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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

AVALIANDO A MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO: UM ESTUDO NA

LAVANDERIA LAVEXPRESS

ISABELA CAMILO DE CARVALHO

Natal, 17 de maio de 2014




Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Antônio Alves Filho, Dr.

Natal, 17 de maio de 2014

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO




Monografia apresentada e aprovada em ____/____/____ pela Banca

Examinadora composta pelos seguintes membros:

_______________________________________________

Prof. Antônio Alves Filho, Dr.

Orientador

_______________________________________________

Patricia Whebber Souza de Oliveira, Drª

1ºExaminador

______________________________________________

Maria Teresa Pires Costa, Drª

2º Examinador

Natal, ___de________ de 2014

Catalogação da Publicação na Fonte.

UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA

Carvalho, Isabela Camilo de.

Avaliando a motivação para o trabalho: um estudo na Lavanderia

Lavexpress/ Isabela Camilo de Carvalho. – Natal, RN, 2014.

49f.

Orientador: Profº. Dr. Antônio Alves Filho.

Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do

Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento

de Ciências Administrativas.

1. Motivação organizacional – Monografia. 2. Teorias motivacionais –

Monografia. 3. Administração – Monografia. I. Alves Filho, Antônio. II.

Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.

RN/BS/CCSA CDU 005.32:331.101.3

Dedico este trabalho à minha incomparável família, em especial a minha Mãe, que sempre lutou e buscou oferecer uma excelente educação, e um amor e carinho incondicional.

AGRADECIMENTOS

Agradeço em especial a minha mãe Elizabeth, pelos conselhos, carinho,

amor e palavras de incentivo.

Agradeço à minha família, pelo fato de sempre ter estado ao meu lado

em todos os momentos desta vida;

Também aos meus amigos pelos conselhos e palavras de carinho,

conforto e superação, bem como a todas as pessoas que participaram direta ou

indiretamente para conclusão do mesmo;

Agradeço a Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN, aos

funcionários e docentes, ou seja, a todos que contribuíram para os

ensinamentos depositados nesta jornada que está apenas se iniciando.

Ao meu orientador Prof. Antônio Alves, pelas orientações e ajuda para a

concretização deste trabalho;

Agradeço a Lavanderia Lavexpress pelo carinho, ajuda, dedicação e

liberdade para que eu pudesse realizar este trabalho; Aos profissionais que

disponibilizaram do seu tempo para responder a dinâmica, e pelo carinho,

acolhida e socialização dentro da instituição;

Enfim, todo este trabalho é dedicado a vocês, pessoas que, de maneira

direta ou indireta, contribuíram significativamente para meu desenvolvimento

enquanto aluno e, principalmente, enquanto pessoa.

“A persistência é o menor caminho do êxito”.

Charles Chaplin

RESUMO

Trata-se de uma pesquisa que objetivou analisar a motivação dos funcionários de uma lavanderia na cidade de Natal/RN. Para tanto, buscou fundamento nas diversas teorias motivacionais desenvolvidas para compreensão desse construto. Metodologicamente, esta pesquisa se caracteriza como um estudo de caso descritivo exploratório. Aplicou-se um exercício de dinâmica de grupo adaptado de Fritzen (1990), cujo objetivo é identificar o que os funcionários esperam como resultado do seu trabalho, o que julgam mais importante, e qual desses resultados os funcionários conseguem realizar no trabalho. Os dados analisados revelam que, dentre outros resultados, os funcionários priorizam o salário, e que conseguem realizar esse desejo através do trabalho na empresa em estudo. Porém, a segunda necessidade mais importante para os funcionários, que são os benefícios, é percebida como não sendo atendida pela empresa. Entretanto, pela análise dos demais dados encontrados, se pode concluir que os funcionários estão/são motivados para o trabalho. Palavras-chave: lavanderia; motivação para o trabalho; teorias motivacionais.

ABSTRACT

This is a research aimed to analyze the motivation of the employees of a laundry in Natal / RN . To do so , sought to ground the various motivational theories developed for understanding this construct . Methodologically , this research is characterized as an exploratory descriptive case study . Applied an exercise in group dynamics adapted Fritzen (1990 ) , whose goal is to identify what employees expect as a result of their work , what they deem most important , and which of these results the employees can perform the work. The data analyzed reveal that , among other results the staff prioritize salary, and who can fulfill this desire by working in the company under study . However , the second most important need for employees , what are the benefits , it is perceived as not being met by the company . However , the analysis of other data found , it can be concluded that employees are / are motivated to work. Keywords: laundry ; motivation to work ; motivational theories .

LISTA DE TABELAS

TABELA 01- RESULTADOS SOBRE O QUE SE ESPERA COM SEU

PRÓPRIO TRABALHO. ....................................................................................... 39

TABELA 02-PRIORIDADE DOS FUNCIONÁRIOS NO EMPREGO ATUAL. ....... 40

TABELA 03– QUANTIFICAÇÃO DA PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS EM

SATISFAZER SUAS NECESSIDADES. .............................................................. 43

SUMÁRIO

1INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13

1.1CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA ........................................................... 14

1.2CARACTERIZAÇAO DO AMBIENTE DE PESQUISA ..................................... 15

1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 17

1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 17

2FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 19

2.1 MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................. 19

2.2 ORIGEM DOS ESTUDOS MOTIVACIONAIS ................................................. 21

2.3 MODELOS DE CLASSIFICAÇÃO DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS. ............ 25

2.4 TEORIAS MOTIVACIONAIS E SUAS CLASSIFICAÇÕES ............................. 26

3METODOLOGIA ................................................................................................ 35

3.1 TIPO DA PESQUISA ...................................................................................... 35

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................ 36

3.4 COLETA DE DADOS ...................................................................................... 36

3.5 MODO DE COLETA........................................................................................ 37

3.6 MÉTODO DE ANÁLISE DOS DADOS ............................................................ 37

4RESULTADOS ................................................................................................... 38

4.1 PERFIL DO TRABALHADOR ......................................................................... 38

4.2 O QUE OS FUNCIONÁRIOS ESPERAM COM RELAÇÃO AO SEU

TRABALHO. ......................................................................................................... 38

4.3NIVEL DE IMPORTÂNCIA DADA AOS RESULTADOS ESPERADOS DO

TRABALHO .......................................................................................................... 39

4.4PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS QUANTO AO ATENDIMENTO ÀS

SUAS NECESSIDADES. ...................................................................................... 42

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .......................................................... 45

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXO A- EXERCICIO

13

1INTRODUÇÃO

No contexto atual de globalização, nos deparamos com constantes

mudanças no panorama político, econômico e tecnológico, o que trás como

consequência a necessidade de que as organizações encontrem mecanismos

adequados para conviverem com essa realidade de mudança permanente e

cada vez mais veloz.

As micro e pequenas empresas, pela sua estrutura organizacional e

também pela forma como são gerenciadas, são muito vulneráveis às mudanças

do ambiente e, por isso, precisam desenvolver ferramentas gerenciais que

possibilitem agilizar e aperfeiçoar o processo decisório.

Devido à alta tecnologia, a criação de inovações e produtos cada vez

mais completos não basta para atender as necessidades dos clientes, uma vez

que esses produtos podem ser facilmente copiados pela concorrência. Por

isso, no cenário atual, o foco para o diferencial competitivo está, entre outros

aspectos, no investimento do capital intelectual, onde as pessoas se tornam o

principal diferencial competitivo e recurso estratégico das organizações, pois

são capazes de oferecer um valor intangível as empresas, uma vez que o

capital intelectual é diferente em cada individuo.

Sob essa nova ótica de valorização do capital humano, o interesse

cientifico pelo comportamento dos indivíduos tem aumentado cada vez mais,

incluindo a motivação das pessoas nas organizações, por se tratar de um

princípio que se impõe progressivamente em todas as ações de

desenvolvimento da gestão de recursos humanos (SÁ; LEMONIE, 1998).

Assim, torna-se necessária uma maior atenção para o assunto, visto que

a falta de motivação para o trabalho traz consequências negativas às

organizações, dado que os funcionários desmotivados podem apresentar uma

queda na produtividade e na qualidade do serviço. Nesse sentido, a presente

monografia visa analisar a motivação nos funcionários de uma lavanderia de

Natal, à luz de teorias da motivação consagradas teoria e empiricamente.

Estruturalmente, a presente monografia está organizada em cinco

partes. A primeira parte é composta pela introdução, contextualização do

problema e apresentação dos objetivos gerais e específicos; Na segunda é

realizado o enquadramento teórico dos conceitos base deste estudo; Na

14

terceira parte, será abordada a metodologia da pesquisa; Na quarta parte são

apresentados os resultados da investigação; E, por fim, as conclusões e

recomendações compondo a quinta e ultima parte.

1.1CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA

Com uma maior atenção voltada para o capital humano na atualidade,

faz-se necessário destacar a importância da motivação para os indivíduos

dentro das empresas, uma vez que ela é o que faz o ser humano querer

mover-se em direção a uma meta ou objetivo, conforme dizem Salanova,

Hontangas e Peiró (1996).

Quando a motivação do individuo está alinhada com os objetivos da

organização, torna-se possível um melhor desenvolvimento da empresa o que

passa a ser um diferencial competitivo. Assim, a motivação passa a fazer parte

dos recursos estratégicos das empresas, visto que por meio dela, um indivíduo

pode utilizar o seu potencial de forma mais eficiente, tornando-se um

profissional de destaque e realizando seus sonhos e ideais pessoais.

