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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADE CEARENSE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ANARA JORDANA MIRANDA DA SILVA
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA PARA O
DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO: ESTUDO DE CASO
FORTALEZA -CE
2014
1
ANARA JORDANA MIRANDA DA SILVA
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA PARA O
DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO: ESTUDO DE CASO
Monografia submetida à
aprovação do Curso de
Administração de Empresas do
Centro de Ensino Superior do
Ceará, como requisito parcial
para obtenção do grau de
Bacharelado em Administração.
Orientadora: Mônica Helena
Gurgel Barroso
FORTALEZA - CE
2014
2
ANARA JORDANA MIRANDA DA SILVA
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA PARA O
DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO: ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em Administração, outorgado pela Faculdade Cearense (FAC), tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores.
Data da aprovação: ___/___/____
Conceito:
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________ Mônica Helena Gurgel Barroso, Esp.
Orientador
___________________________________________________________ Maria Meirice Pereira Barbosa, Dr.
Professora
___________________________________________________________ Michael Viana Peixoto, Ms.
Professor
3
Dedico essa monografia primeiramente a Deus,
posteriormente aos meus pais, esposo, irmãos,
enfim todos os familiares e amigos que me
incentivaram e contribuíram de maneira
significativa para a concretização desta
pesquisa.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus primeiramente, que sempre esteve comigo nesta
caminhada me ajudando e concedendo forças mediante as diversas provações que
surgiram diante desta jornada, sendo elas financeiras, familiar e saúde. Obrigada
Deus porque até aqui o Senhor tens me ajudado.
Ao meu pai Hélio e mãe Elizabeth, Aline, Adna, Roberto, Glauber, Júnior,
enfim todos que fazem parte da minha família que sempre estiveram me
estimulando e dando forças para prosseguir, obrigada por me ajudar na consecução
de mais um objetivo.
Ao meu esposo e eterno namorado Cristiano, que também me incentivou
mesmo quando, às vezes, a tristeza e o desanimo estavam querendo me dominar, e
concedendo-me forças para seguir adiante em prol de um dos meus objetivos.
Obrigada por sempre está ao meu lado, pelas noites de companhia para a
Faculdade mesmo cansado da rotina de trabalho, você estava sempre ali ao meu
lado.
A minha professora e orientadora Mônica Gurgel, que me orientou e de
fato contribuiu de forma grandiosa e significante na minha vida, que Deus a abençoe
em tudo no que vier a fazer.
Ao corpo docente da turma de administração, muito obrigada pela
receptividade, disponibilidade, conhecimentos compartilhados de fato todos
possuem participação significativa.
Aos meus colegas de sala em especial Ana Régia, Dayana Braga,
Karinne Raquel, Flávia Aguiar e outros que me ajudaram nos trabalhos de equipe e
também me incentivaram nesta empreitada.
Aos meus colegas de trabalho que também contribuíram de forma
relevante na conclusão desta pesquisa. Obrigada pelos conhecimentos partilhados,
incentivos que contribuíram para o meu desenvolvimento profissional, obrigada por
acreditar no meu trabalho, dedicação e competência.
5
“Quanto mais às pessoas acreditam em uma coisa,
quanto mais se dedicam a ela, mais podem influenciar
no seu acontecimento”.
(Dov Éden)
6
RESUMO
O Trabalho de conclusão de curso em questão foi realizado com o desígnio de
discorrer sobre a gestão por competência bem como a sua importância para o
desenvolvimento da organização, para isto foi realizada uma pesquisa com os
colaboradores de uma empresa que presta serviço de iluminação no Município
de Maracanaú/CE. A presente pesquisa teve como problemática: “Qual a
importância da Gestão por competência para o desenvolvimento da organização?”.
O objetivo geral da pesquisa foi verificar a importância da Gestão por competência
para o desenvolvimento da organização. A escolha do tema se deu pelo interesse de
analisar se a empresa, objeto de estudo, tem adotado este novo modelo de gestão.
O presente estudo consistiu em uma pesquisa aplicada de caráter exploratório, de
abordagem quali-quantitativa, fundamentada em uma pesquisa bibliográfica e de um
estudo de caso e, como instrumento de dados foi utilizado o questionário. Na
conclusão da pesquisa pode-se observar que a gestão por competências consiste
em um modelo de gestão distinto que possui visão holística da organização, pois
visa desenvolver estratégias, ações que resultem em desenvolvimento para a
organização como para o individuo.
Palavras – Chave: Competência. Competências humana. Competência
organizacionais. Gestão por competência. Organização. Desenvolvimento.
7
ABSTRACT
The completion of course work in question was conducted to discuss the plan of
management by competence and its importance for the development of the
organization , so that a search was conducted with employees of a company that
provides lighting service in the City Maracanaú / EC . This research was problematic:
“What is the importance of management for developmental competence of the
organization? “. And the overall objective of the research was to assess the
importance of management by competence for the development of the organization.
The theme was given by the interest to analyze whether the company object of study
has adopted this new management model. This study consisted of a survey applied
exploratory study of qualitative and quantitative approach, based on a literature
review and case study as an instrument of the questionnaire data was used. At the
conclusion of the survey it was observed that competency management model
consists of a separate management that has holistic view of the organization as it
seeks to develop strategies, actions that result in development for the organization
and for the individual.
Keywords: competence, human skills, organizational competence management by
competence, organization development.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - As três dimensões da competência ....................................................... 17
FIGURA 2 - Competências profissionais ................................................................... 18
FIGURA 3 - Alinhamento da Estratégia Organizacional à Gestão de Pessoas ......... 24
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Conceito de competência e sua ênfase ............................................... 14
QUADRO 2 - Ganhos provenientes da Gestão por competências ............................ 22
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Gênero dos entrevistados ................................................................... 36
GRÁFICO 2 - Faixa etária dos entrevistados ............................................................ 36
GRÁFICO 3 - Tempo de empresa dos entrevistados ................................................ 37
GRÁFICO 4 - Grau de escolaridade dos entrevistados ............................................. 37
GRÁFICO 5 - A competência como uma ferramenta de grande valor para
organização ............................................................................................................... 38
GRÁFICO 6 - As pessoas com suas competências agregam valor à organização ... 39
GRÁFICO 7 - As competências diferenciam pessoas e organizações ...................... 40
GRÁFICO 8 - A importância da seleção por competência ........................................ 41
GRÁFICO 9 - O desenvolvimento e treinamento de pessoas com base nas suas
competências a fim de tornarem aptas a executarem sua função ............................ 42
GRÁFICO 10 - Grau de importância da avaliação de competência .......................... 43
GRÁFICO 11 - A remuneração por competência como uma forma de resguardar o
conhecimento do colaborador ................................................................................... 44
.
.
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10
2 COMPETÊNCIAS ................................................................................................... 13
2.1 Origem e Conceitos de Competências ................................................................ 13
2.2 Competências Humanas ..................................................................................... 16
2.3 Competências Organizacionais ........................................................................... 19
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................... 21
3.1 Conceito de Gestão por Competências ............................................................... 21
3.2 Gestão por Competências e sua relação com a estratégia organizacional ........ 23
3.3 Seleção por competência .................................................................................... 25
3.4 Desenvolvimento e Treinamento por competência ............................................. 26
3.5 Avaliação por competência ................................................................................. 27
3.6 Remuneração por competência .......................................................................... 28
4 METODOLOGIA DE ESTUDO ............................................................................... 30
4.1 Tipologia da pesquisa ......................................................................................... 31
4.2 População e Amostra .......................................................................................... 32
4.3 Instrumento de coletas de dados ........................................................................ 33
5. ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 34
5.1 O objeto de estudo .............................................................................................. 34
5.2 Apresentação dos resultados .............................................................................. 35
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 46
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 49
APÊNDICE ................................................................................................................ 53
10
1 INTRODUÇÃO
As organizações continuamente passam por mutações. Tais organizações
sofrem influência do fenômeno da globalização que trouxe consigo diversas
mudanças, as quais poderão conduzir essas organizações para o desenvolvimento
ou comprometê-la caso não esteja integrada a esse fenômeno. Diante dessas
transformações, pode-se observar o quanto às empresas têm investindo em
recursos para melhor garantir o seu desenvolvimento e crescimento mediante a um
mercado altamente competitivo.
Os recursos são elementos fundamentais que as organizações possuem
com o intuito de executar suas tarefas e alcançar seus objetivos. Os objetivos são
concretizados através da eficiente utilização dos recursos organizacionais, dentre os
quais pode-se destacar: os recursos físicos ou materiais, recursos humanos,
recursos mercadológicos, recursos administrativos, recursos financeiros, recursos
tecnológico e outros, sendo que cada recurso possui sua diversidade e
complexidade. Todavia, entre os destacados existe um recurso que se sobrepõe
sobre os demais, o recurso humano considerado o único recurso vivo e dinâmico
que manipula os demais recursos que são inertes.
No mundo contemporâneo, o recurso humano, representado pelas
pessoas, possui um papel relevante, pois elas, as pessoas, estão à frente dos
processos organizacionais por contribuírem na consumação das estratégias
corporativas, proporcionando diferencial competitivo e sucesso no mercado,
desprezando, assim, a visão do século passado em que o homem era visto como
uma máquina, um simples objeto de produção.
