PROCESSO DECISRIO UM ESTUDO DE CASO EM FRIGORFICO

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ANLISE DO RELACIONAMENTO SISTMICO ENTRE O PROCESSO DECISRIO E O SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM FRIGORFICO.

Autores:

NILTON FACCI

Brasil UEM Universidade Estadual de Maring

e-mail: nfacci@bol.com.brCARLOS HENRIQUE MARRONI

Brasil UEM Universidade Estadual de Maring

LEONARDO BESPALHUK FACCI

Brasil UEM Universidade Estadual de Maring

Palavras-chave: deciso informao - interao

Tema: Gesto de Custos e Sistemas de InformaoRecursos Audiovisuales: Projetor Multimedia para Power Point

ANLISE DO RELACIONAMENTO SISTMICO ENTRE O PROCESSO DECISRIO E O SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM FRIGORFICO.

Palavras-chave: deciso informao - interao

Tema: Gesto de Custos e Sistemas de InformaoRESUMO:

Observa-se que o comportamento do sistema empresa diretamente afetado, em termos de eficcia e eficincia, pela qualidade das decises, e estas so influenciadas pela qualidade nas informaes geradas, agindo como um evidente processo integrado e sistmico. Para aprimor-lo deve-se, portanto, entender cada um dos elementos isoladamente, assim como as interaes entre eles.

Ao se estabelecer que muitas das decises so direcionadas a aspectos monetrios e que os relatrios emanados de um sistema de informao gerencial consolidam as conseqncias, pode-se afirmar que esses relatrios expressam o passado, seja o mais recente ou no, possibilitando certa evidncia da eficcia do processo decisrio.

Evidenciando essa eficcia, este estudo inicialmente apresentou o modelo de gesto praticado pela alta administrao de uma empresa atuante no ramo de frigorfico. Em seguida exps as informaes de que necessita esse nvel administrativo.

O estudo permitiu conhecer a realidade de uma empresa quanto interao entre o processo decisrio e o sistema de informaes gerenciais. Entre as concluses est o fato de que, em razo da falta de um sistema que realize a recepo, tratamento e anlise das informaes do ambiente externo, a empresa corre riscos, ao no identificar ameaas aos seus objetivos, podendo perder oportunidades no mercado em que atua.

ANLISE DO RELACIONAMENTO SISTMICO ENTRE O PROCESSO DECISRIO E O SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL: UM ESTUDO DE CASO EM FRIGORFICO.

1 INTRODUO

Observa-se que o comportamento do sistema empresa diretamente afetado, em termos de eficcia e eficincia, pela qualidade das decises, as quais, por sua vez, so influenciadas pela qualidade nas informaes geradas, agindo como evidente processo integrado e sistmico. Portanto, para entender a necessria interao dessa ao sistmica, preciso entender cada um dos elementos isoladamente e como acontecem, ou deveriam acontecer, as interaes entre eles.

Esse aspecto da interao entre as atividades dos gestores e as informaes considerado por Mcgee e Prusak (1994, p.180) como algo essencialmente entrelaado e indissolvel, ao afirmarem que: O papel dos executivos na organizao tomar decises sobre as atividades dirias que levem ao sucesso num futuro incerto. Essa sempre foi uma tarefa intimamente ligada informao. Poderamos dizer que o slogan do administrador de empresas atual seria: Se pelo menos tivssemos mais dados.

Quanto qualidade da informao, Guereiro (1989, p.115), citando Davidson e Trueblood, acentua que a contabilidade, ao buscar gerar informaes teis, deveria responder s seguintes perguntas: 1) Qual a deciso que precisa ser tomada?; 2) Qual a melhor regra para a tomada de deciso?; 3) Qual informao necessria para a tomada de deciso?; 4) Quo precisa esta informao precisa ser?; 5) Qual a freqncia de gerao da informao?; 6) Qual a fonte mais lgica para a informao?; 7) Como pode melhor informao ser obtida e transmitida ao usurio?.

Ressalte-se que, embora Guerreiro (1989) tenha se pronunciado sobre o sistema contbil, este componente capital em qualquer sistema que vise apoiar o processo decisrio.

Ao se estabelecer que muitas das decises so direcionadas a aspectos monetrios e que os relatrios emanados de um sistema de informao gerencial (SIG) consolidam as conseqncias, majoritariamente monetrias, das aes dos gestores das entidades, pode-se afirmar que esses relatrios expressam o passado, seja este o mais recente ou no, possibilitando a evidncia da eficcia do processo decisrio.Apresentar majoritariamente informaes monetrias uma forma de expressar os fatos e suas conseqncias sobre o patrimnio de determinada entidade.

Para que a Cincia Contbil, um dos conhecimentos atuantes em qualquer SIG, seja til aos gestores, atravs da gerao de informaes que apiem suas aes, preciso conhecer os aspectos caractersticos do processo decisrio desses gestores.

Embora seja uma necessidade indiscutvel para a Cincia Contbil, o estudo do processo decisrio amplo, por se constituir, simultaneamente, do estudo do comportamento humano. Em razo dessa amplitude, a Cincia Contbil parece encontrar dificuldades no estudo do processo decisrio, buscando desenvolver ferramentas que apiem os gestores nas suas diversas aes e necessidades.

Essas ferramentas so utilizadas na mesma medida em que so compreendidas pelos gestores, principalmente nos conceitos e tcnicas inerentes. Essa compreenso passa, necessariamente, pelas crenas, valores, interesses e conhecimentos. Portanto, as dificuldades encontradas pela Cincia Contbil para gerar informaes relevantes para o processo decisrio no so eliminadas apenas com o desenvolvimento de ferramentas gerenciais, mesmo que estas sejam conceitualmente corretas em relao ao objetivo a que busque atender. Assim, a necessidade de se conhecerem os aspectos caractersticos do processo decisrio no atenuada pelo desenvolvimento das ferramentas gerenciais.

Para contribuir nos estudos dos processos decisrios, busca-se apresentar, atravs de um caso, alguns aspectos inerentes ao processo decisrio e ao sistema de informao gerencial de uma empresa que atua no ramo de indstria frigorfica.

O processo decisrio estudado limitou-se aos setores da alta administrao, finanas e compras. Para cada setor, foram identificadas as atividades, destacando-se as decises estratgicas e tticas de responsabilidade de cada um.

Junto com a identificao das caractersticas do processo decisrio est a anlise das informaes identificadas na empresa que buscam apoi-lo. Esse fato possibilitou uma anlise comparativa entre as decises caractersticas de cada setor, as necessidades informativas apresentadas pelos gestores e as informaes geradas pelo sistema de informao gerencial da empresa.

