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REASU

REVISTA ELETRÔNICA DE

ADMINISTRAÇÃO

SANTA ÚRSULA

Rio de Janeiro, Maio 2015

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REVISTA ELETRÔNICA DE ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE SANTA ÚRSULA

UNIVERSIDADE SANTA ÚRSULA

Ano 1 nº 1 – Mar/2015

REVISTA ELETRÔNICA DE ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE SANTA ÚRSULA

Equipe

Contato Principal

Paulo Afonso da Cunha Alves USU-RJ Rua Fernando Ferrari, 75 – Botafogo – Rio de Janeiro – RJ E-mail: paulo.afonso@usu.br Editor Chefe

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Paulo Afonso da Cunha Alves E-mail: paulo.afonso@usu.br Graduado em Direito pelo Centro Universitário Augusto Motta (1981), graduação em Administração - Faculdades Integradas

Nuno Lisboa (1977) e Mestre em Políticas Públicas e Formação Humana pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro

(2009). Atualmente é professor da Universidade Santa Úrsula - RTI e Presidente da Comissão Permanente de Avaliação,

tutor a distância da Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do RJ/ Universidade do Estado

do Rio de Janeiro e professor-tutor da Fundação Getúlio Vargas Online. Tem experiência na área de Direito, com ênfase em

Direito Civil, atuando principalmente nos seguintes temas: responsabilidade civil, direito civil, CDC e argumentação Jurídica,

Administração com ênfase em TGA, OSM e Gestão e na Educação em Políticas Públicas, Gestão, Tecnologias, Avaliação e

Didática.

Coordenador Curso de Administração Jefferson Leal Bueno E-mail: Mestre em Administração pelo IBMEC/RJ, possui MBA em Gestão Empresarial pelo Instituto Metodista Bennett, Pós

graduado em Gestão de Recursos Humanos pelo ISEP e Bacharel em Administração de Empresas pelo Instituto Metodista

Bennett. É Coordenador e professor do Curso de Administração da Universidade Santa Úrsula em regime de( RTI).

Compõem o NDE do curso como líder de grupo. Leciona nos cursos de Administração da Faculdade Gama e Souza e da

Universidade Castelo Branco. Atuou por treze anos como docente do curso de Administração da UGF e fou Coordenador do

MBA de Varejo . Desenvolveu e editou a RAG (Revista de Administração do Gestor),do curso de Administração da

Universidade Gama Filho de Qualis ( B3). Professor convidado do MBA de Gestão de Negócios do IBMEC, onde lecionou a

disciplina Gestão Estratégica e BSC, e dos cursos de Soluções Corporativas com Ténicas de Vendas e Negociação. Na FGV

Cedemp desenvolveu a aplicou o curso de Técnicas de Vendas. Foi professor convidado no MBA de Gestão de Pessoas do

CEFET/RJ e no MBA de Marketing da Unigranrio. Possui quatorze anos de vivência na área acadêmica, desenvolvendo

cursos de MBA, extensão e graduação. Leciona disciplinas e aplica palestras nas áreas de marketing, estratégia ,

planejamento, recursos humanos, qualidade, atendimento e vendas, gestão de equipes, administração do tempo,

empreendedorismo, T&D e motivação.

Equipe Editorial

Edição Geral

Paulo Afonso da Cunha Alves – USU-RJ

Edição de Arte

A indicar...

Revisão e Formatos

A indicar

Membros

Christina Thereza Bassani Teixeira Possui graduação em Ciências Biológicas pela Universidade Gama Filho (1981), mestrado em Geografia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1993) e doutorado em Geografia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2000). Atualmente é professor adjunto 1 - Faculdades Integradas Maria Thereza - Faculdades Integradas Maria Thereza. Tem experiência na área de Ecologia, com ênfase em Fitoplâncton: ecologia e sistemática, atuando principalmente nos seguintes temas: fitoplâncton, indicadores, ecossistema marinho, salobro, ecologia e monitoramento ambiental. Projeto aprovado FAPERJ em andamento sobre Distribuição do fitoplâncton de água doce da região de Visconde de Mauá. Projeto aprovado

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PIBIC/FAMTH na área de gestão do lixo eletrônico em Instituições de ensino. Atua também na área de Legislação ambiental e Educação Ambiental.