Os resultados alcançados por uma empresa no mercado são oriundos do
tratamento que as pessoas recebem na organização. Chiavenato (2008, p. 85),
relata que “as pessoas constituem o capital humano das organizações. Esse capital
pode valer mais ou menos na medida em que contenha talentos e competências
capaz de agregar valor à organização e torná-la mais ágil e competitiva”.
Mediante desse cenário, os gestores da gestão de pessoas adquirem
uma grande responsabilidade - o desafio de traçar ações a fim de atender as
expectativas dos colaboradores conciliando-os com o da organização.
A Gestão de Pessoas, no século XX, foi apreciada com um novo modelo
de gestão que propicia ao gestor e a organização o alcance dos objetivos
11
organizacionais, tendo como alicerce as competências. A Gestão por competência é
uma ferramenta imprescindível para a Gestão de pessoas, pois promove benfeitorias
para a organização fornecendo suporte às estratégias da corporação, como
também, desperta nos gestores a importância de valorizar os colaboradores que
detêm o conhecimento, habilidade e atitudes que com seu potencial tem sempre
algo para agregar ao desempenho organizacional.
Este modelo de gestão possibilita o delineamento do perfil do colaborador
na organização para melhor alocá-lo na área correta de atuação, proporcionando
assim satisfação para ambas às partes envolvidas. Como também, fornece subsídio
aos diversos subsistemas na gestão de pessoas com o propósito de adequar estes
subsistemas as ações estratégicas da organização.
A escolha do tema se deu pelo interesse de analisar se a empresa
estudada tem utilizado este novo modelo de gestão, pois não basta apenas falar em
gestão por competências, aplicar avaliação de desempenho e realizar mapeamento
de competências, é preciso de fato trabalhar esta ferramenta de forma holística e
detalhada em todos os setores organizacionais, procurando extrair informações que
possam ser somadas com os objetivos organizacionais. Ademais, o apreço de
conhecer e adquirir conhecimento pertinente sobre gestão por competência com
suas aplicabilidades e benfeitorias para organização como ao colaborador.
Diante do exposto, surge o questionamento que norteia a presente
pesquisa: Qual a importância da Gestão por competência para o
desenvolvimento da organização?
Com base na pergunta de partida, o objetivo geral deste estudo foi
verificar a importância da Gestão por competência para o desenvolvimento da
organização.
Para dar base ao objetivo geral, foram formulados os seguintes objetivos
específicos:
� Analisar à luz da literatura os tipos de competências básicas que visam
à consecução dos objetivos organizacionais e pessoais;
� Verificar as aplicabilidades e contribuições da gestão por competência
para a organização.
Com base no aludido, a presente pesquisa encontra-se estruturada em
cinco capítulos. O Capitulo 1, trata-se desta Introdução que expôs a
12
contextualização, a justificativa do tema, os objetivos geral e específicos assim como
a estrutura da então pesquisa.
O Capítulo 2, denominado como Competências, será abordado a origem
e conceitos de competência, os tipos de competências: humanas e organizacionais.
O Capítulo 3, intitulado como Gestão por competências consiste em
definir o conceito de gestão por competências, será abordado à gestão por
competências e sua relação com a estratégia organizacional, as suas aplicabilidades
nos subsistemas da gestão de pessoas: seleção, desenvolvimento e treinamento,
avaliação e remuneração por competência.
No Capítulo 4, designado como Metodologia de Estudo será abordado o
tipo de pesquisa, os procedimentos adotados para realização dessa pesquisa e a
definição da coleta dos dados e amostra.
O Capítulo 5, tem-se o Estudo de caso aplicado e a apresentação dos
resultados que foram coletados. Nas considerações finais, deseja-se responder ao
problema da pesquisa, por meio dos resultados obtidos com a presente pesquisa.
Logo após sobrevêm as referências e apêndice.
13
2 COMPETÊNCIAS
O presente capítulo consiste em expor à luz da literatura assuntos sobre a
etimologia do vocábulo em questão e seu significado para a ciência da
administração, exibindo a visão de diferentes teóricos que basearam seus estudos
sobre o referido tema. Objetiva-se também abordar alguns tipos de competências
que podem ser lapidadas tendo em vista o desenvolvimento profissional de cada
integrante do ambiente corporativo como o da organização.
2.1 Origem e Conceitos de Competências
Estudos sobre a competência podem ser encontrados já na Idade Média,
quando o mesmo estava relacionado mais a área jurídica, como relata Bitencourt
(2010):
[...] os juristas declaravam que determinada corte ou individuo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho. (BITENCOURT, 2010, p. 176).
No século passado, esta terminologia de maneira ainda insipiente começa
a migrar para outras áreas do conhecimento. Mas, somente nas últimas décadas
deste, o debate sobre o tema passa a ter uma conotação mais específica na área
organizacional.
Ao se direcionar para a gestão de pessoas, a competência vem sido
analisada por vários estudos com intuito de conceitualizá-la, mas poderão ser
encontradas divergências no foco de suas abordagens.
Segundo Brito (2005), no Brasil a partir do ano 2000, foram realizados
debates sobre competência, de princípio nas faculdades de Administração e
Consultorias empresariais com a participação de autores como Ênio Resende, Joel
Souza Dutra, Maria Tereza Leme Fleury e Maria Rita Gramigna, todos eles
receberam influências das escolas: americana e francesa.
No que diz respeito à percepção das escolas, Carbone et al. (2009)
menciona a americana representada por autores norte-amercianos (BOYATZIS,
14
1982; MCCLELLAND, 1973), que conceitua a competência como um conjunto de
qualificações e características implícitas que habilita uma pessoa a desempenhar
um determinado trabalho. Posteriormente, a escola francesa, com a participação dos
autores franceses (LE BOTERF, 1999; ZARIFIAN, 1999), que definem como
competência as realizações do indivíduo compreendidas em determinados
contextos, ou seja, àquilo que o individuo produz ou o que ele realiza no trabalho.
O conceito de competência de início estava restrito ao desempenho do
indivíduo, contudo ao longo do tempo este termo foi adquirindo diferentes atributos,
considerando assim o seu meio de atuação e a organização.
Segundo Dutra (2008), competência é na realidade colocar em prática o
que se sabe em um contexto específico, contexto esse evidenciado geralmente
pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e
recursos etc.
Chiavenato (2004) define que a competência consiste em um:
repertório de comportamentos, práticas, conhecimento, habilidade, atitudes, interesses e tipos de raciocínio que pessoas ou a organização dominam melhor que outras frente a uma determinada situação, que resulta em eficácia, diferencial e vantagem competitiva sendo que tudo isto é fruto da aprendizagem e vivência. (CHIAVENATO, 2004, p.88).
O Quadro 1 expõe algumas definições de competências na ótica de
autores conceituados, em que alguns conceitos estão voltados para o indivíduo que
por intermédio de suas ações contribuem para o desenvolvimento da organização.
Quadro 1 - Conceito de Competência e sua ênfase.
Autor Conceito Ênfase
1. Boyatizis (1982, p. 23)
"Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam em
grande parte, o retorno da organização".
Formação, comportamento, resultado.
2. Boog (1991, p. 16)
"Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa
capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade". Aptidão, valores e formação.
3. Durand (1998, p. 3)
"Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado
propósito". Formação e resultado. 4. Spencer
Junior e Spencer (1993, p.9)
"A competência refere-se a características intrísecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no
ambiente de trabalho”.
15
4. Fleury e Fleury (2000,
p.21)
"Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo".
Ação e resultado.
5. Ruas (1999, p. 100
" Competência é a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de
competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área."
Fonte: Adaptado Bitencourt, 2010, p. 180 - 181
Baseado nas definições citadas, o Quadro 1 propõe diversos conceitos os
quais visam dar ênfase à formação, ao comportamento, ao resultado, à aptidão, a
valores, a estratégias, à ação, à interação, à aprendizagem e ao desenvolvimento
que podem estar presentes nas pessoas como organizações.
Para Carbone et al.(2009), as competências podem ser delineadas como:
humanas, também classificadas como individuais ou profissionais relacionando às
pessoas no seu nível individual; e as organizacionais que se referem aos atributos
da organização em sua totalidade; compete ressaltar que ambos os níveis influencia
o outro e vice-versa, de tal forma que as competências humanas afetam as
competências organizacionais e ao mesmo tempo são influenciadas por elas.
O autor também descreve que existem outras tipologias e possíveis
classificações das competências, porém estas classificações irão depender da
abordagem teórica ou da finalidade que se destina. Se levarmos em consideração
as razões de existência da competência pode-se destacar:
➢ A razão da natureza do papel ocupacional desempenhados pelas
pessoas, as competências humanas podem ser classificadas como técnicas e
gerenciais.
➢ A razão de sua singularidade, temos as competências organizacionais
que podem ser qualificadas como básica (aquelas que denotam atributos
necessários ao funcionamento da organização, mas não possuem caráter
distintivo em relação aos concorrentes) e as essenciais (aquelas que possuem
atributos distintivos que distinguem a organização das demais).
