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TEXTO PARA DISCUSSO No 1022

GOVERNO QUE APRENDE: GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES DO EXECUTIVO FEDERAL

Fbio Ferreira Batista

Braslia, junho de 2004

TEXTO PARA DISCUSSO No 1022

GOVERNO QUE APRENDE: GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES DO EXECUTIVO FEDERAL

Fbio Ferreira Batista*

Braslia, junho de 2004

* Tcnico de Planejamento e Pesquisa do Ipea.

Governo Federal

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Ministro Guido Mantega Secretrio-Executivo Nelson Machado

Fundao pblica vinculada ao Ministrio

do Planejamento, Oramento e Gesto, o

Ipea fornece suporte tcnico e institucional

s aes governamentais possibilitando a

formulao de inmeras polticas pblicas e

programas de desenvolvimento brasileiro

e disponibiliza, para a sociedade, pesquisas

e estudos realizados por seus tcnicos.

Presidente Glauco Arbix

Diretora de Estudos Sociais Anna Maria T. Medeiros Peliano

Diretor de Administrao e Finanas Celso dos Santos Fonseca

Diretor de Cooperao e Desenvolvimento Luiz Henrique Proena Soares

Diretor de Estudos Regionais e Urbanos Marcelo Piancastelli de Siqueira

Diretor de Estudos Setoriais Mario Sergio Salerno

Diretor de Estudos Macroeconmicos Paulo Mansur Levy

ISSN 1415-4765 JEL H80

TEXTO PARA DISCUSSO

Publicao cujo objetivo divulgar resultados de estudos direta ou indiretamente desenvolvidos pelo Ipea, os quais, por sua relevncia, levam informaes para profissionais especializados e estabelecem um espao para suge stes.

As opinies emitidas nesta publicao so de exclusiva e de inteira responsabilidade do(s) autor(es), no exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada ou o do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.

permitida a reproduo deste texto e dos dados

nele contidos, desde que citada a fonte. Reprodues

para fins comerciais so proibidas.

Assessor-Chefe de Comunicao Murilo Lbo

Secretrio-Executivo do Comit Editorial Marco Aurlio Dias Pires

SUMRIO

SINOPSE

ABSTRACT

DEPOIMENTOS

1 INTRODUO 7

2 PERFIL DAS ORGANIZAES 12

3 PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO 15

4 METODOLOGIAS DE AVALIAO 24

5 RESULTADOS DO ESTUDO 34

6 CONSIDERAES FINAIS 71

ANEXOS 76

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 107

SINOPSE

Este trabalho discute o conceito da Gesto do Conhecimento (GCO) e a sua impor-tncia para a Administrao Pblica, alm de identificar o estgio de implementao da GCO em que se encontram seis organizaes do executivo federal Banco do Bra-sil, Banco Central do Brasil, Caixa Econmica Federal, Empresa Brasileira de Pesqui-sa Agropecuria (Embrapa), Servio de Processamento de Dados (Serpro), e Petrleo Brasileiro (Petrobras) , com base no mtodo da American Productivity and Quality Center (APQC): Road Map to Knowledge Management Results.

O estudo destaca algumas prticas de sucesso, situa o tema GCO nas organizaes pblicas no campo de estudo da Gesto Pblica e defende a tese de que a finalidade da GCO em tais organizaes deve ser vista de forma mais ampla que em empresas do setor produtivo. Alm disso, ressalta a importncia da implementao de uma poltica de ges-to do conhecimento com diretrizes e estratgias claramente definidas para massifi-car e agilizar o processo de institucionalizao da GCO na Administrao Pblica.

ABSTRACT

This paper analyses the importance of the concept of Knowledge Management (KM) for the public administration and identifies the stages in the process of implementation of KM of six Brazilian federal organizations Banco do Brasil, Banco Central do Brasil, Caixa Econmica Federal, Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa), Servio de Processamento de Dados (Serpro), Petrleo Brasileiro S. A. (Petrobras) according with the method adopted by the American Productivity and Quality Center (APQC): Road Map to Knowledge Management Results.

Knowledge Management practices in the organizations are highlighted and KM in the public sector is seen as part of the field of study known as Public Management. It is argued that the objective of KM in public organizations should be seen in a broader perspective than in the private sector and it is stressed the importance of a public knowledge management policy with clear guidelines and strategies to spread KM to all areas of the Brazilian federal government and to quicken the process of institutionalization of KM in the Public Administration as well.

DEPOIMENTOS

(...) Gostaria de ressaltar a qualidade do trabalho, um claro diagnstico da situao das iniciati-vas de gesto do conhecimento em organizaes do executivo federal (...) parabns pelo excelente trabalho.

Alexandre Korowajczuk Gerente Corporativo de Gesto do Conhecimento

Petrobras

(...) parabns pelo belo e importante trabalho. um registro excelente, prtico, objetivo, como necessitamos nessa rea to terica.

Snia Goulart Universidade Corporativa Caixa

Caixa Econmica Federal

[O estudo] est excelente. J est sendo uma grande contribuio (...).

Sonisley Machado Embrapa

Destacamos que os resultados deste estudo sero muito teis para a conduo do assunto em questo [Gesto do Conhecimento] (...) aproveito para agradecer, em nome do Serpro, a opor-tunidade de participar deste estudo que envolve instituies to relevantes (...).

Isamir Carvalho Departamento de Gesto do Conhecimento

Serpro

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1 INTRODUO

O objetivo deste trabalho discutir o conceito da Gesto do Conhecimento (GCO) e a sua importncia para a Administrao Pblica, assim como identificar o estgio de implementao da GCO em seis organizaes do executivo federal e destacar algumas prticas de sucesso. Procura-se, ainda, situar o tema GCO nas organizaes pblicas no campo de estudo da Gesto Pblica e mostrar que a finalidade da GCO em tais organizaes deve ser vista de forma mais ampla que em empresas do setor produtivo.

Com o presente estudo, pretende-se oferecer subsdios para trabalhos em realiza-o na Administrao Pblica Federal, tais como:

divulgao pela Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap), por meio de publicaes e do Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal de prticas inovadoras de gesto em organizaes pblicas;

elaborao do Plano de Gesto do Governo Lula Gesto Pblica para um Brasil de Todos, sob a coordenao da Secretaria de Gesto (Seges) do Minis-trio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP);

formulao da proposta de Poltica de Gesto do Conhecimento para o gover-no eletrnico, a cargo do Comit Tcnico de Gesto do Conhecimento e In-formao Estratgica (CGIE) do Comit Executivo do governo eletrnico.1

desenho de curso sobre gesto do conhecimento na Administrao Pblica (a ser ministrado pela Enap); e

implementao de prticas e sistemas de Gesto do Conhecimento em rgos, entidades e empresas da Administrao Pblica e, em particular, no trabalho a ser desenvolvido no Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea).

Foram objetos de anlise neste estudo as experincias de implementao de GCO no Servio de Processamento de Dados (Serpro), na Caixa Econmica Federal, na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa), no Banco do Brasil (BB), Banco Central do Brasil (Bacen) e na Petrleo Brasileiro (Petrobras). Cada uma des-sas organizaes considerada de referncia na implementao de determinadas pr-ticas de GCO. No houve a inteno de analisar todas as organizaes do executivo federal com experincias de GCO.

A Gesto do Conhecimento (GCO) um conceito novo entretanto, prticas de compartilhamento e transferncia de conhecimento j existem na maioria das or-ganizaes. Muitas instituies no conhecem ou utilizam o termo Gesto do Co-nhecimento; todavia, executam processos com a utilizao de tcnicas e ferramentas que podem ser classificados como prticas de gesto do conhecimento.

O termo em questo utilizado neste estudo com um sentido amplo. So em-pregados dois conceitos: Prticas de Gesto do Conhecimento e Sistema de Gesto do

1. O Comit Tcnico de Gesto do Conhecimento e Informao Estratgica uma das cmaras criadas pelo Comit Exe-cutivo do governo eletrnico. Os demais comits tcnicos que coordenam as iniciativas do Executivo Federal na rea do governo eletrnico so: Implementao do Software Livre; Incluso Digital; Integrao de Sistemas Legados e Li-cenas; Gesto de Sites e Servios On-line; Infra-Estrutura de Rede Governo para Governo.

8 texto para discusso | 1022 | jun. 2004 ipea

Conhecimento.2 Prticas de Gesto do Conhecimento so prticas de gesto organi-zacional voltadas para produo, reteno, disseminao, compartilhamento e aplica-o do conhecimento dentro das organizaes, bem como na relao dessas com o mundo exterior. Por sua vez, Sistema de Gesto do Conhecimento o conjunto de prticas distintas e interligadas visando melhorar o desempenho organizacional por meio de produo, reteno, disseminao, compartilhamento e aplicao do conhe-cimento dentro das organizaes e na relao destas com o mundo exterior. O que di-ferencia, portanto, as prticas de um sistema de gesto do conhecimento que, quando h um sistema, a organizao gerencia as prticas de maneira interligada com uma finalidade clara: melhorar o desempenho organizacional. Para isso, as prticas devem estar alinhadas com a misso, a viso de futuro e as estratgias organizacionais.

O campo de estudo da Gesto Pblica pode ser dividido em duas reas: Ges-to Governamental e Gesto Organizacional. A primeira dedica-se anlise da gesto de programas de governo, definidos para executar um conjunto de polticas pblicas demandadas pela sociedade em determinado momento. A avaliao dos programas do Plano Plurianual (PPA), por exemplo, insere-se nessa rea de estu-do, assim como a anlise das polticas pblicas de educao, sade, assistncia so-cial, emprego e renda, previdncia etc.

A rea Gesto Organizacional estuda como a organizao pblica gerencia os re-cursos disponveis para cumprir sua misso institucional, de natureza tcnica, para apoiar os sucessivos governos na execuo de suas polticas pblicas.

por meio da Gesto Organizacional isto , a gesto de pessoas, de estratgias e planos, de recursos financeiros, de processos de apoio, de processos finalsticos, do conhecimento, que polticas pblicas, programas e aes so executados para atender s demandas da sociedade. Assim, a melhoria da gesto das organizaes pblicas fundamental para o xito da gesto governamental. Por isso, h a preocupao das agncias internacionais de financiamento, como o Banco Mundial (Bird) e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), em investir no fortalecimento institucio-nal para que se garanta a efetividade dos projetos que financiam.

