08 CadernoResultados eBook

CADERNOS DE EXCELÊNCIA2007

RESULTADOS

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©

RESPONSABILIDADE

Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral

Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERAL

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de excelência : resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007. -

(Série Cadernos de Excelência, n.8.)

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-39-4

1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.

5. Resultados.

CDD 658.562

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre a excelência em gestão.

COLABORAÇÃOC. Adriano Silva

Christiane Rodrigues Correia

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICAInah de Paula Comunicações

AGRADECIMENTOSA equipe de redação agradece à Marta Cristina Pahl

Siqueira pelas críticas e sugestões ao Caderno Resultados.

São Paulo, janeiro de 2007

© DIREITOS RESERVADOSProibida a reprodução total ou parcial desta publicação

sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre

o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa

ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua

organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-

te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto

com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a

facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Informações e Conhecimento

• Liderança • Pessoas

• Estratégias e Planos • Processos

• Clientes • Resultados

• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou

inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como

cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Resultados | Cadernos de Excelência . FNQ | 3

4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Resultados

RESULTADOS

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ................................................................................... 3

INTRODUÇÃO ......................................................................................... 5

O CRITÉRIO RESULTADOS ............................................................... 5

Resultados econômico-financeiros ...................................................... 11

Resultados relativos aos clientes e ao mercado .................................. 15

Resultados relativos à sociedade .......................................................... 19

Resultados relativos às pessoas ............................................................ 22

Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio .... 26

Resultados relativos aos fornecedores ................................................. 34

BIBLIOGRAFIA ............................................................................. 37


INTRODUÇÃO

O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades pro-

duzidos pela organização no atendimento aos requisitos

de seu modelo de gestão¹. Sua importância é evidenciada

pela necessidade prática de demonstrar a passagem do “dis-

curso para a ação”, mostrando a medição do desempenho,

o cumprimento das metas e o posicionamento em relação

ao atingimento dos objetivos estratégicos.

Algumas citações ajudam a enfatizar a necessidade de

se considerar fortemente a demonstração clara dos re-

sultados na análise da gestão das organizações.

1. Criteria for Performance Excellence / Baldrige National Quality Program, 2005

Um resultado vale mil opiniões de especialistas.

Werner von Braun

Executivos de organizações de destaque no cenário bra-

sileiro têm demonstrado a necessidade da gestão baseada

em fatos e processos, onde a tomada de decisões é forte-

mente orientada pela medição e análise do desempenho

para a obtenção de resultados consistentes e que eviden-

ciem a alta performance das respectivas organizações.

Diante de um mundo cada vez mais competitivo e

globalizado, é necessário que as empresas tenham

uma forma de avaliar o quanto estão preparadas para

responder aos desafios - no Brasil ou no mercado

internacional. Acreditamos que o Modelo de Exce-

lência baseado nos Critérios do PNQ é fundamental

para o sucesso da organização.

Hermann H. Wever. presidente da Siemens (Vencedora

do PNQ 1998)

O CRITÉRIORESULTADOS

O Critério 8 - Resultados - corresponde, na interpretação

da descrição do Modelo da Excelência da Gestão®, à

etapa do controle do ciclo PDCA. O fundamento direta-

mente associado a este Critério é Geração de Valor:

Alcance de resultados consistentes, assegurando

a perenidade da organização pelo aumento de

valor tangível e intangível de forma sustentada

para todas as partes interessadas.

Para colocar este conceito em prática as organizações

devem considerar que:

• Gerar valor para todas as partes interessadas visa

aprimorar relações e assegurar o desenvolvimento

da organização.


• A organização que age desta forma, enfatiza o acom-

panhamento dos resultados em relação às metas, a

comparação destes com referenciais pertinentes e o

monitoramento da satisfação de todas as partes inte-

ressadas, obtendo sucesso de forma sustentada e

adicionando valor para todas elas.

• A geração de valor depende cada vez mais dos ativos

intangíveis, que atualmente representam a maior

parte do valor das organizações.

• O conhecimento tácito oriundo do trabalho em redes

formais e informais também deve ser considerado.

Os grandes desafios da gestão para a excelência do desem-

penho de maneira sustentada, não sacrificando o futuro para

garantir ganhos de curto prazo, estão refletidos nos objeti-

vos do fundamento: aumento de valor tangível e intangível

de forma sustentada para todas as partes interessadas.

