Microsoft Word - Modelo Desafio profissional primeiro bimestre

ANHANGUERA - UNIDERPPOLO PRESENCIAL OSVALDO CRUZ-SP

DESAFIO PROFISSIONAL

PROCESSOS GERENCIAIS MATEMATICA

Ana Carla da Fonseca RA: 2847242913 Sirlene Pereira dos Santos RA: 1711269907

Tutor EAD: Ana Claudia Tamanini Dorigon Professores: CARLOS EDUARDO DE AZEVEDORAQUEL DE OLIVEIRA HENRIQUE

AGOSTO 2015OSVALDO CRUZ SP

SUMRIO

1INTRODUO ............................................................................................... 032DESENVOLVIMENTO ................................................................................... 043 DESCRIO DA EMPRESA ......................................................................... 054EFICCIA GERENCIAL ................................................................................ 065DESENVOLVIMENTO DE LDERES ............................................................ 066 CAPACITAO DA LIDERANA SITUACIONAL ........................................ 067 COMO FUNCIONA A LIDERANA SITUACIONAL? .................................... 078 CONSTRUO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES .............................. 078.1Descobrindo o Lder ............................................................................ 088.2 Alinhando a Equipe ............................................................................. 098.3 Mobilizando a Equipe Pelo Melhor Desempenho ............................... 109 DETERMINAO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAO ................... 1110 EXECUO DA CAPACITAO .................................................................. 1210.1 A Execuo da Capacitao Pode ser Feita ....................................... 1210.2 Nesse Tipo de Capacitao Esto ...................................................... 1210.3 Avaliao dos Resultados da Capacitao ......................................... 1211 CONCLUSO ................................................................................................ 1312REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................. 14

1 INTRODUO

Neste Desafio de Aprendizagem procuro apresentar os resultados dos estudos desenvolvidos na disciplina de Processos Gerencias e Matemtica, tendo como objetivo principal a atuao do Gestor na organizao durante o exerccio profissional, o levantamento e a anlise da situao atual de uma organizao, a fim de identificar ferramentas gerencias comumente utilizadas, no Planejamento e suas tipologias, no "Hipermercado Extra".Coordenar, organizar, Planejar e controlar faz parte da nossa vida, em um mundo globalizado onde a concorrncia muito forte, se as organizaes seja ela grande, mdia, ou pequena no tiverem traado seus objetivos e metas, essas organizaes perderam mercado.Diante das perspectivas atuais, nas quais as organizaes precisam se destacar para se tornarem competitivas no mercado, faz-se necessrio investir no colaborador. Na atualidade, se discute sobre a necessidade de mudanas no papel das pessoas dentro das organizaes, destacando a funo daqueles responsveis pela gesto de pessoas, os quais devem ser capazes de ver o que para muitos imperceptvel no que se refere moderna gesto de pessoas, tendo do indivduo uma viso de parceiro e colaborador e no de patrimnio da empresa.Planejar lidar com o futuro. Primeiramente com a determinao dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los com eficincia e eficcia. "Onde quer que voc veja um negcio de sucesso, pode acreditar que ali houve um dia uma deciso corajosa." Peter Drucker

2 DESENVOLVIMENTO

PRESIDNCIA

OperaoComprasFinanceiroPadaria

Hortifrutcola

Mercearia Secos Molhados

Segurana

Aougue Peixaria

Armarinho Textil

Linha Branca Marrom

3 DESCRIO DA EMPRESA

Presidncia; Diretorias: Financeira (1), Compras (1), operaes (1);Gerncia (8): Mercearia e Secos e Molhados (1); Hortifrutcola (1); Padaria (2) Linha Branca Marrom (1); Armarinho Textil (1); Aougue Peixaria (1) Segurana (1). Total de colaboradores: 176 no total => Financeira (5); Compras (6) e Operaes (165). Operaes: Total de colaboradores => Mercearia (15); Secos e Molhados (15); Hortifrutcola (15); Padaria (20) Linha Branca Marrom (30); Armarinho Textil (5); Aougue Peixaria (20) Segurana (20).

