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o Que Você Sabe a Respeito de Mentoring?

Categoria: Gestãopor ldalberto Chiavenato

13/3/2002

Há pouco escrevemos um artigo sobre coaching para explicar o real significado do conceito e suas aplicações nasorganizações. Algumas perguntas de nossos leitores a respeito desse conceito nos fizeram pensar em escrever sobrementorlng. Algumas dúvidas precisavam ser esclarecidas. Na verdade, coaching e mentorlng andam de mãos .dadas econstituem conceitos bastante próximos entre si. Em alguns casos até se superpõem. Mas a diferença entre ambos ésimples. Coach/ng está quase sempre ligado à orientação específica que o superior Imediato oferece ao subordinado no dia-a-dia do trabalho, enquanto mentoring está ligado à orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira do funcionário apartir de um mentor. O primeiro se refere à condução do desempenho do subordinado no cotidiano e no curto prazo, bemcomo ao Incentivo no uso de suas competências imediatas; o segundo visa criar horizontes novos e mais amplos no sentidode ampliar as competências atuais e se estende para o futuro em termos de carreira profissional. O Ideal seria que todochefe fosse um coaching no sentido de Impulsionar, orientar, motivar, comunicar, Incentivar o subordinado. Contudo, nemsempre o chefe tem condições de vlsuallzar o futuro mais adiante e preparar o subordinado para uma carreira e para umdestino. Esta é a parte do mentoring: olhar para mais adiante e apontar direções futuras. Quase sempre, o mentor é alguém- Independentemente da hierarquia ou da área de atuação - que pode proporcionar uma visão mais ampla e criativa doscaminhos futuros a seguir. Quando se fala em liderança particlpativa surge naturalmente o conceito de coaching. Quando sefala em desenvolvimento de carreira o conceito de mentoring predomina.

Coachlng

Conduçãoativa do superiorImediato

Mentorlng

Orientaçãoprofissionalpor pessoa da organização

Estilo de liderança e supervisão

Foco no curto prazo e no cotidiano

Estilo de desenvolvimento de carreira

Relação entre chefe e subordinado

As Diferenças entre Coaching e mentorlng

Foco no longo prazo e no encarrelramento

Relação entre protetor e protegido

Quando nos referimos às nossas experiências profissionais quase sempre surge a lembrança de determinadas pessoas - nãonecessariamente os nossos antigos superiores imediatos - que nos Influenciaram de maneira especial e nos ajudaram aconstruir e a desenvolver nossas carreiras de maneiraeficaz.Essas pessoasque nos proporcionaram orientação,aconselhamento, Informações, novos e diferentes relacionamentos profissionais, sugestões e nos encorajaram ao apontarnovoscaminhose novas soluções para nossos problemassão os nossos mentores. Multo do que já fizemos e alcançamosdevemosa eles. E, prlndpalmente, multo do que ainda deveremos fazer.

O mentorlng pode ser definido como a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e treinar outra pessoa(o protégé) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. Em geral, o mentorlng faz parte Integrante doprocesso de encarrelramento ou do planejamento de carreira. Sob a batuta de um bom mentor, a aprendizagem passa afocalizar objetivos, oportunidades, expectativas, padrões e assistência na plena realização de nossas potenclalldades. Maisainda, o mentoring é uma relação entre duas ou mais pessoasque é orientadaparao desenvolvimentoe na qual uma delasproporciona orientação, modelagem de papel, compartllhamento de contatos e redes de relacionamento e apoio geral àoutra. A relação mentor-protégé é uma relação entre padrinho e afilhado, entre protetor e protegido, entre professor ealuno, entre mestre e pupilo, entre benfeitor e premiado.

Na verdade, o mentoring sempre esteve presente na história da humanidade. Na antiguidade, os reis e nobres contratavammentores para cuidar do aprendizado e educação dos filhos. O mentoring envolvia conhecimentos gerais, Ifnguas, boasmaneiras, comportamento, raclodnlo e convivência.Com o aparecimento das organizações e seu gradatlvo crescimento, opapel do mentor começou a sair do circulo familiar e da nobreza para estender-se ao ambiente organizaclonalquando osempresários e dirigentes passaram a se preocupar com a preparação de seus sucessores.