O estudo se inicia pela apresentao dos motivos que tornam importante a pesquisa sobre o processo decisrio e sua interao com as informaes geradas nos sistemas, necessrias para aqueles que pretendam atuar no apoio gesto empresarial, notadamente os profissionais da contabilidade.Em seguida expe os conceitos bsicos do processo decisrio, sem pretender discutir aqueles j enunciados por vrios pesquisadores. Segue com os conceitos de um sistema de informao gerencial (SIG). Tendo como base os conceitos apresentados, o estudo apresenta o processo decisrio da empresa, seguido das caractersticas e informaes de seu SIG.

Desenvolve-se posteriormente uma reflexo com vista a compreender a interao que possa existir na empresa, entre seu processo decisrio e as informaes pelo SIG atual. Ao final, apresenta as consideraes finais do estudo.

No objetivo discutir qualquer conceito tico ou psicolgico que represente fator de impacto quanto s crenas e valores identificados na ao dos gestores, tampouco enunciar novos paradigmas nos conceitos do processo decisrio e nos princpios gerais atuantes em um sistema de informaes. Tambm no objetivo compreender qualquer fator que interfira ou direcione a escolha de alternativas no processo decisrio.

2 CONCEITOS BSICOS DO PROCESSO DECISRIO

Decidir uma ao humana, quando se refere necessria racionalidade na escolha de alguma entre as alternativas que surjam ou sejam apresentadas na rotina diria das empresas.

Nas organizaes, essas escolhas so constantes, tanto que alguns autores, como Ansoff (1977), Simon (1979) e Braga (1988) declaram que a essncia das atividades administrativas , fundamentalmente, um processo de tomada de deciso e este, por sua vez, uma atividade eminentemente humana.

Sendo uma ao humana, a deciso est cercada por subjetividades e complexidades prprias dos seres humanos, o que torna necessria a racionalidade, , para que as decises no sejam tomadas somente com base na intuio, tambm conhecida como feeling do gestor.

Por outro lado, mesmo aceitando a existncia da intuio, no se tem evitado o contnuo estudo dos aspectos que interagem no processo decisrio. Como, para compreender esse processo, necessrio conhecer alguns conceitos bsicos, estes esto apresentados.

Conforme Pereira e Fonseca (1997, p.173), etimologicamente, a palavra deciso formada pelo prefixo de (prefixo latino aqui com o significado de parar, extrair, interromper) que se antepe palavra caedere ( que significa cindir, cortar). Tomada ao p da letra, a palavra deciso significa parar de cortar ou deixar fluir, e indeciso implica estagnao. Esse sentido de deixar fluir mostra que a dificuldade ou a lentido em decidir sentida como um gargalo, que obstrui o fluxo das aes.

Destarte, a demora dos gestores em escolher uma entre vrias alternativas poder interferir de forma negativa no fluxo necessrio s situaes, que, cada vez mais, exigem agilidade e flexibilidade das empresas.

Devido ao fato de se compreender que a tomada de deciso a principal funo da gerncia, os estudos sobre os processos decisrios e os impactos que neles interferem tomam diferentes direcionamentos. Esses direcionamentos buscam conhecer como acontece o processo de gerncia, compreendido nas interaes entre causa e efeito existentes nas atividades inerentes ao planejamento, execuo e controle. Para que essas atividades contribuam para a eficcia do processo decisrio elas precisam estar de acordo com a organizao, o comando e a coordenao hierrquica definida e implementada.

A construo do processo gerencial ou decisrio, como objeto de estudo da Teoria da Administrao e das Organizaes, encontrou em Simon (1971) um estudo que a alavancou. Esse autor buscou apresentar o processo decisrio como um ato no apenas originado de aes racionais, mas tambm influenciado por fatores que podem ser explorados e analisados por psiclogos, socilogos e cientistas polticos, proporcionando diferentes abordagens.

Embora se admita que o processo decisrio uma ao humana, portanto sujeita s influncias de crenas e valores quase sempre subjetivos, esse processo segue uma seqncia racional, qual seja:

a)Deteco do problema, por sensores estabelecidos pelas empresas, tornando possvel aos gestores evidenciar situaes que no contribuem para o alcance dos objetivos que podem ter sido previamente definidos.

b)Busca de informaes que se entendam necessrias para a resoluo do problema detectado. Essa busca pode ser considerada como o incio do processo decisrio.

c)Ao obter as informaes, faz-se uma anlise criteriosa, correlacionando-a ao problema detectado, na busca das causas e efeitos.

d)Identificadas as causas e efeitos do problema detectado, possvel a visualizao das alternativas e das conseqncias de cada uma, diante de determinadas vises dos ambientes interno e externo.

e)Apresentadas as alternativas, passa-se escolha daquela entendida como a mais correta para os objetivos propostos.

f)Finalmente, determina-se a ao da deciso escolhida.

Em qualquer dessas fases, Motta (1988) admite que esto impactando:

variveis humanas: motivao, conflito, personalidade;

variveis polticas: auto-interesse e agrupamento de poder;

variveis sociais: grupos de referncias.

Buscando racionalizar o processo decisrio, Hardingham (1999) sugere uma forma para se tomarem decises acertadas, acentuando alguns questionamentos, quais sejam: 1)Por que tomar decises bom para voc?; 2) Como fazer a pergunta certa?; 3) Por que coletar informaes a pior parte?; 4) Como usar as experincias de outras pessoas?; 5)Por que no se deve tomar decises de forma individual?; 6) Como saber se voc j est decidido?; 7) Como implementar decises?; 8) Como aprender com as decises passadas?

Mesmo tentando racionalizar ao mximo o processo decisrio, Mintzberg (1973) acentua que os dirigentes gastam a maior parte do tempo freqentando e conduzindo reunies, realizando trabalho diversificado e intercalado com interrupes. Esse aspecto torna-se uma das principais dificuldades encontradas na busca da eficcia dos processos decisrios baseada numa pretensa racionalizao.

Essa falta de espao e tempo para efetuar a anlise mais racional possvel obriga os gestores ao uso, cada vez mais intenso, dos aspectos ligados intuio.

Esse aspecto confirmado por Motta (1988), quando diz que o trabalho do executivo mais diversificado do que o se pode inferir a partir de modelos que mostram um indivduo voltado para a formulao de polticas, planejamento e estratgias organizacionais.

Diante da importncia atribuda intuio, isto , de diminuir a relevncia dos modelos baseados em mtodos quantitativos no processo decisrio, a capacidade do gestor brasileiro desenvolvida em ambiente econmico instvel parece contribuir para sua ascenso como executivo capaz.