É importante destacar os conceitos de causa e efeito e

integração embutidos neste Critério. Os resultados a se-

rem apresentados são decorrentes da aplicação, adequada

e integrada, das práticas implementadas pela organização

em atendimento aos requisitos constantes dos Critérios 1

a 7. Ademais, a “Tabela de Pontuação (%) Itens de Resul-

tados” dos Critérios de Excelência 2007, considera para fins

de avaliação, somente os resultados relevantes, ou seja,

aqueles importantes para a avaliação do item, conside-

rando as estratégias e levando-se em conta o perfil da

organização (ver Caderno Introdução).

O Critério 8 - Resultados - está estruturado em seis itens, inter-

relacionados aos demais itens do Modelo, abrangendo todas

as partes interessadas. O quadro 1 apresenta os itens e as

respectivas inter-relações diretas com os outros itens e par-

tes interessadas. É importante destacar que, devido à

necessidade de integração das práticas, os resultados apre-

sentados em cada item devem apresentar correlações diretas

e indiretas com diversos outros resultados de outros itens.

a) Definição dos indicadores de desempenho. A apre-

sentação do Critério 8 é feita por meio dos resultados de

indicadores de desempenho pertinentes e relevantes,

podendo-se, adicionalmente, ser incluídas premiações e

menções de destaque que configurem o desempenho

excelente. Estes resultados devem abranger todas as par-

Quadro 1: Item do Critério Resultados, com suas inter-relações diretas e partes interessadas

Fonte: FNQ, 2007


tes interessadas, como claramente indicado pela

estruturação do Critério Resultados, com seis itens, sendo

cinco com foco específico em uma parte interessada (8.1

Resultados econômico-financeiros, 8.2 Resultados

relativos aos clientes e ao mercado, 8.3 Resultados

relativos à sociedade, 8.4 Resultados relativos às pes-

soas e 8.6 Resultados relativos aos fornecedores) e o

item 8.5 Resultados dos processos principais do ne-

gócio e dos processos de apoio, que, indiretamente,

tem relação com todas as partes interessadas.

A definição dos indicadores é um requisito do Modelo (2.2a)

e está apresentada no Caderno Estratégias e Planos.

De acordo com glossário dos Critérios de Excelência 2007,

“indicadores”, também denominados “indicadores de

desempenho”, compreendem os dados que quantificam

as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas

(produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação

das partes interessadas. São usados para acompanhar o

desempenho ao longo do tempo e podem ser classifica-

dos em: simples (decorrentes de uma única medição) ou

compostos; diretos ou indiretos, em relação à característi-

ca medida; e direcionadores ou resultantes.

Um indicador de desempenho é um dado numérico a que

se atribui uma meta e que é trazido, periodicamente, à

atenção dos gestores de uma organização.

Os indicadores de desempenho se constituem no elo

entre as estratégias e o resultado das atividades, deven-

do evidenciar o valor agregado às partes interessadas.

Devem atender as seguintes características:

• fácil visibilidade;

• possibilitar uma visão balanceada da performance da

organização;

• facilitar o entendimento dos direcionadores do negócio;

• suportar a tomada de decisões visando influenciar os

ambientes interno e externo.

Dirigir uma companhia considerando-se somen-

te o lucro é como dirigir um carro olhando o

espelho retrovisor. Pode-se ver o que já passou e

não aonde se está indo.

Rafael Aguayo, no livro Dr. Deming: The American

Who Taught the Japonese about Quality

Para todos os principais indicadores devem ser

estabelecidas metas desafiadoras, porém factíveis. O es-

tabelecimento de metas de curto e longo prazos é

abordado no requisito 2.2a dos CE (ver Caderno 2).

Dessa forma, é importante considerar aspectos conceituais

e práticos na definição dos indicadores, pois eles são a

base dos fundamentos Geração de Valor, já mencionado na

introdução, e Orientação por processos e informações²:

Orientação por processos e informações

Compreensão e segmentação dos conjuntos de ati-

vidades da organização que agreguem valor para as

partes interessadas, sendo que a tomada de deci-

sões e execução de ações devem ter como base a

medição e análise do desempenho, levando-se em

consideração as informações necessárias à gestão.

Ao definir indicadores é muito importante considerar ade-

quadamente esses dois fundamentos. Algumas

organizações adotam o conceito de que a cultura de ori-

entação para resultados é caracterizada pelo uso extensivo

de indicadores em todos os detalhes de todos os proces-

sos. Este enfoque exagerado é agravado pela facilidade

que os recursos da tecnologia de informação proporcio-

nam para implantar, armazenar e disseminar indicadores.

