CENTRO UNIVERSITRIO DE BRASLIA UNICEUB FACULDADE DE CINCIAS DA EDUCAO E SADE FACES CURSO DE PSICOLOGIA

MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS DE VENDEDORES DE CONCESSIONRIAS DE VECULOS

Rodrigo Fernandes Duarte

Braslia/DF Dezembro de 2009.

RODRIGO FERNANDES DUARTE

MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS DE VENDEDORES DE CONCESSIONRIAS DE

VECULOS

Monografia apresentada para a obteno de grau de Psiclogo pela Faculdade de Cincias da Educao e Sade do Centro Universitrio de Braslia UniCEUB. Orientador: Prof. Msc. Antonio Isidro Filho

Braslia, Dezembro de 2009

RODRIGO FERNANDES DUARTE

MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS DE VENDEDORES DE CONCESSIONRIAS DE

VECULOS

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________ Prof. Msc. Antnio Isidro da Silva Filho

Orientador

_________________________________________________ Prof. Msc. Kleuton Izidio Brando e Silva

Examinador

_________________________________________________ Prof. Msc. Frederico Guilherme Ocampo Abreu

Examinador

Braslia/DF Dezembro de 2009

toda a minha Famlia.

AGRADECIMENTOS Ao UniCEUB pela bolsa de estudos;

Aos meus colegas de curso pelas discusses e momentos de crescimento;

Marcela Fernandes pela ajuda em receber a pesquisa na empresa em que trabalha;

Aos professores do curso pelas aulas e conversas de corredor que tanto contriburam para

minha formao e para o acerto de minhas escolhas;

A banca examinadora pela ateno dedicada;

Aos meus supervisores de estgio Frederico Abreu, Sandra Baccara, Suzana Joffily e Tnia

Inessa, que acreditaram em meu potencial e me ajudaram a consolidar as competncias

relevantes para a minha formao;

Tia Beth pelo incentivo e pelo computador na hora certa;

Ao Biv e Biv pelo carinho e pelos cafs da manh com suquinho de laranja e o queijo do

Rodrigo;

Grande Famlia Borges (Carlos, Eliane, Isabela, Delo e Bruna) pela pacincia e apoio;

Aos meus quatro irmos Rossana, Luiz Eugnio, Fernando e Tiago, e cunhado e cunhadas

pela fora e amizade;

Aos meus pais pela vida e amor;

Aos meus avs pelo exemplo;

minha filha Fernanda por sua tranqilidade;

Ao meu filho Eduardo por esperar o pai para brincar;

minha esposa Carla pela dedicao, amor e s inmeras revises no texto desta monografia;

Ao meu orientador Antnio Isidro Filho pelas horas compartilhadas e por sua capacidade de

ensinar de forma objetiva e divertida;

E a Deus por ter colocado todas essas pessoas na minha vida.

Ns no somos os criadores de nossas idias, mas apenas seus porta-vozes; so elas que nos do forma...e cada um de ns

carrega a tocha que no fim do caminho outro levar. C. G. Jung

RESUMO

O presente estudo, de carter exploratrio e natureza qualitativa, objetivou identificar

as competncias profissionais relevantes ao desempenho de vendedores de concessionrias de veculos comerciais leves. Para tanto procedeu-se identificao, por meio de entrevistas semi-estruturadas, das percepes dos vendedores de duas concessionrias do Distrito Federal acerca dos conhecimentos, habilidades e atitudes relevantes atuao profissional. A anlise de contedo permitiu agrupar conhecimentos sobre produto, mercado, pessoas, vendas, empresa e atualidades, os quais se combinam de diferentes formas ao longo do processo de vendas. Para cada uma das etapas do processo de vendas pessoais identificaram-se habilidades especficas, alm de habilidades transversais. Identificaram-se ainda atitudes que influenciam a atuao da pessoa em contextos de atuao variados, atitudes que influenciam a forma como a pessoa trata os demais e atitudes referentes tarefa. Por fim descreveram-se as competncias especficas para cada uma das etapas da venda pessoal, alm de competncias interpessoais transversais ao processo de vendas, combinando os conhecimentos, habilidades e atitudes identificados. Verificou-se que o processo de vendas no contexto investigado composto por atividades de prospeco e qualificao, pr-abordagem, apresentao e demonstrao, superao de objees, fechamento e acompanhamento/manuteno, como sugere a literatura de marketing, o que indica a necessidade de competncias que permitam a combinao de estratgias de transao e relacionamento por parte dos vendedores. Concluiu-se que a atividade de vendas em concessionrias de veculos comerciais leves requer competncias complexas, que combinem sinergicamente conhecimentos, habilidades e atitudes diversificados ao longo de todo o processo de vendas. Palavras-chave: Competncias Profissionais, Mapeamento de Competncias, Vendas Pessoais.

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Competncias como Fonte de Valor para o Indivduo e a Organizao...................20 Figura 2: As Trs Dimenses da Competncia.........................................................................21 Figura 3: Modelo de Gesto por Competncias........................................................................22 Figura 4: Identificao do Gap (lacuna) de Competncias.......................................................24

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Exemplos de recursos ou dimenses da competncia prestar um atendimento bancrio baseado em padres de excelncia...........................................................................26 Quadro 2: Etapas do processo de vendas pessoais (KOTLER; KELLER, 2006, p.629)..........33 Quadro 3: Lista de atividades dos vendedores em um dia tpico..............................................41 Quadro 4: Conhecimentos.........................................................................................................41 Quadro 5: Habilidades..............................................................................................................44 Quadro 6: Atitudes dos vendedores..........................................................................................47 Quadro 7: Descrio das competncias relevantes para os vendedores...................................48

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Listagem de habilidades............................................................................................34 Tabela 2: Dados demogrficos e funcionais dos participantes.................................................36 Tabela 3: Escolaridade dos participantes..................................................................................36 Tabela 4: Sexo dos participantes...............................................................................................36

SUMRIO 1 INTRODUO ....................................................................................................................11

1.1 OBJETIVOS: .....................................................................................................................12 1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA ........................................................................................13

2 REFERENCIAL TERICO...............................................................................................15

2.1 COMPETNCIAS: CONCEITOS E TIPOLOGIA.......................................................................15 2.2 COMPETNCIAS INDIVIDUAIS E SUAS DIMENSES ............................................................19 2. 4 GESTO POR COMPETNCIAS .........................................................................................22 2. 5 MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS .................................................................................23 2.6 VENDAS PESSOAIS ..........................................................................................................27 2.6.1 Histrico e conceito da atividade de vendas pessoais ...........................................27 2.6.2 Descrio da atividade de vendas pessoais ...........................................................31

3 METODOLOGIA ................................................................................................................35

3.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO ESTUDADA ...........................................................35 3.2 PERFIL DOS PARTICIPANTES ............................................................................................35 3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA ...........................................................................................36 3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS .........................................................................37 3.5 PROCEDIMENTOS DE ANLISE DE DADOS ........................................................................38 3.6 LIMITAES DO MTODO ................................................................................................39

4 RESULTADOS ....................................................................................................................41

5 DISCUSSO .........................................................................................................................50

6 CONCLUSO E RECOMENDAES ............................................................................54

REFERNCIAS ......................................................................................................................57

APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA .................................................................60

APNDICE B SNTESE DE CHA E DESCRIES DE COMPETNCIAS ..............62

11

1 INTRODUO

Embora o primeiro carro tenha chegado ao Brasil em 1893, a histria da atividade de

venda de veculos teve seu incio no pas apenas em 1920, quando surgiram os primeiros

revendedores autorizados. O desenvolvimento do setor automobilstico teve impulso a partir

de 1941, durante o governo de Getlio Vargas, quando foi fundada a Cia. Siderrgica

Nacional CSN, fato que reduziu os custos da matria prima e atraiu investidores do setor

para o pas. Durante a dcada de 1950 iniciou-se no Brasil a montagem do primeiro

automvel, o Fusca (carro da marca alem Volkswagen), porm com peas importadas de

outros pases. Passados trs anos, a montadora Volkswagen do Brasil atraiu para o pas os

fabricantes de autopeas, possibilitando assim a diminuio do custo de sua produo e a

expanso do mercado (FENABRAVE, 2009a).

Ao fim da primeira dcada do sculo XXI, o mercado brasileiro de veculos

automotores conta com mais de cinco mil e quinhentos distribuidores de marcas importadas e

nacionais, com aproximadamente 280 mil colaboradores diretamente ligados ao setor e se

divide sete segmentos: automveis, comerciais leves, caminhes, nibus, tratores e mquinas

agrcolas, motos e implementos rodovirios. Em 2008, o setor gerou receita de 112,7 bilhes

de reais, o que na poca correspondeu a 5% do Produto Interno Bruto do Brasil

(FENABRAVE, 2009a).

A importncia do setor automotivo para o Brasil tamanha que ao final de 2008 e

durante o ano de 2009, o governo brasileiro aprovou a venda de veculos com reduo do IPI

(Imposto sobre Produtos Industrializados), a fim de dinamizar a economia e minimizar os

impactos econmicos e sociais resultantes da crise econmica mundial originada no mercado

de hipotecas norte-americano (ALENCAR, 2009; FENABRAVE, 2009b).

Nota-se, assim, a importncia do setor automobilstico para a economia brasileira,

destacando tambm a participao dos profissionais de vendas de automveis, uma vez que o

vendedor se constitui, nesse ramo, como o elo entre as empresas e o consumidor final.

Segundo Kotler e Keller (2006, p. 368), a venda de bens de consumo durveis, como

o caso dos automveis, requer venda pessoal e servios. Alm disso, os automveis da marca

vendida pelas empresas pesquisadas neste estudo so bens de escolha heterogneos (LAS

CASAS, 2006, p. 259). Para comprar esse tipo de produto, os clientes costumam comparar as

ofertas de diferentes fornecedores e marcas, o que refora o papel do vendedor neste contexto.

12

Contudo, nem sempre se atribui ao profissional de vendas a devida importncia, sendo

comum qualific-lo com base no esteretipo negativo da profisso, segundo o qual o

vendedor tenta empurrar seu produto a qualquer custo aos clientes. Embora seja considerada

uma das profisses mais antigas da humanidade (COBRA, 1994), esse esteretipo fruto de

uma poca em que a produo excedeu a demanda de consumo (anos 1920), e a venda pessoal

passou a ser a principal atividade das empresas, j que dava destino s mercadorias

excedentes.

