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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SULESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
Henry Albertin Livi
PLANO DE EXPANSO: O ESTUDO DA EMPRESA TICAS LIVI
Porto Alegre2008
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Henry Albertin Livi
PLANO DE EXPANSO: O ESTUDO DA EMPRESA TICAS LIVI
Trabalho de concluso de curso de graduao
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Bins Luce
Porto Alegre2008
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Henry Albertin Livi
PLANO DE EXPANSO: O ESTUDO DA EMPRESA TICAS LIVI
Trabalho de concluso de curso de graduao
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.
Conceito final:
Aprovado em ...... de ...................... de ...........
BANCA EXAMINADORA
__________________________________
Prof. Dr.
__________________________________
Orientador Prof. Dr. Fernando Bins Luce
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AGRADECIMENTOS
Agradeo aos meus pais, Carla Elisabeth Albertin Livi e Roberto Bins Livi, por
todo o amor e dedicao com os quais construram uma famlia maravilhosa e por
todas as oportunidades e condies que sempre me asseguraram.
Ao meu irmo, Christian Albertin Livi, por me mostrar caminhos e alternativas
diferentes de viver a vida e pela sua amizade e constante alegria.
Letcia Pacheco Picada, pelo seu amor e carinho incomparveis e pelo seu
apoio, pacincia e compreenso durante toda a minha formao acadmica.
Aos meus avs, Chryseldes Waly Albertin e Adalberto Julio Reinoldo Albertin,
pelos momentos inesquecveis que me proporcionaram e pelo amor e ateno com
os quais sempre trataram todos os membros da famlia.
empresa ticas Livi, por ter oportunizado o incio da minha carreira
profissional e auxiliado na formulao e aplicao de novas idias.
Aos amigos que fiz na CDL-Jovem de Porto Alegre, pela profunda troca de
experincias e conhecimento e pelo estmulo busca contnua de desenvolvimento
pessoal e profissional.
Ao Professor Orientador Fernando Bins Luce, por me propiciar uma grande
oportunidade de aprendizagem e pelo conhecimento e pacincia, essenciais para a
concluso do meu curso de graduao.
Aos amigos Fabio Possebon Lucas, Fagner Alves, Fabricio Augusto dos
Santos Reis, Leonel Salomon, Leandro Mendes de Oliveira, Lucas MeditschSiegmann e Rodrigo dos Santos do Toledo, e a todos amigos que fiz no curso de
Administrao de Empresas, por todos os momentos inesquecveis que juntos
passamos e por me presentearem com uma diversidade de opinies, valores e
experinciais.
A todos vocs, meu mais sincero e profundo obrigado!
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RESUMO
O comrcio varejista do ramo tico apresenta como caracterstica a
fragmentao do market share, bem como a ausncia de empresas lderes de
mercado em nvel nacional e regional. Nesta mesma linha, observa-se a ausncia de
playersinternacionais, fatos que facilitam uma busca por crescimento.
Para atingir um volume maior de vendas e uma base maior de clientes, as
empresas atuantes no mercado optam pela abertura de novas filiais, buscando
pontos-de-venda j consolidados. Por se tratar de um segmento no qual os
proprietrios, de forma geral, adotam uma gesto centralizada, familiar e pouco
profissional, a expanso baseia-se em vontades, anseios e percepes pessoais,
sem a utilizao de ferramentas tcnicas e estratgias pr-definidas.
Este trabalho objetiva propor um plano de expanso para a empresa ticas
Livi, analisando seu negcio e posicionamento, assim como o mercado no qual atua.
Inicialmente foi realizada uma reviso terica, fundamentada especialmente em
varejo e estratgia. Aps, foram entrevistados proprietrios de empresas varejistas
de sucesso com porte similar, visando agregar a experincia prtica e os modelos
utilizados. Finalmente, foi proposto um plano de expanso, incluindo definio do
negcio, estratgia de crescimento e estratgia e escolha de localizao.
Palavras chaves: Marketing, Varejo, Estratgia de Crescimento.
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SUMRIO
1 INTRODUO .......................................................................................................072 DEFINIO DO PROBLEMA................................................................................08
3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ..............................................................................11
4 OBJETIVOS...........................................................................................................12
4.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................................12
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ...............................................................................12
5 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................13
5.1 DEMANDA ..........................................................................................................13
5.1.1 Demanda de mercado ....................................................................................135.1.2 Formas de mensurar a demanda de mercado ............................................. 14
5.1.3 Potencial de mercado ....................................................................................14
5.1.4 Previso de vendas........................................................................................15
5.1.5 Potencial de vendas da empresa ..................................................................15
5.2 VAREJO .............................................................................................................16
5.2.1 Tipos de varejo ...............................................................................................17
5.2.2 Papel do varejo...............................................................................................20
5.2.3 Decises de marketing de varejo..................................................................22
5.2.3.1 Deciso de mercado-alvo..............................................................................22
5.2.3.2 Deciso de sortimento de produtos e de suprimento .................................... 23
5.2.3.3 Deciso de servios e atmosfera da loja.......................................................25
5.2.3.4 Deciso de preo e qualidade.......................................................................27
5.2.3.5 Deciso de promoo....................................................................................27
5.2.3.6 Deciso de localizao..................................................................................28
5.2.4 Tendncias em varejo....................................................................................29
5.2.4.1 Aumento da globalizao e da consolidao ................................................ 29
5.2.4.2 Aumento do poder do varejo .........................................................................30
5.2.4.3 Polarizao: massificao versus especializao.........................................30
5.2.4.4 Aumento da concorrncia de formatos substitutos........................................31
5.2.4.5 Novos formatos e composies varejistas ....................................................31
5.2.4.6 Mudanas nas caractersticas do mercado brasileiro....................................32
5.2.4.7 Migrao das classes A, B e C para os centros de compras planejados......32
5.3 ESTRATGIA DE EXPANSO ..........................................................................33
5.3.1 Vantagem competitiva ...................................................................................34
5.3.2 Estratgia de crescimento.............................................................................35
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5.3.2.1 Crescimento intensivo ...................................................................................36
5.3.2.1.1 Estratgia de penetrao de mercado........................................................36
5.3.2.1.2 Estratgia de desenvolvimento de mercado...............................................37
5.3.2.1.3 Estratgia de desenvolvimento de produto ................................................ 375.3.2.1.4 Estratgia de expanso geogrfica ............................................................ 38
5.3.2.2 Crescimento integrado ..................................................................................38
5.3.2.3 Crescimento diversificado .............................................................................38
5.4 LOCALIZAO VAREJISTA...............................................................................39
5.4.1 Trading area....................................................................................................39
5.4.1.1 Classificaes ...............................................................................................40
5.4.1.2 Fatores que influenciam a trading area.........................................................40
5.4.2 Tipos de localizao varejista.......................................................................415.4.2.1 Centro comercial no planejado....................................................................41
5.4.2.2 Centro comercial planejado...........................................................................43
5.4.3 Estratgias de localizao.............................................................................44
5.4.3.1 Decises estratgicas ...................................................................................44
5.4.3.2 Decises tticas ............................................................................................45
5.4.4 Anlise e avaliao de pontos comerciais...................................................45
5.5 SNTESE DO REFERENCIAL TERICO ...........................................................48
6 METODOLOGIA....................................................................................................497 ANLISE DAS ENTREVISTAS ............................................................................51
7.1 PERFIL DAS EMPRESAS E DOS ENTREVISTADOS .......................................51
7.2 ESTRATGIAS DE EXPANSO.........................................................................52
7.3 ESCOLHA DA LOCALIZAO ...........................................................................53
7.4 REPETIO DA FRMULA DE SUCESSO.......................................................54
7.5 BENCHMARKING...............................................................................................55
7.6 SNTESE DAS ENTREVISTAS...........................................................................56
8 PLANO DE EXPANSO .......................................................................................578.1 DEFINIO DO NEGCIO.................................................................................57
8.2 ESTRATGIA DE CRESCIMENTO ....................................................................58
8.3 ESTRATGIA DE LOCALIZAO......................................................................59
8.4 ESCOLHA DA LOCALIZAO ...........................................................................61
9 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................65
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .....................................................................67
APNDICE A ........................................................................................................69
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1 INTRODUO
A profissionalizao do varejo brasileiro torna-se cada vez mais necessria,visto que diversas empresas internacionais de grande porte esto chegando ao
nosso pas de forma contundente e definitiva. Caracterizado pela existncia de um
percentual elevado de empresas de pequeno porte, o segmento varejista do ramo
tico apresenta uma cultura de gesto simplificada, sem utilizar processos e
mtodos claros e especficos.
A busca pela profissionalizao, e o conseqente afastamento de
pensamentos e aes baseados em uma percepo pessoal, raramente observada nas empresas familiares. Desta forma, so inmeros os casos nos quais
empresas de sucesso reduziram drasticamente seu resultado, culminando em
alguns casos at em falncia, por permitirem que a vaidade pessoal e o excesso de
confiana dos proprietrios se tornassem mais relevantes do que a realidade da sua
organizao.
Este trabalho aborda a realidade de uma empresa familiar de pequeno
porte, atuante no segmento varejista do ramo tico, chamada ticas Livi. Nesta
empresa, o autor exerce a funo de Diretor Comercial, tendo contato direto e dirio
com o Diretor Geral e proprietrio, o que permitiu o acesso a informaes
detalhadas, bem como o conhecimento de todo o processo informal de tomada de
decises.
Em sua estrutura, o trabalho, inicialmente, define o problema, apresenta as
justificativas de sua realizao, destaca o objetivo geral e os objetivos especficos,
para ento apresentar o referencial terico utilizado. Na seqncia, ser descrita a
metodologia aplicada, seguindo para a anlise dos resultados obtidos. Finalmente,
ser apresentada uma nova proposta de plano de expanso, assim como as
consideraes finais.