As relações de mentoring podem ocorrer em qualquer nfvele em qualquer área da organização. A sua duraçã9 pode variarenormemente, desde alguns poucos contatos esporádicos até um relacionamento mais estável e duradouro. O mentor/ngorganlzacional pode ser formal ou Informal. Quando Informal, os executivosde nfvelmédio ou sênlor podemvoluntariamente assumir e apoiar determinados funcionários como seus protegidos ou pupilos, não somente para trelna-Ios,mas principalmente para dar-Ihes orientação sobre carreira e ajuda-Ios a transpor barreiras polftlcas ou dificuldades técnicas.Multas relações de mentoring são desenvolvidas através de meios Informais para criar equipes de trabalho dlverslflcadase,assim dlsponlbllizar oportunidades para aumentar as redes de Interações entre as pessoas. Existem também os chamadoscirculos de mentores que visam Incentivar determinados papéis ou mesmo melhorar certas competências dentro daorganização. O mentoring Informal ou voluntário é mais eficaz e parece funcionar melhor que o mentorlng decorrente deuma responsabilidade formal Imposta pela organização.

Multas organizações preferem programas formais de mentorlng. Elas encorajam relacionamentos de mentor/nge aproximamprotégés com potenciais men,tores. O treinamento - em geral na forma de manuais Instruclonals - pode ajudar e até facilitaro processo de mentoring, no sentido de proporcionar tanto ao mentor como ao protégé a compreensão de suas respectivasresponsabilidades no relacionamento de mentoring.

As funções do mentoring podem ser divididas em duas amplascategorias: funções de carreira e funções pslcossoclals. As

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,'" .funçõesde carreira são aqueles aspectos do relacionamentoque visam Incrementaro avançoda carreira em termos deexperiênciasprofissionaise conhecimentosque o mentor pode oferecer ao pupilo.Asfunçõespsicossoclaissão aquelesaspectos que melhoramo senso de competênciado protégé, identidadee eficáciano seu papel profissionalem termos decomportamento, atuação pessoal, estilo de liderança, visão do futuro e tomada dé decisão. Ambas essas funções - técnicas ecomportamentals - são críticas no desenvolvimento pessoal e gerenclal.

Funções de Carreira(Técnicas)

Funções Psicossocials(Comportamentals)

Patrocínio Modelagem de Papel

Comportamento pessoalexperiência profissional

Conhecimentos técnicos

Projeção futura da carreira

Exposição e Visibilidade

Estilo de liderança

Visão do futuro dos negócios

Orientação

Proteção

Aceitação e confirmação

Aconselhamento

Amizade

Definição de desafios

Ampliação de funções

As Duas Funções Básicas do Mentoring

Melhoria no relacionamento pessoal

Ampliação da networklng

Quando bem realizado, o mentoring faz uma diferença Incrível. Ele alavanca fortemente o crescimento da carreira e faz comque as pessoas passem a ganhar mais status e posição do que as pessoas que não receberam apoio e suporte de mentores.Pesquisas têm mostrado que o mentoring eficaz melhora resultados como níveis de desempenho, promoções, remuneração ebenefícios sociais, mobilidade vertical e satisfação no trabalho. O mentor ajuda a construir confiança, estimula aaprendizagem,serve como modelode papele Influenciao comportamentodo protégé. Paraos mentores - principalmenteaqueles já Idosos e em preparação para futura aposentadoria -o papel de mentor pode oferecer novos desafios e renovar oentusiasmo e a motivação pessoal. Na verdade, os papéis de coachlng e de mentor são bastante diferentes entre si, com ocoaching focado em resultados e o mentor focado na pessoa. Aqui voltamos à velha discussão acadêmica entre o estilo deliderança focada no trabalho (tarefa) e nos resultados e o estilo de liderança focada nas pessoas (relações). .

Todavia, o mentoring pode sofrer algumas restrições, principalmente no relacionamento mentor e protégé entre sexosdiferentes, bem como entre minorias, diferentes raças ou credos. Contudo, tais restrições estão mais na cabeça de certaspessoas do que propriamente no comportamento da organização. Ultrapassadas essas barreiras -mais prejudiciais do quepropriamente culturais - o mentoring pode ser uma excelente ferramenta de desenvolvimento de carreiras. Ele transfereconhecimento, visão profissional, experiência bem-sucedida, rede de relacionamentos, raciocínio, padrões decomportamento, ética e responsabilidade como nenhum outro Instrumento de formação profissional.

Mito 1: Mentores existem somente para o desenvolvimento da carreira. Algumas vezes o mentor focaliza odesenvolvimento formal da carreira; outras vezes o mentor é professor, conselheiro e amigo. Alguns mentores assumemtodos estes papéis. Isto melhora tanto o desenvolvimento pessoal como profissional. .