A atuao de vendas nesse perodo era focada em vender o produto independente das

necessidades do cliente (LAS CASAS, 2006), o que exigia dos vendedores abordagens

agressivas (COBRA, 1994) com preocupao imediata na transao (GRNROOS, 1995).

Dessa forma, o contexto histrico do perodo colaborou para a percepo negativa da

profisso at a atualidade.

Com o crescimento da concorrncia e o aumento da complexidade do mercado surgiu

uma nova concepo de vendas, primeiramente ancorada no conceito de marketing

(KOTLER; KELLER, 2006) e, mais recentemente, na filosofia de marketing baseado no

relacionamento (GRNROOS, 1995). Para essas abordagens, o vendedor passou a ter a

funo de satisfazer necessidades dos clientes, alm de fortalecer o elo entre a empresa e o

consumidor final.

Neste estudo procurou-se obter resposta, em carter exploratrio, para o seguinte

problema: quais as competncias profissionais relevantes ao desempenho dos vendedores de

concessionrias de veculos comerciais leves? A fim de respond-lo, executou-se uma

pesquisa qualitativa junto a duas concessionrias de veculos de uma marca premium de

automveis, buscando-se atingir os objetivos apresentados a seguir. Posteriormente,

demonstra-se a justificativa e a relevncia do estudo.

1.1 Objetivos:

1.1.1 Objetivo Geral

Identificar as competncias profissionais relevantes ao desempenho de vendedores de concessionrias de veculos comerciais leves

1.1.2 Objetivos Especficos

Identificar as percepes dos vendedores acerca dos conhecimentos relevantes a

atuao profissional.

13

Identificar as percepes dos vendedores acerca das habilidades relevantes a atuao

profissional.

Identificar as percepes dos vendedores acerca das atitudes relevantes a atuao

profissional.

Sugerir competncias descritas em termos de referencial de desempenho.

1.2 Justificativa e Relevncia

Do ponto de vista terico, a relevncia do presente trabalho demonstrada pelo

crescente interesse de pesquisadores brasileiros sobre o modelo de gesto por competncias

(ex: FLEURY; FLEURY, 2001; BRANDO; GUIMARES; BORGES-ANDRADE, 2002;

BRANDO; BAHRY, 2005; BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007; CARBONE et al.,

2009), o que tem gerado significativo nmero de publicaes em lngua portuguesa.

J no caso da relao entre competncias e vendas, foi constatada a quase inexistncia

de literatura cientfica voltada para o tema. Em uma busca no Scielo, no Google Acadmico e

nos principais peridicos cientficos de administrao (ex: RAC, RAE, RAUSP, READ)

encontrou-se apenas um estudo relacionado ao tema, em que se procurou identificar

habilidades relevantes a profissionais de vendas em geral. No que diz respeito a competncias

profissionais de vendedores de concessionrias de veculos nenhuma publicao foi

encontrada.

Destaca-se tambm o fato de que na rea de vendas a maior parte da literatura

comercial, composta por dicas e receitas sobre como ser o maior vendedor do mundo

(MANDINO, 2009) ou como se tornar um vendedor pit bull (LUPPA, 2009), por exemplo.

Em grande parte dos casos, esse tipo de literatura prescreve prticas descontextualizadas e

carentes de carter cientfico. A proliferao de livros de auto ajuda sobre o tema, constatada

do ponto de vista prtico, demonstra no s a existncia de demanda sobre o tema como

tambm a incapacidade atual da academia em supri-la. Verifica-se, portanto, que existe uma

lacuna a ser preenchida na literatura.

A relevncia de um estudo sobre competncias profissionais em vendas tambm pode

ser verificada em Paiva e Melo (2008), que recomendam a realizao de estudos que

subsidiem uma nova postura de atores sociais envolvidos em processos de profissionalizao,

como parece ser o caso dos profissionais de vendas.

Do ponto de vista prtico, demonstra-se a relevncia do tema a partir da constatao

de que a venda pessoal, compreendida como elemento do mix de comunicaes de marketing,

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recebe mais investimento das organizaes do que as ferramentas de propaganda e promoo

juntas. Mesmo assim, o gerenciamento da fora de vendas tem sido uma rea negligenciada

do gerenciamento de marketing, (MCDONALD, 2008, p. 374). Nesse contexto, o

mapeamento de competncias profissionais de vendedores justifica-se por fornecer elementos

que possam a facilitar o gerenciamento da fora de vendas nas organizaes, contribuindo

para o alcance das metas organizacionais.

Alm da introduo, o presente trabalho conta com cinco sees: referencial terico,

metodologia, resultados, discusso, concluso e recomendaes. No referencial terico

apresenta-se uma reviso de literatura envolvendo conceitos e tipologia de competncias,

gesto por competncias, mapeamento por competncias e vendas pessoais. Na seo de

metodologia apresentam-se as caractersticas da organizao em que realizou-se o estudo, o

perfil dos participantes, instrumento de pesquisa adotado, procedimentos de coleta e anlise

de dados e as limitaes do mtodo utilizado. Em seguida apresentam-se os resultados,

organizados conforme os objetivos especficos em conhecimentos, habilidades e atitudes

identificadas, alm da descrio de competncias relacionada s etapas da venda pessoal.

Discutem-se ento os resultados relacionando-os com a teoria referente s vendas pessoais.

Por fim apresentam-se a concluso e recomendaes, dando o desfecho a presente pesquisa.

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2 REFERENCIAL TERICO

Esta seo apresenta a reviso de literatura sobre os temas competncias e vendas

pessoais. Primeiro discutem-se os conceitos do construto competncias, enfatizando as

classificaes que o termo possui. Destaca-se, ento, o construto competncia no nvel

individual, foco desta pesquisa, com nfase nas dimenses conhecimentos, habilidades e

atitudes. Apresenta-se, posteriormente, o modelo de gesto por competncias, o qual integra

as competncias estratgia organizacional. Finaliza-se a discusso sobre competncias com

a apresentao de uma metodologia para mapeamento/diagnstico que permite avaliar a

lacuna de competncias de uma organizao, o que serviu de base para a elaborao do

mtodo da presente pesquisa.

Referente ao tema vendas pessoais apresentam-se o histrico e os conceitos da

atividade, demonstrando que no contexto contemporneo as vendas fazem parte da funo de

marketing. Por fim, trata-se sobre as etapas do processo de vendas pessoais.

2.1 Competncias: conceitos e tipologia

A palavra competncia largamente utilizada pelo senso comum para designar a

qualificao de uma pessoa ao realizar uma determinada tarefa (FLEURY; FLEURY, 2001,

p.184). De acordo com o dicionrio da lngua portuguesa Larousse (2004, p.201), a palavra

competncia significa atribuio jurdica ou legal, de desempenhar certos encargos ou de

apreciar ou julgar certos assuntos, capacidade decorrente de profundo conhecimento sobre um

assunto, aptido. Segundo Brando e Borges-Andrade (2007) o termo competncia era

utilizado no final da Idade Mdia, basicamente pela linguagem jurdica. Nota-se que, naquele

tempo, o termo era utilizado da mesma forma como apresentado pelo dicionrio da lngua

portuguesa Larousse, o que pode esclarecer a dificuldade da definio do termo, visto que sua

explicao ainda est pautada em um tempo distante da realidade contempornea.

S a partir da revoluo industrial, o termo competncia passou a ser utilizado e

incorporado linguagem da Psicologia Organizacional. Nesse momento, quando alguma

pessoa desempenhava com eficincia determinada tarefa, era qualificada como detentora de

competncia (BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007, p.35). O aumento do interesse pelo

tema ocorreu, entretanto, no incio de 1970, com o surgimento de produo cientifica e

debates tericos sobre o tema (BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007, p.35).

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No sc. XXI, o termo competncia pode ser compreendido sob diferentes perspectivas,

pois se trata de um conceito multifacetado e complexo (BRANDO; BORGES-ANDRADE,

2007, p.38). Nesse sentido, Fleury e Fleury (2001) apresentam uma sntese sobre o histrico

do conceito de competncias seguindo as correntes filosficas americana e francesa. Na

perspectiva norte americana, eles explicam que o conceito foi concebido como um conjunto

de capacidades humanas classificadas em conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). As

capacidades eram compreendidas como um estoque de recursos do indivduo, o que

justificaria o alto desempenho. Elas deveriam, nesse sentido, estar alinhadas com as

necessidades do cargo e com o conjunto de tarefas a ele pertinentes. Assim, o conceito de

competncia baseava-se na noo de qualificao para a tarefa, o que caracterstica de um

pensamento baseado no modelo taylorista de organizao do trabalho.

A corrente francesa, por sua vez, rompeu com o paradigma taylorista quando

transcendeu o conceito de qualificao. Na abordagem francesa o trabalho passou a ser visto

como um prolongamento das competncias mobilizadas pelo indivduo em um contexto

profissional marcado pela mudana e pela complexidade, e no apenas um conjunto de tarefas

ligadas ao cargo (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186).

Na discusso acadmica brasileira, o debate se iniciou fundamentado na concepo

americana de competncia, que a concebe como algo que a pessoa possui. Porm, com a

introduo dos autores franceses, ocorreu um crescimento da discusso conceitual e emprica

sobre o tema (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186). Com a influncia inicial da escola

americana e com as discusses estimuladas pelos franceses, destacou-se uma terceira vertente

na tentativa de uma perspectiva integradora (BRANDO, 2009), a qual tem formado a base

para a produo cientfica brasileira.

De acordo com essa perspectiva, alm de um conjunto de CHA requeridos para o

exerccio de determinada atividade, a competncia tambm compreendida como o

desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos

adotados no trabalho e realizaes decorrentes (BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007,

p. 36).