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2 DEFINIO DO PROBLEMA
Diferentemente da grande maioria dos setores de varejo, o ramo tico, tanto
em nvel regional quanto nacional, no possui uma empresa lder com significante
vantagem em termos de participao de mercado. Apesar de existirem empresas
centenrias atuantes, nenhuma foi capaz de se desenvolver a ponto de se tornar
referncia. Desta forma, existe uma grande pulverizao da compra de produtos
neste setor, independente do pblico-alvo analisado.
Por se tratar de um ramo no qual um grande percentual dos proprietrios
composto por ex-funcionrios de outras empresas de varejo tico, percebe-se uma
histrica falta de profissionalismo e capacidade de gesto. Aliados a freqentes
problemas de sucesso familiar e ausncia de ambio, estas caractersticas
peculiares tornam o cenrio interno atual propcio para o desenvolvimento de uma
empresa lder.
Assim sendo, para que se obtenha a liderana deste mercado, necessrio
um planejamento de novos negcios. Segundo Kotler (1998), existem trs opes
disponveis para a empresa crescer mais rpido do que seus negcios atuais
permitem:
A primeira identificar oportunidades que possam contribuir para o
crescimento de seus negcios atuais (oportunidades de crescimento
intensivo). A segunda identificar oportunidades de crescimento ou de
aquisio de negcios relacionados com os atuais (oportunidade de
crescimento integrado). A terceira identificar oportunidades de acrescentar
negcios atraentes no relacionados com os atuais (oportunidades de
crescimento diversificado).
Ao buscar oportunidades de crescimento intensivo utilizando a estratgia de
desenvolvimento de mercado, um dos fatores importantes de ser analisado
justamente a possibilidade de vender em outras regies atravs da abertura de
novos pontos-de-venda. Como preceitos bsicos iniciais para a escolha de
potenciais pontos-de-venda, destaca-se a necessidade de situar-se em um local que
conte com alto fluxo de pessoas, alm de ser recomendvel que haja consultrios
mdicos de oftalmologia nas proximidades. evidente que centros comerciais como
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shoppings centersfogem a essa regra, devido ao pblico cativo que foi conquistado
ao longo dos anos.
Neste aspecto, surge um importante empecilho para a expanso. Os
principais shoppings centersde Porto Alegre no possuem espao para empresas
do ramo tico. Apesar de muitas vezes ser possvel observar uma srie de pontos-
de-vendas desocupados em shoppings centerstradicionais, existe o impedimento de
abertura de filiais devido ao esgotamento do mix, ou seja, ao excesso de ticas j
atuantes.
Esta restrio aumenta consideravelmente a dificuldade em elaborar um
plano de expanso, sendo a grande dificuldade encontrada pela empresa ticas
Livi, fundada em 1991. Com o objetivo de aumentar a sua participao de mercado,
atingir uma maior fatia da populao e aumentar o faturamento, o proprietrio da
empresa iniciou a expanso em 2002.
Atualmente, a empresa ticas Livi mantm a sua matriz na principal rua do
centro de Porto Alegre, a Rua dos Andradas. Em 2002, foi inaugurada a primeira
filial, localizada em outra regio de caracterstica comercial: a Av. Assis Brasil. Um
ano depois, aproveitando uma oportunidade de mercado, foi aberto o primeiro ponto-de-venda localizado em um shopping center: o Shopping Total. No final de 2007 e
incio de 2008, a empresa iniciou um trabalho em duas novas cidades: Canoas e
So Leopoldo. Em ambos casos, foram inaugurados pontos-de-venda nos principais
shoppings centers.
Tendo como viso ser reconhecida como a maior e melhor rede de ticas do
estado do Rio Grande do Sul, a busca pela melhor estratgia de expanso se torna
imprescindvel. Atendendo prioritariamente a um pblico de classe B, com foco naqualidade do produto, do ambiente e especialmente do atendimento ao cliente, a
empresa definiu, em seu planejamento estratgico, a localizao dos pontos-de-
venda como um dos fatores crticos de sucesso.
Com o sucesso das operaes existentes e a conseqente estabilizao
financeira da empresa, novas alternativas de expanso foram analisadas, porm
sem utilizar uma estratgia definida. Com a impressionante dificuldade de acesso
aos shoppings centers existentes em Porto Alegre, a empresa passou a observarpossibilidades de expanso em outras cidades do estado. Naturalmente, esta
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alterao de caracterstica demanda um estudo aprofundado sobre a estratgia de
crescimento a ser utilizada.
Assim sendo, este estudo se prope a analisar o cenrio atual e propor uma
estratgia de expanso que possibilite o atendimento dos objetivos propostos pelos
scios.
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3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Kotler (1998, p. 344) define as empresas que ocupam a segunda, terceira ou
classificaes mais baixas em um setor, como desafiantes de mercado. Estas
empresas devem definir seu objetivo estratgico, que geralmente caracterizado
principalmente pelo aumento de participao de mercado.
A empresa ticas Livi iniciou um trabalho de profissionalizao da gesto,
tendo como objetivo conquistar uma fatia maior do mercado. De acordo com Zook e
Allen (2003), expandir um negcio um processo complexo, experimental e um
tanto catico. A taxa de sucesso de empresas que descobriram uma frmula
replicvel o dobro do percentual apresentado por empresas mdias.
Nesta linha, prosseguir a expanso utilizando uma frmula previamente
testada e aprovada fundamental para o sucesso do negcio. Mantendo o seu
posicionamento e sua frmula que vem apresentando sucesso at o momento, a
empresa passou a buscar novas alternativas de expanso, sem possuir uma
estratgia definida. Por enfrentar concorrentes j estabelecidos nos principais pontos
comerciais da regio e que vem buscando uma profissionalizao cada vez maior,
torna-se essencial a realizao de um estudo de plano de expanso.
Utilizando os resultados apresentados por este estudo, espera-se que a
diretoria da empresa ticas Livi obtenha um embasamento mais aprofundado para
definir o seu plano de expanso.
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4 OBJETIVOS
Os objetivos que direcionam o trabalho esto evidenciados a seguir:
4.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho elaborar um plano de expanso para auxiliar
o crescimento da empresa ticas Livi.
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
So objetivos especficos deste trabalho:
- Identificar a estratgia utilizada na expanso ocorrida at o momento.
- Analisar as oportunidades do mercado varejista do segmento tico no Rio
Grande do Sul.
- Propor uma estratgia de expanso baseada no posicionamento e na
capacidade de investimento da empresa.
- Identificar oportunidades de abertura de novas filiais que atendam s
exigncias dos gestores.
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5 REFERENCIAL TERICO
Para atingir os objetivos propostos por este trabalho, torna-se essencial o
embasamento terico obtido atravs de uma reviso dos conceitos relacionados ao
tema a ser desenvolvido.
5.1 DEMANDA
De acordo com Kotler (1998), marketing comea com necessidades e desejos
humanos. As pessoas necessitam de alimentos, ar, gua, vesturio e abrigo para
sobreviver. Alm disso, tm forte desejo por recreao, educao e outros servios.
Tm preferncias marcantes por verses e marcas especficas de bens e servios
bsicos.
importante distinguir entre necessidades, desejos e demandas.
Necessidade humana um estado de privao de alguma satisfao bsica. Aspessoas exigem alimento, roupa, abrigo, segurana, sentimento de posse e auto-
estima. Essas necessidades no so criadas pela sociedade ou empresas. Existem
na delicada textura biolgica e so inerentes condio humana.
Desejos so carncias por satisfaes especficas para atender s
necessidades. Embora as necessidades das pessoas sejam poucas, seus desejos
so muitos. Os desejos humanos so continuamente moldados e remoldados por
foras e instituies sociais, incluindo igrejas, escolas, famlias e empresas.Demandas so desejos por produtos especficos, respaldados pela habilidade
e disposio de compr-los. Desejos se tornam demandas quando apoiados por
poder de compra. Por conseguinte, as empresas devem mensurar no apenas
quantas pessoas desejam seu produto, mas, o mais importante, quantas realmente
esto dispostas e habilitadas a compr-lo.
5.1.1 Demanda de Mercado
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Mercado um conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um
produto. A primeira etapa ao avaliar as oportunidades de marketing estimar a
demanda total do mercado.
Para Las Casas (1993), demanda de mercado o volume total que um
mercado est absorvendo em determinado perodo considerando determinado
ambiente e determinado nvel de atividades mercadolgicas. Em outras palavras, a
soma dos esforos das empresas do mercado para a venda dos produtos resulta na
demanda de mercado no momento.
Kotler (1998) afirma que a demanda de mercado para um produto o volume
total que seria comprado por um grupo definido de consumidores em determinada
rea geogrfica, em perodo de tempo definido, em ambiente de marketing definido,sob determinado programa de marketing.
5.1.2 Formas de mensurar a demanda de mercado
Como parte de seu planejamento, as empresas preparam muitas estimativasdo tamanho do mercado. A demanda pode ser mensurada por seis nveis de produto
(venda total, venda do setor industrial, venda da empresa, linha de produtos, forma
de produtos e item de produto), cinco nveis de espao (mundo, pas, regio,
territrio e consumidor) e trs nveis de tempo (curto, mdio e longo prazo)
diferentes.
Cada uma dessas formas de mensurar a demanda atende a um propsito
especfico. Uma empresa pode prever a demanda a curto prazo para um produtoespecfico com o propsito de encomendar matrias-primas, planejar a produo e
tomar dinheiro emprestado. Pode prever a demanda regional para sua principal linha
de produtos para decidir se deve adotar uma distribuio regional.