Clóvis Ricardo Montenegro de Lima Graduado em Medicina na Universidade Federal de Santa Catarina (1986). Mestre (1992) e Doutor (2005) em Ciência da Informação na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Mestre (1993) e Doutor (2000) em Administração na Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas. Pós-doutorado no Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (2010). Professor adjunto 2 da Universidade Federal de Santa Catarina (2006 a 2009). É pesquisador adjunto 2 do Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia desde 2009. Pesquisador visitante na UniversiteitvoorHumanistiek em Utrecht em 2013 e 2014. Coordenador do Grupo de Trabalho 5 - Política e Economia da Informação da ANCIB - Associação Nacional de Pesquisa e Pós-Graduação em Ciência da Informação entre 2011 e 2014. Editor das revistas Logeion - filosofia da informação e P2P&Inovação. Tem experiência nas áreas de Ciência da Informação. Administração e Medicina. Tem abordado os seguintes temas nas suas pesquisas: estudos humanísticos da informação; agir comunicativo e discurso; aprendizagem e inovação; propriedade intelectual; regulação; administração de organizações complexas e informação em saúde.

João Luiz Ayres Queiroz da Silva Possui graduação em Economia pela Universidade de São Paulo, FEA-USP, (2007), mestrado em Economia pela Escola de Pós-Graduação em Economia da Fundação Getulio Vargas, EPGE-FGV/RJ, (2009), e doutorado em Economia pela Escola de Pós-Graduação em Economia da Fundação Getulio Vargas, EPGE-FGV/RJ, (2011). Durante o período entre Novembro de 2009 e Outubro de 2010 realizou seu estágio de doutorado na Columbia University, em Nova Iorque. Durante este período, foi aluno visitante do Federal Reserve Bank of New York (Fed-NY).

Lansana Seydi Possui graduação em Administração pela Universidade Gama Filho (1998), mestrado em Estudos Internacionais Comparados pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (2002) e doutorado em ECONOMIE - Université Sorbonne Nouvelle - Paris 3 (2010). Atualmente é visitante do Centro Estadual de Estatísticas, Pesquisa e Formação de Servidores Públicos, professor palestrante do Centro Estadual de Estatísticas, Pesquisa e Formação de Servidores Públicos, visitante da Universidade do Estado do Rio de Janeiro, professor da Universidade Santa Úrsula, empregado da Universidade Gama Filho, professor da Universidade Castelo Branco, professor de gestão financeira no curso de mba do Instituto Infnet do Rio de Janeiro e colaborador - Centre d ÉtudesduDéveloppementInternationaldesMouvementsÉconomiques. Tem experiência na área de Economia, com ênfase em Economia, atuando principalmente nos seguintes temas: capital estrangeiro, competitividade, comércio internacional, zona econômica especial e agricultura. Atualmente professor RTI da USU e membro do NDE.

Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes Professor universitário e pesquisador desde 1972. Possui graduação em Engenharia Civil pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (1968), Master of Science in Engineering pela Michigan StateUniversity (1970) e DoctorofPhilosophy in Engineering pela UniversityofCalifornia, em Berkeley (1976). É Adjunct Professor da School of Management da University of the Chinese Academy of Sciences (05.2013-05.2016). FoiProfesseurInviténaÉcole de Management da Université de Strasbourg (2011), Lemann Visiting Scholar na University of Illinois, Urbana-Champaign (2008) e Visiting Professor na Polytechnic University of New York (1985). Sua tese de doutorado (1975-1976) versou sobre MultipleCriteriaDecisionMaking (ou Apoio Multicritério à Decisão), campo de pesquisa que era então nascente. Realizou estudos de pós-doutoramento na Universidade de Stuttgart, na Alemanha (1985/86), com bolsa de pesquisa das Fundações Alexander von Humboldt e Krupp. Atualmente é professor titular das Faculdades Ibmec/RJ. Tem atuado como docente e pesquisador nas áreas de Administração, Engenharia de Produção e Transportes, notadamente em modelagem matemática e, em particular, no Apoio Multicritério à Decisão aplicado. É autor de vários artigos científicos e de livros, no Brasil e no exterior, tendo orientado várias dissertações e teses de doutoramento. É Membro Titular da Academia Nacional de Engenharia desde 1991 e Oficial da Ordem do Mérito Cartográfico desde 2005. Foi agraciado, em 1999, com o título de Amigo da Marinha do Brasil. Bolsista de Produtividade em Pesquisa do CNPq (Processo: 305732/2012-9).

