1 Claudio José Paulo Flávia Almeida Morato da Silva Renata Bernardeli Tema 8.
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Claudio José Paulo
Flávia Almeida Morato da Silva
Renata Bernardeli
Tema 8Tema 8
2Abordagem Conceitual: DefiniçõesAbordagem Conceitual: Definições
Avaliação Avaliação - ato ou efeito de se atribuir valor.- ato ou efeito de se atribuir valor.
Sentido qualitativoSentido qualitativo:: formação de juízo, atribuição de conceito formação de juízo, atribuição de conceito
a determinados atributos de algum objeto.a determinados atributos de algum objeto.
Sentido quantitativoSentido quantitativo::quantificação de atributos de um objeto.quantificação de atributos de um objeto.
DesempenhoDesempenho - atuação de um indivíduo ou grupo na - atuação de um indivíduo ou grupo na
execução de uma tarefaexecução de uma tarefa..
3Abordagem Conceitual: O que é?Abordagem Conceitual: O que é?
Avaliar um desempenhoAvaliar um desempenho significa julgá-lo ou significa julgá-lo ou
atribuir-lhe um conceito diante de expectativas atribuir-lhe um conceito diante de expectativas
preestabelecidas. (Catelli, 1999)preestabelecidas. (Catelli, 1999)
4Avaliação de Desempenho: IlustraçãoAvaliação de Desempenho: Ilustração
BRASIL TRINIDAD & TOBAGOBRASIL TRINIDAD & TOBAGO
Alta Expectativa Baixa ExpectativaAlta Expectativa Baixa Expectativa
5Abordagem Utilitarista: Para que serve?Abordagem Utilitarista: Para que serve?
As principais razões para as empresas investiremAs principais razões para as empresas investirem
em sistemas de avaliação de desempenho são:em sistemas de avaliação de desempenho são:
““Sem avaliação não há controle”.Sem avaliação não há controle”.
Capacidade de monitorar a performance dos gestores.Capacidade de monitorar a performance dos gestores.
Estimular a congruência de objetivosEstimular a congruência de objetivos..
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PASSADOPASSADO:: enfoque, exclusivamente, em aspectos enfoque, exclusivamente, em aspectos
financeiros. financeiros.
ATUALMENTEATUALMENTE:: enfoque, em aspectos financeiros enfoque, em aspectos financeiros
e aspectos não-financeiros.e aspectos não-financeiros.
A Avaliação de Desempenho no TempoA Avaliação de Desempenho no Tempo
7Algumas Diferenças ImportantesAlgumas Diferenças Importantes
Avaliação de Desempenhos x Avaliação de Resultados Avaliação de Desempenhos x Avaliação de Resultados
Avaliação de DesempenhosAvaliação de Desempenhos : : avaliação dos resultados avaliação dos resultados
gerados pelas atividades sob a responsabilidade dos gerados pelas atividades sob a responsabilidade dos
gestores.gestores.
Avaliação de ResultadosAvaliação de Resultados : : avaliação das contribuições avaliação das contribuições
dos produtos / serviços gerados pelas diversas dos produtos / serviços gerados pelas diversas
atividades empresariais aos resultados da empresa.atividades empresariais aos resultados da empresa.
8Abordagem ProcedimentalAbordagem Procedimental
Etapas do Processo de Avaliação de DesempenhoEtapas do Processo de Avaliação de Desempenho
1. Determinação dos padrões de desempenho;1. Determinação dos padrões de desempenho;
2. Observação do desempenho realizado;2. Observação do desempenho realizado;
3.3. Comparação do desempenho realizado com algum padrão Comparação do desempenho realizado com algum padrão
predeterminado;(Orçamento)predeterminado;(Orçamento)
4. Interpretação dos desvios e de suas causas;4. Interpretação dos desvios e de suas causas;
5. Emissão de julgamento ou conceito.5. Emissão de julgamento ou conceito.
9Dimensões do DesempenhoDimensões do Desempenho
Dimensão Da AmplitudeDimensão Da AmplitudeGlobal, Divisional e Funcional.Global, Divisional e Funcional.
Dimensão Do TempoDimensão Do TempoCurto, Médio e Longo Prazo.Curto, Médio e Longo Prazo.
Dimensão Da QualidadeDimensão Da QualidadeEficácia e Eficiência.Eficácia e Eficiência.
Dimensão Da OcorrênciaDimensão Da Ocorrência
Planejado, Em realização e Realizado.Planejado, Em realização e Realizado.
Dimensão Da NaturezaDimensão Da NaturezaOperacional, Econômico e Financeiro.Operacional, Econômico e Financeiro.