Como resultado, algumas organizações produzem várias

centenas (ou até milhares) de indicadores, que:

2. FNQ, Critérios de Excelência, p. 50, 2006


155 figuras com resultados, sendo 57 indicadores do painel de bordo, separados

em indicadores de resultados e direcionadores, e 98 indicadores setoriais.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, uma das premiadas do PNQ

2003 (categoria médias empresas) apresentou no mesmo Critério 8, 6 figuras

com resultados.

A Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, premiada com o

PNQ 2002 categoria organizações sem fins lucrativos, apresentou 84 figuras

com resultados no Critério 8.

O estabelecimento e implantação de um sistema de medição em uma organi-

zação não é uma tarefa simples. Uma metodologia eficaz e consistente deverá

considerar vários aspectos, conforme mencionados no quadro 2.

Quadro 2: Principais armadilhas a serem evitadas no estabelecimento e

implantação dos indicadores

Fonte: FNQ, 2007

• tornam-se de difícil gestão devi-

do a grande quantidade;

• provocam desperdícios de tempo

e dificuldades para análise; e

• podem estar “escondendo” os in-

dicadores realmente relevantes.

O economista italiano Vilfredo Pareto

(1848-1923), em suas pesquisas, es-

tabeleceu o famoso princípio geral

“80/20” pelo qual:

- 80% dos resultados são devidos a

20% dos esforços;

- 80% das conseqüências são deri-

vadas de 20% das causas; e

- 80% das “saídas” são derivadas

de 20% das “entradas”.

Nem tudo que é importante

pode ser contado; nem tudo que

pode ser contado é importante.

Albert Einstein

O estabelecimento de indicadores

deve, portanto, ter como foco desta-

car os 20% de pontos de medição que

fornecerão à organização os 80% de

informações mais relevantes sobre os

objetivos estratégicos, processos, pro-

dutos, considerando-se as

necessidades de todas as partes inte-

ressadas.

A Belgo Juiz de Fora, premiada com

o PNQ 2004 (categoria grandes em-

presas) apresentou no Critério Resultados


Dessa forma, para assegurar que o indicador a ser utilizado está bem identificado

e definido e que será adequado, é conveniente estabelecer uma atividade de

análise das métricas no processo de planejamento ou como parte das metodologias

de aprendizado. Esta atividade deverá incluir as seguintes etapas:

• classificação do indicador;

• análise comparativa com formas alternativas, tanto relativas a outros indi-

cadores como na forma de medir (o desempenho pode ser medido por

mais de um indicador e um indicador pode ter mais de uma definição); e

• análise de robustez do indicador.

Para orientar e sistematizar esta análise apresenta-se, no quadro 3, uma lista de

verificações:

Os seguintes fatores são considerados

para a avaliação dos itens do Critério

Resultados:

• Relevância - importância do re-

sultado para a avaliação global do

item, considerando-se as estraté-

gias e levando-se em conta o perfil

da organização.

Neste Caderno, em continuação

a este tópico, serão apresenta-

dos no detalhamento de cada

item exemplos de indicadores

relevantes, inclusive utilizados

por organizações premiadas

com o PNQ, que devem ser de-

vidamente considerados como

orientativos.

A análise dos indicadores rele-

vantes busca avaliar o sucesso

alcançado pela organização a par-

tir da comparação com o nível de

desempenho de outras organiza-

ções consideradas referenciais e

se este nível atual é sustentado,

pois resultados excelentes porém

momentâneos não denotam uma

gestão de Classe Mundial.

• Nível atual - comparação do valor

atual em relação às informações

comparativas pertinentes.

É importante destacar que a avalia-

ção será feita para o nível atual

(resultado do último período dispo-

nível) e que a pertinência da

comparação deve estar claramente

estabelecida no item 5.2 (ver Cader-

no 5).

Quadro 3: Pontos de verificação para seleção de indicadores

Fonte: FNQ, 2007

3. FNQ: Critérios de Excelência 2007

b) Fatores de pontuação - Devem ser considerados também os fatores

de avaliação dos itens do Critério Resultados³, bem como a forma de apre-

sentação dos resultados.