A anlise do PPA 2000-2003 mostra que existe relao direta entre as deficin-cias gerenciais das organizaes pblicas e o xito dos programas. Entre os principais problemas que tm impacto negativo na execuo de programas de governo, podem-se citar: ausncia de foco no cliente do servio pblico (o cidado); inexistncia de objetivos claros, bem definidos e disseminados; processos e atividades no documen-tados e nem otimizados; servidores e setores que no conhecem bem suas atribuies; servidores que no conhecem o papel da organizao, que no participam de proces-sos, aes e solues dos problemas e que no so capacitados devidamente para de-sempenhar suas funes; inexistncia de formas de medir e avaliar constantemente os

2. Prticas: Atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organizao, de acordo com os padres de trabalho. So tambm chamadas de processos de gesto, mtodos ou metodologia de gesto Fundao Prmio Na-cional da Qualidade (FPNQ), Critrios de Excelncia 2003. Padres de trabalho: Regras de funcionamento das prti-cas de gesto, podendo estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificao dos nveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. Critrios de Excelncia 2003, p. 53. O conceito de sistema de Gesto do Conhecimento proposto neste artigo deriva da definio de sistema adotado por Alberto Amarante e Francisco Liberato Povoa Filho (1995). Naquele trabalho, sistema definido como conjunto de processos distintos, interligados, visando cumprir uma misso.


processos para melhor-los; decises e aes que no so constantemente avaliadas e, por isso, que no realimentam correes; informaes no circulam de maneira gil e correta entre servidores e setores; inexistncia de preocupao constante com inova-o e mudana. A conseqncia de tal forma de gerenciar a prestao de servios que no atende s necessidades da populao e o fracasso em atingir os resultados es-perados dos programas de governo. Assim, no basta elaborar programas de maneira adequada, por exemplo, conforme a metodologia do PPA: preciso avaliar o sistema de gesto da organizao responsvel pela execuo do programa e agir no sentido de fortalecer sua capacidade de execuo de programas e projetos.

Este estudo, assim como outros trabalhos sobre Gesto do Conhecimento em organizaes pblicas, insere-se na rea de estudo Gesto Organizacional ou Pol-ticas de Gesto Pblica, como classifica Michael Barzelay.3

A finalidade da Gesto do Conhecimento melhorar o desempenho de empresas do setor produtivo, organizaes no-governamentais, segmentos organizados da so-ciedade, pases e indivduos. Para as empresas privadas, por exemplo, isso significa melhorar a qualidade de produtos e servios, aumentar a satisfao dos clientes, ino-var, elevar a produtividade e, conseqentemente, ampliar a rentabilidade e o desem-penho em relao concorrncia. No entanto, na sociedade democrtica, a Gesto do Conhecimento tem uma finalidade bem mais ampla na Administrao Pblica.

Alm de aumentar a efetividade da ao pblica no tratamento de temas relevan-tes para a sociedade de maneira competente, com o mnimo de recursos e tempestivi-dade, as organizaes pblicas devem gerir o conhecimento para: i) tratar de maneira adequada e com rapidez desafios inesperados e desastres; ii) preparar cidados, orga-nizaes no-governamentais e outros atores sociais para atuar como parceiros do Es-tado na elaborao e na implementao de polticas pblicas; iii) promover a insero social, a reduo das desigualdades sociais e um nvel aceitvel de qualidade de vida para a populao por meio de construo, manuteno e ampliao do capital social4 e do capital intelectual das empresas;5 e iv) criar uma sociedade competitiva na eco-nomia regional e global por meio da educao dos cidados para que eles se tornem trabalhadores competentes do conhecimento, e mediante o desenvolvimento das or-ganizaes para que estas se tornem competitivas em todas as reas do conhecimento.6

3. Para Michael Barzelay professor da London School of Economics e autor da obra The New Public Management Improving Research and Policy Dialogue, a rea Polticas de Gesto Pblicaestuda as atividades executadas pelas autoridades governamentais para orientar, limitar e promover o servio pblico como um todo, tais como contratao de servios pblicos, planejamento de atividades governamentais, aquisio de bens e servios, mudanas nas estruturas governamentais, comunicao com o pblico, a legislao. Segundo o autor, tal rea tambm contempla duas linhas de pesquisa: a primeira, anlise de polticas de gesto, descreve procedimentos e os compara com prticas anteriores; a segunda, anlise de processos, explica acontecimentos relacionados a mudanas de procedimentos. 4. O Capital Social (CS) trata de redes de informao interpessoais e interinstitucionais responsveis por interagir e criar uma si-nergia para a obteno de ganhos e resultados mtuos para promover o uso, a aplicao, a disseminao, o co mpartilhamento e a reteno de conhecimentos e informaes estratgicas para o processo de tomadas de decises de polticas de governo. 5. Capital intelectual: parte dos ativos intangveis, o capital intelectual pode incluir conhecimentos sobre o estgio de desenvolvimento da organizao, dados e informaes sobre processos, experts, produtos, clientes e competidores e a propriedade intelectual sobre as patentes e as licenas. Inclui trs subcategorias: capital humano, capital estrutural e ca-pital cliente. O capital intelectual, algumas vezes, favorece a avaliao da organizao, calculando valores bem acima daqueles preconizados pelo mercado. 6. Trabalho preparado por Wiig intitulado: Application of Knowledge Management in Public Administration, para admi-nistradores pblicos da cidade de Taipei, Repblica de Formosa.


O papel da gesto do conhecimento na Administrao Pblica transcende, por-tanto, a finalidade de melhorar o desempenho organizacional, cumprindo importante funo na sociedade democrtica e na insero do pas na economia mundial.

Alm da introduo, este estudo tem cinco partes. Na seo 2, Perfil das organi-zaes, so apresentados os critrios adotados para selecionar as organizaes objeto de anlise do estudo, e traado o perfil de cada instituio. Na seo 3, Prticas de Gesto do Conhecimento, destacam-se algumas prticas de sucesso implementadas nas instituies, mostrando como tais organizaes governamentais aprendem e o que so as prticas de GCO, para que servem e quais so metodologias empregadas. Na seo 4, Metodologias de avaliao, descrevem-se algumas metodologias para avaliar a implementao da gesto do conhecimento, justifica-se o porqu de se adotar no es-tudo a metodologia da American Productivity and Quality Center (APQC) e discute-se a questo de como avaliar a efetividade das prticas de GCO. Na quinta seo, Re-sultados do estudo, apresentam-se os resultados da aplicao da metodologia da APQC durante as oficinas realizadas com Banco do Brasil, Banco Central do Brasil, Caixa Econmica Federal, Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa), Servio do Processamento de Dados (Serpro) e Petrleo Brasileiro (Petrobras). Fi-nalmente, na seo 6, Consideraes finais, apresentam-se com base nos resultados do estudo e no mtodo da APQC os principais fatores que devem ser considerados no processo de institucionalizao da GCO nas organizaes pblicas brasileiras.

A idia deste estudo surgiu durante o ciclo de palestras Teras do Conhecimen-to, promovido pelo gabinete da presidncia do Ipea e realizado nos meses de maio e junho de 2003. Foram convidados representantes do Conselho Nacional de Desen-volvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq, em 6/5/2003), do Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro, em 13/5/2003), da Caixa Econmica Federal (em, 20/5/2003), do Banco do Brasil (em, 27/5/2003), da Embrapa (em, 3/6/2003), do Movimento Brasil Competitivo (MBC em, 10/6/2003), do Banco Central do Brasil (Bacen, em 17/6/2003) para que compartilhassem naquele frum as prticas de Ges-to do Conhecimento de suas organizaes.

Este trabalho foi o resultado da parceria acordada logo aps o Ciclo de Palestras entre o Ipea, o Banco do Brasil, o Banco Central do Brasil (Bacen), a Caixa Econmica Federal, o Serpro, a Embrapa e a Petrobras. Por isso, deve-se agradecimento valiosa contribuio dos seguintes profissionais, que participaram das Teras do Conhecimen-to e dos workshops realizados para coleta de dados e informaes deste estudo:

Banco do Brasil (BB) Pedro Paulo Carbone (Gerncia Executiva da Universidade Corporativa do Banco do Brasil)

Banco Central do Brasil (Bacen) Armando Cabral (Depes) Cleide Martins Silva (Depes) Delor Moreira dos Santos (Depes) Luis Gustavo Ges Simes (Assessor Pleno rea de Recursos Humanos) Paulo Andr Amaral (Depes) Ricardo Luis Paixo (Depes)


Caixa Econmica Federal (CEF) Ana Karenina D. Giraldes (Marketing) Edinaldo Avelino da Silva (Planejamento) Marlaine F. A. Chimieleski (Tecnologia) Rodrigo Evangelista de Castro (Tecnologia) Svio Marcos Garbin (FGTS) Snia Goulart (Universidade Corporativa Caixa)

Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) Kilma Gonalves Cezar (Servio de Gesto por Competncias)

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa) Andr Luiz Lemes Alarco Daniella Lopes Marinho de Arajo Jos Faustino dos Santos Filho Sonisley Santos Machado Roberto de Camargo Penteado Filho Carlos Eduardo Lazarini da Fonseca Suely Conceio da Silva

Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea) Gabinete da Presidncia Antonio Carlos da R. Xavier Cludio Augusto da Silva Israel de Oliveira Andrade Persio Marco Antonio Davison

Servio de Processamento de Dados (Serpro) Isamir Machado de Carvalho (Departamento de Gesto do Conhecimento) Jos Alberto Carneiro da Cunha Cadais Maria das Graas Comar de Oliveira Suzane Gibertoni de Faria

Movimento Brasil Competitivo (MBC) Cludio Leite Gastal (Diretor-Tcnico do MBC) Jos Fernando Mattos (Diretor-Presidente)

Petrobras Alexandre Korowajczuk (Gerente Corporativo de Gesto do Conhecimento) Raquel Balceiro Milton Jos de Souza Luciana Gos

Especial agradecimento, ainda, ao Dr. Maurcio Mendona ex-diretor da Dire-toria de Cooperao e Desenvolvimento (Dicod/Ipea) que aprovou e apoiou a reali-zao deste estudo.


2 PERFIL DAS ORGANIZAES

Quais foram os critrios adotados para selecionar as organizaes objeto da anlise deste estudo? Qual o perfil de tais instituies? Qual a relao entre o perfil organi-zacional e as prticas de GCO adotadas?

A seleo das organizaes obedeceu a dois critrios. O primeiro corte foi traba-lhar apenas com organizaes do executivo federal para limitar o escopo do trabalho. A incluso de rgos e entidades de outros poderes e nveis de governo demandaria recursos (pessoais e financeiros) no-disponveis. O segundo critrio foi analisar orga-nizaes consideradas de referncia na implementao de prticas de Gesto do Co-nhecimento. No houve, portanto, a preocupao de tratar de maneira ampla o tema e, sim, avaliar algumas experincias de destaque.

