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INTRODUO ADMINISTRAO A palavra administrao tem origem no latim e significa: administratione Ad = (direo para, tendncia, junto de) Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e obedincia) aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Funo que se desenvolve sob o comando de outro, um servio que se presta a outro. A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa. A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a humanidade nos dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas pases bem ou mal administrados. (Peter Drucker) Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de objetivos a fim de transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, da organizao, da direo e do controle. Definio de Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos propostos (CHIAVENATO,2000). Administrar o processo de tomar, realizar e alcanar aes que utilizam recursos para alcanar objetivos. A principal razo para o estudo da administrao o seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos. (MAXIMIANO, 2000, p. 26). Administrar significa, em primeiro lugar, ao, A administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, execuo e controle. Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento humano mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de vida pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao: desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc. Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos daquela organizao. H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: - Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao. - Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. - Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao.

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Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. 1.1 - Administrao e suas perspectivas A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas. Seja nas indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa. Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe, o administrador, quando tem responsabilidade por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao dos subordinados. Todos os que obtm resultados atravs do desempenho dos subordinados subscrevem basicamente as mesmas funes como administrador. Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaes fsicas, biolgicas e psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcanar objetivos. Somente a partir do momento em que as organizaes alcanaram um certo tamanho e complexidade que a sua administrao comeou a apresentar dificuldades e desafios at ento intransponveis para os seus dirigentes. 1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao O significado e contedo da Administrao depara-se com uma formidvel ampliao e profundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O prprio contedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar as variveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das razes que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as principais Teorias da Administrao, os seus respectivos assuntos e contedo. Com. isto, pretendemos apresentar, no especificamente a abordagem e contedo de uma nica corrente com o agravante de desconhecermos as demais mas uma viso ampla, simplificada. comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao. A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas tarefas" (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a a nfase nas pessoas", por meio da Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a "nfase na tecnologia". Cada uma dessas cinco variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais. As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrativo Anos: Teorias:

1903 Administrao Cientfica 1909 Teoria da Burocracia 1916 Teoria Clssica 1932 Teoria das Relaes Humanas

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1947 Teoria Estruturalista 1951 Teoria dos Sistemas 1953 Abordagem Sociotcnica 1954 Teoria Neoclssica 1957 Teoria Comportamental 1962 Desenvolvimento Organizacional 1972 Teoria da Contingncia

1.2.1 O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuies e diferentes enfoques1. Todas as teorias administrativas apresentadas so vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variveis bsicas na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, neste caso1 todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem solues especificas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. E o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas interessantes para cada situao. A moderna industria automobilstica utiliza em suas linhas de montagens os mesmos princpios da Administrao Cientfica e, em sua estrutura organizacional, os mesmos princpios das Teorias Clssica e Neoclssica. A sua organizao empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria da Burocracia. Seus supervisores so preparados segundo a abordagem da Teoria das Relaes Humanas enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional, e os dirigentes da rea de recursos humanos, com a Teoria do Desenvolvimento Organizacional. As relaes desse tipo de empresa com a sua comunidade so consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e Neo-Estruturalista e da Teoria da Contingncia. Sua interface com a tecnologia explicada pela Teoria da Contingncia O estado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variveis que devem ser levadas em considerao. Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizao do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As cinco variveis bsicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente, constituem os principais componentes no estudo da Administrao das empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: cada qual influncia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses componentes e, diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente. Na realidade, a adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da administrao. No nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento, uma diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante. Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumas partes ou em algumas variveis isoladas do enorme contexto de variveis que intervm cada qual com sua natureza, seu impacto, sua durao, sua importncia etc. - na estrutura e no comportamento das organizaes que dificultam enormemente sua viso global. medida que a Administrao se defronta com novos desafios e novas situaes que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modific-las completamente para continuarem teis e aplicveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer deste sculo. O resultado disso tudo a gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutir.

