2016. Escola de Gestão Pública – EGP. Todos os dire itos...
Transcript of 2016. Escola de Gestão Pública – EGP. Todos os dire itos...
2016. Escola de Gestão Pública – EGP. Todos os direitos reservados.
A responsabilidade pelo conteúdo e imagens desta obra é do(s) respectivo(s) autor(es). O conteúdo desta
obra foi licenciado temporária e gratuitamente para utilização no âmbito do Sistema Prefeitura Municipal de
Porto Alegre, através da EGP. O leitor se compromete a utilizar o conteúdo desta obra para aprendizado
pessoal, sendo que a reprodução e distribuição ficarão limitadas ao âmbito interno dos cursos.
A citação desta obra em trabalhos acadêmicos e/ou profissionais poderá ser feita com indicação da fonte. A
cópia desta obra sem autorização expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade
intelectual, com sanções previstas no Código Penal, artigo 184, Parágrafos 1º ao 3º, sem prejuízo das
sanções cíveis cabíveis à espécie.
Catalogação elaborada pela bibliotecária Gicele Farias Gomes - CRB 10/2195
005.96
C227c Cano, Débora Staub
Comunicação eficaz / Débora Staub Cano, Doris Monteiro Schuck ; Ana Cláudia Aguiar Passos, Denise Regina dos Santos Barcellos (org.). – Porto Alegre: Escola de Gestão Pública/ Secretaria Municipal de Administração, 2016.
28 páginas
Módulo: Líder na gestão de pessoas
1. Gestão de pessoas. 2. Comunicação com transparência. 3. Liderança de equipe e pessoas. 4. Articulação e negociação I. Schuck, Doris Monteiro II. Passos, Ana Claudia Aguiar. III. Barcellos, Denise Regina dos Santos. IV. Título.
Prefeito de Porto Alegre
José Fortunati
Vice-Prefeito
Sebastião Melo
Secretário Municipal da Administração
Paulo Guimarães
Secretário Adjunto
Carlos Fett
Coordenador da Escola de Gestão Pública
José Carlos Lucas Machado
Servidores da Escola de Gestão Pública
Adriana Beiler
Ana Cláudia Aguiar Passos
Claudia Gloger
Eduardo da Cunha Fonseca
Fernando Telles de Paula
Gicele Farias Gomes
Giovane Pasqualito Fialho
Márcio Vedana
Nissia Fortes Sauer
Natasha Duarte Amarante
Nelson Barbieux Langaro
Roberto de Souza Del Frari
Organização:
Ana Cláudia Aguiar Passos
Denise Regina dos Santos Barcellos
Elaboração:
Débora Staub Cano
Doris Monteiro Schuck
Secretaria Municipal de Administração (SMA)
A Secretaria Municipal da Administração - SMA é o órgão central dos sistemas de
pessoal e desenvolvimento de recursos humanos, documentação, transportes
administrativos e modernização administrativa do município. Cabe à SMA a criação de
órgãos, com suas respectivas estruturas organizacionais, racionalização e organização
dos processos de trabalho.
Entre as suas responsabilidades está a elaboração de legislação e regulamentação
de todo o sistema de pessoal, Estatuto dos Servidores Públicos (Lei Complementar
133/85), Planos de Carreira no âmbito da administração centralizada, orientação da
administração descentralizada, e exame dos projetos de lei do Executivo e do Legislativo.
Além de realizar a capacitação e promover o aprimoramento funcional dos
servidores, compete à SMA o desenvolvimento de pesquisas com vistas à fixação da
política salarial, a realização de concursos públicos, o ingresso e posse de servidores,
oferecendo, ainda, bolsas de estágios, bem como subsídios de alimentação e transporte.
A SMA orienta, coordena e controla as atividades relativas à despesa de pessoal,
ao processamento do pagamento dos servidores, à elaboração de atos administrativos,
ao lançamento de registros funcionais, ao controle de gratificações, aos benefícios e às
aplicações da legislação no âmbito da administração centralizada.
A SMA também administra a documentação oficial do município, conservada no
Arquivo Municipal, devidamente controlada e numerada pelo Protocolo Central, realiza a
triagem e a microfilmagem dos papéis oficiais. Compete-lhe, ainda, estudar, elaborar,
organizar, coordenar e acompanhar as atividades relativas à organização, à
racionalização e à modernização administrativa, bem como às políticas de recursos
humanos, de qualificação e de desenvolvimento funcional no âmbito municipal.
Também é sua atribuição coordenar o sistema de transportes oficiais da
administração centralizada, além de administrar os serviços de divulgação oficial do
município - por meio do Diário Oficial de Porto Alegre - DOPA e os serviços de
manutenção, conservação e segurança do Edifício Intendente Montaury e demais prédios
ocupados pela Secretaria.
Caracterização da Escola de Gestão Pública (EGP)
A EGP é a área da SMA responsável pelas práticas relacionadas à aprendizagem no âmbito profissional, dentre elas, treinamento, desenvolvimento, qualificação, atualização, aperfeiçoamento, aprimoramento e educação. Sua sede está localizada na Rua Siqueira Campos, nº 1300, 9° andar, sala 955. As atividades de formação e capacitação são desenvolvidas no 14º andar, que contempla um auditório, uma sala de informática e três salas de aula.
Missão
Produzir e difundir conhecimentos científicos ligados à gestão pública e desenvolver competências profissionais que potencializem a eficácia das estratégias do Município de Porto Alegre.
Visão
Ser reconhecida, no âmbito municipal e nacional, pela excelência na qualificação profissional de servidores e na produção de conhecimentos relevantes para a eficácia da gestão pública municipal.
Valores
Visão estratégica
Inovação
Cientificismo
Excelência
Eficácia
Memória institucional
Objetivos Estratégicos
1. Qualificar a gestão pública municipal, através do desenvolvimento dos servidores, nas competências necessárias ao exercício dos cargos, funções e ao serviço público;
2. Promover a construção de conhecimentos, no âmbito da gestão pública, e a permanente qualificação dos servidores da Prefeitura Municipal de Porto Alegre;
3. Buscar maior resolutividade das políticas públicas, mediante a qualificação dos servidores públicos municipais;
4. Atuar, com excelência, na qualificação e aperfeiçoamento profissional dos servidores públicos e no desenvolvimento de metodologias gerenciais aplicáveis na administração municipal.