Como se pode observar no quadro 2.1, a maioria das organizaes relaciona-se a empresas pblicas (Serpro, Caixa Econmica Federal, Embrapa, Petrobras), uma autarquia (Banco Central do Brasil) e uma sociedade annima de economia mista (Banco do Brasil). Por que no h organizaes de referncia em gesto do conhecimento na Administrao Direta? Isso pode ser explicado pelo baixo nvel de conscientizao ainda existente entre os dirigentes sobre a importncia da GCO e, conseqentemente, pela falta de priorizao e alocao de recursos em projetos de tal natureza. Alm dis-so, sabe-se que tais organizaes operam com oramentos bem reduzido, o que limita muito a capacidade de custear despesas de treinamento e servios de consultoria. Por seu turno, empresas pblicas e sociedades de economia mista ocupam posio de vanguarda no desenvolvimento gerencial e, por isso, esto cientes da relevncia da GCO.7 Tais empresas, ademais, acompanham os avanos nos mtodos e na ferra-mentas de Gesto do Conhecimento e procuram introduzir prticas adotadas na ini-ciativa privada. H, entretanto, necessidade de estudo mais aprofundado para verificar com maior preciso o estgio em que se encontram os rgos e as entidades da Adminis-trao Direta em relao implementao da Gesto do Conhecimento.

QUADRO 2.1

Natureza jurdica das organizaes participantes do estudo Organizao Natureza Jurdica

Banco Central do Brasil Autarquia federal Banco do Brasil Sociedade annima de economia mista

Caixa Econmica Federal Empresa pblica de direito privado Embrapa Empresa pblica de direito privado Petrobras Empresa pblica8

Serpro Empresa pblica de direito privado Elaborao do autor.

As atribuies das empresas so bastante variadas. O Serpro prov e integra so-lues em tecnologia de informao e comunicao. A Embrapa viabiliza solues pa-ra o desenvolvimento sustentado do agronegcio brasileiro por meio de gerao,

7. Isso pode ser facilmente observado pelo ndice de empresas pblicas e sociedades de economia mista reconhecidas e premiadas pelo Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF) desde sua criao (1998) em comparao com o de rgos e entidades da Administrao Direta e Indireta. 8. A Petrobras uma sociedade de economia mista, regida pelas normas da Lei das Sociedades por Aes.


adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias. A Caixa Econmica Fede-ral e o Banco do Brasil so instituies financeiras. A Caixa busca promover e me-lhorar de maneira contnua a qualidade de vida da sociedade por meio da intermediao de recursos e negcios financeiros com prioridade para o fomento ao desenvolvimento urbano e aos segmentos de habitao, saneamento e infra-estrutura e administrao de fundos, programas e servios de carter social. Por sua vez, o Ban-co do Brasil procura ser a soluo em servios e intermediao financeira e atender s expectativas de clientes e acionistas. Ao Banco Central Brasil cabe assegurar o poder de compra da moeda e a solidez do sistema financeiro nacional. Finalmente, a Petrobras desenvolve atividades de explorao, produo, refino, comercializao e transporte de petrleo e seus derivados no Brasil e no exterior.

Os processos, os produtos e os servios prestados pelas empresas analisadas so tambm como ocorre com suas atribuies institucionais bem diferentes, confor-me mostra o quadro 2.2.

QUADRO 2.2

Processos, produtos e servios das empresas participantes do estudo Organizao Processos/produtos/servios

Banco Central do Brasil 1) formulao e gesto da poltica monetria e cambial compatveis com as diretrizes do governo federal; 2) regulao e superviso do sistema financeiro nacional; 3) administrao do sistema de pagamentos e do meio circulante.

Banco do Brasil 1) contas especiais (Cheque Ouro, Cheque Ouro Famlia, Cheque Ouro Executivo, Cheque Especial Classic, Conta Especial Eletrnica, BB Conta Universitria, BB Conta Jovem); 2) dbito automtico; 3) auto-atendimento; 4) servios para o cidado (Notcias do Governo Informativo em Questo, Pagamento da Guia de Previdncia Social (GPS) Pessoa Fsica Imposto de Renda, Pasep, Informaes teis).


1) crditos imobilirios; 2) depsitos judiciais; 3) poupana; 4) saneamento e infra-estrutura; 5) loterias; 6) penhor; 7) transferncia de benefcios (FGTS, INSS, PIS e Seguro-Desemprego).

Embrapa 1) cultivares adaptados s diferentes condies ambientais; 2) criao e produo de novos insumos agrope-curios, mquinas, equipamentos e instalaes; 3) zoneamento e monitoramento agrcola, novas tecnologias, prticas e processos agropecurios, agroflorestais e agroindustriais; 4) raas e/ou tipos de animais e micro-organismos de importncia econmica; e 5) subsdios formulao e implementao de polticas pblicas.

Petrobras 1) explorao e produo; 2) gs natural; 3) refino; 4) transporte e armazenamento; 5) distribuio. Atual-mente a empresa desenvolve atividades vinculadas energia (para uma descrio detalhada ver o estatuto da empresa no site www.petrobras.com.br).

Serpro Servios para governo: 1) Certificao digital; 2) Informaes, Controle e Estratgias (cone); 3) portal de compras do governo federal (ComprasNet); 4) Relao Anual de Informaes Sociais (Rais); 5) servios de rede de comunicaes; 6) Sistema de Administrao de Pessoas (Siape); 7) Sistema de Administrao de Ser-vios Gerais (Siasg); 8) Sistema de Administrao Financeira (Siafi); 9) Sistema de Informaes Organizacio-nais do Governo (Siorg); 10) Sistema de Planejamento e das Atividades Ativa; 11) Sistema Mercante (controle de Arrecadao do AFRMM); e 12) solues para governos estaduais e prefeituras. Servios para empresas: 1) certides; 2) convnios; 3) Informaes Estatsticas de Comrcio Exterior (Ali-ce); 4) portal de compras do governo federal (ComprasNet); 5) ReceitaNet; 6) Relao Anual de Informaes Sociais (Rais); 7) Sistema de Informaes Organizacionais do Governo (Siorg); 8) sistema de pagamento on-line; 9) Sistema Integrado de Comrcio Exterior (Siscomex); 10) Sistema Mercante (Controle de Arrecadao do AFRMM); 11) Sistema de Comunicao e Protocolo (Comprot-web); 12) certificao digital. Servios para cidados: 1) balco virtual do servio de patrimnio da unio; 2) Cadastro de Pessoas Fsi-cas (CPF); 3) certides; 4) declarao do imposto de renda; 5) Informaes para a Comunidade Ativa (Infor-mativa); 6) liberao da restituio do IR; 7) portal Rede Governo; 8) ReceitaNet; 9) Sistema de Comunicao e Protocolo (Comprot-web); 10) Sistema de Informaes Organizacionais do Governo (Siorg); 11) Sistema de Pagamento on-line (Sispagon).

Elaborao do autor.

Outra caracterstica importante do perfil dessas empresas que elas so respon-sveis por relevantes programas e aes de governo. Os quadros 2.3 e 2.4 apresentam uma sntese dos principais programas.


QUADRO 2.3

Principais programas e aes de governo gerenciados pelas empresas participantes do estudo

Organizao Programa e Aes de Governo Banco Central do Brasil Programas de gesto de polticas pblicas:

Gesto da Poltica Macroeconmica Aes: Formulao e gerenciamento da poltica monetria, da cambial e de crdito, da Publicidade de Utilidade Pblica. Gesto da Participao em Organismos Internacionais Aes: contribuio ao Centro de Estudos Monetrios Latino-Americano (Cemla); Contribuio ao Conselho Internacional de Museus (Ecom); Contribuio ao Instituto Internacional de Finanas (IIF). Programas finalsticos: Desenvolvimento do Sistema Financeiro Nacional (SFN) Aes: construo de Edifcios do Banco Central do Brasil dos Estados de PR e RS; estudos para aperfeioamento dos instrumentos de atuao do Bacen junto ao SFN; capacitao para aperfeioamento dos instrumentos de atuao do Bacen junto ao SFN; fiscali-zao do SFN e do Mercado Financeiro; regulamentao e ordenamento do SFN; gesto do Sistema de in-formaes do Banco Central do Brasil (Sisbacen).

Banco do Brasil Fundos e Programas Federais: Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT); Fundo Constitucional do Centro-Oeste (FCO) e outros fundos regionais, Finame , Pasep, Proger, Fundo de Investimentos Setoriais (Fiset), Fundo de Indenizao ao Trabalhador Porturio (FITP), Projetos Demonstrativos (PDA, PDPI), Reservas Extra-tivistas (Resex), Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (Pronaf). Gesto Fiscal: CPMF, IOF, IRRF Beneficirios no pas, IRRF Remessa para o exterior, ISSQN, ITR. Distribuio e Repasse de Recursos Federais: FNDE, Funasa, FNS, Mpas, Fundo de Participao de Es-tados e Municpios (FPM/FPE), Fundo Especial da Petrobras, IOF, IPI Exportaes, Fundef. Recebimentos: Dvida Ativas, Taxas e Multas da Polcia Federal, Imposto Territorial Rural, Contribuies do Salrio Educao (CAD), Contribuies Previdencirias (GPS), Tributos Federais, IRPF, IRPJ.

Elaborao do autor.

QUADRO 2.4

Principais programas e aes de governo gerenciados pelas empresas participantes do estudo

Organizao Programa e aes de governo Banco do Brasil Pagamentos: Consolidao e Emancipao em Assentamentos, Crdito Fundirio e Combate Pobreza Rural,

Crdito Instalao (Incra), CNPQ, Projeto de Apoio Reforma Agrria (PRA). Exportao e Importao: Financiamento exportao (Finex-Proex), Programa de Gerao de Negcios Internacionais Micro e Pequenas Empresas (PGNI-MPE). Haveres da Unio: Acordo Brasil-Frana, Administracion Nacional de Eletricidad do Paraguai (Ande), Blo-queio e desbloqueio de contas (DL no 2.169/84), Brazil Investment Bond Exchage Agreement (BIB), Clube de Paris, Dvidas de Mdio e Longo Prazos (DMLP), Liquidao de compromissos externos (Aviso MF 087), Ope-raes do extinto BNCC, Parcelamento de Dbitos com a Fazenda Nacional, Programa de Modernizao do Setor de Saneamento (PMSS), Reescalonamento de Dvidas (Lei no 8.727/93), Refinanciamento de Dvida Ex-terna e de Dvida Interna (Lei no 7.976/89), Refinanciamento de Dvidas (Lei no 9.496/97) Refinanciamento de Dvidas de Municpios, Ressarcimento de Perdas do Fundef

Embrapa Programas: Produtividade da Caprinocultura e da Ovinocultura, Produtividade de Cereais, Produtividade de Oleaginosas, Produtividade de Olercolas. Aes: Pesquisa e Desenvolvimento em Manejo e Conservao de Solo e de gua e Publicidade de Utilida-de Pblica (Conservao de Solos na Agricultura); Pesquisa e Desenvolvimento em Aqicultura (Desenvolvi-mento de Aqicultura); Pesquisa Flores e Plantas Ornamentais (Desenvolvimento da Floricultura e Plantas Ornamentais); Inovao Tecnolgica para a Fruticultura Irrigada no Semi-rido Nordestino e Pesquisa e De-senvolvimento em Fruticultura (Desenvolvimento da Fruticultura Profruta); Pesquisa e Desenvolvimento em Conservao, Manejo, Transformao e Utilizao de Florestas e Agroflorestas (Florestar); Desenvolvimento de Tcnicas de Manejo dos Ecossistemas Brasileiros (Parques do Brasil); Pesquisa e Desenvolvimento em Avicultura (Produtividade da Avicultura); Pesquisa e Desenvolvimento em Bovinocultura (Produtividade da Bovi-nocultura); Pesquisa e Desenvolvimento em Suinocultura (Produtividade da Suinocultura); Pesquisa e Desen-volvimento em Cotonicultura e Pesquisa e Desenvolvimento em Fibras Vegetais (Produtividade do Algodo e de Outras Fibras); Pesquisa e Desenvolvimento em Beneficiamento, Processamento e Preservao de Pro-dutos Agrcolas e Pesquisa e Desenvolvimento em Beneficiamento, Processamento e Preservao de Produ-tos Pecurios (Segurana e Qualidade de Alimentos e Bebidas); e nas aes especficas dos Programas de Valorizao do Servidor Pblico e de Apoio Administrativo.

