UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS ESCOLA DE ADMINISTRAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO - PPGA GESTO EM SADE

GILMARA RODRIGUES DE SOUZA

IMPACTO DA IMPLANTAO DE UM CALL CENTER

SOBRE O VOLUME DE EXAMES EM UM SERVIO DE

DIAGNSTICO POR IMAGEM

Porto Alegre, 2005

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS ESCOLA DE ADMINISTRAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO - PPGA GESTO EM SADE

GILMARA RODRIGUES DE SOUZA

IMPACTO DA IMPLANTAO DE UM CALL CENTER

SOBRE O VOLUME DE EXAMES NUM SERVIO DE

DIAGNSTICO POR IMAGEM

Trabalho de concluso do curso de Especializao apresentado ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial par a a obteno do ttulo de Especialista em Gesto em Sade.

Orientador: Prof. Dr. Roger dos Santos Rosa

Porto Alegre, 2005

Aos meus pais, Alirio (in memorian) e Terezinha, por terem sido meus alicerces, e serem para mim, motivos de orgulho e admirao.

Aos meus irmos, Solange, Cristina, Tiago e Xismara, por serem pessoas especiais, que me proporcionam momentos de muita alegria.

Aos meus sobrinhos, Filipe e Lucas, aos quais tenho muito carinho.

Ao meu companheiro Irenio, pela pessoa maravilhosa, ntegra e compreensiva que s, e por me mostrar a cada dia, que possvel acreditar nos nossos sonhos.

Aos meus amigos, em especial, ao Perci Mello e ao Clerio Antnio, pelo carinho, apoio e incentivo.

E por fim, ao Lucas Silva, por me proporcionar uma nova experincia de vida, na qual aprendi muito.

Agradeo ao meu orientador Prof. Dr. Roger dos Santos Rosa, pelo apoio e dedicao

dispensados na orientao deste trabalho.

Ao Sr. Francisco Costa, Gerente do Servio de Diagnstico e Tratamento do Hospital

Me de Deus, por aceitar a execuo deste estudo nesta organizao.

Ao Dr. Joo Arthur, que viabilizou o incio deste estudo no Servio de Neurofisiologia

do Hospital Me de Deus e sempre apoiou o mesmo.

Aos funcionrios do Sistema de Sade Me de Deus, que disponibilizaram as

informaes necessrias para realizao deste trabalho, alm do interesse demonstrado em

contribuir para o mesmo.

E finalmente, ao meu amigo Rodrigo Amorim, que desde os primeiros meses de

pesquisa me auxiliou e incentivou para a realizao deste estudo.

A todos vocs, o meu muito obrigada!

Se as coisas so inatingveis... ora! No motivo para no quer-las... Que tristes os caminhos, se no fora A presena distante das estrelas! Mrio Quintana

RESUMO

A tecnologia da informao obrigou as instituies de sade a desenvolver novas estratgias organizacionais para manterem-se competitivas. O CRM (Customer Relationship Management) uma estratgia de negcios voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes utilizando ferramentas como os Call Centers. Na rede de atendimento de um hospital filantrpico em Porto Alegre, as taxas de transbordo das ligaes telefnicas superavam 30%, representando perda de potenciais clientes. Objetivou-se analisar o impacto da implantao de um Call Center na rea de diagnstico por imagem do Sistema de Sade Me de Deus atravs de um estudo de caso, de carter descritivo e quantitativo, das unidades I e II do respectivo Servio de Diagnstico por Imagens. O volume por grupo de exames executados (ressonncia magntica, tomografia computadorizada, ecografia, mamografia, densitometria ssea e radiografias) nos trs primeiros meses de implantao do Call Center (nov/2004-jan/2005) foi comparado ao mesmo trimestre correspondente no ano anterior. Evidenciou-se o aumento mdio de 7% na unidade I e 84% na unidade II. A unificao do atendimento (independentemente da unidade para onde o cliente ligar, identifica-se atravs da chamada telefnica a unidade que melhor atende seu interesse) proporcionou melhor adequao s necessidades dos clientes atravs da centralizao das informaes. A implantao do Call Center beneficiou a instituio, j no primeiro trimestre de funcionamento, atravs do aumento significativo no volume de exames. O efeito foi maior na unidade II que apresentava ociosidade na rea de produo da Medicina Diagnstica.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Organograma funcional do Call Center. ................................................................ 33

Figura 2. Nmero mensal de exames realizados no CDI antes da implantao do Call Center. ........................................................................................................................... 36

Figura 3. Nmero mensal de exames realizados no CDI aps a implantao do Call Center. ........................................................................................................................... 37

Figura 4. Comparao do nmero mensal de exames realizados no CDI antes e aps a implantao do Call Center. .................................................................................................. 38

Figura 5. Nmero mensal de exames realizados no MDI antes da implantao do Call Center. ........................................................................................................................... 39

Figura 6. Nmero mensal de exames realizados no MDI aps a implantao do Call Center. ........................................................................................................................... 40

Figura 7. Comparao do nmero mensal de exames realizados no MDI antes e aps a implantao do Call Center. .................................................................................................. 41

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Volume de exames realizados no CDI antes da implantao do Call Center (1 perodo da anlise). ......................................................................................................... 36

Tabela 2. Volume de exames realizados no CDI aps a implantao do Call Center (2 perodo da anlise). .......................................................................................................... 37

Tabela 3. Comparao do nmero de exames realizados no CDI antes e aps a implantao do Call Center. ...................................................................................................................... 38

Tabela 4. Volume de exames realizados no MDI antes da implantao do Call Center (1 perodo da anlise). .......................................................................................................... 39

Tabela 5. Volume de exames realizados no MDI aps a implantao do Call Center (2 perodo da anlise). .......................................................................................................... 40

Tabela 6. Comparao do nmero de exames realizados no MDI antes e aps a implantao do Call Center. ...................................................................................................................... 41

LISTA DE ABREVIATURAS

ACD Automatic Call Distribution

CDI Centro de Diagnstico por Imagem

CRM Customer Relationship Management

CTI Coputer Telephony Integration

DAC Distribuidor Automtico de Chamadas

DENSI Densitometria ssea

ECO Ecografia

HMD Hospital Me de Deus

ITC Integrao Telefnica Computadorizada

IVR Interative Voice Response

LTV Life Time Value

MAMO Mamografia

MDC Me de Deus Center Carlos Gomes

MDI Medicina Diagnstica por Imagem

PA Posio de Atendimento

RM Ressonncia Magntica

RX Raio X

SAC Servio de Atendimento ao Cliente

SSHMD Sistema de Sade do Hospital Me de Deus

TC Tomografia Computadorizada

URA Unidade de Resposta Audvel

SIR Servio de Imagem Radiolgica

SUMRIO

1 INTRODUO 10 1.1 DEFINIO DO PROBLEMA 11

1.1.1 Tema e sua Contextualizao 11 1.1.2 Problema de Pesquisa 12

1.2 JUSTIFICATIVA 13

2 REVISO DA LITERATURA 14 2.1 O HOSPITAL DO SCULO XXI 14 2.2 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL 15 2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO 16 2.4 CRM - GESTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES 17

2.4.1 Seleo da Soluo Orientada ao Retorno Sobre o Investimento (ROI) 20 2.4.2 Gerenciamento da Mudana 21 2.4.3 Principais Benefcios Econmicos do CRM 22

2.5 CALL CENTER 23 2.5.1 Funcionalidade do Call center 24

3 OBJETIVOS 26 3.1 OBJETIVO GERAL 26 3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 26

4 MTODO DA PESQUISA 27 4.1 DELINEAMENTO 27 4.2 DELIMITAO DA POPULAO ALVO / AMOSTRA 27 4.3 TCNICAS DE COLETAS E ANLISE DE DADOS 28 4.4 LIMITAES DO MTODO E DO ESTUDO 28

5 RESULTADOS 29 5.1 SISTEMA DE SADE ME DE DEUS 29 5.2 SERVIO DE RADIOLOGIA DO SISTEMA DE SADE ME DE DEUS 29 5.3 SISTEMA DE SADE ME DE DEUS E O CALL CENTER 31

5.3.1 Estrutura, Organograma e Servios do Call Center 32 5.4 ATENDIMENTO AO CLIENTE - ANTES DA IMPLANTAO DO CALL CENTER 34

5.4.1 CDI 34 5.4.2 MDI 34

5.5 ATENDIMENTO AO CLIENTE APS A IMPLANTAO DO CALL CENTER 35 5.6 INFORMAES GERENCIAIS FORNECIDAS PELO CALL CENTER 35 5.7 ANLISE DO VOLUME DE EXAMES NO CDI 36 5.8 ANLISE DO VOLUME DE EXAMES NO MDI 39

6 DISCUSSO 42

7 CONSIDERAES FINAIS 44

ANEXO A 48

10

1 INTRODUO

A rea hospitalar encontra-se num momento histrico de muitas mudanas

tecnolgicas no apenas voltada para a medicina, mas para todo o complexo da sade, tanto

administrativo quanto assistencial. Hoje, principalmente nos hospitais privados, o paciente

passou a ser chamado de cliente e, como conseqncia disto, as organizaes passaram a se

preocupar com a satisfao do cliente com o objetivo de fideliz-lo.