5.1.3 Potencial de Mercado
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Conforme Las Casas (1993), potencial de mercado a capacidade total de
um mercado em absorver determinado produto, a uma dada situao econmica.
Para Kotler (1998), o limite abordado pela demanda de mercado, medida que os
gastos de marketing do setor industrial aproximam-se do infinito, para determinado
ambiente.
A expresso determinado ambiente crucial no conceito de potencial de
mercado. Consideremos o potencial de mercado para automveis no perodo de
recesso versusperodo de prosperidade. O potencial de mercado maior durante a
fase de prosperidade.
5.1.4 Previso de Vendas
Uma das principais razes de uma empresa providenciar pesquisa de
marketing a identificao de oportunidades de mercado. Uma vez a pesquisa
estando concluda, a empresa deve, cuidadosamente, avaliar cada oportunidade
antes de escolher seus mercados-alvos. Especificamente, ela precisa mensurar eprever o tamanho, crescimento e potencial de lucro de cada oportunidade. As
previses de venda so usadas para o departamento de finanas levantar o dinheiro
necessrio aos investimentos e operaes; para o departamento de manufatura
definir os nveis de capacidade e produo de bens; para o departamento de
compras adquirir o volume correto de suprimentos; e para o departamento de
recursos humanos contratar o nmero de operrios necessrios.
A previso de vendas da empresa seu nvel esperado de vendas, baseadono plano de marketing escolhido e no ambiente de marketing assumido. As
previses de vendas so baseadas em estimativas da demanda.
5.1.5 Potencial de Vendas da Empresa
o limite aproximado da demanda da empresa medida que seu esforo de
marketing aumenta em relao aos seus concorrentes. Sem dvida, o limite absoluto
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da demanda da empresa o potencial de mercado. Os dois seriam iguais se a
empresa atingisse 100% do mercado. Na maioria dos casos, o potencial de vendas
da empresa inferior ao potencial de mercado, mesmo quando seus gastos de
marketing aumentar consideravelmente em relao aos concorrentes. A razo que
cada concorrente possui um ncleo slido de compradores leais que no respondem
muito aos esforos de outras empresas dispostas a conquist-los.
5.2 VAREJO
Segundo Las Casas (1993), os varejistas so os intermedirios que vendem
diretamente aos consumidores. Alguns deles realizam suas vendas em lojas, como
as de roupas e artigos de moda, enquanto outros realizam seus negcios por mala-
direta ou mquinas de vender. Denomina-se varejo lojista aquele que se utiliza de
lojas para a venda de seus produtos, enquanto denominado no-lojista aquele que
no as utiliza.
O varejista , por excelncia, um prestador de servios que, alm da venda,seleciona mercadorias, toma providncias quanto a credirio, embalagem, servios
de entrega, etc.
De acordo com Parente (2000), varejo consiste em todas as atividades que
englobam o processo de venda de produtos e servios para atender a uma
necessidade pessoal do consumidor final. O varejista qualquer instituio cuja
atividade principal consiste no varejo, isto , na venda de produtos e servios para o
consumidor final.Para Anderson et al (2002) o varejo consiste nas atividades envolvidas na
venda de bens e servios para consumo pessoal para consumidores finais.
Portanto, uma venda a varejo aquela na qual o comprador um consumidor
final, em oposio a um comprador empresarial ou institucional. Em contraste com
as vendas atacadistas, o motivo de compra em uma venda a varejo sempre a
satisfao pessoal ou familiar derivante do consumo final do item comprado.
Nesta mesma linha, Kotler (1998) diz que o varejo inclui todas as atividades
envolvidas na venda de bens e servios diretamente aos consumidores finais para
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uso pessoal. Um varejo ou loja de varejo qualquer empresa cujo volume de vendas
decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos lotes.
Las Casas (1993) afirma que a implementao do varejo est ligada ao
desenvolvimento dos transportes e sua histria praticamente atrelada ao
desenvolvimento dos veculos que transportaram as geraes atravs dos tempos.
O surgimento e a evoluo do shopping center, por exemplo, deveu-se
principalmente ao desenvolvimento do uso do automvel que favoreceu a compra
descentralizada em bairros.
5.2.1 Tipos de Varejo
Existem diversas classificaes para os tipos de varejo existentes. Com as
constantes mudanas globais que ocorrem, novas organizaes varejistas so
criadas e desenvolvidas com o objetivo de melhor satisfazer os consumidores finais.
Kotler (1998) apresenta os seguintes tipos varejo:
a) Lojas de Varejo
- Lojas de Especialidade: vendem uma linha de produtos estreita com
um profundo sortimento dentro dessa linha: roupas, materiais
esportivos, mveis, floriculturas e livrarias. Podem ser subclassificadas
pelo grau de abrangncia de sua linha de produtos. Uma loja de
roupas seria uma loja de linha nica; uma loja de roupas masculinasseria uma loja de linha limitadae uma loja de camisas masculinas sob
medida seria uma loja superespecializada.
- Lojas de Departamento: vendem vrias linhas de produtos,
tipicamente roupas, mveis e utilidades domsticas , em que cada
linha operada como um departamento separado, administrado por
compradores especializado.
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- Supermercados: relativamente grandes, operam com custo baixo,
margem pequena, volume elevado, auto-servio projetado para
atender s necessidades totais dos consumidores em termos de
alimentos, produtos de higiene pessoal e de limpeza e produtos para a
manuteno do lar.
- Lojas de Convenincia: so lojas relativamente pequenas, localizadas
prximo s reas residenciais, permanecendo abertas alm do horrio
normal e sete dias por semana. Vendem uma linha limitada de
produtos de convenincia de alta rotatividade. Seu horrio de
funcionamento amplo e o fato de os consumidores as procurarem paracompras complementares e de ltima hora as caracterizam como
estabelecimentos de preos relativamente altos.
- Lojas de Descontos: vendem mercadorias padronizadas a preos
mais baixos porque trabalham com pequenas margens e grande
volume. Esta vende regularmente suas mercadorias a preos baixos,
oferecendo a maioria das marcas nacionais e no produtos inferiores.
- Varejos de Liquidao: compram a preos abaixo do atacado e
transferem parte da vantagem aos consumidores. Trabalham com
sortimento varivel e mutante de produtos de alta qualidade,
freqentemente, pontas de estoque, nmeros e modelos esparsos
obtidos a preos reduzidos de fabricantes ou de outros varejistas. H
trs tipos importantes de varejos de liquidao: outlets de fbrica,varejos de liquidao independentes e clubes de atacadistas.
- Superlojas: o espao de venda mdio das superlojas de
aproximadamente 11.000 metros quadrados. Visam atender
necessidade total dos consumidores para compras rotineiras de
alimentos e de itens no-alimentos.
- Showrooms de Venda por Catlogo: vendem uma seleo ampla de
bens de marcas conhecidas que permitem markup alto, giro rpido e
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descontos nos preos. Os consumidores escolhem os bens em
catlogos, que depois so retirados na rea de expedio do
showroom.
b) Varejo sem Loja
- Venda Direta: comeou h sculos com mascates itinerantes.
Vendem porta a porta, escritrio a escritrio e em reunies
domiciliares. H trs tipos de venda direta: venda um a um, venda de
um para muitos (reunies) e marketing de multinvel (rede).
- Marketing Direto: tem suas razes na venda pelo correio, mas hoje
inclui outras maneiras de atingir pessoas como telemarketing,
marketing de resposta direta via televiso e compra eletrnica.
- Venda Automtica: as mquinas de vendas so encontradas em
fbricas, escritrios, grandes lojas de varejo, postos de gasolina,
hotis, restaurantes e em muitos outros locais. Essas mquinasoferecem aos consumidores as vantagens da venda 24 horas, auto-
servio e ausncia de manipulao por terceiros.
- Servio de Compra: um varejista sem loja atende a consumidores
especficos, geralmente, funcionrios de grandes organizaes. Os
funcionrios associam-se ao servio de compra e recebem autorizao
para comprar de uma lista selecionada de varejistas que concordamem dar descontos aos filiados.
c) Organizaes de Varejo
- Lojas de Redes Corporativas: dois ou mais estabelecimentos
comumente de propriedade e controle centralizados, empregam central
de compras e de merchandising e vendem produtos similares.
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- Rede Voluntria: consiste em um grupo de varejistas independentes
patrocinado por um atacadista, engajado em comprar grandes lotes e
compartilhar o servio de merchandising.
- Cooperativa de Varejistas: consiste em varejistas independentes que
criam uma central de compra e adotam esforos promocionais
conjuntos.
- Cooperativa de Consumidores: empresa varejista de propriedade de
seus consumidores. Os cooperados contribuem em dinheiro para abrir
sua prpria loja, votam suas polticas e elegem um grupo para dirig-la.
- Organizao de Franchising: associao contratual entre um
franqueador e franqueados (empresrios independentes que compram
o direito de posse e operao de uma ou mais unidades do sistema de
franquia).
- Conglomerado de Comercializao: corporao que combina vriaslinhas de varejo diversificados sob propriedade central, acompanhada
de alguma integrao de suas funes de distribuio e administrao.
5.2.2 Papel do Varejo
Para Parente (2000), o varejista faz parte dos sistemas de distribuio entre o
produtor e o consumidor, desempenhando um papel de intermedirio, funcionando
como um elo entre o nvel de consumo e o nvel de atacado ou da produo. Os
varejistas compram, recebem e estocam produtos de fabricantes ou atacadistas para
oferecer aos consumidores a convenincia de tempo e lugar para a aquisio de
produtos. Apesar de exercerem uma funo de intermedirios, assumem cada vez
mais um papel pr-ativo na identificao das necessidades do consumidor e na
definio do que dever ser produzido para atender s expectativas do mercado.