4 EFICCIA GERENCIAL

Os Diretores e Gerentes para melhora sua eficcia gerencial deve fazer curso de aperfeioamento de gerenciamento de empresa para que possam estar com conhecimento de vrios perfil e modos de gerenciamento, assim tendo uma noo de qual perfil de gerenciamento est mais bem adaptado para o desenvolvimento de sua gerncia.

5 DESENVOLVIMENTO DE LDERES

Para desenvolver lderes temos que aplicar tcnicas e curso de liderana na empresa para que possamos encontra pessoas, o aconselhvel e procura pessoas j com esprito de liderana, assim facilitar o seu melhor sua capacitao e desenvolvimento de lder.

6 CAPACITAO DA LIDERANA SITUACIONAL

Veja as trs habilidades de um lder situacional: Diagnstico: identificao das necessidades da situao. Adaptabilidade: habilidade para transitar nos quatro estilos. Desempenho: saber qual estilo de liderana utilizar.Em um ambiente organizacional imprescindvel uma boa liderana que se destaque no somente no campo de gesto de pessoas bem como em obteno de resultados. Dentre os conceitos mais eficientes de liderana est a situacional, que consiste em moldes de situaes apresentadas e na capacitao em adequar-se atualidade, propagando aes positivas que culminam na obteno de resultados.Um grande lder deve estar sempre pronto para as diversas situaes que possam aparecer em sua gesto e deve identificar e induzir a maturidade de seus colaboradores para determinar as suas aes. S possvel tomar estas medidas ajustando o seu prprio comportamento. A maturidade de seus colaboradores est relacionada sua capacidade e ao seu desenvolvimento, bem como confiana em si mesmo e em seu trabalho. A tarefa de um lder, neste caso, empenh-los, planej-los e organiz-los a se comportarem flexivelmente.

7 COMO FUNCIONA A LIDERANA SITUACIONAL?

Um lder situacional deve utilizar diferentes estilos de liderana para desenvolver a maturidade de seus colaboradores, bem como ter compromisso com as melhorias da empresa, coragem de transgredir as normas estabelecidas a fim de melhor-las, incentivar seus colaboradores a ultrapassarem os seus limites, motivar a si mesmo e as pessoas a seu redor, propagando a versatilidade nas aes.Um bom lder situacional deve executar uma excelente habilidade humana, tornar alcanvel aos seus colaboradores objetivos em comum, ter uma boa comunicao e usar o seu poder para garantir os seus propsitos em comum.

8 CONSTRUO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPESObjetivo O principal objetivo desenvolver e instrumentalizar o lder para que possa construir uma equipe de alto desempenho. A construo se inicia pelo seu jeito de liderar e seu modo de aperfeioar as competncias e talentos da equipe. A equipe bem alinhada e mobilizada pelo lder garante resultados mais consistentes para a empresa, alm de aumentar a satisfao, o aprendizado e o desenvolvimento contnuo.8.1 Descobrindo o LderO inventrio de personalidade Extra Five permite ao lder explorar o autoconhecimento, compreendendo bem o efeito de sua personalidade em comportamentos e atitudes e como isso repercute na equipe. A reflexo muda sua perspectiva de gesto da equipe, orientando para que foque no alto desempenho. Cinco traos marcantes da personalidade e repercusso no ambiente de trabalho Competncias naturais e desempenho Autoconhecimento e percepo das diferenas Inter-relaes entre indivduos e suas diferentes personalidades Estratgias para aumentar o desempenho na liderana a partir do perfil do lder

8.2 Alinhando a EquipeO alinhamento da equipe em relao misso, viso de futuro, aos objetivos e s metas, significa colocar todos os colaboradores voltados na direo apontada pela estratgia, transformando-a em tarefa para toda a equipe. O alinhamento propicia que a equipe tenha noo mais precisa do impacto de suas responsabilidades e de seu trabalho. Equilbrio entre resultados humanos e operacionais Alinhamento da equipe para estratgias da rea e da empresa Clareza da viso, misso e objetivos. Produtividade planejada e controlada Trabalhando com metas (priorizao e medio) e melhoria contnua Indicadores de resultados, de processos e de recursos. Empreendedorismo: minhas atividades, minha equipe, meu negcio. Foco em resultados Metas e determinao: transformando inteno em planejamento concreto