A fidelizao de clientes uma tendncia no setor da sade. Diante deste novo

cenrio, algumas instituies de sade esto investindo em ferramentas tecnolgicas, como o

Call Center para monitorar os clientes na hora do atendimento, com base nos dados e

informaes fornecidas ou solicitadas. Alm disso, buscam fornecer um atendimento mais

completo, qualificado e com informaes mais precisas.

De acordo com Almeida e Mello (2004), o aumento considervel de dados

disposio dos gestores necessita de uma abordagem mercadolgica para que decises sejam

tomadas eficazmente, a partir de informaes relevantes, desconsiderando outras desprovidas

de significado, para a construo de estudos sobre o consumidor e seus hbitos.

Este trabalho est estruturado em seis captulos, que sero apresentados da seguinte

forma: Neste captulo, apresentado ao leitor, o problema de pesquisa com a introduo do

tema, a contextualizao da empresa estudada e a justificativa, ou seja, as razes para a

execuo do estudo e a viabilidade do mesmo.

No captulo seguinte encontra-se a reviso terica que serve de base para

fundamentao da pesquisa, com o objetivo de mostrar o que alguns autores tm escrito sobre

os conceitos que envolvem o estudo, como Estratgia Organizacional, Gesto de

Relacionamento com Clientes (CRM) e Call Centers.

No terceiro captulo so apresentados o objetivo geral e os objetivos especficos da

pesquisa.

O quarto captulo aborda o procedimento metodolgico da pesquisa, que um estudo

de caso nas unidades 1 e 2, do Servio de Radiologia do Sistema de Sade Me de Deus,

atravs de uma pesquisa qualitativa e quantitativa.

11

No quinto captulo apresentado o estudo de caso propriamente dito, atravs do

volume de exames nos perodos mapeados e os impactos da implantao do Call Center no

primeiro trimestre de implantao.

Finalmente, nos ltimos captulos, so apresentadas as concluses e consideraes

finais do estudo.

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA

1.1.1 Tema e sua Contextualizao

A rea hospitalar um dos segmentos mais complexos entre as organizaes para se

gerir, pois envolve equipes de trabalho multidisciplinares (mdicos, enfermeiros,

nutricionistas, atendentes, etc), com o principal objetivo de proporcionar assistncia de forma

adequada, suprindo assim as necessidades do paciente e conseqentemente fideliz-lo. Alm

disso, possui um grande volume de dados e informaes que so gerados na entrada do

paciente (cliente), mas que nem sempre so adequadamente gerenciados.

O Centro de Diagnstico por Imagem (CDI) uma empresa da rea da sade

especializada na realizao de exames por imagem, com a finalidade de auxiliar no

diagnstico de doenas das diversas reas da medicina. O CDI realiza os seguintes exames:

Ressonncia Magntica Nuclear (RM), Tomografia Computadorizada (TC), Ecografia (Eco),

Raio X (RX), Mamografia (Mamo) e Densitometria ssea (Densi).

O CDI atua no mercado h 25 anos e iniciou suas atividades no Hospital Me de Deus.

A empresa composta por 6 unidades que ficam inseridas dentro das instituies hospitalares

que so: Hospital Me de Deus, Me de Deus Center Carlos Gomes, Hospital Nossa Senhora

do Navegantes (Torres), Hospital So Camilo (Esteio), Hospital Santa Luzia (Capo da

Canoa) e o Hospital Lauro Rus (Campo Bom).

A Medicina Diagnstica por Imagem (MDI) foi inaugurada em agosto de 2002, h

quase 3 anos. a 2 unidade do servio de radiologia em Porto Alegre e fica inserida dentro

de Me de Deus Center Carlos Gomes.

O sistema de informaes do CDI disponibilizado pelo Hospital Me de Deus para

fazer a incluso ou ingresso dos pacientes assim como o faturamento. Hoje, o agendamento e

a marcao de exames esto sendo realizados pelo Call Center e pela recepo do servio

quando o paciente vai pessoalmente marcar.

12

1.1.2 Problema de Pesquisa

Atualmente, existe uma preocupao muito grande com a satisfao do cliente, pois

algumas empresas j perceberam que a satisfao do cliente o segredo para aumentar o

lucro. Acabou o tempo de ver em cada pessoa um cliente; chegou a hora de ver em cada

cliente uma pessoa (JAN CARLSON, 1995).

Sendo assim, algumas instituies hospitalares j esto desenvolvendo recursos para

investir em um sistema de gerenciamento de clientes conhecido como CRM (Customer

Relationship Management), que significa Gesto de relacionamento com o cliente.

De acordo com Peppers & Rogers (2004), o CRM uma estratgia de negcio voltada

ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma

empresa. Alm disso, de um modo geral, os sistemas de CRM devem vislumbrar aplicaes

analticas para a busca da competitividade no mercado, atravs da sua fonte de informaes

do cliente.

O CRM divide-se em trs tipos de estratgias que so o operacional, o colaborativo e o

analtico, que sero definidos melhor posteriormente. As aplicaes operacionais de CRM

tratam de aspectos com o cliente atravs da implantao dos Call Centers.

De acordo com a ABRASPE (2002), o atendimento telefnico estruturado Call Center

no serve somente para vender, mas tambm para orientar, pesquisar e ouvir as sugestes do

cliente e, com isso, produzir um diferencial nos produtos, favorecendo a sua melhor

performance no mercado.

Diante disto, as empresas da rea da sade esto se voltando para esta tendncia de

mercado, a implantao de Call Centers. Mas ser que isto vivel na rea da sade, onde o

fluxo e a demanda de informaes emergem a todo o momento pela complexidade dos

hospitais e as particularidades de cada paciente exigindo muitas vezes conhecimento tcnico?

Alm disso, esta ferramenta de certa forma poder engessar o sistema de atendimento, pois o

padroniza, o que na rea da sade poder causar complicaes, visto que cada paciente possui

uma peculiaridade parte.

Sendo assim, o foco central deste trabalho consiste em analisar o impacto da

implantao de um Call Center numa empresa de diagnstico por imagem.

13

1.2 JUSTIFICATIVA

Esta pesquisa de interesse do centro de diagnstico por imagem, pois servir de base

para futuras tomadas de decises, assim como uma avaliao da implantao tecnolgica Call

Center, o que ajudar na deciso de ampliao nos demais hospitais do Sistema de Sade Me

de Deus. Sendo assim, o momento para a pesquisa foi bastante oportuno, visto ser necessrio

um retorno e um posicionamento em relao a esta estratgia organizacional.

Outro aspecto importante saber se o Call Center traz benefcios na rea hospitalar,

visto que a implantao desta tecnologia no setor muito recente no Brasil. Sendo assim, no

encontramos uma definio ou referncia a respeito.

Cabe salientar que a empresa proporcionou ao pesquisador todas as condies para

realizao da pesquisa, atravs do fornecimento dos dados, entrevistas e outras informaes

necessrias.

14

2 REVISO DA LITERATURA

Neste captulo a fundamentao terica do trabalho apresentada, o que propiciou

referncias para sustentar e gerar o conhecimento cientfico.

2.1 O HOSPITAL DO SCULO XXI

Podemos dizer que todas as organizaes esto descobrindo o valor do cliente como

fator de ganho e sobrevivncia. Os hospitais no esto fora desta abrangncia, embora tenham

levado mais tempo para se conscientizarem. De certa forma, o cliente de hoje est mais

exigente, pois conhece mais os seus direitos, logo reivindica por eles.

De acordo com Londoo et al (2003), o hospital moderno tem algumas caractersticas

diferentes daquelas do hospital antigo, uma vez que hoje tais instituies so concebidas

como empresas prestadoras de servios de sade, em disposio permanente para atender a

todas as expectativas e demandas de um cliente, o paciente; ainda assim dispostas a operar em

um mundo de competncias e qualidade.

Cabe salientar que a Tecnologia da Informao (TI), ao expandir-se precisamente no

final do sculo XX, contribuiu muito para este novo cenrio, pois foi possvel tratar de forma

mais eficaz, rpida e precisa as informaes. Atualmente, com o volume de dados e

informaes existentes sobre os clientes disposio dos gestores imprescindvel uma

anlise mercadolgica para que sejam realizados planejamentos estratgicos adequados e as

tomadas de decises a partir das informaes sobre o perfil dos clientes, pacientes ou

consumidores.

Para Mezomo (2001), o hospital j no pode ser mais o que ele quer, ele precisa ser o

que seus clientes necessitam, e por isso deve mudar. O passado, mesmo de sucesso, no

mais parmetro e garantia de qualidade, e nem de sobrevivncia.

Sendo assim, alguns hospitais, como por exemplo o Hospital Me de Deus, esto

investindo em sistemas e metodologias de relacionamento com os clientes, atravs da

implantao de Call Centers, visando aumentar as oportunidades de negcio para a

15

organizao e para os pacientes (clientes), que sero identificadas atravs do atendimento, ou

seja, das suas necessidades.