Essa caracterstica intuitiva do gestor brasileiro foi estudada por Barros e Prates (1996, p.31), os quais apresentam o Sistema de Ao Cultural Brasileiro, destacando quatro direcionadores do sistema: personalismo; evitar conflito; ser espectador e concentrao do poder.

A mudana dos paradigmas culturais e o modelo de gesto tambm foram pesquisados por Pereira e Fonseca (1997). Estes destacam as dificuldades encontradas na busca de se alterar qualquer modelo de gesto na administrao pblica brasileira, ao afirmarem que enfrentam alguns fatores negativos endmicos cultura brasileira, quais sejam (p.160): 1) falta de esprito empresarial; 2) finalidades incompatveis com as demandas; 3) legislao e estruturas inadequadas; 4) recursos insuficientes; 5) entraves burocrticos ditados pelos rgos centrais; 6) carncia de suporte poltico; 7) pessoal em nmero e qualificao inadequados.

Apresentados como fatores que interferem nas organizaes pblicas, esses no diferem em grau relevante dos existentes nas empresas privadas, sendo fatores que impactam o processo decisrio tambm nestas ltimas.

Outro aspecto que interfere no processo decisrio o poder. Como assegura Etzioni (1967), no se deve perder de vista que as decises tomadas iro refletir a composio de foras dentro do organismo social, tendendo assim para os interesses dos grupos mais poderosos e bem-articulados.

Sobre os aspectos inerentes centralizao ou descentralizao do processo decisrio, entendido como uma provvel personalizao ou distribuio do poder, Lindblom (1959) acentua que a estruturao desse processo deve ser dirigida a transitar do centralismo para a pluralidade, no que se refere aos participantes, sua autoridade e responsabilidades.

Drucker (1999, p. 88) entende o poder como necessrio para uma organizao, pois ela precisa dele para tomar decises a respeito de pessoas quem contratar, quem demitir, quem promover - para estabelecer as regras e a disciplina necessrias produo de resultados, que fbricas construir e onde; para fixar preos.

Discutindo os aspectos polticos inerentes ao processo decisrio e as interferncias da centralizao e/ou descentralizao do poder, Rodrigues et al. (1963) sugerem a adoo de um modelo que possibilite conhecer os fatores que interferem na tomada de deciso, assim como na no-deciso, juntamente com as interferncias da fora, influncia e autoridade existentes no mbito do poder.

Devido aos aspectos sistmicos em qualquer processo decisrio nas empresas, pode-se afirmar que h uma relao estreita entre estratgias ou mtodos de deciso e estruturas organizacionais. Nesse sentido, no se pode conceber a idia de um modelo ideal ou definitivo, vlido para qualquer objetivo.

Na afirmao de Rodrigues et al. (1999, p3) citando Bacharach e Baratz (1963), pode ser observada essa incompletude de um pretenso modelo de processo decisrio, quando afirmam: Diante dessa realidade, que a cada dia se torna mais complexa e exige respostas mais rpidas, as organizaes precisam descobrir que o tecnicismo da anlise tcnica, ainda que importante, se mostra insuficiente para alcanar resultados satisfatrios quanto tomada de deciso.

Essa incompletude tambm destacada por Pereira e Fonseca (1997), quando se refere a bloqueadores das decises, assim enumerados:no existe deciso perfeita, porque no podemos analisar todas as alternativas e todas as conseqncias;

ao optar por uma alternativa, temos de renunciar s outras, e isso gera sempre um sentimento de perda, mesmo quando a deciso eficaz;

toda deciso um ato absolutamente individual e intransfervel. No se pode decidir pelos outros nem culpar os outros pelas nossas ms decises.

Devido no-estruturalidade de parte relevante das decises afetas alta administrao, as fontes de informaes buscam rotineirizar determinadas aes. Essa rotineirizao permite definir alternativas, transformando o processo decisrio em atividades padronizadas e racionais. Essa padronizao, se por um lado dificulta a identificao e a implementao de alternativas que venham a surgir, por outro lado contribui para evitar situaes de mal-estar nos gestores, quanto a descentralizar decises, por exemplo.

Essa rotina estruturada apresenta, conforme Pereira e Fonseca (1997, p.212), os seguintes aspectos: 1) o alicerce da memria; 2) o conjunto de hbitos, costumes, valores; referncias sociais, temporais e espaciais estveis, e consistentes; 3) repudia o questionamento, o desconhecido e a novidade; 4) busca continuamente o re-conhecvel; 5) o templo da previsibilidade; 6) nos d iluso de controle; 7) caracterizada por atos que tendem ao automatismo (nossa ateno tende a estar turva quando executamos aes rotineiras) e percepo estereotipada; e, 8) estruturalmente pouco flexvel.

Percebendo-se o comportamento humano quando sua rotina sofre interferncia, o gestor pode se relacionar com as preocupaes das empresas quando constata que sua estrutura organizacional, derivada de extenso trabalho na implementao de um processo decisrio formal, j no a defende de novas ameaas e no permite aproveitar novas oportunidades originadas das alteraes nos processos econmicos.

Essa crise existencial das empresas analisada por Drucker (1999), quando apresenta as transformaes ocorridas na sociedade ps-industrial e sua passagem para a sociedade do conhecimento. Essas transformaes interferem na construo de modelos de processo decisrio, em virtude das alteraes por elas provocadas nos fatores que direcionam a escolha das alternativas, entendendo-se que qualquer processo decisrio procura otimizar a relao risco-retorno, no importando qual seja a empresa.

Brito (2003) procura entender essas alteraes e contribuir no processo decisrio, ao analisar as funes da Controladoria na gesto dos aspectos do risco-retorno em instituies financeiras. Comenta que a relao risco-retorno passa a fazer parte de suas operaes de for ma to rotineira que, em perodos de crise, so eles os mais ameaados, at mesmo quanto continuidade. (p.29).

Na busca por mecanismos que possam contribuir para a diminuio dos riscos e favorecer o retorno dos investimentos, Brito (2003) apresenta vrios mecanismos racionais para o acompanhamento e controle dos limites de volumes expostos a risco de mercado.

Para que a ao dos gestores contribua para a diminuio dos riscos a qualquer ao empreendedora, Foden (1994) procura estabelecer os aspectos que considera estratgicos e que um executivo no pode ignorar no processo de tomada de deciso. Apresenta os vrios desafios enfrentados por qualquer gestor derivados do que Drucker (1989) denominou de as fronteiras da administrao.

No estudo de Foden (1994) esto apresentados aspectos que direcionam mecanismos:

a) para entender o mercado em que a empresa atua;

b) aproveitar ao mximo as tecnologias, tanto aquelas direcionadas aos processos industriais quanto aos comerciais e organizacionais; e,

c)conseguir eficincia nos processos e eficcia nos objetivos, principalmente na implementao das decises; nos cuidados com a imagem, tendo como foco principal extrair o melhor das pessoas.

