composta

de episódios e fragmentos.

Ressalta-se que, ao fundamentar qualquer propositiva, é diante desta realidade que se

busca uma efetividade de RH. Entende-se que a busca pelo sucesso transforma as pessoas,

tornando-as reféns. Em um cenário cotidiano, onde “Recursos Humanos” evoca

imediatamente uma imagem, o drama incorporado pelos profissionais evidencia-se

concretamente na sequência de eventos e no contexto que se descortina a seguir.

“Olhando-se pela janela de uma organização, vê-se um executivo cercado de

colaboradores. Reina ordem no local. A organização é ameaçada por uma concorrente recém

instalada na localidade.

Subitamente, o desconforto que todo processo de mudança gera, invade na manhã da

segunda-feira, o executivo que acorda para um novo mundo no qual sua lógica não mais tem

significado. A relação de competição e certa repulsa que mantinha com a concorrente recém

instalada na localidade foi substituída por um relacionamento de forçosa intimidade. O

executivo, sem qualquer conhecimento prévio disso, está compulsoriamente casado com sua

antes concorrente. Descobre isso ao ler nos jornais matérias sobre a fusão da sua companhia

com a concorrente ou ao receber um telefonema de um dos membros do time que coordena,

preocupado com o fato de sua empresa ter sido adquirida pela antiga rival.

A agenda desse executivo muda instantaneamente, assim como seus vínculos com a

74

companhia. Nos momentos imediatamente seguintes à notícia, o foco de preocupação do

gerente passa a ser o seu futuro profissional e os impactos da operação em sua vida.

Sensações como choque, ansiedade, tensão, raiva, medo e decepção o dominam em

diferentes momentos. Sua agenda consegue ser cumprida com bastante esforço, embora o

profissional não esteja pleno em frente à sua equipe e clientes.”

Trata-se de um cenário complexo, e cada vez mais presente e evidente, para o qual a

maioria dos RH, e dos executivos, não contam com preparo ou capacidade de gestão.

Somando-se ao fato que, conforme defende Bridges (1991), em um processo de mudança

desta natureza, quanto mais rápida e efetiva a intervenção da organização, menor o desgaste

do time com a assimilação do novo estado de forças e melhor o resultado operacional e

financeiro da mudança em curso (Bridges, W, 1991). Referenciando ainda a este autor, se

fundamenta a importância e relevância do controle e gestão destes impactos, ao revelar que o

sucesso ou o insucesso de um processo de mudança dessa magnitude e abrangência é

determinado pela ação que as organizações assumem diante de seus times e pelas sensações

que tomam seus profissionais de assalto (Bridges, W, 1991).

Processos de transformação empresariais falham em uma frequência tão grande quanto

à quantidade de ações empregadas pelos principais gestores das empresas para mudança

(Burlon, 2001). Quando analisam profundamente as causas, se identifica de forma clara que

houve um excesso de cuidado nas perspectivas da estratégia, estrutura, processos e sistemas,

mas pouca ou inadequada atenção para a perspectiva das pessoas que serão envolvidas na

mudança. O desafio de envolver as pessoas em processos de mudança fica visível pouco

tempo depois da introdução de um novo modelo de negócios ou nova tecnologia. A

expectativa é de que essas novidades serão recebidas de braços abertos. Quando não ocorrem,

iniciativas são tomadas muito atrasadas e com pouco efeito. Existe uma dificuldade cultural

de introduzir e direcionar recursos para atividades que não são iniciativas primárias dos

objetivos de desempenho. Transformar as pessoas é um fator crítico de sucesso e o maior

fator de risco se não for gerenciado com competência. Ter o pleno domínio conceitual da

diferença entre mudança e transição, e suas diferentes fases na evolução do processo de

mudança e as atitudes que as pessoas adotam durante o processo de transição, as reações das

pessoas frente a mudanças, as mudanças de comportamento fornece recursos para abordar e

ajudar no processo de transição.

75

O gerenciamento dos eventos se instalou, a partir desses estudos, como prioridade na

agenda de um projeto de gestão, rompendo com antigos paradigmas para abrir novas janelas

de oportunidades ao associar a velocidade do tempo de resposta à determinada situação à

manutenção das referências e das estruturas de ação no processo de transição.