Na prxima seo, ser abordado o tpico de Estratgia Organizacional, pois

atravs dela que as decises de uma empresa so norteadas.

2.2 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

Estratgia, segundo Oliveira (1999), um caminho, maneira ou ao estabelecida e

adequada para alcanar os desafios e objetivos da empresa. Ou ainda um conjunto de decises

formuladas com objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente.

De acordo com Ohmae (1985), entende-se por estratgia, o modo pelo qual a empresa

procura distinguir-se de maneira positiva da concorrncia, usando seus pontos fortes para

atender melhor s necessidades dos clientes.

Para Oliveira (1999), a estratgia dever ser sempre uma opo inteligente, econmica

e vivel e, sempre que possvel, original e at ardilosa. Dessa forma, constitui-se na melhor

arma de que pode dispor uma empresa para otimizar a explorao das possveis

oportunidades. Sejam quais forem os objetivos e desafios estabelecidos, as empresas

formulam estratgias para o seu alcance. Essas estratgias correspondem a procedimentos e

dispositivos que a empresa deve usufruir da maneira mais adequada possvel para a situao.

No conceito de Castelar et al (1995), estratgia , essencialmente, ou pelo menos

simplificadamente, a fixao de objetivos. Entretanto, deve ser esclarecido que nada serve

definir uma estratgia da empresa, se ela no for resultado de uma reflexo do conjunto de

seus autores. Dever haver tambm uma associao destes realizao dos objetivos,

verificando a pertinncia do processo e se foram obtidos os meios necessrios sua

realizao.

Numa empresa, de acordo com Oliveira (2001), a estratgia est relacionada arte de

utilizar adequadamente os recursos tecnolgicos, fsicos, financeiros e humanos, tendo em

vista a minimizao dos problemas empresariais e a maximizao do uso das oportunidades

identificadas no ambiente da empresa. Alm disso, segundo este autor, a estratgia

empresarial o ajustamento da empresa a seu ambiente, em geral em constante mutao,

quase sempre com a empresa alterando suas prprias caractersticas, tendo em vista esse

16

ajustamento. por isso que o processo de implantao e acompanhamento das estratgias

empresariais ocorre em circunstncias de constante mudana.

Sendo assim, podemos definir que a estratgia organizacional uma ferramenta

utilizada para orientar as aes ou decises a serem tomadas com base no posicionamento da

empresa no ambiente, de maneira que os objetivos da empresa sejam alcanados atravs da

estratgia organizacional.

No prximo tpico ser abordado o Marketing de Relacionamento como uma das

estratgias organizaciona is utilizadas pelas empresas prestadoras de servios.

2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO

O marketing de relacionamento, na definio de Lovelock & Wright (2002), envolve

atividades destinadas a desenvolver ligaes economicamente eficazes de longo prazo entre

uma organizao e seus clientes para o beneficio mtuo de ambas as partes.

Para Gordon (1999), o marketing de relacionamento o processo contnuo de

identificao e criao de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de

seus benefcios durante uma vida toda de parceria. Assim como, o processo de identificao e

satisfao das necessidades do cliente de um modo competitivamente superior a atingir os

objetivos da organizao.

De acordo com Gordon (1999), existem seis dimenses que so as essncias do

marketing de relacionamento. Segundo o autor, tomadas em conjuntos, essas diferenas tm o

potencial para transformar a viso da empresa sobre o marketing que ela pratica at atingir

seus objetivos. A seguir as seis dimenses do marketing de relacionamento:

- Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e

o consumidor;

- Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais tm, no apenas como

compradores, mas na definio do valor que desejam;

- Exige que uma empresa, com estratgia de marketing focada no cliente, planeje e

alinhe seus processos de negcios, suas comunicaes, sua tecnologia e seu pessoal

para manter o valor que o cliente individual deseja;

- um esforo contnuo e colaborativo entre comprador e o vendedor;

17

- Reconhece o valor dos clientes por seu perodo de vida de consumo e no como

clientes que devem ser abordados a cada ocasio de compra;

- Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organizao para criar o

valor desejado pelos clientes.

Na prxima seo, ser abordado o CRM (Customer Relationship Management)

Gesto do Relacionamento com os Clientes, um sistema que vem sendo adotado em

algumas empresas.

2.4 CRM - GESTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Segundo Peppers & Rogers (2004), CRM uma estratgia de negcio voltada ao

entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma

empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo

de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco

de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos

vrios pontos de contato com o cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente

atravs de qualquer ponto de contato com a empresa.

CRM, na definio de Swift (2001), uma abordagem empresarial destinada a

entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicaes significativas

para melhorar as compras, a reteno, a lealdade e a lucratividade deles. Ou seja, um

processo interativo que transforma informaes sobre os clientes em relacionamentos

positivos com os mesmos.

Sobre CRM a empresa Symnetics BusinessTransformation (2000, p.5) considera.

CRM - Customer Relationship Management, ou Gesto do Relacionamento com os Clientes, um Modelo de Gesto que busca prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e administrar o relacionamento com o cliente, partindo-se do pressuposto de que mais rentvel manter um bom cliente que conquistar um novo.

Para Turban et al (2004), CRM significa coisas diferentes para pessoas diferentes. Esta

uma abordagem que reconhece que os consumidores so o ncleo do negcio e que o

sucesso da empresa depende da gesto eficiente das relaes com os mesmos.

Alm disso, CRM envolve muito mais do que apenas marketing de relacionamento,

que segundo Mowen e Minor (apud Turban, 1998, p.270), uma tentativa explcita de

construir uma parceria de longo prazo, caracterizada por uma cooperao significativa e

18

interdependente entre parceiros, para o desenvolvimento de laos sociais e estruturais,

subentendendo conceitos de fidelidade e de confiana. Ou seja, o CRM envolve muito mais do

que vendas ou marketing, pois a empresa precisa ser capaz de mudar a forma como seus

produtos so configurados ou como proporciona servio ao cliente, baseando-se nas

necessidades individuais dos consumidores, criando fidelidade do consumidor e, como parte

do processo, lucratividade para a empresa.

Segundo Rissato (2004), o grande desafio do CRM gerenciar de forma eficiente

grandes volumes de informaes e perfis de comportamento. Foi com esta inteno que

muitas empresas gastaram milhes de dlares comprando softwares, sem saberem que a

estratgia de CRM deve estar calcada no trip estratgia, banco de dados e sistema.

De acordo com Pozo (2004), a estratgia de CRM pressupe uma integrao de todos

os departamentos da empresa para que todos vejam o cliente da mesma forma. Segundo o

autor, no h nenhum valor dispor de ferramentas como Call Center ou Notebooks com

acesso on line se no forem usados interligados.

Para Pozo(2004) o CRM dividi-se em trs partes, o operacional, o colaborativo e, por

fim, o analtico, que sero definidos a seguir.

- O CRM operacional, como exemplificado anteriormente, Call Center ou Notebooks

responsvel pelo suporte do prprio sistema, ou seja, a automao do atendimento, atravs

da discagem automtica, ampliando o numero de ligaes por operador. Um exemplo na rea

de suprimentos so os Notebooks utilizados pelas equipes de vendas, com acesso on line, que

gerenciam os pedidos e a cadeia de suprimentos da empresa.

- O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente em que ocorre

a interao entre ele e a empresa. Os diversos canais de contatos devem ser preparados para

no s permitir essa interao, mas tambm o fluxo adequado dos dados resultantes dela para

o resto da organizao. Entre eles: sistema de escuta ao cliente, e-mail, fax, cartas e outros

tipos de interao. no CRM colaborativo que so feitas todas as anlises, segmentadas e

traduzidas para as demais reas da empresa.

- O CRM analtico, fonte de toda inteligncia do processo, segundo o autor, serve para

o ajuste das estratgias de diferenciao dos clientes, bem como para o acompanhamento de

seus hbitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e suas futuras necessidades que

possam ocorrer na vida de cada cliente. Tudo isso com o objetivo de tornar, para os clientes, a

relao com a empresa algo fcil e conveniente, buscando sua satisfao e fidelidade.

19

A principal ferramenta do CRM analtico o Data Warehouse (DWR), pois ele que

fornece informao para os relatrios analticos.

Segundo Norris (2001), o CRM nos convida a olhar com mais ateno a base atual de

clientes, entend-los melhor, estreitar o relacionamento buscando prolong-lo e fideliz-lo. A

proposta do CRM desenvolver, em toda a empresa, um processo contnuo de comunicao

interativa com os clientes, caracterizando-se por um ciclo de trs fases que so o

conhecimento, a estratgia e a ao.

na fase do conhecimento que a empresa, atravs da reunio das informaes

provenientes dos contatos com os clientes, passa a entender suas necessidades e conhecer suas

peculiaridades, possibilitando a segmentao em nveis bastante detalhados.

J na segunda fase possvel determinar estratgias refinadas e mais assertivas de

atuao junto aos diferentes segmentos de mercado, a partir dos insumos obtidos

anteriormente.