8.3 Mobilizando a Equipe Pelo Melhor DesempenhoA mobilizao promove o engajamento e transforma as dificuldades em oportunidades de repensar e melhorar o desempenho. O lder preparado com ferramentas comportamentais para abordar abertamente os caminhos para o TOP Desempenho. Conhecendo a motivao e o que causa o comportamento Como funciona a motivao na equipe e a diferena que faz nos resultados O que feedback e impacto no desenvolvimento da equipe Conceitos e definies prticas de feedback Feedback motivacional da atuao da equipe Delegao para a produtividade aumentar Delegao estratgica para capacitar e motivar Fazendo a equipe pensar e raciocinar para identificar problemas e solues Criando oportunidades de aprendizado contnuo Direcionamento e valorizao da iniciativa Valorizao do pensamento e da criatividade Reconhecimento como estmulo ao desenvolvimentoDesenvolver competncias nada mais que fazer as pessoas adquirirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho de seus cargos, funes e papis. Desenvolver competncias importante para a empresa e para o colaborador, pois proporciona: Excelncia do trabalho; Produtividade; Qualidade; Utilizao adequada dos equipamentos; Satisfao pessoal de contribuir com a empresa e de se tornar especialista no que faz.A capacitao e o desenvolvimento de pessoas um processo que se repete como um ciclo e composto de quatro fases sequenciais: Parte 1 Determinao das necessidades de capacitao; Parte 2 Programao da capacitao; Parte 3 Execuo da capacitao; Parte 4 Avaliao dos resultados da capacitao.

9 DETERMINAO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAO

A empresa identifica as carncias de vrias formas. Uma delas analisando os problemas de desempenho. Vejamos quais os problemas que podem ser apontados como geradores de demanda por novas competncias:Problemas de produo ou nos servios. Qualidade deficiente; Quantidade insuficiente; Baixa produtividade; Alto ndice de manuteno retrabalha etc. Problemas de pessoal Elevado ndice de acidentes; Problemas na comunicao; Dificuldade nas relaes interpessoais; Baixa cooperao etc.Porm, nem sempre o problema de desempenho a principal causa de carncia de capacitao. Outros fatores podem exigir o desenvolvimento de uma nova competncia: Uma nova tecnologia a ser implantada na empresa; Uma mudana, planejada ou no.Necessidades de capacitao por mudanas, planejadas ou no, na empresa: essas necessidades vo aparecer quando ocorrerem certos eventos na empresa que exijam novas competncias dos colaboradores. Veja os exemplos: Novos equipamentos; Novas instalaes; Novas tecnologias; Novos mtodos e processos de trabalho; Admisso de novos colaboradores; Novos mercados; Novos produtos e servios etc.Para levantar as necessidades e poder montar um plano de capacitao de uma empresa, h diversas ferramentas que podem ser utilizadas: Avaliao de desempenho; Relatrio do Servio de Atendimento ao Cliente (SAC); Pesquisa de clima; Entrevista de desligamento; Formulrios apropriados; Gesto e planejamento estratgico.Programao da capacitaoDepois que a empresa identificou as necessidades, hora de elaborar o plano de capacitao. Esse plano deve estabelecer: Quem deve ser capacitado; O contedo da capacitao; Como se deve ser a capacitao: aula, estgio, seminrio, rodzio de funes etc.; O perodo em que dever ocorrer a capacitao; Onde ser a capacitao: interna ou externa; Quem far a capacitao algum da empresa ou uma entidade externa.Elaborar um programa de desenvolvimento de competncias ajuda a executar e acompanhar a capacitao. Esse plano poder ser elaborado por perodo, tomando-se o cuidado de no alongar muito o prazo, para que ele no fique desatualizado em relao s necessidades do momento na empresa. Os programas de desenvolvimento de competncias podem ser de quatro tipos: 1. Programa de integrao. Destinado aos colaboradores recm-admitidos, a fim de integr-los ao novo ambiente de trabalho e tambm aos demais colaboradores. 2. Programa de formao. Capacitao totalmente tcnica, destinada a colaboradores que desconhecem as atividades. Esse tipo de capacitao deve fornecer instrues completas e detalhadas da tarefa a ser executada. 3. Programa de aperfeioamento. Destinado a todos da empresa, desde o colaborador com baixo grau de escolaridade e funo mais simples at o mais graduado, ocupante de cargo com grande poder de deciso. 4. Programa de desenvolvimento. Para preparar os colaboradores para assumirem as funes mais complexas. Esse tipo de capacitao dever acompanhar o potencial e o rendimento do colaborador visando a um plano de carreira. SEBRAE Capacitao