Porém, mesmo que as novas teorias ilustrem a importância de se

valorizar as pessoas dentro das empresas, é notório que não se é dada a

atenção devida ao assunto, e com isso, os trabalhadores vivenciam atualmente

um maior desânimo ou desmotivação no trabalho, podendo gerar um caráter

disfuncional.

Tal situação tem levado teóricos, pesquisadores e gestores à busca de

teorias, fórmulas e técnicas para reverter esse ambiente de desânimo vivido

pelos trabalhadores.

Por isso, é de fundamental importância que as lavanderias atentem para

a questão da motivação dentro das organizações para permanecerem ativas,

pois por apresentarem uma estrutura organizacional menor, e por não

possuírem um setor devidamente caracterizado, termina por ser, como

qualquer micro e pequena empresa, passível a vulnerabilidade do ambiente de

mercado.

Assim, a principal questão de investigação deste trabalho é saber como

se apresenta a motivação dos funcionários da lavanderia Lavexpress?

15

1.2CARACTERIZAÇAO DO AMBIENTE DE PESQUISA

De acordo com o SEBRAE (http://www.sebrae.com.br, 2014):

“Segundo informações publicadas nos portais Meta Análise e Diário

do Grande ABC de dados da Associação Nacional das Empresas de

Lavanderia e do Sindicato Intermunicipal de Lavanderias do Estado

de São Paulo, o crescimento previsto do mercado brasileiro de

lavanderias é de 25% entre os anos de 2011 a 2016.”

Acredita-se que o motivo para tal crescimento é justificado devido a

eventos como a copa e as olimpíadas previstas para os próximos anos, além

disso, há também o fato do turismo, e a tendência das pessoas procurarem

economizar com a compra de equipamentos e quererem diminuir a conta de

água e energia.

O crescimento está previsto não só para lavanderias domésticas, mas

também para lavanderias industriais, que tem optado por terceirizar seus

serviços para focarem em suas principais atividades.

Sobre o assunto, o SEBRAE (http://www.sebrae.com.br, 2014) informa

que:

“ segundo artigo publicado no portal Pequenas Empresas &

Grandes Negócios, em pesquisa encomendada pelo Sindicato

de Lavanderias e Similares de São Paulo (Sindilav) em 2010,

constatou-se que 88% das empresas entrevistadas (200

empresas) terceirizam as atividades de lavanderia.”

SegundoSEBRAE(http://www.sebrae.com.br, 2014),

“No Brasil, segundo dados do Sindilav de 2010 (Sindicato das

Lavanderias e Similares do Município de São Paulo e Região)

existem aproximadamente 8.000 (oito mil) lavanderias no

Brasil, dentre estas, aproximadamente sete mil são lavanderias

domésticas e mil configuram-se como industriais. A maior

concentração de empresas deste ramo está no estado de São

Paulo que totaliza 5 mil (cinco mil) lavanderias, 70% do total do

país, sendo destas 4,2 mil (quatro mil e duzentas) domésticas e

800 (oitocentas) industriais.”

http://www.sebrae.com.br/



16

Com relação ao município de Natal, especificamente, torna-se difícil

caracterizar o setor, devido a ausência de dados como acima mencionados.

Além disso, um sindicato próprio para as lavanderias, que poderia fornecer um

estudo mais detalhado acerca do setor, não existe. Atualmente, há o sindicato

patronal das empresas prestadoras de serviço, bem como o sindicato de bares,

restaurantes e similares que prestam alguma assistência para as lavanderias,

mas ainda de modo bastante simples, e sem uma organização voltada apenas

para este setor, mas que também não dispõe de dados.

Em contato com o SEBRAE Natal, a informação obtida é de que o ultimo

cadastro das empresas de lavanderia foi realizado em 2010, e os dados não

são mais divulgados por estarem desatualizados. O suporte que eles dão

atualmente para as pessoas que buscam se informar sobre o ramo de

lavanderias é uma lista divulgado pelo telelistas, para que se tenha ideia de

uma média de quantidade existente no mercado.

Segundo a Telelistas.net existem cerca de 70 lavanderias em Natal,

porém não é possível saber se todas elas estão cadastradas e com as

documentações regulares para que possam emitir notas fiscais ou participarem

de licitações.

Para este trabalho, a unidade de análise foi uma organização prestadora

de serviço do ramo de lavanderia em Natal/RN, a LAVEXPRESS Serviços de

Lavanderia Ltda - ME.

A LAVEXPRESS é uma empresa de origem familiar que deu inicio às

suas atividades em 01/10/1998. Foi a primeira empresa do ramo que implantou

o sistema de coleta em domicílio programada e que tem como objetivo prestar

serviços dentro do padrão de excelência da qualidade e eficiência, buscando a

melhoria contínua, visando à satisfação dos seus clientes e colaboradores.

A empresa atende tanto ao mercado doméstico, oferecendo serviços de

limpeza a seco, limpeza à água, passagem, limpeza de vestuário, tapetes,

cortinas, carpetes, carrinhos de bebê, bancos de carro, lavagem de sofá,

colchões e persianas, e corresponde também ao mercado industrial, lavando

fardamentos, excluindo apenas o ramo hospitalar e de hotelaria.

Quanto à cultura da empresa, a organização utiliza como critério para

admissão, a vontade de trabalhar e de aprender de cada um, tratando a todos

com respeito e incentivando a integração dos colaboradores. Experiência

17

profissional, não é pré-requisito para contratação na área de produção, pois é

necessário somente saber ler e compreender os objetivos da empresa. Só é

exigido um nível de escolaridade maior para os funcionários que lidam

diretamente com o cliente.

1.3 Objetivos

a) Geral

Analisar a motivação para o trabalho, dos funcionários da lavanderia

Lavexpress.

b) Específicos

Caracterizar o perfil dos funcionários

Saber o que os funcionários da lavanderia Lavexpress esperam

com o resultado do seu trabalho;

Identificar o nível de importância dada aos resultados esperados

do trabalho;

Verificar se os resultados esperados são percebidos como

possíveis de serem atendidos;

Propor sugestões para maximizar a motivação dos funcionários

1.4 Justificativa

Tratando-se de gestão organizacional moderna, a motivação tem sido

um dos principais desafios para os administradores de empresas, uma vez que

a motivação é algo inerente ao próprio indivíduo, e os aspectos motivacionais

podem ser diferentes para cada um.

Porém, embora a maioria dos autores, como por exemplo, Robbins

(2005), Araújo (2006), Bergamini (1997) entre outros, acreditem que a

motivação seja dada por meio de um processo interno, eles afirmam que os

fatores externos podem influenciar.

Para Bergamini (2008, p. XII)

“Nunca se conseguiu motivar ninguém. Liberar o potencial motivacional de cada um implica aceitar que ele representa a fonte mais poderosa da verdadeira autonomia e satisfação pessoal. Isso

18

exige uma estratégia especial, uma vez que se dá à pessoa liberdade de escolha de que tipo de ação empreender, tomando por base as próprias fontes interiores de necessidades e descartando o meio ambiente.”

Nessa perspectiva, os gestores e executivos das organizações são os

maiores interessados em obter informações valiosas para sua gestão eficaz,

cada vez mais dependente do fator humano nas organizações e,

consequentemente, do desempenho desse elemento vital, de elevada

complexidade.

A motivação nesse contexto torna-se indispensável não somente para a

organização como também para o funcionário que, quando motivado e

treinado, pode utilizar sua motivação pessoal para buscar a auto realização,

maximizando seu potencial de forma mais eficiente e tornando-se um

profissional de destaque.

A partir do momento em que a preocupação com o bem-estar das

pessoas ganha espaço nas organizações, é possível conseguir melhores

resultados na busca de um ambiente de trabalho adequado para o

desenvolvimento das atividades profissionais.

Além disso, a necessidade das organizações de funcionários cada vez

mais dispostos a empregarem seus esforços à obtenção de um desempenho

cada vez melhor, da imprescindibilidade de cada individuo se manter motivado

para alcançar a auto realização, bem como as evidencias acumuladas sobre o

impacto das politicas organizacionais no nível de motivação e

comprometimento, justifica a relevância de esforços em uma pesquisa que

procura analisar a aproximação das dimensões motivacionais dentro de uma

lavanderia.

Outra razão que influenciou na escolha do tema é o fato da família da

pesquisadora trabalhar a mais de quinze anos na lavanderia alvo do estudo, na

qual tem a liberdade e total acesso às informações necessárias para a

realização do projeto, além de ser beneficiada pelos resultados gerados a

presente monografia.

19

2FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

No presente capitulo são apresentadas, de forma breve, algumas teorias

da motivação desenvolvidas ao longo do tempo, as quais servirão de base para

a análise dos resultados, no sentido de compreender esse fenômeno no

contexto da lavanderia Lavexpress.

2.1 MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL

Para Maximiniano, (2004 p. 14)

“A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. O seu sentido original fundamenta-se no processo no qual o comportamento é incentivado, estimulado ou energizado por algum motivo ou razão”.

De acordo com Bergamini (1997, p. 31),“essa origem da palavra encerra

a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa função

particular da vida psíquica”.