Alm das diferentes correntes filosficas, as competncias podem ser compreendidas a

partir de diversas classificaes. Para tanto, as competncias podem ser divididas quanto ao

nvel, a relevncia, a amplitude, papel ocupacional e singularidade. Quanto ao nvel, podem

ser organizacionais, coletivas e individuais. Quanto relevncia, classificam-se em

emergentes, transitrias, declinantes e permanentes. Quanto amplitude, podem ser gerais ou

especficas. J quanto ao papel ocupacional so gerenciais ou tcnicas. Quanto a sua

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singularidade, por fim, podem ser essenciais e bsicas. A seguir apresentam-se as definies

de cada uma dessas formas (BRANDO, 2009). Murray (2003, p.306 apud LIMA; BORGES-ANDRADE, 2006, p.205) distingue

competncias organizacionais de competncias pessoais. Brando e Guimares (2001)

trabalham na mesma linha, distinguindo, no entanto, trs nveis de competncias:

organizacionais, humanas e coletivas.

As competncias organizacionais so definidas pelos processos, sistemas e prticas

que a organizao utiliza para se qualificar, transformando capacidades pessoais em

competncias gerais da organizao (MURRAY, 2003 apud LIMA; BORGES-ANDRADE,

2006, p.205). Elas podem ser classificadas, quanto sua singularidade, como bsicas ou

essenciais. As competncias organizacionais bsicas so aquelas necessrias ao

funcionamento da empresa e comuns a todas as organizaes. J as essenciais possuem

caractersticas diferenciadas entre as organizaes, que as tornam nicas em relao s

demais. (CARBONE et al., 2009, p. 49).

Prahalad e Hamel (2005, p. 236), utilizam o termo competncia essencial (core

competence) para designar um conjunto de habilidades e tecnologias integradas da

organizao, que representam a somatria do aprendizado das habilidades no nvel de unidade

organizacional e no nvel pessoal. Para que uma competncia seja considerada essencial para

a organizao, ela deve possibilitar a oferta de um beneficio fundamental para o cliente,

contribuindo de forma desproporcional para o valor percebido por ele. A competncia

essencial deve, assim, promover a diferenciao competitiva da empresa, alem de abrir as

portas para mercados do futuro. Por tudo isso as competncias essenciais so baseadas em

grupos grandes e no em pequenas equipes ou em um nico indivduo.

As competncias pessoais, por sua vez, so atributos, habilidades e comportamentos

que as pessoas devem desempenhar em determinada funo ou tarefa. (MURRAY, 2003 apud

LIMA; BORGES-ANDRADE, 2006, p.205). J em uma viso integradora das correntes

americana e francesa, a competncia individual pode ser compreendida, segundo Carbone et

al. (2009, p. 43) sob a perspectiva do desempenho humano no trabalho. Por desempenho

entende-se o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou

negcio (DUTRA, 2009, p.69).

Nesse caso, nota-se que o conceito de competncias vai alm do estoque de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para o exerccio de determinada atividade

(herana da corrente filosfica americana) uma vez que incorpora os resultados da ao da

pessoa definio do construto. A competncia individual compreendida, assim, como

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uma srie de combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas

pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam

valor a pessoas e organizaes (CARBONE et al., 2009, p.43).

No que diz respeito natureza do papel ocupacional desempenhado pelos

colaboradores, as competncias humanas podem ser classificadas como gerenciais ou

tcnicas. As competncias classificadas como gerenciais, so aquelas que delimitam os

comportamentos esperados pelas pessoas que ocupam cargos de chefia ou funes de

superviso e ou direo. J as competncias tcnicas so importantes para os trabalhadores

que desempenham atividades operacionais ou de assessoramento, onde no exista

caracterizao de liderana formal por parte deste trabalhador (COKRERILL, 1994 apud

CARBONE et al, 2009, p.49).

J quanto amplitude da populao alvo, as competncias humanas podem ser

genricas e especficas. As competncias genricas, tambm denominadas gerais ou bsicas,

so as que podem ser desempenhadas em qualquer contexto, servindo para qualquer atividade

profissional. Em contraste, as competncias especficas esto vinculadas a um contexto

particular de contedos, onde deve-se exercer determinada tarefa (BAUM; LOCKE; SMITH,

2001 apud BRANDO, 2009, p.17).

No que diz respeito relevncia, as competncias tanto organizacionais quanto

individuais (humanas), podem ser classificadas em quatro categorias agrupadas em termos de

relevncia ao longo do tempo. As competncias emergentes so aquelas pouco relevantes para

o momento atual, mas para um futuro prximo fazem parte da estratgia e do

desenvolvimento tecnolgico da organizao. As declinantes foram parte importante da

organizao em um passado prximo, mas esto cada vez menos relevantes devido s

mudanas da estratgia e das tecnologias utilizadas. J as estveis seriam as que permanecem

inalteradas com o passar do tempo, por estarem ligadas diretamente ao negcio da empresa.

As transitrias, porm, so as competncias que no esto ligadas diretamente ao negcio,

mas que se tornam indispensveis em momentos de crise e mudana. (SPARROW;

BOGNANNO, 1994 apud BRANDO; GUIMARES; BORGES-ANDRADE, 2002, p.117).

Alm dos nveis organizacional e individual, as competncias podem ainda ser

compreendidas como competncias coletivas, entendidas como aquelas que intermedeiam as

competncias organizacionais e as individuais. Elas dizem respeito manifestao das

competncias individuais do grupo de trabalho, sinergicamente associadas, devido s relaes

sociais que ocorrem entre o prprio grupo, revelando novas competncias e proporcionando

bons resultados (ZARIFIAN, 2001, p.116; LE BOTERF, 1999 apud CARBONE 2009, p.48).

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Uma vez que o objetivo geral deste trabalho identificar competncias de

profissionais do setor de vendas, necessrio adotar um conceito do construto no nvel

individual. Por associar atributos do indivduo ao contexto em que so utilizados (GONCZI,

1999 apud BRANDO, 2009), a partir da perspectiva do desempenho no trabalho, adotou-se

como referncia o conceito de competncias individuais j apresentado, proposto por Carbone

et al. (2009, p.43). Na prxima seo apresenta-se, assim, uma anlise que destaca as trs

dimenses da competncia individual de acordo com esse conceito: conhecimentos,

habilidades e atitudes.

2.2 Competncias individuais e suas dimenses

Segundo Fleury e Fleury (2001, p. 184) o debate sobre competncias entre psiclogos

e administradores norte americanos, iniciou-se em 1973 com a publicao do artigo Testing

for competence rather than intelligence de McClelland. Nesse artigo, McClelland (1973

apud FLEURY; FLEURY, 2001, p.184) define competncia como uma caracterstica

subjacente a uma pessoa que casualmente relacionada com desempenho superior na

realizao de uma tarefa ou em determinada situao". Ele tambm diferenciou a competncia

de aptides, de habilidades e de conhecimentos. A definio de aptido foi apresentada como

um talento inato passvel de ser aprimorado. J as habilidades foram definidas como a

demonstrao de um talento na prtica. Por fim, McClelland apresentou o conhecimento

como aquilo que a pessoa precisa conhecer/saber para desempenhar uma determinada tarefa.

A discusso a respeito dos conhecimentos, habilidades e atitudes relevante para este

trabalho na medida em que Carbone et al. (2009) apontam tais elementos como as trs

dimenses da competncia que constituem as bases para o desempenho profissional. Brando

(2009) sugere que essa idia parece ter sido formulada sob a tica do movimento cognitivista

S-O-R (Stimulus-Organism-Response). Nessa perspectiva, os CHA (O) so adquiridos por

meio de interao com os estmulos ambientais (S), e posteriormente expressos por meio do

desempenho (R) no trabalho (ABBAD; FREITAS; PILATI, 2006, p. 238). Por meio de

comportamentos, realizaes e resultados, as pessoas mobilizam seus conhecimentos,

habilidades e atitudes, expressando assim suas competncias.

As competncias individuais podem funcionar, ainda, como um dos elementos que

ligam os atributos do indivduo (CHA) estratgia da organizao. Portanto, servem como

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fonte de valor para as pessoas e para a organizao (FLEURY; FLEURY, 2001; CARBONE

et al., 2009), conforme apresentado na Figura 1.

Figura 1. Competncias como Fonte de Valor para o Indivduo e a Organizao Fonte: Carbone et al. (2009, p. 44 adaptado de FLEURY; FLEURY, 2001).

O primeiro elemento ou dimenso da competncia individual o conhecimento.

Trata-se, de acordo com Bloom et al. (1979, p.55), de um tipo de resultado de aprendizagem

que envolve evocao de idias e memria de fatos materiais ou fenmenos. Para Bloom et

al., o conhecimento faz parte do domnio cognitivo da aprendizagem (que comporta ainda os

domnios afetivo e psicomotor). Eles consideram o conhecimento como fator preponderante

nesse domnio, uma vez que est presente em todos os demais fatores do domnio cognitivo

(compreenso, aplicao, anlise, sntese e avaliao) (ABBAD; FREITAS; PILATI, 2006,

p.247).

Para Durand (2000 apud BRANDO, 2009, p.10) os conhecimentos so conjuntos de

informaes agrupamento de dados com significado e relevncia acumuladas ao longo da

vida e integradas pela pessoa em seu esquema cognitivo. O conhecimento envolve, assim, o

saber o que fazer e por que fazer (FIGURA 2). As habilidades, segunda dimenso da competncia, referem-se aplicao produtiva

dos conhecimentos na prtica, colocados em ao (CARBONE et al., 2009). Trata-se, assim,

de saber como fazer (GAGN et al., 1998 apud BRANDO, 2009). Elas podem ser

classificadas em duas: intelectuais e motoras (GAGN et al., 1998 apud CARBONE et al.,

2009, p.45). As intelectuais abrangem os processos mentais de utilizao das informaes,

enquanto as motoras so necessrias ocorrncia de coordenao neuromuscular.

As atitudes, terceiro elemento constitutivo da competncia, de acordo com Durand

(2000 apud CARBONE et al., 2009, p.49), esto relacionadas aos aspectos de cunho social e

afetivo relativos atividade profissional. Dizem respeito forma como o sentimento do

indivduo influencia sua conduta frente aos trabalhadores, s tarefas ou situaes. Trata-se,

21

portanto, da dimenso mais difcil de ensinar e mensurar, pois est relacionada aos processos

internos do indivduo. De acordo com Bloom (1979), as atitudes fazem parte do domnio

afetivo (campo das emoes).