Na ltima fase, ocorrem a implementao das estratgias definidas, a monitorao dos

resultados e a ampliao do conhecimento sobre os clientes atravs da anlise dos resultados

das aes.

Na abordagem CRM, esse ciclo se repete continuamente, buscando o aperfeioamento

constante e o atingimento das metas da empresa.

O CRM funciona como ferramenta viabilizadora na medida em que auxilia a

mensurao do grau de alcance dos objetivos estratgicos desde que eles se encontrem

refletidos nas diferentes dimenses que compem uma organizao. O CRM influencia

variveis Receitas e Despesas, da seguinte forma:

As despesas auxiliam na otimizao dos processos de marketing, vendas, atendimento

ao cliente, entre outros, possibilitando inclusive a otimizao do uso dos oramentos destas

reas.

J as receitas possibilitam um melhor relacionamento com o cliente, permitindo o

aumento proveniente do incremento do Life Time Value (LTV), ou seja, do valor vitalcio do

cliente. Auxilia na manuteno da base de clientes possibilitando maior preciso nas

estratgias de marketing e vendas, como por exemplo, cross-sell, keep-sell, up-sell.

O desdobramento dos objetivos estratgicos nas dimenses de mercado e processos,

considerando que so as que viabilizam a dimenso financeira, norteiam a escolha das

20

funcionalidades do CRM, inclusive priorizando aquelas que possuem maior impacto na

rentabilidade. Auxilia tambm na definio de quais informaes provenientes do sistema

CRM sero mais crticas para a melhor operacionalizao destas estratgias, ao mesmo tempo

em que fornece suporte para o monitoramento de seu desempenho, possibilitando inclusive

anlises de causa e efeito.

2.4.1 Seleo da Soluo Orientada ao Retorno Sobre o Investimento (ROI)

De acordo com Norris (2001), na escolha da melhor soluo tecnolgica, o que

diferencia a escolha, alm das suas prprias caractersticas, a necessidade de cada empresa.

Nesse sentido, torna-se necessrio analisar as diferenas crticas e estratgicas dos softwares

disponveis no mercado para que se possa encontrar a melhor soluo para as necessidades

especficas da empresa.

Os objetivos esperados so selecionar a melhor soluo CRM para a empresa,

considerando seus diferenciais competitivos e a plena integrao e atendimento das

especificidades dos processos relacionais. Alm disso, os produtos gerados da seleo da

soluo CRM, software e integrador, o estabelecimento das metas a serem alcanadas com a

implementao.

Segundo Norris (2001), a transformao proposta pela iniciativa CRM somente se

viabiliza aps sua implementao. Esta, por sua vez, requer equipar a organizao de modo a

absorver a mudana, determinar um lder da implementao, estabelecer planos de ao

detalhados e definir papis e recompensas.

Para Norris (2001), muitas equipes de projeto no tm qualquer referncia sobre como

criar um planejamento de projeto realstico, como monitorar o progresso do projeto ou como

responder s necessidades de mudanas nos planos. O gerenciamento de projetos fornece s

equipes um processo que as auxilia a coordenar seus esforos de modo que criem o produto

certo, no tempo certo, para o cliente certo e dentro dos limites estabelecidos pela organizao.

De acordo com Norris (2001), para a composio da equipe do projeto, deve ser

considerado a Combinao de Autoridade, Poder e Influncia (CAPI) do mesmo, de modo

que as mudanas decorrentes do projeto CRM no venha a esbarrar em problemas de ordem

organizacional.

21

Habilidade, competncia e conhecimento dos integrantes tambm devem ser

considerados, como viso empresarial, comprometimento, sistemtica organizacional alm de

possuir bons conhecimentos da metodologia utilizada e noes de informtica.

O monitoramento da implementao do CRM, segundo Norris (2001), deve ser

realizado periodicamente, de acordo com os benefcios estratgicos e econmicos previstos

inicialmente, possibilitando a tomada de aes corretivas durante todo o seu desenvolvimento.

A organizao pode julgar o sucesso do projeto a partir dos seguintes critrios:

- Satisfao dos acionistas:

Os objetivos estratgicos do projeto foram atendidos bem como os benefcios

previstos no Business Case foram alcanados;

- Satisfao dos clientes externos:

O cliente fica satisfeito ou maravilhado com o produto final (atendimento final);

O produto final ent regue ao cliente no prazo estipulado com qualidade;

- Satisfao dos clientes internos:

A equipe do projeto cumpriu o oramento e a alocao de pessoal;

Os membros das equipes aumentaram suas competncias e conhecimento como

resultado do projeto;

A empresa beneficiou-se das lies aprendidas pelas equipes.

2.4.2 Gerenciamento da Mudana

Durante todo o planejamento e implementao do CRM na empresa, de fundamental

importncia que o Gerenciamento da Mudana (Change Management) seja desenvolvido

(Norris, 2001).

Para gerenciar a mudana com sucesso, trs pontos foram destacados:

- Comprometimento: a transformao deve ser feita pelas pessoas envolvidas no

processo, incluindo clientes.

- Equipes: se os integrantes das equipes no possurem uma clara compreenso dos

vnculos, direo e fronteiras, permanecero estticos, perdero energia e falharo no

cumprimento das expectativas.

22

- Anlise de Competncias: o conceito de competncias reflete uma habilidade,

caracterstica pessoal, atitude e/ou conhecimento que em determinada atividade agrega valor

ao converter-se em uma ao. Os novos processos redesenhados precisam ser avaliados e

testados atravs de uma verificao das competncias das pessoas que sero afetadas.

Os softwares disponveis no mercado oferecem basicamente as seguintes

funcionalidades: Automao da Fora de Vendas (Sales Force Automation), Marketing,

Centro de Atendimento aos Clientes (Call Centers), e-Business, Suporte (Help Desks),

Atendimento ao Campo (Field Service).

2.4.3 Principais Benefcios Econmicos do CRM

Para Norris (2001), os principais benefcios do CRM esto relacionados com a reduo

de custos e aumento de receitas.

A reduo de custos, aqui considerados como custos de oportunidade, ocorre

sobretudo na reduo de perdas de clientes ocasionada por uma maior fidelidade. E a grande

pergunta que acompanha tal afirmao : Como mensurar o custo das perdas de clientes?.

Para tanto, se faz necessrio o uso do conceito de life time value, que procura calcular o valor

vitalcio dos clientes.

Fidelizar os clientes, segundo (Brown apud Pozo, 2004, p.32), traz os seguintes

benefcios:

Os benefcios que a empresa tem em fidelizar seu cliente aumento do ciclo de vida do cliente, aumento das vendas, aumento de lucratividade por cliente, aumento de participao na carteira do cliente, reteno do cliente, diminuio de custos, reduo de custos nos processos, melhoria na comunicao com o cliente. Os benefcios para o cliente o acesso a melhor comunicao, melhor facilidade de compra, maior facilidade de comunicao, economia de tempo, necessidades especficas atendidas.

Um dos princpios bsicos do atendimento estratgico ao cliente reconhecer que

alguns clientes so mais valiosos do que outros. Todos os empresrios, de alguma forma,

esto cientes da importncia de alguns clientes em relao a outros, (Brown apud Pozo 2004,

p.33).

Podemos citar ainda como benefcios tangveis reduo em custos de marketing, o

planejamento de mdia e outros que esto relacionados com as receitas das empresas. Tais

benefcios apresentam caractersticas mais de longo prazo que as redues de custo. So eles

o aumento das vendas cruzadas (cross selling) e o aumento do valor de cada venda.

23

2.5 CALL CENTER

Na definio da Abraspe (2002), o Call Center o local na empresa onde as chamadas

telefnicas so recebidas e processadas, em grande quantidade, com objetivos ligados s

funes de contato tais como vendas, marketing, servio ao cliente, orientao, suporte

tcnico ou qualquer outra atividade administrativa especializada.

Segundo Peppers & Rogers (2004), no Brasil, os Call Centers tm sido utilizados

como ferramenta de televendas, na maioria das vezes sem nenhum critrio, pois muitas vezes

eles tentam vender um produto que o cliente j tem, o que demonstra ausncia de respeito

com a privacidade do cliente.

De acordo com Leite (2003), o mercado de Call Centers no Brasil tem se

desenvolvido fortemente na ltima dcada, atingindo taxas de crescimento anuais em torno de

30%, o que representou um movimento de R$ 67,4 bilhes durante o ano de 2001, equivalente

a 6,3% do PIB.

O avano da utilizao dos Call Centers deve-se tambm ao contnuo

desenvolvimento da tecnologia da informao e das telecomunicaes, melhorando

sensivelmente a qualidade do mix de servios prestados por empresas de telefonia. Rapidez de

resultados, aumento das taxas de reteno, fidelizao e economia no contato com os clientes,

proporcionadas por Call Centers, tambm so apontados por Leite (2003).

Atualmente, os Call Centers so considerados uma ferramenta competitiva que

determina a prpria sobrevivncia do negcio, desencadeando esforos com o objetivo de

melhorar a imagem da empresa (Abraspe, 2002).