➢ Quanto a sua relevância ao longo do tempo, pode-se classificá-las
como: emergentes (cujo grau de relevância tende a crescer no futuro), declinantes
(aquelas cujo grau de relevância tem tendência a diminuir no futuro), estáveis
(aquelas que permanecem com seu grau de importância ao longo do tempo) e por
16
fim as transitórias (aquelas que são importantes, apenas, em situações críticas,
transitórias e em crise). Nessa pesquisa, objetiva-se abordar as competências
humanas e organizacionais da qual fazem parte do objetivo do estudo.
2.2 Competências Humanas, Individuais ou Profissionais
A competência humana está relacionada à subjetividade do indivíduo que
advém da combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes,
reveladas ante as ocasiões profissionais. Estas podem ser exercitadas no ambiente
organizacional por meio de circunstâncias imprevistas, inusitadas que possibilitam o
aperfeiçoamento das existentes como consente na aquisição de novas
competências.
Resende (2000) ressalta que as pessoas são dotadas de competências
essenciais que podem ser desenvolvidas segundo a habilidade de aplicar e
transformar conhecimentos específicos com a aptidão de associar ideias e encontrar
soluções para os problemas. O referido autor também destaca que existem outras
competências humanas, nas quais, pode-se mencionar: autocontrole emocional,
empatia, comunicação, flexibilidade mental e atitudinal, salientando a acuidade do
indivíduo em saber controlar suas emoções e ações específicas no âmbito
organizacional.
Os objetivos pessoais são oriundos da qualificação do indivíduo, que
utilizam dos três recursos: dimensões, pilares da competência ou o mais conhecido
e propagado “CHA”. Carbone et al. (2009) descreve as três dimensões da
competência:
a) o conhecimento: corresponde à informação que ao ser reconhecida e
integrada pelo indivíduo, causa impacto em seu comportamento. Refere-se ao saber
que a pessoa acumulou no percurso curso de sua vida por meio de educação
formal, experiência profissional ou treinamento e desenvolvimento obtidos no
trabalho.
b) a habilidade: refere-se à capacidade do indivíduo de instaurar
conhecimentos armazenados em sua memória e empregá-los em uma ação.
c) a atitude: diz respeito à disposição de uma pessoa em fazer as coisas
acontecerem, que por meio de sua conduta influencia os outros com relação ao
trabalho ou a situações.
17
Com base no que foi citado, abaixo segue a Figura 1 que ilustra cada uma
das dimensões que compõe a competência com o objetivo de proporcionar melhor
compreensão:
Figura 1- As três dimensões da competência.
Fonte: Adaptado de Durand, 2006, p. 26.
A Figura 1 expõe o conceito de competência, que desemboca em uma
ação integrada de conhecimento, habilidade e atitude, os quais formam um conjunto
de qualificações do indivíduo contribuindo na sua formação profissional, tornando-o
competente.
Fleury e Fleury (2001) destacam que o caráter do indivíduo e as suas
competências estão interligados, ao fazer uso de seu conhecimento, habilidades e
atitude acrescidos do saber agir de forma responsável e ser reconhecido por outros,
como também implica no mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e
habilidades de modo que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo.
Na Figura 2, Fleury e Fleury (2001) descrevem os significados dos verbos
citados, porém relacionam-nos, atribuindo qualificações às competências
profissionais do indivíduo.
18
Figura 2 - Competências profissionais.
Fonte: Fleury e Fleury, 2001, p.188.
A Figura 2 expõe as características recomendáveis que cada colaborador
precisa possuir, a fim de fornecer subsídios à organização no que diz respeito ao
cumprimento dos objetivos organizacionais, pois essas características funcionam
como uma base para as competências organizacionais. Elas, também, tornam-se
frutos de sua experiência profissional, ou seja, contextualizam o perfil biográfico do
indivíduo e da sua formação educacional.
Com relação ao que foi exposto, torna-se relevante ressaltar o
pensamento de Le Boterf (2003), no qual descreve que a competência humana não
pode ser mensurada somente levando em consideração um conhecimento
específico como pessoa, formação educacional, experiência profissional, mas a
capacidade de saber agir de maneira responsável, tomar iniciativas perante
situações requeridas e ser reconhecido por outros, enfim, o profissional competente
vai além do prescrito.
19
2.3 Competências Organizacionais
As empresas em seu cotidiano buscam adquirir um diferencial
competitivo, isto é, um lugar relevante no mercado, mas, para tanto é imprescindível
examinar e desenvolver suas competências organizacionais.
A organização “[...] possui um conjunto de competências que lhe são
próprias, advindas de sua gênese e formação ao longo do tempo”. (DUTRA, 2008, p.
126). O autor também destaca que essas características são fundamentais, pois
atribuem um diferencial competitivo diante do contexto organizacional.
A competência organizacional está integrada aos componentes de gestão
estratégica da empresa que engloba visão, missão, objetivos organizacionais, ações
que visam a total satisfação do cliente interno como externo.
No que se tem estudado sobre essas concepções, as competências
organizacionais podem ser classificadas como competências básicas, compostas
por características necessárias para sua existência, porém não constituem de
diferencial competitivo para com seus concorrentes; e as competências
organizacionais denominadas essenciais, são compostas de atributos que resultam
em vantagem competitiva, proporcionando para os clientes um valor distintivo e
perceptível, a empresa utiliza de elementos de difícil imitação pelos concorrentes
garantindo assim o componente essencial para a sua sobrevivência no mercado.
Para Prahalad e Hamel (1990 apud CARBONE et al, 2009, p. 48)
“competências organizacionais essenciais são atributos da organização que
conferem vantagem competitiva a ela, geram valor distintivo e são difíceis de ser
imitadas pela concorrência.”
Segundo Fleury e Júnior (2012), as competências essenciais possuem
características principais, abaixo citadas:
✓ Abrangência corporativa - as competências essenciais assemelham-
se a um alicerce, pois ela fornece o sustento a vários produtos ou serviços dentro de
uma corporação, ou seja, ela age de forma holística, considerando as áreas e os
indivíduos, que constituem a organização, mas as competências essenciais não
agem de forma isolada realizando acepções, ao contrário, atuando dessa forma,
tornam-se mais fáceis à concretização dos objetivos organizacionais.
20
✓ Estabilidade no tempo - Os produtos são momentâneos na
corporação, as competências são estáveis e evoluem mais pausadamente que os
produtos.
✓ Aprendizagem ao fazer - Competências são adquiridas e apuradas
diariamente por meio do trabalho operacional e esforço gerencial. Porém, quanto
mais se investe e desenvolve uma competência, mais aumenta a sua vantagem
competitiva.
✓ Locus1 competitivo - A competição atual ocorre em torno das
competências e não de produtos ou serviços.
Mediante as diversas mudanças no ambiente organizacional, a direção da
empresa tem a missão de prospectar e investir no desenvolvimento de novas
competências organizacionais, enquanto que as antigas ainda estão proporcionando
frutos almejados, pois a competência de hoje, que propicia vantagem competitiva,
pode constituir de dificuldade para empresa no futuro.
Enfim, as pessoas constituem o alicerce da organização, pois elas
concretizam as competências organizacionais e lhes propiciam condições para
enfrentar futuros desafios.
1 Locus - significa lugar, em latim, e pode ser usado em diversos sentidos e para várias áreas, como na psicologia, na genética, na matemática, na fonética e etc.
21
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O presente capítulo objetiva mostrar o modelo de gestão por
competências, modelo este adotado nas organizações em virtude das
transformações que decorrem do mundo moderno. O modo de coordenar pessoas
tem sido utilizado tendo em vista a sua praticidade e objetividade e, que possibilita
ao gestor a trabalhar a gestão de pessoas, relacionando-a com os objetivos
estratégicos.
3.1 Conceito de Gestão por Competências
O referido tema é uma questão que vem sendo discutida nos meios
acadêmicos como no ambiente empresarial. O modo de gerenciar pessoas por meio
das competências tem sido estudado em virtude da sua amplitude e aplicabilidade,
permitindo ao gestor trabalhar a competência em diversos enfoques.
Ao longo dos últimos vinte anos a forma de administrar pessoas passou
por grandes alterações, dentre as diversas razões Dutra et al.(2001) destaca:
✓ A mudança no padrão de exigência do perfil pessoal, no passado o
perfil estabelecido era de uma pessoa obediente e disciplinada, porém, em virtude
da necessidade, o perfil exigido passou a ser de um indivíduo autônomo e
empreendedor que estimule a iniciativa e a criatividade em prol dos resultados da
organização.
✓ O foco da gestão de pessoas antes consistia no controle da produção
das pessoas, hoje, porém tem sido trabalhado o desenvolvimento mútuo. Tem-se a
organização que ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e da mesma forma
acontece com as pessoas, que, ao se desenvolver, também aprovisionam
desenvolvimento para a organização.
✓ As pessoas com seu capital intelectual contribuem de maneira
significativa para o sucesso da organização, desenvolvendo ações e visualizando
oportunidades cruciais originadas pelos fatores externos e internos.
Em virtude aos diversos desafios oriundos da globalização tornou-se
comum à procura de modelo de gestão que melhor proporcione desempenho,
vantagem competitiva, enfim meios com o propósito de garantir o desenvolvimento
organizacional.