J Hickman (1993), preocupado com os aspectos, ligados cadeia de valores interna ou externa, necessrios eficcia dos gestores na conduo dos negcios,, estabelece cinqenta questes que define como essenciais. Essas questes esto divididas nos seguintes tpicos: Clientes; Qualidade; Servios; Vantagem; Talento; Motivao; Confiana; Tecnologia; Aliana; e Custos.

Mesmo com os mecanismos estabelecidos por Foden (1994), completados pelos questionamentos sugeridos por Hickman (1993), o processo decisrio precisa ser continuamente redesenhado, at para ser flexvel acerca das constantes adaptaes exigidas pelas mudanas paradigmticas nos relacionamentos sistmicos das empresas, conforme defendem Carr et al. (1994).

Esse redesenhamento relevante para, conforme Pinto Jr (2001), a empresa obter o possvel, lutando, uma vez ou outra, para alcanar o que parecia impossvel. O autor ainda acentua que: Conviver com a mudana constitui um desafio de grandes propores para as sociedades j desenvolvidas, e ainda maior para as que esto mais atrasadas. De algum modo, trs questes deveriam merecer imediata preocupao:

1) Que mudanas so as mais importantes para a nossa atividade presente e futura?

2) Como e em que medida essas mudanas tendem a nos impactar, e com que efeitos?

3) Que tipo de resposta devemos buscar, na procura de uma adaptao pr-ativa?.

As respostas a essas questes so necessrias para planejar e organizar negcios competitivos, conforme acentua Lerner (2002), quando afirma que, ao se pretender uma gesto eficaz, alguns elementos precisam ser eficientes. So eles organizao, sistemas empresariais eficazes e mtodos empresariais eficazes.

Uma proposta para esse planejamento e ao do gestor expressa por Tung (1972), ao estabelecer a estrutura da Controladoria como funo executiva nas empresas. O estudo, embora tenha sido feito h vrios anos, ainda pode ser considerado atual, devendo ser modificados apenas os instrumentos de informao e comunicao, que devem ser substitudos por equipamentos eletrnicos de processamento de dados.

Para que esse ferramental realmente contribua para a eficcia da empresa, conceitos, caractersticas, vantagens e desvantagens precisam ser compreendidos pelos gestores.

O ferramental que utiliza as tecnologias de informao e comunicao denominado Sistema de Informaes Gerenciais.

Modelando uma parte do processo decisrio, Casals (2002) sugere vrios tipos de decises que denominou de decises-chave, apresentadas nos quadros 01 e 02.

QUADRO 01: Decises-chave do setor de finanas

FINANASINFORMAES REQUERIDASSUBSISTEMAS GERADORES

Imobilizaes: critrios de aprovao de propostas; determinao de necessidades e prioridades; controle sobre imobilizaes em andamento.Aspectos e necessidades tcnicas; estimativas de custo; retorno sobre investimento e demais benefcios; custo real x orado; cronogramas fsicos e financeiros; fontes de capital.Engenharia de produo; oramentos; custos de investimentos; contabilidade; controle de projetos.

Nvel de inventrios: investimento em estoques; limitaes; ndices de rotao.Estimativas oramentrias; planos de produo; posies de estoque e rotao; custos; anlises e estudos.Oramentos; controle de materiais; custos; contabilidade.

Investimento em contas a receber: crdito (bases e limites); cobrana (condies, desempenho); descontos; limites.Clientes e mercado; posies de contas a receber e cobrana; ndices de atraso; dias de venda; evoluo do faturamento e contas a receber; condies de venda; devedores duvidosos e inadimplentes.Mercado; informaes cadastrais e de crdito; processamento de pedidos; faturamento; contas a receber; oramentos; contabilidade.

QUADRO 02: Decises chave do setor de compras

COMPRASINFORMAES REQUERIDASSUBSISTEMAS GERADORES

Seleo de fornecedores: concentrao x diversificao; reciprocidade; preos.Informaes de mercado; comportamento de compras e estoques; restries em geral.Pesquisa de mercado; compras, controle de materiais.

Nveis de estoque: aquisio; estoques mximos e mnimos; nveis de reposio.Produo planejada x real; posies de estoque; curvas ABC, rotao de estoque; posio de compras; custo de estocagem e reposio.Oramento; PCP; controle de materiais; compras; estudos especiais.

Aquisio: programao de compras; lotes; condies de pagamentoCondies de mercado; posies de estoque e compras em andamento; necessidades.Mercado; oramentos; PCP; controle de materiais; compras.

Comprar: o que, quando e quanto.Preos, condies, riscos operacionais; fontes de suprimento; custos de manuteno e depreciao; informaes e anlises especiais; condies tcnicas de produo.Mercado; custos; contabilidade; engenharia; PCP.

Sem a pretenso de esgotar os questionamentos, as respostas s questes abaixo relacionadas por Hickman (1993) que direcionam as decises-chave inerentes autonomia e responsabilidades da alta administrao. So elas:

1) Qual o mercado e produto(s) pretendidos?

2) Quais as operaes que se entende serem corretas para atender o mercado?

3) Quais os benefcios esperados pelo mercado/cliente aps a entrada da empresa no mercado?

4) Quais as competncias tcnicas, operacionais e administrativas possveis de serem implementadas? Quais as desejadas?

5) Quais as limitaes impostas pelo mercado?

6) Quais as limitaes da estrutura interna possvel?

7) Como obter recursos? Quais as fontes existentes? Como compar-las quanto ao custo?

8) Que imagem se pretende definir para a empresa, na tica dos ambientes externo e interno?

9) Como dever ser o relacionamento com os fornecedores, clientes, sindicatos e outros componentes do ambiente externo?

10) Quais as crenas e valores que orientam a cultura da empresa?

Para gerar informaes que possibilitem decises-chave estratgicas e acompanh-las em seu desempenho, o SIG dever fornecer informaes que evidenciem o desempenho passado e as perspectivas futuras dos nveis que so avaliados quanto s operaes ocorridas e futuras da empresa.

Essas informaes constituem a malha atravs da qual qualquer deciso implementada deve ser registrada, acompanhada, avaliada e analisada. Quanto maior o cuidado com os mecanismos de coleta, anlise e organizao dos dados/informaes, maior o feedback que o processo decisrio recebe, gerando assim procedimentos que levam os dados coletados existncia concreta do conhecimento.