Apresentação do curso
Curso: Comunicação Eficaz
Faz parte do Módulo III - Líder na Gestão de Pessoas
Programas de Base
Impacto no desenvolvimento das seguintes competênci as:
Comunicação com transparência.
Liderança de pessoas e equipes.
Articulação e Negociação.
Objetivos Específicos:
O curso visa capacitar os participantes a:
Comunicar-se de forma eficaz em diferentes situações e contextos;
Impactar e influenciar pessoas na busca de objetivos e resultados.
Conteúdo Programático:
Comunicação: conceitualização.
Comunicação nas Organizações.
Comunicação escrita e verbal.
O processo de comunicação fazendo a diferença na relação.
Líder como comunicador.
Habilidades e práticas de comunicação.
Liderança e comunicação na crise.
Carga horária:
12 horas/aula.
SUMÁRIO
1 COMUNICAÇÃO............................................................................................................9
1.1 COMUNICAÇÃO: DO CONCEITO A COMPLEXIDADE DA COMPETÊNCIA
PROFISSIONAL ..................................................................................................................9
1.2 TEORIAS CLÁSSICAS..............................................................................................10
1.3 TEORIA SISTEMÁTICA E PRAGMÁTICA DA COMUNICAÇÃO ..............................11
1.4 A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES..............................................................13
1.4.1 PRINCIPAIS FORMAS DE COMUNICAÇÃO .........................................................14
1.5 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO FAZENDO A DIFERENÇA NA RELAÇÃO .....15
2 LÍDER COMO COMUNICADOR ..................................................................................16
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL E COMUNICAÇÃO .................................................16
2.2 O PAPEL DE LÍDER COMUNICADOR......................................................................18
2.3 COMUNICAÇÃO X REPASSE DE INFORMAÇÃO ...................................................19
3 LÍDER NA COMUNICAÇÃO COM SUA EQUIPE ........................................................20
4 HABILIDADES E PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO .....................................................23
5 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO NA CRISE ...............................................................25
REFERÊNCIAS .................................................................................................................27
9
1 COMUNICAÇÃO
"A transferência é inevitável. Todo ser humano causa impacto nos outros” (PATCH ADAMS - O AMOR É CONTAGIOSO)
1.1 COMUNICAÇÃO: DO CONCEITO A COMPLEXIDADE DA COMPETÊNCIA
PROFISSIONAL
O termo comunicação, deriva do latim, communicare, que significa tornar comum,
partilhar, fazer entender. Ao considerar o léxico, comunicar, diz respeito a:
1.Tornar comum, fazer saber; 2. Pôr em contato ou relação, ligar, unir; 3. Comunicar; 4. Transmitir, difundir; 5. Prover passagem; 6. Estabelecer comunicação, entendimento, convívio; 7. Comunicar; 8. Tornar-se comum, transmitir-se, propagar-se; 9. Travar ou manter entendimento, entender-se; 10. Pôr em contato, em relação com, comunicável (FERREIRA, 2008, p. 155).
Ao considerar essa definição etimológica, temos que comunicação envolve troca de
informação (do emissor ao receptor), uma vez que traz a idéia de transmissão, mas acima
de tudo, analisando um pouco mais de perto, se percebe que a comunicação está para
além da informação – pois envolve relação, contato, troca. Deste modo, fica evidente a
complexidade desta habilidade, ou melhor, dizendo desta competência profissional.
Conforme Watzlawick, Beavin e Jackson, (1967) “a comunicação é uma condição
sine qua non da vida humana e da ordem social”. Portanto, o ser humano, como um ser
social, necessita da linguagem, seja verbal ou não-verbal para viver e se desenvolver.
Toma-se como exemplo um bebê recém nascido: ele necessita comunicar suas situações
de desconforto para ser atendido, portanto, a significação e a interpretação que o “adulto
cuidador” (mão, pai, avó tia, etc) confere ao bebê é de fundamental importância para sua
sobrevivência. Assim, percebe-se que o ser humano necessita do outro, para sobreviver,
e que essa sobrevivência somente acontece através da interação, do vínculo que é
estabelecido com o outro.
Neste sentido, percebe-se que o homem encontra-se em constante processo de
interação com o meio, fazendo uso da comunicação. Assim, ao longo da vida, a
comunicação adquire maior complexidade, seja pela necessidade de dominar melhor a
10
linguagem, pelo processo de leitura e raciocínio, pela análise do mundo e de si próprio,
seja pela participação em organizações sociais (SILVA, 1996).
De acordo com Berlo (2003) citado por Marchiori (2008), as organizações somente
se efetivam através da comunicação, pois é a comunicação entre os diversos elementos
que compõe o conjunto da organização - e não suas partes isoladas. Nessa mesma linha
de raciocínio, Baldissera (2008, 2009 apud LIMA e ABBUD,2015) aponta que é
necessário abandonar a noção de linearidade, e analisar a comunicação organizacional
pelo prisma da complexidade.
Diante do exposto, observa-se que conceitualmente falando, existem pelo menos
duas perspectivas para analisar e compreender a comunicação. Para tanto, este material
reúne primeiramente uma breve apresentação sobre as teorias clássicas da comunicação,
para posteriormente abordar tópicos da teoria sistemática e pragmática da comunicação.
Tudo isso, para que se possa ampliar a visão sobre a comunicação e como essa
habilidade humana acontece, podendo assim compreender sua relação com a
organização e de que modo pode-se trabalhar para melhor desenvolver esta competência
tão fundamental e importante.