10 EXECUO DA CAPACITAOEssa fase a concretizao do plano e do programa de capacitao no desenvolvimento de competncias, conforme os quatro tipos citados na fase passada. Deve ser de responsabilidade do lder, auxiliado pela rea de recursos humanos, dos profissionais mais experientes e do prprio colaborador. Novamente destacamos que o colaborador deve ser envolvido para que se sinta como parte do processo.

10.1 A Execuo da Capacitao Pode ser Feita: No prprio local de trabalho; Ministrada pela liderana ou por um colega mais experiente, um tipo de capacitao que usa como recursos os equipamentos da empresa e com, no mximo, trs participantes. Nesse tipo de capacitao, o colaborador aprende fazendo. Para isso, deve ser dividida em pequenas etapas, para que o colaborador aprenda e aplique.A capacitao interna realizada dentro de uma sala de aula, mas na prpria empresa. Normalmente usa recursos visuais, carga horria maior e um nmero maior de participantes.10.2 Nesse Tipo de Capacitao Esto: A integrao de um novo colaborador; A implantao de um novo software/tecnologia/nova mquina etc. Capacitao externa Executada fora da empresa por uma entidade externa, como seminrios, congressos, cursos etc. Capacitao in company (ou capacitao fechada). Capacitao realizada por uma entidade externa exclusivamente para as empresas. uma capacitao na qual se negociam o contedo e a carga horria, tornando-a o mais prximo possvel das necessidades e da realidade da empresa.10.3 Avaliao dos Resultados da Capacitao: a hora de verificar se a capacitao contribuiu para eliminar as necessidades identificadas na Fase 1. muito importante, pois identificar se os colaboradores adquiriram conhecimentos, habilidades e atitudes.No livro "Desenvolvendo competncias consistentes", o estudioso do assunto Paul C. Green destaca quatro tipos de avaliao: 1. Avaliao de reao. Mede como os participantes reagiram ao programa logo aps o trmino da capacitao. Pode ser aplicada em qualquer tipo de capacitao. 2. Avaliao de aprendizagem. Mede conhecimento ou habilidade adquiridos com relao ao que foi ensinado. Normalmente, por meio de uma prova escrita ou oral. Tipo de avaliao mais adequada a cursos financeiros e tcnicos. 3. Avaliao comportamental. Devem ser aplicados alguns meses aps o curso, pois preciso um perodo mais longo para que seja possvel avaliar melhor a mudana no comportamento dos indivduos. 4. Exemplo: em um curso de liderana aplica-se a um grupo de gerentes um questionrio avaliativo um ms antes do curso (para os seus subordinados e pares). Aps trs meses do trmino do programa, envia-se o mesmo questionrio para o mesmo grupo. A diferena das respostas representar as mudanas de comportamento.A avaliao de resultados procura medir: A reduo de custos; O aumento da produtividade; Outra melhoria de desempenho. o modelo mais complexo, pois difcil demonstrar que a capacitao foi nica causa da melhora dos resultados.Capacitao, Treinamento e Desenvolvimento Profissional de pessoas.Para muitas pessoas, o treinamento ainda visto como uma tarefa desnecessria no dia a dia do trabalho. Mais que necessrio, o treinamento fundamental para a sobrevivncia das empresas. Tero destaque frente concorrncia aqueles que enxergarem esteProcesso como um investimento contnuo de retorno em curto prazo, digo: no muito mais que um ano.Antes de me aprofundar neste assunto necessrio fazer alguns esclarecimentos. Embora semelhantes, os termos Capacitao, Treinamento e Desenvolvimento apresentam ligeira diferena. Contudo no podemos confundir, pois suas perspectivas so diferentes ao longo do tempo. Capacitar tornar habilitado para o desempenho de uma funo, qualificar a pessoa para determinado trabalho.O treinamento orientado para o presente com foco no cargo atual e busca melhorar aquelas habilidades e capacidades com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoa foca em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas (CHIAVENATO, 2004).De maneira bem prtica para o segmento da revenda de combustveis, por exemplo, seria o seguinte:Ao contratar um novo funcionrio que nunca teve experincia como frentista ele precisaria passar por um processo de capacitao. Ao longo do tempo este profissional precisa melhorar suas habilidades, tendo que passar por um programa de treinamento. Ao identificar competncias de liderana neste funcionrio e possibilidade de ascenso de cargo o mais prudente desenvolv-lo antes de promov-lo.Atire a primeira pedra quem nunca cometeu o tradicional equvoco de pensar que aquele excelente frentista seria um bom encarregado de pista, por exemplo. Isto poderia ser evitado se este profissional tivesse sido preparado (Desenvolvimento) antecipadamente para o cargo previsto. Final das contas: perdi um excelente frentista e estou agora com um pssimo encarregado. O que fazer?Sabemos que o comrcio de maneira geral, e na revenda no diferente, enfrenta um grande dilema em relao rotatividade de funcionrios. Muitos empresrios se questionam: melhor investir em treinamento no funcionrio que poder sair da minha empresa no ms que vem ou continuar promovendo um atendimento fora dos padres exigidos pelo novo perfil de clientes? natural este pensamento e entendo perfeitamente, mas preciso ter f e acreditar em algo que me fortalea e que me impulsione quebra de paradigmas.Qualquer tipo de qualificao traz diversos benefcios para o negcio e seus colaboradores, j que, alm de sentirem-se mais importantes e valorizados, desenvolvem-se no s na rea profissional, mas tambm em sua vida social, melhorando sua autoestima e conseguindo assim melhores resultados e produtividade. Atravs de treinamentos possvel buscar a mudana de percepo, que traz frutos como: reduo nas faltas dos empregados, diminuio na prtica de condutas no profissionais, entre outras situaes que o funcionrio no conseguia visualizar anteriormente.Em sua opinio, melhor focar no problema ou na soluo? Tome uma deciso antes que seu colaborador tome a dele!Portanto aqui est descrito os procedimentos para capacitao, desenvolvimento e motivao para o pessoal operacional.