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1.2.2 - A Administrao na sociedade moderna A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada empresa requer a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obteno e alocao de diferentes recursos etc. Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organizao ou empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para levar adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa. Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele no pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos indicado. O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:

Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Estatstica etc.);

Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele;

Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras,pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras pessoas que seguem as suas ordens e orientao;

Precisa lidar com eventos internos e externos; Precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa

pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos. Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado, conforme este foi-se especializando e a escala de operaes cresceu assustadoramente. 2 AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSO ADMINISTRATIVO No futuro prximo, o mundo ver o fim da forma organizacional de e o surgimento de novos sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso baseia-se no princpio evolucionrio de que cada poca desenvolve uma forma organizacional apropriada s suas caractersticas. A sociedade moderna est passando por grandes transformaes, por tendncias genricas, cujos reflexos na administrao das empresas sero profundas e marcantes. As tendncias e seus reflexos na administrao contempornea so:

A Da sociedade industrial para a sociedade de informao: as inovaes na comunicaes, na computao, na exploso de computadores domsticos e microprocessadores, na descentralizao, esto fazendo com que esta mudana seja irreversvel. B Da tecnologia simples para a alta tecnologia: esto surgindo tecnologias genuinamente novas e no simples desdobramentos das atuais tecnologias. A transformao da tecnologia em produtos ou servio acabado e disponvel para a utilizao e consumo ser cada vez mais rpida. C Da economia nacional para a economia mundial: os pases esto deixando de atuar simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em negcios globais. D Do curto prazo para o longo prazo: as empresas devem empenhar-se em fazer o prximo trimestre ser melhor do que o anterior e o correspondente do ano passado.

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E Da democracia representativa para a democracia participativa: As pessoas cujas vidas so afetadas por uma deciso devem fazer parte do processo de se chegar a esta deciso. F Das hierarquias para a comunicao lateral e intensiva: a comunicao lateral intensiva ser a maneira de garantir o suprimento do recurso ento mais importante: a informao.

3 - ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muito lenta. Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao de forma notvel. 3.1 - Influncia dos Filsofos Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia concentrou-se em preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao princpio administrativo da "prevalncia do principal sobre o acessrio". Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodo cartesiano", cujos princpios so: 1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente aquilo que realmente verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a precipitao, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo. 2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo, a fim de resolver cada uma separadamente. 3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis. 4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e revises em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado. Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do controle, so decorrncias dos princpios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a Administrao deixa de receber contribuies e influncias, pois o campo de estudo filosfico se afasta dos problemas organizacionais. 3.2 - Influncia da Organizao da Igreja Catlica Atravs dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica foram aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma etc.) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso porque a unidade de propsitos e objetivos - princpios fundamentais na organizao eclesistica e militar - nem sempre encontrada na ao poltica dos Estados, movida por objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe social. Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma hierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar integrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que incorporaram seus princpios e normas administrativas. 3.3 - Influncia da Organizao Militar

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A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) o ncleo central das organizaes militares. A hierarquia - ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade - provm da organizao militar. Com o passar dos tempos, na medida em que o volume de operaes militares aumenta, cresce; tambm a necessidade de delegar autoridade para os nveis mais baixos da organizao militar. Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), cada general supervisionava a totalidade do campo de batalha. As guerras de maior alcance e de mbito continental exigiram novos princpios de organizao conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelo com operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo. 3.4 - Influncia da Revoluo Industrial Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, num lapso de um sculo, foram maiores do que as mudanas havidas em todo o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas: 1780 a 1860: 1- Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro. 1860 a 1914: 2 - Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade. A 1a Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas: 1a fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina de fiar, do tear hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram o trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua. 2a fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam as antigas oficinas em fbricas. 3a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho. Surgem as indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao. 4a fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao a vapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram com surpreendente, rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem o forte desenvolvimento econmico, social, tecnolgico e industrial e as profundas transformaes e mudanas que ocorreriam com uma velocidade maior. A 2a Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trs acontecimentos importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento do dnamo (1873) e a inveno do motor de combusto interna (1873). As caractersticas da 2a Revoluo Industrial so as seguintes: 1-Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico. 2-Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de energia. 3-Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador. 4-Crescente domnio da indstria pela cincia. 5. Transformaes radicais nos transportes e comunicaes. As vias frreas so ampliadas. Em 1880, Daimler e Benz constrem automveis artesanais na Alemanha, Dunlop aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio. 6. Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios que tomavam parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro.