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Anderson et al (2002) defendem que a escolha que o varejista faz pelas
prestaes de servio que tem a oferecer faz qualquer escolha de produto mais ou
menos atraente para o mercado-alvo escolhido. Assim sendo, definem os seguintes
servios prestados pelo varejo:
a) Diviso de Quantidades: uma das funes clssicas de um intermedirio no
setor de varejo a diviso de quantidades. Os produtores fabricam seus
produtos em grandes lotes, mas os consumidores podem querer consumir
apenas uma unidade do produto.
b) Convenincia Espacial: em um sentido geral, os produtos podem ser
classificados como bens de convenincia, bens de compra comparada e
bens de especialidade. Nesse contexto est implcito at que ponto o
consumidor deseja empreender a atividade de busca e compra. Dessa
forma, decises sobre a localizao da loja de varejo recebem muita
ateno.
c) Tempo de Espera e de Entrega: os consumidores variam em sua
disposio para tolerar produtos esgotados quando fazem compras. Uma
demanda intensa por essa prestao de servio se traduz em uma
demanda em que haja o produto em estoque a qualquer momento.
d) Variedade de Produto: no mundo do varejo, a prestao de servio da
variedade do produto representada por duas dimenses. A variedade
descreve as classes de produtos genericamente diferentes que formam a
oferta de produto, ou seja, a amplitude das linhas de produto. O termo
sortimento, por outro lado, se refere profundidade de marcas de produtosou modelos oferecidos em cada categoria genrica de produto.
e) Possibilidade de Servio ao Cliente: praticamente, todas as inovaes do
varejo no sculo XX dependeram, com maior ou menos intensidade, da
manipulao da varivel servios ao cliente. O varejo um dos poucos
setores que ainda mo-de-obra intensiva, apesar de o ser cada vez
menos.
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5.2.3 Decises de Marketing de Varejo
Kotler (1998) afirma que os varejistas atuais esto ansiosos para encontrar
novas estratgias de marketing para atrair e manter consumidores. No passado, isto
era possvel oferecendo-se localizao conveniente, sortimento de bens especiais
ou exclusivos, servios mais amplos ou melhores que os concorrentes e cartes de
crdito de loja para favorecer as compras a prazo. Hoje, muitas lojas oferecem
sortimentos similares: marcas nacionais so agora encontradas na maioria das lojas
de departamentos, varejos de venda em massa e lojas de descontos. Os fabricantes
de marcas nacionais, em sua orientao por volume, espalham seus produtos emtodos os pontos-de-venda disponveis. O resultado que as lojas de varejo e outros
tipos de varejo tm crescido e esto cada vez mais parecidos.
A diferenciao dos servios tambm no existe mais. Muitas lojas de
departamentos tm ampliado seus servios, o mesmo ocorrendo com muitas lojas
de descontos. Os consumidores se tornaram mais espertos e mais sensveis a
preo. No vem mais razo para pagar mais por marcas idnticas, principalmente
quando as diferenas entre os servios esto diminuindo. No necessitam mais decartes de crdito de loja porque os cartes de crdito bancrios se tornaram cada
vez mais aceitos por todas as lojas. Por todas essas razes, muitos varejistas, hoje,
esto repensando suas estratgias de marketing.
Nesta lgica de mudanas contnuas e necessidade de desenvolvimento de
novas estratgias, torna-se essencial a anlise das diferentes decises de marketing
a serem tomadas pelos varejistas.
5.2.3.1 Deciso de Mercado-alvo
Para Kotler (1998), a deciso mais importante de um varejista diz respeito ao
mercado-alvo. A loja deve focar compradores de grande, mdio ou pequeno poder
de compra? Os compradores-alvos desejam variedade, sortimento profundo ou
convenincia? At que o mercado-alvo seja definido e seu papel delineado, o
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varejista no pode tomar decises consistentes sobre o sortimento de produtos,
decorao da loja, mensagens e mdias de propaganda, nveis de preo, etc.
Segundo Parente (2000), as empresas dispem de cinco alternativas bsicas
para selecionar mercados-alvos:
a) Concentrao em Segmento nico: a empresa seleciona uma linha de
produtos (ex: mveis de cozinha) direcionada para um segmente especfico
(ex: domiclios de alta renda). Essa alternativa proporciona um
conhecimento mais profundo das necessidades dos consumidores, porm
apresenta um risco maior para a empresa, j que o segmento selecionado
poder receber mais concorrentes, ou alguma modificao nas variveis
ambientais poder tornar o mercado menos atraente.
b) Especializao Seletiva: nessa alternativa, a empresa escolhe algumas
linhas de produtos, direcionadas para diferentes segmentos, sem
necessariamente apresentar uma sinergia entre os segmentos ou linhas de
produto. Cada segmento, entretanto, dever proporcionar resultados
atraentes de vendas e lucros.
c) Especializao de Linha de Produto: existem varejistas que concentram
suas atividades em uma linha de produto, procurando atender s
necessidades de muitos segmentos de consumidores. Como exemplo
dessa alternativa, podem ser citadas lojas que vendem uniformes para
trabalho, para consumidores das mais variadas profisses.
d) Especializao de Mercado: aqui, o varejista especializa-se em atender a
vrias necessidades de certo segmento de consumidores, procurandoservi-los com vrias linhas de produtos.
e) Cobertura Total de Mercado: nessa alternativa, o varejista pretende
atender, com vrias linhas de produtos, s diversas necessidades da
maioria dos segmentos de consumidores.
5.2.3.2 Deciso de Sortimento de Produto e de Suprimento
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Kotler (1998) afirma que o sortimento de produtos de um varejista deve
atender s expectativas de compra do mercado-alvo. De fato, trata-se de um
elemento-chave da batalha competitiva entre varejistas similares. O varejista tem
que decidir sobre a amplitude de seu sortimento de produtos (estreito ou amplo) e
profundidade (superficial ou profundo).
Conforme Parente (2000), a amplitude da variedade refere-se ao nmero de
categorias, subcategorias e segmentos de produo que uma loja comercializa. Uma
loja de confeces, por exemplo, concentra suas vendas em algumas categorias de
produtos (ex: saias, blusas, vestidos, conjuntos) direcionadas apenas para o
segmento feminino. Essa loja teria assim uma variedade de amplitude estreita. J
outra loja de confeces oferece uma variedade com maior amplitude (larga),vendendo produtos de categorias para o segmento masculino, feminino e infantil.
A profundidade refere-se ao nmero de marcas e itens dentro de uma certa
categoria (ex: sabonetes) ou subcategoria (ex: sabonetes lquidos) de produtos.
Algum supermercado, por exemplo, pode apresentar na categoria sabonetes, 30
itens (considerando diferentes marcas, fragrncias, cores, tamanhos, tipos), sendo 4
sabonetes lquidos, enquanto uma outra loja pode oferecer um nmero bem maior
respectivamente, 80 sabonetes, sendo 22 na subcategoria de sabonetes lquidos. Aprimeira loja apresenta uma profundidade pequena, enquanto a outra tem grande
profundidade.
Ao apresentar estas duas dimenses, o autor apresenta quatro possveis
estratgias bsicas de variedade:
a) Amplitude Estreita e Profundidade Pequena: de todas as quatro
estratgias, essa a que oferece a seleo de produtos mais compacta
(em categorias e em itens). Em geral, as empresas que adotam essa
estratgia contrabalanam sua variedade limitada oferecendo uma forte
vantagem, principalmente, na localizao e convenincia de suas lojas.
b) Amplitude Estreita e Profundidade Grande: essa a estratgia adotada
pelas lojas especializadas, tais como sapatarias, joalherias, livrarias. So
lojas que apresentam poucas categorias, mas oferecem uma extensa
variedade em cada uma das categorias vendidas. As lojas que adotamessa estratgia conseguem reforar suas imagem de especializao nas
categorias comercializadas, e desenvolvem uma forte fidelidade dos
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consumidores, conseguindo atrair consumidores de regies mais distantes.
A desvantagem dessa estratgia a vulnerabilidade, j que suas vendas
dependem de uma ou poucas categorias de produtos. Em mercados de
grande porte, como nas grandes regies metropolitanas ou em grandes
shopping centers, as lojas especializadas podem conseguir bons
resultados.
c) Amplitude Larga e Profundidade Pequena: essa estratgia procura atender
a maior parte das necessidades de compra dos clientes, procurando
estocar um pouco de tudo. Nas cidades brasileiras de mdio ou pequeno
porte, costumam-se encontrar minilojas de departamento, com certa de
1.000 m, que procuram oferecer uma linha compacta de produtos no
alimentcios, incluindo confeces, eletrodomsticos, cine-foto-som, bazar,
brinquedos etc.
d) Amplitude Larga e Profundidade Larga: as lojas que adotam essa
estratgia apresentam uma grande variedade de categorias e
subcategorias, com grande profundidade em sua variedade, pretendendo
atender todas as necessidades do cliente. Essa estratgia possibilita aovarejista fortalecer sua imagem e satisfazer a maioria das necessidades de
seus segmentos especficos de mercado.
5.2.3.3 Deciso de Servios e Atmosfera da Loja
De acordo com Kotler (1998), os varejistas devem tambm decidir sobre o
composto de servios a ser oferecido aos consumidores. O composto de servios
uma das ferramentas-chave para diferenciar uma loja de outra. O autor apresenta os
seguintes servios tpicos oferecidos por varejistas, classificados em trs categorias:
a) Servio Pr-compra: aceitao de pedidos por telefone, aceitao de
pedidos pelo correio, propaganda, vitrinas, exposio interior, ambiente
adequado, horrio de compra ampliado, desfiles de moda e aceitao de
mercadoria usada como entrada.