Conforme “Tabela de Pontuação (%) Itens de Resulta-

dos Organizacionais” dos Critérios de Excelência 2007, a

avaliação do nível atual comporta 6 estágios:

• 0%, quando nenhuma informação comparativa per-

tinente é apresentada;

• 20%, quando todos os resultados são inferiores às

informações comparativas pertinentes; ou quando

o nível atual de somente algum(ns) resultados apre-

sentados é igual ou superior às informações

comparativas pertinentes;

• 40%, quando muitos resultados apresentados são iguais

ou superiores às informações comparativas pertinentes;

• 60%, quando a maioria dos resultados apresenta-

dos é igual ou superior às informações

comparativas pertinentes;

• 80%, quando quase todos os resultados apresentados

são iguais ou superiores às informações comparati-

vas pertinentes; e a organização avaliada é líder do

mercado ou do setor de atuação ou é referencial de

excelência em algum resultado apresentado;

• 100%, quando todos os resultados apresentados são

iguais ou superiores às informações comparativas

pertinentes; e a organização avaliada é referencial

de excelência em alguns resultados apresentados.

Os conceitos quantitativos estão definidos conforme a seguir:

- Algum (ns): > 0 e <1/4

- Muitos: = ou >1/4

- Maioria: = ou >1/2

- Quase todos: = ou >3/4

- Todos: =100%

• Tendência - comportamento ao longo do tempo

O termo “tendência” é utilizado nos Critérios de Excelência

com o objetivo de avaliar se o nível atual é fruto de uma

gestão adequada ao longo do tempo; ou seja, se o valor atual

decorre de práticas com continuidade, disseminação e

integração. A análise do passado deve mostrar que é razoável

prever-se a obtenção de resultados futuros melhores que os

atuais, o que é caracterizado por uma “tendência favorável”.

Para analisar a tendência, os Critérios de Excelência reque-

rem a apresentação de um conjunto de pelo menos três

resultados consecutivos. Neste sentido, vale destacar:

• os três resultados requeridos não precisam ser ne-

cessariamente anuais. A freqüência de medição

deve ser coerente com o que está sendo medido,

seu ciclo de análise e seu aprendizado (execução

de ações corretivas e de melhoria);

• existem casos em que será necessária uma série

maior do que três resultados para demonstrar ten-

dência, bem como casos em que o desejável é a

estabilidade dos resultados.

Quanto à forma de apresentação dos resultados, tanto

para o caso de elaboração de um relatório da gestão para

candidatura ao PNQ quanto para disseminação interna

na organização recomenda-se:

• utilizar, preferencialmente, gráficos e, quando ne-

cessário, tabelas;

• a forma dos gráficos (colunas, linhas, radar, pizza

etc), bem como as escalas, deve ser analisada caso

a caso para a escolha mais adequada para fins de

análise e visibilidade;

• incluir o referencial comparativo, com o valor do

último período. (explicar os casos em que a com-

paração não é aplicável);

• para a disseminação interna, é também importante

destacar as metas internas estabelecidas;

• principalmente para o caso de elaboração do relató-

rio da gestão, é importante que os resultados venham

acompanhados da definição do indicador (quando não

se tratar de indicadores auto-explicativos ou clássi-

cos), da análise da situação relativa à tendência e ao

nível atual em relação às informações comparativas

e das inter-relações para ressaltar a integração.


RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROSEste item aborda os resultados econômico-financeiros da organização, inclu-

indo informações comparativas pertinentes. Em requisito único, solicitam-se

os resultados dos principais indicadores relativos à gestão econômico-finan-

ceira. Os resultados devem ser classificados em grupos, conforme os enfoques

apresentados no item 7.3 - Processos econômico-financeiros. Os exem-

plos de indicadores mencionados na nota 1 do Item 7.34 ilustram esta

classificação adotada pela FNQ:

• Estrutura - Indicadores que possibilitam a análise da estrutura de capitais.

De um modo geral a tendência favorável refere-se a valores decrescentes

com o tempo.

• Liquidez - Indicadores que possibilitam a análise da capacidade de paga-

mento de dívidas. De um modo geral a tendência favorável refere-se a

valores crescentes com o tempo.

• Atividade - Indicadores que possibilitam a análise do nível de atividade

da organização. Tendências favoráveis poderão ser crescentes ou decres-

centes em função do indicador.

• Rentabilidade - Indicadores que

possibilitam a análise da rentabi-

lidade das operações - retorno em

relação ao patrimônio líquido

contábil, ativo total contábil etc.

De um modo geral, a tendência

favorável refere-se a valores cres-

centes com o tempo.

Esquematicamente o item 8.1 pode

ser visualizado conforme a figura 1.