Minicucci (1995, p.215) define motivação como “a força impulsionadora

do individuo para um objetivo.” O autor também afirma que a motivação leva a

uma direção, que inicia um comportamento, e a persistência mantém esse

comportamento.

Solomon (2002) acredita que a motivação tem relação com processos

que determinam que as pessoas se comportem da forma como se comportam.

Salanova, Hontangas e Peiró (1996, p. 16) afirmam que a motivação

pode ser definida como “Uma ação dirigida a objetivos, sendo auto-regulada,

biológica ou cognitivamente persistente no tempo e ativada por um conjunto de

necessidades, emoções, valores, metas e expectativas”.

Para Vergara (1999, p.42) motivação “É uma força, uma energia, que

nos impulsiona na direção de alguma coisa” (...) que “nasce de nossas

necessidades interiores”.

Segundo Godim e Silva (2004) Poucos colocariam em dúvida a

afirmativa de que a motivação seja um dos mais importantes processos que

explicam a conduta humana, especialmente no ambiente de trabalho.

Robbins (2005 p. 132) define a motivação como “O processo voltado

pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o

20

alcance de uma determinada meta” Segundo o autor, esses três elementos são

essenciais a definição de motivação, pois a intensidade se refere ao esforço

que o indivíduo é capaz de proporcionar para determinado objetivo, porém

essa intensidade sem uma direção que beneficie a organização, pode não levar

a resultados favoráveis para ela. O ultimo elemento chave se refere a

persistência, que segundo o autor, é tão importante quanto a intensidade, visto

que significa por quanto tempo a pessoa consegue manter seu esforço.

Pode-se concluir então, que a motivação é um processo intrínseco às

pessoas, porém as empresas podem atuar para alinhar os objetivos dos

indivíduos aos objetivos das organizações.

Robbins (2004, p.203) conceitua motivação organizacional “[...] como a

disposição em exercer altos níveis de esforços para alcançar os objetivos

organizacionais, condicionada pela habilidade do esforço em satisfazer alguma

necessidade individual”.·.

Havckman & Oldham (1980) definem motivação interna ao trabalho

como sendo a vontade que os empregados possuem para desempenhar bem

suas atividades com a intenção de experimentar sentimentos de satisfação e

felicidade pelo bom trabalho realizado.

Lévy-Leboyer (1997, p 89), na sua obra “A Crise das Motivações”,

propõe que:

A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que um composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal que cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os administradores e os psicólogos.

Portanto, é possível identificar que o desafio dos gestores é encontrar

um ambiente favorável que impulsione a motivação em seus funcionários de

modo que eles busquem satisfazer suas necessidades. Por essa questão, a

motivação humana vem sendo estudada ao longo dos anos, para que se possa

tornar possível identificar o que estimula o indivíduo a objetivar algo e ir em

busca do mesmo, alcançando-o.

21

2.2 ORIGEM DOS ESTUDOS MOTIVACIONAIS

No período antecedente à Revolução Industrial os funcionários se

encontravam num ambiente de medo, pois a forma mais comum utilizada para

motivar os funcionários era através da punição e ameaças caso não

conseguissem cumprir aquilo que lhes foi solicitado. Também existiam, embora

menos utilizadas, a motivação através de recompensas favoráveis para

aqueles que desempenhassem suas atividades de maneira satisfatória

(BERGAMINI, 2008).

Pouco depois, no inicio do século XIX, o mundo se encontrava no

período da revolução industrial, onde o homem substituiu o trabalho artesanal

por trabalho assalariado e o uso de máquinas. Nesse período era comum que o

sistema de pagamento fosse por peça ou por tarefa. De acordo com

Chiavenato (1979, p.43):

“Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, e os operários, por seu turno, reduziam a um terço o ritmo de produção das máquinas, procurando contrabalancear desta forma o pagamento por peça determinado pelos seus patrões”.

Para resolver tal problema de produção, Taylor, que é considerado o

fundador da administração cientifica, encontrou como modo de motivação aos

seus funcionários o plano de incentivo salarial, que atribuía tarifas de

remuneração mais satisfatórias para aqueles que alcançassem o padrão

estabelecido (CHIAVENATO, 1979).

Tal motivação salarial ficou sob a responsabilidade dos especialistas em

administração de Recursos Humanos. A eles era solicitado que criassem

planos salariais e de benefícios extra que pudessem se transformar em real e

verdadeiro estimulo para cada um (CHIAVENATO,1979).

Bergamini (2008, p.3) diz que

“Como não poderia deixar de acontecer, as ameaças de punições foram substituídas pelo dinheiro, devido a crença de que ele fosse a principal fonte de incentivo ao trabalho, isto é, o principal fator de motivação para o trabalhador”.

Além da melhora salarial, Taylor propôs a importância da necessidade

de conforto físico e segurança no trabalho. “Para ele, o atendimento das

22

necessidades básicas deveria ser, sem dúvida alguma, a principal forma de

atingir níveis fantásticos de produtividade” (BERGAMINI, 2008, p.3).

Outra mudança trazida por Taylor foi a de procurar atrair pessoas mais

adequadas para o desempenho dos cargos e utilizar a totalidade do seu

potencial no trabalho que lhes era atribuído. “Acreditou-se firmemente que essa

maneira de tratar as pessoas traria como resultado recompensadores retornos”

(BERGAMINI, 2008, p.2).

Porém, embora as contribuições de Taylor sejam utilizadas até hoje e

tenham servido como base das teorias administrativas, “a introdução de suas

normas e métodos foi longa e difícil e encontrou uma recusa declarada por

parte dos operários, resultando na queda da produção” (CHIAVENATO, 1979,

p. 108).

Essa recusa se deve ao fato de que foi criada uma crença que a

remuneração tinha máxima atração e prioridade sobre qualquer outro tipo de

retribuição para quem trabalha (BERGAMINI, 2008).

Sobre o assunto, Bergamini (2008, p.4) faz o seguinte comentário:

“Essa simplificação conduziu a aceitação do seguinte pressuposto: quanto mais se trabalha, mais se produz, e quanto mais se produz, mais se ganha e, por conseguinte, maior será a motivação. Importantes especialistas em motivação, como, por exemplo, Leboyer (1994, p.17), não aceitam essa forma simplista de conceber a dinâmica motivacional do comportamento humano”.

Somado a isso, ocorreram profundas modificações no panorama social,

econômico, político e tecnológico e nos Estados Unidos, o taylorismo perdeu

sua força nos anos de 1930, com a grande depressão econômica

(CHIAVENATO, 1979).

Outros estudos sobre a motivação humana surgiram em meio às teorias

clássicas, antecipando-se um pouco das escolas de relações humanas. Nesse

período surgiu o nome de Mary Parker Follett, que embora adotasse a

administração clássica, destacou-se dos demais teóricos pela abordagem

psicológica da administração.

Para Chiavenato (1979 p. 118) “Miss Follett foi uma das pioneiras na

abordagem da motivação humana, contrariando as teses clássicas vigentes”.

Para ela “Não havia, até então, nenhum esforço para se aplicar a psicologia

23

dentro da administração humana e melhorar seu desempenho através de

técnicas que levassem em consideração o elemento humano”.

Posteriormente, ganha força a escola das relações humanas,

“a qual considera que um fator essencial da motivação do trabalhador individual é o grau em que ele se beneficia de relações satisfatórias com os outros membros de seu grupo de trabalho”. (Chiavenato, 1979, p. 109).

A escola das relações humanas, segundo Bergamini (2008, p. 6) surge

“como uma espécie de reação à posição da Administração Cientifica. Com ele

percebeu-se a importância de considerar a pessoa na sua totalidade”.

Dentre outros fatores, a experiência de Hawthorne, coordenada por

Elton Mayo, deu origem a Teoria das Relações Humanas. Tal experiência

buscava verificar e correlacionar as variáveis de natureza psicológica e

aspectos fisiológicos a produtividade.

O nome da pesquisa foi denominado Hawthorne em virtude do estudo

ter sido realizado nesse bairro, localizado em Chicago. A experiência foi

realizada numa fábrica de equipamentos e componentes telefônicos

denominados Western Eletric Company, no ano de 1927, cujo objetivo era de

“Determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos

operários, medida através da produção.” Chiavenato (1979, p. 131). Em

seguida, a pesquisa estendeu-se ao estudo da fadiga, dos acidentes de

trabalho, da rotação do pessoal, e do efeito das condições físicas de trabalho

sobre a produtividade dos empregados.

A experiência foi suspensa em 1932 devido a crise de 1929. “Entretanto,

a influência dos seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental,

abalando terrivelmente os princípios básicos da teoria clássica então

dominante” (CHIAVENATO,1979, p.137).

Com essa pesquisa Mayo e seus seguidores concluíram que:

“Essa motivação econômica (Determinada pelas teorias cientificas) era secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para a Teoria das Relações Humanas, as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de “reconhecimento”, de “aprovação social” e de “participação” nas atividades dos grupos sociais onde convivem” (CHIAVENATO, 1979, p 139).

Para Bergamini (2008, p.6):

24

“Os adeptos da orientação de Mayo consideravam que os objetivos motivacionais mais importantes a serem perseguidos eram o reconhecimento de como as pessoas eram úteis e importantes. Além disso, tornou-se necessário satisfazer aos desejos naturais dos trabalhadores de se considerarem como parte integrante de um grupo social. (...) A ênfase no relacionamento interpessoal é, então, o mais direto substituto da remuneração por produção, mantendo-se assim a fé de que fatores extrínsecos nada têm a ver com a pessoa e o trabalho que ela faz.”