22
A gestão por competência consiste em um modelo de gestão alternativo
aos que são utilizados tradicionalmente, pois segundo Carbone et al.(2009)
propende:
[...] a orientar esforços para planejar, deter, desenvolver e avaliar as competências fundamentais conciliando-as aos distintos níveis da organização (individual, grupal e organizacional), visando à consecução de seus objetivos. (CARBONE et al., 2009, p.50)
Para Leme (2012), a gestão por competência consiste em uma
ferramenta que surgiu com o propósito de auxiliar as empresas a perceber o que
elas necessitam buscar e treinar seus colaboradores.
Vicente (2002) ressalta que:
é uma forma avançada de administrar pessoas, pois sua base de sustentação está nos conhecimentos requeridos pela organização para que seus objetivos sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são disseminados entre os profissionais da organização. (VICENTE, 2002, p.218)
Essa forma de gerenciar pessoas fornece base às estratégias da
organização, estimula o desenvolvimento de ações para apreender profissionais em
virtude de seu potencial, como também mune todos os setores da empresa em rumo
ao desempenho.
Dutra et al.(2001) menciona que a competência consentiu um
surgimento de uma gestão de pessoas mais integrada com as expectativas e
necessidade do indivíduo como da organização, resultando em uma série de ganhos
conforme ilustra o Quadro 02.
Quadro 02 - Ganhos provenientes da Gestão por competências
Para a Organização
Simplicidade, flexibilidade e transparência.
Otimização de recursos e da massa salarial.
Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento do
profissional.
Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos.
Flexibilidade do modelo para adapta-se às mudanças de estrutura, organização do
trabalho e tecnologia.
23
Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.
Para as Pessoas
Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definido.
Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e das responsabilidades e com o mercado.
Estímulo ao autodesenvolvimento.
Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas
pelo modelo.
Ampliação do espaço de atuação.
Fonte: Dutra et al., 2001, p. 42.
Diante do exposto, resume-se que a Gestão por competência propicia
ganhos para as pessoas e para a organização. Ela identifica a capacidade e o
potencial que a organização em conjunto com seus colaboradores possuem, como
também possibilita agir com maior precisão com a estratégia organizacional e seus
subsistemas de Gestão de Pessoas, nos quais se pode mencionar: seleção,
desenvolvimento, treinamento, avaliação e remuneração por competência que juntos
resultam no alcance nos objetivos organizacionais.
3.2 Gestão por Competências e sua relação com a Estratégia Organizacional
A obtenção dos objetivos e o sucesso da organização tornam-se possível
por meio da integração da estratégia organizacional com as competências, essa é a
razão, pela qual diversas empresas têm adotado a gestão por competência como
modelo de gestão. Este tipo de gestão é bastante decisivo para se alcançar
mudanças em face as constantes mutações aferidas neste século.
Segundo Carbone et al. (2009), a Gestão por competência relaciona-se
com a estratégia organizacional por meio de um ciclo contínuo que tem como etapa
inicial a formulação de estratégias da organização, na qual são definidos: a missão,
que consiste na razão de existência da empresa; a visão que diz respeito a um
futuro desejado para a empresa, tendo em vista onde ela quer chegar; e os objetivos
24
estratégicos que representam os alvos a serem atingidos em um determinado
período de tempo.
O alcance dos objetivos organizacionais resulta-se de uma ação pontual
que consiste na detecção dos gaps2 de competências, que eventualmente existem
nas organizações, após a detecção dos gaps torna-se necessário minimizar ou em
determinados casos eliminar tais lacunas.
Minimizar lacunas de competências nas organizações significa que temos
que nortear e estimular os profissionais a extinguir as desconexões entre a sua
capacidade de saber fazer (competências atuais), com o que a organização espera
que eles façam (competências desejadas), conforme relata Carbone et al. (2009).
A estratégia organizacional possui suma importância, pois identifica ações
consistentes e distintivas da concorrência, ela estimula alvos com o foco de trabalhar
o ambiente externo, contudo, o ambiente interno é onde se enquadra a gestão de
pessoas, que conduz suas políticas, planos e ações integrando todos os seus
subsistemas com vista à aquisição de competências fundamentais, à consecução
dos objetivos organizacionais.
A figura 3 ilustra o alinhamento da Estratégia Organizacional com a
Gestão de Pessoas, tendo como alicerce o elemento essencial às competências.
Figura 3 - Alinhamento da Estratégia Organizacional à Gestão de Pessoas
Fonte: Carbone et al. (2009, p. 71).
Na figura 3, explana-se um ciclo contínuo em que os diversos
subsistemas de gestão de pessoas relacionam-se de forma alinhada com a
2 Gaps – palavra de origem inglesa que significa abertura, fenda, espaço, vazio, lacuna.
25
estratégia organizacional, com o objetivo de desenvolver as competências humanas
e organizacionais para o sucesso da mesma.
É importante destacar que, quando as competências são desenvolvidas
de forma eficiente, elas passam a ser influente para designar novas estratégias
organizacionais, realimentam o processo de planejamento por meio de um enfoque
sistêmico.
3.3 Seleção por Competências
Existem momentos proeminentes na carreira de um gestor, onde “[...]
errar nesses momentos relevantes traz sérios problemas. Um desses momentos é o
da seleção de um colaborador”. (XAVIER, 2006, p.29).
A técnica de seleção por competências é um instrumento muito utilizado
pelos profissionais de gestão de pessoas que requer grande responsabilidade. Esse
processo está fundamentado nas competências, pois são elas que irão suprir as
reais necessidades da organização, sejam elas presentes ou futuras. No entanto, é
importante salientar que esse processo de captação de pessoas detidas de
competências não se restringe somente a seleção externa, mas se engloba à
interna.
A escolha de pessoas para integrar a organização “[...] passa a ter como
principal critério a proximidade entre as competências que as pessoas possuem e as
competências exigidas pelo papel ocupacional que exercerão” (CARBONE et al.,
2009, p.73).
O artifício de alocar pessoas com vista em sua competência não deve ser
aplicado sem planejamento, esse estilo propicia a organização do planejamento
estratégico de pessoal, que tem o objetivo de definir o quadro de pessoal de maneira
quantitativa (que consiste em determinar o número necessário de colaboradores
para a organização) e a qualitativa, (que vislumbra a captação de pessoas
requeridas de proficiência necessárias à organização).
O mapeamento das mesmas consiste em um instrumento primordial para
consolidar o processo de seleção, pois identifica as qualificações essenciais para
que uma pessoa possa ocupar um determinado cargo específico. Conforme Leme
(2012), esse mapeamento possui como base os indicadores de desempenho que
26
são desmembrados em metas e objetivos estabelecidos pela organização em prol
do seu desenvolvimento.
3.4 Desenvolvimento e Treinamento por Competências
Em virtude das complexidades oriundas dos ambientes externos e
internos, as organizações estão sendo pressionadas cada vez mais a investir no
desenvolvimento humano de modo que esse investimento venha agregar valor para
as pessoas e para a empresa.
A ação de prever a necessidade de desenvolver pessoas que compõem a
organização é primordial, pois conforme surgem as mudanças no mercado
competitivo, ocorre, assim, a necessidade de focar nas ações de capacitação e na
habilitação para que as pessoas se tornem aptas a executarem uma atividade
específica.
Os planos de desenvolvimento e treinamento pessoal no ambiente
organizacional podem ser explorados de forma mais sucinta, a gestão por
competência consiste num modelo de gestão que propicia esse feito devido a sua
ênfase nas competências.
A concretização desse plano torna-se possível por meio da avaliação de
competência que realiza o levantamento das reais necessidades que carecem ser
moldadas em prol do desenvolvimento pessoal como da organização.
Com base no aludido, pode-se apreciar o seguinte conceito aferido por
Chiavenato (2008, p. 402), o qual relata que o desenvolvimento “é a educação
profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para o
crescimento profissional”.
Dutra (2008) profere que o desenvolvimento profissional pode ser
compreendido como o aumento da capacidade da pessoa lidar com atribuições e
responsabilidade de alto teor de complexidade e ao final agregar valor para
organização.
No que se tem estudado sobre treinamento, ressaltar que consiste em
uma atividade que “(...) envolve conhecimentos específicos relativos ao trabalho,
atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e
desenvolvimento de habilidades e competências”. (Chiavenato 2008, p. 402)
27
Segundo Vicente (2002), as ações de capacitação na gestão por
competências são concretizadas conforme um planejamento estratégico pessoal,
que visa difundir entre os profissionais as competências determinadas pela
organização. Essas ações de capacitação constituem em meio de aquisição de
proficiência das competências, tendo a mesma equivalência das ações de
capacitação, das quais se pode destacar: experiências práticas, treinamentos
conceituais e práticos, cursos, estágios e disseminação do conhecimento.
Enfim, os subsistemas de treinamento e desenvolvimento possuem um
papel relevante, pois eles estimulam as pessoas e a organização a investir nas
estratégias em prol de seu desenvolvimento. Para a organização esses subsistemas
propiciam a melhor execução do processo, devido ao conhecimento adquirido,
resultando, assim, em desenvolvimento econômico para a organização. Para as
pessoas, deve-se estimular a busca contínua por conhecimentos a serem aplicados
no ambiente organizacional, como também deve instigar o crescimento profissional.