1.2 TEORIAS CLÁSSICAS
As Teorias clássicas, também denominadas de abordagens tradicionais, partem do
pressuposto de que a comunicação baseia-se em uma estrutura linear, focalizando a
atenção no processo e no circuito de codificação da informação, baseadas em uma
reflexão do tipo causa e efeito (DUTERME, 2002).
Para o autor (DUTERME, 2002), as preocupações das teorias clássicas centram-se
em torno da questão da transmissão das informações (mensagem) e da sua recepção
pelos destinatários. Assim, observa-se muito comumente a preocupação em melhor
comunicar (atingir o alvo), bem como, qualificar o receptor – no sentido de conhecer mais
sobre o público alvo, para melhor transmitir/atingir o destinatário (receptor).
No modelo esquemático - utilizado tradicionalmente - para compreender esta lógica
de raciocínio, utilizam-se três principais elementos: 1) Emissor, 2) Mensagem e 3)
11
Receptor, todos dispostos em uma linha, como se uma coisa, desencadeasse a outra. Ver
esquema abaixo CAPUTO et al. (2010):
EMISSOR → MENSAGEM → RECEPTOR
Emissor – entende-se como sendo o pólo que emite a mensagem, aquele que
formula a informação, podendo para isso se utilizar da palavra oral ou escrita, de gestos,
desenhos etc.
Mensagem – elemento que contém (veicula) aquilo que será comunicado,
transmitido. Com o uso da tecnologia, a mensagem pode ser cada vez mais versátil, mas
na maioria das vezes, se apóia na visão e na audição.
Receptor – definido como sendo o pólo que recebe a mensagem, aquele a quem
se destina a informação transmitida pelo Emissor/ o alvo da mensagem.
1.3 TEORIA SISTEMÁTICA E PRAGMÁTICA DA COMUNICAÇÃO
“É impossível não se comunicar: atividade ou inatividade, palavras ou silêncio, tudo possui um valor de mensagem”. (WATZLAWICK, BEAVIN E JACKSON, 1967)
A Teoria sistemática e pragmática da comunicação rompe profundamente com o
modelo baseado na perspectiva linear, uma vez que ambas partem de uma visão circular
e regulada dos fenômenos. Deste modo, a informação não existe fora daqueles que a
apreendem ou a manipulam. Assim, mais do que focalizar a mensagem e sua
transmissão, a tônica recai sobre as relações entre os elementos, e não sobre os
elementos. Interessa, pois, compreender as relações que unem, a maneira como estas se
relacionam e se interligam, enfim, todo o jogo de inte-relações do sistema (DUTERME,
2002).
12
Tendo em vista, esse pressuposto, compreende-se que como bem colocado na
epígrafe desse subitem, o comportamento não tem oposto, ou seja, não existe uma não
comportar-se, assim todo e qualquer comportamento manifesta, comunica alguma coisa.
Portanto, não se pode não comunicar (WATZLAWICK, BEAVIN e JACKSON, 1967).
As interaçções encadeiam-se e enredam-se de maneira tal que a causa de um efeito pode ser afectada, por sua vez, por esse efeito e tornar-se efeito dessa causa” (DUTERME, p.48, 2002).
Outra premissa fundamental refere-se ao fato de que para compreender o sistema
de comunicação, torna-se necessário conhecer o contexto em que acontecem as
interações, pois, os significados dessas interações dependem e estão atrelados ao
contexto da interação. Assim, surge um importante conceito: feedback – que aponta para
o mecanismo fundamental que acontece na comunicação, que diz respeito a um processo
continuo de retroação e retroinformação, que estabelecem um fluxo de informações
constantes, que tornam mais complexa a compreensão sobre quem ou o que
desencadeou tal comportamento, tal comunicação (DUTERME, 2002).
Talvez para fins didáticos, o modelo explicativo abaixo, auxilie para a compreensão
destas teorias1:
1 Fonte: HTTP://PONTO-KOM.BLOGSPOT.COM.BR/2006/11/INTRODUO-A O-ESTUDO-DA-COMUNICAO-RESUMO.HTML Acesso em 15/09/2016.
13
1.4 A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Os estudos sobre a comunicação organizacional cresceram muito ao longo dos
últimos anos, especialmente fruto das transformações sociais que marcaram o cenário do
trabalho. Assim, se anteriormente, a comunicação tinha um foco mais prescritivo,
centrada na comunicação como meio-mensagem, atualmente as práticas passam a
priorizar as interações entre as pessoas e os processos simbólicos que acontecem no
contexto organizacional (LIMA e ABBUD, 2015).
Deste modo, conforme Lima e Abbud (2015), a comunicação que antes era
pensando como uma “ferramenta” para alcançar fins organizacionais, muitas vezes com o
objetivo inclusive, de “manipular” o público alvo, passa agora a ser pensada com uma
maneira planejada e estratégica. No sentido de que a comunicação não é apenas
informativa, mas sim formativa – ou seja, ela forma, constitui as pessoas (se antes o foco
estava na transmissão da mensagem, hoje, as análises se detêm na formação do
significado).
Marchiori (2008) aponta que apesar dos inúmeros achados, a comunicação ainda é
vista como um produto, centrada no processo de transmissão da mensagem. Entretanto,
para que as organizações possam avançar, estas devem olhar a comunicação como um
processo de criação, como estimuladora do dialogo, na medida em que a comunicação
ajuda a construir a realidade organizacional. Até mesmo, pois conforme Putnam, Phillips e
Chapman (1999, apud Marchiori, 2008), a comunicação não mais reflete a realidade, mas
ao contrário disto, a comunicação forma a realidade, pois cria e representa o processo.
Por tais motivos, Kunsch (2003) citado por Lima e Abbud (2015), aponta que a
comunicação organizacional diz respeito a um processo relacional entre os indivíduos,
departamentos e unidades da organização. De tal modo, que dada as diversas
interferências e condicionantes relacionados a ela, torna-se difícil diagnosticar todos os
fatores envolvidos na complexidade deste contexto.