Serpro Esto relacionados aos principais processos, produtos e servios apresentados no quadro 2.2.


Programas: 1) Bolsa Escola; 2) Bolsa Alimentao; 3) Carto do Cidado; 4) Seguro-Desemprego; 5) Fundo de Financiamento ao Estudante de Ensino Superior (Fies); 6) Pnafe; 7) PNAFM.

Elaborao do autor.


O perfil organizacional teve importante influncia na seleo de prticas de ges-to do conhecimento nas empresas. Assim, para a Caixa Econmica Federal e o Ban-co do Brasil, o desafio de capacitar colaboradores em todo o pas levou-os a investir fortemente no ensino a distncia por meio da Universidade Corporativa. A necessi-dade de possibilitar a interao entre os pesquisadores, fez que a Embrapa privilegias-se as Comunidades de Prticas virtuais. A grande variedade de competncias necessrias para o cumprimento da misso institucional conduziu o Banco Central, a Caixa Econmica Federal e o Banco do Brasil a implementar a gesto por competn-cias. E a importncia de estimular o compartilhamento de conhecimento em rea es-tratgica para a empresa e o pas (explorao de petrleo); assim como a faixa etria alta dos empregados e a aproximao da aposentadoria para muitos tcnicos de alto nvel, motivou a Petrobras a estimular prticas de coaching, mentoring e Comunida-des de Prticas virtuais.

3 PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO

Nesta seo, sero apresentadas algumas prticas que demonstram como as organiza-es gerenciam de maneira proativa o conhecimento. Conforme definido na introdu-o, consideram-se prticas de gesto do conhecimento as atividades que renem as seguintes caractersticas: i) so executadas regularmente; ii) sua finalidade gerir a or-ganizao; iii) baseiam-se em padres de trabalho; e iv) so voltadas para produo, reteno, disseminao, compartilhamento ou aplicao do conhecimento dentro das organizaes, e na relao destas com o mundo exterior.

O quadro 3.1 mostra as prticas de GCO agrupadas com base na tipologia pro-posta por Davenport.9 O objetivo do presente trabalho no descrever e analisar to-das as prticas de GCO existentes nas organizaes analisadas e, sim, destacar algumas para exemplificar como tais organizaes esto promovendo a Gesto do Conhecimento nos seus processos de apoio e finalsticos.

QUADRO 3.1

Tipologia e exemplos de prticas de Gesto do Conhecimento nas organizaes10 Tipos de prticas Exemplos/organizaes

Captar e compartilhar lies aprendidas com a prtica

Farol Gerencial (Banco do Brasil); Comunidade de Conhecimentos (Serpro); Co-munidades de Prtica (Embrapa); Banco de Conhecimentos (Petrobras) e Mento-ring (Petrobras).

Captar e reutilizar o conhecimento estruturado Mapeamento de conhecimentos organizacionais (Serpro)

Identificar fontes e redes de expertise Banco de Talentos e Oportunidades (TAO) (Banco do Brasil) e Alocao de Pes-soal por Competncias (Bacen) e (Perfil Mapeamento e Gesto de Competncias Serpro)

Estruturar e mapear conhecimentos necessrios para aumentar a performance

Mapeamento de conhecimentos da Rede Bancria (Caixa Econmica Federal) e Comunidade de Administrao de Conhecimento (Petrobras)

Desenvolver competncias individuais Universidade Caixa (Caixa Econmica Federal) e Ensino a Distncia (Serpro)

Elaborao do autor.

9. Ver Damiani (2003). 10. Davenport prope os seguintes tipos de projetos ou prticas de GCO: i) Captar e reutilizar o conhecimento estrutura-do; ii) captar e compartilhar lies aprendidas com a prtica; iii) identificar fontes e redes de expertise; iv) estruturar e mapear conhecimentos necessrios para aumentar a performance; v) mediar e controlar o valor econmico do conheci-mento; 6) sintetizar e compartilhar conhecimento advindo de fontes externas.


3.1 BANCO DO BRASIL

3.1.1 Farol gerencial

Ao avaliar um evento de capacitao, a Universidade Corporativa do Banco do Brasil obteve informao importante dos seus funcionrios: Ns aprendemos mais na ho-ra do cafezinho. quando ns compartilhamos os problemas de nossas agncias e aprendemos como colegas de outras agncias aprenderam a resolv-los. Dessa cons-tatao (aprende-se mais no intervalo do que na sala de aula), surgiu o evento de trei-namento Oficinas Gerenciais, no qual se reproduz o ambiente de aprendizado da hora do cafezinho para troca de informaes e conhecimentos.

As prticas coletadas com os gestores que participam das Oficinas Gerenciais servem de insumo para a iniciativa de Gesto do Conhecimento identificada no Ban-co do Brasil como Farol Gerencial, a qual consiste em disseminar idias desenvolvidas pelos funcionrios em suas dependncias e que resultaram em aes de sucesso no atendimento e na melhoria de processos.

A ferramenta foi construda a fim de permitir a insero, a anlise, a disponibili-dade e o acesso a idias que resultaram em iniciativa de sucesso nas unidades gerenciais, propiciando oportunidade de contato com material para aprimoramento pessoal, con-tedo para discusso em grupo e adaptao a novo contexto. A insero inicial ocorreu por meio do aproveitamento das experincias coletadas nas Oficinas Gerenciais.

O acesso s prticas ocorre por meio de ferramenta especfica, localizada no site da Universidade Corporativa. Embora ainda haja a dificuldade de acesso em algumas regies do pas, o conhecimento que era compartilhado hora do caf, durante os eventos de capacitao, agora est disponvel para toda a empresa. Dessa forma, prti-cas que deram certo, por exemplo, em uma agncia em Porto Alegre (RS), podem ser utilizadas com o mesmo sucesso em uma agncia de Belm (PA).

3.1.2 Banco de Talentos e Oportunidades (TAO)

O presidente da empresa chama o diretor de Recursos Humanos e informa-lhe que est procura de profissional para ocupar determinado cargo. O diretor acessa o ban-co de talentos e aps digitar as caractersticas do profissional que o presidente deseja encontrar obtm relao de dez pessoas aptas para o cargo, em ordem decrescente de qualificao. O presidente pode, ento, tomar sua deciso baseado em fatos e da-dos sobre a pessoa que deve selecionar.

isso que permite o Banco de Talentos e Oportunidades do Banco do Brasil (TAO): desenvolver ferramenta de Gesto do Conhecimento e competncias profis-sionais para otimizar o benefcio do investimento em capacitao profissional e me-lhorar os resultados com a alocao mais adequada de profissionais, bem como aumentar a satisfao dos funcionrios.

A necessidade de tornar disponvel um processo de visibilidade dos talentos para toda a organizao, alm de estabelecer ferramenta de gesto, amplia os benefcios in-diretos aos funcionrios por permitir a isonomia na participao de processos seletivos


a todos. O processo de implementao envolveu a definio dos pressupostos filosfi-cos para o embasamento e dos parmetros a ser mensurados; o desenho em parceria entre Diretoria de Gesto de Pessoas e a Diretoria de Tecnologia; a implementao pela Intranet Corporativa, com possibilidade de impostao e consulta a todos os usu-rios; e a utilizao parametrizada por qualquer gestor da ferramenta. Toda competn-cia dos funcionrios foi mapeada sob trs perspectivas: conhecimento, experincias e habilidades negociais e processuais.

3.2 SERPRO

3.2.1 Comunidade Serpro de conhecimentos

Cresce na Administrao Pblica a preocupao com a perda de talentos profissio-nais com alto nvel de qualificao que podem sair da empresa ou se aposentar nos prximos anos levando consigo o conhecimento adquirido no decorrer de dcadas de trabalho. Como fazer que tal conhecimento adquirido em parte graas ao investi-mento do Estado em eventos de educao e capacitao seja compartilhado com outros servidores pblicos e registrado para que sejam retidos pelas organizaes pbli-cas? Como evitar que em muitos casos tais profissionais tenham de ser contratados como consultores para continuar fazendo o que realizavam antes de se aposentar? A Comunidade Serpro de Conhecimento um exemplo de como tratar tal questo.

O Serpro criou fruns (presenciais e virtuais) nos quais os empregados podem discutir e homogeneizar conhecimentos sobre temas de interesse comum. Como re-sultado, h hoje na empresa diversas comunidades consideradas como oportunidades para o compartilhamento de informaes, idias e experincias que podem contribuir para a soluo de problemas e o aperfeioamento de processos e atividades.11 Os co-nhecimentos compartilhados pelas ferramentas virtuais podem ser armazenados na Base Serpro de Conhecimentos, parte integrante do portal corporativo do Serpro.

3.2.2 Mapeamento dos conhecimentos organizacionais

Em muitas organizaes existe ainda a figura do empregado insubstituvel. aquela pessoa que, quando se ausenta do trabalho, cria srios transtornos porque s ela sabe executar um processo, gerar um produto ou prestar um servio. Isso ocorre porque o conhecimento est registrado apenas na sua cabea (conhecimento tcito), e no hou-ve o esforo de torn-lo explcito (registrando-o em documentos), tornando possvel, dessa forma, a capacitao de outros profissionais para executarem o mesmo trabalho.

No Serpro, tal problema foi resolvido mediante o mapeamento dos conhecimen-tos organizacionais. Trata-se do registro do conhecimento organizacional sobre pro-cessos, produtos, servios e relacionamento com os clientes.