Como um dos mecanismos que possibilitam a eficincia no processamento de atividades rotineiras, na apresentao de cenrios construdos a partir de informaes captadas no ambiente externo, as tecnologias de informao e comunicao j se constituram em ferramenta estratgica para o alcance dos objetivos das empresas.

3 CONCEITOS BSICOS SOBRE SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS - (SIG)

A importncia da informao para as empresas universalmente aceita, constituindo, se no o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja gesto e aproveitamento esto diretamente relacionados com o sucesso desejado. A informao tambm considerada e utilizada em muitas empresas como um fator que interfere na estrutura organizacional, sendo um relevante instrumento de apoio gesto. Portanto, a gesto efetiva de uma empresa requer a percepo clara e objetiva da informao e do sistema de informao.

Basicamente, as informaes geradas pelo SIG podem atender a duas finalidades: conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa e atuao nestes ambientes (Moresi, 2000). Como conseqncia, esta classificao deve ser feita em funo da tarefa que a informao pode desempenhar nas atividades de uma empresa, quando entendida como crtica, mnima, potencial e sem interesse.

Para ser entendida como til no contexto das empresas, a informao deve atender s necessidades dos diversos nveis administrativos. Em geral, as empresas diferenciam-se em trs nveis organizacionais, conforme acentua Chiavenato (1999), qualquer que seja a natureza ou tamanho da empresa:

A) Nvel institucional ou estratgico: constitui-se como a fonte do significado e da legitimao que possibilita a consecuo dos objetivos organizacionais. Este nvel corresponde ao mais elevado da empresa, composto dos diretores, dos proprietrios ou acionistas e dos altos executivos. o nvel em que as decises so tomadas e so estabelecidos os objetivos da organizao, bem como as estratgias para alcan-los. Mantm o relacionamento com o ambiente externo, lidando com a incerteza, exatamente pelo fato de no ter poder ou controle algum sobre os eventos ambientais presentes e muito menos capacidade de prever com razovel preciso os eventos ambientais futuros.

B) Nvel intermedirio ou gerencial: gerencia particularmente as atividades do nvel operacional, mediando as fronteiras ambientais e administrando as tarefas tcnicas que devem ser desempenhadas, escala de operaes etc. Este tambm chamado de nvel ttico ou gerencial, sendo aquele que, posicionado entre o institucional e o operacional, cuida da articulao interna entre eles. Trata-se da linha do meio-de-campo. Cuida tambm da escolha e captao dos recursos necessrios, bem como da distribuio e colocao do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado. Este nvel lida com os problemas de adequao das decises tomadas em nvel institucional (no topo) com as operaes realizadas em nvel operacional (na base da organizao);

C) Nvel operacional: tambm denominado nvel tcnico, est localizado nas reas inferiores da organizao. Relaciona-se com os problemas ligados execuo cotidiana e eficiente das tarefas e operaes da organizao e est orientado quase exclusivamente para as exigncias impostas pela natureza da tarefa tcnica a ser executada, com os materiais a serem processados e com a cooperao de numerosos especialistas, necessrios ao andamento do trabalho.

Destarte, a informao deve atender a necessidades diferenciadas de cada um de seus nveis. Nesse caso, conforme Moresi (2000), a arquitetura de informao de uma empresa compreende a seguinte forma:

- a informao de nvel institucional possibilita ao nvel institucional observar as variveis presentes nos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho, o planejamento e as decises de alto nvel (Rocha, 1999).

- a informao de nvel intermedirio permite observar variveis presentes nos ambientes externo e interno, monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de deciso de nvel gerencial.

- a informao de nvel operacional possibilita executar as suas atividades e tarefas, monitorar o espao geogrfico sob sua responsabilidade, o planejamento e a tomada de deciso de seu nvel.

Possibilitando as informaes para os nveis descritos, o SIG estar agregando valor aos produtos originrios de seus processos. Sob esta perspectiva, o valor da informao (Moresi, 2000) pode ser classificado nos seguintes tipos:

- valor de uso: baseia-se na utilizao final que se far da informao;

- valor de troca: aquele que o usurio est preparado para pagar, e variar de acordo com as leis de oferta e demanda, podendo tambm ser denominado de valor de mercado;

- valor de propriedade, que reflete o custo substitutivo de um bem; e,

- o valor de restrio, que surge no caso de informao secreta ou de interesse comercial, quando o uso fica restrito apenas a algumas pessoas.

Estabelecer esses valores no tarefa fcil, pois se pressupe que a classificao normalmente definida pelo usurio; sendo este um ser humano que tem subjetividades quanto a crenas, valores e culturas individuais, alm de pertencer a determinado grupo da sociedade.

De qualquer forma, quando se prope a implementao de um SIG, a classificao segundo um certo valor econmico das informaes que podem ser disponibilizadas aparece quase sempre em primeiro lugar. Duas questes logo so enunciadas: Quanto ir se gastar para implementar o SIG?. possvel estabelecer alguma relao com um provvel aumento de lucro?. Portanto, o valor a ser atribudo informao gerada pelo SIG depende de tantas variveis que qualquer parmetro monetrio, quando desejado, fica sujeito a subjetividades humanas, o que caracteriza essa atribuio como um ato praticamente pessoal, ou, quando possvel, resultante de discusses entre usurios.

Para que a informao seja compreendida no como um fator econmico, mas como derivada de uma atitude comportamental quanto sua necessidade na gesto empresarial, importante perceber, segundo Maresi (2000), seus nveis hierrquicos.

Esses nveis hierrquicos caminham seqencialmente. Partem dos dados e passam para a transformao em informao; esta proporciona o conhecimento, e este, impactado pelo poder de sntese e pela experincia do usurio, a transforma em inteligncia.

importante que esse caminho hierrquico acontea no processo decisrio, pois, de forma conceitual, o volume de informaes e dados colocados disposio do decisor deve ter a medida certa. Se este volume for excessivo, os dados e informaes pertinentes soluo dos problemas detectados podero estar escondidos por aqueles considerados desnecessrios. A identificao quanto ao volume, se excessivo ou no, passa necessariamente pela classificao da informao apresentada por Moresi (2000).

Assim, um SIG uma combinao de processos relacionados ao ciclo informacional de pessoas e de uma plataforma de tecnologia da informao, organizados para o alcance dos objetivos de uma empresa.

Complementando o SIG, existem os Sistemas de Suporte Deciso (SSD),e aqueles de aplicao ainda recente, que so os denominados por Stair (1998) como Inteligncia Artificial e Sistemas Especialistas. Estes no so utilizados no processamento das transaes operacionais, como tarefa do SIG. Objetivam, a partir de informaes obtidas junto ao SIG, aliadas a outras entendidas como relevantes pelos gestores, apresentar, por exemplo, comportamentos e desempenhos da gesto empresarial nos vrios nveis.