Assim, conforme Baldissera (2008 apud LIMA e ABBUD, 2015) a comunicação
organizacional deve ser pensada em sentido amplo, sendo que muito além da estrutura
física, equipamentos e recursos financeiros, esta deve ser focalizada levando em
consideração as pessoas em relação. Destarte, a metáfora de que a comunicação deve
14
ser vista como uma via de mão dupla, viabiliza e dá conta da compreensão de que a
comunicação se caracteriza por uma relação de troca (LIMA e ABBUD, 2015).
1.4.1 Principais formas de comunicação
Comunicação escrita – caracteriza-se pelo registro escrito dos pensamentos,
informações, dúvidas e sentimentos. Muito utilizada no meio organizacional, através do
uso dos informativos eletrônicos, mailings, memorandos, ofícios e E-mails.
Geralmente a comunicação escrita é mais planejada, uma vez que a pessoa
precisa organizar e refletir sobre, para então colocar no papel, aquilo que quer dizer,
comunicar. Assim, normalmente, da comunicação escrita é exigido maior rigor as normas
gramaticais, tendo em vista que a escrita é o que torna possível a compreensão da
mensagem.
Também pode ser compreendida como um pensamento mais elaborado, na
medida em que conforme Silva (1996), na escrita podemos filtrar a emoção e a
espontaneidade. Entretanto, apesar disso, a comunicação escrita pode transmitir
emoções, tanto pelo uso da pontuação, como por meio das próprias palavras.
Comunicação verbal – trata-se da linguagem, aquilo que é
pronunciado/transmitido nas relações entre as pessoas, pode envolver momentos
espontâneos (a comunicação que ocorre de maneira natural, diariamente) ou organizados
(a comunicação que acontece quando de reuniões, palestras, apresentação de trabalhos).
Torna-se relevante apontar que esta envolve tanto comunicação verbal (conteúdo
explicito), como não-verbal (atitudes, olhares, gestos, mímicas, expressões). Na maioria
das vezes, essa é mais solta e espontânea, menos presa a regras e formatos. E, como a
comunicação verbal vem acompanhada de gestos, expressões, entonação de voz,
interpretação, o contexto em que ela ocorre favorece a sua interpretação, muitas vezes
contribuindo para que os erros passem desapercebidos.
Em se tratando de comunicação organizacional, pode-se dizer que temos a
comunicação formal – que representa o conjunto de fluxos de informação relativos ao
trabalho e as obrigações organizacionais. E a comunicação informal – constituída pelas
15
trocas não formalizadas, não diretamente relacionadas ao trabalho, que escapam ao
controle dos gestores, mas que compõe a organização e constituem o corpus daquilo que
se fala sobre a organização (DUTERME, 2002).
1.5 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO FAZENDO A DIFERENÇA NA RELAÇÃO
Conforme demonstrado a comunicação é fundamental para a sobrevivência do ser
humano e para a existência das organizações, neste sentido cabe resgatar que as
tendências mais atuais apontam para a humanização da comunicação nas organizações,
enfatizando as interações entre as pessoas e grupos. Assim, há que se primar por mais
espaços de diálogo, para que a comunicação possa ser menos instrumentalizada -
através do uso de ferramentas e tecnologias - e possa cada vez mais ser uma
comunicação baseada nos relacionamentos, na efetiva troca entre as pessoas.
Nesta mesma linha, ressalta-se a necessidade de ampliação do diálogo face-a-
face, inclusive, pois o uso indiscriminado do email em organizações, algumas vezes para
trocar idéias ou informações entre pessoas que convivem no mesmo ambiente/espaço
físico, tem-se tornado fonte de problemas e mal entendidos.
Diante do exposto, Marchiori (2008), aponta quatro pontos importantes a serem
desenvolvidos nas organizações, visando melhores práticas entre os trabalhadores: 1)
Motivar os trabalhadores para que estejam alinhados com a estratégia e para isso o
diálogo é fundamental, para que as pessoas sintam-se comprometidas; 2) Liderar e
gerenciar a comunicação, engajando os lideres no seu papel no desenvolvimento da
comunicação, como responsáveis e facilitadores deste processo (os lideres devem buscar
a coerência entre aquilo que falam e o que fazem); 3) Gerenciar as informações,
mediando e trazendo aquilo que é mais importante, especialmente, no contexto atual em
que as pessoas são bombardeadas por informações; e 4) Mensurar o retorno sobre a
comunicação interna, buscando modos de avaliar o quanto os investimentos em
comunicação (tempo de dedicação para o diálogo) retornaram para a organização.
16
2 LÍDER COMO COMUNICADOR
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL E COMUNICAÇÃO
A cultura organizacional é singular de cada organização, estando mais no nível do
“não dito”, do implícito, ou seja, são os valores, regras, crenças, rituais, histórias, heróis.
Elementos da cultura aparecem na linguagem, no processo comunicacional, nos símbolos
e nas interações entre seus participantes (CASTIGLIA, 2004). Por que é importante falar
sobre isso ao abordar liderança e comunicação?
A cultura organizacional tem grande determinação sobre os processos
comunicativos; uma organização/departamento que tem como prática instituída
retornos/feedbacks sobre ações, ou que rotineiramente avalia suas ações abertamente,
possivelmente tem mais chances de estabelecer um processo comunicativo mais explícito
e fluido do que um local que não costuma falar sobre seu próprio trabalho. Uma liderança
que busca atentar-se a estes aspectos mais arraigados que fazem parte da cultura
conseguirá mais rapidamente detectar as origens e possíveis soluções dos problemas de
comunicação e de alcance de objetivos da sua equipe.