A partir das evidências identificadas, objetivando proporcionar estrutura e sustentação

à realidade de mudança que invade o cotidiano dos trabalhadores, construiu as bases deste

projeto de trabalho, identificando como alternativa para efetividade da gestão, incluir a

adoção de uma abordagem de RH desenvolvida a partir da Gestão por Processos, cujos

conceitos apresentamos a seguir, no próximo item, pela condição mais favorável à eficiência,

adaptação mudança, integração de esforços e capacidade de aprendizado (Smith. H, 2003).

5.2 PROCESSO COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO

A adoção da abordagem por processos possibilita, além de uma evolução no

entendimento das questões competitivas das organizações, uma condição mais favorável à

eficiência, adaptação à mudança, integração de esforços e capacidade de aprendizado.

Pretende-se evoluir neste trabalho para uma proposta de solução que defenda a importância de

trabalhar com processo como instrumento estratégico de suporte ao processo de mudança,

conforme apresentado por Howard Smith (2003) em seu livro “Business Process

Management: The Third Wave”.

Segundo Smith, a abordagem por processos viabiliza uma visão sistêmica das

organizações, valorizando a importância do papel do RH na definição de práticas e políticas

de gestão de pessoas, para transformação em um agente de mudança no processo de criação

de uma cultura de alto desempenho e na evolução do entendimento das questões competitivas

das organizações (Smith, 2003). Propõe incluir os conceitos do “Gerenciamento de Processo

na 3ª onda”, desenvolvido pelo autor, pela ênfase dada a possibilidade de inserir mudanças e

alterações de condições no mercado, sustentado pelo sistema de gerenciamento de processo,

que possibilita incluir novos dados e reprocessar.

Entende-se como essência da gestão por processo a coordenação das atividades

realizadas na empresa (Gonçalves, 1997), em particular aquelas executadas por diversas

equipes de diversas áreas, sendo uma das propriedades mais relevantes da abordagem por

76

processos o tratamento sistêmico dado às atividades de transformação na organização. Está

comprovado através de estudos, que o funcionamento adequado da empresa e dos processos

depende exatamente da competência com que essa coordenação é executada.

A ideia de processo não é nova na administração das empresas, mas é um novo

entendimento que diz que o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos

clientes externos. As empresas estão procurando se organizar por processos para terem maior

eficiência na obtenção do seu produto ou serviço, melhor adaptação mudança, melhor

integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado (Gonçalves, 1997a).

Propõem-se neste trabalho, as seguintes definições de Processo:

“Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma entrada

adiciona valor a ela e fornece uma saída a um cliente específico”.

(Gonçalves, 2000).

“É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo, com um

começo, um fim e entradas e saídas claramente identificados: uma estrutura

para a ação”.

(Davenport, 1994).

“É um conjunto de ações nas quais entram insumos (materiais, informações,

energia e pessoas) e geram saídas, desejadas ou não (materiais, energia,

informações, pessoas em estado diferente do que entraram, poluição, etc).”

(Valle, 2006).

Torna-se também necessário explorar o conceito de hierarquia, fornecendo as bases

fundamentais para a identificação dos processos essenciais e para a análise sistêmica das

organizações. De acordo com essa ideia, os processos podem ser agregados em macro

processos e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades e o nível de agregação

mais adequado dependem do tipo de análise que se pretende fazer.

Pode-se considerar ter três níveis hierárquicos nos processos: Estratégicos, de

Negócios e Funcionais, e os Processos Funcionais, subdividindo-se em Processos Produtivos

e Processos Suporte.

Processos Estratégicos: São processos de primeiro nível e devem sempre estar

alinhados às estratégias organizacionais. Estes tipos de processos contribuem para a definição

77

da política e dos objetivos da empresa (desenvolvimento estratégico, planejamento e controle

organizacional, sistema de indicadores corporativos, sistemas de informações gerenciais).

Processos de Negócio: São processos de segundo nível, hierarquicamente contidos

em determinado processo estratégico. Trata-se do macro-processo de um produto ou serviço

desde o seu desenvolvimento, venda, produção e entrega, perpassando toda a estrutura

organizacional de forma horizontal, através dos diferentes departamentos.

Processos Produtivos: São processos de terceiro nível, inseridos no processo de

negócio. Estes tipos de processos contribuem diretamente para a realização do produto ou do

serviço, contemplando a função produção e parte da função suprimentos (aquisição,

armazenamento e logística). Processos produtivos são a essência e a razão de ser da

organização – sem eles não haveria razão da empresa existir.