A) APRESENTAÇÃO DE

RESULTADOS

A título de exemplo e para servir

de orientação genérica na definição

dos indicadores a serem relatados,

são apresentados no quadro 4 exem-

plos de indicadores adequados,

4. FNQ: Critérios de Excelência 2007

Figura 1: Principais inter-relacionamentos do item 8.1Fonte: FNQ, 2007


Quadro 4: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - I

Fonte: FNQ, 2007

cuja utilização deverá ser objeto de análise pela organização, para definir

sua aplicabilidade ou não. Os condicionantes básicos para esta escolha são

o perfil da organização e suas estratégias.

Também a título de exemplo e para ilustrar as formas utilizadas em relatórios

da gestão, são apresentados a seguir resultados de empresas premiadas.


• PRÊMIOS

Figura 2: Resultados extraídos de relatórios da gestão de organizações premiadas - PrêmiosFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002 e Companhia Paulista de Força e Luz, 2005

• GRUPO ESTRUTURA

Figura 3: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiada - EstruturaFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002


• GRUPO LIQUIDEZ

• GRUPO ATIVIDADE

Figura 4: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiada - LiquidezFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997

Figura 5: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiada - AtividadeFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Cetrel, 1999


• GRUPO RENTABILIDADE

Figura 6: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiada - RentabilidadeFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002

RESULTADOS RELATIVOS AOSCLIENTES E AO MERCADO

Este item aborda os resultados relativos aos clientes e

aos mercados, incluindo informações dos concorrentes

e outras informações comparativas pertinentes.

• Em requisito único, solicitam-se os resultados dos

principais indicadores relativos aos clientes e aos

mercados, estratificando-se por grupos de clientes,

segmentos de mercado ou tipos de produtos confor-

me os enfoques apresentados nos itens 3.1 Imagem

e conhecimento de mercado e 3.2 - Relaciona-

mento com clientes.

Esquematicamente, o item 8.2 pode ser visualizado

na figura 7.

A) APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS

A título de exemplo e para servir de orientação genérica

na definição dos indicadores a serem relatados, são apre-

sentados no quadro 5 exemplos de indicadores

adequados, cuja utilização deverá ser objeto de análi-

se pela organização, para definir sua aplicabilidade ou

não. Os condicionantes básicos para esta escolha são o

perfil da organização e suas estratégias.

Também a título de exemplo e para ilustrar as formas

utilizadas em relatórios da gestão, são apresentados a

seguir resultados de empresas premiadas.


Fonte: FNQ, 2007

Quadro 5: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - II



Figura 8: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiadaFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001


Figura 10: Indicadores de satisfação, estratificados por segmento e produtoFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, 2002

Figura 9: Prêmios de clientesFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003


RESULTADOS RELATIVOS ÀSOCIEDADEEste item aborda os resultados relativos à sociedade,

incluindo informações comparativas pertinentes.

• Em requisito único é solicitado os resultados dos

principais indicadores relativos à responsabilida-

de socioambiental, à ética e ao desenvolvimento

social, conforme os enfoques apresentados nos

itens 4.1 Responsabilidade socioambiental e

4.2 Ética e desenvolvimento social.

Esquematicamente o item 8.3 pode ser visualizado na

figura 11.



Quadro 6: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - III

Fonte: FNQ, 2007

5. Lista de atributos desenvolvida pelo Instituto Ethos / www.ethos.org.br


A título de exemplo e para servir de orientação genérica na definição dos

indicadores a serem relatados, são apresentados no quadro 6 exemplos de

indicadores adequados, cuja utilização deverá ser objeto de análise pela or-

ganização, para definir sua aplicabilidade ou não. Os condicionantes básicos

para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.




Figura 12: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiada - Área socialFonte: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004

• ÁREA SOCIAL

• ÁREA AMBIENTAL

Figura 13: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiada.- Área ambientalFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005


RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOASEste item aborda os resultados relativos às pessoas, incluindo informações

comparativas pertinentes.

• Em requisito único, solicitam-se os resultados dos principais indicadores

relativos às pessoas, incluindo-se os relativos aos sistemas de trabalho, à

capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida, conforme os

enfoques apresentados nos itens 6.1 Sistemas de trabalho, 6.2

Capacitação e desenvolvimento e 6.3 Qualidade de vida.

Esquematicamente, o item 8.4 pode ser visualizado conforme:



A título de exemplo e, para servir de orientação genérica na definição dos

indicadores a serem relatados, são apresentados na tabela a seguir exemplos

de indicadores adequados, cuja utilização deverá ser objeto de análise pela

organização, para definir sua aplicabilidade ou não. Os condicionantes bási-

cos para esta escolha são o perfil da organização e suas estratégias.