Nas organizações públicas, o papel do líder é muito mais complexo, visto que tem
de administrar diferentes objetivos, muitas vezes não tangíveis e de difícil avaliação
(OLIVEIRA, SANT’ANNA e VAZ, 2010). Ainda, dependendo do setor do qual se é líder, há
uma autonomia relativamente reduzida, devido ao engessamento e interdependência de
diferentes setores para tomar decisões de maior impacto. A rigidez burocrática pode ser
um fator desestimulante e produtor de instabilidades e resistência a mudanças no
processo de trabalho nas organizações públicas (OLIVEIRA, SANT’ANNA e VAZ, 2010),
tanto em relação aos líderes quanto em relação aos liderados. Ao conseguir colocar a
burocracia em segundo plano e focar no essencial em uma organização – os processos e
as pessoas – todos trabalharão pelos objetivos da organização. A ponte entre estes
aspectos é justamente a comunicação. Para Oliveira, Sant’Anna e Vaz (2010), o líder
deve gerar sentido de coletividade nas pessoas, motivando-as a agir em benefício
comum. Ainda, apontam a importância de “ler” como cada pessoa é, singularizando a
comunicação no que for possível, para que faça sentido a cada trabalhador de maneira
diferente.
17
É importante que a comunicação do líder com a equipe seja constante, e não
somente em pontos-chave; ou seja, que seja algo rotineiro, tomado como “característico”
daquela equipe, parte da cultura organizacional (DE LIMA, 2010; SLIND e GROYSBERG,
2012). De Lima (2010), ao realizar um apanhado geral sobre autores que estudam a
relação “liderança-comunicação”, traz alguns pontos-chave: convicção sobre seu papel,
produzindo sentimento de integridade, consistência, respeito e honestidade; cuidado e
preocupação com o bem-estar pessoal e profissional dos trabalhadores; coerência de
postura, seja em situações positivas, seja em situações difíceis e desafiadoras, tanto na
discussão de planos de ação quanto na realização de feedbacks.
O estilo de liderança também tem relação com a cultura organizacional e os
processos comunicativos (CASTIGLIA, 2004). Lideranças mais autoritárias podem
dificultar/prolongar tomadas de decisão da equipe, justamente por tender a centralizar
informações e decisões sobre processos. Ainda, por reter informações que não são
compartilhadas com a equipe, esse estilo de liderança torna a comunicação menos fluida,
praticamente unidirecional (chefia -> funcionários). Lideranças mais democráticas, por
outro lado, tendem a fazer circular informações, o que pode tornar o ambiente mais coeso
e, ao mesmo tempo, mais conflituoso, pois há maior espaço para sinceridade e colocação
de opiniões. O papel do líder, nesse caso, não é o de reter as informações, e sim o de
facilitar processos comunicativos entre a equipe, prestando atenção no que o trabalhador
tem a dizer, para que os conflitos e a disputa de ideias tenham objetivos específicos e
construtivos.
Apesar de muito comum em diversas organizações, o papel do gestor como aquele
que centraliza, controla e supervisiona restringe sua relação com os trabalhadores pois
deixa passar aspectos subjetivos que impactam diretamente na comunicação, como
prazer, satisfação, reconhecimento, motivação, clima organizacional (DE LIMA, 2010). O
líder com atitudes voltadas para o diálogo favorece e fortalecimento da equipe, a
integração e a corresponsabilidade para atingir os objetivos.
Finalizando esta primeira parte, é importante destacar que pode haver mais de um
líder em uma equipe/organização. Existem lideranças formais, que geralmente ocupam
cargos de gestão, que orientam da maneira mais clara e direta o processo de trabalho, e
lideranças informais, que exercem influências diversas na equipe. O gestor deve estar
atento a essa (s) figura (s) informal (is), pois também impacta (m) na comunicação.
18
Incentivar o protagonismo das pessoas e encorajá-las a assumirem a liderança dos seus
processos de trabalho auxilia a estabelecer uma relação mais horizontal na equipe.
2.2 O PAPEL DE LÍDER COMUNICADOR
O papel de gestão entre líderes e liderados vem passando por intensas mudanças:
a forma tradicional de comunicar dá lugar a um processo mais dinâmico, com diálogo; o
líder passa a ter papel de comunicador. A atitude comunicadora do líder serve tanto ao
estabelecimento de direções quanto ao engajamento das pessoas rumo a elas. O líder
deve sempre ser visto em relação a um grupo, ou seja, toma parte de um fenômeno
grupal (BARRETO e PEREIRA, 2007). Não há líder de fato se este não é legitimado pelos
liderados. A confiança no líder garante que o processo de trabalho flua, pois a equipe
sente que o líder se importa e se envolve tanto quanto ela. O líder é responsável,
também, pelo enquadramento das situações e desafios que se apresentam, salientando
aspectos que devem ser focalizados, determinando como os problemas e soluções serão
vistos e pensados, o que compõe grande parte do poder de influência do líder sobre os
liderados (BARRETO e PEREIRA, 2007).
O líder comunicador promove relações interpessoais, cria um ambiente de sinergia,
favorece a autovalorização e o respeito individual, estimula a ação grupal, a reflexão e o
debate construtivo, entende a comunicação como forma de troca, certifica-se de que a
mensagem foi entendida por todos, facilita o processo de aprendizagem, e organiza as
informações de modo que chegue somente o essencial para a equipe, não centralizando,
mas priorizando e ajudando os trabalhadores a não se perderem em excessos de
informações, ao mesmo tempo em que fornece ferramentas para que os trabalhadores
construam as prioridades em conjunto.
É importante para o líder estar sempre consciente de sua posição de poder e
hierarquia diferenciados, por mais democrático que seja o ambiente, sabendo que o que
comunica e o modo como o faz impacta significativamente no ambiente e no processo de
trabalho, positiva e negativamente. Ainda, como líder, é imprescindível promover um
ambiente de respeito e escuta mútua, estimulando a reflexão e o debate construtivo,
favorecendo a valorização pessoal de cada trabalhador.
19
2.3 COMUNICAÇÃO X REPASSE DE INFORMAÇÃO
Comunicação implica necessariamente saber ouvir. Isso significa desligar-se da
busca de argumentos para rebater o que o outro diz e conectar-se com o que o outro está
comunicando (verbalmente, comportamentalmente e até através da maneira como o outro
está exercendo seu trabalho e se colocando nas discussões) (DOS SANTOS e DA SILVA,
2003; VAZZOLER, 2016). Saber ouvir transcende o ato de escutar, é compreender a
pessoa que se expressa, entender, assimilar a fala, atitudes, gestos e silêncio, dar e
receber informação e emoção. A falta de diálogo pressupõe postura arrogante. Liderança
ensimesmada não percebe a riqueza da construção da equipe e o que se constrói no
diálogo. Nada adianta ser um líder genial se não souber comunicar e relacionar-se com os
diferentes.