Processos Suporte: São processos de terceiro nível, hierarquicamente contidos no

processo de negócio. Embora não criem diretamente valor, contribuem para o bom

funcionamento dos processos produtivos. Os processos suporte são os administrativos,

comerciais, gestão de pessoas, financeiros, suprimentos, manutenção, segurança, sistemas de

informação e sistemas sócio-ambientais.

Adotando-se uma abordagem por processos, a despeito das dificuldades inerentes a

introdução de uma nova dinâmica, torna-se possível atentar-se para o fato de que as

organizações têm sua razão de existir ligada ao cumprimento de uma função essencial

específica para a qual foi criada, com indicação clara do desempenho que não pode ser

negligenciado na luta pela sobrevivência.

Percebe-se, entretanto, ser impossível mudar de uma organização por tarefas para uma

organização orientada por processos sem um claro entendimento do que faz a organização

funcionar bem e ter ritmo, devendo-se preparar-se para uma nova maneira de fazer negócios.

Deve-se ter como ponto de partida um quadro claro da situação em que se encontra para servir

de base para todos os subseqüentes alinhamentos de pessoas e processos dentro de uma

empresa.

Leva-se com a abordagem por processos, desde sua concepção, a uma visão mais

sistêmica das organizações, no entanto, dificuldades na compreensão dos conceitos de

processo e função podem levar-se à adoção de abordagens analíticas tradicionais. Corre-se o

78

risco, nestes casos, de gerarem-se os mesmos erros da visão funcional tradicional e acabar-se

por não se perceber a interdependência das partes componentes do sistema, e empreenderem-

se esforços somente capazes de sub-otimizar a geração de valor global (Gonçalves, 1997).

Ao organizarem-se recursos e fluxos ao longo dos processos básicos de operação,

descobre-se ser impossível sobrepor um processo integrado a uma organização fragmentada

pelo desenho funcional tradicional (Hammer e Stanton, 1999), passando-se, a lógica de

funcionamento, a acompanhar a lógica desses processos, e não mais o raciocínio

compartimentado da abordagem funcional. Desta forma, adotar-se uma estrutura baseada nos

processos significa, em geral, dar menos ênfase à estrutura funcional da empresa (Davenport,

1994) e, na prática, exige-se o emprego de outros modelos organizacionais e de negócios

(Gonçalves, 1998).

Propõe-se evoluir no próximo item associando-se os conceitos de Competência e

Processos, introduzindo-se o conceito de Competência por Processos, pela possibilidade de

oferecerem-se recursos para enfrentar novas formas organizacionais e novos padrões de

comportamento, criando-se condições favoráveis para introduzir-se um novo modelo de

gestão de pessoas baseado na aprendizagem e favorecendo-se a manutenção da estrutura

necessária à consolidação de processos de mudança e reestruturação.

5.3 UMA NOVA PROPOSTA Gestão de Competência por Processo

Diante desse emaranhado de demandas sem resposta e busca de uma nova condição, o

profissional de RH necessita estabelecer-se com um novo pacto de inserção organizacional.

De acordo com os dados apresentados neste estudo, configuraram-se duas vertentes

importantes para o profissional de RH contextualizar-se e desenvolver-se, criando recursos

pessoais, técnicos e profissionais. A primeira vertente de oportunidade aponta para as recentes

pesquisas, apresentadas no item 4.3.1., cujo direcionamento volta-se para uma demanda de

inserção com foco em desenvolver sistemas que possibilitem o envolvimento de RH no

processo de desenho da estratégia do negócio, entendimento e identificação dos processos

chave e seu respectivo alinhamento com a direção estratégica escolhida e com a proposta de

valor do negócio. A segunda vertente configura-se a partir do entendimento da evolução dos

paradigmas em gestão de pessoas apresentados neste estudo, onde se evidenciou a adequação

da inserção dos conteúdos propostos na abordagem da Gestão por Competência, conforme

79

apresentado no capítulo quatro.

Pretende-se neste estudo desenvolver-se a proposta de modelo de gestão por processos

associada à competência, como uma maneira de se viabilizar novos arranjos organizacionais,

possibilitando ao RH um novo campo conceitual e estrutural para estabelecer-se como

protagonista da inserção das pessoas nas organizações contemporâneas. Associando o

conceito de Competência a Processo, cria-se o sistema de Gestão de Pessoas por Processo,

valoriza-se a importância do RH na definição de práticas e políticas de gestão de pessoas,

transformando-o em agente de mudança na criação de uma cultura de alto desempenho e na

evolução do entendimento das questões competitivas das organizações (Smith, 2003).