Marcela Lobo Francisco Possui graduação em Estatística pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (2004), graduação em Ciências Econômicas pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2002), mestrado em Engenharia de Produção pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (2006) e doutorado em Engenharia de Produção na Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio, 2011), . Atualmente é coordenadora da empresa Extend de consultoria atuando junto à Petrobras, e professora da Universidade Gama Filho, lecionando as seguintes disciplinas: Gestão Financeira, Gestão de Investimentos, Plano de Negócios III e Gestão Estratégica. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Engenharia Econômica, atuando principalmente nos seguintes temas: análise de investimentos, processo estocástico, simulação de monte carlo, opções e trading.

Ronaldo de Souza Leite Chataignier

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Doutor em Administração pela EBAPE/FGV; Mestre em Administração Pública pela EBAPE/FGV; Especialista em Administração Esportiva pela EBAPE/FGV; Especialista em Marketing pela UFRJ; Graduado em Administração de Empresas pela UFRJ; Pesquisador do Núcleo de Empreendedorismo e Esporte da EBAPE/FGV; Professor de Pós-graduação na FGV, da Graduação e Pós-graduação de Administração da UERJ e da Graduação de Administração da ESPM; ex-Coordenador de Marketing da LG Ventura Ltda., empresa então responsável pelo Marketing do COB e da CBV; Sócio-diretor da O.C. Consultoria e Treinamento Ltda.; e Consultor nas áreas de Marketing, Planejamento e Gestão de Micro e Pequenas Empresas. Aptidão para pesquisa, extensão e cursos à distância - EAD.

EDITORIAL

A REASU chega em sua primeira edição, e é com muito orgulho que a apresentamos. Trata-

se de um produto que possui espectro mais do que amplo, pois pretende potencializar a

produção de artigos, ensaios e trabalhos empíricos de forma pluralizada e que alcance o

interesse e desenvolva a motivação para novostrabalhos, que possam se segmentar em

diversos nichos do conhecimento. Sua base transdisciplinar, sustentada pela tríade, GESTÃO,

INOVAÇÃO e SUSTENTABILIDADE oferece um leque de oportunidades para que

pesquisadores, professores e estudantes das diversas áreas do conhecimento possam interagir

com nossa comunidade e influenciar nossa cultura, assim como, esperamos nós, professores

autores do curso de Administração da UNIVERSIDADE SANTA ÚRSULA, deixar também

nossa marca cultural . A REASU não se limitará a trabalhos produzidos apenas em nosso país,

mas, pretende abrir espaço para que autores estrangeiros abrilhantem nossa revista.

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Acreditamos ser esse o momento ideal para o seu lançamento, pois estamos hoje, comunidade

SANTA URSULA, revivendo um momento mágico de ressurgimento e superação. A

dedicação e o amor depositados por cada um de nós em nossas atividades de trabalho,

permitiram que retomássemos o caminho das grandes Universidades do País. E como tal, a

REASU se apropria imediatamente de um posicionamento estratégico sem volta. Como o

mais novo produto do curso de Administração, será o canal mais eficiente e próspero para a

construção de valores sustentáveis entre a UNIVESIDADE SANTA URSULA e toda a

sociedade acadêmica.

Esperamos que apreciem a oportunidade e aguardamos desde já sua cooperação e

contribuição.