Além da pesquisa de Mayo, a Teoria das Relações Humanas também

constatou certas necessidades humanas fundamentais para motivar o

indivíduo. Sendo estas as necessidades fisiológicas ou vegetativas, tais como

alimentação, sono, exercício físico, satisfação sexual, segurança, entre outros.

E as necessidades psicológicas, que representam um padrão mais complexo

de necessidade, pois raramente são satisfeitas em sua plenitude e vão se

desenvolvendo e se sofisticando gradativamente no decorrer da vida. São elas

a necessidade de segurança intima, a necessidade de participação, a

necessidade de autoconfiança, a necessidade de afeição e por fim a

necessidade de auto-realização e de expressão criativa (CHIAVENATO,1979).

A partir dai, chega-se a conclusão que cada individuo possui seu ciclo

motivacional, onde o individuo permanece em um estado de equilíbrio

psicológico até ser incentivado a uma nova necessidade, que provoca um

estado de tensão, que conduz um novo comportamento que gera a satisfação,

fechando o ciclo (CHIAVENATO, 1979).

Posteriormente, na década de 50, surge a abordagem comportamental

da organização, que desenvolve uma nova concepção de administração que

traz além de novos conceitos e variáveis, uma nova visão da teoria

administrativa baseada no comportamento humano das organizações

(CHIAVENATO, 1979).

Nesse período, dentre outros conceitos sobre motivação, foram criadas

três teorias, que “embora sejam hoje muito questionáveis em termos de sua

validade, essas teorias provavelmente ainda são a explicação mais conhecidas

sobre a motivação dos trabalhadores.” Robbins (2005, p.132). Essas teorias

são conhecidas como a hierarquia das necessidades de Maslow, as teorias X e

Y de McGregor e a de dois fatores ou higiene-motivação de Herzberg.

“Nós chamamos de teoria contemporânea não porque necessariamente

tenham sido desenvolvidas recentemente, mas porque representam o que de

25

mais avançado existe atualmente para explicar a motivação dos trabalhadores”

(ROBINS, 2005, p. 136).

2.3 MODELOS DE CLASSIFICAÇÃO DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS.

Godim e Silva (2004) explicam em seu capitulo sobre motivação, que há

três tipos de classificação das teorias motivacionais.

O primeiro modelo divide as teorias da motivação em dois grupos:

teorias de conteúdo e teorias de processo.

As teorias de conteúdo explicam a motivação humana a partir das

necessidades ou carências, afirmando que a conduta é orientada para a sua

satisfação. Sua preocupação é apontar os diferentes tipos de necessidades

que orientam as ações humanas (Perez- Ramos, 1990, apud Gondim e Silva,

2004). Já as teorias de processo, entendem a motivação como um processo de

tomada de decisão em que estão em jogo as percepções, os objetivos, as

expectativas e as metas pessoais (GODIM E SILVA, 2004 p.148).

O segundo modelo de classificação também diferencia as teorias de

conteúdo e de processo, porém afirma que há outra dimensão de diferenciação

entre as teorias motivacionais, pois umas fazem referência ao reforço da

conduta e outros a cognição. O reforço da conduta se refere a motivação

analisando que o que deve manter o individuo motivado é a recompensa que

ele recebe depois, enquanto que a cognição busca o fator interno, ou seja, nas

percepções, nas interpretações e nas informações armazenadas tratadas e

recuperadas conforme a necessidade das pessoas de tomar decisões. Sendo

assim, a pessoa é motivada não pelo que vem depois (recompensa), mas sim

pelo que ocorre em sua mente (desejos intenções e metas) (GODIM E SILVA,

2004 p.148).

O terceiro modelo não leva em consideração as dimensões

consideradas pelos últimos dois modelos. Para Kanfer (1992), apud Gondim e

Silva (2004), autora do terceiro modelo, o que constitui o fator central da

diferenciação das teorias de motivação é a ação. Assim, a motivação é

fundamentalmente uma teoria da ação.

26

2.4 TEORIAS MOTIVACIONAIS E SUAS CLASSIFICAÇÕES

Uma das teorias mais conhecidas e uma das primeiras a serem

fundamentadas foi a hierarquia das necessidades de Maslow, classificadas por

Godim e Silva (2004) como de conteúdo de acordo com os dois primeiros

modelos de classificação, e longe da ação segundo o ultimo modelo.

A teoria define cinco categorias de necessidades existentes dentro de

cada ser humano. São elas: fisiológica, que inclui a fome, sede, abrigo, sexo e

outras necessidades do corpo; Segurança, que trata da segurança e da

proteção contra danos físicos e emocionais; Social, que está relacionado a

afeição, aceitação, amizade, e sensação de pertencer a um grupo; A estima,

incluindo fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e

autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e

atenção; Por fim a auto-realização que é a intenção do individuo em tornar-se

tudo o que é capaz de ser, inclui o crescimento, alcance do seu próprio

potencial e autodesenvolvimento (ROBINS 2005).

Maslow separou as categorias em níveis mais altos e mais baixos,

estando presentes no patamar mais baixo as necessidades fisiológicas e de

segurança. Ele defendia que essas necessidades eram quase sempre

satisfeitas externamente, através de coisas como remuneração, acordos

sindicais e permanência no emprego. Já no patamar mais alto, ficou as demais

necessidades, que são aquelas relacionadas auto-realização, social e estima.

Estas são satisfeitas internamente.

À medida que uma necessidade se torna atendida, a próxima se torna

dominante e, desse modo, para motivar uma pessoa basta saber em que nível

da hierarquia das necessidades ela se encontra e focar a satisfação naquele

nível para que ela possa partir para o próximo.

Acerca das categorias das necessidades, Balcão (1977) afirma que a

hierarquia das necessidades não é fixa, existem pessoas que apresentam

necessidades fundamentais com ordem de prioridades diferentes umas das

outras. Para a autora (1977, p.356) “Há pessoas para as quais, por exemplo, a

auto-estima aparece mais importante do que o amor”.

Ela ainda afirma que:

27

“... Talvez tenha dado a impressão de que essas cinco séries de necessidades se apresentam numa relação de tudo-ou-nada. Dissemos, por exemplo: “Uma vez satisfeita uma necessidade surge a outra.” Isso pode dar a impressão errada de que uma necessidade deva ser 100 por cento satisfeita antes de atingir a próxima. Na realidade a maioria das pessoas normais em nossa sociedade se encontra parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita em todas as necessidades fundamentais” (BALCÃO, 1977 p.359).

Seguindo a mesma linha de raciocinio de Maslow, e possuindo os

mesmos critérios de classificação, Alderfer redefiniu as cinco necessidades

hierarquizadas e as agrupou em três: ERC.

Existencia: Fisiológicas e de segurança.

Relacionamento: Sociais e Estima.

Crescimento: Auto-Realização.

Aldefer também afirmou que a motivação da condulta humana não

obedeceria a um sentido apenas progessivo, mas também regressivo devido a

frustrações de alguns encontrada na satisfação das necessidades mais

elevadas (GODIM E SILVA, 2004).

Mantendo a relação com a teoria de maslow, surge os estudos de

MGregor, que resultaram na teoria X e Y, e embora não sejam classificadas

como de processo ou de conteúdo, é definida por Robbins (2005) como uma

das explicações mais conhecidas sobre a motivação dos trabalhadores,

somado as teorias de Maslow e a teoria de dois fatores. Desse modo a teoria

serve como base para explicar como se apresenta a motivação dos

funcionários da lavanderia lavexpress.

A teoria caracteriza os funcionários segundo algumas premissas. Os

funcionários correspondentes a teoria X seriam os mais acomodados e

preguiçosos, que colocam a segurança e a estabilidade a cima da oportunidade

de um crescimento profissional, já os funcionários do tipo Y, seriam mais

desafiadores, tendendo a buscar mais responsabilidades no trabalho. Tal teoria

se associa com a de maslow de forma que os funcionários do tipo X são

aqueles que estão presos as necessidades mais basicas, presentes na base da

piramide, como a necessidade fisiologica e segurança. Já os funcionários Y

estariam mais associados ao topo da piramide(ROBINS, 2005).

Também considerada de conteúdo, e longe da ação segundo os

modelos de classificação das teorias motivacionais, há a Teoria das

28

Necessidades de McClelland que trata as necessidades como origem biológica,

assim como Maslow, mas não as analisa em forma de hierarquia (GODIM E

SILVA, 2004).

A teoria enfoca em três necessidades:

Realização: busca a excelência, de se realizar em determinados

padrões, de lutar pelo sucesso.

Poder: obter influência no comportamento de outras pessoas.

Associação ou associação: desejo de relacionamentos interpessoais

próximos e amigáveis.

Esses fatores se inter-relacionam e apesentam-se em níveis variados de

intensidade nas pessoas (GODIM E SILVA, 2004).

Outra teoria classificada de conteúdo, e segundo o terceiro modelo de

classificação longe da ação é a teoria dos dois fatores, conhecida também

como a teoria higiene-motivação, tal estudo foi proposto pelo psicológo

Frederick Herzberg, que procurava investigar o que as pessoas desejavam do

trabalho. Para isso pediu para que as pessoas escrevessem detalhadamente

situações em que se sentiriam muito bem ou muito mal em seu trabalho, e em

seguida classificou suas respostas e as dividiu em categorias (ROBINS, 2005).