Para documentar tais conhecimentos, a empresa utiliza a rvore Serpro de Co-nhecimentos. A rvore conta com ramos de conhecimentos e assuntos vinculados com informaes, idias e experincias documentadas na Base Serpro de Conheci-mentos. A gesto constante de contedo mantm a rvore atualizada e, portanto, til para a realizao de consultas. 11. Estratgia de Integrao das Prticas de Gesto do Conhecimento ao Modelo de Gesto do Serpro em Gesto do Conhecimento uma experincia para o sucesso empresarial (Santos, 2001).


3.3 EMBRAPA

3.3.1 Comunidades de Prtica

Trata-se de espao virtual de interao na Web no qual as pessoas podem comparti-lhar informaes e conhecimentos relacionados a problemas e temas em discusso, a projetos e pesquisas e a redes de pesquisa.

As Comunidades de Prtica (COPs) so um instrumento de suporte a equipes, lderes e gerentes de projetos e s redes de pesquisa, pois permitem a coleta; o arma-zenamento, a disponibilizao e o fomento do compartilhamento de informaes e conhecimentos relativos s atividades no-estruturadas e s semi-estruturadas dos pro-jetos de pesquisa.

As comunidades servem para apoiar os demais meios de interao entre pesqui-sadores e tcnicos utilizados na execuo dos projetos de pesquisa (reunies, video-conferncias, contatos telefnicos). So uma maneira de tratar todas as interaes virtuais, pela Internet, em espao organizado, de interao virtual, no qual todo o his-trico das interaes ser preservado e todas as ferramentas tpicas de Internet (chat, fruns, e-mails, download, catlogo de sites favoritos, eventos) estaro integradas em um nico ambiente de software.

Na implementao das Comunidades de Prtica, priorizaram as atividades fim e estratgica da empresa, isto , as COPs esto servindo de suporte s equipes de pes-quisa e desenvolvimento. Procurou-se iniciar o trabalho por meio de projetos piloto com grupos motivados e a empresa dotou os lderes das redes de pesquisa de instru-mentos de apoio coordenao e gesto. O interesse pelas Comunidades de Prtica na Embrapa mostra que as lideranas das reas de pesquisa e desenvolvimento perce-beram sua utilidade no presente, bem como seu potencial como ferramenta de apoio para os processos finalsticos da empresa.

Pesquisadores, tcnicos e parceiros esto em contato a partir das Comunidades de Prtica que operam por meio de um site, no qual as informaes e as trocas so re-alizadas em chats, banco de documentos, banco de sites, banco de pesquisadores e ins-tituies, facilidade de download de arquivos e mecanismos de busca de informaes.

O site que hospeda as comunidades opera em vrios nveis de acesso e atende tanto ao pblico tcnico-cientfico em geral quanto aos participantes dos projetos e das redes de pesquisa associadas Embrapa.

Toda comunidade interessada tem acesso ao primeiro nvel, em que so dispon-veis informaes sobre iniciativas de P&D da empresa, informaes institucionais da Embrapa e notcias, entre outras. O acesso ao segundo nvel restrito a pessoas auto-rizadas (pesquisadores e tcnicos da Embrapa, bem como seus parceiros). Esse nvel composto por redes de pesquisa.

No nvel 3, h comunidades ligadas s redes de pesquisa do nvel 2 sobre grandes temas de pesquisa, tais como carne de qualidade, genoma e plantio direto. Esse nvel o ponto de encontro de todos os participantes de determinada rede de pesquisa para discusso e troca de idias de temas da rede e, principalmente, de inte-grao e coordenao dos trabalhos executados nos diversos projetos de pesquisa rela-


cionados a ela. No quarto nvel, esto as comunidades virtuais que operam em proje-tos de pesquisa. As informaes so armazenadas em uma nica base de dados. No h ainda limites de nveis e tambm de nmero de comunidades.

O Departamento de Organizao e Desenvolvimento (DOD) e o Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (DPD) desenvolveram e implementaram as Comuni-dades de Prtica. Aps a reestruturao ocorrida em 2003, e com a reformulao das reas, a gesto das Comunidades de Prtica est a cargo da Superintendncia de Pes-quisa e Desenvolvimento (SPD). So responsveis pela manuteno da ferramenta: um tcnico da SPD e um tcnico do Departamento de Gesto de Pessoas (DGP).

3.4 PETROBRAS

3.4.1 Banco de Conhecimentos

Trata-se de uma base na qual so arquivadas as lies aprendidas, as melhores prticas e os alertas de determinada unidade gerencial (Petrobras, 2003).

As lies aprendidas so narrativas de experincias nas quais se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a anlise das causas das diferenas entre ambas e o que foi aprendido durante o processo.

As melhores prticas so aquelas que foram avaliadas e comparadas com outras prticas e so consideradas quase um padro a ser seguido. Podem ser definidas como procedimento de validade para a realizao de uma tarefa ou soluo de um proble-ma. Esse procedimento inclui o contexto em que podem ser aplicadas.

Os alertas so utilizados pela empresa para comunicar procedimentos que origi-nam resultados indesejados ou que exijam ateno dos colaboradores. A finalidade do Banco de Conhecimentos permitir que grupos geograficamente afastados possam compartilhar conhecimentos, experincias, know-how, solues criativas e insights.

No caso das lies aprendidas e dos alertas, o Banco de Conhecimentos permite que os empregados aprendam com os erros e os acertos ocorridos na execuo das ati-vidades e dos processos internos da organizao. O Banco serve tambm para conscienti-zar as equipes e os colaboradores sobre a importncia da reflexo sobre tais acertos e erros em cada etapa do processo. Alm disso, til para disseminar as lies aprendi-das por toda a organizao.

Tal ferramenta possibilita ainda que as melhores prticas relacionadas aos pro-cessos finalsticos identificadas na empresa e fora dela sejam compiladas, difundi-das e adotadas pelos mais variados grupos.

3.4.2 Mentoring

Um dos grandes desafios da Petrobras assegurar a transferncia de habilidades, conhe-cimentos e competncias de profissionais com larga experincia na empresa para cola-boradores que devero assumir seus lugares no processo sucessrio. Para isso, a empresa est desenvolvendo e estimulando a prtica conhecida como mentoring (Korowajczuk, 2003 e Petrobras, 2003).


O objetivo do mentoring o desenvolvimento humano fundamental. O mentor investe tempo, energia e esforo de transferir conhecimento para ajudar o crescimento e o desenvolvimento das habilidades de uma outra pessoa. Nessa relao, o mentor procura apoiar e direcionar por meio de atitudes positivas como integridade, compro-misso, experincia e perserverana.

Existem quatro tipos de mentores: o conselheiro, o intelectual, o formador e o consultor organizacional.

O mentor conselheiro fonte importante de informaes na organizao e repassa tal informao para seu orientado para que ele a utilize na conduo das suas atividades profissionais. Quando isso ocorre, a relao que pontual termina. O mentor inte-lectual ensina tcnicas e transfere conhecimento sem necessariamente orientar as pessoas na execuo das tarefas. O papel do mentor formador que mais comumente desempenhado pelos pais na relao com seus filhos preparar a pessoa para exercer direitos e cumprir deveres, assim como desenvolver estrutura pessoal e so-cial. O consultor organizacional pode desempenhar o papel de informar (mentor conselheiro), propor estratgia de negcio (mentor intelectual) ou apoiar o desenvol-vimento de lderes e discpulos (coach).

Para que a prtica de mentoring torne-se realidade na empresa, necessrio re-crutar e treinar mentores; preparar, os orientandos e designar mentores a eles; e defi-nir metas e padres para a atuao de mentores e orientandos. Trata-se de prtica ainda em estgio de planejamento na Petrobras. A viso da empresa desenvolver o mentoring na rea tcnica e na gerencial.

3.4.3 Grupos de Reviso de Projetos (Peer Review)

Como melhorar a execuo dos projetos aumentando sua eficincia e sua eficcia? A Petrobras encontrou uma das respostas para tal pergunta na prtica denominada Grupos de Reviso de Projetos ou Peer Review (Petrobras, 2003).

Por meio do Peer Review, um especialista com conhecimento igual ou superior ao profissional responsvel pela execuo do trabalho rev a atividade executada com o objetivo de reduzir a ineficincia e a ineficcia.

O Grupo de Reviso de Projetos uma fora-tarefa temporria com competn-cias importantes no gerenciamento de projetos. Os membros do grupo compartilham conhecimentos, experincias, lies aprendidas e melhores prticas.

A composio dos grupos depende da natureza do projeto. As reunies so reali-zadas nas fases crticas dos projetos. Sempre que necessrio quando, por exemplo, o montante de recursos financeiros alocado for elevado , devem ser consultados tcni-cos de vrias unidades gerenciais da empresa, assim como consultores externos. Em uma empresa como a Petrobras que executa projetos que envolvem muitas vezes elevados investimentos e alto risco pessoal e ambiental, os Grupos de Reviso de Proje-tos desempenham papel relevante na preveno de acidentes e do desperdcio de recursos.


3.5 CAIXA ECONMICA FEDERAL

3.5.1 Universidade Corporativa Caixa

Alinhar as atividades de capacitao e desenvolvimento dos colaboradores, com base nas competncias pessoais e organizacionais, s estratgias de negcio da empresa o grande desafio da Universidade Caixa.

Criada h trs anos (em janeiro de 2001), a Universidade privilegia o aperfeioa-mento de atitudes, posturas e habilidades; o desenvolvimento de talentos humanos e a gesto do conhecimento da Caixa; e a criao de cultura organizacional voltada para a aprendizagem ativa e contnua.

A Universidade est estruturada em dois eixos: educao continuada e atualiza-o tcnica. O primeiro visa desenvolver comportamentos, atitudes, conhecimentos e habilidades para o desempenho das atribuies profissionais. Por sua vez, atualizao tcnica buscar transferir conhecimentos e habilidades para operar os processos, as tc-nicas, as ferramentas e os produtos sob suas responsabilidades por meio de programas de carter pontual.

A Universidade conta com cinco escolas: Escola de Servios Financeiros; Escola de Desenvolvimento Urbano; Escola de Transferncia de Benefcios; Escola de Ges-to Empresarial; e Escola de Cidadania Corporativa. A Escola de Servios Financeiros promove o conhecimento necessrio para que a Caixa posicione-se no mercado finan-ceiro nacional, de acordo com suas estratgias de negcio, considerando as profundas e as rpidas evolues desse setor. A Escola de Desenvolvimento Urbano produz e dissemina os conhecimentos que permitem a manuteno e a evoluo dessa com-petncia no mbito interno da organizao. Quanto Escola de Transferncia de Benefcios, esta sustenta e desenvolve o conhecimento necessrio para a gesto desse negcio da empresa. A Escola de Gesto Empresarial visa oferecer aos usurios o que h de mais atual nas diversas reas de gesto de uma organizao com foco nos mode-los de gesto adotados na Caixa. Por fim, a Escola de Cidadania Corporativa imple-menta na empresa a filosofia da empreas-cidad: aquela em que cada empregado exerce sua cidadania e fundamenta suas aes no respeito e no cuidado para com co-legas, superiores hierrquicos, clientes e sociedade.