A Figura 2 apresentada a seguir mostra uma sntese das trs dimenses da

competncia individual, com destaque para o carter de complementaridade e

interdependncia entre elas.

Figura 2. As Trs Dimenses da Competncia Fonte: Durand (2000 apud BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 10)

Por fim, cabe lembrar que na abordagem adotada neste estudo as competncias individuais so compreendidas em sua relao com a estratgia organizacional, conforme

sugerem Fleury e Fleury (2001). Com a busca de novas competncias e a necessidade de

desenvolver formas de gerenci-las, concebeu-se nos anos 90 um modelo de gesto por

competncias. Esse modelo, apresentado na seo seguinte, trouxe como principal diferencial

a participao dos funcionrios como essencial para a implementao da estratgia e a criao

de vantagem competitiva para as organizaes (LAWLER III, 1998 apud ALBUQUERQUE;

OLIVEIRA, 2001, p.4).

22

2. 4 Gesto por competncias

Carbone et al. (2009, p.41) apresenta as diversas denominaes adotadas na literatura

referente ao terma gesto por competncias. As denominaes mais comuns so gesto de

competncias, gesto baseada em competncias, gesto de desempenho baseada em

competncias e gesto de pessoas baseadas em competncias. Embora existam diferenas

semnticas, tais expresses representam o mesmo conceito. Portanto, para fins deste trabalho

ser utilizada a expresso gesto por competncias.

Segundo Carbone et al. (2009) a abordagem da gesto por competncias encontra-se

em fase de consolidao no cenrio mundial tanto no contexto acadmico quanto no

organizacional. Trata-se de um campo caracterizado por fragmentao terica que apresenta

concepes diversas e at contraditrias. Ainda assim, o modelo de gesto por competncias

vem sendo adotado por diversas organizaes.

Neste estudo, adotou-se como referncia o modelo apresentado por Guimares et al.

(2001 apud CARBONE et al., 2009, p.51), apresentado de forma simplificada na Figura 3.

Nesse modelo os esforos da organizao voltam-se para o planejamento, a captao, o

desenvolvimento e a avaliao das competncias relevantes para o alcance das metas e

objetivos organizacionais em diferentes nveis da organizao (individual, grupal e

organizacional).

Figura 3. Modelo de Gesto por Competncias Fonte: Brando e Bahry (2005, p. 181)

A primeira etapa do modelo refere-se formulao da estratgia organizacional. Nela

definem-se misso, viso de futuro e objetivos estratgicos. A misso refere-se razo de ser

da organizao (CERTO et al., 2006) e define o papel que ela deve desempenhar no espao de

negcio em que atua (TAVARES, 2005). J a viso estabelece uma perspectiva comum sobre

o futuro da organizao, uma vez que define a forma como a organizao deseja ser vista e

23

reconhecida. Por fim, objetivos estratgicos representam os alvos que a organizao deve

alcanar para realizar sua viso (TAVARES, 2005). Uma vez formulada a estratgia,

possvel ento identificar e definir os indicadores de desempenho e as competncias

essenciais necessrias para alcan-los. (CARBONE et al., 2009).

A prxima etapa do modelo destina-se ao diagnstico ou mapeamento das

competncias organizacionais e humanas a fim de identificar as lacunas entre as competncias

disponveis e as competncias necessrias ao alcance do desempenho almejado pela

organizao. Feito isso, a organizao procura reduzir a lacuna identificada a partir do

planejamento de aes de desenvolvimento das competncias internas e captao de

competncias externas. Da em diante, formulam-se planos operacionais de trabalho e de

gesto e definem-se indicadores de desempenho e remunerao de equipes e indivduos, tudo

isso alimentado pelas etapas anteriores (BRANDO et al., 2001; CARBONE et al., 2009).

Como o modelo foi concebido sob a perspectiva de uma abordagem sistmica, a

ltima etapa refere-se a um mecanismo de acompanhamento e retroalimentao para a

comparao de resultados obtidos com os resultados esperados, assim como para a

identificao e correo de possveis desvios. (CARBONE et al., 2009).

Nesse modelo cada etapa est em constante mudana e aperfeioamento, por tratar-se

de um processo contnuo. Destaca-se que o modelo descrito integra, ainda, os processos de

planejamento, acompanhamento e avaliao de desempenho, tudo isso por meio de um

diagnstico de competncias essenciais para a organizao em seus diversos nveis. Nota-se,

portanto, que o mapeamento de competncias o componente que favorece a integrao do

modelo. Por esse motivo, Brando e Guimares (2001) cunharam o termo gesto de

desempenho baseada nas competncias. Para esses autores, o termo seria mais adequado por

levar em considerao a interdependncia e complementaridade entre as abordagens da gesto

de competncias e gesto de desempenho.

Tendo sido demonstrado como as competncias se integram estratgia

organizacional, parte-se na prxima seo para a apresentao das etapas do mapeamento de

competncias, metodologia que serviu de base para o alcance dos objetivos deste estudo.

2. 5 Mapeamento de competncias

Nesta seo apresentam-se o conceito e a finalidade do mapeamento ou diagnstico de

competncias, assim como as etapas a serem seguidas para sua execuo. Por fim, discorre-se

24

sobre para que servem e como devem ser realizadas as descries das competncias

mapeadas.

O mapeamento de competncias um processo de fundamental importncia para a

realizao de um diagnstico cuidadoso a respeito das competncias relevantes organizao.

Para execut-lo, Ienaga (1998 apud BRANDO; BAHRY, 2005) sugere que a identificao

das lacunas o prprio objetivo do mapeamento por competncias, que revela as

competncias necessrias e as competncias existentes para o alcance estratgico determinado

pela organizao.

Segundo Bruno-Faria e Brando (2003), as competncias necessrias organizao

so aquelas identificadas para o alcance das estratgias organizacionais, mas que ainda no

esto disponveis. J as competncias existentes so aquelas disponveis internamente a

organizao. A seguir (FIGURA 4) apresenta-se um grfico que demonstra a identificao da

lacuna (gap) entre as competncias necessrias e existentes na organizao (BRUNO-FARIA;

BRANDO, 2003).

Figura 4. Identificao do Gap (Lacuna) de Competncias Fonte: Ienaga (1998, apud BRANDO, 2009, p. 22)

Para a identificao e diagnstico das competncias, o primeiro passo a ser dado o

levantamento de informaes acerca da realidade da empresa na qual ser feita a pesquisa.

Isso deve ser feito por meio de entrevistas com os demandantes do mapeamento

25

(GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006, p.224). Superada esta etapa, o prximo

momento envolve levantar as competncias organizacionais e posteriormente as competncias

humanas (CARBONE et al., 2009).

O primeiro passo para a identificao das competncias organizacionais a analise

documental, que trar as informaes referentes ao planejamento estratgico da organizao,

misso, viso e objetivos institucionais. Em um segundo momento faz-se necessria a coleta

de dados com o grupo de pessoas chave, profissionais que conhecem a fundo a organizao.

A entrevista a tcnica de pesquisa mais utilizada nessa etapa e geralmente favorece o

pesquisador a verificar as informaes j levantadas quando da anlise documental

(CARBONE et al., 2009, p.59).

Levantadas as informaes anteriores, o prximo momento envolve a identificao das

competncias profissionais, o que pode ser feito combinando-se a anlise de documentos

internos sobre as funes foco do mapeamento com entrevistas junto aos profissionais

atuantes nessas funes. A forma ideal de entrevista nessa etapa individual, mas em a

entrevista em grupo tambm uma alternativa vivel. Recomenda-se que as entrevistas sejam

gravadas para facilitar a posterior anlise de dados e que os pesquisadores atentem-se para os

cuidados ticos na conduo da pesquisa (GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO,

2006, p.225)

A partir dos dados levantados nas etapas descritas, elabora-se ento uma primeira

descrio das competncias relevantes organizao. As competncias organizacionais e

individuais identificadas devem ser descritas utilizando-se critrios que facilitem o

entendimento por parte dos integrantes da organizao. No caso das competncias

individuais, a descrio deve favorecer a compreenso por parte das pessoas que devero

cumprir o comportamento esperado.

Dentro da proposta terica adotada neste trabalho, em que a competncia individual

compreendida como a combinao dos CHA expressos pelo desempenho profissional

(CARBONE et al., 2009, p.43), faz sentido elaborar descries em termos de comportamentos

observveis no ambiente de trabalho. Assim descrita, cada competncia individual constitui

um fator ou dimenso cujos referencias de desempenho indicam os padres comportamentais

esperados pela organizao em relao aos indivduos que nela trabalham. Descritas como

referncias de desempenho, as competncias podem subsidiar processos de gesto de

desempenho, aes de TD&E e decises sobre salrios (GUIMARES; BRUNO-FARIA;

BRANDO, 2006, p.220). Alm disso, nota-se que podem tambm balizar processos de

recrutamento e seleo de pessoas.

26

Sugere-se, para tanto, a utilizao de um verbo e de um objeto de ao para a

descrio do comportamento desejado. Nessa descrio poder ser acrescida a condio

esperada em que ocorra o desempenho e seu critrio de avaliao (CARBONE et al., 2009,

p.57). Carbone et al. (2009) recomendam ainda que se evitem longas descries, pois elas

podem dificultar a compreenso dos interessados. Eles tambm desaconselham descries

ambguas, irrelevncias e obviedades, duplicidades, abstraes e verbos que no expressem

uma ao concreta e observvel. (CARBONE et al., 2009, p.58).

Para atingir uma excelente descrio de competncias Carbone et al. (2009)

recomendam o uso de verbos passveis de observao e que expressem aes concretas.

relevante tambm submeter as descries crtica das pessoas-chave da organizao, alm de

realizar a validao semntica das competncias descritas. (CARBONE et al., 2009, p.58).

As competncias individuais tambm podem ser descritas como um desmembramento

dos CHA necessrios para o desempenho esperado em determinada funo, complementando

a descrio em termos de referenciais de desempenho. Dependendo do uso que se pretende

fazer das competncias descritas, pode-se adotar um ou mais critrios de descrio. Processos

de avaliao de desempenho, por exemplo, so favorecidos por descries em termos de

referenciais de desempenho, enquanto aes de TD&E requerem tanto a descrio dos

comportamentos esperados (que se convertero em objetivos instrucionais) como dos

respectivos CHA (contedos a ministrar). (GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO,

2006, p.220).