A partir das respostas ele pode observar que os fatores intrinsecos, tais

como progresso, reconhecimento, responsabilidade e realização pareciam

estar relacionados a satisfação no trabalho e as pessoas que se sentiam bem

no trabalho atribuiam esses fatores a si mesmo, já os insatisfeitos, tendiam a

indicar fatores extrinsecos como a supervisão, a remuneração, as políticas da

empresa e as condições de trabalho (ROBINS, 2005).

O autor ainda afirma que:

“De acorodo com herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles que levam à insatisfação. Portanto, os executivos que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem conseguir paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários” (ROBINS,

2005p.135).

A teoria também defende que as condições em torno do trabalho, como

a qualidade da supervisão, salário, piliticas da empresa e condições fisicas do

trabalho entre outros, são caracterizados como fator higienicos e tais fatores

29

não desmotivam e nem motivam os funcionários, são apenas funções básicas

para que o funcionário trabalhe satisfeito. Já com relação a motivação, os

funcionários só estariam realmente motivados com fatores relacionados ao

trabalho em si, ou com os resultados diretos deles, como a oportunidade de

promoção, crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e

realização (ROBINS, 2005).

Tentando explicar melhor a motivação intrínseca e extrínseca de cada

indivíduo, surge a teoria da avaliação cognitiva de Deci, que procura explicar

como a motivação ocorre, de acordo com o segundo modelo está classificada

também como de conteúdo, e pelo terceiro modelo se situa em um nível

intermediário de ação.

Segundo Godim e Silva (2004, p.155), a teoria “Trata da percepção de

que a causa da ação se encontra no exterior ou no interior da pessoa que

responde pelo nível de motivação para a realização desta ação”.

Em outras palavras, Robins (2005, p.140) explica que a teoria propõe

“que a introdução de recompensas externas, como pagamento, para trabalhos

que eram anteriormente gratificantes apenas pelo seu conteúdo, tende a

reduzir a motivação”.

A justificativa para esse fato, segundo Robins (2005) é que o indivíduo

perde o controle sobre o próprio comportamento, diminuindo a motivação

intrínseca que existia.

Essas motivações intrínsecas podem ser exemplificadas como

realização, responsabilidade e competência. Enquanto que as extrínsecas se

referem à alta remuneração, promoção, boas relações com a supervisão e

boas condições do trabalho. Segundo Robins (2005) os motivadores

intrínsecos são independentes dos fatores extrínsecos.

Complementando:

“A polêmica trazida pela teoria da avaliação cognitiva está justamente nisso, quer dizer, na afirmativa de que recompensas extrínsecas podem vir a diminuir a motivação intrínseca. A percepção de que a “causa” da ação intrinsecamente motivada estaria localizada externamente e não internamente, poderia ter repercussões na motivação individual, contribuindo para gerar dependência de recompensas externas e diminuir o envolvimento afetivo com o trabalho” (GODIM E SILVA, 2004 p. 156).

30

Já Vroom, criou a teoria da expectativa, que procurou explicar como a

motivação ocorre, sendo classificada como uma teoria de conteúdo de acordo

com o primeiro modelo de classificação das teorias motivacionais. Porém ela

não procura definir ou categorizar como a motivação se define dentro de cada

indivíduo. Por isso ela é cognitiva e está definida, de acordo com segundo o

modelo de classificação como de processo, e o terceiro modelo defende que a

teoria se situa em um nível intermediário de ação.

Atualmente, se apresenta, segundo Robins (2005, p.148) “como uma

das explicações mais amplamente aceitas sobre motivação” Segundo essa

teoria, as pessoas escolhem suas ações de modo instrumental, procurando

maximizar seu prazer e seu ganho. Tais escolhas são feitas sobre três

conceitos cognitivos (GODIM E SILVA, 2004):

Valência: Atribuição de qualidade negativa ou positiva aos resultados

pretendidos. É o que faz com que a pessoa fique orientada afetivamente

a busca de um resultado.

Instrumentalidade: Força ou clareza da relação percebida entre a ação a

ser empreendida e a obtenção do resultado esperado.

Expectância: é a intensidade com que uma pessoa é capaz de antecipar

os resultados esperados e visualizar sua concretização.

Robins (2005, p. 149) explica em resumo que:

“A essência da teoria da expectativa é a compreensão dos objetivos de cada individuo, e as ligações entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais”.

Locke e Lathan também tentam explicar como a motivação ocorre. Para

isso criaram a teoria do estabelecimento de metas, que de acordo com o

segundo modelo de classificação está definido como teoria de processo, e

segundo o terceiro modelo se encontram bem próximas da ação.

Segundo a teoria, é importante definir metas específicas para que as

pessoas possam realizar suas atividades motivadas, e as metas variam em

conteúdo e intensidade. Conteúdo porque podem ser fáceis ou difíceis,

especificas ou gerais, simples ou complexas. E a intensidade pode variar

conforme a percepção da importância do comprometimento com a meta.

31

Para explicar melhor, Godim e Silva (2004, p.154) afirmam:

“As metas claramente especificadas são os verdadeiros fatores motivadores da conduta humana no trabalho. Não basta solicitar a alguém que dê o melhor de si, isso é inespecífico e não ajuda a pessoa a visualizar o que se espera dela.” (...) “Além de especificar metas, é preciso que as pessoas às valorizem, as perceba como desafiadoras e não facilmente atingíveis por qualquer um”.

Ainda sobre o assunto, os autores explicam que:

“As metas e os objetivos, no entanto, não são suficientes para manter a motivação em níveis elevados, pois há fatores moderadores que interferem no processo, tais como a clareza dos objetivos, a dificuldade das tarefas, a aceitação da meta pela pessoa, as características individuais e a presença de feedback gerencial. Metas muito fáceis ou demasiado difíceis para serem atingidas podem não contribuir para o desempenho eficaz” (GODIM E SILVA 2004, p.155).

Fazendo relação com a teoria de estabelecimento de metas de Locke e

Lathan, surge à teoria do reforço, que embora tenha uma abordagem

comportamentalista, e por isso não está dentro das classificações das teorias

motivacionais, faz uma contrapartida à teoria do estabelecimento de metas de

modo que enquanto a teoria do estabelecimento de metas, ou fixação de

objetivos, como também pode ser denominada, tem uma abordagem cognitiva,

sugerindo que o que orienta as ações das pessoas são seus propósitos, a

teoria do reforço “ignora as condições internas do indivíduo e se concentra

apenas no que lhe acontece quando realiza uma ação qualquer.” Robins (2005,

p. 143). De acordo com a teoria, o reforço condiciona o comportamento.

A teoria do reforço não é motivacional, “Mas fornece poderosos meios

para analisar aquilo que controla o comportamento, e por isso, é sempre

considerada nas discussões sobre motivação” (ROBINS, 2005 p. 143).

A Teoria de fluxo de Csikszentmihaly também faz relação com o a teoria

do estabelecimento de metas de Locke e Lathan, pois acredita na importância

de definir metas e considera que elas precisam ser claras, porém segundo o

autor, deve haver uma intensa concentração e percepção de total controle da

atividade que esta sendo realizada para caracterizar a motivação, que segundo

a teoria é um estado emocional de curta duração e de alta ativação (GODIM e

SILVA, 2004).

32

Para Godim e Silva (2004, p. 156) “Uma das limitações dessa teoria é

que esse estado de fluxo não é facilmente atingível e durável, em especial a

atividades que a principio não despertam muito interesse”.

Os principais fatores para atingir tal estado seriam os seguintes:

feedbacks contínuos, permitir que a pessoa tenha controle do processo, ao

reconhecer que suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizadas

para o exercício da atividade, minimizar os fatores de distração, de modo que

haja intensa concentração no que se está fazendo e identificar as situações

potenciais capazes de provocar na pessoa esse estado de fluxo (GODIM e

SILVA, 2004).

A Teoria de fluxo de Csikszentmihaly é considerada segundo o primeiro

modelo de classificação de metas como de conteúdo, pelo segundo modelo é

classificada como de processo e pelo terceiro modelo é classificada como nível

intermediário de ação.

Existe também a teoria da aprendizagem social de Bandura, que explica

como a motivação ocorre, porém com um enfoque mais cognitivo, sendo

considerada de processo pelo segundo modelo, e como bem próxima da ação

de acordo com o ultimo modelo.

A teoria busca explicar as percepções, interpretações e as informações

armazenadas tratadas e recuperadas conforme a necessidade das pessoas de

tomar decisões.

Nesta teoria, a aprendizagem social é também referida como

aprendizagem por imitação ou observação. Para o autor a teoria consiste no

fato de que, “o êxito no alcance de objetivos depende de quatro componentes:

a auto-observação, auto-avaliação, auto-reação e auto-eficácia, que são

influenciados por fatores contextuais e de personalidade” (GODIM E SILVA,

2004, p.157).

A teoria da auto-regulação de Kanfer, Eccles e Wigfield, segue a mesma

linha argumentativa da teoria da aprendizagem social. E apresenta os mesmos

modelos de classificação.