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b) Servios Ps-compra: entrega, empacotamento, embalagem para
presente, ajustes, devolues, alteraes, personalizao, instalaes e
gravao do nome no produto.
c) Servios Complementares: desconto de cheques, informaes gerais,
estacionamento gratuito, restaurantes, consertos, decorao interior,
crdito, banheiro e servios de berrio.
Parente (2000) tambm sugere que os servios oferecidos pelos varejistas
podem ser classificados em trs categorias, de acordo com o momento do processo
de compra do consumidor:
a) Pr-transao: participam dos trs primeiros estgios de compra
(identificao da necessidade, busca de alternativa e seleo de
alternativa) e so oferecidos ao consumidor antes de ele iniciar a
transao. Trata-se de estmulos que servem para atrair o consumidor a
efetuar uma transao na loja. Estacionamento, horrio de funcionamento,
informaes, merchandising no ponto-de-vendas e contato e experincia
com o produto.
b) Transao: ajudam no estgio da deciso de compra e so os servios que
os varejistas oferecem aos consumidores quando eles esto comprando na
loja ou transacionando um negcio. Credirio, embalagem e
empacotamento, disponibilidade da mercadoria, rapidez e facilidade no
caixa e atendimento do pessoal de vendas.
c) Ps-transao: esto relacionados com o ltimo processo da compra que a reao ps-compra e so oferecidos aos consumidores aps eles terem
realizado a compra do produto ou servio. Servios de entrega, ajustes e
consertos, montagens e instalaes e gerenciamento das reclamaes.
Segundo Kotler (1998), a atmosfera da loja outro elemento disponvel no
arsenal do varejista. Qualquer loja possui um layout fsico que facilita ou dificulta a
movimentao dos consumidores. Todas as lojas possuem caractersticasexclusivas; uma pode ser suja, outra charmosa, uma terceira ostentosa e uma
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quarta sombria. Elas devem personificar uma atmosfera planejada, ajustada ao
mercado-alvo para levar consumidores compra.
5.2.3.4 Deciso de Preo e Qualidade
Para Parente (2000), preo e qualidade so duas dimenses intimamente
interligadas. Dependendo dos segmentos de marcado para os quais esteja
direcionado, o varejista ir selecionar um ou mais nveis de preo/qualidade para
compor o seu mixde produtos.O posicionamento da empresa nessas duas dimenses consiste em uma das
mais importantes definies estratgicas de uma empresa varejista. O mapeamento
da empresa varejista e de seus concorrentes nessas duas dimenses (preo e
qualidade) deve ser utilizado para identificar como a estratgia do varejista compara-
se com as estratgias dos concorrentes.
Segundo Kotler (1998), os preos dos varejistas constituem-se em um fator-
chave de posicionamento e devem ser decididos em relao ao mercado-alvo, aocomposto de sortimento produto-servio e concorrncia. Todos os varejistas
gostariam de fixar markups elevados e atingir altos volumes de vendas, mas,
geralmente, as duas coisas no ocorrem em conjunto. A maioria dos varejistas
classifica-se no grupo de markup elevado e de volume mais baixo (lojas de
especialidades refinadas) ou no grupo demarkup baixo e de volume alto (lojas de
vendas em massa ou lojas de descontos).
5.2.3.5 Deciso de Promoo
Parente (2000) ressalta que o composto promocional um dos elementos
que o varejista utiliza no s para atrair os consumidores para suas lojas, mas
tambm para motiva-los s compras. Como todas as outras decises empresariais,
o esforo promocional precisa tambm estar integrado s outras variveis do
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composto varejista, ou seja, s decises de ponto, produto, preo, pessoal e
apresentao.
Semelhante ao que ocorre em outros setores empresariais, o composto
promocional no varejo a combinao de trs programas bsicos: propaganda,
promoo de vendas e publicidade. Esses trs programas devem estar bem
articulados para reforarem-se entre si e conseguirem alcanar os objetivos
promocionais da empresa.
De acordo com Kotler (1998), os varejistas usam ampla variedade de
ferramentas promocionais para gerar trfego e compras nas lojas. Fazem anncios,
adotam campanhas de vendas especiais, distribuem cupes de descontos e, mais
recentemente, esto instituindo programas de compradores freqentes, montandoquiosques para degustao de alimentos, colocando cupons nas prateleiras ou junto
aos caixas. Cada varejista deve usar as ferramentas promocionais que apiam ou
reforam seu posicionamento de imagem.
5.2.3.6 Deciso de Localizao
Conforme Parente (2000), localizao consiste em uma das decises mais
crticas para um varejista. Diferente de outras variveis do composto varejista (tais
como preo, mix de produtos, promoo, apresentao, atendimento e servios),
que podem ser alteradas ao longo do tempo, a localizao de uma loja no pode ser
modificada. Um erro na seleo de um ponto significa uma enorme desvantagem
competitiva para uma loja, exigindo esforos mercadolgicos e muitas vezessacrifcios de margem que levam a prejuzos operacionais.
A seleo da localizao ir influenciar a atratividade da loja junto aos
consumidores de sua rea de influncia e, portanto, torna-se fator determinante de
seu futuro volume de vendas. O desenvolvimento de uma nova unidade varejista
exige recursos extremamente elevados. Uma deciso errada de localizao pode
significar um enorme desperdcio de recursos de uma empresa e at mesmo
inviabilizar sua posterior expanso. Por outro lado, a escolha acertada de um ponto
torna-se o pr-requisito para uma operao bem-sucedida e rentvel, ajudando a
assegurar um retorno satisfatrio sobre o investimento realizado.
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Kotler (1998) afirma que, como os corretores de imveis, os varejistas esto
acostumados a afirmar que as trs chaves para o sucesso so localizao,
localizao e localizao. Por exemplo, os consumidores escolhem de preferncia,
o banco e o posto de gasolina mais prximos. O problema comea com a seleo
das regies do pas onde abrir pontos-de-venda, depois, as cidades especficas e,
dentro das cidades, os locais especficos.
Mais detalhes sobre este tpico so abordados no item 5.4 Localizao
Varejista.
5.2.4 Tendncias do Varejo
Para Parente (2000), o varejo vem assumindo uma importncia crescente no
panorama empresarial no Brasil e no mundo. medida que as empresas varejistas
se expandem, passam a adotar avanadas tecnologias de informao e gesto, e
desempenham papel cada vez mais importante na modernizao do sistema de
distribuio e da economia brasileira.O autor afirma que muitos dos atuais modelos de lojas deixaro de existir,
milhares de empresas varejistas desaparecero e muitas outras surgiro. O varejo
certamente uma das atividades empresariais que vem atravessando maior ritmo de
transformao, respondendo s modificaes do ambiente tecnolgico, econmico e
social em que est inserido. Algumas das principais tendncias que vem
impulsionando a transformao no varejo sero comentadas a seguir.
5.2.4.1 Aumento da Globalizao e da Consolidao
Segundo Kotler (1998), com o aumento da globalizao os varejistas com
formato de loja exclusivo e forte posicionamento de marca esto crescentemente
entrando em outros pases. Parente (2000) afirma que o ritmo de globalizao
tornou-se especialmente intenso no varejo brasileiro durante os ltimos anos.
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Grandes grupos empresariais estrangeiros aportaram no Brasil, com atividades
prprias ou em associao com grupos brasileiros.
Parente (2000) tambm destaca que um pequeno nmero de empresas
estar, cada vez mais, assumindo uma crescente participao no volume dos
negcios varejistas. A chegada dos grupos estrangeiros, com vultosos recursos para
investir, acelerou o processo da consolidao do varejo brasileiro.
5.2.4.2 Aumento do Poder do Varejo
medida que a concentrao se acentua, e com o surgimento de enormes
grupos varejistas, a relao de poder entre fornecedores e varejistas comea a
pender a favor do varejista. Muitos fornecedores comeam a sentir-se bastante
vulnerveis, pela dependncia excessiva de alguns grandes varejistas, que
comeam a impor suas condies de fornecimento, definindo desde a forma de
abastecimento at os procedimentos de gesto e processos produtivos que o
fabricante deve adotar.Para Kotler (1998), varejistas superpoderosos esto emergindo com sistemas
de informaes e poder de compra superiores que os habilitam a oferecer grandes
redues de preos aos consumidores.
5.2.4.3 Polarizao: massificao versus especializao
Parente (2000) observa uma tendncia crescente para a polarizao entre
varejistas pequenos (especialistas) e varejistas grandes (massificados). Os grandes
varejistas assumem um posicionamento de varejo de massa. Em geral, trata-se de
empresas de grande porte, que operam em todo territrio nacional, desenvolvem
sofisticados sistemas logsticos e de informao de mercado, e exercem forte poder
de barganho com os fornecedores. Os varejistas menores no conseguem as
economias de escala ou o poder de negociao dos maiores e, assim, no so
capazes de oferecer preos to competitivos. Para competir no mercado, devero
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optar pela estratgia de especializao, j que conhecem profundamente seus
consumidores e conseguem especializar-se no atendimento de necessidades
especficas de certos segmentos de mercado.
De acordo com Kotler (1998), a crescente concorrncia entre tipos de varejo
fez com que os varejistas se posicionassem em pontos opostos com relao ao
nmero de linhas de produtos que vendem. Alta rentabilidade e crescimento vm
sendo atingidos por lojas de venda em massa e lojas de especialidade.
5.2.4.4 Aumento da Concorrncia de Formatos Substitutos
Segundo Parente (2000), a concorrncia no mais exercida apenas entre
varejistas do mesmo formato (ex: padarias versus padarias), mas tambm entre
diferentes tipos de varejistas. Muitos varejistas tendem a menosprezar as ameaas
das vrias alternativas existentes de concorrentes substitutos, e podero encontrar-
se despreparados para enfrent-los satisfatoriamente. As fronteiras que definem a
linha de produtos que cada modelo varejista comercializa tornam-se cada vez maisflexveis. Assim, muitos diferentes tipos de varejo vendem as mesmas categorias de
produtos.
