UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Centro de Ciências Sociais Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Ciências ContábeisCurso de Mestrado Profissional em Controladoria Empresarial

ESTUDOS DE CASO: SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL –

CAPÍTULOS 4 E 10

Diego dos Santos Pereira

São Paulo2011

1. Caso 4-5. Westport Electric Corporation

1.1. O que a Westport Electric deveria fazer a respeito do problema de avaliação levantado neste caso?

Dois problemas basicamente estão presentes na empresa quanto aos seus orçamentos de áreas administrativas: falta de alinhamento das metas dessas áreas com a estratégia organizacional e um conflito de agência entre a instância aprovadora do orçamento (presidência) e a instância elaboradora (áreas administrativas), decorrente da dificuldade em mensurar a contribuição em termos de valor agregado das áreas ao negócio por causa da alta assimetria informacional.

Para resolver o primeiro problema (alinhamento das metas), a equipe orçamentária pode, no momento de lançar as instruções para a elaboração das propostas orçamentárias das áreas (atribuição já existente), solicitar das mesmas que vinculem suas propostas ao atingimento dos objetivos estratégicos relacionados, traduzidos pela equipe orçamentária em metas desdobradas do planejamento estratégico da Westport. Esse procedimento auxiliará as próprias áreas a focarem seus esforços e planos orçamentários ao cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa.

Quanto ao segundo problema (conflito de agência), a Westport deveria implementar um conjunto de indicadores não-financeiros, ligados aos fatores críticos de sucesso das áreas administrativas para o atingimento das suas metas estratégicas, que aprimorem a mensuração da contribuição dessas áreas.

A equipe orçamentária da Westport pode, a partir dessas melhorias, passar a exercer um papel mais crítico na revisão desses orçamentos das áreas administrativas, fazendo recomendações à instância aprovadora dos orçamentos, propondo cortes de verbas para objetivos não diretamente vinculados aos objetivos estratégicos da empresa e uma alocação mais racional de recursos entre os objetivos mais alinhados à estratégia organizacional.

2. Caso 10-3. Galvor Company

2.1. Questão 1

Não avalio positivamente o sistema de planejamento da Universal aplicado na Galvor. A subsidiária estava perdendo vendas durante a implantação dos novos controles, sinalizando problemas preocupantes quanto à sua sustentabilidade. Enquanto isso, a matriz estava tentando impor controles internos que tiraram o foco da administração da Galvor para esse problema mais grave.

A Universal deveria flexibilizar os controles, ao menos transitoriamente, para a Galvor.

2.2. Questão 2

Plano de negócios anual, bienal e quinquenal – Construído detalhadamente, em vários estágios de interação entre unidades operacionais e controle central. Possuía diversos indicadores analíticos financeiros (preponderantes) e não-financeiros;

Demonstrativos Financeiros Projetados – Elaborados a partir das informações do plano de negócios, traziam os demonstrativos projetados;

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Plano de ações gerenciais – Realizado dentro do plano de negócios, constituindo-se de um conjunto previsto de ações a serem tomadas, com avaliação/previsão do impacto favorável ou desfavorável nas metas da empresa;

Relatórios para a matriz – Enviados detalhadamente em datas fixadas pela matriz, com característica analítica e extensa, focando nas variações entre orçado x realizado;

Preços de transferências internos – Nas operações intercompany do Grupo Universal, utilizava-se o preço de mercado, menos impostos, para não distorcer as margens operacionais das unidades de negócios;

Sistema de custeio-padrão – Implantado na Galvor para melhorar o então arbitrário processo de rateio de custos indiretos por taxa única sobre mão-de-obra direta.

2.3. Questão 3

Hennessy tinha pouca autonomia gerencial perante os executivos da matriz. Pela leitura dos telexes, vê-se que, enquanto Hennessy estava tendo problemas comerciais e operacionais na Galvor, a matriz estava cobrando o atingimento de metas de orçamento de estoque possivelmente estipuladas em outras condições de operação na Galvor. O foco dado pela matriz era de controle absoluto, analítico e sem margem de negociação com a unidade operacional.

Essa situação foi prejudicial para a Galvor, que necessitava focar mais em soluções comerciais para a queda das suas vendas, e menos em controles formais de atingimento de metas orçamentárias da matriz, ao menos em um horizonte curto de tempo.

2.4. Questão 4

A Galvor necessita de menos controles formais no seu sistema gerencial e mais autonomia operacional para a sua diretoria.

Em primeiro lugar, o plano de negócios deveria ser amplamente simplificado. Em vez de ser construído durante vários meses e diversos estágios entre elaboração, revisão, alteração e aprovação, deveriam ser elaboradas reuniões de planejamento mais curtas, com foco numa análise do tipo Swot, das quais decorreriam planos de ação objetivos para os diversos executivos da empresa.

Esses planos de ação seriam vinculados metricamente a metas estratégicas estipuladas nas reuniões de planejamento e formariam um painel de bordo de métricas financeiras e não-financeiras do negócio (um conjunto de 10 a 15 indicadores principais).

Os reportes mais de resultados focariam nesse conjunto principal de indicadores e na análise das variações do orçamento. Porém, o processo de análise de variações orçamentárias seria menos formal e analítico, focando-se em reuniões periódicas de análise das variações mais sensíveis ao negócio (volume de vendas, margem de contribuição, lucratividade, por exemplo). O foco das reuniões seria em traçar planos de ação para recuperação das variações negativas, e não em extensas explicações sobre variações.

2.5. Questão 5

A Universal provavelmente enfrenta um problema de grande assimetria informacional com sua subsidiária Galvor. Isso faz com que o sistema de controle seja altamente formal e rígido.

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Isso se alia às características culturais da Universal, que ao longo do tempo impuseram uma grande estrutura burocrática de planejamento e controle na empresa. A Universal também possui cerca de 300 linhas de produtos, fazendo com que haja de forma geral uma baixa probabilidade de que os executivos corporativos conheçam as operações em detalhes. Em resposta, o sistema de controle tende a ser mais formal.

2.6. Questão 6

A Universal deveria confiar mais nos atuais sistemas de controle em negócios mais do tipo commodity, onde haja menor assimetria informacional entre os executivos corporativos e os locais. Em negócios padronizados, do tipo da Galvor, que trabalha com produtos de maior tecnologia, a abordagem do sistema de controle deveria ser diferenciada, conferindo maior autonomia às unidades operacionais, aliada a uma política de remuneração variável por incentivos, atribuindo menor ênfase na punição por não atingimento de níveis orçamentários.

O mesmo se aplica quanto ao porte das subsidiárias. Em empresas menores a Universal deveria flexibilizar os controles gerenciais, em vista dos menores recursos disponíveis nesse porte de empresa para manutenção de complexos sistemas de controle.

2.7. Questão 7

Em empresas com as características da Galvor, implantaria uma controladoria na unidade de negócio que se reportasse para o gestor da unidade e não à controladoria central. Isso daria uma ênfase em uma controladoria mais assessora do que fiscalizadora na unidade de negócios. O planejamento deveria ficar mais a cargo da unidade operacional, referendado pela matriz apenas em aspectos-chave, do tipo lucratividade e retorno do investimento. O sistema de controles gerenciais deveria migrar de uma ênfase em relatórios de desempenho para uma remuneração baseada em incentivos por desempenho, conferindo maior autonomia para o gestor operacional.

3. Referências

ANTHONY, Robert; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008. Cap. 4 e 10.

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