10Objetos De Avaliação de DesempenhoObjetos De Avaliação de Desempenho
Cinco possíveis objetos de Avaliação de DesempenhoCinco possíveis objetos de Avaliação de Desempenho
O desempenho de toda a empresa;O desempenho de toda a empresa;
O desempenho de áreas que estão sob a responsabilidade dos O desempenho de áreas que estão sob a responsabilidade dos gestores;gestores;
O desempenho associados aos eventos econômicos;O desempenho associados aos eventos econômicos;
O desempenho de atividades relacionadas a produtos/serviços O desempenho de atividades relacionadas a produtos/serviços específicos; eespecíficos; e
O desempenho de atividades relacionadas a funções ou cargo.O desempenho de atividades relacionadas a funções ou cargo.
11Fornecendo FeedbackFornecendo Feedback
Medidas de Desempenho fornecem dois tipos de Medidas de Desempenho fornecem dois tipos de sinais: sinais:
Sinais de Advertência: aviso que existe um problema;Sinais de Advertência: aviso que existe um problema;
Sinais de Diagnóstico: fornecem evidências, diretas ou Sinais de Diagnóstico: fornecem evidências, diretas ou indiretas, da natureza dos problemas nos processos indiretas, da natureza dos problemas nos processos básicos e podem sugerir uma maneira de tratar o básicos e podem sugerir uma maneira de tratar o problema;problema;
12Custo como Processo de Medir o Custo como Processo de Medir o DesempenhoDesempenho
O Custeio baseado em Atividades pode desenvolver O Custeio baseado em Atividades pode desenvolver planos para eliminar atividades desnecessárias e planos para eliminar atividades desnecessárias e melhorar o desempenho das atividades necessárias;melhorar o desempenho das atividades necessárias;
Esta procura uma verificação da necessidade, Esta procura uma verificação da necessidade, eficiência e eficácia das atividades existentes e novas;eficiência e eficácia das atividades existentes e novas;
13Custo como Processo de Medir o Custo como Processo de Medir o DesempenhoDesempenho
As empresas podem usar os custos das atividades As empresas podem usar os custos das atividades como sinais de advertência para os custos de como sinais de advertência para os custos de atividades que não adicionam valor;atividades que não adicionam valor;
Este são usados para estabelecer propriedades quanto Este são usados para estabelecer propriedades quanto aos esforços de melhorar o desempenho das aos esforços de melhorar o desempenho das atividades que adicionam valor;atividades que adicionam valor;
14Bases de Comparação de DesempenhoBases de Comparação de Desempenho
Devem voltar-se ao caráter futuro do desempenho, Devem voltar-se ao caráter futuro do desempenho, portanto deve-se:portanto deve-se:
Utilizar Padrões e Orçamentos;Utilizar Padrões e Orçamentos;
Evitar a utilização de Dados Históricos.Evitar a utilização de Dados Históricos.
15Bases de Comparação de DesempenhoBases de Comparação de Desempenho
Orçamento OriginalOrçamento Original
Orçamento CorrigidoOrçamento Corrigido
Orçamento AjustadoOrçamento Ajustado
Realizado-PadrãoRealizado-Padrão
Realizado EfetivoRealizado Efetivo
16Variações: Desempenho Planejado x Variações: Desempenho Planejado x RealizadoRealizado
Variação de InflaçãoVariação de Inflação Orçamento Original – Orçamento CorrigidoOrçamento Original – Orçamento Corrigido
Variação de Ajuste de PlanosVariação de Ajuste de Planos Orçamento Corrigido – Orçamento Ajustado Orçamento Corrigido – Orçamento Ajustado
Variação de VolumeVariação de Volume Orçamento Ajustado – PadrãoOrçamento Ajustado – Padrão
Variação de EficiênciaVariação de Eficiência Padrão – Real a Valores PadrõesPadrão – Real a Valores Padrões
Variação de PreçoVariação de Preço Padrão – Real a Índices-PadrõesPadrão – Real a Índices-Padrões
17Abordagem SistêmicaAbordagem Sistêmica
Controle nas Organizações;Controle nas Organizações;
Sistemas de Informações Gerenciais: Padrões e Orçamentos;Sistemas de Informações Gerenciais: Padrões e Orçamentos;
Controladoria e o Papel do Controller: dá suporte ao processo de Controladoria e o Papel do Controller: dá suporte ao processo de avaliação de desempenho;avaliação de desempenho;
Critérios ou Métodos de Custeio: Custeio baseado em Atividades;Critérios ou Métodos de Custeio: Custeio baseado em Atividades;
Controle Orçamentário;Controle Orçamentário;
Eficiência, Eficácia e Produtividade;Eficiência, Eficácia e Produtividade;
Preços de Transferência: avaliar desempenho dos gestores;Preços de Transferência: avaliar desempenho dos gestores;
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Exemplo:Exemplo:
A subsidiária brasileira do grupo Siemens é a maior e A subsidiária brasileira do grupo Siemens é a maior e
mais antiga da América Latina. A Siemens é uma das mais antiga da América Latina. A Siemens é uma das
empresas lideres do mercado eletroeletrônico brasileiro.empresas lideres do mercado eletroeletrônico brasileiro.