Para que o SIG existente numa empresa possa agregar valor e ser til ao processo decisrio, preciso ele estar integrado em seus subsistemas. Estes, individualmente e possuindo objetivos prprios, em conjunto, buscam satisfazer as necessidades dos usurios.

Os SIGs podem buscar alcanar objetivos. De forma geral, o mais comum gerarem informaes denominadas operacionais, as quais podem ser assim apresentadas, conforme sugere Casals (2002, p.7):

QUADRO 03: Objetivos dos subsistemas do SIG.

SUBSISTEMAPLANEJAMENTOOPERAOCONTROLE

Oramentos

Custos

Contabilidade

Contas a pagar

Contas a receber

Planejamento e controle da produo

Compras

Pesquisas de mercado

Registros de pessoal

Treinamento

Cargos e salrios

Controle de projetos

Planejamento estratgico

Fonte: Casals (2002, p .7)

Esse quadro 03 demonstra ser necessrio um entendimento mais amplo do papel do SIG no processo de gerncia. Esse entendimento direciona uma classificao dos subsistemas existentes no SIG quanto aos seus objetivos. Nesse sentido, pode-se classific-los em sistemas de apoio s operaes e sistemas de apoio gesto, utilizados diretamente no processo de tomada de deciso. Esses so exemplificados pelas ferramentas estatsticas que atuam na informao originada dos sistemas operacionais, proporcionando cenrios futuros, conforme o contexto apresentado pelos usurios.

Para verificar se o processo decisrio existente numa empresa est sendo apoiado pelas informaes geradas em seu SIG, neste estudo est apresentado o caso de uma empresa que atua no ramo de frigorfico.

4 O PROCESSO DECISRIO NA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO

A empresa objeto deste estudo de caso atua no ramo de frigorfico, realizando operaes comerciais com vrios estados no territrio brasileiro. Atua tambm na exportao de carne in natura.

Para viabilizar o entendimento do processo decisrio na empresa, est apresentada sua hierarquia organizacional. Em seguida, esto as decises inerentes aos gestores institucionais, integrantes da alta administrao. As decises apresentadas so denominadas, neste estudo, de chave para cada setor. O processo decisrio da empresa, bem como as informaes julgadas necessrias, so analisados frente s questes que orientam estratgias, apresentadas por Hickman (1993), e as referente s decises acerca dos aspectos financeiros e de compras esto baseadas em estudo de Casals (2002).

Quanto aos gestores institucionais, esto relacionadas a seguir as decises estratgicas e no estruturadas, fazendo-se as mesmas anlises efetuadas para os setores de compras e finanas.

4.1 Hierarquia organizacional da empresa.

O organograma foi definido com base em estrutura linear. Comandando a empresa est o Diretor Superintendente, auxiliado diretamente pelo Diretor Administrativo e pelo Diretor Comercial. Esses dois diretores so auxiliados pelo Gerente Superintendente. Esse gerente comanda os seguintes setores: Gerncia de Produo, Tesouraria, Contabilidade, Recursos Humanos, Informtica, Vendas, Compras e Almoxarifado.

A Gerncia de Produo atua sobre os subsetores de planejamento e controle da produo, a logstica inerente e a manuteno dos equipamentos industriais. O setor de vendas atua sobre os subsetores de faturamento, transportes e entregas. Os outros setores no possuem subsetores hierrquicos; mas apenas funcionrios para as atividades prprias.

Sendo o foco deste estudo conhecer o processo decisrio decorrente da autonomia e responsabilidades da alta administrao - neste estudo identificada pelo Diretor Superintendente, Diretor Administrativo e Diretor Comercial, a seguir esto as autonomias, as atividades e as formas utilizadas para a obteno de informaes a serem relacionadas referentes gesto financeira.

4.2 Autonomia e responsabilidades da Alta Administrao

Essa funo exercida pelo scio majoritrio da empresa. responsvel pelo processo decisrio em termos de planejamento estratgico. Acompanha o desempenho de cada setor, utilizando os relatrios gerados pelo SIG. auxiliado pelo Diretor Administrativo e pelo Diretor Comercial. Em reunio mensal, como forma de acompanhamento e anlise dos resultados, so tomadas decises para situaes de curto prazo. Decises estratgicas sobre a obteno de recursos, investimentos em imobilizados, desenvolvimento de novos produtos, novos roteiros de vendas, as inerentes s negociaes de grande volume, tanto na compra quanto na venda, e tambm na contratao de funcionrios para cargos de chefia, na maioria das vezes, dependem da aprovao final do Diretor Superintendente.

O Diretor Administrativo atua nas atividades denominadas intermedirias, ou de gerncia, as quais requerem decises sobre situaes dirias, de curto prazo, referentes poltica de captao de recursos para disponibilidade imediata. O cargo exercido por um funcionrio. O Diretor Comercial atua apenas na rea comercial, possuindo autonomia parcial quanto aprovao de negociaes com clientes. Para volumes previamente determinados, a deciso final cabe ao Diretor Superintendente. Esses diretores recebem informaes transmitidas pelo Gerente Superintendente, o qual recebe informaes consolidadas pelo subsetor de Contabilidade.

4.3 Atividades inerentes gesto financeira.

No existe na empresa setor com essa denominao. As atividades inerentes gesto financeira so executadas pelo Diretor Superintendente, quando existem situaes que podem impactar de forma relevante o fluxo de caixa. Essa relevncia definida pelo Diretor Superintendente de forma tcita, isto , no existe qualquer tipo de manual ou regimento que oriente a esse respeito.

As atividades financeiras dirias so executadas pelo Diretor Administrativo, auxiliado pelo Gerente Superintendente. As informaes originam-se dos relatrios gerados pelos subsetores de Contabilidade, Tesouraria, Vendas, Compras e Recursos Humanos.

4.4 Relatrios e informaes geradas pelo SIG.

O SIG da empresa atua somente no processamento de dados ligados s atividades operacionais, conforme demonstra o quadro 04.

QUADRO 04: Subsistemas do SIG da empresa

SUBSISTEMAPLANEJAMENTOOPERAOCONTROLE

Contabilidade

Controle Patrimonial

Contas a Pagar

Contas a Receber

Controle Bancrio

Faturamento de Sada

Escrita Fiscal

Faturamento de Entrada

Pedidos de Vendas

Controle Industrial

Controle de Custos

Folha de Pagamento

Refeies

Refeies

Carto Ponto

Portanto, o software que apia o SIG da empresa configura-se como operacional. No esto contidos outros softwares que apiem o processo decisrio, como objetivam os denominados por Stair (1998) como SSD (Sistema de Suporte Deciso).