3.5 Avaliação por Competências
O cenário de mudança e complexidade influem diretamente no
desenvolvimento da organização, tais fatores têm instigado aos gestores a adotarem
métodos avaliativos que visam à absorção de informações, que são somadas e
trabalhadas com o propósito de agregar valor aos processos organizacionais.
Diversos são os tipos de avaliações que podem ser utilizados no
ambiente empresarial, porém, quando se trata de gestão por competências, o
procedimento passa a ter um foco mais objetivo, pois as atuações estão
centralizadas na avaliação de desempenho com foco nas competências, como uma
forma de mensurar as competências do indivíduo, suas ações, e seu desempenho
em uma determinada função.
Carbone et al. (2009) define que:
A avaliação de desempenho no trabalho, portanto serve ao propósito de identificar, de um lado, os picos de competências (superações do desempenho esperado) e, de outro, eventuais gaps (ou lacunas) de competências dos profissionais da organização, gerando informações para os diversos subsistemas de gestão de pessoas. (CARBONE et al, 2009, p. 71).
28
Para Leme (2012), avaliação constitui-se em uma ferramenta valiosa,
devido aos distintos propósitos que beneficiam tanto a organização como ao
indivíduo. Dentre dos propósitos, podem-se elencar alguns dos benefícios:
➢ A oportunidade de conhecer suas competências como também a
ausência de outras que precisam ser afeiçoadas;
➢ Viabiliza ao colaborador e seu superior realizar regularmente feedback
com vista ao aperfeiçoamento de seu desempenho;
➢ Ao supervisor a oportunidade de identificar os pontos fracos e fortes do
desempenho de um funcionário;
➢ Permite detectar o momento oportuno de treinamento como também de
alterações de salários e outros.
A avaliação com foco nas competências deve ser realizada de forma
precisa, para isto se torna necessário a preparação dos gestores e subordinados
para aplicação da mesma.
Conforme ao que foi mencionado, Leme (2012) ressalta que a avaliação
deve ser realizada do modo mais uniforme possível, com mais de uma fonte de
observação para eliminar a subjetividade do gestor que resulta em possíveis
distorções ou discriminações oriundas de uma única fonte.
Uma das premissas básicas, citada por Vicente (2002), é que a total
integração da avaliação por competências com o modelo de gestão deve envolver o
acompanhamento de cada profissional com o propósito de examinar sua evolução,
no que diz respeito às competências adquiridas e às conquistas de novas, como
também, analisar o desempenho individual no alcance de metas estabelecidas.
3.6 Remuneração por Competências
No decorrer dos tempos e com as mudanças no ambiente organizacional,
a gestão de remuneração nas empresas tem sido desafiada a investir em novos
modelos de remuneração, isto se deve ao capital intelectual e a atuação do
profissional que se adapta, realiza a entrega e agrega valor para a organização em
circunstâncias complexas.
No contexto moderno, existem dois modelos de remuneração, a citar: o
modelo de remuneração tradicional, este modelo possui como referência o cargo
para concretizar os planos de cargos e salários, no entanto, possui limitações não
29
sendo mais satisfatório; e o modelo de remuneração por estratégia, que visa
remunerar as pessoas com base no seu valor agregado transferido para a
organização.
A forma de remunerar por competência surgiu da necessidade das
empresas se adaptarem às novas tendências de mercado, onde a estrutura
organizacional passa a ser enxuta e horizontal, com isto o quadro de funcionário
passa a ser reduzido. As organizações devem desenvolver programas de
remuneração que motivem os funcionários a continuarem a contribuir de forma
significativa, enquanto assumem responsabilidades pelos cargos que ocupam.
Segundo Chiavenato (2008) remuneração por competência:
(...) também é chamada de pagamento de habilidades ou pagamento por conhecimentos, remunera os funcionários por diferentes habilidades ou pelo aumento nos conhecimentos, mais do que pelos cargos que ocupam. (CHIAVENATO, 2008, p. 361).
Esse tipo de remuneração é uma forma prática de resguardar parte do
conhecimento dos colaboradores e mantê-los na organização, como também uma
técnica de desenvolver novas formas de remuneração, utilizando o conceito de
remuneração estratégica, que geralmente engloba: a participação nos resultados,
remuneração variável, remuneração com base nas competências desenvolvidas
diante das complexidades, e outras alternativas que possam valorizar o trabalho
realizado pelos colaboradores mediante a tão grande responsabilidades.
Os benefícios proporcionados por este sistema consistem em:
[...] maior produtividade, maior aprendizado do funcionário e seu maior compromisso com o trabalho, melhor flexibilidade no preenchimento de cargos para atender as demandas de produção ou serviços e redução dos efeitos do absenteísmo e da rotatividade para os funcionários, visto que os gerentes podem dar incumbências aos funcionários onde e quando necessário. (CHIAVENTO, 2008, p.361).
É importante salientar que esse tipo de sistema para ser implantado
requer muito estudo, pois torna necessário a definição das competências relevantes
para a organização, o mapeamento de competências deve estar alinhado à
estratégia e aos objetivos organizacionais, as faixas salariais devem ser comparadas
ao que é adotado no mercado, o método comunicativo deve ser claro para que os
colaboradores possam se sentir motivados a agregarem valor e sucesso para a
organização.
30
4 METODOLOGIA DE ESTUDO
O presente capítulo visa mostrar o tipo de metodologia seguida para o
delineamento e a concretização desta pesquisa, especificando os recursos utilizados
para a obtenção e análise dos dados.
A pesquisa possui um valor imensurável, ela é uma ferramenta que
propicia ao investigador a resposta para indagações, viabiliza a aquisição de
conhecimentos, coopera para o desenvolvimento do lado crítico do pesquisador.
Dessa forma, pode-se afirmar que a pesquisa proporciona diversos benefícios ao
indivíduo, como também, contribui significativamente para a sociedade, organização,
ciência e etc.
Segundo Lakatos e Marconi (2007, p. 157), pesquisa pode ser
considerada como “um procedimento formal com método de pensamento reflexivo
que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a
realidade ou para descobrir verdades parciais”.
Na concepção de Gil (2008), pesquisa sucede de um processo formal e
sistemático que visa descobrir respostas para problemas mediante a aplicação de
procedimentos científicos.
Para Barros; Lehfeld (2000), ao desenvolver uma pesquisa o pensamento
e ação passam a ser exercitados por meio de questionamentos obscuros que para
elucidá-los necessitam de explicações admissíveis. Nessa empreitada, o
investigador pode desvendar um conhecimento novo ou totalmente novo, ou seja,
ele pode aprender algo que ignorava anteriormente, porém já manifesto por outro,
ou pode chegar a dados incógnitos por todos.
Para nortear a então pesquisa utilizou-se do método que consiste no
conjunto de processo sistêmico empregados para o alcance dos objetivos
estabelecidos.
Lakatos e Marconi (2003) afirmam que:
[...] o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. (LAKATOS; MARCONI, 2003, p.83)
Torna relevante ressaltar que o método depende do objeto de pesquisa,
ou seja, do ponto de partida para buscar o resultado almejado.
31
4.1 Tipologia da Pesquisa
A pesquisa é um artifício que permanece em constante construção, que
ocorre de forma sistêmica e intensiva que tem como objetivo principal o de descobrir
e interpretar indagações por intermédio de procedimentos científicos, conforme
relata Gerhardt e Silveira (2009).
As pesquisas possuem distinta classificação e para dar embasamento a
presente pesquisa utilizou-se do critério de Gil (2010), que esquematiza a pesquisa
quanto à natureza, aos fins, aos procedimentos e à abordagem da pesquisa.
A natureza da pesquisa pode ser denominada como pesquisa básica ou
aplicada. Para o presente estudo a natureza utilizada será a pesquisa aplicada, que
segundo Gerhardt e Silveira (2009, p.35), “objetiva gerar conhecimentos para
aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e
interesses locais”.
No que se refere aos fins, à pesquisa terá caráter exploratório, que
conforme Gil (2010) visa proporcionar maior familiaridade do investigador com o
problema de estudo, com vistas a torná-lo mais explícito ou viabilizar a formulação
de hipóteses.
Quanto aos procedimentos, ou seja, ao modo pelo qual se obtêm os
dados para elaboração da pesquisa, foram utilizados: as pesquisas bibliográficas e o
estudo de caso para melhor fundamentar as argumentações.
A pesquisa bibliográfica, segundo Fonseca (2002), abrange todo o
material já publicado, como: livros, artigos, monografias, jornais etc., ou seja, as
informações são coletadas em fontes secundárias. Para Lakatos e Marconi (2003,
p.183) a “pesquisa bibliográfica não é mera repetição do que já foi dito ou escrito
sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou
abordagem, chegando a conclusões inovadoras”.
Conforme Gil (2010), o estudo de caso oferece um estudo profundo e
fatigante de um ou mais objetos, pois resulta na ampliação e detalhamento do
conhecimento.
No que se refere ao tipo de abordagem empregada, foi a quali-
quantitativa. Gerhardt e Silveira (2009, p. 31) definem que a pesquisa qualitativa
“não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim, com o
aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc.”.