Conforme apresentado por Smith (2003), ao unir a competência individual à coletiva, pode-se

desenvolver a competência coletiva, construindo referenciais comuns, compartilhando uma

mesma linguagem profissional, com ‘imagens operativas’ comuns, enxergando suas

necessidades de cooperação se pautando pelas mesmas implicações.

O fortalecimento da temática da competência como alternativa para realizar a Gestão de

Pessoas, conforme se apresentou no capítulo três e quatro deste trabalho, consolidou com a

compreensão das condições que possibilitaram às organizações desenvolverem e integrarem

estratégias empresariais e competências individuais, de forma a obter vantagens competitivas

para a organização e a participação dos colaboradores no processo estratégico. Entende-se que

ao alinhar competências individuais dos colaboradores às metas da organização, mobilizam e

articulam recursos para agregar valor à organização (Ruas; Antonello; Boff, 2005).

A Gestão Orientada por Competências é um instrumento importante, ao alinhar

potencialidade individual e amadurecimento produtivo às metas da organização, com foco na

consecução de objetivos. Conforme Leme (2005), a Gestão por Competência é o processo de

conduzir os colaboradores a atingirem as metas e os objetivos da organização, sendo a “Visão

da Empresa”, e o consequente alinhamento estratégico, uma de suas premissas. Para o autor, a

Gestão por Competências não é o processo de mapeamento das competências, mas sim o que

você faz após essas competências serem mapeadas (2005, pag. 1).

Em uma época de transição de modelos, intensificam-se contradições nas

organizações, que adotam rapidamente novos discursos, mas encontram dificuldades

operacionais para implementar novas formas organizacionais. Este tipo de contradição se

torna frequente em situações nas quais se tenta consolidar novos modelos de gestão de

80

pessoas sem, no entanto, atentar para a complexidade das organizações, encontrando muitas

empresas com dificuldade para definir uma metodologia que garanta o alinhamento das

competências com a estratégia, bem como para identificar e avaliar na prática essas

competências (King, 2002).

Entendendo ser a organização que permite unir a competência individual à coletiva,

conforme defendido por Zarifian (2001 p.116) se verifica em uma equipe ou rede de trabalho

que surge uma competência coletiva, que é mais do que a soma das competências individuais.

O ponto básico, defendido na proposta deste trabalho, é a necessidade de complementar com

a dinâmica da inserção das pessoas no processo, articulando o entendimento dos

processos de negócios à gestão por competências, introduzindo a gestão por

competências por processos. Nesta direção, propõe-se que a gestão de competências por

processos precisa se associar a uma gestão dos Recursos Humanos com base nestes

princípios.

Evidencia-se, desta forma, a necessidade de identificação de metodologia nova de

gestão de pessoas, que sustente as alterações na Gestão Organizacional e em seus processos

de negócio, provendo informações de apoio à decisão que orientem processos de capacitação

e de gestão do conhecimento da organização para manter supridas as necessidades de

competência dos processos. Neste sentido, se pode verificar que, a implementação de sistema

de gestão por competência associada a processos, pode ser considerada uma maneira de se

viabilizar novos arranjos organizacionais, possibilitando ao RH um novo campo conceitual e

estrutural para estabelecer como protagonista da inserção das pessoas nas organizações

contemporâneas.

A visão de processo garante uma estrutura de funcionamento e alinhamento estratégico

na gestão da operação da empresa, dimensionando e definindo os recursos com foco na

entrega e na visão de cliente (Burlton, 2001). Associando a questão da competência

evidencia-se a visibilidade da participação das pessoas, com clareza de papel e inserção na

dinâmica estratégica, possibilitando ao RH ser reconhecido como gestor do conhecimento na

organização, tendo como foco principal a Gestão de Mudança.

Conforme exposto, a Gestão Orientada por Competências quando associada à estrutura

por Processos tem como base o conhecimento do processo de trabalho para definir a forma

diferenciada e competitiva de organização das pessoas e dos demais recursos da empresa, uma

81

vez que a competência tem sua base em características do indivíduo e emerge no contexto

profissional, como um “saber agir responsável e reconhecido”, e implica em saber mobilizar,

integrar recursos e transferir conhecimentos e capacidades em um contexto profissional

determinado (Le Bortef, 1994).