A diferença básica entre elas é que Kanfer afirma que o processo de

auto-regulação envolve três componentes: auto-observação (atenção dirigida

para a pessoa) auto-avaliação(compreensão entre objetivos pretendidos e as

condições pessoais para atingi-los) e auto-reação (resposta efetiva a auto-

33

avaliação negativa ou positiva e a crença na capacidade de realização) (Godim

e Silva, 2004).

Para tentar quantificar a motivação, surgiu o modelo de características

do trabalho, que embora não seja de conteudo ou de processo, está entre as

teorias motivacionais definidas por Robbins (2005) e serve como base para

explicar como se apresenta a motivação.

O modelo propõe que todo tipo de trabalho ou função pode ser descrito

em termo de cinco dimensões essenciais, são elas:

Variedade de habilidades: O grau em que o trabalho requer

uma variedade de atividades diferentes, permitindo que o

funcionário utilize suas habilidades de varias formas,

tornando o trabalho mais dinâmico.

Identidade da tarefa: O grau em que o trabalho requer a

realização completa de uma peça inteira e identificável.

Assim, quanto mais o funcionário participa da realização de

uma tarefa do inicio até o fim, maior sua identidade com a

tarefa, pois maior é a percepção que ele tem da atividade

que está sendo realizada.

Significância da tarefa: O grau em que o trabalho tem um

impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras

pessoas.

Autonomia: O grau de liberdade que o trabalho oferece

para que o indivíduo conclua suas atividades da forma

mais conveniente para ele, contando que respeite os

padrões e prazos da empresa.

Feedback: Obtenção clara e direta do grau de eficácia do

trabalho realizado para quem desempenhou a atividade.

34

Pode-se observar pelo modelo de características do trabalho que as três

primeiras dimensões do trabalho, Variedade da tarefa, identidade da tarefa e

significado da tarefa, quando existentes na tarefa, se combinam tornando a

percepção de um trabalho mais significativo para o indivíduo. Percebe-se

também que o trabalho que da autonomia, aumenta a responsabilidade

percebida pelos resultados do seu trabalho, e que a partir do feedback o

individuo passa a ter o conhecimento dos resultados de seu trabalho. Quanto

maior a presença desses três estados críticos psicológicos, maior o grau de

motivação, o desempenho e a satisfação do funcionário, e menor a

probabilidade do individuo deixar a organização. Por fim, percebe-se que as

dimensões essenciais de trabalho e os resultados pessoais são ajustados pela

necessidade de crescimento individual. Isso quer dizer que os indivíduos com

alta necessidade de crescimento tendem uma probabilidade maior de

experimentar os três estados psicológico críticos, sinal de um trabalho

enriquecido (Robins, 2005).

Por fim, a teoria da equidade, que também não está definida como de

conteúdo ou de processo, mas busca evidenciar a importância da igualdade na

motivação. Robins (2005, p. 145) afirma que:

“percebemos o que recebemos do trabalho (resultados) em relação ao que damos a ele (entradas) e comparamos nossa relação entre resultados-entradas com a relação entre resultados-entradas de outros funcionários relevantes. Quando a comparação traz a percepção de que estas relações são iguais, dizemos que existe um estado de equidade”.

Existem quatro pontos que o funcionário pode usar como referência na

comparação. São eles:

Próprio interno: Avalia as experiências do funcionário em outra posição

dentro da própria empresa.

Próprio externo: Avalia as experiências do funcionário em uma situação

fora da empresa.

Outro interno: Avalia outra pessoa ou grupo da mesma empresa.

Outro externo: Avalia outra pessoa ou grupo fora da empresa (Robbins,

2005).

35

3METODOLOGIA

O presente capítulo tem como objetivo apresentar os processos

metodológicos utilizados para a realização da pesquisa, descrevendo os

passos de desenvolvimento. Serão evidenciados os tipos de pesquisa,

população e amostra, assim como o instrumento de coleta de dados, o modo

da coleta e o método da análise.

A pesquisa pode ser definida como o procedimento racional e

sistemático no qual proporciona respostas aos problemas definidos. Segundo

Gil (2002), a pesquisa é solicitada quando não se tem informação suficiente

para resolver tal problema ou então quando a informação que se tem está em

desordem que não possa ser relacionada ao problema.

Para Oliveira (1999), a pesquisa tem por objetivo estabelecer uma série

de compreensões no sentido de descobrir respostas para as questões que

existem em todas as áreas do conhecimento humano, envolvendo a abertura

dos horizontes e a apresentação de diretrizes fundamentais, que podem

contribuir para o desenvolvimento do conhecimento.

Ainda para Oliveira (1999), a pesquisa tem por finalidade tentar

conhecer e explicar os fenômenos que ocorrem nas suas mais diferentes

manifestações e a maneira como se processam os seus aspectos estruturais e

funcionais.

3.1 TIPO DA PESQUISA

Ao realizarmos uma pesquisa, devemos considerar as dificuldades

envolvidas para se delimitar os fenômenos que a envolvem ou quantificar as

variáveis e suas causas. Normalmente o que ocorre é a ação de inúmeras

variáveis que agem e interagem ao mesmo tempo. Contudo, o pesquisador

deve esforçar-se para atingir o melhor índice de precisão, tendo em vista que

nenhum método utilizado é cem por cento preciso.

O tipo de pesquisa com relação ao procedimento adotado foi o estudo

de caso, que caracteriza-se por focar todos os seus esforços e um único caso,

geralmente escolhe-se esse tipo de pesquisa pelo desejo de aprofundar seus

36

conhecimentos a respeito de um determinado caso específico (Raupp e

Beuren, 2003).

Com relação aos objetivos, o tipo da pesquisa é descritivo exploratório.

Por meio da pesquisa exploratória, a intenção é conhecer com maior

profundidade um assunto, de modo a torna-lo mais claro ou construir questões

importantes para a condução da pesquisa (Raupp e Beuren, 2003).

Descritiva pelo fato de que o pesquisador apenas registra e descreve os

fatos observados sem interferir neles, com a intenção de descrever as

características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento

de relações entre variáveis (Prodanov e Freitas, 2013).

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A empresa estudada é uma lavanderia que presta serviços de lavagem e

passadoria em roupas doméstica e industrial (vestuário misto e cama, mesa e

banho).

Atualmente a empresa conta com uma unidade de tratamento da

rouparia e duas unidades de coleta de roupas, além de contar com dois

veículos que também realizam coletas e entregas mediante solicitação do

cliente por telefone. Atualmente a organização conta com 14 colaboradores. A

intenção era fazer uma pesquisa censitária. Porém, ficaram isentos da

pesquisa dois funcionários por estarem de licença médica bem como a

proprietária e administradora da empresa, o que gerou uma amostra de 11

funcionários.

3.4 COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi feita através da aplicação de um exercício de

dinâmica de grupo adaptado de Fritzen (1990), cujo objetivo é conscientizar os

indivíduos acerca de suas necessidades pessoais de trabalho e como estas

variam em intensidade, relacionar as necessidades dos funcionários da

empresa com as oportunidades em encontrá-las e, por ultimo, valorizar a teoria

que relaciona as necessidades individuais com as da empresa. Assim , tal

37

instrumento mostrou-se útil para atingir os objetivos propostos para esse

trabalho.

3.5 MODO DE COLETA

Inicialmente foi realizada uma entrevista pessoal onde à pergunta era o

que os funcionários da lavanderia esperavam com o seu trabalho. Em seguida,

foi realizada uma segunda etapa com uma planilha contendo todas as

respostas citadas na primeira pergunta, que foram entregues a cada

funcionário e foi pedido que eles enumerassem as respostas por ordem de

prioridade. e que falassem dentre as alternativas citadas na primeira pergunta,

qual delas eles conseguiam conquistar na lavanderia Lavexpress.

3.6 MÉTODO DE ANÁLISE DOS DADOS

As respostas à primeira pergunta foram agrupadas e organizadas por

ordem alfabética. A tabela 01, apresentado no capítulo dos resultados, faz

referência a essas respostas e a frequência das mesmas. Em seguida, uma

lista com essas respostas foi entregue a cada funcionário, e pedido que eles

fizessem uma ordem de prioridade para as dezessete (17) alternativas (da mais

importante a menos importante). Para facilitar o entendimento acerca da

análise, a ordem de prioridade foi dividida em quatro (04) grupos: Da primeira a

quarta prioridade definida pelos funcionários foram classificadas como muito

importantes, da quinta até a oitava prioridade foi classificada como importante,

da nona até a décima segunda ficaram definidas como relativamente

importantes, e por fim, da décima terceira até a décima sétima foram

classificadas como menos importantes. A tabela 02 (capítulo dos resultados)

faz referência às respostas dos funcionários nessa parte da dinâmica.

Para responder a ultima questão sobre o que os funcionários

conseguiam realizar no trabalho, foi apresentado novamente uma lista com as

respostas obtidas com a primeira pergunta aos entrevistados, e solicitado que

eles marcassem com um “X” naquelas alternativas em que eles sentiam que

tinham a oportunidade de satisfazer no emprego atual. A tabela 03, também no

capítulo dos resultados, apresenta esses dados.

38

4RESULTADOS

Neste capitulo serão apresentados, os dados obtidos na pesquisa.

Primeiramente, traçam-se as análises descritivas do exercício para, em

seguida, enfatizar a os pontos mais relevantes dos resultados.