11 CONCLUSO

Para obter xito na direo de uma organizao, o administrador precisa estabelecer objetivos, planejar a forma que ser executada todo o processo e tambm ser um bom lder, desenvolvendo a confiana nas pessoas, estimulando a mudana e devem estabelecer prioridades. A direo de uma empresa tem que ser democrtica e deve ser exercida atravs da comunicao, liderana e motivao das pessoas. Assim, os objetivos da organizao sero alcanados como tambm todas as pessoas envolvidas com a organizao, sendo esses trabalhadores, sentir-se-o recompensadas. Sabe-se que toda organizao, independentemente do ramo de atuao, precisa estar ciente das ameaas e oportunidades que o mercado oferece, nesse caso, necessrio uma boa administrao para poder planejar o uso de todos os recursos financeiros, humanos, fsicos e tecnolgicos da empresa em busca de solues para todo o tipo de problema administrativo.Houve planejamento e realizaes com o espirito de equipe e com sabedoria, conclumos nosso trabalho e podemos aprender que somos capazes de ir bem mais longe do podemos imaginar.Para sobreviver e ter sucesso, cada organizao tem de se tornar um agente da mudana. A forma mais eficaz de gerenciar a mudana cri-la. Peter Drucker.

12 REFERNCIAS BIBLIOGRFICASPLT- Administrao Teoria, Processos e Pratica. Autor: Idalberto Chiavenato

COMO ELABORAR UM PLANO DIRETOR DE TREINAMENTO. [2008]. Disponvel em: . Acesso em: 31 Agosto 2015

PORTAL DOS PROFISSINAIS DE RECURSOS HUMANOS. Disponvel em: . Acesso em: 25 Agosto 2015FRASES E PENSAMENTOS DE PETER DRUCKER. Disponvel em: . Acesso em: 22 Agosto 2015 PORTAL SEBRAE. Disponvel em: . Acesso em: 31 Agosto 2015