A proposta de introduzir a Gestão de Competência por Processo abre campo para

uma atuação de RH inserida na concepção da estratégia, além do que, ao alinhar o

entendimento das contribuições individuais e de grupos ao conceito de processos de negócio,

com uma comunicação clara das expectativas e do delivering, possibilita a inserção deste

poderoso recurso em uma estrutura previamente construída para garantir os outputs

estratégicos dentro deste contexto.

Destaca-se como uma importante contribuição da estrutura por processos, a garantia

da continuidade das operações dentro de uma abordagem estratégica em um processo de

mudança. Ressalta-se, que a importância de manutenção de uma estrutura, se reflete na

continuidade das operações durante a mudança, além de se tornar importante instrumento de

alinhamento e facilitador no processo de transição. Possibilita desta forma o desenvolvimento

de metodologia para criar e recriar o espaço de contribuição efetiva no processo produtivo e

dimensionar com alinhamento dos objetivos estratégicos.

Possibilita-se o início de uma nova forma de olhar para a Gestão das Pessoas,

buscando não somente sua integração com os objetivos estratégicos da empresa, mas também

a integração da gestão de pessoas em si, e uma evolução do uso do conceito no

aprimoramento da gestão de pessoas, onde as competências humanas não mais derivam das

trajetórias de sucesso de pessoas dentro das organizações, e sim dos objetivos estratégicos e

das competências organizacionais, construindo uma organização sistemicamente organizada

de suporte aos processos de mudança e transição e garantindo a continuidade neste cenário

altamente fluido.

5.4 MODELO PROPOSTO

Esta dissertação originou da necessidade de construir as bases para criação de um novo

referencial teórico de Recursos Humanos. Objetivando o desenvolvimento de novas práticas

de gestão capazes de gerar e acompanhar as mudanças desejadas no ambiente organizacional,

82

propôs-se o modelo de Gestão por Competências alinhadas a Processos.

A metodologia proposta parte dos objetivos estratégicos estabelecidos para a

construção da Cadeia de Valor Institucional e definição dos processos de cada macro

processo. O modelo proposto foi desenvolvido pelo SAGE – Laboratório de Sistemas

Avançados de Gestão da Produção – para o projeto IBGE. A partir da Cadeia de Valor, macro

processo e processos definidos, constroem-se as Competências Institucionais e as

Competências por Processos, conforme apresentado a seguir (quadro 15)

Quadro 15: Estrutura básica do processo de implementação do modelo - fonte: projeto IBGE Gestão

de competência por processo

Propõe-se que a implementação de um projeto desta natureza deve ser efetivada

privilegiando o enfoque participativo, através de oficinas de trabalho, para facilitar o

envolvimento da liderança na desconstrução da visão departamental e construção de uma

83

nova maneira de enxergar a estrutura, a partir de uma visão sistêmica de produção – a visão

por processos.

É recomendado que, no início dos trabalhos, seja feita a capacitação sobre Gestão por

Processo e Gestão por Competência, tendo como objetivo nivelar o grupo e acordar

conceitos que serão utilizados nas oficinas, principalmente os que dizem respeito aos

pressupostos chaves da Gestão por Competência por Processo.

A dinâmica do projeto envolve a capacitação e atividades em grupo nas oficinas para

assimilação dos conteúdos a partir da análise dos trabalhos executados com o objetivo de

identificar inicialmente os macroprocessos que garantem o cumprimento da missão

institucional. Partindo do nível mais alto, que já expressa o alinhamento entre a ação

estratégica e operacional da organização, identifica os processos que viabilizam produzir, de

forma encadeada, valor para o cliente final. Dinâmicas com discussões em plenário devem ser

facilitados para desenvolvimento da modelagem da Cadeia de Valor que melhor represente o

agrupamento em macroprocessos dos processos de negócio.

Como passos seguintes, após a capacitação em ferramentas e conceitos da Gestão de

Pessoas por Competências, definem-se as Competências Institucionais relacionadas à Cadeia

de Valor e as Competências Individuais por processo. A definição de competências por

processos possibilita a identificação de requisitos que permitem verificar a manifestação das

competências, provendo informações de apoio à decisão que orientam processos de

capacitação da organização para manter supridas as necessidades de competência dos

processos.

É recomendado prever no projeto, como uma etapa mais avançada, a identificação dos

gaps de competências para orientar a elaboração de planos de desenvolvimento individuais,

alinhados com os objetivos estratégicos e institucionais.