Em 2001 ano de sua implementao , a participao em cursos ultrapassou a marca de 185 mil empregados, com mdia mensal de 95 mil acessos ao portal. At outubro de 2002, as participaes j haviam ultrapassado 327 mil pessoas. Desse to-tal, 274 mil eram participaes em cursos a distncia. At o fim de 2003, 123 cursos a distncia haviam sido oferecidos. A participao dos funcionrios da empresa nos cursos mostra, na opinio de Snia Goulart, coordenadora de produtos educacionais da Universidade Caixa, alto ndice de aceitao.

A Gerncia Nacional de Solues de RH (GESRH) parte integrante da Dire-toria de Recursos Humanos (Direh) a unidade gerencial responsvel pela Universi-dade Caixa. A GESRH conta com trs gerncias operacionais e duas coordenaes para executar as atividades da Universidade: Gerncia de Padres de Gesto da Uni-versidade Caixa; Gerncia Operacional de Avaliao e Mtrica; Gerncia Operacional


de Produtos Educacionais; Coordenao de Produtos Educacionais; e Coordenao de Tecnologia Aplicada.

A Universidade gerou na avaliao da GESRH os seguintes benefcios para a empresa:

programas de treinamento mais focados nas estratgias da empresa e nas ne-cessidades de desenvolvimento dos empregados;

possibilidade de o colaborador conciliar trabalho e estudo;

incluso de grande parcela de colaboradores no processo de ensino a distncia, a qual no tinha nenhum acesso aos programas de desenvolvimento da Caixa;

criao de cultura acadmica no interior da empresa;

mais motivao dos colaboradores para participar nos programas de desenvol-vimento oferecidos pela Universidade Caixa;

mais aderncia das competncias individuais quelas requeridas para o cargo;

disponibilidade de projetos e pesquisas aos usurios;

rapidez e flexibilidade na introduo de novos conhecimentos; e

reduo de custos por participante em treinamento.

3.5.2 Mapeamento de conhecimentos da rede bancria

As organizaes conhecem muito mais que sabem. O mapeamento de conhecimentos da rede bancria um esforo desenvolvido pela Caixa para identificar os conheci-mentos e as habilidades dos empregados. Com isso, a empresa promove o efetivo compartilhamento dos conhecimentos identificados e proporciona ao gestor da Uni-dade o exerccio da liderana educadora. Esse mais um momento em que ele incen-tiva, facilita, oportuniza e registra o desenvolvimento de sua equipe.

As prprias unidades gerenciais fazem o mapeamento dos conhecimentos por meio de acesso eletrnico ao instrumento desenhado para tal fim, conforme o seg-mento de atuao, com periodicidade anual.

O pblico-alvo refere-se aos empregados da rede bancria (38 mil pessoas). O ma-peamento feito em ondas, com durao de duas semanas e, aproximadamente, 5 mil empregados por onda. Os conhecimentos podem ser verificados em dois nveis: bsicos (aqueles que devem ser de domnio de todos os empregados lotados nos pon-tos-de-vendas) e especficos (de acordo com o segmento de atuao dos empregados).

Por meio desse instrumento, o gestor pode: i) verificar o domnio do empregado em relao atividade que ele desempenha, pela comparao entre os conhecimentos atuais e os desejados; ii) identificar conhecimentos e habilidades adquiridos e a ser de-senvolvidos; iii) descobrir os hiatos existentes em cada segmento de sua Unidade, re-ferentes aos conhecimentos que precisam ser desenvolvidos por todos ou necessidade de desenvolvimento individual; e iv) identificar os conhecimentos de domnio geral (diferencial da Unidade).


Os gestores so os agentes condutores do processo em suas unidades de atuao. Na semana anterior ao incio do processo, os gestores recebem orientaes por meio de apresentaes e textos e participao em chats conduzidos pelos especialistas das duas reas que conduzem o programa: Diretoria de Recursos Humanos Gerncia Nacional de Solues de Recursos Humanos (Direh/GESRH) e Diretoria de Admi-nistrao de Rede de Vendas (Diare).

Aps o mapeamento, o gestor tem acesso a relatrio percentual geral com os da-dos de sua unidade. De posse do relatrio, organiza reunio com sua equipe para ana-lisar os dados e compor um Plano de Desenvolvimento de Equipe (PDE) com aes de desenvolvimento locais. Os PDEs das unidades so agrupados por Escritrio de Negcios (unidade de negcios centralizadora na regio geogrfica). Os 75 PDEs re-sultantes so direcionados para a Direh/Diare, que os analisam, ento resultando nas aes de desenvolvimento corporativas para todos os conhecimentos com ndice de desconhecimento maior que 50%. As melhores iniciativas de aprendizagem das uni-dades em todo o Brasil so publicadas pela Universidade Caixa.

3.6 BANCO CENTRAL DO BRASIL

3.6.1 Alocao de pessoal com base em competncias

Exonerao precoce de talentos, alta rotatividade interna, acomodao de servidores em funes aqum de sua capacidade, insatisfao profissional e conflitos no ambien-te de trabalho so problemas freqentes em muitas organizaes. Tais problemas so gerados pela falta de percepo de que de fundamental importncia que as pessoas sejam lotadas em ambiente adequado para prosperar profissionalmente, permanecer ou tornar-se motivadas, ser criativas na soluo de problemas e estar sincronizadas com os valores da organizao.

Para evitar tais problemas, o Departamento de Gesto de Recursos Humanos (Depes) do Banco Central do Brasil efetuou a localizao dos analistas provenientes do concurso Analista/2000, utilizando metodologias e programas de gesto de pessoas por competncias. O trabalho premiado pela Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap) no 6o Concurso de Inovaes na Gesto Pblica Federal (Prmio H-lio Beltro) foi executado em seis etapas (Coutinho, 2001).

Na primeira etapa, houve a formao de cinco equipes de trabalho para apurar as informaes sobre os postos de trabalho bsicos e para aplicar o HJA (Human Job Analysis) instrumento que identifica as caractersticas comportamentais , fazendo o desenho de cada posto.

A seguir, foi realizado levantamento dos postos de trabalho bsicos mediante contato com as chefias de todas as unidades centrais do Bacen; estabeleceram-se uma agenda de visita e um cronograma de trabalho; e houve a realizao de reunio com as chefias das unidades para identificar e apurar os postos de trabalho bsicos.

Na terceira etapa, o Banco captou dados comportamentais dos candidatos por meio do preenchimento do formulrio PPA (Personal Profile Analysis) instrumento para identificao do perfil comportamental dos candidatos (caractersticas pessoais,


atitudes e valores). Os dados foram captados no primeiro dia da segunda etapa do concurso com os 304 candidatos classificados.

O objetivo da etapa 4 foi elaborar um formulrio informatizado para coletar de ma-neira rpida e segura informaes sobre o nvel de escolaridade, conhecimentos gerais e especficos, experincia profissional e reas de interesse no Banco dos futuros servidores.

Na etapa 5, com a posse dos dados sobre os postos e os candidatos, tornou-se possvel realizar aproximaes entre os postos de trabalho e os indivduos e formar uma lista indicando as sete melhores localizaes para cada candidato, tanto para as informaes processadas pelo Gingo software que sintetiza os conhecimentos e as competncias presentes em uma organizao, tanto pessoal como institucional quanto para aquelas processadas pelo PPA/HJA (dados comportamentais).

Na etapa 6, o Depes analisou os resultados, definiu a localizao provisria de cada futuro servidor. Aps tal etapa, houve processo de validao por meio de pesqui-sa de satisfao com os servidores e as respectivas chefias.

O Bacen divulgou o Edital no 1/2000, relativo ao concurso pblico para Analista, no dia 31 de janeiro de 2000. O edital estava estruturado em trs reas de conhecimen-to: i) Contbil-financeira; ii) Pesquisa em Economia e Finanas; e iii) Informtica. Dos 24.708 candidatos inscritos, foram convocados e matriculados para a segunda etapa do concurso 304 candidatos, sendo 279 candidatos da rea 1, Um candidato da rea 2 e 24 candidatos da rea 3. Aps o Curso de Formao, foram nomeados 293 candidatos.

Experincias como essa ainda so raras em rgos e entidades da Administrao Pblica. No entanto, a experincia do Bacen mostra que a alocao de pessoas por competncia permite, entre outros benefcios: localizar servidores com base nos perfis apresentados e nas manifestaes de interesse; mudar a cultura das indicaes sem cri-trios e das interferncias pessoais nos processos de localizao, com o foco passando a ser em critrios tcnicos; utilizar instrumentos, metodologias e tecnologias avanadas, reduzindo o carter informal de processos anteriores; e contar com a participao do corpo gerencial das unidades de trabalho e dos novos servidores.

4 METODOLOGIAS DE AVALIAO

Como avaliar a efetividade das prticas de Gesto do Conhecimento? Avaliar a GCO tarefa trivial? Em que estgio encontra-se a literatura sobre o assunto? Nesta seo do trabalho, procurou-se responder a tais questes e apresentar algumas metodologias que podem ser utilizadas para avaliar os resultados que as organizaes esto obtendo com a implementao de iniciativas de GCO. Alm disso, ser justificado o porqu da utilizao da metodologia da American Productivity and Quality Center (APQC).

As metodologias aqui apresentadas so o resultado de trabalho acadmico (Terra, 2001), de avaliaes de organizaes de consultoria (American Productivity and Qua-lity Center (APQC), Price Waterhouse Coopers e KPMG), de instrumentos de avali-ao da gesto (Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), bem como do Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF) de pesquisa conduzida por organizao interna-cional Organizao de Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE).


Embora no utilize metodologia para avaliar a implementao de prticas e sistemas de Gesto do Conhecimento, importante destacar o trabalho de Campos (2003), por analisar experincias de algumas organizaes abordadas neste estudo (Banco Central do Brasil, Caixa Econmica Federal, Embrapa e Serpro). Nessa obra, o autor procura verifi-car o entendimento sobre o conceito e a aplicao da Gesto do Conhecimento na Ad-ministrao Pblica federal, em organizaes pblicas federais com sede em Braslia, de acordo com o ponto de vista de gestores dessas organizaes.12

Vincent Michel Ribire (2001) presta contribuio importante para a avaliao de processos de implementao de Gesto do Conhecimento. Nessa obra, entretanto, o autor explora apenas a relao entre iniciativas bem-sucedidas de implementao da Gesto do Conhecimento e as caractersticas especficas da cultura organizacional sem ter a pretenso de fazer uma avaliao mais abrangente dos aspectos que devem ser considerados ao se analisar a implementao da GCO, como se procura fazer nas me-todologias que sero analisadas a seguir.13

A anlise das metodologias apresentadas para avaliar a efetividade das prticas de Gesto do Conhecimento mostra que h ainda muita divergncia sobre quais so os aspectos essenciais a ser analisados. A literatura que trata do tema ainda pequena e no conclusiva. Por se tratar de prticas gerenciais relativamente recentes (as primei-ras iniciativas datam de meados na dcada de 1990), ainda esto em curso tentativas de se construir instrumentos adequados para avaliar a Gesto do Conhecimento. No caso das organizaes pblicas, a escassez de mtodos ainda maior. Aqui o desafio duplo: adaptar as prticas de GCO originalmente implementadas na iniciativa pri-vada ao setor pblico e construir instrumentos de avaliao que considerem as espe-cificidades da Administrao Pblica.