De acordo com Rissato (2004), existem cinco variveis que devem ser analisadas para

um Call Center ser produtivo e ser considerado de qualidade.

- Qualidade das informaes: podemos dizer que a base de um Call Center a

qualidade das informaes que ele presta. O cliente quer receber informaes seguras e

objetivas e consegue identificar claramente quando isso ocorre, pela presteza do atendente.

- Unidade da Comunicao: este um aspecto bastante relevante. Quando h um

marketing direto divulgando telefone para contato, os agentes do Call Center j devem

conhecer a campanha como um todo.

- Tecnologia: a tecnologia apropriada para coletar dados e informaes um fator

muito importante, pois depender dela para armazenar e gerir as informaes posteriormente.

24

- Acessibilidade: podemos dizer que este um fator de alto risco para muitos Call

Centers. medida que disponibilizam um telefone, o caminho j deve estar aberto para

atender as pessoas rapidamente.

- Desenvolvimento de pessoas: a importncia do desenvolvimento de pessoas

indiscutvel. As pessoas necessitam estarem aptas para transmitir informaes de acordo com

a estratgia da empresa.

De acordo com a Abraspe (2002), o mais importante de todos os aspectos o fator

humano. Um Call Center precisa contar, em seu quadro, com profissionais especializados,

treinados e constantemente reciclados, no que se refere a conhecimentos dos produtos,

servios e tcnicas de atendimento.

Podemos dizer que, na rea da sade, deve-se haver uma preocupao ainda maior

com relao ao fator humano, pois o produto ou servio ofertado requer um atendimento mais

personalizado do que padronizado, como na grande maioria das empresas que possuem Call

Center, devido s necessidades peculiares de cada cliente.

2.5.1 Funcionalidade do Call center

A funcionalidade do Call Center constituda basicamente por trs fases do processo

de atendimento ao cliente. De acordo com Greenberg (2001), vejamos no prximo pargrafo,

as partes que compem o processo de atendimento do Call Center so:

1 ACD (Automatic Call Distribution) DAC (Distribuidor Automtico de

Chamadas). Esta a primeira parte do processo, o DAC um roteador de chamadas, ele

distribui o fluxo das chamadas telefnicas, de acordo com suas caractersticas definidas.

2 IVR (Interative Voice Response) URA (Unidade de Resposta Audvel). O objetivo

da URA possibilitar que certas rotinas sejam automatizadas, nesta fase h uma gravao de

voz que oferece as opes de servios e direciona a um operador capacitado.

3 CTI (Computer Telephony Integration) - (Integrao Telefnica Computadorizada).

Esses aplicativos e interfaces que permitem a integrao dos dados com os telefones. Esta

tecnologia permite que as informaes obtidas tanto via telefone como via Internet sejam

coletadas a um determinado agente ou roteadas para um computador.

Segundo a Telemedicina (2005), os principais recursos e aplicaes do Call Center,

so as posies de atendimento digitais ou analgicas, a gerao de chamadas; a superviso

25

dos atendimentos entre outros. Alm desses recursos, o correio de voz, os relatrios

estatsticos sobre trfego, as condies de atendimento, a integrao com qualquer outro

banco de dados e a URA integrada so outros benefcios de aplicaes do Call Center.

26

3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GERAL

Analisar o impacto da implantao de um Call Center sobre o volume de exames

nas unidades I e II do Servio de Radiologia do Sistema de Sade Me de Deus, nos trs

primeiros meses.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

? Identificar as mudanas do processo de agendamento - marcao de exames no

servio aps a implantao do Call Center nas duas unidades do CDI.

? Comparar o volume de exames nas duas unidades no perodo mapeado.

27

4 MTODO DA PESQUISA

Neste captulo, apresentado o mtodo de pesquisa que foi utilizado, o delineamento

da pesquisa, a delimitao da populao, o plano de coleta, anlise de dados e as limitaes do

mtodo.

4.1 DELINEAMENTO

A pesquisa realizada classificada como qualitativa e quantitativa e o mtodo de

pesquisa um Estudo de Caso em um servio da rea hospitalar. Alm disso, uma pesquisa

de carter descritivo, pois envolve a obteno e coleta de dados descritivos.

Segundo Gil (1991), as pesquisas descritivas tm como objetivo a descrio das

caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de

relaes entre variveis.

De acordo com Yin (2001), o estudo de caso uma estratgia de pesquisa que busca

examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto.

4.2 DELIMITAO DA POPULAO ALVO / AMOSTRA

A anlise foi realizada nos exames de diagnsticos por imagem realizados no Servio

de Radiologia do Hospital Me de Deus, unidades I e II. A delimitao desta populao, deve-

se ao fato da empresa realizar exames de imagem nessas duas unidades e ambas estarem com

o mesmo servio de Call Center . Foram analisados o volume dos exames realizados no

Centro de Diagnstico por Imagem das Unidades Jos de Alencar e Carlos Gomes em dois

momentos, um antes da implantao do Call Center (de 01 de novembro de 2003 a 31 de

janeiro de 2004) e outro aps (de 01 de novembro de 2004 a 31 de janeiro de 2005). Cabe

salientar, que esta coleta de dados, objetiva evitar perodos de sazonalidades.

28

4.3 TCNICAS DE COLETAS E ANLISE DE DADOS

Conforme Yin (2001), as evidncias para um estudo de caso podem vir de seis fontes

distintas: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao

participante e artefatos fsicos.

Nesta pesquisa, foi avaliado o volume de exames no perodo mencionado no tpico

anterior, que foi coletado atravs de relatrios administrativos fornecidos pelas supervisoras

das unidades.

Alm disso, foram obtidas informaes relacionadas aos dados coletados pelo servio

durante o atendimento e a forma de funcionamento anterior e atual.

Aps a coleta dos dados, foi feita uma anlise do volume dos exames antes e aps a

implantao do Call Center, buscando o impacto desta ferramenta tecnolgica para o Centro

de Diagnstico.

4.4 LIMITAES DO MTODO E DO ESTUDO

A limitao do mtodo nesta pesquisa deve-se ao perodo da anlise do impacto da

implantao do Call Center, por serem nos trs primeiros meses de implantao.

29

5 RESULTADOS

5.1 SISTEMA DE SADE ME DE DEUS

O Sistema de Sade Me de Deus composto pelo Hospital Me de Deus, Centro

Clnico Me de Deus e Me de Deus Center Carlos Gomes, localizados em Porto Alegre e

pelos hospitais de Santa Luzia (Capo da Canoa), Campo Bom Dr. Lauro Rus (Campo

Bom), Nossa Senhora dos navegantes (Torres), Nossa Senhora Aparecida (Muum), pela

Unidade Mvel de Sade Comunitria (Alvorada), pela Unidade Sanitria Vila Gacha

(Morro Santa Tereza) e pelo Projeto Viso.

O Hospital Me de Deus o centro de todo o sistema. uma obra da Congregao das

Irms Missionrias de So Carlos Borromeo Scalabrianas. Atravs do atendimento a

pacientes privados e de convnios, obtm recursos para viabilizar cerca de 70% de todo

atendimento SUS nas regies mais carentes, como o caso dos municpios de Capo da

Canoa, Campo Bom, Torres, Muum e Alvorada. Alm de transferir os recursos, o Hospital

Me de Deus repassa seu conhecimento e tecnologia aos hospitais que fazem parte do Sistema

de Sade. Esse modelo de atendimento assistencial foi adotado h dez anos e vem se

destacando no setor da sade, alm disso, desde 2002 o hospital firmou um convnio com o

Ministrio da Sade com a finalidade de levar essa experincia rede pblica nacional.

Vejamos a seguir o Servio de Radiologia do Sistema de Sade Me de Deus

5.2 SERVIO DE RADIOLOGIA DO SISTEMA DE SADE ME DE DEUS

O Servio de Radiologia do Sistema de Sade Me de Deus composto por seis

unidades que esto inseridas dentro dos seguintes hospitais: 1 Hospital Me de Deus (HMD),

com uma equipe de 42 mdicos; 2 Me de Deus Center Carlos Gomes com 60 mdicos; 3

Hospital Nossa Senhora de Navegantes com 1 mdico; 4 Hospital So Camilo com 6

mdicos; 5 Hospital Santa Luzia, tambm com 1 mdico, e por fim, o 6 Hospital Lauro Rus

com 2 mdicos no servio de radiologia.

30

O Centro de Diagnstico por Imagem (CDI) faz parte do Hospital Me de Deus, pois

os exames realizados so da prpria instituio. Talvez possamos dizer que um servio

misto, pois a mo de obra tcnica e mdica terceirizada, ou seja, os exames so faturados

via hospital, e repassados ao SIR (Servio de Imagem Radiolgica) que a empresa dos

mdicos da radiologia do HMD. Os funcionrios tcnicos da rea de radiologia, como

auxiliares e tcnicos de enfermagem, tambm so terceirizados por uma empresa

Cooperativa dos Tcnicos de Radiologia que so supervisionados pelos mdicos do SIR.