O Quadro 1 apresenta um exemplo das descries de competncias de acordo com os

dois critrios apresentados. A descrio prestar um atendimento bancrio baseado em

padres de excelncia refere-se ao comportamento ou referencial de desempenho esperado

para a funo.

Dimenso da competncia Descrio

Conhecimentos - Princpios de contabilidade e finanas. - Produtos e servios bancrios. - Princpios de relaes humanas.

Habilidades - Aptido para operar computadores, perifricos e outros recursos tecnolgicos. - Habilidade para argumentar de maneira convincente.

Atitudes - Predisposio para a tomada de iniciativa (proatividade). - Respeito privacidade do cliente. - Predisposio para aprimorar-se continuamente.

Quadro 1. Exemplos de recursos ou dimenses da competncia prestar um atendimento bancrio baseado em padres de excelncia. Fonte: Brando, Guimares e Borges-Andrade (2001 apud GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006, p.222).

27

Uma vez mapeadas e descritas, as competncias podem ser organizadas como itens de

um questionrio para a fase quantitativa do diagnstico. Nesse momento, o objetivo fazer

um levantamento do nvel de importncia e domnio de cada profissional da organizao em

relao s competncias descritas. Uma anlise da relao entre importncia e domnio

fornecer, ento, a lacuna de competncias individuais que a organizao deve superar.

Bitencourt (2003, p.4) criticou o mapeamento de competncias alegando que o foco da

metodologia recai sobre o passado. Ele acredita que o mapeamento considera apenas

necessidades momentneas, sem a preocupao com a construo das competncias

necessrias ao futuro da organizao. Observa-se, porm, que a metodologia apresentada

neste trabalho (CARBONE et al., 2009) parte das informaes sobre aspectos estratgicos da

organizao (ex: misso, viso, objetivos), o que corresponde ao futuro almejado por ela. A

identificao das competncias no se restringe, portanto, busca de referenciais de

desempenho ou CHA necessrios para a execuo de funes isoladas e estticas. De acordo

com a proposta descrita, o mapeamento permite identificar a lacuna de competncias que

afasta a organizao de sua misso, o que favorece a tomada de deciso e a gesto, levando

em conta o futuro da organizao.

Na seo seguinte aborda-se o processo de vendas pessoais por tratar-se da atividade

profissional que foi alvo do mapeamento de competncias neste estudo.

2.6 Vendas Pessoais

Nessa seo apresentam-se a histria, o conceito e a descrio da atividade de vendas,

com nfase nas etapas que constituem o processo de vendas pessoais.

2.6.1 Histrico e conceito da atividade de vendas pessoais

A profisso de vendedor uma das mais antigas da humanidade, com registros datados

de trs mil a dois mil anos antes de Cristo, realizados pelos mercadores mesopotmicos. Em

registros da histria da Grcia Antiga, o termo venda designava a atividade de troca e o termo

vendedor j era utilizado. A ocupao de vendedor surgiu com a necessidade de troca de

mercadorias. No entanto, foi a partir da revoluo industrial, quando a produo intensificou-

se e passou a haver excedente para o consumo, que surgiu a profisso de vendedor como

conhecida na modernidade. O papel econmico dos vendedores se fortaleceu, pois passou a

28

ser necessrio que algum desse destino para as mercadorias excedentes, o que favoreceu o

desenvolvimento do comrcio e a importncia da atividade. (COBRA, 1994).

Segundo Las Casas (2006, p.6), o departamento de vendas originou o marketing

moderno, motivo pelo qual torna-se necessria a contextualizao do marketing

contemporneo e a rea de vendas nesse cenrio. A histria do marketing e o processo de

comercializao foi dividida em trs eras, a da produo, das vendas e do marketing, cada

uma com uma poca especifica e com caractersticas predominantes.

A era da produo ocorreu at a dcada de 1920 e caracterizou-se pelo postulado de

que o produto se vendia pela sua qualidade. Na era das vendas, que teve seu incio nos anos

20 devido ao excesso da produo, predominava a idia de venda a qualquer custo, buscando-

se convencer e romper as resistncias do consumidor, levando-o a comprar. J na era do

marketing, que se iniciou nos anos 50, o foco saiu do vendedor para o consumidor. O objetivo

passou a ser a satisfao do consumidor, com o empreendimento de esforos para a

identificao de suas necessidades (LAS CASAS, 2006, p.5). Passou-se a adotar a filosofia de

orientao para marketing, na qual se substitui a idia de fazer e vender pela de sentir e

responder (KOTLER; KELLER, 2006, p. 14).

Surgiu assim o conceito de marketing, atividade definida at o ano de 2003 pela

Associao Americana de Marketing (AMA) como uma funo organizacional e os processos

voltados para criar, comunicar, entregar e trocar valores com os clientes, parceiros e a

sociedade em geral (KOTLER; KELLER, 2006). Em 2004, entretanto, o conceito de

marketing foi revisado e incorporou tambm a atividade de gesto do relacionamento com os

clientes. O marketing passou ento a ser definido como uma funo organizacional e um

conjunto de processos voltados para a criao, comunicao e entrega de valor para os

clientes, alm do gerenciamento o relacionamento com eles, beneficiando a organizao e

seus pblicos (AMA, 2009).

A idia de que a prtica mercadolgica deve voltar-se para o estabelecimento,

manuteno e realce do relacionamento com clientes faz parte de uma filosofia de marketing

definida pela tica do relacionamento. Essa filosofia, que representa uma mudana de

paradigma, amplia as atividades de marketing para alm da transao. Assim, o marketing

passa a considerar, alm das estratgias de prospeco e vendas para novos clientes, a

manuteno e o desenvolvimento dos relacionamentos com clientes para os quais j vendeu,

combinando estratgias voltadas para a transao com estratgias de marketing de

relacionamento (GRNROOS, 1995, p.173-188).

29

O marketing de relacionamento uma filosofia de marketing utilizada pelas

organizaes para transformar a experincia de compra em nica para cada cliente,

estendendo a relao entre empresa e cliente pelo mximo de tempo possvel. A definio de

marketing de relacionamento, segundo Gordon (2000, p. 31), a identificao contnua de

valores novos criados para clientes individuais, que compartilharo desses valores e

benefcios durante a existncia dessa parceria.

Segundo Gordon (2000), o marketing de relacionamento possui seis dimenses: criar

novo valor; reconhecer o valor que o cliente deseja; provocar mudanas da empresa para

adapt-la ao valor desejado do cliente; colaborao do vendedor e do comprador; manuteno

contnua da unio entre empresa e cliente; e a busca contnua por uma cadeia que visa criar o

valor desejado pelo cliente. Essas seis dimenses visam manuteno e a conquista contnua

do cliente, processo que conhecido nas organizaes como fidelizao.

A combinao entre princpios de marketing de transao e de relacionamento seria

aplicvel, segundo Grnroos (1995, p.173-188), para marketing de bens de consumo durveis

e de bens industriais, em que os clientes apresentam certa sensibilidade ao preo e buscam um

equilbrio entre aspectos tcnicos do produto e aspectos intangveis (qualidade do processo de

interao com a organizao e dos servios agregados ao produto). Sugere-se que esse tipo de

estratgia seria, portanto, aplicvel ao mercado de automveis comerciais leves, sobretudo ao

segmento de marcas premium, em que se espera clientes exigentes que valorizem diferenciais

em termos de servios.

Ainda no que diz respeito ao conceito de marketing, Kotler e Keller (2006, p. 4)

comentam que comum defini-lo, na perspectiva gerencial, como a arte de vender

produtos. Eles argumentam, entretanto, que vender no a parte mais importante do

marketing e sim uma das partes de um processo que deve ser visto de forma abrangente e

integrada. Na mesma linha, McDonald (2008, p. 374) demonstra que a venda pessoal pode ser

compreendida como ferramenta promocional integrada ao programa de comunicao de

marketing da organizao.

Para compreender a relao entre vendas e marketing e a forma como elas se encaixam

nas atividades de comunicao necessrio recorrer ao conceito de composto de marketing.

Embora as atividades mercadolgicas possam assumir uma variedade de formas, comum

apresent-las por meio do composto de marketing (ou mix de marketing). Trata-se de um

conjunto de ferramentas classificadas em quatro grupos amplos denominados 4P: produto,

preo, ponto ou praa (distribuio) e promoo (comunicao) (KOTLER; KELLER, 2006).

30

O produto se refere a atividades de gesto de produtos/servios e marcas, como testes

e desenvolvimentos, qualidade, diferenciao, embalagem, marca nominal, marca registrada,

servios, assistncia tcnica e garantias. O preo designa atividades como poltica de preos,

mtodos para determinao, descontos por quantidades, condies especiais, crdito e prazo.

J a praa agrupa as atividades de gesto de logstica e distribuio, como por exemplo,

canais de distribuio, distribuio fsica, transportes, armazenagem, centro de distribuio e

logstica. Por fim, o elemento da promoo representa as atividades voltadas para a

informao, persuaso e influncia da deciso de compra do consumidor. Subdivide-se em

ferramentas como propaganda, publicidade, promoo de vendas, relaes pblicas,

merchandising e venda pessoal (LAS CASAS, 2006, p.5).

A venda pessoal , segundo Cobra (1994, p. 21), o processo de comunicao direta

com uma audincia qualificada de clientes, sendo o vendedor a fonte de transmisso e

recepo de mensagens. Kotler e Keller (2006, p. 533), por sua vez, definem a venda pessoal

como uma interao pessoal (cara a cara) com um ou mais compradores potenciais com

vistas a apresentar produtos ou servios, responder perguntas e pedidos.

Las Casas, no entanto, considera que a atividade de vendas pessoais pode ocorrer por

meio de contatos diretos tanto cara a cara quanto por telefone ou computadores, por exemplo.

McDonald (2008, p. 374) tambm considera que a venda pessoal pode ser realizada tanto por

telefone quanto pessoalmente. Ele apresenta a venda pessoal como a promoo, via uma

conversa pessoa a pessoa, seja ela no escritrio do cliente, por telefone ou em qualquer outro

lugar.