Kotler (1998) segue nesta mesma linha ao constatar que a concorrncia
cada vez mais entre tipos diferentes de varejo. Assim, vemos a concorrncia entre
varejos com e sem lojas. As lojas de descontos, de catlogos e de departamentos
concorrem pelos mesmos consumidores.
5.2.4.5 Novos Formatos e Composies Varejistas
Para Parente (2000), o varejo um dos setores empresariais mais criativos.
Constantemente, temos verificado o surgimento de novos modelos e inovaes
varejistas, como os hipermercados, lojas de convenincia, locadoras de vdeo,
supermercados 24 horas, lojas das empresas telefnicas. Existe uma tendncia ao
varejo integrado, isto , de dois ou mais varejistas ocuparem um mesmo local,
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apresentando novas combinaes de lojas, tais como lojas de caf dentro de
livrarias, padarias junto com farmcias, lojas de convenincia em postos de gasolina,
locadoras de vdeo em supermercados. O surgimento de novos formatos vem
reduzindo o ciclo de vida das instituies mais tradicionais, que precisam ceder
espao para o desenvolvimento dos novos modelos.
Kotler (1998) refora este pensamento ao afirmar que constantemente,
surgem novas formas de varejo para ameaar as formas tradicionais.
5.2.4.6 Mudanas nas Caractersticas do Mercado Brasileiro
Conforme Parente (2000), o mercado consumidor brasileiro vem
atravessando profundas mudanas: aumenta o poder de consumo nas cidades do
interior, cresce a importncia econmica das regies Norte e Centro-Oeste, diminui
a participao dos jovens e aumenta a participao do segmento da terceira idade, a
populao mais velha adota estilo de vida mais jovial, cresce o nmero de domiclios
com uma s pessoa, melhora o padro educacional da populao, aumenta onmero de mulheres no mercado de trabalho, consumidores prestam mais ateno
sade, alimentao e ao condicionamento fsico.
5.2.4.7 Migrao das Classes A, B e C para os Centros de Compras Planejados
Kotler (1998) defende que as lojas de departamento costumavam ser
valorizadas pela convenincia de compra em apenas um lugar. Gradualmente, as
lojas de departamentos se transferiram para os shopping centers, que renem ampla
variedade de lojas de especialidades e grandes reas de estacionamento. Agora, as
lojas de especialidade esto concorrendo cada vez mais com as lojas de
departamento.
No Brasil, Parente (2000) observa que o consumidor est cada vez mais
fazendo suas compras de no-alimentos em centros de compras planejados
shopping centers. Quando os shopping centers comearam a surgir no Brasil, eram
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inicialmente direcionados para os consumidores da classe A e B, que gradualmente
foram aderindo ao novo formato e deixando de comprar nas lojas de rua. Com a
expanso do nmero de shopping centers, eles passaram tambm a atingir os
consumidores da classe C, que foram deixando seus velhos hbitos e se rendendo
ao conforto e ao lazer dos shopping centers. Essa migrao para os shopping
centers tem dupla implicao. O varejo localizado nos centros comerciais de tua
vem-se popularizando e dever estar cada vez mais adaptado para atender s
necessidades dos segmentos de classe baixa. Por outro lado, o conceito de
shopping centers atinge sua maturidade no Brasil, e passa assim a exigir diferentes
modelos, cada um posicionado para atender a diferentes segmentos de mercado,
devendo inclusive desenvolver formatos adequados s necessidades dascomunidades, predominantemente de classe C.
5. 3 ESTRATGIA DE EXPANSO
Johnson, Scholes e Whittington (2007) definem estratgia como a direo e oescopo de uma organizao no longo prazo, que adquire vantagem em um ambiente
em mudana atravs de seus recursos e de suas competncias, tendo como
objetivo atingir os objetivos dos acionistas. Para Mintzberg et al (2006), estratgia
competitiva significa ser diferente, escolher um conjunto de atividades diferentes
para entregar um mix nico de valores.
De acordo com Porter (2004), a estratgia competitiva uma combinao das
metas que a empresa busca e os meios pelos quais ela est procurando ating-las.Para desenvolver tal estratgia necessrio desenvolver uma frmula ampla para o
modo como a organizao competir, definindo suas metas e polticas para atingir
tais metas.
Alm disso, apresenta trs abordagens estratgicas genricas, que podem
ser utilizadas de forma combinada ou isoladamente, com potencial para superar as
demais empresas em uma indstria:
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a) Liderana no Custo Total: exige a construo agressiva de instalaes em
escala eficiente, busca permanente por reduo de custos, controle rgido
das despesas e custos, entre outros.
b) Diferenciao: diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa,
criando algo que seja considerado nico no mbito de toda a indstria.
c) Enfoque: determinar um grupo comprador, um segmento da linha ou um
mercado geogrfico. A estratgia de enfoque visa atender muito bem o alvo
determinado, ao contrrio das alternativas anteriores que so voltadas para
todo o mercado.
5.3.1 Vantagem Competitiva
Conforme Besanko et al (2006), uma empresa apresenta uma vantagem
competitiva quando atinge uma taxa maior de lucro econmico do que a taxa mdia
alcanada pelas demais empresas do mesmo mercado.Para Porter (1992), o fracasso de muitas empresas conseqncia da falta de
capacidade de transformar uma estratgia competitiva geral em aes especficas
demandadas para obteno de vantagem competitiva. Esta vantagem surge do valor
criado aos seus clientes pela empresa.
Seguindo esta linha, Johnson, Scholes e Whittington (2007) apresentam oito
estratgias competitivas, das quais trs estariam fadadas ao fracasso:
a) Estratgia sem suprfluos: pratica preos baixos, oferece poucos
benefcios percebidos no produto ou servio e foca clientes sensveis a
preo.
b) Estratgia de preo baixo: mantendo os benefcios percebidos similares do
produto ou servio em relao aos concorrentes, procura atingir um preo
mais baixo que os demais.
c) Estratgia hbrida: busca ao mesmo tempo se destacar pela diferenciao
e pelo preo mais baixo do mercado..
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d) Estratgia de diferenciao: objetiva oferecer produtos ou servios que
sejam significantemente valorizados pelos compradores e que sejam
diferentes dos oferecidos pelos concorrentes.
e) Diferenciao focada: atua em um segmento de mercado especfico,
fornecendo muitos benefcios percebidos no produto ou servio e cobrando
um prmio considervel no preo.
f) Trs estratgias de falha: no fornecem valor percebido em termos de
produto, preo ou ambos. A primeira sugere aumentar o preo sem
aumentar os benefcios. A segunda tende a ser pior, pois reduz os
benefcios e aumenta o preo relativo. Finalmente, a ltima mantm o
preo, mas reduz os benefcios.
Utilizando as abordagens estratgicas genricas de Porter, Mintzberg et al
(2006) apresentam dois conjuntos de estratgias para diferenciar o negcio da
empresa:
a) Estratgias de diferenciao: identificam o que a empresa
fundamentalmente apresenta de diferente em um determinado mercado.
Existem seis maneiras de obter esta diferenciao: preo, imagem,
suporte, qualidade, design e no-diferenciao.
b) Estratgias de escopo: identificam os mercados que as empresas esto
buscando, segundo suas prprias vises, adotando a perspectiva do
produtor. Dentro deste conjunto, se destacam quatro estratgias: no-
segmentao, segmentao, nicho e personalizao.
5.3.2 Estratgia de Crescimento
Wright, Kroll e Parnell (2000) afirmam que a empresa deve definir uma
estratgia de crescimento que traga um impacto positivo nas vendas ou na
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participao de mercado, tendo como conseqncia um aumento do valor da
empresa.
Para Kotler (2002), freqentemente pode se observar nas empresas que os
lucros projetados acabam sendo inferiores ao que desejado pela direo. As
empresas usualmente desejam alcanar um crescimento maior do que a situao
atual permite. Para que este desejo se torne realidade, existem trs opes:
crescimento intensivo, crescimento integrado e crescimento diversificado.
5.3.2.1 Crescimento Intensivo
A primeira avaliao a ser feita pelos gestores refere-se possibilidade de
melhorar os negcios j existentes. Para que se faa esta anlise, necessrio
observar no apenas os produtos e mercados atuais, ou seja, aqueles em que a
empresa j opera, mas tambm novos mercados e produtos. Ao seguir tais etapas, o
administrador encontrar quatro estratgias de crescimento intensivo: estratgia de
penetrao de mercado, estratgia de desenvolvimento de mercado e estratgia dedesenvolvimento de produto.
5.3.2.1.1 Estratgia de Penetrao de Mercado
Segundo Mintzberg et al(2006), as estratgias de penetrao atuam a partirde uma base de produtos e mercados j existentes. Para aumentar a participao no
mercado, a empresa pode optar pela expanso direta ou pela aquisio de
concorrentes. Entretanto, expandir as vendas sem qualquer alterao significativa no
mercado ou no produto a opo mais bvia e mais difcil de se conseguir sucesso.
Kotler (2002) afirma que existem trs abordagens principais para, utilizando
os produtos j existentes, aumentar a fatia do mercado em que a empresa trabalha.
Uma das possibilidades estimular os seus clientes atuais a comprarem com maior
freqncia, oferecendo vantagens e demonstrando os benefcios resultantes desta
mudana. Outra possibilidade atrair os clientes de seus concorrentes,
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preenchendo lacunas deixadas por estes, no somente em termos de produtos, mas
tambm observando condies de pagamento, atendimento e assistncia, entre
outros. Finalmente, a empresa pode optar por desenvolver novos usurios para os
seus produtos, ou seja, transformar no-usurios em clientes.