A unidade 1 fica localizada no trreo do hospital, na Rua Jose de Alencar 286 - Bairro

Menino Deus em Porto Alegre, RS. A empresa est inserida dentro da instituio hospitalar

h 25 anos realizando os exames de imagem. Atualmente so realizados em mdia 16 mil

exames por ms, normalmente com horrio previamente marcado exceto o Raio X, que feito

por ordem de chegada.

A marcao dos exames pode ser agendada pelo Call Center ou pessoalmente na

recepo do servio, que funciona das 05 s 24 horas, das 00 s 05 horas o atendimento do

servio via emergncia. Os pacientes internados so excees, pois so agendados pelo

servio de enfermagem do andar que liga diretamente para o CDI e marca o horrio do exame,

que dever ser realizado, preferentemente, no mesmo dia.

O horrio de atendimento do CDI de 24 horas. Os exames de Raio X no possuem

horrio pr determinado, pois so realizados por ordem de chegada. Para os demais exames

existem horrios para agendamento.

Os exames de Ressonncia Magntica, Tomografia Computadorizada e Ecografia so

realizados de segunda a sexta-feira das 07 s 22 horas, aos sbados a RM e a TC ocorrem das

07 s 19 horas e aos domingos das 08 s 19 horas. J a Eco, funciona aos sbados das 07 s 22

horas e nos domingos das 08 s 12 horas.

Finalmente, a Densitometria ssea funciona de segunda a sexta - feira das 08 s 19

horas e aos sbados das 08 s 12 horas.

A unidade 2, inaugurada h quase trs anos, fica localizada no 6 andar do Me de

Deus Center, na Rua Soledade - 569, no bairro Trs Figueiras, tambm em Porto Alegre, RS.

Nesta unidade, o servio de radiologia chamado de Medicina de Diagnstico Por Imagem

(MDI). Atualmente so realizados em mdia 4 mil exames por ms, sendo feitos normalmente

com horrio previamente marcado, inclusive o Raio X.

31

O agendamento dos exames do servio de radiologia da unidade 2 realizado somente

via telefone, inclusive para os pacientes que vo diretamente na recepo do servio de

radiologia do MDC, pois os agentes de atendimentos ligam para o Call Center e fazem a

marcao do exame.

No MDI, o horrio de atendimento de 24 horas para os pacientes do Pronto

Atendimento. Para os demais pacientes existem horrios para o agendamento dos exames.

Os exames de Ressonncia Magntica e o Raio X so realizados de segunda a sexta-

feira das 07 s 24 horas e aos sbados das 07:30 s 18 horas. A Tomografia Computadorizada

funciona somente de segunda a sexta-feira das 08 s 19 horas. As Ecografias so realizados de

segunda a sexta-feira das 08 s 22 horas e aos sbados das 08 s 12 horas. E finalmente, a

Densitometria ssea e a Mamografia que funcionam das 08 s 18 horas de segunda a sexta-

feira.

5.3 SISTEMA DE SADE ME DE DEUS E O CALL CENTER

O Hospital Me de Deus inaugurou em outubro de 2004 o Call Center, a primeira

central telefnica a funcionar na rea hospitalar gacha.

O Call Center foi criado com o objetivo de atender a uma demanda reprimida de

chamadas realizadas por clientes e mdicos aos servios do Sistema de Sade Me de Deus.

Para tanto, foi adquirida uma central telefnica que concentrou o atendimento via

telefone, atravs dos seus nmeros de acesso aos servios. Esse servio funciona 24 horas por

dia, sete dias por semana, interligando na primeira fase o Hospital Me de Deus, o Centro

Clnico Me de Deus e o Me de Deus Center Carlos Gomes.

Os atendimentos que esto sendo realizados pelo Call Center so o agendamento de

servios de diagnsticos e tratamento no CDI, como mamografia, densitometria, ecografia,

ressonncia e tomografia. Alm destes exames, tambm so feitas as marcaes para a

medicina fetal, a endoscopia, a audiologia, o laboratrio de an lises clnicas, a litotripsia, a

radiologia odontolgica e a urodinmica.

Alm desses servios, atravs do Call Center, agenda-se cirurgias, internaes e

consultas mdicas. Alm disso, abrange o servio de informao, atendimento ao cliente e

servio de telefonia para o cliente em internao.

32

O Call Center est estruturado com uma central nica de atendimento e possui 25

posies de atendimentos (PA). Atualmente, localiza-se na Rua Costa, 150 (fundos do

Hospital Me de Deus). Posteriormente todos os hospitais do Sistema de Sade Me de Deus

estaro interligados no Call Center.

Atualmente, no existe um nmero nico para o Call Center, pois vrios nmeros

telefnicos so atendidos pelo Call Center, como por exemplo, o geral, (51) 3230-2000, o do

CDI, (51) 3230-2420, o do Centro Clnico, (51) 3230-2600, o do Me de Deus Center, (51)

3378-9999 entre outros, que tambm do acesso.

A URA (Unidade de Resposta Audvel) disponvel no Call Center do Sistema de

Sade Me de Deus, de acordo com Greenberg (2001), um servio oferecido pela central

telefnica, que inicia o processo de atendimento atravs de uma URA. Tal unidade

composta por uma gravao de voz que oferece um menu de servios que qualificam a

chamada e a designam a um operador capacitado ao atendimento solicitado conforme anexo

A, tambm chamado de Ilhas de Atendimento, bem como identifica o agente da ligao

realizada ao Me de Deus.

Uma das vantagens ao trafegar pela URA ao ligar para o Call Center a prioridade de

atendimento na entrada das chamadas, identificao do servio desejado, agilidade na

resposta, alm da identificao do cliente ou do mdico. Alm disso, neste momento que se

identifica a preferncia do cliente para ser atendido, se no Hospital Me de Deus ou no Me

de Deus Center, atravs do identificador de chamadas pelo nmero do telefone discado.

5.3.1 Estrutura, Organograma e Servios do Call Center

5.3.1.1 Estrutura

O Call Center do Sistema de Sade do Hospital Me de Deus est estruturado com

uma central nica de atendimento, funcionamento 24horas por dia, 7 dias por semana, 365

dias por ano.

Alm disso, possui uma URA (Unidade de Resposta Audvel), um discador para Call

Back e um software para gesto de Call Center com roteamento do perfil de agente.

A rea composta de 25 posies de atendimento, conta com um quadro funcional de

44 agentes de atendimento I, 03 agentes de atendimento II, 02 analistas e um 01 assistente.

33

5.3.1.2 Organograma Bsico

Figura 1: Organograma funcional do Call Center

5.3.1.3 Produtos e Servios do Call Center

Os produtos do Call Center so o agendamento de servios de diagnstico e

tratamento e de cirurgias e intrenaes. Alm disso, torre de controle para verificar

autorizao dos convnios para internao de pacientes assim como, solicitao de materiais

cirrgicos. E por fim, a marcao das consultas mdicas do Centro Clnico Me de Deus.

Os servios disponibilizados pelo Call Center so de informaes, de atendimento ao

cliente (SAC) e aos servios terceirizados pelo Sistema de Sade Me de Deus, pois nestes, o

agendamento e as informaes referentes aos exames so transfereridos para os terceiros que

iro finalizar o atendimento.

CALL CENTER GERENTE

SUPERVISOR

ANALISTAS ASSISTENTE

AGENTES DE ATENDIMENTO

DIRETORIA

34

5.4 ATENDIMENTO AO CLIENTE - ANTES DA IMPLANTAO DO CALL CENTER

5.4.1 CDI

O agendamento de exames era realizado basicamente de duas formas. A primeira com

o paciente pessoalmente na recepo no horrio entre as 06 e 22 horas, de segunda a sbado.

Domingos, feriados e entre as 22 e 06 horas no havia agendamento de exames, pois nesse

perodo no h agente de atendimento no servio.

A outra maneira de agendamento era via telefone, atravs de um grupo de quatro

funcionrios que trabalhavam 8 horas / dia (220 horas / ms), no perodo das 06 s 20 horas

de segunda a sexta-feira e nos sbados das 08 s 12 horas. Com exceo destes horrios, as

telefonistas informavam aos clientes o horrio de funcionamento do servio para que ligassem

posteriormente para marcar ou obter alguma informao mais especfica.

De acordo com o projeto de implantao do Call Center, o Hospital Me de Deus

possua uma taxa de transbordo das ligaes telefnicas de 37%. Isto significa, que 37% das

ligaes recebidas no conseguia ser atendida, pois ficava na espera ou acabava desistindo

aps o 5 toque da chamada.

Alm desse ndice, existe outro dado relevante com o atendimento telefnico. O

padro universal de ligaes por agente de atendimento de 200 ligaes/ dia, os agentes do

hospital possuem uma mdia superior a 300 ligaes/ dia.

Este ltimo dado coincide com dois fatores existentes nos setor que so: um alto ndice

de Turn-over e a diminuio da qualidade no atendimento.