Nota-se, portanto, que Las Casas (2006), McDonald (2008) e Cobra (1994) no

especificam um meio atravs do qual o processo de comunicao entre vendedor e comprador

deve ocorrer. Para Kotler e Keller (2006, p. 533), contudo, quando o contato se d atravs de

telefone ou computadores, a ferramenta adotada seria o marketing direto e no a venda

pessoal.

Embora no ofeream restries quanto aos meios de comunicao adotados, a

definio de Cobra (1994) no especifica a finalidade da interao entre as partes, como o

fazem Kotler e Keller (2006) - apresentar produtos ou servios, responder perguntas e pedidos

- e McDonald (2008) - promoo. Parece que, para Cobra qualquer tipo de conversa entre

vendedor e cliente poderia ser considerada uma interao de vendas. Para McDonald (2008),

por sua vez, qualquer tipo de promoo parece ser a finalidade da conversa.

Percebe-se, assim, a falta de consenso e confuso conceitual na literatura sobre venda

pessoal, cujo conceito ora se restringe interao presencial entre vendedor e comprador

31

(KOTLER; KELLER, 2006), ora se refere a toda e qualquer atividade de interao entre essas

partes, independente do meio de comunicao adotado (COBRA, 1994; MCDONALD, 2008)

e da finalidade da interao (COBRA, 1994). Como o objetivo deste estudo no resolver a

questo conceitual, optou-se por adaptar o conceito de McDonald (2008), j que ele no

especifica o meio de comunicao adotado no processo de vendas e estabelece ao menos a

finalidade promocional da interao. Assim, considerou-se venda pessoal, para efeito deste

estudo, a promoo, via uma conversa pessoa a pessoa, seja ela no escritrio do cliente, por

telefone ou em qualquer outro lugar (MCDONALD, 2008, p. 374) com a finalidade de obter

o pedido do cliente.

2.6.2 Descrio da atividade de vendas pessoais

Mcdonald (2008) apresenta quatro vantagens das vendas pessoais em relao s

demais ferramentas do mix de comunicao. Em primeiro lugar, o autor destaca que a venda

pessoal possibilita comunicao em vias duplas, podendo o cliente questionar o vendedor a

respeito do produto. Ele se refere, ainda possibilidade de flexibilizar a venda de acordo com

o cliente e suas necessidades, alm da utilizao dos conhecimentos do vendedor para

relacionar as necessidades do cliente com os benefcios do produto, respondendo objees.

Por fim, destaca o fato de vendedores poderem realizar o pedido e negociar preos, entrega e

outras condies especiais solicitadas pelo cliente.

As principais aes desempenhadas pelos vendedores consistem em conhecer os

clientes nos quais se deve focar o trabalho, conhecer o mercado onde os concorrentes atuam,

fazer apresentaes planejadas e bem estruturadas, demonstrar benefcios do produto, superar

objees e empreender esforo para fechar a venda. Aps a compra, o foco do vendedor muda

de persuadir para reforar as novas decises do cliente, alm de apresentar os outros produtos

da empresa. (MCDONALD, 2008).

Os vendedores podem ser divididos em seis tipos, segundo Keenan (2000 apud

KOTLER; KELLER, 2006, p.618), e esto relacionados aos cargos que ocupam na

organizao de acordo com o nvel de criatividade da posio de vendas. Esses tipos podem

ser: entregador, tomador de pedidos, missionrio, tcnico, gerador de demanda e vendedor de

solues.

O entregador tem por funo a tarefa de entregar um produto tangvel (ex: gua). O

tomador de pedidos aquele cuja funo tirar pedidos, seja atrs do balco ou por meio de

32

visitas ao cliente. O missionrio, por sua vez, busca melhorar a imagem do fabricante e no

tem como atribuio tirar pedidos. J o tcnico aquele cuja a funo prestar consultoria ao

cliente, e deve possuir um nvel de conhecimento elevado sobre seu produto ou servio. O

gerador de demandas o tipo de vendedor que trabalha com mtodos criativos para oferecer

produtos, podendo eles serem tangveis ou intangveis. Por fim o vendedor de solues tem

por especialidade solucionar os problemas dos clientes, s vezes relacionados a sistemas de

servios ou produtos que a empresa oferece (KEENAN, 2000 apud KOTLER; KELLER,

2006, p.618).

Nota-se que, independente do tipo, o profissional de vendas representa um elo entre a

organizao e o cliente. Dessa forma, os clientes podem considerar que o profissional de

vendas a prpria empresa, uma vez que naquele momento ele esclarece, decide e responde

por todos os membros da organizao. Alm disso, a fora de vendas tambm uma

importante fonte de informao para a empresa, j que estabelece contato direto com os

clientes. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 218).

Por esses motivos, Kotler e Keller (2006) destacam que a organizao deve dedicar

especial cuidado a aspectos como objetivos, estratgias, estrutura, tamanho e remunerao

quando da formao da fora de vendas. McDonald (2008) tambm se refere importncia da

fora de vendas pessoais para a organizao, mas condiciona sua eficincia ao alinhamento

com a estratgia de marketing e ao planejamento e profissionalismo por parte dos vendedores.

Assim, alm dos aspectos apontados por Kotler e Keller (2006), sugere-se tambm que as

organizaes dediquem especial ateno s competncias profissionais dos membros da

equipe, a fim de que os vendedores possam atuar com eficincia e eficcia.

Embora no se refiram explicitamente s competncias necessrias ao desempenho em

vendas, Kotler e Keller (2006, p. 627) sugerem que os vendedores recebam treinamento para

aprendizagem de mtodos de anlise e gerenciamento de clientes. Nesse sentido, informam

que todas as abordagens de treinamento em vendas buscam transformar os vendedores em

caadores de pedidos, focados em solucionar os problemas dos clientes, ao invs de se

comportarem apenas como tomadores de pedidos.

Tais abordagens partem da premissa de que os compradores possuem necessidades

latentes e que se tornam fiis, a longo prazo, aos vendedores que os ajudam a satisfaz-las.

Assim, o foco da maioria dos programas de treinamentos em vendas recai sobre habilidades

relacionadas a prospeco e qualificao, pr-abordagem, abordagem, apresentao e

demonstrao, superao de objees, fechamento e por fim acompanhamento e manuteno.

33

Tais etapas, constituintes do processo de vendas pessoais segundo Kotler e Keller, so

apresentadas no Quadro 2, a seguir.

Etapas Objetivo Prospeco e qualificao Identificar e qualificar clientes potencias, avaliar o

nvel de interesse, capacidade financeira e categorizar as indicaes.

Pr-abordagem Conhecer o mximo possvel a respeito do cliente, estabelecer os objetivos da abordagem, decidir a melhor abordagem e planejar uma estratgia geral de vendas.

Apresentao e demonstrao Contar a histria do produto, visando a levar o cliente ao. Com tcnicas como AIDA (ateno, interesse, desejo e ao) e a de aspectos, vantagens, benefcios e valor.

Superao de objees Conhecer as objees e apresentar soluo ao cliente.

Fechamento Reconhecer os sinais de fechamento, requisitar o pedido e oferecer ajuda ao cliente quanto aos papis.

Acompanhamento e manuteno Assegurar a satisfao do cliente, possibilitar novos negcios, detectar e solucionar problemas.

Quadro 2. Etapas do processo de vendas pessoais (KOTLER; KELLER, 2006, p.629). Elaborado por: Rodrigo Fernandes Duarte em 19/10/2009.

Embora Kotler e Keller expliquem as etapas apresentadas no Quadro 2 com nfase nas

vendas empresariais, apresentam-nas como etapas aplicveis s vendas pessoais em geral.

Comparando as atividades do processo de vendas proposto por Kotler e Keller com

aquelas apresentadas por McDonald (2008), nota-se que os primeiros autores diferenciam-se

apenas por acrescentar, literalmente, as atividades de prospeco. Percebe-se que ambos

enxergam o processo de vendas como um ciclo que se inicia com a prospeco (KOTLER;

KELLER, 2006) ou conhecimento dos clientes (MCDONALD, 2008) e se mantm a partir

das atividades de acompanhamento e manuteno (KOTLER; KELLER, 2006), em que o

vendedor se empenha em gerar novos negcios com os clientes j atendidos (MCDONALD,

2008). Essa viso do processo de vendas como um ciclo de relacionamento com os clientes

parece, portanto, compatvel com o conceito de marketing adotado em 2004 pela AMA

(2009), uma vez que considera as atividades de gesto do relacionamento como parte do

prprio processo de vendas.

Finalmente, cabe comentar que a literatura nacional sobre as competncias dos

profissionais em vendas praticamente inexistente. Encontrou-se apenas um artigo brasileiro

que se insere no tema, com estudo emprico voltado para a identificao de habilidades

determinantes para vendas bem sucedidas (NEVES; SOUSA; BARBOSA, 2004). A pesquisa

foi feita por meio de levantamento por e-mail junto a profissionais de vendas de todo o Brasil,

assinantes de uma revista especializada na rea. (NEVES; SOUSA; BARBOSA, 2004).

34

Questionou-se, a partir de uma listagem de habilidades apresentadas aos participantes, pelas

cinco mais importantes. Apresentam-se na Tabela 1 a seguir, as cinco melhores classificadas,

em ordem decrescente de classificao com as respectivas freqncias de respostas.

Tabela 1. Listagem de habilidades Listagem de habilidades Freqncia

Saber ouvir 65,9%

Passar credibilidade e confiana naquilo que fala ou defende 51,3%

Automotivar-se diariamente com estabelecimento de metas e objetivos 51,1%

Expressar-se com clareza e objetividade 37,9%

Propor solues e prestar ajuda aos clientes 37,3%

Fonte: Neves, Sousa e Barbosa (2004) Elaborado por: Rodrigo Fernandes Duarte em 19/10/2009

Entretanto, Neves, Sousa e Barbosa (2004) no deixaram claro o conceito de

habilidades adotado, assim como no esclareceram o critrio utilizado para elaborar as

habilidades constantes do questionrio. Considera-se que tais problemas limitam as

possibilidades de interpretao dos resultados.