Para atingir os objetivos destas abordagens, Parente (2000) sustenta que os
varejistas empregam tticas como: localizar novas unidades na regio, aumentar as
atividades de propaganda e promoes de venda, maior competitividade em preos,
desenvolver programas de fidelizao de clientes, aprimorar merchandising no
ponto-de-venda, expandir o mix de produtos e ampliar a gama de servios.
5.3.2.1.2 Estratgia de Desenvolvimento de Mercado
A estratgia predominante a elaborao de mercado que, de acordo com
Mintzberg et al(2006), significa promover produtos existentes em novos mercados,
ou seja, expandir o escopo da organizao encontrando novos segmentos de
mercado.Kotler (1998) diz que ao utilizar esta estratgia, a empresa estar procurando
novos mercados que podem ser atendidos com seus produtos atuais. Para atingir tal
objetivo, a empresa pode optar por vender no apenas aos consumidores, mas
tambm a fabricas e escritrios. Outra alternativa a procura de novos canais de
distribuio. Ao invs de vender somente em lojas especializadas, a empresa pode
optar por oferecer seus produtos em lojas de departamento, por exemplo. Existe
ainda a possibilidade de expandir o atendimento em termos geogrficos, atendendoconsumidores de outras regies.
Para Parente (2000), uma das principais alternativas para implementar essa
estratgia a busca de novos mercados geogrficos, que consiste na expanso por
meio da identificao de novas localizaes de lojas dentro das reas geogrficas
no servidas previamente. Essa uma alternativa de expanso praticada pela
maioria das empresas.
5.3.2.1.3 Estratgia de Desenvolvimento de Produto
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Mintzberg et al (2006) definem esta estratgia como a oferta de produtos
novos ou modificados na mesma rea de negcios bsica. De acordo com Kotler
(1998), atuando no mesmo mercado, mas desenvolvendo novos produtos, as
organizaes encontram outro tipo de estratgia de crescimento. Este
desenvolvimento pode ocorrer a partir de melhorias na qualidade, servio agregado
ou at uma experincia de compra diferenciada.
5.3.2.1.4 Estratgia de Expanso Geogrfica
Por fim, existe a estratgia de expanso geogrfica. Segundo Mintzberg
(2006), esta uma forma importante de desenvolvimento de mercado, ao levar
produtos existentes para novas reas geogrficas. Esta estratgia refere-se no
apenas a outros pases, mas tambm no prprio bairro ou mesmo rua.
5.3.2.2 Crescimento Integrado
Atravs da identificao de potenciais integraes, a empresa pode obter
mais fontes de receita. Esta integrao pode ocorrer de trs formas diferentes:
integrao para trs, atravs da incorporao de um ou mais fornecedores;
integrao para a frente, comprando atacadistas ou varejista; e integrao
horizontal, ao incorporar concorrentes.
5.3.2.3 Crescimento Diversificado
Ao identificar uma oportunidade fora dos seus negcios atuais, atuando em
um mercado novo com um produto novo, a empresa estar utilizando a classe de
crescimento diversificado. Para obter sucesso neste empreendimento, existem trs
tipos de estratgias de diversificao. A estratgia de diversificao concntrica
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consiste em buscar novos produtos que tenham sinergia com os produtos atuais. J
a estratgia de diversificao horizontal representa a procura de novos produtos que
satisfaam seus consumidores atuais, no relacionados com os produtos j
trabalhados. Por ltimo, sendo um tanto mais complexa, a estratgia de
diversificao conglomerada apresenta a oportunidade de buscar novos negcios
no relacionados com a tecnologia, o mercado e os produtos atuais da empresa.
5.4 LOCALIZAO VAREJISTA
Segundo Parente (2000), como todas as demais decises do composto
varejista, a seleo da localizao dever ser consistente com o posicionamento
mercadolgico adotado pela empresa, levando em conta os segmentos que
constituem seu mercado-alvo.
Lojas de confeco sofisticada localizam-se em shopping centers,de regies
de alta renda, enquanto uma loja de confeces direcionada para a classe D
conseguir maior sucesso quando localizada em centros comerciais freqentadospor segmentos de baixo nvel econmico.
Um dos grandes dilemas enfrentados pelos grandes varejistas, segundo
Kotler (1998), o seguinte: instalar vrias pequenas lojas em muitos locais ou lojas
maiores em alguns locais. De modo geral, o varejista deve abrir o maior nmero
possvel de lojas em cada cidade ou regio para obter economia de escala com
promoo e distribuio.
5.4.1 Trading Area
Para Dias (1993), o termo trading rea (rea de influncia) utilizado para
descrever o mercado potencial de consumidores para determinada loja em
determinada localizao.
Refere-se fora de atrao de uma loja sobre os consumidores a sua volta.
Essa fora de atrao costuma ser muito grande sobre a circunvizinhana prxima e
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vai diminuindo de intensidade medida que o domiclio do consumidor vai se
distanciando do ponto de venda. claro que h excees, que so funo do tipo de
loja e da linha de produto que oferece. Segundo Kotler (1998), quanto maiores as
lojas, maiores suas reas de atrao.
5.4.1.1 Classificaes
O conceito de trading rea, fica mais claro ao observamos as classificaes
propostas por Dias (1993):
a) Trading reaprimria: aquela regio geogrfica prxima da loja e que
responsvel por algo entre 55 e 70% do potencial de clientes da loja.
b) Trading reasecundria:: a rea geogrfica imediatamente prxima, mas
fora da trading rea primria e que em geral representa 15 a 25% do
potencial de consumidores da loja.
c) Trading rea terciria: trata-se de uma rea ampla, geograficamente
prxima e fora da trading reasecundria, que pode responder algo entre 5
e 30% do potencial de consumidores da loja.
O consumidor estar mais disposto a ir com muita freqncia comprar em
determinado ponto de venda pelo fato de este ponto localizar-se muito prximo de
sua residncia (ou local de trabalho). Considerando ainda uma loja que venda
essencialmente bens de alta freqncia de substituio, poderamos afirmar que seu
desempenho na trading area secundria costuma ser pobre. Os consumidores
estariam mais dispersos, distantes e menos predispostos a andar mais ou gastar um
tempo significativo para se locomoverem at ela.
5.4.1.2 Fatores que Influenciam a Trading Area
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Parente (2000) cita uma srie de fatores que influencia o tamanho da trading
areade uma loja, como:
a) Linha de Produtos: lojas que vendem produtos de convenincia.
b) Tamanho da Loja: lojas maiores apresentam, em geral, uma maior
variedade, mais conforto e servios e preos competitivos, conseguindo
assim uma maior capacidade de atrair clientes.
c) Densidade Populacional: uma maior densidade populacional vem, em
geral, acompanhada de maior lentido no trfego, fator que restringe a
extenso da rea de influncia.
d) Concorrncia: dependendo das caractersticas da concorrncia, ela pode
ampliar ou restringir a extenso da rea de influncia. Quando a
concorrncia est prxima, porm no junto a um varejista, ela intercepta o
fluxo de clientes que vai para uma certa loja, reduzindo, portanto, seu
poder de atrao e sua rea de influncia. Quando concorrentes esto
localizados muito prximos, por exemplo, em uma mesma praa, ou dentro
de um mesmo shopping center, eles tendem a ser percebidos como
fazendo parte de um nico complexo varejista, com uma variedade mais
ampla, e conseguem, assim, exercer maior poder de atrao.
5.4.2 Tipos de Localizao Varejista
Conforme Parente (2000), no processo de localizar novas unidades varejistas,
as empresas enfrentam uma deciso tambm de carter estratgico, que consiste
na seleo do tipo de localizao que a nova loja dever adotar. Desta forma, o
autor prope as principais alternativas verificadas.
5.4.2.1 Centro Comercial No Planejado
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Os centros comerciais no planejados, como o nome indica, so
conglomerados varejistas que tiveram uma evoluo espontnea, em geral
desenvolvidos em locais de concentrao demogrfica e em torno das interseces
da malha viria das cidades.
Dependendo do porte e da localizao, os centros comerciais no planejados
podem ser classificados em trs tipos:
a) Zona Comercial do Centro da Cidade: a zona comercial do centro da
cidade tem sido desenvolvida ao redor da regio para onde convergem os
sistemas de transporte pblico. Em geral, o complexo comercial no
planejado mais importante das cidades. A grande quantidade e variedade
de lojas localizadas no centro comercial das cidades tem atrado um forte
movimento de consumidores para essa regio. O movimento de pedestres
que circulam nas ruas comerciais do centro tambm reforado pelos
terminais de transporte coletivo, assim como pelo grande contingente de
populao que trabalha nas empresas localizadas na regio.
b) Zona Comercial de Bairro: o aglomerado comercial localizado em regies
alm do centro da cidade. medida que as maiores cidades foramcrescendo e espalhando-se geograficamente, varejistas comearam a
localizar-se em alguns bairros residenciais, em interseces e vias de
intensa circulao de transporte coletivo, replicando, gradualmente mas em
escala menor, o composto varejista localizado no centro da cidade. Esses
centros so caracterizados por uma grande variedade de tipos e ramos
varejistas de lojas de compra comparada, algumas lojas especializadas e
tambm unidades varejistas tipo convenincia e um razovel nmero deagencias bancrias.
c) Zona Comercial de Vizinhana: nas cidades de grande porte existe tambm
um grande nmero de aglomerados varejistas menores, chamados de
zonas comerciais de vizinhana, localizados em torno das principais
interseces virias de regies predominantemente residenciais. So
formadas por um pequeno complexo de lojas direcionadas para a
comercializao de produtos de convenincia. Segundo KOTLER (1998),
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contm um conjunto de lojas que atendem s necessidades normais da
vizinhana por alimentos, ferramentas, lavanderia e gasolina.