5.4.2 MDI

No MDI a marcao dos exames era realizada somente por telefone, mesmo que os

pacientes se dirigissem recepo do servio, pois os agentes de atendimentos ligavam para a

central de marcao e agendavam o exame do paciente. A recepo do servio funcionava de

segunda a sexta feira das 08 s 20 horas e nos sbados das 08 s 12 horas. O atendimento

telefnico era centralizado em uma sala, com um grupo de 15 agentes de atendimentos. Estes

funcionrios possuam uma carga horria de 6 horas /dia x 6 dias por semana. Esta central

telefnica operava diariamente, 24 horas por dia. Nesta unidade, alm da marcao de exames

eram fornecidas todas as informaes do Me de Deus Center, sendo elas referentes ao

hospital dia, medicina diagnstica e s clnicas especializadas. Segundo informaes do

35

projeto de implantao, no MDC, a taxa de transbordo de ligaes era de 12%, ndice este

melhor, se comparado com o do Hospital Me de Deus.

De acordo com o projeto de implantao do Call Center uma das metas era diminuir

para 5% as taxas de transbordo existentes anteriormente nas duas unidades.

5.5 ATENDIMENTO AO CLIENTE APS A IMPLANTAO DO CALL CENTER

Com a implantao do Call Center as duas unidades se unificaram. Os funcionrios da

unidade 2, no Me de Deus Center, foram todos desligados da empresa e contratados pelo

Hospital Me de Deus com exceo de um, que foi demitido. J os funcionrios do CDI com

carga horria de 8 horas foram includos no Call Center, mas com funes diferenciadas dos

demais agentes de atendimento.

Os atendimentos telefnicos passaram a ser de 24 horas por dia, 7 dias por semana,

365 dias por ano. Conforme o anexo 1, podemos visualizar melhor como ficou a estrutura do

servio com o quadro de funcionrios nas respectivas Ilhas de Atendimento ou tambm

chamadas de Posies de Atendimentos (PA).

5.6 INFORMAES GERENCIAIS FORNECIDAS PELO CALL CENTER

De acordo com a proposta do Call Center, possvel que os gestores obtenham as

informaes gerenciais como o nmero de ligaes que entram no sistema de sade por hora,

o nmero de atendimentos por agente, o tempo mdio exercido por turno e por ilhas de

atendimento. Alm dessas, podemos mensurar a taxa de abandono em tempo real, o horrio

crt ico, os horrios de vale e a efetividade do CallBack, assim como, a seleo dos grupos de

clientes e a escuta telefnica, incluindo conferncia entre o agente o analista e o cliente.

Todas estas informaes so disponveis no software utilizado. No entanto, ainda no

havia, no hospital, resultados analticos destas informaes. Alm disso, o software que as

gerencia armazena estes dados por no mximo dois meses, no havendo como obt-los para

analisar o perodo estudado.

36

5.7 ANLISE DO VOLUME DE EXAMES NO CDI

Tabela 1. Volume de exames realizados no CDI antes da implantao do Call Center (1 perodo da anlise).

Exame nov/03 dez/03 jan/04 Total RM 785 748 846 2.379 TC 1.077 959 762 2.798 RX 7.433 7.281 6.180 20.894 ECO 4.923 4.608 4.722 14.253 MAMO 781 642 620 2.043 DENSI 433 516 403 1.352 Total 15.432 14.754 13.533 43.719

Figura 2. Nmero mensal de exames realizados no CDI antes da implantao do Call Center.

0 1000

2000 3000 4000

5000 6000 7000

8000

Volume de exames

nov/03 dez/03 jan/04

1 Perodo: Antes do Call Center

RM TC RX ECO MAMO DENSIO

37

Tabela 2. Volume de exames realizados no CDI aps a implantao do Call Center (2 perodo da anlise).

Exame nov/04 dez/04 jan/05 Total RM 884 883 911 2.678 TC 1.092 1.049 1.057 3.198 RX 7.801 7.018 6.590 21.409 ECO 4.986 5.733 4.880 15.599 MAMO 733 782 667 2.182 DENSI 584 584 532 1.700 Total 16.080 16.049 14.637 46.766

Figura 3. Nmero mensal de exames realizados no CDI aps a implantao do Call Center.

0 1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

Volume de Exames

nov/04 dez/04 jan/05

2 Perodo: Aps o Call Center

RM TC RX ECO MAMO DENSIO

38

Tabela 3. Comparao do nmero de exames realizados no CDI antes e aps a implantao do Call Center.

Novembro Dezembro Janeiro Exame Antes Aps % Antes Aps % Antes Aps %

RM 785 884 12,6 748 883 18,0 846 911 7,7 TC 1077 1092 1,4 959 1049 9,4 762 1057 38,7 RX 7433 7801 5,0 7281 7018 -3,6 6180 6590 6,6 ECO 4923 4986 1,3 4608 5733 24,4 4722 4880 3,3 MAMO 781 733 -6,1 642 782 21,8 620 667 7,6 DENSIO 433 584 34,9 516 584 13,2 403 532 32,0 Total 15.432 16.080 4,2 14.754 16.049 8,8 13.533 14.637 8,2

Figura 4. Comparao do nmero mensal de exames realizados no CDI antes e aps a implantao do Call Center.

0

2000

4000

6000

8000 10000

12000

14000

16000

18000

Antes Aps Antes Aps Antes Aps

Novembro Dezembro Janeiro

RM

TC

RX

ECO

MAMO

DENSIO

Total

39

5.8 ANLISE DO VOLUME DE EXAMES NO MDI

Tabela 4. Volume de exames realizados no MDI antes da implantao do Call Center (1 perodo da anlise).

Exame nov/03 dez/03 jan/04 Total RM 339 309 340 988 TC 172 174 246 592 RX 834 730 885 2.449 ECO 645 542 687 1.874 MAMO 97 84 109 290 DENSIO 50 34 43 127 Total 2.137 1.873 2.310 6.320

Figura 5. Nmero mensal de exames realizados no MDI antes da implantao do Call Center.

0 100

200

300

400

500

600

700

800

900

nov/03 dez/03 jan/04

1 Perodo: antes do Call Center

RM TC

RX ECO MAMO DENSIO

40

Tabela 5. Volume de exames realizados no MDI aps a implantao do Call Center (2 perodo da anlise).

Exame nov/04 dez/04 jan/05 Total RM 667 599 581 1.847 TC 395 347 297 1.039 RX 1.822 1.678 1.420 4.920 ECO 1.064 1.075 925 3.064 MAMO 176 194 114 484 DENSIO 97 109 81 287 Total 4.221 4.002 3.418 11.641

Figura 6. Nmero mensal de exames realizados no MDI aps a implantao do Call Center.

0 200 400 600 800

1000 1200

1400 1600 1800

2000

nov/04 dez/04 jan/05

2 Perodo: aps o Call Center

RM TC RX ECO MAMO DENSIO

41

Tabela 6. Comparao do nmero de exames realizados no MDI antes e aps a implantao do Call Center.

Novembro Dezembro Janeiro Exame Antes Aps % Antes Aps % Antes Aps %

RM 339 667 96,8 309 599 93,9 340 581 70,9 TC 172 395 129,7 174 347 99,4 246 297 20,7 RX 834 1822 118,5 730 1678 129,9 885 1420 60,5

ECO 645 1064 65,0 542 1075 98,3 687 925 34,6 MAMO 97 176 81,4 84 194 131,0 109 114 4,6

DENSIO 50 97 94,0 34 109 220,6 43 81 88,4 Total 2.137 4.221 97,5 1.873 4.002 113,7 2.310 3.418 48,0

Figura 7. Comparao do nmero mensal de exames realizados no MDI antes e aps a implantao do Call Center.

0500

1000

15002000250030003500

400045005000

Antes Aps Antes Aps Antes Aps

Novembro Dezembro Janeiro

RMTCRXECOMAMODENSIOTotal

42

6 DISCUSSO

Com base na anlise do volume de exames da unidade 1, do Servio de Radiologia do

Hospital Me de Deus, conhecido tambm como CDI, podemos concluir que houve um

aumento mdio de 7% nos meses comparados. Este ndice deve-se ao fato da unidade

trabalhar com a capacidade mxima de atendimento, sendo assim este aumento esta dentro da

perspectiva de crescimento da organizao. Acredito que o Call Center trouxe para esta

unidade maior disponibilidade no atendimento telefnico, e como conseqncia, um possvel

aumento da satisfao dos clientes ao entrarem em contato com o hospital, pois podem obter

informaes sobre os exames e realizar a marcao independente do dia ou horrio que

ligarem.

Por outro lado, ao analisarmos o volume dos exames da unidade 2, no Me de Deus

Center tambm conhecido como MDI, percebemos um aumento mdio de 84%, sendo que ao

compararmos o ms de dezembro em 2003 e 2004 obtemos um aumento de 113,7% sobre o

volume de exames. Podemos concluir que este aumento deve-se a alguns fatores importantes,

alm claro, da implantao do Call Center.

Primeiramente devemos lembrar que a unidade 2, est no mercado h pouco tempo, 3

anos, e a cada ano a Medicina Diagnstica por Imagem est aumentando o volume de

atendimentos em funo de toda estrutura do Me de Deus Center Carlos Gomes, que o

hospital dia e as clnicas especializadas, que vem crescendo a cada ano.