Para avanar na produo cientfica dentro do tema de competncias de profissionais

de vendas, acredita-se que as descries de competncias elaboradas pelos pesquisadores deve

partir da articulao entre teoria e experincia prtica de profissionais do setor. A seguir

apresenta-se o mtodo adotado para a identificao de competncias de profissionais de

vendas de concessionrias de veculos com base nessa premissa.

35

3 METODOLOGIA

A presente pesquisa de natureza exploratria (GIL, 1999), pois se trata da primeira etapa de uma investigao acerca das competncias de profissionais de vendas em

concessionrias de veculos comerciais leves do Distrito Federal. Quanto abordagem, a

pesquisa qualitativa, uma vez que recorre a dados de natureza interpretativa

(GONALVES; MEIRELLES, 2004), com foco no estudo do conhecimento e das prticas

dos participantes (FLICK, 2009).

No tocante s tcnicas adotadas, adotaram-se a pesquisa bibliogrfica sobre

competncias e vendas pessoais e entrevistas semi-estruturadas junto a vendedores de duas

concessionrias de veculos comerciais leves do Distrito Federal (GIL, 1999).

3.1 Caracterizao da organizao estudada

A pesquisa realizou-se em duas concessionrias de veculos do Distrito Federal,

pertencentes ao mesmo grupo empresarial, aqui identificadas como Concessionria A e

Concessionria B. Nessas concessionrias vendem-se veculos comerciais leves para o

pblico entre 30 e 60 anos, de ambos os sexos, pertencentes principalmente Classe A. As

concessionrias podem atingir tambm a Classe B emergente por meio de planos de

pagamentos, financiamentos e promoes especficas realizadas periodicamente. Ambas

oferecem uma variedade de veculos de uma marca premium, alm dos servios necessrios

aps a compra (ex: oficina, garantia, revises). Elas possuem estrutura de instalaes que

contempla rea de veculos novos, semi-novos, peas e oficina com funilaria e pintura.

As empresas tm por misso atuar com excelncia no mercado automobilstico de

Braslia, oferecendo produtos e servios de alta qualidade e valor agregado, visando superar

as expectativas dos clientes internos e externos. Sua viso superar sua participao no

mercado, a fim de assegurar a liderana j consolidada no segmento, mantendo a imagem de

excelncia e qualidade.

3.2 Perfil dos participantes

A amostra de participantes convidados para a pesquisa foi de composta pelos 13 profissionais de vendas das empresas estudadas, sendo oito da Concessionria A e cinco da

Concessionria B, totalizando 100% do quadro de vendedores.

36

Na tabela a seguir apresentam-se os dados demogrficos e funcionais dos

participantes:

Tabela 2. Dados demogrficos e funcionais dos participantes

Idade Atuao em Vendas Tempo de Empresa

Vendas de Veculos

Mnimo 24.00 7.00 1.00 0.58 Mximo 53.00 48.00 18,5 16,5 Mdia 32.36 16.62 4.33 9.12

DP 10.54 11.30 5.83 5.73

Tabela 3. Escolaridade dos participantes Escolaridade F %

Ensino mdio 4 30,77 Superior incompleto 4 30,77 Superior completo 5 38,46

Tabela 4. Sexo dos participantes Sexo F %

Masculino 7 53,85 Feminino 6 46,15

3.3 Instrumento de pesquisa

Para identificar e descrever as competncias dos vendedores nas duas concessionrias foi elaborado um roteiro de entrevista com a inteno de identificar os trs elementos que

constituem as competncias (CHA) necessrias para a atuao do profissional de vendas.

O roteiro de entrevista (APNDICE A) era formado por 25 questes alm das

perguntas referentes ao tempo de atuao na rea e informaes demogrficas. As questes se

referiam a: incio do vendedor na atividade de vendas, desafios da ocupao, rotina de

trabalho, relato de uma venda bem sucedida, sentimentos do vendedor, resultados da venda

relatada, competncias relevantes para o alcance das metas, caractersticas de um desempenho

excelente, competncias que diferenciam o vendedor dos demais, CHA necessrios para o

exerccio bem sucedido da atividade.

37

3.4 Procedimentos de coleta de dados

A coleta das informaes ocorreu no ms de setembro de 2009 e foram agendadas durante o ms de agosto do mesmo ano, juntamente com uma visita de apresentao,

momento que favoreceu ao entrevistador ambientar-se com o grupo que participaria das

entrevistas.

As entrevistas tiveram trs momentos. O primeiro ocorreu com o grupo de gerentes de

vendas, quando foi apresentado o objetivo da pesquisa, foram esclarecidas as dvidas e

marcadas as entrevistas com os vendedores. No segundo momento ocorreram as entrevistas

individuais com os vendedores. Em uma das concessionrias, onde realizaram-se cinco

entrevistas, elas foram conduzidas em uma mesa situada no salo (show-room). Na outra

concessionria, onde realizaram-se oito entrevistas, utilizou-se uma sala reservada no interior

da loja.

No incio das entrevistas, o pesquisador realizava a explicao a respeito do trabalho,

dando as informaes referentes ao objetivo, ao tema, aos conceitos de competncia, quanto a

garantia de manuteno do sigilo a respeito das informaes obtidas e aos possveis

benefcios individuais que os vendedores poderiam ter com o resultado da pesquisa. A seguir

o pesquisador iniciou as perguntas do roteiro, no qual continha informaes referentes aos

dados demogrficos dos participantes. Em mdia, as entrevistas duraram aproximadamente

quarenta minutos.

O roteiro era semi-estruturado e possua questes previamente determinadas, sendo

que ao decorrer da entrevista foi necessrio introduzir novas perguntas, para esclarecer as

duvidas do entrevistador e operacionalizar o entendimento de alguns termos utilizados pelos

entrevistados, que eram interpretados subjetivamente. Por exemplo: quando o cliente chega

com um sapo..., o que um sapo?. O sapo uma gria utilizada pelo entrevistado para

caracterizar o amigo ou familiar do possvel comprador e que fica atrapalhando a venda,

dificultando o atendimento do vendedor.

Todas as entrevistas foram gravadas por meio de dois gravadores digitais para

preveno contra a ocorrncia de falhas tcnicas. Posteriormente transcreveram-se as

entrevistas para facilitar a identificao dos trs elementos constituintes das competncias

(conhecimentos, habilidades e atitudes) conforme sugerido por Carbone et al. (2009, p). Por

fim, foi realizado o descarte das gravaes para manter o sigilo das entrevistas.

38

3.5 Procedimentos de anlise de dados

Os dados dessa pesquisa foram analisados como sugere Bardin (1977, p. 38), por meio

da anlise de contedo, que um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes que

utiliza procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens.

Adotou-se especificamente a tcnica de anlise temtica, que consiste em descobrir os

ncleos de sentido que compem a comunicao e cuja presena, ou freqncia de apario,

podem significar alguma coisa para o objetivo analtico escolhido (BARDIN, 1977, p. 105).

Para realizar a anlise de contedo, faz-se necessrio percorrer trs fases distintas, que

so: pr-anlise, explorao do material e tratamento de resultados. Na pr-anlise ocorre a

organizao dos dados, estabelecendo um programa de execuo flexvel, porm preciso.

Durante a explorao do material, os dados, as regras e as decises tomadas na fase anterior

so codificadas. Por fim, ocorre o tratamento dos resultados obtidos e interpretao. Recorre-

se aos dados brutos para torn-los interpretveis aos interessados no trabalho. Essa fase faz o

acabamento das informaes, traduzindo-as em quadros, tabelas, dados estatsticos simples ou

complexos (BARDIN 1977, p. 95-101).

Os procedimentos analticos, apresentados a seguir, foram executados conforme a

recomendao de Bardin (1977) e envolveram pr-anlise (itens a, b, c, d), explorao do

material (itens e, f, g) e interpretao dos dados (itens h, i, j, k):

a) Transcrio das entrevistas

b) Leitura flutuante das entrevistas

c) Estabelecimentos dos critrios (ndices) para a categorizao: optou-se pela

categorizao por temas, a fim de classificar os relatos que continham meno

explcita a conhecimentos, habilidades, atitudes (CHA) conforme conceito de Carbone

et al. (2009) e atividades realizadas pelos participantes.

d) Preparao do material: destaque de frases que continham verbo e objeto de ao

(unidades comparveis para categorizao temtica) e posterior listagem das frases

destacadas em planilha excel, agrupadas por participante na ordem em que apareceram

no relato (uma frase por linha).

e) Categorizao temtica inicial: classificaram-se em categorias temticas os relatos

referentes a conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) e os relatos referentes

rotina dos participantes (atividades/tarefas)

f) Eliminao das duplicaes dentro de cada categoria (CHA)

39

g) Redao final das descries dos CHA identificados e da rotina dos participantes

h) Categorizao temtica final: interpretao e classificao dos elementos constituintes

de cada categoria inicial (CHA). Quanto aos conhecimentos identificaram-se 6 tipos

(produto, mercado, pessoas, vendas, empresa e atualidades) e 3 aspectos (tcnico,

comercial e relacional). Classificaram-se as habilidades de acordo com as etapas da

venda (QUADRO 5) e as atitudes conforme o objeto ao qual se direcionavam (tarefa e

clientes).

i) Organizao dos dados referentes aos CHA e respectivas classificaes (QUADROS

4, 5 e 6)

j) Elaborao de um quadro sntese para relacionar os CHA de acordo com as etapas da

venda (QUADRO 1, APNDICE B)

k) Descrio de competncias em funo das etapas da venda considerando os CHA

relacionados (QUADRO 7).

Por tratar-se de um estudo exploratrio, considerou-se que a presena dos temas no

relato (citao por ao menos um participante) j seria um indicador suficiente para a descrio

das competncias investigadas, conforme sugere Bardin (1977, p. 105). Por este motivo no

foram registradas suas freqncias de apario.

Para preservar a identidade dos participantes, eles foram identificados, quando da

apresentao dos resultados, por iniciais fictcias distribudas entre os relatos de forma

acidental.