Mito 2: Você somente precisa de um mentor. Podemos ter muitos mentores em nossas vidas. Diferentes mentoresproporcionam diferentes aspectos ou facetas de nossas vidas.

Mito 3: mentoring é um processo de mão única. A aprendizagem flui em ambos os sentidos. O mentor ofereceaprendizado ao protégé, como também aprende com ele. O crescimento é reciproco.

Mito 4: O mentor deve ser mais velho do que o protégé. A Idade não Importa. Experiênda e sabedoria sim. Não se privede oportunidades de aprender com pessoas mais jovens que têm experiências mais ricas.

Mito 5: Um mentor deve ter o mesmo sexo e raça que o protégé. O propósito do mentoring é aprender. Não se prive.Busque mentores que são diferentes de você. Senão você vai aprender coisas que já conhece. A dlversidade-traz Idéiasnovas e diferentes.

Mito 6: As relações de mentoring devem acontecer ao acaso. Sendo no lugar certo e no tempo certo elas podem ajudar. Emuito. Mas a chave para escolher um bom mentor é o que você necessita e não quem é a pessoa. Não se envergonhe emprocurar ativamente por um mentor. Ele o ajudará a entender as ferramentas para o seu sucesso na organização.

Mito 7: Pessoas com perfil de sucesso são os melhores mentores. Prestígio e sucesso podem ser bons, mas boaorientação,estilos de liderança,ética no trabalho e coisas assim variamde pessoa para pessoa. Bonsmentoressãoaspessoas capazes de oferecer desafios de acordo com suas necessidades, aspirações e urgência.

Mito 8: Uma vez mentor, sempre mentor. Ao longo do tempo, o mentor se vai e o protégé busca seu próprio caminho.Embora ambos - mentor e protégé - possam manter Indefinidamente contato entre si, as relações mudam c~m o tempo.

Mito 9: mentoring é um processo definitivo. A parte mais complicada é acabar com uma relação ruim de mentoring. Se arelação não é produtiva e nem agrega valor, o jeito é dar um fim nela. O mentoring é eterno enquanto dura. E deve durarenquanto for benéfico para ambas as partes envolvidas.

Mito 10: As expectativas do mentor e do protégé são as mesmas. As pessoas buscam mentores para alguma razão:recursos, visibilidade, melhoria de habilidades, networklng e aconselhamento. Mas cada pessoa tem diferentesexpectativas. A chave é compreender onde o protégé está agora e não onde ele pretende chegar.

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Dez Mitos a Respeito do mentoringAdaptado de: Arthur Sherman, George Bohlander & Scott Snell, i'lanaging Human Resources, Cincinnati, OhiO, South Western COllegePubl., 1998,p. 272

o mentoring está Intimamente relacionado com a necessidade das organizações de enfrentar os desafios globais em termosde qualidade, produtividade e competitividade. Isso requer necessariamente doses volumosas de treinamento edesenvolvimento de todas as pessoas e em todos os níveis em que trabalham nas organizações. Como a velocidade dasmudanças amblentals é cada vez maior, os programas de T&Dnão podem mais se limitar aos antigos processosconvencionais de levantar necessidades, programar ações de treinamento, operaclonallzar tais ações e avaliar os resultados.Isso tudo seria excelente se o mundo dos negócios fosse estável e previsível e o cicio de treinamento focasse a manutençãodo statu quo. Em tempos de mudança precisamos estar onde a bola vai chegar e não onde ela já esteve. Para tanto, asorganizações que querem chegar lá mais rapidamente e antes que os concorrentes o façam precisam ter líderestransformaclonals e renovadores Imbuídos da missão e da visão organlzaclonal. Esses são os mentores que as organizaçõesde hoje necessitam para desenvolver mais rapidamente os seus executivos. Esses mentores precisam ampliar seu foco deInfluência. Foi o que Jack Welch fez na General Electrlc para transformar a velha companhia em uma corporação do novomilênio cujo valor de mercado foi exponenclado várias vezes. De um lado, Welch teve vários mentores na companhia, o quefez dele o líder que mudou a organização e a projetou como uma das maiores e melhores do mundo. De outro lado, Welchfez questão de ser o mentor de vários executivos, Inclusive o seu sucessor que agora se senta na sua cadeira. Mais, apreocupação de Welch foi incentivar o mentoring em toda a organização: ele era quem cuidava pessoalmente dos 750principais executivos da empresa. Não basta dar oportunidades. É preciso assistir e apoiar as pessoas para que elas possamdescobrir e encontrar o seu rumo futuro e ajudar a organização a alcançar seus objetivos globais.

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