4.1 PERFIL DO TRABALHADOR

O perfil dos trabalhadores foi feito a partir de dados funcionais da

lavanderia Lavexpress. O quadro de funcionários é composto por: um (01)

administrador; dois (02) recepcionistas; um (01) entregador; dois (02)

lavadores; sete (07) passadeiras; um (01) embalador. Totalizando quatorze

(14) funcionários.

Destes, onze (11) são mulheres. Suas idades variam entre vinte e sete

(27) e cinquenta (50) anos, sendo apenas dois com menos de trinta(30) anos, e

um com cinquenta (50) anos. Quanto ao estado civil, quatro (04) são solteiros,

apenas um (01) não tem filhos. Com relação à escolaridade apenas um (01)

tem o curso de graduação, quatro (04) concluíram o ensino médio, e os sete

(07) restantes só concluíram até o ensino fundamental. E quanto ao tempo de

serviço, oito (08) dos funcionários estão na empresa há pelo menos três anos.

4.2 O QUE OS FUNCIONÁRIOS ESPERAM COM RELAÇÃO AO SEU TRABALHO.

Para avaliar o que os funcionários esperavam com os resultados do seu

trabalho foi feita uma pergunta direta aos mesmos, conforme descrito na

metodologia. A tabela 01 apresenta as respostas dos entrevistados, totalizando

dezessete alternativas, que foram agrupadas e organizadas por ordem

alfabética, ao lado está descrito o número de funcionários que responderam

cada uma das opções.

39

Tabela 01- Resultados sobre o que se espera com seu próprio trabalho.

O QUE VOCÊ ESPERA COM O SEU

TRABALHO?

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS QUE

RESPONDERAM CADA ALTERNATIVA.

Benefícios (Cesta básica, Plano de saúde) 3

Boas condições de trabalho 3

Bom relacionamento com o chefe 1

Comprar a casa própria 5

Corresponder às expectativas das

empresas

3

Crescimento pessoal 6

Crescimento profissional 1

Estabilidade no emprego 3

Independência 1

Liberdade 4

Não ficar parado(a) 1

Pagar um curso 1

Poder trabalhar no seu próprio ritmo 1

Salário 11

Ser bem sucedido 1

Sustentar a família 2

Ter mais experiência profissional 1

Como pode ser observada, a única opção apresentada por todos os

funcionários foi o salário, em seguida, a opção mais relatada foi o crescimento

pessoal, sugerido por seis (06) dos onze (11) funcionários. Na sequencia, vem

o desejo de comprar a casa própria e a liberdade. Três (03) funcionários

referiram benefícios, boas condições de trabalho, corresponder às expectativas

das empresas e a estabilidade no emprego. Dois (02) funcionários listaram

poder sustentar a família como um desejo que se espera realizar com o

trabalho e apenas um (01) funcionário listou o bom relacionamento com o

chefe, crescimento profissional, independência, não ficar parado, pagar um

curso, trabalhar no seu próprio ritmo, ser bem sucedido ou ter mais experiência

profissional.

4.3NIVEL DE IMPORTÂNCIA DADA AOS RESULTADOS ESPERADOS DO TRABALHO

40

Das respostas obtidas sobre o que se espera com o seu trabalho, foi

pedido que cada um dos funcionários as organizasse por ordem de prioridade,

no sentido da importância que cada uma tem ao serem comparadas. A tabela

02 mostra os resultados obtidos.

Tabela 02-Prioridade dos funcionários no emprego atual.

O QUE VOCÊ ESPERA COM O SEU TRABALHO?

O QUE VOCÊ ACHA MAIS IMPORTANTE?

Muito importante

Importante Relativamente importante

Menos importante

Salário 11 0 0 0

Benefícios 7 3 1 0

Boas condições de trabalho

6 2 3 0

Sustentar a familia 6 1 3 1

Corresponder as expectativas da empresa

3 2 4 2

Bom relacionamento com o chefe

4 4 3 0

Ser bem sucedido 1 4 2 4

Comprar a casa própria

1 6 2 2

Crescimento pessoal 1 3 4 3

Crescimento profissional

0 3 3 5

Estabilidade no emprego

0 3 5 3

Independência 0 3 5 3

Liberdade 0 3 1 7

Pagar um curso 0 4 2 6

Ter mais experiência profissional.

1 2 5 3

Poder trabalhar no seu ritmo próprio

2 1 0 8

Não ficar parada. 1 0 1 9

Dos onze (11) entrevistados, todos colocaram o salário como muito

importante. Assim, percebe-se claramente que é a maior prioridade deles.

41

Em seguida vieram os benefícios, onde sete (07) dos entrevistados

colocaram como muito importante, três (03) como importante e apenas um (01)

como relativamente importante.

Em terceiro lugar nas prioridades dos funcionários vem à necessidade

de boas condições de trabalho. Seis (06) funcionários julgaram este item como

muito importante, dois (02) como importantes e os três restantes (03) como

relativamente importante.

A teoria dos dois fatores de Herzberg defende que fatores como salários

e boas condições de trabalho são considerados fatores higiênicos e estes não

motivam nem desmotivam ninguém, apenas são funções básicas para o

funcionário trabalhar satisfeito.

O fato de poder sustentar a família a partir do trabalho é a quarta maior

preocupação dos funcionários. Assim como nas necessidades de boas

condições de trabalho, seis (06) funcionários também colocaram como sendo

muito importante. Porém, apenas um (01) funcionário julgou importante, três

(03) como relativamente importante, e um (01) julgou como menos importante

pelo fato de não ter filhos.

Fazendo uma relação com a teoria da hierarquia das necessidades de

Maslow, percebe-se que os fatores de maior importância para os funcionários

encontram-se na base da pirâmide, onde ficam as necessidades fisiológicas, e

em seguida as de segurança, como por exemplo, o salário, os benefícios, as

boas condições de trabalho e a necessidade de sustentar a família.

Em continuidade, o fato de corresponder às expectativas da empresa se

apresenta como a quinta prioridade para os funcionários. Três (03) deles

colocaram como um fator muito importante procurar ser um bom funcionário, o

restante ficou variado da quinta até a décima quarta na escala de prioridades.

Em seguida, vem à necessidade em manter um bom relacionamento

com o chefe, embora apenas quatro (04) funcionários tenham colocado como

um fator muito importante. No entanto, quatro (04) classificaram como

importante e três (03) como relativamente importante, o que, em um total de

dezessete (17) resultados, passa a ser uma necessidade premente.

Fazendo uma comparação entre os resultados obtidos com a teoria

ERC, percebe-se que as prioridades dos funcionários da lavanderia se

concentram nas necessidades de existência e relacionamento, definidas por

42

Alderfer, sendo mais de existência, do que de relacionamento, visto que a

única necessidade de relacionamento apresentada pelos funcionários era de

ter uma boa relação apenas com o chefe, não demonstrando preocupação em

pertencer a um grupo.

Em seguida, vem como prioridade comprar a casa própria apenas um

(01) dos funcionários definiram como muito importante, mas a maioria,

totalizando seis (06) funcionários julgam importantes, os quatro (04) restantes

ficaram divididos de modo que dois (02) acharam relativamente importante e os

outros dois (02) menos importante.

Ser bem sucedido vem em seguida, apenas um (01) funcionário colocou

como muito importante quatro (04) colocaram como importantes dois (02) como

relativamente importantes, e os quatro (04) restantes como menos importantes.

O crescimento pessoal, estabilidade no emprego, e ter mais experiência

profissional e independência se caracterizam como relativamente importante

para os funcionários. Seus resultados ficaram mais concentrados da nona até o

décimo segundo lugar na ordem de prioridade deles.

Por fim, o que demonstra menos relevância para eles na respectiva

ordem é, não ficar parado, poder trabalhar no próprio ritmo, liberdade, pagar

um curso e o crescimento profissional. O que chama mais a atenção é que

nove (09) entrevistados colocaram o fato de ficar parado entre o décimo

terceiro e o décimo sétimo lugar, e 08 deles colocaram o fato de poder

trabalhar no seu próprio ritmo na mesma posição.

A teoria X e Y defende que aqueles funcionários que encontram suas

necessidades mais presas a base da pirâmide da teoria de Maslow geralmente

tem o perfil dos funcionários da teoria X, que tendem a ser funcionários menos

ambiciosos e mais preguiçosos. Isso explica o fato de os funcionários julgarem

menos importante itens como crescimento pessoal, crescimento profissional

entre outras características que demonstrem a ambição.

4.4PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS QUANTO AO ATENDIMENTO ÀS SUAS NECESSIDADES.

Para avaliar a percepção dos funcionários quanto à possibilidade de

suas necessidades serem atendidas, foi pedido que eles marcassem com um

43

“X” nas alternativas em que eles sentiam que tinham a oportunidade de

satisfazer em seu emprego atual, conforme descrito na metodologia. A tabela

03 apresenta esses dados.

Tabela 03– Quantificação da percepção dos funcionários em satisfazer suas necessidades.

QUAL NECESSIDADE VOCÊ CONSEGUE

REALIZAR NO SEU EMPREGO ATUAL?

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS QUE

RESPONDERAM CADA ALTERNATIVA.