Em conseqncia disto, existe de certa forma disponibilidades de horrios, ou seja,

ociosidade na agenda dos exames, que com a centralizao da marcao de exames foi

possvel oferecer ao cliente do Sistema de Sade Me de Deus a disponibilidade para realizar

os exames nesta unidade para em casos de urgncia ou preferncia. Alm disso, cabe salientar

que no MDI ainda no existe o atendimento para clientes UNIMED, exceto para os

atendimentos realizados na emergncia, o que centraliza estes atendimentos no Hospital Me

de Deus, ocasionando por outro lado, um aumento do nmero de atendimentos de outros

convnios no Me de Deus Center Carlos Gomes.

Entretanto, apesar das variveis existentes, tempo de atividade e ociosidade de

horrios, existe um crescimento no volume de exames com a implantao do Call Center na

43

unidade 2. Alm disso, podemos crer que este aumento maior do que o volume estimado

pela instituio para esta unidade, uma vez que se obteve uma mdia de 84% de aumento.

44

7 CONSIDERAES FINAIS

De acordo com a Abraspe (2002), os Call Centers so considerados uma ferramenta

competitiva que determina a prpria sobrevivncia do negc io, desencadeando esforos com

o objetivo de melhorar a imagem da empresa.

O Sistema de Sade Me de Deus est com esta viso de negcio, pois um dos

objetivos de estratgia da implantao do Call Center gerar oportunidades de negcio com

base no modelo de gesto coorporativa, ou seja, no olhando para uma unidade, mas

trabalhado em prol das duas, e isto pode ser observado no volume dos exames apresentados

anteriormente.

Sendo assim, foi possvel verificar neste estudo, que houve um impacto considervel

sobre o volume de exames na unidade 2 aps a implantao do Call Center. Alm disso, o

hospital esta atingindo os objetivos institucionais, a partir do momento que o cliente liga para

marcar um exame e agendado de acordo com as necessidades do mesmo.

O perodo de realizao da pesquisa foi no primeiro trimestre de implantao do

sistema, que possibilitou verificar algumas dificuldades encontradas, alm de perceber que os

treinamentos dos agentes so realizados periodicamente com a finalidade de todos estarem

cientes das informaes e mudanas existentes, at porque, neste perodo, o Call Center est

em processo de adaptao e tambm de melhorias.

45

REFERNCIAS

ABRASPE.Call Center em Sistemas de Sade . So Paulo: Navegar, 2002.

ALMEIDA, G. W; MELLO, R. C. Uso de Novas Tecnologias de Informaes por Profissionais da rea da Sade na Bahia. Revista de Administrao Contempornea, So Paulo, v.8, n. 3, p.9-27, Jul / Set 2004.

AMORIM, R. M. CRM (Customer Relationship Management): Estudo de Caso no Sistema de Sade Me de Deus . 2004. 120 f. Monografia do curso de Administrao Hospitalar) UNISINOS, So Leopoldo.

CASTELAR, Rosa M. MORDELET, Patrick.; GRABOIS, Victor. Gesto hospitalar: Um desafio para o hospital brasileiro. So Paulo: ENSP, 1995.

DAVIDSON, Phillip L. Healthcare Information Systems . Flrida: Averbach, 2000.

FURAST, Pedro Augusto. Normas Tcnicas para o Trabalho Cientfico. Explicitao das Normas da ABNT. 11 ed. Porto Alegre: s.n., 2002.

GIL,A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1991.

GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: estratgias, tcnicas e tecnologias para conquistar clientes e mant-los para sempre. So Paulo: Futura, 1998.

GREENBERG, Paul. CRM: Customer Relationship Management na Velocidade da Luz: Conquista e lealdade de clientes em tempo real na internet. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

LEITE, Marcos. O passado, o presente e o futuro do call center no Brasil.2003. Disponvel em: http://www.callcenter.inf.br/default.asp?sp=Materia_integra.asp&secao=1&Codigo=3726 Acesso em: 19 de jan. 2005.

LONDOO, Malagn; MORERA, Galn; LAVERDE Pontn. Administrao Hospitalar. 2ed. Rio de Janeiro: Guanabara, 2003.

LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Servios: Marketing e Gesto. So Paulo: Saraiva, 2002.

MEZOMO, Joo C. Gesto da Qualidade na Sade : Princpios Bsicos. So Paulo: Manole, 2001.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL. Safri de Estratgia: Um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

46

NOGUEIRA , Luiz Carlos L. Gerenciando pela Qualidade Total na Sade . 2 ed. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.

NORRIS, Grant et al. E Business e ERP. Transformando as Organizaes. Rio de Janeiro: Qualitymark 2001.

O BRIEN, James A. Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais na Era da Internet. 9 ed. So Paulo: Saraiva, 2001.

OHMAE, Kenichi. O estrategista em ao. A arte japonesa de negociar. Traduzido por: Oswaldo Chiquetto. So Paulo: Pioneira, 1985.

OLIVEIRA, Djalma P. R de. Estrtgia Empresarial e Vantagem Competitiva: Como estabelecer implementar e avaliar: So Paulo: Atlas, 2001.

OLIVEIRA, Djalma P. R de. Planejamento Estratgico: Conceitos, metodologia e prtica. So Paulo: Atlas, 1997.

PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series Marketing 1 to 1 3 ed. - So Paulo, 2004.

POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma abordagem Logstica. 3 ed. - So Paulo: Atlas, 2004.

Projeto de Implantao de Call Center Sistema de Sade Me de Deus - Etapa II, 2004.

RISSATO, Marcelo. O cliente por um fio: O que voc precisa saber sobre marketing e call center. So Paulo: Nobel, 2004.

Servios: Call Center agiliza atendimento e acesso aos servios. Giornale: Comunicao Empresarial, Porto Alegre, dezembro de 2004.

Sistema de Sade Me de Deus implanta Call Center. Disponvel em: http://www.maededeus.com.br/1_sistemacall.asp> Acesso em 18 de nov. 2004.

SWIFT, Ronald. CRM, Customer Relationship Management : o revolucionrio marketing de relacionamento com o cliente; - 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

Symnetics Business Transformation. Revista Excellence. Customer Relationship Management. Ano IV, n Abril de 2000.

Telemedicina: Por que usar Call Center na rea da Sade? Disponvel em: Acesso em: 19 jan. 2005.

TURBAN, Efraim; EPHRAIM MacLean; WETHERBE James. Tecnologia da Informao para Gesto. Porto Alegre: Bookman, 2004.

47

VIEIRA, Fabio. Humanizar o relacionamento. 2005 Disponvel em: Acesso em: 19 de jan. 2005.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.

48

ANEXO A

HORRIOS DO CALL CENTER

PK

08:00 12:00 13:30 17:00 Funcionrio: 01

14:00 20:15 Funcionrio: 02

Central de Materiais Pr

08:00 12:00 13:30 17:06 Funcionrio: 03

09:30 13:00 15:00 18:36 Funcionrio: 04

12:00 16:00 17:00 20:36 Funcionrio: 05

Agendamento Cirrgico

07:00 13:15 Funcionrio: 06

08:00 14:15 Funcionrio: 07

08:45 15:00 Funcionrio: 08

13:00 19:00 Funcionrio: 09

14:15 20:30 Funcionrio: 10

13:30-19:00-20:00 22:06 Funcionrio: 11

17:45-00:00 Funcionrio: 12

Central de Leitos

08:00 14:15 Funcionrio: 13

10:00 12:00 13:30 19:00 Funcionrio: 14

17:45 00:00 Funcionrio: 15

49

CDI

07:05 13:20 Funcionrio: 16

07:45 14:00 Funcionrio: 17

08:00 14:15 Funcionrio: 18

08:30 15:45 Funcionrio: 19

08:30 11:00 12:00 17:06 Funcionrio: 20

09:00 13:00 14:00 17:36 Funcionrio: 21

09:00 12:00 13:00 17:36 Funcionrio: 22

10:00 16:15 Funcionrio: 23

11:00 17:15 Funcionrio: 24

12:00 16:00 -17:00 -21:00 Funcionrio: 25

14:00 20:15 Funcionrio: 26

14:45 21:00 Funcionrio: 27

16:00 22:15 Funcionrio: 28

Informaes / Consultas

06:00 12:15 Funcionrio: 29

06:30 12:45 Funcionrio: 30

07:30 13:45 Funcionrio: 31

08:00 14:15 Funcionrio: 32

08:00 11:30 12:30 16:30 Funcionrio: 33

08:45 15:00 Funcionrio: 34

10:00 16:15 Funcionrio: 35

11:00 13:30 14:30 19:36 Funcionrio: 36

12:15 18:30 Funcionrio: 37

13:30 19:45 Funcionrio: 38

14:00 20:15 Funcionrio: 39

14:00 20:15 Funcionrio: 40

17:45 00:00 Funcionrio: 41

00:00 06:15 Funcionrio: 42