Comunicação é um processo circular e permanente, de trocas mútuas. A
informação (passada, gerada, solicitada, trocada) é parte da comunicação, mas não é seu
cerne; a simples existência da informação não garante que a comunicação será bem
sucedida (DUARTE, 2007). A informação, por si só, pode ser inútil, descontextualizada,
irrelevante, manipulada, incompreendida. Segundo Duarte (2007), “informação é apenas a
nascente do processo que vai desaguar na comunicação, viabilizada pelo acesso, pela
participação, pela cidadania ativa, pelo diálogo”.
20
3 LÍDER NA COMUNICAÇÃO COM SUA EQUIPE
A comunicação precisa ser objetiva, clara, e sem muitos intermediários/obstáculos
entre quem dialoga (DE LIMA, 2010). É necessário que o líder minimize a distância física,
institucional e, inclusive, afetiva, que normalmente existe. Quando se tem poder de
decisão, deve-se buscar a confiança dos seus liderados (SLIND e GROYSBERG, 2012).
Saber ouvir e falar de forma autêntica e direta são fatores de sucesso. A interatividade
permite que o líder fale com a equipe e não para a equipe. É a interatividade que torna o
diálogo aberto e fluido em vez de fechado e impositivo. A inclusão de todos e de todas as
ideias e opiniões produz um trabalho onde todos se veem na construção e no resultado;
partilham as conquistas e se responsabilizam pelos percalços. O feedback deve estar
sempre presente para entender se o que foi comunicado foi entendido e como foi
assimilado pelo outro (ou seja, a quantidade e a qualidade do que foi comunicado).
Um líder, que tem o papel de conduzir a equipe em direção a objetivos e resultados
claros e definidos, deve ter clareza do seu papel e honestidade (para si mesmo e para a
equipe) em relação aos seus pontos fracos e esforços para melhorar, proporcionando
espaços de feedbacks de mão dupla, ou seja, do líder em relação aos liderados e vice-
versa (DE LIMA, 2010). Esta é a base para uma comunicação efetiva voltada aos
objetivos organizacionais. Nesse sentido, colocar-se em avaliação perante a equipe é
uma maneira eficaz de construir confiança e “limpeza de ruídos” no diálogo (DE LIMA,
2010; SLIND e GROYSBERG, 2012). Segundo pesquisa publicada na Revista Harvard
Business Review Brasil (SLIND e GROYSBERG, 2012), os líderes devem promover
feedbacks não somente dos pontos críticos dos outros, mas da sua própria liderança,
buscando realmente escutar e incorporar sugestões de modificações por parte dos
liderados. Neste sentido, afirmam: “Ninguém vai participar de uma troca sincera de
opinião com alguém que pareça ter uma agenda oculta ou se mostre hostil. Qualquer
conversa que ocorra entre duas pessoas só será gratificante e relevante se os envolvidos
acreditarem que a pessoa à sua frente realmente é quem parece ser”.
Comunicar-se implica compreender o contexto para escolher o melhor meio, o
melhor tom de voz, o melhor uso de palavras e o melhor ambiente para fazê-lo (DE LIMA,
2010). Não existe um jeito padrão de comunicar-se com a equipe e o líder deve estar
atento para o nível de maturidade, a complexidade e os objetivos da equipe em que se
21
insere para traçar estratégia(s). Para saber em que pé se encontra a equipe nesse
sentido é necessário analisar continuamente os processos e as interações comunicativas
e as relações interpessoais (MARCHIORI, 2010).
Um exemplo é a confecção e apresentação de um relatório: qual a melhor forma de
comunicar os dados constantes nele de modo que a equipe os compreenda, entenda sua
importância e se implique nos resultados ou na modificação destes? Que linguagem
gráfica funcionaria melhor (tabela, gráficos, vídeo, fotos)? Que processo de elaboração e
de apresentação aproximaria os trabalhadores do conteúdo do documento? Existe espaço
nessa forma de comunicação para que o líder também seja ouvinte e não somente o
apresentador de dados? (BARRETO e PEREIRA, 2007) Líderes de equipes diferentes
provavelmente terão respostas bem diferentes a estas perguntas justamente pela
singularidade de cada uma. Nenhuma equipe é melhor ou pior por isso; a inteligência e a
eficácia da comunicação do líder residirão justamente em captar o que há de singular na
sua equipe, escolhendo, portanto, as melhores respostas a estes questionamentos
baseado na sua realidade.
Por outro lado, Barreto e Pereira (2007) apontam alguns problemas de
comunicação ocasionados por diálogo inconstante, feedbacks pouco claros e objetivos,
expectativas e frustrações relacionadas ao campo pessoal e não ao campo de trabalho,
visto que, muitas vezes, equivocadamente, estes campos se confundem. São estes:
excesso de suposições (ao invés de verificar, compreender motivos, fazer perguntas
diretas, dar feedbacks diretos); excesso de justificativas e julgamentos; promessas e
ameaças (ou medo de ser ameaçado, no caso do liderado). Quanto mais cedo e rápido
puder ser feito o feedback de algum aspecto relacionado ao trabalho que está desviando
dos objetivos comuns da equipe, melhor e mais rápido será assimilado por quem dialoga,
permitindo rever posições, pensar em soluções e evitando cronificar situações. Nesse
sentindo, novamente não se pode esquecer que o líder, ao dar o feedback, não é detentor
de verdades, e precisa estar aberto para escutar e entender a pessoa com quem dialoga,
devendo também colocar-se como parte do problema e da solução, e colocar seu próprio
trabalho como líder sob análise própria e da equipe.