Um abraço,

MsJefferson Bueno Coordenador do Curso de Administração

Sumário

Valores Humanos como caminho para o melhor desempenho das Organizações. Uma

proposta de investigação para as empresas do comércio na Zona Sul do Rio de

Janeiro.................................................................................................................................07

Produtividade e Recompensa: Um estudo de caso em uma empresa de serviços...............24

O Processo de Formulação Estratégica em Empresas Familiares Brasileiras: Estudos de

Casos....................................................................................................................................39

Centros de Excelência em Empresas Globais:Um Estudo de Caso para Avaliar a Percepção de

Benefícios sob a Ótica dos Gestores.....................................................................................64

7

Influência dos Fatores Demográficos na Decisão de Compra de Medicamentos Genéricos nos

Consumidores Idosos..............................................................................................................88

Small Caps …………………………….................................................................................122

Valores Humanos como caminho para o melhor desempenho das

Organizações. Uma proposta de investigação para as empresas do comércio

na Zona Sul do Rio de Janeiro.

Msc. Marcelle Rossi M. Brandão (USU) Msc. Monique Falcão (USUe UERJ) Esp. Tarcisio Padilha Junior (USU)

Abstract:

This job intent to present a theoretical and methodological proposal of empirical research on

the performance of organizations and their shared Organizational Values. The empirical

object that form the basis of the proposed research is the analysis of the companies trade in

neighborhoods of the South Zone of Rio de Janeiro, details of which will be subject to other

scientific work. For the purpose of this article, are first presented methodologies for

quantitative analysis and qualitative field to be explored and then the theoretical and historical

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contribution that will at the end of the work, proposed, finally, the study of methods

illuminated of the theoretical-methodological elected.

Keywords: Human Values, Organizational Values, Management.

Resumo:

Este trabalho tem como objetivo apresentar uma proposta teórico-metodológica de

investigação empírica sobre o desempenho das Organizações e seus Valores Organizacionais

compartilhados. O recorte empírico que embasará a proposta de investigação será a análise

das empresas do comércio em bairros da Zona Sul do Rio de Janeiro, cujo detalhamento será

objeto de outro trabalho científico. Para o objetivo deste artigo, são apresentadas

primeiramente as metodologias para análise quanti e quali do campo a ser explorado e em

seguida o aporte teórico e histórico que permitirá, ao final do trabalho, propor, enfim, o estudo

das metodologias à luz do aporte teórico-metodológico eleito.

Palavras-chave: Valores Humanos, Valores Organizacionais, Gestão.

1. Introdução

As relações pessoais no século XXI caracterizam-se, sócio e economicamente, a partir da

dicotomia individualização e coletivização, conceitos operacionais que a sociologia moderna

trabalhou a partir de descrição pretensamente não valorativa das relações entre pessoas e entre

pessoas e instituições.

Os valores ocidentais, uma vez estruturados a partir do raciocínio moral-cristão de altruísmo1

e desenvolvimento do coletivo são resignificados no século XX para serem estruturados

enquanto orientações de construção da identidade do indivíduo independentemente do

coletivo mais estrito (família e amigos) que o cerca: o indivíduo passa a ser construído

também a partir do imaginário sócio-econômico da globalização. (BOURDIEU, 2001)

A individualização das relações de consumo assume característica egoística com o fenômeno

da globalização. Os produtos a serem vendidos e consumidos tornam-se representações2 a

1Altruísmo aqui é retratado como colocar-se a serviço de outrem, diferentemente do egoísmo que é retratado como satisfazer primeiramente suas próprias necessidades independentemente das consequências para o coletivo e seus demais membros. 2 As representações sociais estão explicadas no capítulo a seguir.

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serem assumidas pelos indivíduos. Os indivíduos se apresentam mais como reflexo do que é

proposto pelas indústrias do que a partir de suas convicções íntimas. Se os indivíduos não são

propriamente vítimas ou alienados no sentido marxiano do termo, é inevitável reconhecer que

os indivíduos recebem influência direta dos conceitos e concepções desenvolvidos por

empresas, modificando o modus vivendi na sociedade globalizada.

Os valores ocidentais ganharam contornos coletivistas diferentes com a pós-modernidade: do

altruísmo para fins de desenvolvimento do grupo e do fortalecimento do indivíduo através de

sua contribuição para o crescimento do grupo, verificamos um altruísmo mais egoísta, qual

seja, o grupo se desenvolve a partir do crescimento interno do indivíduo. O que significa dizer

que são as aspirações internas do indivíduo que primeiramente se desenvolvem, segundo suas

próprias convicções para, somente quando externalizadas no exercício de competências

sociais, ajudar o grupo.