Benefícios (Cesta básica, Plano de saúde) 0

Boas condições de trabalho 5

Bom relacionamento com o chefe 9

Comprar a casa própria 1

Corresponder as expectativas das

empresas

5

Crescimento pessoal 3

Crescimento profissional 4

Estabilidade no emprego 4

Independência 0

Liberdade 6

Não ficar parado(a) 1

Pagar um curso 1

Poder trabalhar no seu próprio ritmo 4

Salário 10

Ser bem sucedido 1

Sustentar a família 7

Ter mais experiência profissional 5

Para os funcionários, o que eles esperam com o trabalho deles, e está

em primeiro grau de importância, é o salário, e 10 dos 11 entrevistados acham

que conseguem a oportunidade de satisfazer essa necessidade através do

trabalho na lavanderia.

Em seguida vêm os benefícios, que embora esteja em segundo lugar em

suas prioridades, eles não conseguem esse tipo de incentivo na lavanderia. Em

terceiro lugar estão as boas condições de trabalho, onde cinco (05)

entrevistados acreditam conseguir trabalhar em um ambiente favorável.

44

Continuando, os funcionários também tem como prioridade sustentar a família,

e sete (07) deles têm a oportunidade de satisfazer essa necessidade. Em

quinto lugar, cinco (05) dos onze (11) funcionários entrevistados acreditam que

são funcionários exemplares e corresponde a expectativa da empresa. E

embora na lista de prioridade dos funcionários não seja tão importante um bom

relacionamento com o chefe, apenas dois (02) acreditam não conseguir atingir

esse objetivo. Acredita-se que tal fator deve-se ao fato de que a administradora

da empresa oferece total liberdade e facilidade de comunicação entre ela e os

funcionários.

A respeito da casa própria, apenas um (01) acredita ter a oportunidade

de realizar esse objetivo através do trabalho.

Com relação ao crescimento pessoal, crescimento profissional, a

estabilidade no emprego, liberdade, pagar um curso ou ter mais experiência

profissional, em média quatro (04) funcionários acreditam que seja possível

conseguir essas oportunidades com o emprego atual.

A média de percepção dos funcionários é a mesma para os fatores

menos importantes que eles consideram, tais como poder trabalhar em seu

próprio ritmo e não ficar parada.

Porém tais fatores dependem unicamente do funcionário. A empresa

analisada não trabalha com metas e a parte de maquinário, que exige o ritmo

da máquina, só corresponde a um funcionário, e ainda assim os processos

demoram em média quarenta minutos, não exigindo dessa forma um ritmo

acelerado do operador. Porém, quando eventualmente há uma demanda maior

de roupas, os funcionários são mais cobrados para cumprirem com os prazos,

e devido a isso sete (07) dos entrevistados não conseguem ter essa

percepção.

Nenhum funcionário identificou a liberdade como oportunidade de ser

realizada trabalhando na lavanderia.

45

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

As evidências encontradas permitem algumas conclusões de acordo

com os objetivos traçados para esse trabalho que foi analisar a motivação para

o trabalho, dos funcionários de uma lavanderia no município de Natal.

Assim, seguindo as respostas obtidas com a aplicação do exercício, a

motivação organizacional poderia ser considerada algo que pode melhorar

entre os funcionários da lavanderia.

Por mais que a motivação seja algo intrínseco as pessoas, a

organização pode criar um ambiente favorável, de modo que alinhe os

objetivos das pessoas com os das organizações.

O item que mais desmotiva os funcionários, de acordo com os

resultados apresentados, é a questão dos benefícios, que os entrevistados

julgam muito importante, mas a empresa não proporciona.

A adoção de incentivos como a cesta básica ou um plano de saúde, por

exemplo, ajudaria a criar um ambiente mais favorável à motivação dos

indivíduos.

As boas condições de trabalho é um item de fundamental importância

para os funcionários, porém é pouco percebido por eles.

Maslow categoriza de acordo com a hierarquia das necessidades uma

boa condição de trabalho como fator de segurança, e a medida que as

condições de trabalho são melhoradas os funcionários passam a se sentir mais

protegidos contra danos físicos ou emocionais. A compra de novos

equipamentos, por exemplo, possibilitaria ao funcionário uma percepção

favorável acerca das boas condições de trabalho.

Um fator importante para melhorar a motivação também seria que o

gestor criasse o habito de dar um feedback para os funcionários. O modelo de

características do trabalho defende a importância desse retorno para que o

funcionário tenha um entendimento melhor da significância do seu trabalho e

saber se esta desempenhando bem suas atividades ou não. O feedback ajuda

o indivíduo em uma auto-avaliação, que segundo a teoria de aprendizagem

social de Bandura e a teoria de auto-regulação de Kanfer é um dos

componentes essenciais para que o indivíduo possa ter êxito no alcance de

seus objetivos.

46

Conclui-se que o salário, aliado ao bom relacionamento com o chefe e

ao fato da maioria dos funcionários conseguirem sustentar suas famílias com o

trabalho são fatores que influenciam positivamente a motivação dos

funcionários.

Pode-se constatar que o fato de que apenas um (01) funcionário ter

sugerido uma alternativa sobre o que espera que com o seu trabalho, não

exclui a percepção de que mais de um possa sentir que tem a oportunidade de

satisfazer essa necessidade em seu emprego atual. Alguns funcionários podem

ter sugerido apenas as suas necessidades primordiais quando lhes foi

perguntado o que eles esperavam com o trabalho, mas ao ver as

possibilidades levantadas por outros entrevistados foram capazes tanto de

definir um grau de importância para elas, como de perceber se tinham a

oportunidade de conseguir aquilo no trabalho ou não.

Nota-se que a metodologia escolhida para o trabalho proporcionou fazer

uma relação de algumas teorias com os resultados obtidos pelo exercício e

assim foi possível verificar como se configura a motivação dos funcionários de

uma lavanderia de Natal. Percebe-se que os funcionários não estão

completamente motivados por não conseguirem satisfazer na lavanderia

alguma das necessidades que eles julgam ter uma prioridade maior para eles,

como é o caso dos benefícios, Porém, o salário que é o item mais importante

para eles, apenas não é percebido como uma necessidade que pode ser

satisfeita na lavanderia por um (01) funcionário, e pelo menos nos sete

primeiros itens que eles julgam mais importantes, de quatro (04) a nove (09)

funcionários percebe a oportunidade de satisfazê-las. Essa quantidade

comparada ao número de funcionário da empresa corresponde a um pouco

mais da metade dos funcionários, o que é uma boa média.

Por fim, com o estudo de caso foi possível identificar fatores que podem

impulsionar o indivíduo a ficar motivado, identificando não só o que eles

esperam, mas também aquilo que é mais importante para eles, e a percepção

que eles têm do que é possível conseguir no emprego atual deles.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: AGUIAR, Psicologia aplicada a administração. São Paulo. Editora Atlas, 1988.

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OLIVEIRA, Silvio Luiz. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1999. Prodanov, Cleber Cristiano, & Freitas, Ernani Cesar de. Metodologia do trabalho cientifico: Métodos e Técnicas da Pesquisa e do Trabalho Acadêmico -2.ed. Rio Grande do Sul:FEEVALE, 2013. RAUPP, Fabiano Maury, & BEUREN, Ilse Maria. “Metodologia da pesquisa aplicável às ciências sociais”. In: BEUREN, Ilse Maria (org.). Como elaborar trabalhos monográficos em contabilidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2003 ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo. Pearson Prentice Hall, 2005. _______________Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. SEBRAE, Como montar uma lavanderia. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/Como-montar-uma-lavanderia,> Acesso em 17 de maio de 2014. Telelista. Disponível em: <http://www.telelistas.net/>Acesso em 17 de maio de 2014.

http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/Como-montar-uma-lavanderia,

http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/Como-montar-uma-lavanderia,

http://www.telelistas.net/

ANEXO A- EXERCICIO

Analise entre as alternativas do que você espera com o seu trabalho,

aquelas que são mais importantes para vocês, colocando o número um (01) o

item que for mais importante para você, até o item dezessete (17) que

representa o que é menos importante, criando assim uma ordem de

prioridades.

Em seguida, na coluna ao lado, marque com um “X” entre as alternativas

sobre o que você espera com o seu trabalho, aquelas que você acha que sente

a oportunidade de realizar no seu emprego atual.

Exemplos: Se para você as boas condições de trabalho é o fator mais

importante no trabalho, coloque o um (01) ao lado da opção, na coluna que se

refere ao que você acha mais importante. Se a segunda coisa mais importante

for os Benefícios, coloque o dois (02) ao lado da opção, até que se chegue ao

numero dezessete (17) que deve estar ao lado daquele item que for menos

importante.

Em seguida, se você acha que tem a oportunidade de conseguir um

salário no seu emprego atual, marque um “X” na mesma linha da alternativa, na

coluna “Qual delas você consegue realizar no trabalho”.

O QUE VOCÊ ESPERA COM O SEU TRABALHO?

O QUE VOCÊ ACHA MAIS IMPORTANTE?

QUAL DELAS CONSEGUE REALIZAR NO TRABALHO

Benefícios (cesta basica, plano de saude) Boas condições de trabalho Bom relacionamento com o chefe Comprar a casa própria Corresponder as expectativas da empresa, ser um funcionário exemplar Crescimento pessoal Crescimento profissional Estabilidade no emprego Independência Liberdade Não ficar parada. Pagar um curso Poder trabalhar no seu ritmo próprio Salário Ser bem sucedido profissionalmente e pessoalmente Sustentar os filhos, família Ter mais experiência profissional. Ter uma profissão

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