Segundo as mesmas autoras, existe uma relação direta entre comunicação e
satisfação do trabalhador, sendo que quanto maior a clareza, maior a satisfação. Deve
haver preocupação maior sobre qual foi a mensagem compreendida pelo outro do que
sobre a quantidade de informações que foram passadas. É esta compreensão que vai
22
indicar como está a qualidade do diálogo e dos entendimentos e, consequentemente, do
que se produzirá a partir daí. Seguindo nesta linha, Marchiori (2010) aponta que excesso
de informações e confusão de papéis levam o trabalhador a não se sentir pertencente do
processo de trabalho, levando à baixa responsabilidade pessoal e diminuição do senso
crítico. Fatores como esse podem adoecer não somente o funcionário, mas a equipe
como um todo.
23
4 HABILIDADES E PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO
Existem inúmeras formas de promover comunicação: agentes multiplicadores,
pesquisas, manuais, intranet, boletins eletrônicos, publicações institucionais, eventos,
campanhas, quadros/murais, ouvidores, reuniões, serviços de atendimento, treinamento e
capacitação, design ambiental, comunidades de informação, rodas de conversa,
dinâmicas (DUARTE, 2007). Cada maneira é mais adequada dependendo do que se quer
comunicar e para quem se quer comunicar.
Para definir isso, alguns pontos devem ser considerados:
1. Qual o objetivo?
Ex.: aumentar produtividade; fazer um comunicado; dar retorno de uma avaliação;
requisitar pessoas para um projeto; traçar estratégias; chamar público etc
2. Qual é o terreno que estou pisando (com quem quero me comunicar)?
Ex.: com quem eu vou falar; como a pessoa/equipe/público é; o que estão
esperando; fazer identificação e se colocar no lugar de quem ouve.
3. Qual a melhor abordagem?
Ex.: levar em conta o interesse de quem ouve; pensar na melhor maneira (escrito
ou verbal? ao vivo ou não? individualmente ou com toda a equipe? gráficos ou relatório?
passar um vídeo, fazer uma palestra ou ler um texto? etc); pensar em frases-chave para
objetivar o processo e não desviar o foco. É importante também pensar na tarefa
relacionada à comunicação. O que vai se comunicar é tarefa rotineira ou exige novas
habilidades e processos organizativos na equipe? No segundo caso, por exemplo, a
comunicação face a face garante melhor afinamento da compreensão do que por escrito.
4. É possível que o que quero comunicar seja feito conjuntamente com outros ou
até por outra pessoa?
Não centralizar a comunicação no líder é interessante. Resgatando o que foi dito
no início, perceber lideranças informais dentro da equipe ajuda a pensar em quem poderia
comunicar melhor o assunto. Às vezes faz mais sentido que sejam outras pessoas da
equipe.
24
5. Se possível, pensar num “gancho” que motive e engaje o outro a se envolver,
para que o outro perceba a relevância do que está sendo comunicado.
6. Pensar no tema/assunto a ser abordado e como será desenvolvido, sempre que
possível com questões em aberto para que o outro/equipe se insira ou se sinta
provocado(a).
Ao ouvir e ao mediar processos comunicativos na equipe, também se deve estar
atento a alguns pontos críticos:
1. A comunicação deve ser clara, principalmente em relação ao que se espera dos
outros;
2. As expectativas conflitantes devem ser expostas sempre que possível, focando
nas questões e não nas divergências pessoais;
3. A equipe deve, aos poucos, desenvolver meios de lidar com esses conflitos e
aprender a identificar quais os pontos em que não existe possibilidade de
consenso. Quanto mais a equipe percebe seus pontos negativos e os
compreende, melhor consegue lidar com as adversidades de forma madura,
inclusive para saber com o que não consegue lidar;
4. As pessoas devem ter certeza de qual é o seu papel;
5. Testar mídias diferentes para abordar assuntos delicados (filme, vídeo, história
etc).
Os norteadores mencionados acima foram pensados principalmente em relação à
equipe de trabalho, mas podem ser extrapolados e adaptados para comunicação com
outros públicos (controle social, comunidade, em palestras, com outros setores etc).
25
5 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO NA CRISE
Segundo os gregos, crise significa “ponto agudo de uma doença” e, em inglês, “o
momento da mudança” (turning point). E mudanças e agudizações provocam angústias,
principalmente se estamos num cenário de muitas incertezas e complexidades. As
principais questões que aparecem nesse momento são: como chegamos nessa crise? O
que fizemos para “criar essa doença”? Como lidar com a realidade sem complicar mais
ainda?
Em muitos momentos, seja por questões externas ao ambiente de trabalho ou até
mesmo internas, a equipe ou a organização passa por esses questionamentos. O papel
comunicativo do líder, aliado às demais habilidades já mencionadas anteriormente, pode
fazer a diferença, positiva e negativamente. Ser líder, nesse caso, significa ter vocação e
talento para resolver problemas. Há dois tipos de líderes que se revelam especialmente
em tempos de crise: os desesperadores e os inspiradores (SEBRAE, 2015). A sabedoria
do líder nasce quando se une a mente (o pensar) e o coração (o sentir) na sua ação.
Fugir, ignorar, agredir, terceirizar culpas são atitudes de líderes “desesperadores”. Diante
da crise, as pessoas precisam de líderes “inspiradores”, que mobilizam os liderados para
o enfrentamento dos problemas.
A crise não deve ser vista como obstáculo e sim como oportunidade de buscar o
novo, de exercitar a criatividade, de descobrir novas possibilidades, enfim, de se
reinventar. Mais do que nunca, nesse momento, é que se deve convocar a criatividade
das pessoas. A comunicação tem que ser clara, transparente, direta e sem rodeios, para
que todos os envolvidos saibam da situação e possam ser convocados para encontrar as
soluções urgentes, práticas e viáveis. O líder inspirador e consciente deve estar aberto a
ouvir a opinião das pessoas, buscar a sabedoria das pessoas de dentro e de fora,
comandar com pulso firme tudo que pode agravar a crise e gerenciar os processos de
mudanças, de ajustes e de inovação. Embora pareça muito para uma só pessoa, o líder é
capaz de transmitir tudo isso para sua equipe se ele tiver atitudes assertivas, atuando
como líder servidor, motivador, inspirador, desenvolvedor de pessoas e, acima de tudo,
sendo o espelho para sua equipe e o porta-voz da organização.