32
Soares (2003) comenta que esse tipo de abordagem proporciona ao
pesquisador a interpretação dos fatos, com o desígnio de adquirir solução para o
problema proposto.
Para esse tipo de pesquisa, utiliza-se de perguntas subjetivas, em que o
pesquisado expõe melhor sua opinião e ao pesquisador proporciona uma melhor
compreensão acerca da ideia do pesquisado.
De acordo com Soares (2003, p. 17) “como o próprio nome indica, a
abordagem quantitativa está relacionada à quantificação de dados obtidos mediante
pesquisa”.
Para Kauark; Manhães e Medeiros (2010), pesquisa quantitativa significa
traduzir em números as opiniões do pesquisado, que para classificá-la e analisá-la
requer o uso de recursos e técnicas estatísticas.
4.2 População e Amostra
Segundo Vergara (2009), população como popularmente é conhecido o
termo não consiste no número de habitantes de um local, mas no conjunto de
elementos como, por exemplo: empresa, produto e pessoas que possuem
características de objeto de estudo.
Dessa forma, a população é constituída por elementos, indivíduos de
características similares, para que seja possível extrair dessa população uma parte
significativa denominada amostra.
Para Oliveira (2002, p. 160), amostra “é uma porção ou parcela do
universo, que realmente será submetida à verificação, é obtida ou determinada por
uma técnica especifica de amostragem”.
Conforme Gil (2010), a importância em optar por amostra deve-se ao fato
da grande dificuldade em estudar um universo em sua totalidade que se torna
grande e complexo demais para se realizar determinado levantamento.
Dessa forma, a pesquisa tem como população os funcionários da
empresa prestadora de serviço de iluminação situada no Município de
Maracanaú/CE, atualmente o seu quadro funcional é composto por 22 colaboradores
distribuídos em diversos cargos.
Para esta população, foi retirada uma amostra considerada não-
probalística, que, segundo Vergara (2009), destaca-se por ser selecionada por
33
tipicidade e acessibilidade. Na classificação da amostra não-probalística, tem-se a
amostra intencional que visa à seleção de pessoas com características relevantes.
(GIL, 2010).
A amostra escolhida intencionalmente é composta por 3 (três)
entrevistados, isto se deve ao fato dessas pessoas ocuparem cargos de
coordenação e participarem de forma ativa na tomada de decisão da organização
juntamente com a Gerência. Segundo Gerhardt e Silveira (2009), a amostra tem o
objetivo de produzir informações profundas e esclarecedoras, quer seja pequena ou
grande, o que importa é a capacidade da mesma produzir novas informações.
4.3 Instrumento de Coletas de Dados
Para a realização dessa pesquisa, o instrumento escolhido para a coleta
de dados foi um questionário. Na abordagem dos funcionários foi explicado que o
questionário era um instrumento de pesquisa acadêmica e que a identidade e
informações seriam mantidas em sigilo para não prejudicá-los em suas atividades
laborais.
O questionário foi aplicado no dia 05/05/2014 às 08h30min. O
questionário entregue foi respondido e devolvido ao pesquisador.
Por questionário, pode-se destacar o seguinte conceito “é um instrumento
de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser
respondidas por escrito”. (GERHARDT e SILVEIRA , 2009, p. 69).
As questões contidas no questionário correspondem à junção das
perguntas abertas, na qual o entrevistado responde livremente e, as perguntas
fechadas apresentam alternativas fixas, das quais entrevistado deve escolher
apenas uma das alternativas apresentadas conforme Prodanov (2013).
A escolha das alternativas teve como base a obra de Andrade (2007), que
apresenta uma escala de quatro alternativas, a citar: Sim, Não, Às vezes e Não sei.
Como também, observam-se questões com as seguintes alternativas: Discordo
totalmente, Discordo parcialmente, Concordo parcialmente, Concordo totalmente e
Não tenho opinião formada. Segundo Santos (2009), esse tipo de escala apresenta
as opiniões dos entrevistados, estas são mensuradas tendo como base uma escala
chamada de escala de atitudes ou escala de Lickert.
34
5 ESTUDO DE CASO
5.1 O Objeto de Estudo
Pelo fato da empresa não consentir na divulgação do seu nome, será
apresentado uma breve descrição da mesma.
A empresa, objeto desse estudo, trabalha com serviços de iluminação
urbana, atua no mercado há 14 anos, sua sede fica em Salvador. Visa atender
melhor seus clientes e, para isso conta com mais de 1800 colaboradores distribuídos
por suas agências instaladas em 10 estados brasileiros. No estado do Ceará, a
organização possui quatro filiais localizadas nos Municípios de Maracanaú, Caucaia,
Messejana e Juazeiro do Norte. (DADOS DA EMPRESA, 2014).
A filial, que constitui objeto de pesquisa, localiza-se no Município de
Maracanaú, essa filial surgiu no ano de 2010, com 14 colaboradores e com um
contrato de serviço. Até abril de 2014, a empresa trabalhava com 22 colaboradores
e no que diz aos contratos de prestação de serviços, atualmente ela possui quatro
com objetivo de ainda neste ano obter mais dois contratos de serviços. (DADOS DA
EMPRESA, 2014).
A empresa, nos seus processos, tem continuamente trabalhado em suas
filiais à gestão da qualidade, à gestão ambiental e à gestão da segurança e saúde
ocupacional, independente de algumas filiais já serem certificadas e outras ainda
não possuírem a certificação. Todos os seus processos são centralizados no
Sistema de Gestão denominado de SIG – Sistema de Gestão Integrado que visa à
realização dos processos operacionais de forma integrada em prol da consecução
dos objetivos organizacionais.
A empresa dispõe de uma boa estrutura física, aparato tecnológico e
outros recursos que dão suporte e permitem a execução de suas atividades, a fim de
realizar a entrega de seu serviço de forma eficiente e eficaz.
Com relação à Gestão de Pessoas, a empresa tem adotado o Modelo de
Gestão por Competências, desde 2012, tendo em vista o aumento do nível de
competências dos colaboradores. Ela define a gestão por competência como um
modelo de gestão de pessoas que tem as competências como sua base. Assim, o
processo de recrutamento e seleção de novos colaboradores, o desenvolvimento, a
movimentação de pessoas, a gestão do conhecimento (garantia dos conhecimentos
35
necessários à empresa) e outras ações importantes relacionadas entre si têm como
ponto de partida as competências, construindo um sistema integrado de gestão de
pessoas. (DADOS DA EMPRESA, 2012).
Os subsistemas que a empresa tem utilizado, tendo como alicerce as
competências são: a seleção por competência, a organização possui um site onde
neles estão descritos todos os cargos e mapeados as competências necessárias
para captação de uma pessoa apta para ocupar um cargo; com relação ao
desenvolvimento e treinamento por competências, anualmente são realizados
planejamentos e execução de treinamentos, para que o indivíduo com suas
competências possa agregar valor à organização, após cada treinamento aplicam-se
avaliações nas quais se destacam a avaliação de reação, avaliação de
aprendizagem e eficácia para que o líder do processo possa avaliar se o colaborador
que participou de treinamento está se desenvolvendo; a avaliação de competência,
é realizada anualmente, a matriz contrata uma empresa de consultoria para aplicar,
aferir os dados obtidos posteriormente, em seguida, a empresa de consultoria passa
todas as informações à matriz, que repassa para as filiais e cada gerente da filial
junto com o recursos humanos e líderes de processo findam com o feedback para
os funcionários.
Com relação a remuneração por competência, a organização tem
procurado adotar, porém tem apresentado dificuldades, algumas medidas já foram
iniciadas, por exemplo: foi realizado levantamento de salários para comparar os
salários adotados pela concorrência, para posteriormente remunerar o colaborador
melhor que a concorrência com base nas suas competências.
A empresa afirma que está utilizando este modelo de gestão, porque
sempre procura adotar as melhoras práticas do mercado, de forma a consolidar as
políticas de gestão de pessoas, promover e direcionar oportunidades de crescimento
profissional e fortalecer a cultura organizacional que valoriza a carreira. (DADOS DA
EMPRESA, 2014).
5.2 Apresentação dos Resultados
Os dados e informações que serão expostos resultam de uma pesquisa
de fonte primária, que foi realizada com a população de colaboradores que laboram
em uma prestadora de serviço de iluminação urbana no Município de Maracanaú.
36
O gráfico 1, apresenta o perfil dos entrevistados com relação ao sexo.
Gráfico 1 – Gênero dos entrevistados.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.
De acordo com a pesquisa 33% dos colaboradores são do sexo feminino
e 67% do sexo masculino. Observa-se que o público que predomina nos cargos de
gestão é o sexo masculino.
O gráfico 2 apresenta a distribuição da faixa etária dos entrevistados.
Gráfico 2 – Faixa etária dos entrevistados.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.
Verificou-se que os colaboradores entrevistados estão na faixa etária de
20 anos e acima de 50 anos, 34% classificam-se na faixa etária de 20 a 30 anos, e
33% na faixa etária de 31 a 40 anos e por fim 33% estão na faixa etária que
37
compreende pessoas acima de 50 anos, evidenciando que a população dessa
empresa é mista.