A Siemens Brasil, em janeiro de 2001 deu início ao A Siemens Brasil, em janeiro de 2001 deu início ao
projeto de implantação do Balanced Scorecard (BSC) projeto de implantação do Balanced Scorecard (BSC)
como sistema de avaliação de desempenho. como sistema de avaliação de desempenho.
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O que é Balanced Scorecard?O que é Balanced Scorecard? Sistema de avaliação de desempenho criado por Robert Kaplan eSistema de avaliação de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992.David Norton em 1992.
Combina medidas financeiras e não- financeiras.Combina medidas financeiras e não- financeiras.
Criado devido a incapacidade dos indicadores financeiros Criado devido a incapacidade dos indicadores financeiros medirem as atividades criadoras de valor relacionadas com os medirem as atividades criadoras de valor relacionadas com os
ativos intangíveis.ativos intangíveis.
Cada Organização é única, portanto adota sua própria trajetória Cada Organização é única, portanto adota sua própria trajetória para a elaboração do BSC (“Visão, Missão e Estratégia”).para a elaboração do BSC (“Visão, Missão e Estratégia”).
Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard (BSC)
20Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard (BSC)
Estudo da Bain & Company em 2001 demonstrou que:Estudo da Bain & Company em 2001 demonstrou que:
45% das empresas européias utilizam o BSC.45% das empresas européias utilizam o BSC.
55% das empresas americanas utilizam o BSC.55% das empresas americanas utilizam o BSC.
Pesquisa da fundação Dom Cabral em 2000 revelou que:Pesquisa da fundação Dom Cabral em 2000 revelou que:
20% das empresas brasileiras utilizam o BSC.20% das empresas brasileiras utilizam o BSC.
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Para que serve o Balanced Scorecard?Para que serve o Balanced Scorecard?
conduzir a organização no caminho da estratégia .conduzir a organização no caminho da estratégia .
fornecer aos administradores um ferramental de apoio àfornecer aos administradores um ferramental de apoio à
decisão. decisão.
Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard (BSC)
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Parâmetros EstratégicosParâmetros Estratégicos
Parâmetros de Resultados e CausaisParâmetros de Resultados e Causais
Parâmetros Financeiros e Não FinanceirosParâmetros Financeiros e Não Financeiros
Parâmetros Internos e ExternosParâmetros Internos e Externos
Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard (BSC)
23Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard (BSC)
O BSC mede a performance organizacional através de O BSC mede a performance organizacional através de
quatro perspectivas distintas e complementares:quatro perspectivas distintas e complementares:
Financeira Financeira (Como os Acionistas nos enxergam ?)(Como os Acionistas nos enxergam ?)
ClienteCliente (Como somos vistos pelos clientes?)(Como somos vistos pelos clientes?)
Processos Internos Processos Internos (Em que podemos ser excelentes?)(Em que podemos ser excelentes?)
Aprendizado e CrescimentoAprendizado e Crescimento (Como aprendemos e inovamos?)(Como aprendemos e inovamos?)
24BibliografiaBibliografia
ANTHONY, R.N; GOVINDARAJAN, V.ANTHONY, R.N; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencialSistemas de controle gerencial. .
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CATELLI, A.CATELLI, A. (coordenador) (coordenador) Controladoria: uma abordagem da gestão Controladoria: uma abordagem da gestão
econômica (GECON)econômica (GECON). São Paulo: Atlas, 1999.. São Paulo: Atlas, 1999.
ATKINSON, A. A. E.ATKINSON, A. A. E. Contabilidade GerencialContabilidade Gerencial. São Paulo:Atlas, 1998. . São Paulo:Atlas, 1998.
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Bookman, 2002. Bookman, 2002.
25BibliografiaBibliografia
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econômica.econômica. Dissertação de Mestrado – FEA/USP. São Paulo: 1992. Dissertação de Mestrado – FEA/USP. São Paulo: 1992.
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www.balancedscorecard.orgwww.balancedscorecard.org