5.4.2.2 Centro Comercial Planejado
De acordo com Parente (2000), o centro comercial planejado, como o nome
sugere, indica um empreendimento desenvolvido especificamente para formar um
complexo comercial integrado, composto de vrias unidades varejistas que oferecem
uma linha de produtos variadas e complementar. Dentre os vrios formatos decentros comercias planejados, os mais importantes so os shopping centers.
Os shopping centersvm assumindo uma crescente importncia no varejo e
exercendo expressiva influncia na vida de boa parte da populao brasileira. So
locais no s para compras, mas tambm para lazer, alimentao e socializao.
Semelhante a classificaes adotadas em outros pases, a Associao
Brasileira de Shopping Centers (Abrasce) identifica no Brasil seis tipos de shopping
centers:
a) Shopping Regional: so complexos varejistas de grande porte, que
atendem s necessidades de uma grande regio geogrfica. Apresentam
um complexo de lojas que oferece mercadorias em geral e servios
completos e variados, sendo geralmente fechado, com as lojas voltadas
para um mallinterno.
b) Shopping Comunitrio: caracterizado por um porte mdio, geralmenteoferece um sortimento amplo de vesturio e outras mercadorias. Entre as
ncoras mais comuns esto os supermercados e as lojas de departamento.
c) Shopping de Vizinhana: so complexos varejistas de menor porte,
projetados para fornecer convenincia na compra das necessidades do dia-
a-dia dos consumidores de certa vizinhana. Tm, em geral, como ncora
um supermercado, apoiado por lojas que oferecem outros artigos de
convenincia.
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d) Shopping Especializado: se especializam em uma certa linha de produtos,
como decorao, moda, esportes ou automotivos.
e) Outlet Center: consiste, em sua maior parte, em lojas de fabricantesvendendo suas prprias marcas com desconto.
f) Festival Center: est quase sempre localizado em reas tursticas e
basicamente voltado para atividades de lazer.
Outros tipos de centros comerciais planejados so encontrados em locais
como: aeroportos, estaes rodovirias, postos de gasolina e hipermercados.
5.4.3 Estratgias de Localizao
Para Kotler (1998), em vista do dilema entre alto trfego e aluguis elevados,
os varejistas devem decidir sobre as localizaes mais vantajosas para instalar seus
estabelecimentos. Parente (2000) defende que as decises de localizao envolvem
duas principais etapas: decises estratgicas e decises tticas.
5.4.3.1 Decises Estratgicas
Tambm chamadas de decises de macrolocalizao, devem nortear a
definio das grandes diretrizes que orientam a expanso da empresa. Nesse nvel,procura-se responder a questes como:
a) Concentrar a expanso de novas unidades em uma regio (para fortalecer
posio competitiva em um nico Estado ou metrpole) ou adotar maior
disperso geogrfica (diluindo nosso risco pela presena em diversos
Estados)?
b) Em quais cidades ou regies da cidade concentrar o esforo de localizarnovas unidades?
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c) Em quais segmentos de mercado ou alternativas de localizao o
posicionamento mercadolgico da loja dever encontrar maior
receptividade?
5.4.3.2 Decises Tticas
Tambm chamadas de decises de microlocalizao, tratam da avaliao e
da seleo de pontos especficos, procurando responder questes como:
a) Qual tipo de localizao mais adequada nossa atividade varejista? Ser
uma loja localizada em um shopping center, no centro da cidade, ou uma
loja isolada?
b) Qual a demanda de mercado e a estimativa de vendas para um ponto
especfico?
c) Como a nova localizao dever afetar as vendas das outras lojas?
5.4.4 Anlise e Avaliao de Pontos Comerciais
Aps definir com clareza as grandes linhas estratgicas das regies com
prioridade e dos tipos de localizao mais adequados, os gestores passam ao
momento de selecionar pontos especficos para a expanso. Durante esta seleo,
procura-se estimar a capacidade de atrao de clientes de cada opo.
Kotler (1998) afirma que os varejistas podem avaliar a eficcia de lojas
comerciais especficas examinando quatro indicadores:
a) Nmero de pessoas que passam pelo ponto em um dia normal.
b) Porcentagem de pessoas que entram na loja.
c) Porcentagem das pessoas que compram.
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d) Mdia de gasto por compra.
Parente (2000) sugere que seja criado um checklist, a partir dos seguintes
fatores essenciais para o sucesso de um novo empreendimento:
a) Potencial da Demanda
- Populao e Renda da rea de Influncia: esses dois fatores
determinam o potencial de consumo na regio.
- Densidade da Demanda: esse fator deve refletir no s a densidadepopulacional, mas tambm o percentual de populao que faz parte do
pblico-alvo.
- Nmero e Tipo de Pessoas: o nmero e o perfil das pessoas que
passam em frente da loja. desejvel que o perfil destas pessoas seja
compatvel com o posicionamento mercadolgico da loja.
- Disponibilidade de Transporte Pblico: um fator que exerce forte
influncia na atratividade de uma unidade varejista.
b) Facilidade de Estacionamento
- Nmero e Quantidade de Vaga: a disponibilidade e a qualidade dos
estacionamentos um fator fundamental para o sucesso da maioriadas instituies varejistas.
- Distncia para o Ponto: a distncia entre o estacionamento e a loja
tambm outro fator que pode influenciar a atratividade de uma loja.
c) Concorrncia
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- Nmero de Concorrentes: em geral, um nmero menos de
concorrentes um fator que contribui para tornar um ponto mais
atraente.
- Pontos e Fora dos Concorrentes: concorrentes maiores e mais fortes
tendem a prejudicar a atratividade de uma certa localizao varejista.
- Atrao Cumulativa (ou Divisiva) da Concorrncia: nos casos em que
o nmero de concorrentes no excessivo, ocorre o positivo efeito
cumulativo da atratividade. Em outras situaes, a presena de
concorrentes acaba trazendo um efeito divisivo, prejudicando odesempenho dos concorrentes.
d) Caractersticas e Vocao Varejista
- Afinidade no Posicionamento de Marketing: as caractersticas
socioeconmicas e demogrficas da regio iro determinar o grau de
adequao entre a regio e o posicionamento de marketing adotadopor certo varejista.
- Compatibilidade com Outros Varejistas: o varejista dever analisar a
composio varejista em torno do ponto, ou seja, avaliar as
caractersticas dos seus vizinhos, baseado no princpio de que lojas
semelhantes ou complementares alavancam a atratividade de uma
regio.
e) Localizao Especfica
- Visibilidade: um fator fundamental de sucesso para o varejista, pois
refora a presena da loja para os clientes, servindo de estmulo para
ser visitada. A visibilidade reflete o grau de facilidade e a intensidade
com que a loja percebida pelos clientes motorizados ou pelos
pedestres.
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- Posio do Ponto: a qualidade da posio do ponto est tambm
associada ao binmio visibilidade e trfego. dentro desse princpio
que lojas localizadas em esquinas so mais atrativas, pois conseguem
maior visibilidade e tambm maior volume de trfego de pedestres ou
de veculos.
- Tamanho e Forma: diferentes tipos de varejo apresentam diferentes
necessidades em termos de tamanho e caractersticas de ponto. O
formato do ponto pode tambm ter um impacto na facilidade de acesso
loja.
- Condio, Idade e Forma da Construo: so fatores de grande
importncia, especialmente quando o varejista compra ou aluga
prdios j existentes.
5.5 SNTESE DO REFERENCIAL TERICO
Para auxiliar a construo do roteiro de entrevistas com gestores de
empresas varejistas, apresentado no captulo 6 Metodologia, foram identificados
alguns pontos relevantes do referencial terico.
Inicialmente, ficou evidenciada a importncia da definio da estratgia de
crescimento para direcionar a expanso da empresa. A imparcialidade, ou seja, o
abandono, se possvel, dos componentes passionais durante o desenvolvimentodeste processo de definio da estratgia tambm impacta de forma significativa no
resultado do projeto de expanso. Alm disto, essencial que todos os participantes
deste processo tenham suas atribuies e papis claramente definidos.
Do lado das especificidades da expanso de empresas varejistas, a
localizao do ponto-de-venda destacada como um fator crtico de sucesso pelos
diferentes autores examinados. Dessa forma, o processo de deciso da localizao,
apontando os principais atributos do ponto de venda, bem como um conjunto de
critrios para a avaliao das diferentes opes locacionais, so componentes
importantes a serem considerados.
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6 METODOLOGIA
Visando atingir os objetivos propostos neste trabalho, foi necessria a
adoo de uma metodologia de pesquisa que permita o desenvolvimento do estudo.
Conforme Malhotra (2001), a pesquisa de marketing tem como objetivo melhorar a
tomada de decises relacionadas identificao e soluo de problemas de
marketing. Por se tratar de um plano de expanso, neste estudo foi utilizada a
pesquisa para soluo de problemas, mais especificamente a pesquisa de
distribuio focada na localizao de pontos de varejo.
Em um conceito amplo, pode-se classificar as pesquisas como exploratriasou conclusivas. Por se tratar de novo plano, neste estudo foi adotada a pesquisa
exploratria qualitativa, observando suas caractersticas de processo flexvel e no-
estruturado e utilizando amostra pequena. De acordo com Gil (1991), as pesquisas
exploratrias tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta
de intuies.
Malhotra (2001) afirma que os dados secundrios e a pesquisa qualitativa
formam a parte preponderante do projeto de pesquisa, quando no se trata depesquisa quantitativa ou conclus