A seguir vejamos o quadro demonstrativo do Modelo Conceitual desenvolvido para

garantir o vínculo do Projeto de Planejamento Estratégico com o Projeto de Gestão de

Pessoas por Competências. O modelo proposto foi desenvolvido pelo SAGE (Laboratório de

Sistemas Avançados de Gestão da Produção) para o projeto IBGE. (Quadro 16)

84

Quadro 16 – Modelo Conceitual: Alinhamento da Gestão de Competência por processo com o Planejamento

Estratégico - fonte: projeto IBGE Gestão de competência por processo.

Cabe ressaltar importantes premissas a serem consideradas em um projeto de

implementação.

Inicialmente é necessário dedicar tempo para compor o conceito referencial para

Competência por Processo. Entende-se como etapa crítica da prática do gerenciamento de

projetos, a fixação da amplitude do estudo e a definição a ser utilizada acerca da noção de

competência. Conforme descrito no capítulo quatro, os diversos entendimentos conferidos ao

termo competência na literatura acadêmica impõem dificuldades substanciais à sua

objetivação. Independente do autor que se eleja como referência, cada um tende a imprimir no

conceito seja um detalhe, seja um elemento específico, que além de diferenciar sua

perspectiva dos demais também leva a entendimentos distintos entre as pessoas.

Deve-se também delimitar claramente o escopo da iniciativa e definir a metodologia a

ser utilizada, considerando a dificuldade de identificação de fonte que possa inspirar no

desenho da metodologia, pela ausência de referências acessíveis de organizações que tenham

85

implantado sistemas de Gestão por Competências por Processos.

Na sua dinâmica de funcionamento, um aspecto a ser cuidado, desde sua fase

preliminar, é a importância do processo de implementação do projeto para engajamento e

entendimento dos integrantes. Todos os participantes das oficinas, em todas as etapas, devem

empenhar-se para aprender a metodologia desenvolvida para o projeto, contribuindo de

maneira efetiva a partir de seu conhecimento em cada especificidade. Torna-se possível, desta

forma, se apropriar, durante o trabalho de construção nas oficinas da dinâmica do processo

para identificar as competências necessárias a partir dos papéis funcionais, mantendo o foco

nas definições estratégicas e na visão de futuro da organização.

Finalizando, é imprescindível destacar a importância de conhecer o nível de evolução

da Função de RH na organização. A gestão necessita ser avaliada previamente à definição

de implantação de um projeto dessa magnitude pela necessidade de identificar se o estágio de

desenvolvimento que se encontra, é compatível com a sua implementação.

86

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo analisar e compreender a lógica e os condicionantes

dos Processos de Gerenciamento de RH, destacando o Sistema de Gestão por Competência,

para sugerir aspectos relevantes que devem estar presentes num novo referencial teórico

para Gestão de Pessoas, recriando o espaço para Gestão de RH.

Nessa trajetória de investigação, questões a serem decifradas ainda persistem, tais

como: o RH trabalha a serviço de quem? Como vencer o paradoxo inerente à sua própria

posição? Como ganhar respeito pela sua inserção, sem entrar no jogo?

A tão solicitada visão romântica do RH de ajudar os empregados não se sustenta no

tempo e na realidade do ambiente sócio econômico, emergindo a necessidade de sair do papel

de protetor dos interesses dos trabalhadores ou dos empresários e buscar um ponto de

equilíbrio nessa relação a partir do entendimento da abrangência e das limitações de seu

papel, desenvolvendo instrumentos de gestão que trabalhem para acelerar e qualificar o

processo de inserção do individuo na organização.

Sistemas e ferramentas que facilitem e viabilizem a sua inserção dentro de todo este

contexto de mudança, de perda de vinculo e de necessidade frenética de sobrevivência, sem

saber nem por onde começar pode elevar a inserção do homem no contexto organizacional a

partir da compreensão de seu papel e da sua contribuição. O sistema de gestão por

competência facilita o entendimento do que se necessita para atingir o resultado e ao inserir a

gestão por processo instrumentaliza-se a forma de atingir garantindo uma estrutura no

ambiente de mudança

Propôs-se demonstrar neste trabalho, coerente ao modelo preconizado teoricamente

por Ulrich, somado aos resultados das pesquisas apresentadas no capítulo quatro deste

trabalho, sobre competências esperadas do profissional de RH, que a Gestão por

Competências por Processos possibilita redirecionar o foco dessa função na empresa,

compartilhando o teor das orientações defendidas pelo autor. Segundo os autores citados, os

profissionais da área precisam estar preparados para transitar simultaneamente entre as

dimensões estratégicas e operacionais, participando da definição da organização e

garantindo a estrutura para funcionar, com a visibilidade da contribuição das pessoas