Quadro 7: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - IV

Fonte: FNQ, 2007




Figura 15: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiada - Sistemas de trabalhoFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004

• SISTEMAS DE TRABALHO


• CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

Figura 16: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiada - Capacitação e desenvolvimentoFonte: FNQ, Relatório da Gestão, Politeno, 2002

• QUALIDADE DE VIDA

Figura 17: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiada - Qualidade de vidaFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005


RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DONEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIOEste item aborda os resultados relativos aos processos principais do negócio

e aos processos de apoio, incluindo informações comparativas pertinentes.

• Em requisito único, solicitam-se os resultados dos principais indicadores rela-

tivos ao produto e à gestão dos processos principais do negócio e dos processos

de apoio conforme os enfoques apresentados no item 7.1 Processos princi-

pais do negócio e processos de apoio, bem como, se considerados relevantes

os indicadores dos processos descritos nos Critérios 1, 2 e 5.

• Ressalta-se que “produto” é o resultado de atividades ou processos6.

Esquematicamente o item 8.5 pode ser visualizado conforme a figura 18.


6. Conforme o glossário dos Critérios de Excelência 2007, deve ser considerado que:

• o termo produto pode incluir serviços, materiais, equipamentos e informações, ou uma combinação desses elementos;

• um produto pode ser tangível (por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimentos ou conceitos), ou uma combinação dos dois;

• um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou não-intencional (por exemplo um poluente ou efeitos indesejáveis).


Quadro 8: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - V

Fonte: FNQ, 2007










• PRODUTO

Figura 19a: Resultado extraído de relatório da gestão de organização premiadaFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001


Figura 19b: Resultado extraído de relatório da gestão de organização premiadaFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, 2003

Figura 19c: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiadaFonte: Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005


• PROCESSOS DO NEGÓCIO

Figura 20a: Resultado extraído de relatório da gestão de organização premiada

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003


Figura 20b: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiada

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Suzano Petroquímica, 2005


• PROCESSOS DE APOIO

Figura 21b: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiada

Fonte: Relatório da Gestão, Copesul, 1997

Figura 21a: Resultado extraído de relatório da gestão de organização premiada



• LIDERANÇA / ESTRATÉGIAS E PLANOS /

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

Figura 22a: Resultados extraídos de relatório da gestão de organização premiada


Figura 22b: Resultado extraído de relatório da gestão de organização premiadaFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, 2003


RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES

Este item aborda os resultados relativos aos fornecedores, incluindo informa-

ções comparativas pertinentes.

• Em requisito único, solicitam-se os resultados dos principais indicadores rela-

tivos ao relacionamento com os fornecedores, estratificando por grupos de

fornecedores ou tipos de produtos fornecidos, conforme os enfoques apresen-

tados no item 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores.

Esquematicamente o item 8.6 pode ser visualizado conforme a figura 23.









Quadro 9: Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - VI

Fonte: FNQ, 2007




Figura 24: Resultados extraídos de relatórios da gestão de organizações premiadasFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno; 2002 e Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003

Politeno Indústria e Comércio S/A (PNQ 2002) Dana Albarus - Divisão de

Cardans (PNQ 2003)


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ANOTAÇÕES

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SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DAGESTÃO®

OBJETIVOProporciona uma

visão global do

Modelo, seus

fundamentos e sua

aplicação

PÚBLICO-ALVOTodos que tenham

interesse em utilizar

o Modelo, tanto para

implementação na

sua organização

quanto para uma

avaliação

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS

CADERNOAUTO-AVALIAÇÃO EGESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVOExplicar detalhadamente o Modelo, seus

requisitos e suas inter-relações

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando o Modelo,

utilizando-o para avaliação de uma organização

OBJETIVOEstabelecer um processo

de auto-avaliação da

gestão, contemplando as

diferentes metodologias e

práticas de planejamento,

controle e gerenciamento

das melhorias

PÚBLICO-ALVOTodas as organizações

que pretendam realizar

uma auto-avaliação

visando melhorar a

sua gestão

FNQ

168

/07

- R

ev.

0 -

jan.

07

Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, conj. 62Brooklin Novo 04578-000 São Paulo SP BrasilTel. 55 11 5509-7700 Fax 55 11 5509-7730www.fnq.org.br

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