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O capitalismo financeiro tem quatro caractersticas principais: a) Dominao da indstria pelas instituies financeiras e de crdito, como na formao em 1901 da J.P. Morgan & Co. b) Formao de acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de empresas. c) Separao entre a propriedade particular e a direo das empresas. d) Aparecimento das holding companies para coordenar e integrar negcios. 7. Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente. Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamente para regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Houve uma sbita modificao da situao provocada por dois aspectos, a saber: 1- A transferncia da habilidade do arteso para a mquina, que passou a produzir com maior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando a reduo nos custos de produo. 2- A substituio da fora do animal ou do msculo humano pela maior potncia da mquina a vapor (e posteriormente pelo motor), permitindo maior produo e maior economia. Assim, a Revoluo Industrial provocou profundas modificaes na estrutura empresarial e econmica da poca. Mas no chegou a influenciar os princpios de administrao das empresas ento utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso e tinham por modelo as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos anteriores. A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial graas a fatores como: a- A ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia; b- O avano tecnolgico, graas aplicao dos progressos cientficos produo, com a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliao de mercados; c- A substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo. 3.5 - Influncia dos Economistas Liberais As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicos do pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador da economia clssica, cuja idia central a competio. Os mercados em que vigora a competio funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith chamava de a mo invisvel que governa o mercado) a alocao dos recursos e da produo, sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o nico papel econmico do governo a interveno na economia quando o mercado deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou seja, quando no ocorre competio livre. Em seu livro A Riqueza das Naes, publicado em 1776, Adam Smith apregoa que a origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administrao Cientifica. Karl Marx(1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo cientifico e do materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles discutem os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes o motor da histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua teoria a respeito da mais valia, ou trabalho no pago, de onde so tirados os lucros dos capitalistas com base na teoria do valor-trabalho. No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo a procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequada remunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se a reduo das injustias e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa

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situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho. 3.6 - Influncia dos Pioneiros e Empreendedores O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente. Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas empresas exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois eram muito pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes cuidavam das atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras, indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes bancos - faziam parte de um contexto predominantemente rural, que no conhecia a administrao. O presidente era tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se tornavam scios da firma, o que permitia integrar produo e distribuio. Os pioneiros e empreendedores cederam seu lugar para os organizadores em conseqncia, principalmente, dos seguintes fatores: 1. Desenvolvimento tecnolgico que permitiu que um crescente nmero de empresas e naes concorressem nos mercados mundiais. 2. A mudana dos mercados vendedores para mercados compradores. 3. A rapidez do ritmo de mudana tecnolgica, que torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos de produo. 4. O crescimento dos negcios e das empresas. Esses fatores iriam completar as condies propcias para a busca de bases cientficas para a melhoria da prtica empresarial e para o surgimento da teoria administrativa. 4 ADMINISTRAO CIENTFICA A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome Administrao Cientfica devido a tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a mensurao. A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da Administrao. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores. 4.1 -A Obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Nos seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial. Naquela poca estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa.

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Primeiro Perodo de Taylor:Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral: sua teoria seguiu em caminho de baixo para cima e das partes para o todo.Taylor expe que: 1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. 2 - Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris. 3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. 4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. 5 - Uma atmosfera de cooperao dever ser cultivada ente a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. Segundo Perodo de Taylor.Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre a Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar contudo sua preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de trs tipos de problemas: 1 - Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. Segundo Taylor h trs causas determinantes da vadiagem no trabalho: A - O erro de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como resultante o desemprego de grande nmero de operrios; B - O sistema defeituoso de administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses; C - Os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operrio desperdiar grande parte do seu esforo e do seu tempo. 2 - Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3 - Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management e que nos pases de lngua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho. 4.2 - A Administrao Como Cincia Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, cincia. Sua obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia da aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de organizao, no sentido de baixo para cima. A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes: 1 - Cincia, em lugar do empirismo. 2 - Harmonia, em vez de discrdia. 3 - Cooperao, no individualismo. 4 - Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida. 5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade.

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4.3 - Organizao Racional do Trabalho Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao dos companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Esses instrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica e um detalhado estudo de tempos e movimentos. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). 4.4 - A Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em: 4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrio execuo de cada operao de uma tarefa Metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas de cada operrio, Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio. 4.4.1.1 - Os objetivos do estudo de tempos e movimentos so: 1- Eliminao de todo o desperdcio de esforo humano. 2- Adaptao dos operrios tarefa. 3-Treinamento dos operrios. 4- Especializao do operrio. 5- Estabelecimento de normas de execuo do trabalho. 4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Foi realizado estudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio. O estudo dos movimentos tem trs finalidades: a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa. b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo. c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos. Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi proposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na disposio do material no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos. 4.4.3 - Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se especializou na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de montagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao na indstria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais pases e a todos os campos de atividades. . 4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da