No gráfico 3, apresenta-se o tempo de empresa dos colaboradores
pesquisados.
Gráfico 3 – Tempo de empresa dos entrevistados.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.
No que se refere ao tempo atuação na empresa, 34% possuem entre 3 e
5 anos de empresa, 33% entre 7 e 9 anos e 33% acima de 9 anos que trabalham
na organização.
O gráfico 4, visa mostrar o grau de escolaridade dos entrevistados.
Gráfico 4 – Grau de escolaridade dos entrevistados.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.
38
Observa-se que dos entrevistados 33% possuem ensino superior
completo e 67% estão cursando o Ensino Superior. Nesse caso, percebe-se que os
entrevistados estão preocupados com o seu aperfeiçoamento profissional.
No gráfico 5, observa-se as respostas dos entrevistados quando lhes foi
perguntado se como gestor ele considerava a competência como uma ferramenta de
grande valor para a organização.
Gráfico 5 – A competência como uma ferramenta de grande valor para
organização.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.
Nota-se que 100% dos entrevistados afirmaram que sim, a competência
possui grande valor para a organização. As competências possuem grande valor
devido a sua ampla gama de aplicações no ambiente organizacional.
Carbone et al (2009), destaca algumas características que podem ser
elencadas: o dinamismo, pois viabiliza a constante relação de interação de pessoa,
empresa, fornecedores, clientes; a sistemática de trabalhar com sistema aberto e
integrado em prol do alcance dos objetivos organizacionais, com o auxílio dos ativos
tangível e intangível e possibilitando a construção de novas competências; o
desenvolvimento da cognição, que ajuda na identificação dos distintos padrões de
construção de competências e a visão holística, de mostrar que o desempenho de
uma organização não se restringe somente de indicadores financeiros, mas
39
desenvolvendo uma visão multidimensional de forma tangível e intangível,
quantitativo, qualitativo, humano, social e econômico.
O gráfico 6, apresentam-se as informações no que se refere as pessoas
com as suas competências agregam valor para à organização.
Gráfico 6 – As pessoas com suas competências agregam valor a
organização.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.
Observa-se que 100% dos entrevistados afirmaram que sim, as pessoas
com suas competências agregam valor para a organização.
Dutra et al. (2001) afirma que uma pessoa detida de competência por
meio de sua capacidade, entrega e agrega valor ao negócio ou empresa que atua a
ele próprio e até mesmo no meio em vive.
As pessoas possuem competências e estas são exercitadas através da
capacidade de lidar com atribuições e responsabilidades complexas no ambiente
organizacional isto se torna evidente quando ela realiza a entrega de algo e agrega
valor para a corporação.
O gráfico 7, mostra a opinião dos entrevistados quanto as competências
diferenciam pessoas e organizações.
40
Gráfico 7 – As competências diferenciam pessoas e organizações.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.
Nota-se que 67% afirmaram que as competências diferenciam as pessoas
e organizações e 33% relataram que às vezes as competências diferenciam as
pessoas e organizações.
As pessoas possuem suas particularidades, carater subjacente,
personalidade, competências que ao serem exercitadas distinguem uma pessoa de
outra, isto se deve ao fato das competências no individuo ocorrerem de forma
contextualizadas.
A competência de uma pessoa conforme Fleury e Júnior (2012), constitui
da biografia, formação educacional, experiência profissional que fornecem subsidios,
base para o saber agir, movimentar recursos, intergrar saberes múltiplos e
complexos, saber aprender, engajar, assumir responsabilidade, ter visão estrategica,
etc.
As organizações são distinta uma das outras devido aos “recursos e as
competências desenvolvidos e controlados pelas organizaçoes, elementos
escassos, valiosos, de difiicil e custosa imitação e substituição. (CARBONE et al,
2009, p. 33). Enfim os recursos e as competências são complexos de serem
transferiveis entre empresas e são estas características especificas que lhe
possibilitam vantagem e diferencial competitivo.
O gráfico 8, ilustra a seguinte pergunta: Você concorda que a seleção de
pessoas por competências é importante, pois visa escolher pessoas detidas de
competências que se assemelham com as estabelecidas na organização?
41
Gráfico 8 – A importância da seleção por competência.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.
Com relação a essa pergunta, 67% responderam que concordam
totalmente, e 33% concordam parcialmente.
Com base nos dados coletados a seleção de pessoas por meio das
competências possui suma relevância, Carbone et al. (2009) afirma que as pessoas
passam por um processo seletivo, considerando as competências que elas possuem
e, que devem ser semelhantes às competências que são exigidas pela organização,
para ocupar o cargo o qual exercerão. Para Bohlander, Snell e Sherman (2003), a
seleção de pessoas consiste em um processo de escolha de indivíduos prendidos
de qualificações que atendam aos requisitos do cargo e às necessidades da
organização.
O gráfico 9 apresenta a percepção dos entrevistados quanto à
organização sempre mobilizar, investir recursos em prol do desenvolvimento e
treinamento de pessoas com base nas suas competências, a fim de tornarem aptas
a executarem sua função.
42
Gráfico 9 – O desenvolvimento e treinamento de pessoas com base nas
suas competências a fim de tornarem aptas a executarem sua função.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.
Nesse questionamento, 100% dos entrevistados afirmaram que a
organização tem sempre que mobilizar recursos em prol do desenvolvimento e
treinamentos de pessoas, tendo em vista suas competências para melhor
desempenharem sua função.
Com base nos dados obtidos em questão, evidenciam a importância de a
empresa ter o propósito de sempre mobilizar recursos tendo em vista o
desenvolvimento e treinamentos das pessoas que com suas competências sendo
exercitadas, habilitam as pessoas para melhor desempenharem sua função e
estarem aptas para desafios futuros da organização.
Conforme Chiavenato (2006), o treinamento das pessoas na organização
deve ocorrer de forma contínua, constante e ininterrupta, mesmo que as pessoas
tenham um bom desempenho, melhoria de habilidades e competências devem ser
sempre introduzidas e incentivadas.
O gráfico 10, apresenta o grau de importância que os entrevistados
classificam a avaliação de competência.
43
Gráfico 10 – Grau de importância da avaliação de competência.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.
No que se refere ao grau de importância da avaliação de competência,
67% afirmaram que é muito importante e 33% opinaram na opção é importante.
Carbone et al.(2009) afirma que este método avaliativo tem o desígnio de identificar
as competências dos profissionais na organização, para fornecer informações
relevantes para os diversos sistemas de gestão de pessoas.
Enfim, avaliação por competência possui suma importância para a
organização, pois possibilita o acompanhamento de cada profissional quanto ao seu
desempenho individual, tendo como premissa as competências adquiridas e as que
poderão ser conquistadas contribuindo diretamente no desenvolvimento da
organização.
O gráfico 11, corresponde ao seguinte questionamento: Você concorda
que a Remuneração por Competência é uma forma de resguardar o conhecimento
do colaborador e mantê-los na organização devido ao seu nível de proficiência?
44
Gráfico 11- A remuneração por competência como uma forma de
resguardar o conhecimento do colaborador.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.
Quanto ao questionado, 67% concordam totalmente e 33% concordam
parcialmente. Conforme Santos (2007), a remuneração por competência pode ser
compreendida como uma forma de remuneração estratégica que visa remunerar de
maneira personalizada cada profissional, tendo como base as suas entregas, seu
nível de competência e sua contribuição.
Essa forma de remuneração possui suma importância para organização,
pois viabiliza o desenvolvimento de estratégia de remuneração como uma forma de
reconhecer o conhecimento, habilidades, atitudes do colaborador que ao
desempenhar uma função utiliza das dimensões das competências, exercitando-as
e, ao mesmo tempo, estimulando, desenvolvendo, assim, o seu nível de proficiência.
Nesse sentido, se a empresa não souber reconhecer o valor de entrega
do colaborador que agrega a organização por meio das competências, isso resultará
na perda do profissional para a concorrência colocando em risco o patrimônio de
estratégias e conhecimento da organização anterior.
Para finalizar a pesquisa, foi realizada a seguinte pergunta: Na sua
percepção, o modelo de Gestão por competência adotada pela organização tem
contribuído para o desenvolvimento da mesma? De que forma?
Coordenador 1- “Sim. De acordo com a competência e responsabilidades
naturalmente proporcionam desenvolvimento a empresa”.
45
Coordenador 2- “Sim. De acordo com o reconhecimento da empresa, o
colaborador passa a ter liberdade na participação na tomada de decisão, dentro de
sua gestão e consequentemente com melhores rendimentos e maiores
responsabilidades e assim cresce a empresa, cresce o funcionário”.
Coordenador 3 – “Acredito que a Gestão por competência adotada pela
organização contribui grandiosamente para o desenvolvimento dos colaboradores do
que da própria organização”.
Observa-se que as opiniões dos entrevistados são importantes e agregam
valor a esta pesquisa. Com relação à opinião dos colaboradores, observa-se que
alguns acreditam que esse modelo de gestão tem contribuído no desenvolvimento
da empresa, mediante à competência do colaborador que ao expor seu nível de
proficiência adquire novas responsabilidades, proporcionando, assim, o
desenvolvimento da organização. No entanto, dos entrevistados, em sua visão, esse
modelo de gestão proporciona desenvolvimento somente para o colaborador.