Os relatrios fornecidos pelo subsistema da Tesouraria abordam, aglutinando os gerados pelos subsistemas Contas a Pagar, Contas a Receber, Controle Bancrio, Faturamento de Sada e Folha de Pagamento, as movimentaes de posies de crditos e obrigaes operacionais, numa periodicidade diria.

O subsistema contbil disponibiliza os denominados relatrios legais, juntamente com outros no exigidos legalmente. Estes ltimos buscam atender to-somente s exigncias da Federao das Indstrias do Estado do Paran, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica e do Ministrio da Agricultura.

Quanto aos aspectos internos, existem os relatrios denominados gerenciais, que atendem a vrias finalidades j definidas pelos usurios, como: consumo de matria-prima e materiais diversos, por produto; movimentao dos estoques; vendas por produto e por estado e o custo da mo-de-obra direta.

Como o objetivo registrar as atividades operacionais e acontecidas, no existe no SIG nenhum procedimento que formalize a obteno de dados do ambiente externo, conforme proposta de Rocha (1999).

Os aspectos do ambiente externo considerados mais relevantes pela empresa so acompanhados da seguinte forma:

a) Concorrentes: conforme notcias em mdia, os aspectos de algum concorrente podem ser discutidos na reunio mensal.

b) Polticas e normas governamentais: em razo de a busca por aumentar a participao no mercado exportador estar entre os objetivos governamentais, o acompanhamento realizado de forma consistente, embora no exista nenhum procedimento formal que possibilite conhecer, por exemplo, o histrico das polticas e normas e, at, das oportunidades e ameaas que surgem.

c) Sindicatos: as discusses sobre benefcios contidos nas convenes coletivas so tratadas apenas quando das propostas apresentadas pelo sindicado dos trabalhadores. No existe acompanhamento da rotina dos sindicatos dos trabalhadores nem do patronal.

d) Fornecedores: so divididos em dois mdulos. Aqueles que fornecem carne suna so acompanhados de perto, devido ao fato de que a empresa estabeleceu contratos de parceria com criadores, o que permite uma sintonia fina quanto qualidade e quantidade disponibilizadas. Quanto aos fornecedores de carne bovina, no existe qualquer procedimento que formalize o acompanhamento, seja este em quantidade, qualidade, preos ou condies de negociaes. Os questionamentos sobre os aspectos citados so pontuais, ocorrendo somente quando da necessidade da compra. So os frigorficos de abate que oferecem carne in natura. O nico procedimento formal o registro do fornecimento de carne in natura fora dos padres de qualidade. Esse aspecto considerado em negociao futura.

e) Clientes: no existem procedimentos que visem prospectar novos clientes. No mercado nacional, os representantes visitam os clientes que j esto em roteiro prvio. O subsistema de vendas e crditos acompanha dados sobre volumes negociados, as condies estabelecidas e os recebimentos, com o objetivo de apoiar as vendas a prazo. A fidelizao dos clientes no acompanhada formalmente. Dependendo do volume pretendido, existe um acompanhamento do diretor comercial.

f) Instituies financeiras: o aumento dos volumes negociados nas exportaes obrigou a empresa a buscar recursos para investimentos no processo industrial, com o objetivo de aumentar a quantidade e melhorar a qualidade dos produtos. Como o fornecimento desses recursos coordenado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES), as margens de negociao so pequenas.

5 ANLISE DA INTERAO ENTRE O PROCESSO DECISRIO E AS INFORMAES GERADAS PELO SIG.

Diante dos aspectos apresentados, pode-se afirmar que o SIG da empresa no visa ao acompanhamento dos dados que facilitem conhecer o ambiente externo, nem anlise de oportunidades e ameaas. Essa anlise informalmente realizada pelo Diretor Superintendente, o qual centraliza o processo decisrio decorrente, conforme apresentado no item 4.2.

Para as decises-chave estratgicas, podem ser utilizadas como parmetro as questes relacionadas por Hickman (1993). Ressalte-se que a empresa no possui formalizada uma definio de suas crenas, valores e cultura organizacional. Como conseqncia, no possui tambm formalizada sua misso, objetivos e metas, nem um plano estratgico, ttico ou mesmo operacional. Portanto, no existem parmetros padronizados, nem mesmo para anlise de desempenho dos subsetores de produo, despesas e vendas.

Dessa forma, as respostas s questes apresentadas por Hickman (1993) so assim apresentadas:

a) A empresa no pretende abrir mercados nem fazer investimentos em novos produtos. Procura manter o mercado j sob atuao, com os mesmos produtos.b) Como no existe um subsistema de acompanhamento dos possveis clientes, no foram estabelecidos procedimentos padres no relacionamento com esses; no foram definidos benefcios diferentes dos j existentes no mercado para os clientes.

c) No esto definidas competncias tcnicas, operacionais e administrativas que proporcionem algum diferencial estratgico comparativamente aos concorrentes. Destaca-se apenas a logstica na obteno de carne suna.d) Quanto s limitaes impostas pelo mercado, o foco atual a ateno nos impactos causados pela diminuio de consumo no mercado interno.e) A estrutura interna limita a capacidade quantitativa e qualitativa, existindo investimentos que buscam eliminar essa limitao, diante das imposies apresentadas pelo mercado externo.f) Quanto obteno de recursos, em razo da intensificao na exportao, a busca se direciona para recursos disponibilizados pelo BNDES, portanto, no existe alternativa conhecida pela empresa.

Como decorrncia desses aspectos estratgicos no estabelecidos, os relacionamentos com os fornecedores, clientes, sindicatos e outros componentes do ambiente externo, exceto quanto s polticas e normas governamentais, ficam dependentes dos interesses e potenciais de negociao de momento.

Em razo destes aspectos, poder existir limitaes quanto s anlises acerca do comportamento instvel do mercado no tocante as inovaes contnuas dos produtos e dos processos operacionais, alm de se conhecer algum impacto decorrente do surgimento de novos concorrentes, dificultando a identificao e manuteno de vantagens competitivas, entre outras variveis ambientes. Esse aspecto demonstra que ainda incipiente o uso das informaes em carter estratgico, tais como: atualizao em tempo real de variveis estratgicas; impacto das alteraes no cambio e taxas de juros; descoberta de novos insumos industriais, etc.

Essa ausncia de racionalidade quanto formalizao de um SIG estratgico acentuada por Drucker (2001) como preponderante, pois: Os executivos que fizerem as perguntas certas sobre o que as pessoas querem deles, e qual o tipo de informaes que necessitam para satisfazerem as necessidades dessas pessoas, logo iro descobrir que poucas informaes de que necessitam provm do sistema de informao da sua prpria empresa.