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organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas. A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os custos de produo; b) Minimizao dos custos de treinamento; c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies; d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero maior de subordinados; e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade. 4.4.5 - Incentivos Salariais e Prmios de Produo Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o tempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos padres definidos. 4.4.6 - Conceito de Homo Economicus Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto , do homem econmico. De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. 4.4.7 - Condies De Trabalho Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies de trabalho so: a)adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa; b)arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo; c)melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador; d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios. Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir elementos importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a meIhoria do ambiente fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a ser valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia trabalhador. 4.4.8 Padronizao Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais. Se preocupou tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Padronizao a aplicao de normas e padres em uma organizao para obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao passa a ser vital para a Administrao

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Cientifica na melhoria da eficincia. 4.4.9 - Superviso Funcional Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fato de que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao num nico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funo particular. A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e no de uma centralizao da autoridade. A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, pois se argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes. Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes a saber: 1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo. 2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar tambm mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais. 3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado conforme o previsto. 4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja feita pelos operrios. 4.5 - Princpios Bsicos de Ford Henry Ford (1863-1947), iniciou sua vida como mecnico, chegando a engenheiro chefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idia era fabricar carros -antes artesanais e destinados a poucos milionrios a preos populares dentro de um plano de vendas e assistncia tcnica. Revolucionou a estratgia comercial da poca. Princpios Bsicos de Ford: Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, Henry Ford (1863-1947), fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos. Ford adotou trs princpios bsicos: - Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. - Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. A velocidade da produo deve ser rpida. - Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) atravs da especializao e da linha de montagem. O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: A produo em massa. Embora no tenha inventado o automvel e nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produo em srie. O produto padronizado, em seu material, mo-de-obra, maquinrio, desenho a um mnimo de custo possvel. A condio precedente, necessria e suficiente a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Dai, os preos baixos:um carro por 500 dlares.

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A produo em massa se baseia na simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema: 1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. No h interrupes. 2. 2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir busc-lo. 3. As operaes so analisadas em todos os seus elementos. 4.6 - Princpios da Eficincia de Harrington Emerson Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o homem que popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Alm de grande colaborador de Taylor, procurou simplificar os mtodos de estudo e trabalho atravs dos seus 12 princpios da eficincia, que so: 1 - Traar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais. 2 - Estabelecer o predomnio do bom senso. 3 - Manter orientao e superviso competentes. 4 - Manter disciplina. 5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho. 6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados. 7 - Fixar remunerao proporcional ao trabalho. 8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho. 9 - Fixar normas padronizadas par as operaes. 10 - Estabelecer instrues precisas. 11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. 12 - Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos (APO) proposta por Peter Drucker na dcada de 60. 4.8 - Apreciao Crtica da Administrao Cientfica A obra de Taylor e seus seguidores suscetvel a numerosas crticas. Essas crticas no lhe diminuem o mrito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da ento nascente Teoria da Administrao. Questes para estudo 1 Qual a nfase da administrao cientifica? 2 Qual deve ser o objetivo da administrao, segundo Taylor? 3 Defina o primeiro perodo de Taylor? 4 Defina o segundo perodo de Taylor? 5 Qual a diferena entre empirismo e cincia? 6 Qual a combinao da administrao cientifica? 7 Quais so as bases da administrao cientifica? 8 O que foi a ORT, defina cada uma? 9 Quais so as funes da gerncia de acordo com Taylor? 10 Quais forma os princpios bsicos de Ford? 11 Defina as caractersticas da produo em massa? 12 Defina os princpios de Emerson? 13 Quais as criticas a administrao cientifica? 5 - ABORDAGEM CLASSICA DA ADMINISTRAAO No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so suas orientaes , opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia: 1-De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A nfase dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o titular constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem da Administrao Cientfica uma

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abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica). A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidado analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de operaes, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que na verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfica. 2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-relaes estruturais. Da a nfase estrutura e no funcionamento da organizao. Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as seu departamentos. A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Administrao, com os princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A sntese e a viso global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente terica e administrativamente orientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica. Desdobramento da Abordagem Clssica Abordagem Clssica da Administrao - Administrao Cientfica - Teoria Clssica. nfase nas Estruturas - nfase nas teorias. 5.2 - A Obra de Fayol Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration lndustrielle et Gnrale, publicado em 1916. 5.2.1 - As Funes da Empresa: Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber: 1. Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2. Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao. 3. Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4. Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5. Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Conceito de Administrao para FAYOL De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da Administrao: 1-prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3-comandar: dirigir e orientar o pessoal. 4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa.