Segundo Brito (2005), esse modelo de gestão não tem o objetivo de impor
uma competência específica à organização por intermédio de mudanças estruturais,
mas de desenvolver a expectativa de cada gerente e funcionário para que estes
passem a compreender os grandes feitos que esse gerenciamento pode
proporcionar.
Para que isto venha ocorrer, existe a necessidade de estabelecer um
método de identificação das competências essenciais, as unidades estratégicas de
negócios devem estar envolvidas para o estabelecimento de metas de aquisição de
competências, a definição de prioridades com vista ao crescimento e ao
desenvolvimento da corporação que deve ser clara, o benchmarking deve ser
exercitado tendo como foco o desenvolvimento de competências distintivas da
concorrência, uma análise das competências essenciais deve ser realizada
regularmente para posteriormente ser criada uma comunidade de pessoas dentro da
empresa que se considerem “retentoras” das competências essências da
organização. Se uma empresa optar por este modelo de gestão, os benefícios irão
beneficiar o colaborador no seu desenvolvimento profissional como na oportunidade
de adquirir novas competências e para a organização os benefícios serão evidentes
ao explorar de suas competências essenciais os objetivos organizacionais serão
alcançados, o desenvolvimento da organização será notório, sua vantagem
competitiva será evidente para com seus concorrentes.
46
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mundo contemporâneo é composto por mudanças, estas implicam nas
organizações que para se manterem ativas e distintas desenvolvem estratégias
competitivas. Algumas organizações utilizam-se dessas mudanças como algo
positivo, ou seja, uma oportunidade e outras, porém como entrave que lhes
impedem de prosseguir no mercado competitivo, muitas das vezes, isto ocorre pelo
fato da organização não ter pessoas competentes capazes de desenvolver
estratégias relevantes.
As pessoas constituem o capital intelectual das corporações, pois as
pessoas detêm algo de imenso valor que são as competências. As competências
são valiosas, pois proporcionam benefícios aos indivíduos que com sua atuação
beneficiam as organizações.
As competências possuem suma importância devido a sua ampla forma
de aplicação. Na contemporaneidade, ela tem adquirido espaço no ambiente
corporativo, isto se torna evidente devido à forma como a gestão de pessoas tem
optado por um modelo de gestão que melhor proporcione resultados para
organização como para as pessoas.
A presente pesquisa procurou demonstrar a importância do modelo de
gestão por competência para o desenvolvimento da organização, conforme descrito
no objetivo geral. Este objetivo foi alcançado tendo como base os resultados nas
questões cinco, seis e sete, no qual se evidencia que a competência constitui-se em
uma ferramenta de grande valor, que as pessoas ao fazerem parte de uma
organização agregam valor a empresa e as competências formam fatores que
distinguem as pessoas e a organização, conferindo, assim, um diferencial
competitivo sobre a concorrência e, em paralelo, conquistando o desenvolvimento
da organização, por isto a importância de adotar um modelo de gestão que possui
uma visão holística.
Na questão doze: “Na sua percepção, o modelo de Gestão por
competência adotada pela organização tem contribuído para o desenvolvimento da
mesma? De que forma?”, observa-se que os entrevistados estão cientes que esse
modelo de gestão proporciona desenvolvimento da empresa, e isto se deve ao fato
dos colaboradores da organização possuir competências fundamentais que ao
serem exercitadas geram reconhecimentos e adquirem novas responsabilidades.
47
O primeiro objetivo especifico desta pesquisa, foi analisar a luz da
literatura os tipos de competências básicas que visam à consecução dos objetivos
organizacionais e pessoais, este objetivo foi atingido no capítulo dois, onde foi
exposto as competências humanas e organizacionais. O segundo objetivo, tratou-se
de verificar as aplicabilidades e contribuições da gestão por competência para a
organização, o mesmo também foi atendido conforme explana o capítulo três, que
relata o modelo de gestão, suas aplicabilidades com a estratégia organizacional e os
subsistemas de gestão de pessoas e suas contribuições.
Tendo como base o assunto abordado, os dados coletados e
posteriormente as análises dos resultados da pesquisa, observa-se que os
entrevistados conhecem bem a importância da competência e que esta beneficia
tanto organização como colaborador, portanto os resultados foram satisfatórios.
Quanto às perguntas relacionadas aos subsistemas de gestão de
competência também foram satisfatórios apesar de alguns terem concordado
totalmente e outros parcialmente. E no que se refere à contribuição que este modelo
de gestão pode contribuir para o desenvolvimento da organização, observa-se que
alguns concordam, no entanto, demonstram dificuldades em especificar de que
forma isto torna a ser evidente na organização.
Foi possível verificar com base nos dados coletados em entrevista e no
estudo de caso, que a empresa tem adotado esse modelo de gestão e que precisa
ser trabalhado com mais intensidade para que as pessoas possam está ciente dos
grandes benefícios que poderão ser proporcionados. Torna evidente que os
colaboradores da organização possuem competências relevantes e isto se deve ao
fato destes serem responsáveis e tomadores de decisão que realizam entregas
fundamentais para organização. Observa-se que a empresa possui um quadro
reduzido de colaboradores e com estes profissionais participativos e competentes a
empresa atua com quatro contratos de serviços e está trabalhando para adquirir
outros dois contratos de serviço meta estabelecida para ser alcançada até o final do
ano de 2014.
Portanto a pesquisa revelou que a gestão por competência é importante
que com sua ampla aplicação e uma visão holística do negócio, ela pode ser
aplicada considerando todos os processos da organização que não se restringe
somente a gestão de pessoas, mas que pode ser aplicada também com as
estratégias da organização, logo os frutos serão observáveis no desenvolvimento da
48
organização como nos colaboradores. Para isto torna necessário que a empresa
pense nas demandas e invista tempo mais os seus colaboradores, pois este modelo
requer uma observação mais apurada de comportamento, compromisso e
competência profissional.
Às limitações desta pesquisa, foram com relação ao tempo e espaço
especifico para responder aos questionários, isto se deve ao fato da grande
responsabilidade impostas aos coordenadores que com isto ficou difícil de reter a
atenção e concentração de todos para melhor compreender e responder o
questionário.
Por fim espera-se ter contribuído para a reflexão da temática tendo em
vista a importância da gestão por competência para o desenvolvimento da
organização.
49
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53
APÊNDICE
54
FACULDADES CEARENSES
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Este questionário é um instrumento de pesquisa acadêmica, com a finalidade de
coletar dados e informações para auxiliar na condução e no levantamento de
informações acerca do assunto abordado na elaboração de uma monografia.
Tema: A importância da gestão por competência para o desenvolvimento da
organização: estudo de caso.
Desde já, agradeço pela disponibilidade em contribuir para a pesquisa em questão e
pela grande colaboração.
Observação: Para cada questão a seguir, marque com um X entre os parênteses à
esquerda os questionamentos.
Questão 1 - Sexo
( ) Feminino
( ) Masculino
Questão 2 - Faixa Etária
( ) 20 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos
( ) 41 a 50 anos
( ) acima de 50 anos
Questão 3 – Tempo De Empresa
( ) Entre 1 e 3 anos
( ) Entre 3 e 5 anos
( ) Entre 5 e 7 anos
( ) Entre 7 e 9 anos
( ) Acima de 9 anos
55
Questão 4 – Grau de Escolaridade
( ) Ensino Fundamental completo
( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Superior Completo
( ) Pós Graduação,Especialização, Mestrado ou doutorado
( ) Outros. Especificar
Questão 5 – Como gestor, você considera que a competência é uma ferramenta de
grande valor para a organização?
( ) Sim ( ) Não ( ) Às Vezes ( ) Não Sei
Questão 6 – Você concorda que as pessoas com as suas competências agregam
valor para a organização?
( ) Sim ( ) Não ( ) Às Vezes ( ) Não Sei
Questão 7 – Você concorda que as competências diferenciam as pessoas e as
organizações?
( ) Sim ( ) Não ( ) Às Vezes ( ) Não Sei
Questão 8 – Você concorda que a seleção de pessoas por competências é
importante, pois visa escolher pessoas detidas de competências que se
assemelham com as estabelecidas na organização?
( ) Discordo completamente ( ) Discorda parcialmente ( ) Não tenho opinião formada
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
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Questão 9 – Na sua percepção a organização deve sempre mobilizar recursos em
prol do desenvolvimento e treinamento de pessoas com base nas suas
competências a fim de tornarem aptas a executarem sua função?
( ) Sim ( ) Não ( ) Às Vezes ( ) Não Sei
Questão 10 – Qual o grau de importância que você classifica a Avaliação de
Competência aplicada pela a empresa?
( ) É importante ( ) É muito importante ( ) É pouco importante ( ) Não tem importância
Questão 11 – Você concorda que a Remuneração por Competência é uma forma de
resguardar o conhecimento do colaborador e mantê-los na organização devido ao
seu nível de proficiência?
( ) Discordo completamente ( ) Discorda parcialmente ( ) Não tenho opinião formada
( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente
Questão 12 – Na sua percepção o modelo de Gestão por competência adotada pela
organização tem contribuído para o desenvolvimento da mesma? De que forma?