Esse aspecto tambm confirmado por Garca (1998, p.165), ao considerar que: Cuando los mercados tienden a la globalizacin, llega a ser un imperativo la necessidad de ls organizaciones de adaptar-se a su mbito externo. La informacin perteneciente a ls actividades de la empresa, en especial ls de los competidores y ls condiciones del mercado actual, es esencial para la gerencia. Esto tiene por objeto alinear los recursos de la corporacin con ls oportunidades estratgicas al efecto de alcanzar la ventaya competitiva.

Quanto ao processo decisrio inerente aos setores de finanas e compras, faz-se a comparao entre as informaes necessrias s decises-chave sugeridas por Casals (2002),e as proporcionadas pelo SIG da empresa, como:

1) Decises-chave do setor de finanas:

O SIG da empresa no disponibiliza informaes sobre o retorno de investimentos, custo real versus orado, cronogramas fsicos e financeiros e fontes de capital. Um relatrio elaborado ocasionalmente o do Fluxo de Caixa Projetado, baseado em relatrios j existentes. No existe um plano oramentrio. As posies de estoque e rotao so fornecidas pelo subsistema de estoques. Como no existe procedimento formal quanto a possveis clientes e potencial de mercado, fica dificultada qualquer inteno de construir perspectivas futuras que contribuam para projees financeiras. As outras informaes requeridas para decises de investimentos em contas a receber, cobrana, descontos e limites de crdito so possibilitadas pelos subsistemas Contas a Receber, Faturamento de Sada e Pedidos de venda.

2) Decises-chave do setor de compras:

O SIG no apresenta formalmente informaes detalhadas sobre o mercado fornecedor, dificultando decises sobre a seleo de fornecedores; nem as anlises sobre a concentrao versus descentralizao; reciprocidade e preos. No existe no SIG um subsistema que formalize pesquisas de mercado. O subsistema de Controle de Custos fornece informaes sobre a movimentao histrica dos estoques. Outra informao que esse subsistema disponibiliza a quantidade necessria de materiais para determinados pedidos de clientes j registrados. Essa informao contribui para planejar a produo em curto prazo (30 dias, aproximadamente) e a reposio dos estoques. No existe o tratamento de curva ABC para os estoques. Como no existe a formalizao na obteno, antes da efetiva negociao, dos dados referente a preos, condies, riscos de no-entrega ou atrasos, ficam impossibilitadas perspectivas de mdio e longo prazo quanto a que momento, o que, quando e quanto comprar. Uma informao inerente aos aspectos estratgicos que gerada pelo subsistema de Controle de Custos a evidncia dos custos projetados, quando se apresenta um determinado preo de materiais diretos. Como o preo de venda baseado nas informaes geradas por esse subsistema, so possveis projees das vendas, embora a empresa possua pouca versatilidade em praticar os preos sugeridos.

6 CONSIDERAES FINAIS

Considerando-se que o comportamento do sistema empresa diretamente afetado, em termos de eficincia e eficcia, pela qualidade das decises, e que estas so influenciadas pela qualidade das informaes geradas pelo SIG, pode-se afirmar, diante dos aspectos apresentados da empresa objeto desse estudo, que o processo decisrio da empresa estudada corre riscos at certo ponto desnecessrios. Esses riscos decorrem da no-formalizao de qualquer procedimento na obteno, tratamento e anlise do ambiente externo, podendo perder oportunidades ou no reconhecer ameaas.

Tendo-se em vista que a eficincia do processo decisrio estabelecida na comparao do processo de escolha de uma entre as alternativas conhecidas com os sacrifcios incorridos pela empresa, o que foi constatado nesse estudo no pode ser apresentado como exemplo de eficincia. Esse aspecto ficou comprovado, por exemplo, pela necessidade de se utilizarem dados constantes em vrios relatrios fornecidos pelos subsistemas Contbil e Tesouraria, na construo do Fluxo de Caixa Projetado. O fato de esse fluxo no estar implementado exige que se sacrifique tempo de funcionrios e a elaborao de relatrios que de outra forma seriam dispensveis, evidentemente prejudicando a eficincia do processo decisrio e impactando a eficcia do SIG enquanto procedimento de apoio a esse processo.

Um aspecto a ressaltar na busca pela eficincia do processo decisrio o fato de no ser utilizado pela empresa o potencial informativo proporcionado pelo fluxo de caixa projetado (Gitman, 1997), conforme os quadros 01 e 02, sugeridos por Casals (2002), referindo-se ao estabelecimento de decises-chave para os setores de finanas e compras.

A anlise da eficcia do processo decisrio existente na empresa ficou prejudicada, pois, o nvel de eficcia estabelecido comparando-se os resultados pretendidos com os efetivamente alcanados. Assim, como a empresa no possui planos estratgico, intermedirio ou mesmo operacional, no se pode afirmar que o processo decisrio seja eficaz na busca do alcance dos objetivo, pois estes no existem formalmente.

Tacitamente, essa eficcia parece ser observada na manuteno das rentabilidades evidenciadas pelos relatrios gerados pelo subsistema de Contabilidade. Se so positivos e permanecem assim, pode-se afirmar que o processo decisrio foi eficaz. Ao contrario, pode surgir uma luz de alerta aos gestores.

Se o processo decisrio eficiente quanto a utilizar informaes que demonstrem desempenhos internos acerca do processo industrial por outro lado, mostra-se ineficiente quando no utiliza informaes sobre desempenhos financeiros, principalmente em razo da falta e do potencial informativo de que sofre o Fluxo de Caixa Projetado.

Quanto ao necessrio relacionamento sistmico entre o processo decisrio e o sistema de informao gerencial da empresa estudada, pode-se afirmar que o SIG, nos aspectos inerentes ao objetivo desse estudo, apia o processo decisrio apenas quanto a atividades operacionais, e ainda assim com ineficincia. Tal apoio oferecido notadamente nos aspectos de movimentao de estoques, evidncia das rentabilidades e histrico de volumes de vendas por produto e por cliente, ficando as decises estratgicas sem apoio eficaz de um sistema prprio. Quanto ao processo decisrio decorrente das aes dos elementos que compem o ambiente externo da empresa, no existe um sistema formal de captao, processamento e anlise.

Portanto, considerando-se que os aplicativos so de carter operacional, a alimentao do processo decisrio estratgico no segue um padro normativo estruturado da situao, estudo das alternativas, avaliao e escolha das alternativas e implementao e monitoramento das decises. Importante destacar que decises de carter estratgico envolvem variveis no programadas pelos sistemas. Saliente-se que esta concepo no invalida a eficincia e eficcia do sistema de informao existente.

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