H consenso entre dirigentes, gerentes e colaboradores do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), do Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF) e da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento (SBGC) sobre a importncia de se formular instrumentos para avaliar de maneira mais adequada as iniciativas de implementao da GCO nas reas pblica, privada e no-governamental. A exemplo do que ocorreu com a Gesto da Qualidade que com os instrumentos do PNQ, do PQGF e de outros prmios de qualidade passaram a avaliar de maneira sistemtica os programas de qualidade tais instrumentos permitiro s organizaes identificar o estgio em que se encontram, alm de fornecer o caminho das pedras para a institucionalizao da GCO. Permitiro, portanto, gerenciar o conhecimento sobre como implementar a Gesto do Conhecimento.

Tendo em vista que o objetivo deste trabalho identificar o estgio em que se encontram as organizaes do executivo federal na implementao da Gesto do Co-nhecimento, entende-se que a metodologia a ser utilizada deveria refletir experincias prticas de organizaes que com xito j implementaram a GCO. Outra caracte-rstica importante seria a simplicidade, uma vez que um nmero excessivo de itens a avaliar poderia tornar o estudo de difcil realizao. Finalmente, seria importante av a-liar no apenas aspectos gerais da cultura e do modelo de gesto, mas tambm prti-

12. Dissertao de mestrado apresentada na Universidade de Braslia em 2003. 13. Assessing knowledge management initiative sucesses as a function of organizational culture. Tese de Doutorado apresentada na George Washington University em maio de 2001.


cas e ferramentas especficas da Gesto do Conhecimento. Por isso, concluiu-se que a metodologia da APQC era a mais apropriada para alcanar os objetivos do estudo.

4.1 METODOLOGIA DA AMERICAN PRODUCTIVITY AND QUALITY CENTER (APQC)

A misso da American Productivity and Quality Center (APQC) ajudar organiza-es a adaptar-se s mudanas que esto ocorrendo no mundo de negcios, a dese-nhar e a empregar novas metodologias de trabalho e a ter xito no mercado. Trata-se de uma organizao reconhecida internacionalmente e que concentra suas atividades nas reas de benchmarking, Gesto do Conhecimento, avaliao de desempenho e melhoria da qualidade. A APQC trabalha em parceria com as organizaes-membro na identificao de melhores prticas, na descoberta de mtodos de melhoria efetivos, na disseminao ampla de novas descobertas. A organizao promove tambm a interao entre profissionais de vrias reas e coloca sua disposio o conhecimen-to, o treinamento e as ferramentas necessrias para o desempenho de suas atividades.

Criada em 1977, a APQC uma organizao no-governamental que presta ser-vios a aproximadamente quinhentas organizaes pblicas e privadas em todo o mundo. A metodologia da APQC intitulada Road Map to Knowledge Management Results avalia se as organizaes esto implementando de maneira efetiva a Gesto do Conhecimento (APQC, 2003).

A premissa bsica do mtodo que h grande diferena entre reconhecer a im-portncia da GCO e sua implementao. A APQC entende que colocar em prtica estratgias de GCO para tornar a organizao mais efetiva no tarefa trivial. Alm disso, comear da forma correta to difcil como se manter no caminho mais ade-quado. Apesar da importncia do fato de algumas pessoas perceberem que vale a pena implementar a Gesto do Conhecimento, convencer outros atores relevantes e fazer da GCO uma realidade na organizao muito mais difcil.

Com base em tal avaliao, a APQC desenvolveu uma metodologia para facilitar a institucionalizao da GCO. O mtodo descreve os passos fundamentais para implemen-t-la de fato, ajuda a organizao a identificar em que estgio encontra-se no processo de implementao da GCO e mostra como comear e indicar a direo mais adequada. Para garantir a efetividade do mtodo, o instrumento foi elaborado a partir dos estudos de-senvolvidos pela APQC em parceria com organizaes de referncia e que, portanto, j eram casos de sucesso na implementao da Gesto do Conhecimento.

O mtodo constitudo de cinco estgios de implementao: I) incio; II) de-senvolvimento da estratgia; III) desenho e implementao de prticas de Gesto do Conhecim ento; IV) expanso e apoio; e V) institucionalizao da Gesto do Conhecimento. Em cada estgio h a descrio por meio de assertivas de acon-tecimentos importantes, objetivos, atores-chave e seus papis, estrutura organiza-cional e governana necessrias, formas de medio e aspectos relacionados a oramento e finanas. Caso uma ou mais assertivas sejam verdadeiras, a organizao j se encontra no estgio sob anlise.

Dos quadros 4.1.1 a 4.1.5 mostram-se as assertivas, as atividades-chave e as outras informaes relativas a cada um dos cinco estgios. Em sntese, os princi-


pais benefcios da metodologia da APQC so permitir um diagnstico da situao atual da organizao, assim como ajud-la a elaborar um plano de ao com orien-taes prticas sobre o que fazer para ter xito na institucionalizao da Gesto do Conhecimento. Tal orientao, como foi visto, baseada em experincias bem-sucedidas e que, portanto, podem ajudar as organizaes a trilhar o melhor cam i-nho. preciso lembrar, entretanto, que antes de aplicar na ntegra a metodologia, preciso considerar aspectos especficos da cultura e do mtodo gerencial predo-minante em cada organizao.

QUADRO 4.1.1

Principais elementos do mtodo da APQC. Estgio I: incio Assertivas

1) A Gesto do Conhecimento atualmente um tema de interesse para sua organizao. 2) Pelo menos alguns servidores/funcionrios j identificaram os benefcios da Gesto do Conhecimento para sua organizao. 3) Algum a partir de um interesse pessoal decidiu investir tempo e energia e apostar no xito da implementao da Gesto do

Conhecimento na organizao.

4) Voc e outros servidores/funcionrios da organizao aprenderam ou ouviram falar sobre gesto do conhecimento em palestras, cursos, congressos ou outros eventos de capacitao.

5) A organizao definiu uma viso ou uma justificativa para implementar a gesto do conhecimento.

Atividades-chave

Apresentar de maneira clara os benefcios que a GCO pode trazer para a organizao. Identificar outras pessoas que podem ajudar no desenvolvimento da GCO. Procurar oportunidades para implementar prticas de GCO junto a pessoas que trabalham em iniciativas estratgicas para a organizao.

Divulgar as prticas de GCO junto rea de Tecnologia da Informao (TI), conseguir sua adeso, pois ela pode ser uma unida-de catalizadora da Gesto do Conhecimento na organizao.

Obstculos

Ignorar a cultura e a histria da organizao, esquecendo-se de considerar aspectos que podem dificultar a implementao da GCO. Apresentar um mtodo de implementao da GCO em toda a organizao sem antes apresentar fatos e dados que mostrem sua

efetividade. Pedir um montante elevado de recursos antes de sensibilizar a alta administrao para a importncia estratgica da iniciativa.

Elaborao do autor.

QUADRO 4.1.2

Principais elementos do mtodo da APQC. Estgio II: desenvolvimento da estratgia Assertivas

1) A organizao nomeou uma equipe para avaliar preliminarmente o tema ou um comit para propor estratgia de implementao da GCO. 2) H um dirigente na organizao que apia a continuidade das aes voltadas para implementao da GCO. 3) A organizao est levantando informaes sobre prticas internas bem-sucedidas de GCO. 4) A rea de Tecnologia da Informao (TI) tem interesse em apoiar de maneira ativa as prticas de GCO. 5) Existem evidncias que comprovam que o compartilhamento de conhecimento trouxe benefcios para a organizao no passado.

6) Voc (ou algum na organizao) j identificou alguns projetos piloto que demonstram que a Gesto do Conhecimento beneficiar a organizao.

7) A organizao definiu as reas responsveis, assegurou os recursos financeiros e identificou participantes dos projetos piloto.

Atividades-chave

Formar um grupo de trabalho. Selecionar projetos piloto que identifiquem iniciativas j existentes que podem servir de novos projetos piloto. Buscar recursos para viabilizar os projetos piloto (pessoas qualificadas e aplicaes de TI).

Elaborao do autor.


QUADRO 4.1.3

Principais elementos do mtodo da APQC. Estgio III: desenho e implementao de prticas de Gesto do Conhecimento

Assertivas 1) A organizao desenhou um projeto piloto e definiu estratgias de implementao. 2) A organizao j implementou Comunidades de Prtica, uma Intranet interativa de GCO, ou outros projetos piloto de imple-

mentao de prticas de GCO. 3) A organizao selecionou e capacitou facilitadores e lderes para atuar nos projetos piloto. 4) A organizao elaborou indicadores para avaliar o desempenho dos projetos piloto e definiu um sistema de acompanhamento

dos resultados. 5) A organizao definiu como ir aprender com a experincia de implementar prticas de GCO. 6) A organizao definiu como ir estender as prticas de GCO implementadas nos projetos piloto a todas as reas.

Atividades-chave

Alocar recursos para os projetos piloto. Desenvolver metodologias que podem ser colocadas em prtica. Registrar e refletir sobre as lies aprendidas.

Perspectivas Depois da avaliao dos projetos piloto, a Gesto do Conhecimento pode seguir trs caminhos: haver ampliao das prticas de GCO as iniciativas existentes sero melhoradas ou o status quo prevalecer. Neste ltimo caso, os colaboradores voltaro a ter o compor-tamento anterior.

Elaborao do autor.

QUADRO 4.1.4

Principais elementos do mtodo da APQC. Estgio IV: expanso e apoio Assertiva s

1) Com os resultados dos projetos piloto, outras reas da organizao manifestaram interesse em implementar prticas de GCO. 2) As prticas de Gesto do Conhecimento esto sendo divulgadas em toda a organizao. 3) Todas as reas conhecem as prticas de GCO da organizao. 4) A organizao definiu estratgia para estender as prticas de GCO a todas as reas. 5) A organizao assegurou a aplicao dos recursos necessrios para estender as prticas de GCO para toda as reas.

Atividades-chave

Formular estratgia de ampliao das prticas de Gesto do Conhecimento. Comunicar e vender a estratgia de ampliao. Gerenciar o crescimento.