3.6 Limitaes do mtodo

O mtodo adotado levou em conta a natureza exploratria do estudo. Para chegar a

respostas conclusivas a respeito do tema, ao menos para a concessionria estudada, sugere-se

a entrevista (com anlise quantitativa de contedo) ou o levantamento junto a clientes, alm

da observao sistemtica de vendedores durante o atendimento. Para uma resposta

conclusiva sobre as competncias de vendedores em concessionrias de veculos leves seria

necessrio, ainda, recorrer a estudos em outras empresas, a fim de se obter amostras

representativas da populao investigada.

Considera-se que fazer uma sensibilizao sobre competncias para o grupo de

vendedores teria facilitado a realizao das entrevistas e possibilitaria a melhor coleta dos

dados. A participao da direo, dos gestores e de departamentos envolvidos com a

estratgia da organizao, como o departamento de marketing, outro fator que poderia

40

colaborar de forma efetiva para a pesquisa. Com uma listagem completa de competncias,

elaborada com a participao de gestores, seria possvel proceder a uma anlise do gap de

competncias, fazendo o levantamento quantitativo de importncia e domnio, conforme

proposta de Brando e Bahry (2005)

Embora Carbone et al. (2009) recomendem que o incio de um levantamento de

competncias se d com a pesquisa documental, o presente trabalho no teve acesso a esse

material, pois faltam organizao documentos formais de cunho estratgico. Por fim, outro

fator que melhoraria a anlise do material seria aplicar pesquisa o mtodo quantitativo, que

traria outras anlises e informaes complementares ao trabalho.

41

4 RESULTADOS

Os vendedores apresentaram como rotina de um dia comum de trabalho, em linhas

gerais, as seguintes atividades (QUADRO 3):

ATIVIDADES DOS VENDEDORES EM UM DIA TPICO Ler jornal Verificar a agenda dos clientes atendidos no dia anterior Verificar e responder os e-mails Reunio com o gerente Conhecer os planos e metas do dia Telefonar para os clientes que deixaram uma possibilidade de comprar o carro Ligar para clientes e prospectos convidando para visitar a loja Arrumar a disposio dos carros no showroom Fazer o acompanhamento dos carros dos clientes que foram vendidos e que ainda no foram entregues Agendar entregas Ficar atento para a vez de atender Abordar as pessoas que chegam na loja Prestar atendimento de vendas Quadro 3. Lista de atividades dos vendedores em um dia tpico

Os conhecimentos, primeiro elemento constitutivo da competncia, so conjuntos de

informaes agrupamento de dados com significado e relevncia acumuladas ao longo da

vida e integradas pela pessoa em seu esquema cognitivo. O conhecimento envolve, assim, o

saber o que fazer e por que fazer (DURAND, 2000 apud BRANDO, 2009). A anlise

dos conhecimentos relatados pelos participantes permitiu o estabelecimento de dois tipos de

classificao. Na primeira, realizada de acordo com o contedo do conhecimento requerido,

formaram-se seis categorias: produto; mercado; pessoas; vendas; empresa e atualidades. Na

segunda classificao os conhecimentos foram agrupados em aspectos tcnicos, comerciais e

relacionais. Essas informaes esto resumidas no Quadro 4 a seguir.

CLASSES DE CONHECIMENTOS

CONHECIMENTOS ESPECFICOS saber o que fazer e por que fazer

(DURAND, 2000 apud BRANDO, 2009).

ASPECTO (*)

PRODUTO

Caractersticas tcnicas dos carros e acessrios T Diferenciais/pontos fortes do produto TC Conhecer o produto na prtica T Entender de carro T

MERCADO

Produtos concorrentes TC Argumentos sobre os produtos concorrentes TC Prticas dos concorrentes C Ramo de automveis C

Quadro 4. Conhecimentos (*) Tcnico, Comercial, Relacional

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(Continuao do Quadro 4)

CLASSES DE CONHECIMENTOS

CONHECIMENTOS ESPECFICOS saber o que fazer e por que fazer

(DURAND, 2000 apud BRANDO, 2009). ASPECTO

(*)

MERCADO

Aceitao de marcas e modelos de carros seminovos no mercado C Caminhos alternativos de venda para o carro usado do cliente C Novidades do setor de automveis C

PESSOAS

Psicologia ou comportamento humano R Diferenas entre as necessidades masculinas e femininas R Contatos qualificados C Informaes sobre os clientes potenciais C Necessidades dos colegas R

VENDAS Processo de vendas C Tcnicas de vendas C Clculo financeiro (taxas de juros) C

EMPRESA

Forma de trabalho da empresa C Necessidades da empresa C Informaes sobre financiamento C Sistema/mtodo das vendas da empresa C Faixas de preo e margens praticadas pela empresa C Aes promocionais praticadas pela empresa C Planos de vendas da empresa C Procedimentos referentes ao veculo (ex: entrega, reviso) C Funcionamento do sistema informatizado de gesto de clientes T Estoque de carros da empresa C

ATUALIDADES Informaes sobre atualidades em geral R Quadro 4. Conhecimentos (*) Tcnico, Comercial, Relacional

A classe de conhecimentos sobre o produto refere-se tanto aos aspectos tcnicos e

prticos dos carros da marca vendida quanto a carros de maneira geral, como demonstra o

relato de um dos vendedores entrevistados:

Ter um conhecimento amplo sobre o que est fazendo, o que torque, o que potncia, quantos cavalos ele tem, porque ele tem, qual o tipo de injeo e o que leva ela ser melhor do que as outras [marcas], porque essa roda tem que ter esse aro, porque de tudo (A).

Formaram o alvo referente classe mercado os conhecimentos sobre a concorrncia

em geral (produtos e prticas) e sobre o ramo de automveis (ex: lanamentos, novidades,

preos e aceitao de carros usados no mercado). O relato a seguir demonstra a importncia

desse tipo de conhecimento para o desempenho da atividade:

Voc deve estar constantemente atualizado, no s no teu produto, como tambm no da concorrncia. Isso bsico. Entrar em sites e revistas especializadas, ir na concessionria dos seus concorrentes, ver como eles trabalham, pegar prospectos, preos...porque quando o seu cliente perguntar, voc tem as informaes corretas para ele. Voc tem que ter subsdios para dar quando o cliente quer outra marca (B).

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Na classe de pessoas os conhecimentos esto relacionados aos aspectos psicolgicos

ou comportamentais: tem que saber de psicologia pra entender o que o cara quer (C).

necessrio tambm conhecer as diferenas de gnero para qualificar os clientes, como

exemplificado pelo relato a seguir:

O homem diferente da mulher, ele se sente uma pea do carro, o carro pra mulher um assessrio dela, o homem vem andar fala do motor, a mulher fala nossa que confortvel, o homem vou pegar as gatinhas...ento a mulher vai olhar pro carro e no pro cara, pra mulher ele vai olhar pra ela (D).

Ainda se incluem nesta categoria o conhecimento de pessoas com o perfil do pblico-

alvo da marca ou pessoas que possam indicar clientes (contatos qualificados), alm de

informaes sobre clientes potenciais. Tais conhecimentos possibilitam a continuidade da

abordagem quando a venda no se efetiva em um primeiro momento.

A classe de vendas rene os conhecimentos pertinentes ao exerccio especfico da

profisso, como clculo financeiro para calcular taxas de juros de financiamentos e margens

de vendas, alm de conhecimentos sobre o processo e as tcnicas de vendas: conhecer o

sistema de vendas [...] quais as armas que pode utilizar para vender (E)

No que se refere classe de conhecimentos da empresa, apresentaram-se aspectos

pertinentes s praticas promocionais (ex: anncios, promoes), polticas de preos e vendas

(ex: a empresa visava lucro e no volume), processos (ex: entrega de veculos), estoque de

carros. O relato de um vendedor destaca, por exemplo, a importncia de conhecer o jeito que

a empresa trabalha para se adaptar. Tais conhecimentos permitem que o vendedor conduza

os atendimentos conforme as possibilidades e exigncias da empresa.

Por fim, a classe de atualidades se refere aos conhecimentos gerais que facilitam a

interao com os clientes, favorecendo a relao, como segue: saber o que acontece de

atualidades para falar do dia a dia, estar bem informado (G).

Cada conhecimento foi tambm classificado quanto aos aspectos tcnicos, comerciais

e relacionais. Os aspectos tcnicos so aqueles ligados s informaes formais sobre os carros

da marca da empresa e da concorrncia (ex: manuais e assessrios). Os aspectos comerciais

esto relacionados aos conhecimentos necessrios para a conduo do processo de vendas.

Por fim os aspectos relacionais so aqueles diretamente ligados aos aspectos humanos

individuais do vendedor e do cliente, fatos que favorecem o relacionamento interpessoal.

As habilidades foram classificadas de acordo com a proposta de Kotler e Keller

(2006), que dividem as etapas de vendas em seis partes. Para cada uma das etapas

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apresentam-se as habilidades correspondentes, alm das habilidades transversais, necessrias

para a atuao em todas as etapas, conforme o Quadro 5 a seguir.

Etapas da Venda

(KOTLER; KELLER, 2006)

HABILIDADES Aplicao produtiva dos conhecimentos na prtica: saber como fazer

(CARBONE et al., 2009)

Pro

spec

o

e qu

alif

ica

o

Prospectar clientes pessoalmente e por telefone

Atrair clientes para a loja (novos e antigos)

Gerenciar informaes sobre clientes potenciais

Utilizar o sistema informatizado de gesto de clientes

Pr

-ab

orda

gem Adaptar-se ao estilo e vocabulrio do cliente

Fazer entrevista com o cliente utilizando perguntas abertas

Identificar perfil, necessidades e expectativas do cliente

Traar estratgia de vendas para cada cliente

Apr

esen

ta

o e

dem

onst

ra

o Direcionar para o cliente a melhor opo para ele

Demonstrar como o produto atende as necessidades do cliente, destacando seus diferenciais

Fornecer informaes que transmitam confiana e tranquilidade para o cliente

Despertar no cliente a vontade de comprar o carro

Identificar sinais de interesse do cliente pelo produto

Supe

ra

o

de o

bje

es Identificar opinies e objees do cliente

Argumentar e convecer o cliente, superando objees

Subsidiar a deciso do cliente por meio de informaes sobre a concorrncia

Apresentar alternatives ao cliente

Fec

ham