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TEORIAS ADMINISTRATIVAS COM

ÊNFASE NAS PESSOAS

Prof. MSc. Sacha Branco

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A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

• Construída: com base na teoria clássica• Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade

(Weber) x pessoas• Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os

gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados• Organização Informal, motivação, incentivos sociais,

dinâmica de grupo, comunicação, liderança.• Esforço pioneiro para a humanização das empresas.

TO-05 3

ESTUDOS DE ELTON MAYO (1)( 1880 –1949)

• Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School. Responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no trabalho.

• 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionários que demonstravam estar tristes e deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia melhorando o comportamento dos operários.

• 2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;

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ESTUDOS DE ELTON MAYO(2)( 1880 –1949)

• 3o.) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem pacientes, atenciosos e em evitar descontrole emocional no trato com os subordinados);

• 4o.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade. Destaque para espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade

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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 1(de 1924 a 1932)

• 1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação x produtividade

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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2(de 1924 a 1932)

• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado.

• 1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser comparada com os demais períodos.

• 2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.

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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2(de 1924 a 1932)

• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado.

• 3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças), as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.

• 4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção.

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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2(de 1924 a 1932)

• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado.

• 5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.

• 6° período: Introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.

• 7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.

• 8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.

• 9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.

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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2(de 1924 a 1932)

• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado.

• 10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.

• 11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.

• 12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).

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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2(de 1924 a 1932)

Conclusão dessa fase• As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a

supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;

• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;

• Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam

amizades entre si e tornaram-se uma equipe;• O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de

produção, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.

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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 3(de 1924 a 1932)

• 3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930): Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos)

• 4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam opinião própria – Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos; não

dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.

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CONCLUSÕES DE HAWTHORNE (1)

• Os empregados não eram motivados somente por fatores externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos;

• Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não poderiam ser analisadas isoladamente;

• Relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de trabalho favoráveis;

• Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior cooperação do grupo para superar as dificuldades;

• Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção dos operários

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CONCLUSÕES DE HAWTHORNE (2)

• Grupos informais afetavam mais os resultados do que determinações da alta administração;

• Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;• Volume de produção não dependia da sua habilidade ou

inteligência, mas da restrição do grupo;• Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela

administração não eram bem vistas pelos operários que achavam ser explorados

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CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE (1)

• A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo;

• Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de dividendos aos trabalhadores;

• As habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades técnicas são necessárias para o sucesso gerencial;

• Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade.

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CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS (1)

• Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada evidência científica

• Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas:– Falta de adequado foco no trabalho– Negligência da dimensão da satisfação do trabalho– Pesquisas das relações humanas para operários

• Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão simplista da natureza do homem)

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CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS (2)

• Geração de conflitos vista como força ruim e não como força criativa

• Antiindividualismo:– Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do

grupo– Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais

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TEORIA COMPORTAMENTAL

• Conhecida como Segunda abordagem humanística• Dedica-se aos aspectos comportamentais• Procura desenvolver e comparar estilos de administração capaz de

potencializar as motivações individuais.

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ENFASE NA TECNOLOGIA1. Impacto da Tecnologia nas empresas2. “Computador”

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ENFASE NO AMBIENTE1. Influência na Teoria de Sistemas2. Teoria Contingencial -> Não existe a melhor maneira de organizar a

empresa.