87

para o resultado. Ao analisar as duas competências carentes de maior investimento,

conforme apresentado no capítulo quatro deste estudo: Arquiteto da Estratégia e Aliado do

Negócio e os fatores que as compõem, fica evidenciada a necessidade de desenvolver

sistemas que possibilitem: O envolvimento de RH no processo de desenho da estratégia do

negócio, o entendimento e identificação dos Processos Chave e o seu respectivo

alinhamento com a Direção Estratégica escolhida e com a Proposta de Valor do Negócio.

Inspirados nas concepções de gestão que vinculam a formulação de Políticas de RH à

Estratégia, propôs-se neste estudo adotar uma Estrutura de Processos articulando a Gestão

de Competências, para sugerir aspectos relevantes que devem estar presentes na formulação

conceitual de uma metodologia para inserção do profissional de RH com uma consistência

amplificada. Apropriando dos conceitos onde os processos estruturam a dinâmica

organizacional partindo-se dos processos chave - mantendo-se o link com Objetivos

Estratégicos e Processos Chaves – envolve-se o RH na articulação da consciência deste

processo, permitindo obter melhor sincronia entre o intento estratégico, as competências

organizacionais e as individuais, possibilitando o ajuste fino entre os três aspectos.

Além disso, um exame mais detido desta questão permite formular conjecturas de

alcance mais amplo, ou seja, as empresas associam a elaboração do seu sistema de gestão por

competências à construção de capacidades competitivas, na medida em que o vinculam à

dimensão estratégica do negócio e ao desempenho. Portanto, buscam explicitar para si

mesmas “capacidades distintivas” e elementos capazes de diferenciá-las estrategicamente de

suas congêneres.

Em outras palavras, ao invés de padrões, prevalecem nesses sistemas,

idiossincrasias e singularidades, apontando que as empresas tendem a institucionalizar

nestes sistemas suas práticas singulares, fato que além de evidenciar empiricamente a

variedade de perspectivas e interpretações associadas ao vocábulo competência, permite

inferir que estes materializam capacidades empresariais.

De maneira conclusiva, é possível observar, ainda, no plano teórico, que uma das

características distintivas da literatura – e da mídia – atual de negócios, é sublinhar a

persistência das mudanças a que estão submetidas as organizações, tanto no plano interno

quanto externo. Nesta perspectiva, o campo do gerenciamento tem sido permanentemente

88

questionado como uma área altamente suscetível a modismos.

Assim, não seria infundado pensar que o tema da competência viesse a se constituir

como mais uma daquelas “soluções milagrosas” que cotidianamente são oferecidas a

dirigentes e gestores. A despeito dos riscos reais contidos nesta postulação, a visão de

inúmeros analistas demonstra que não é esse o caso. A percepção é que o tema competência, e

agora competência por processos, e seus desdobramentos, tanto no plano teórico quanto no

plano concreto das práticas de gerenciamento, pode representar uma extraordinária

revitalização do campo da Organização e Gestão de Pessoas. Isto se justifica, por exemplo,

no avanço das discussões e debates no mundo acadêmico, no crescimento do número de

publicações, nas iniciativas empresariais e, mais importante, no reconhecimento dos limites

da perspectiva convencional da Gestão de Pessoas, fundadas em noções estreitas do

trabalho humano, para o gerenciamento eficaz de novos padrões de organização.

Não obstante aspectos relacionados a limitações desta pesquisa impostas pelo próprio

pioneirismo da abordagem proposta de competência por processos, que limitou a observação

empírica de casos de implementação do referido sistema, espera-se que o esforço no

desenvolvimento do presente estudo tenha sido útil ao aprimoramento dos conhecimentos de

gestão estratégica de pessoas, transformando-se em sugestões para trabalhos e discussões

futuras.

As organizações estão sendo intensamente chamadas a aperfeiçoar suas práticas de

gestão. Neste contexto, a adoção de sistemas de Gestão Integrada de Pessoas por

Competências e Processos é, reconhecidamente, uma prioridade. Tais sistemas visam

garantir que as competências individuais estejam permanentemente gerando e sustentando as

competências institucionais, necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da

organização.

89

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