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Em outros termos, o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor - cada qual em seu nvel, desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. 5.3 - Elementos da Administrao Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a compem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos constituem as chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol, define de modo ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastam muito da concepo de Fayol. Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos da administrao como as principais funes do administrador: a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista. c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho. d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa. e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho. f) Informao: o esforo de manter informados a respeito do que se passa aqueles perante quem o chefe responsvel; esforo que pressupe naturalmente a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees. g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle. 5.4 - Princpios da Administrao Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados princpios gerais de administrao ou simplesmente princpios de administrao, desenvolvidos por quase todos autores clssicos, como normas ou leis capazes de resolver os problemas organizacionais. Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autores clssicos de sua poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele: a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo o quanto for possvel, o que determina uma viso especializada do trabalho. Este princpio d origem organizao de linha, de staff e funcional. A coordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada por especialistas de staff. b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo da base. c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cada superior no deve ter mais do que um certo nmero de subordinados. O superior no tem apenas pessoas para supervisionar, mas tambm e principalmente as relaes entre as pessoas que supervisionar. d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos. 5.5 - Proporcionalidade das Funes Administrativas Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo

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administrativa no se concentra somente no pice da empresa, distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. 5.5.1 - Diferena entre Administrao e Organizao Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de organizao, Fayol faz uma distino entre ambas as palavras. Para ele, Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e abrangente de Administrao como um conjunto de processos entrosados e unificados - engloba aspectos que a organizao por si s no envolve, tais como os da previso, comando e controle. A organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada. 5.6 - Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so: 1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. 7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escolar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando. 10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa. 13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. 14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. Assim, a Teoria Clssica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, e prescreve as funes do administrador e quais os princpios gerais que o administrador deve seguir na sua atividade. 5.7 - Teoria da Organizao A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com uma forma e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de teoria da organizao. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando - tambm denominada cadeia escalar - baseia-se no princpio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s superior.

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Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem da Administrao Cientfica. Autoridade de staff a forma de autoridade atribuda aos especialistas de staff em suas reas de atuao e de prestao de servios. A autoridade de staff menor e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma relao de comunicao. Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas reas de especialidade. 5.9 - Princpios de Administrao Para os autores clssicos no basta enunciar os elementos da Administrao que servem como base para as funes do administrador. preciso ir alm e estabelecer as condies e normas dentro das quais as funes do administrador devem ser aplicadas e desenvolvidas. O administrador deve seguir certas normas ou regras de comportamento, isto , a princpios gerais que permitem desempenhar suas funes de planejar, organizar ,dirigir, coordenar e controlar. Dai os princpios gerais de Administrao desenvolvidos pelos autores clssicos, como normas para resolver problemas organizacionais. Fayol chegou a coletar cerca de quatorze princpios. 5.10 - Apreciao Crtica da Teoria Clssica As crticas Teoria Clssica so numerosas, e generalizadas. Todas as teorias posteriores da Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que representou durante vrias dcadas o modelo para as organizaes. Contudo, a Teoria Clssica constitui a base fundamenta! de todas as teorias administrativas posteriores. As principais crticas Teoria Clssica so: 1 - Abordagem Simplificada da Organizao Formal Os autores clssicos concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem considerar o seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. Os autores clssicos partem do pressuposto de que a simples adoo dos princpios gerais de administrao -como a diviso do trabalho, a especializao, a unidade de comando e a amplitude de controle -permite uma organizao formal da empresa capaz de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel. Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da organizao formal. Da, a crtica quanto a essa viso simplria e reducionista da atividade organizacional. Todavia, a preocupao com a estrutura da organizao constitui uma enorme ampliao do objeto de estudo da TGA. Trata-se de uma macroabordagem envolvendo a empresa como um todo. 2 - Ausncia de Trabalhos Experimentais Suas afirmaes no se confirmam quando colocadas em experimentao. O fato de denominarem princpios a muitas das suas proposies criticado como um procedimento presunoso. As idias mais importantes so catalogadas como princpios, o que provocou crticas, pois o princpio utilizado como sinnimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e consistncia, permitindo razovel previso na sua aplicao, tal como acontece nas outras cincias. Resumindo, falta comprovao cientfica para as afirmaes dos autores clssicos. 3 - O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so criticados por levarem a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao e falta de realismo. A insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto de princpios universalmente aplicveis provocou a denominao Escola Universalista. 4 - "Teoria da Mquina " A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao deve ser arranjada tal como