Isso não significa que o líder deve fazer todo esse processo de contorno da crise
sozinho. Pelo contrário, as equipes que têm maior e melhor distribuição de tarefas e
26
responsabilidades, têm maiores chances de sair rapidamente de períodos/ situações
críticas e, principalmente, têm chances de saírem fortalecidos e maduros. Nesse sentido,
o líder tem que desenvolver a competência da Inteligência Emocional, de forma que as
pessoas possam enxergar uma luz no fim do túnel, e que tenham motivação para pôr em
prática as ações propostas, e inclusive para propor possíveis saídas e se readequar ao
novo momento da organização. Para isso, a comunicação é imprescindível.
A atitude esperada de um bom líder, diante de qualquer tipo de crise, é enfrentá-la
com coragem. Nesta hora o líder tem que comparecer, admitindo que não tem todas as
respostas e recursos, o que mostra humildade e racionalidade. Um momento crítico, seja
na vida pessoal ou no ambiente profissional, desperta diversas capacidades e forças que,
muitas vezes, a pessoa/equipe desconhecia. É nisso que se deve apostar, do contrário, a
crise pode gerar estagnações e retrocessos. Crises são justamente momentos em que
nos deparamos com situações que não conseguimos mais resolver com os recursos que
tínhamos (financeiros, emocionais, de equipe, de conhecimento...), e que exigem
mudanças no nosso modo de ver o mundo e de lidar com as situações. Requerem
desenvolvimento de novas habilidades, melhora nos relacionamentos interpessoais, e
assumir riscos. Isso só pode ser feito conjuntamente, e cada crise é uma oportunidade de
testar a comunicação e o afinamento da equipe, a legitimidade do líder, a
corresponsabilização, a capacidade de acionar recursos e trocar com outros setores que
passaram por situações semelhantes etc. Ou seja, possibilita colocar em evidência e
repactuar o que for necessário, sobre os aspectos que foram abordados neste material.
27
REFERÊNCIAS
BAREMBLITT, G. (org.). Grupos: teoria e técnica. 4. ed. Rio de Janeiro: Edições Graal, 1986. BARRETO, M.B.B.; PEREIRA, S.L. A comunicação do líder como fator motivacional. 2007. Trabalho de Conclusão de Curso (Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Pessoas). Fundação Instituto de Administração, Brasília, 2007. CAPUTO, Ângelo Renan Acosta et al. Linguagem e comunicação nas relações sociais. Canoas: Ed. Ulbra, 2010. CASTIGLIA, F. Z.; MALSCHITZKY, N. Cultura organizacional, estilos de liderança e a comunicação interpessoal nas organizações. Curitiba. 2004. Disponível em: <http://www.sfrancisco.edu.br/pdf/art_cie/art_12.pdf >. Acesso em: 20 de jul. 2016. CHAVES, E.R. Liderança em tempos de crise. 2015. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/mt/artigos/lideranca-em-tempos-de-crise,99529a0666781510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acesso em: 24 ago. 2016. LIMA, L.R. de. O papel da liderança na comunicação organizacional. Trabalho de Conclusão de Curso (Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos). Universidade Cândido Mendes. 2010. SANTOS, K. M. A. B. dos; SILVA, M. J. P.da. Comunicação entre líderes e liderados: visão dos enfermeiros. Revista da Escola de Enfermagem da USP , São Paulo, v. 37, n.2, p. 97-108. 2003. Disponível em:<http://www.ee.usp.br/reeusp/upload/pdf/205.pdf>Acesso em: 10 mar. 2016. DUARTE, J. Comunicação pública. São Paulo: Atlas, p. 47-58. MARCHIORI, M. Os desafios da comunicação interna nas organizações. Revista Conexão , Caxias do Sul, v. 9, n. 17, jan./jun. 2007. DUTERME, Claude. A comunicação interna na empresa: a abordagem de Palo Alto e a análise das organizações. Lisboa: Instituto Piaget, 2002. 205 p. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Aurélio: o dicionário da língua portuguesa. Curitiba: Positivo, 2008.
28
LIMA, M. D. C.; ABBUD, M. E. O. P. Comunicação organizacional: histórico, conceitos e dimensões. In: XIV Congresso de Ciências da Comunicação na Região Norte, 2015, Manaus. Comunicação, Cultura e Cidade do Espetáculo. São Paulo: Intercom, 2015. MARCHIORI, M. Os desafios da comunicação interna nas organizações . In: XXXI Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação, 2008, Natal. Anais. São Paulo: Intercom, 2008. p. 1-15. OLIVEIRA, F. B. D., SANT'ANNA, A. D. S., & VAZ, S. L. Liderança no contexto da nova administração pública: uma análise sob a perspectiva de gestores públicos de Minas Gerais e Rio de Janeiro. Revista de Administração Pública , 44(6), 1453-1475. 2010. SILVA, Maria Júlia Paes da. Comunicação tem remédio: a comunicação nas relações interpessoais em saúde. São Paulo: Gente, 1996, 133p. SLIND, M.; GROYSBERG, B. Liderança é diálogo. Harvard Business Review Brasil. 2012. Disponível em: <http://hbrbr.com.br/LIDERANCA-E-DIALOGO/>. Acesso em: 15 jun. 2016. VAZZOLER, I.G. 6 dicas para melhorar a comunicação dos líderes. 2016. Disponível em: <https://endomarketing.tv/comunicacao-dos-lideres/>. Acesso em: 15 ago. 2016. WATZLAWICK, Paul; BEAVIN, Janet Helmick; JACKSON, Don D. Pragmática da comunicação humana: um estudo dos padrões, patologias e paradoxos da interação. São Paulo, Cultrix, 1967. 263p.