Requisitos

Nomear um grupo de trabalho interfuncional e intersetorial para formular a estratgia de ampliao, identificar os recursos necessrios e diminuir a confuso que surge quando h rpido crescimento nas iniciativas de GCO.

Perspectivas Para avanar para o Estgio V: Institucionalizao, vrias organizaes de referncia avaliaram suas iniciativas de GCO e atacaram os pontos fracos da estratgia adotada. A Chevron utilizou grupo de trabalho interno. O Banco Mundial contratou equipe de consulto-res externos. A Xerox incluiu a avaliao de Gesto do Conhecimento no seu processo de avaliao corporativo (Xerox Management Model, isto , Modelo de Avaliao Xerox).

Elaborao do autor.

QUADRO 4.1.5

Principais elementos do mtodo da APQC. Estgio V: institucionalizao da Gesto do Conhecimento

Assertivas 1) A GCO est alinhada com e faz parte do modelo de gesto da organizao. 2) As prticas de Gesto do Conhecimento so implementadas em todas as reas da organizao. 3) Todos os servidores/funcionrios so capacitados para utilizar as ferramentas de GCO. 4) A organizao avalia de maneira contnua e sistemtica a estratgia de GCO, identifica os pontos fracos e define e utiliza mto-

dos para elimin-los. 5) A organizao dispe de estrutura formal de apoio para manter as prticas de GCO. 6) A organizao utiliza sistema de reconhecimento para apoiar a estratgia de GCO. 7) Compartilhar conhecimento tornou-se prtica corrente na organizao.

(continua)


(continuao) Atividades-chave

Inserir a GCO no modelo gerencial. Realinhar a estrutura e o oramento da organizao. Avaliar as prticas de GCO. Alinhar a avaliao de desempenho e o sistema de recompensa com as prticas de GCO. Alinhar as metas da organizao com as atividades de GCO e, ao mesmo tempo, permitir que as unidades gerenciais desenvol-

vam prticas de GCO para atender a necessidades especficas. Continuar a jornada com o apoio da alta administrao.

Perspectivas Os fatores crticos de sucesso para manter a organizao na jornada da Gesto do Conhecimento so: participao da liderana; viso consistente e motivadora; processo evolutivo no-revolucionrio; implementao de prticas de identificao, de onde e quando as pessoas esto preparadas; identificao de modelos de referncia; e divulgao contnua das prticas de GCO.

Elaborao do autor.

4.2 METODOLOGIA TERRA

O consultor Jos Cludio C. Terra, na sua obra Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial (Terra, 2001), prope uma metodologia para avaliar se a organiza-o faz gesto proativa do conhecimento. Utiliza para isso um modelo proposto por ele baseado em sete dimenses: 1) Viso e estratgia alta administrao; 2) Cultura organizacional; 3) Estrutura organizacional; 4) Poltica de recursos humanos; 5) Siste-mas de Informao; 6) Mensurao de resultados; e 7) Aprendizado com o ambiente.

O autor apresenta as concluses de sua tese de doutoramento (Terra, 1999), na qual, de um universo de 587 empresas, identifica trs clusters: 1) Pequenas atrasa-das (139 empresas cujas prticas gerenciais estavam menos associadas com uma efe-tiva Gesto do Conhecimento); 2) Empresas tradicionais (266 empresas cujas prticas gerenciais estavam medianamente associadas a uma efetiva Gesto do Conhecimen-to); e 3) Empresas que aprendem (166 empresas cujas prticas gerenciais estavam mais associadas com uma efetiva Gesto do Conhecimento).

Dos quadros 4.2.1 a 4.2.7 encontram-se as dimenses e as caractersticas emprega-das pelo autor para avaliar a existncia de um gerenciamento proativo do conhecimento.

QUADRO 4.2.1

Caractersticas associadas gesto proativa do conhecimento. Dimenso 1: fatores estratgicos e o papel da alta administrao14

Caractersticas 1) Existe elevado nvel de consenso sobre quais so as core competences da empresa; 2) A macroestratgia da empresa comunicada, amplamente, para todos os nveis organizacionais. 3) A alta administrao estabelece, freqentemente, metas desafiadoras e sentido de urgncia para a mudana da realidade em

direo a uma viso estabelecida.

Elaborao do autor.

14. Para cada afirmativa (caracterstica), a empresa deve assinalar seu grau de concordncia ou discordncia da seguinte forma: (5) concordo totalmente; (4) concordo; (3) concordo parcialmente; (2) discordo; (1) discordo totalmente. Quan-to maior a pontuao obtida, mais proativa a organizao na Gesto do Conhecimento.


QUADRO 4.2.2

Caractersticas associadas gesto proativa do conhecimento. Dimenso 2: cultura e valores organizacionais

Caractersticas 1) A misso e os valores da empresa so promovidos, de maneira consistente, mediante atos simblicos e aes. 2) H um elevado sentimento de confiana entre empresa e funcionrios; existe, de maneira geral, grande orgulho em trabalhar

para a empresa. 3) As pessoas no esto focadas apenas no curto prazo. 4) Estimula-se a experimentao. H liberdade para tentar e falhar. 5) Existe grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas so autnticas e deixam evidente aquilo que conhecem e

tambm o que no conhecem. 6) As pessoas esto preocupadas com toda a organizao e no apenas com sua rea de trabalho, ou seja, buscam uma atuao

conjunta. 7) Reconhece-se que tempo um recurso importante para o processo de inovao. 8) Novas idias so valorizadas. H permisso para discutir idias bobas. 9) H grande tolerncia para piadas e humor. 10) As realizaes importantes so comemoradas.

Elaborao do autor.

QUADRO 4.2.3

Caractersticas associadas gesto proativa do conhecimento. Dimenso 3: estrutura organizacional

Caractersticas

1) H uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepem estrutura formal tradicional e hierrquica. 2) H uso constante de equipes ad hoc ou temporrias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores. 3) Pequenas reorganizaes ocorrem com freqncia, de forma natural, para se adaptar s demandas do ambiente competitivo. 4) Realizam-se, com freqncia, reunies informais, fora do local de trabalho, para a realizao de brainstorms. 5) Os lay outs so conducentes troca inform al de informao (uso de espaos abertos e salas de reunio). So poucos os smbolos

de status e hierrquicos. As decises so tomadas no nvel mais baixo possvel. O processo decisrio gil; a burocracia mnima.

Elaborao do autor.

QUADRO 4.2.4

Caractersticas associadas gesto proativa do conhecimento. Dimenso 4: administrao de recursos humanos

Caractersticas

1) O processo de seleo bastante rigoroso. 2) H busca de diversidade (personalidades, experincias, cultura, educao formal etc.) e aumento da criatividade por meio do re-

crutamento. 3) O planejamento de carreira busca dotar os funcionrios de diferentes perspectivas e experincias. 4) O escopo das responsabilidades dos cargos , em geral, bastante abrangente. 5) H elevado investimento e incentivo ao treinamento e ao desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios. Estimulam-se

treinamentos que levam ao autoconhecimento. 6) Estimula-se o aprendizado por intermdio da ampliao dos contatos e das interaes com outras pessoas de dentro e de fora

da empresa. 7) O treinamento est associado s necessidades da rea imediata de trabalho do funcionrio e/ou s necessidades estratgicas da

empresa. 8) H baixo turnover (nmero de pessoas que se demitem ou so demitidas) na empresa em comparao a outras do mesmo setor. 9) A evoluo dos salrios est associada, principalmente, aquisio de competncias e no ao cargo ocupado. 10) Existem esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e contribuies extraordinrias. 11) Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e no apenas ao desempenho individual). Os crditos

so compartilhados. 12) Existem esquemas de participao nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionrios. 13) Existem esquemas de participao societria envolvendo a maior parte dos funcionrios.

Elaborao do autor.


QUADRO 4.2.5

Caractersticas associadas gesto proativa do conhecimento. Dimenso 5: sistema de informao

Caractersticas 1) A comunicao eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre reas distintas). 2) As informaes so compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionrios, base de dados e conhecimento

da organizao. 3) H grande disciplina, eficincia e incentivo para documentao e know-how existente na empresa.

Elaborao do autor.

QUADRO 4.2.6

Caractersticas associadas gesto proativa do conhecimento. Dimenso 6: mensurao de resultados

Caractersticas 1) Existe grande preocupao em medir resultados sob vrias perspectivas (financeiras, operacionais, estratgicas, aquisio de

conhecimento). 2) Resultados so amplamente divulgados internamente.

Elaborao do autor.

QUADRO 4.2.7

Caractersticas associadas gesto proativa do conhecimento. Dimenso 7: aprendizado com o ambiente

Caractersticas

1) A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vrios mecanismos formais e informais bem-estabelecidos para esta finali-dade.

2) A empresa tem habilidade na gesto de parcerias com outras empresas. 3) A empresa tem habilidade na gesto de parcerias com Universidades e Institutos de Pesquisa (contratao de pesquisa externa). 4) A deciso de realizar alianas est, freqentemente, relacionada a decises estratgicas e de aprendizado importantes. Os fun-

cionrios da empresa percebem, muito claramente, este objetivo de aprendizado.

Elaborao do autor.

4.3 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ) E PRMIO NACIONAL DA GESTO PBLICA (PQGF)

Tanto o instrumento de avaliao do PNQ (Critrios de Excelncia, 2003) quanto o do PQGF (Instrumento para a Avaliao da Gesto Pblica, 2003) tm itens relacio-nados Gesto do Conhecimento. No caso do PNQ, o item 5.3 (Gesto do capital intelectual) que faz parte do Critrio 5 (Informaes e Conhecimento). No instru-mento do PQGF, o item com o mesmo ttulo est inserido no Critrio 4 (Informao).

O foco dos dois instrumentos o mesmo: capital intelectual. Os principais re-quisitos em comum so: identificao, desenvolvimento e proteo do capital intelec-tual. Alm disso, avalia-se como o conhecimento compartilhado na organizao.

A leitura atenta dos dois instrumentos permite constatar que o objetivo de am-bos no avaliar de maneira mais ampla e sistmica como a organizao gerencia o conhecimento de forma proativa como faz Jos Cludio Terra ou em que est-gio de implementao da GCO as organizaes encontram-se como faz o mtodo da APQC , mas, sim, de que forma as empresas gerenciam seu capital intelectual, que definido pelo PNQ como:

Conjunto de ativos intangveis representados pelo acervo de conhecimentos e benefcios utiliza-dos e geradores do diferencial competitivo e que agregam valor organizao. O capital intelec-tual pode abranger, entre outros: 1) Ativos de mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos intangveis que esto relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, leal-


dade dos clientes, negcios recorrentes, canais de distribuio, franquias etc.; 2) Ativos humanos: compreendem os benefcios que o indivduo pode proporcionar para as organizaes por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de ma-neira coletiva e dinmica; 3) Ativos de propriedade intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteo legal para proporcionar s organizaes benefcios, tais

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