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uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol correspondem diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola do sistema. Essa abordagem mecnica, lgica e determinstica da organizao foi o fator principal que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da Administrao. 5 - Abordagem Incompleta da Organizao A Teoria Clssica preocupou-se com a organizao formal, descuidando-se da organizao informal. A preocupao com a forma e a nfase na estrutura levou a exageros. A teoria da organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao, porm no conseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre as pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial. 6 - Abordagem de Sistema Fechado Da mesma forma como ocorreu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio de princpios gerais e universais de Administrao. 6 - ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO 6.1 - Teorias Transitivas da Administrao Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das Relaes Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da teoria da administrao. O aparecimento desses autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem exatamente na abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica. A nica coisa que esses autores transitivos tm em comum a tentativa de aplicao pioneira de certos princpios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da Sociologia (como Barnard) na teoria administrativa, at ento relutante e talvez indiferente quanto aplicao de princpios baseados nas cincias humanas. 6.1.1 - Administrao e Liderana Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada pela teoria clssica, Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a administrao sem a preocupao estritamente cientfica. Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a relao existente entre as ambies e os temores dos operrios e a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreenso do comportamento administrativo deve partir do conhecimento da natureza humana. Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos indivduos que tm a misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realizao de objetivos previamente definidos. O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos a serem alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para Tead, os objetivos que geralmente a organizao pretende alcanar so: a) Legais, estatutrios ou regulamentais. b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor. c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos. d) Lucrativos. e) Pessoais e Pblicos. A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas: a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido como sendo a pessoa que dirigir a sua realizao;

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b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade de aument-lo e enriquec-lo. c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outras pessoas para a consecuo do mesmo. 6.1.2 - Psicologia da Organizao A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido de reconciliar os indivduos com a organizao. A administrao precisa compreender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo bsico da ao administrativa obter a integrao das pessoas e a coordenao da suas atividades. 6.1.3 - Organizao como um Sistema Social Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua poca, props-se a elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para Barnard os seres humanos no atuam isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes. Este tipo particular de interao Barnard chama de relaes sociais. Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa possa alcanar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao entre as pessoas para sobrepujar as limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a unio faz a fora. A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao essencial para a organizao. Uma organizao somente existe quando: - H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao). - Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao). - Elas cumprem um propsito comum (objetivos). As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes individuais. Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros. 6.1.4 - Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da Administrao) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne, desonvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. 6.1.5 - Origens da Teoria das Relaes Humanas As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes: A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos conceitos administrativos. 6.1.6 - A Experincia de Hawthorne Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade tambm era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida com base na produo. Essa experincia se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo estendeu-se tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. 1. Primeira Fase da Experincia de Hawthorne. Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia: um grupo de observao trabalhou sob

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intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao direta entre ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser isoladas. 2. Segunda Fase da Experincia de Hawthorne. Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas foram convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho( perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc.). Concluses sobre a experincia: a) a moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade; b) havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho; c) no havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas do que no departamento; d) houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe; e) o grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns. 3. Terceira Fase da Experincia de Hawthorne. Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram-se afastando do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. 4. Quarta Fase da Experincia de Hawthorne. Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaes telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo. 5. Concluses da Experincia de Hawthorne. Dentre as principais concluses temos as seguintes: a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo. c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais. d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como um organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa.

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e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciado pelos outros. f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho. 6.2 - A Civilizao Industrializada e o Homem A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo dedicou-se a estudas os problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase exclusivamente na industrializao e na tecnologia. A cooperao humana no o resultado das determinaes legais ou da lgica organizacional, mas tem causas mais profundas do que a Experincia de Hawthorne revelou. Com base nessa experincia, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista: 1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo. 2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade no trabalho. 3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal. 4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de receber adequada comunicao a organizao eficiente incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas. 5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional para os indivduos. 6.3 - Funes Bsicas da Organizao Industrial A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas, equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma organizao humana (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por base os indivduos, porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao diria e constante desses indivduos no trabalho origina em elemento comum que a organizao social da fbrica. A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a organizao informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como permanecendo num estado de equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca reao das demais a fim de restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior aquela modificao. 6.4 - Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas. Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas - Trata a organizao como uma mquina. - Trata a organizao como grupo de pessoas. - Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas. - Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de psicologia. - Autoridade centralizada. - Delegao plena de autoridade. - Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado. - Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura. - Acentuada diviso do trabalho. - nfase nas relaes humanas entre as pessoas. - Confiana nas regras e nos regulamentos - Confiana nas pessoas. - Clara separao entre linha e staff. - Dinmica grupal e interpessoal.

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6.4.1 - Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da Administrao etc. passam a ser duramente contestados. Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do homem, o homem social: 1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores motivacionais. 2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes 3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de superviso e liderana. 4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. 6.5 - Influncia da Motivao Humana A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. 6.6 - Teoria da Motivao de Maslow Maslow procurou compreender e explicar o que energiza, dirige e sustenta o comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois agrupamentos: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, as de segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so quelas relacionadas ao auto-desenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos. 6.6.1 - Ciclo Motivacional A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional. 6.6.2 - Frustrao e Compensao Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma necessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustrao. A frustrao pode levar a reaes generalizadas como: desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia. 6.6.3 - O Moral e A Atitude O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente relacionado com o estado motivacional, medida que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que medida que as necessidades dos indivduos so frustradas pela organizao ocorre um rebaixamento do moral. O moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho.Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho.

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6.6.4 Liderana A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. 6.6.5 - Comunicao Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao requer um cdigo para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado. 6.6 - Organizao Informal Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada na interao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres informais de relaes so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma. 6.7 - Dinmica de Grupo O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face, razo pela qual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. O grupo apresenta as eguintes caractersticas: a) um objetivo comum; b) uma estrutura dinmica de comunicao; c) uma coeso interna. 6.8 - As Caractersticas do Grupos Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar com pessoas, individualmente ou em grupos, passou a ser um dos maiores problemas da empresa, no sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de satisfao e do mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condies para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais. Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a orientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e favorvel s boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes principais. Um programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz entre todos os membros de uma comunidade de trabalho. 6.9 - Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.

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b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade. c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica. Deixaram de verificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais, universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses. d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas organizao formal, abrangendo um pequeno nmero de variveis para explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relaes Humanas tambm se mostra parcial, restringindo-se apenas organizao informal. e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faze-los trabalhar e exigir menos. Essa estratgia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao. 7 - ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO 7.1 Teoria Neoclssica O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C. Davis, Louis Allen), muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se preocupam em se alinhar dentro de uma orientao comum. 7.2 - Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes: 1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao. 2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica. 3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas. 4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. 5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas. 7.3 - Princpios Bsicos da Organizao Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Princpios fundamentais da organizao formal: 1. Diviso do trabalho O princpio da diviso do trabalho iniciado no nvel dos operrios com a Administrao Cientfica, ampliou-se para os escales hierrquicos mais elevados da organizao

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com o advento da Teoria Clssica. A grande aceitao e divulgao da diviso do trabalho deveu-se a uma srie de fatores considerados positivos, a saber: a) Padronizao e simplificao das atividades dos operrios e, posteriormente, do pessoal de nvel mais elevado. b) Maior especializao e detalhamento das tarefas. c) Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalizao. As conseqncias que a diviso do trabalho trouxe a curto prazo foram: a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido. b) Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior. c) Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e de materiais diretos. 2. Especializao Como conseqncia da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. De um lado, a Teoria Clssica defendia o pressuposto de que a concentrao dos esforos em campos limitados e restritos permite incrementara quantidade e a qualidade de produo. Por outro lado, a especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. 3. Hierarquia Em toda organizao formal existe um hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores uma certa autoridade sobre os inferiores. Em outros termos, medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo. 4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade Na realidade, a hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Por toda organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras que esto situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o volume de sua autoridade em relao s demais posies. 7.3.1 - Funes do Administrador A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas funes do administrador, isto , no processo administrativo. Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente defendida por todos os autores neoclssicos: cada uma das funes deve atender a determinados princpios de aplicao e utilizao. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle como as funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas constitui o chamado processo administrativo. O processo administrativo: Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para alcan-los; Programar as atividades. Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade. Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar. Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao corretiva. 7.3.3 - Processo Administrativo Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no coisa parada, esttica:

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mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros; cada um afeta todos os demais. As vrias funes do administrador formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle , por exemplo, considerados separadamente, constituem as funes administrativas. Planejamento Organizao Direo Controle 7.4 - Administrao Por Objetivos (APO) A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of Management, no qual caracterizou pela primeira vez a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criados da APO. A APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo presses acentuadas, como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um critrio financeiro de avaliao e controle. Como critrio financeiro foi vlido, mas na abordagem global da empresa resultou em uma deformao profission