Esse raciocínio nos permite pensar que o consumo torna certo grupo coeso a partir da

conquista individual de cada membro deste grupo. O pertencimento do membro ao grupo se

manifesta por afinidades - e seriam estas afinidades que gerariam a coesão do grupo. Este

fenômeno não descaracteriza a compreensão teórico-metodológica do grupo enquanto

coletivo com objetivos em comum, mas é capaz de mostrar que do século XX em diante os

objetivos comuns tornam-se prioridade a partir da comunhão de individualidades, e que, não

necessária e exclusivamente, as individualidades são construídas a partir do coletivo posto e

imposto aprioristicamente.

As experiências individuais e coletivas, nas relações sociais amplas e estritas – das quais as

organizações são um exemplo –, estruturam-se a partir destas variáveis. Essas variáveis

influenciam o indivíduo no século XXI para resignificá-lo à luz das representações abstratas

que o consumo impõe, muitas vezes desconsiderando necessidades íntimas psicológicas que

trazem ao indivíduo a sensação de completude moral dentro do grupo mais estrito do qual ele

faz parte (BAUMAN, 2001). As restrições a que os indivíduos se submetem deixam de ser

aquelas coletivas que o coletivo lhes impusera no modelo ocidental-cristão, e passam a ser

definidas pelos desejos e impulsos econômicos da globalização. (NOZICK, 1974; BAUMAN,

2001).

As organizaçõessão o espaço social em que verificamos melhor essas relações por

representarem justamente o espaço onde se conjugam as variáveis determinantes da economia

moderna e pós-moderna: consumo, produção, gestão e valores (NOZICK, 1974). Os

consumidores e fornecedores, enquanto indivíduos peças-chave para o desenvolvimento da

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economia brasileira,reafirmam seu papel na medida em que determinam suas individualidades

mediante influência dos valores do meio em que se situam. E são justamente essas

individualidades construídas com valores pós-modernamente egoísticos que se somam num

coletivo capaz de movimentar a economia. Esta relação dialética, justamente por não permitir

listar causas ou efeitos fenomênicos aprioristicamente, nos permite investigar,

metodologicamente, a influência que os valores postos e impostos sobre os indivíduos

consumidores e fornecedores3 e, especificamente, como esses valores se externalizam e

influenciam os indivíduos.

Este trabalho pretende apresentar a importância da relação entre pesquisa quantitativa e

qualitativa na área de gestão baseada em valores para fins de desenvolvimento das empresas,

avaliando a influência desses valores tanto nas relações pessoais como nos grupos de

indivíduos que interagem e integram este campo eleito em empresas de comércios e

comércios com serviços situadas nos bairros de Laranjeiras e Botafogo, zona sul da cidade do

Rio de Janeiro.

A matriz teórica é proposta como fundamento histórico e teórico para pensar critérios

metodológicos capazes de analisar o campo empírico à luz das hipóteses e questionamentos

desenvolvidos para pensar os valores humanos e os valores organizacionais dentro das

culturas das organizações, bem como a contribuição do entendimento dessas questões para os

indivíduos e efetividade das organizações empresariais.

2. Da importância da conjugação da teoria quanti (Survey) e quali (Representações

Sociais e Etnometodologia) na estruturação de uma metodologia multimétodos e

multiníveis.

A metodologia conta com duas etapas, sendo a primeira quantitativa e a segunda qualitativa.

A estrutura de análise proposta consiste no diálogo entre duas etapas metodológicas

principais: uma teórico-metodológica, onde serão descritos, estudados e criticados autores e

teorias capazes de explicar e estudar as hipóteses estabelecidas, e uma empírica, onde o

campo será apresentado. O diálogo consistirá na análise teórico-metodológica do campo

apresentado, a fim de solucionar os questionamentos e confirmar ou rejeitar as hipóteses

aventadas.

3 A metodologia de investigação abaixo demonstrada é a etnometodologia, pensada no âmbito das representações sociais.

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Para a primeira etapa, a análise teórica do campo empírico será fundamentada e

instrumentalizada utilizando a concepção de multimétodos(BREWER e HUNTER, 2006) e

multiníveis . (KLEIN e KOZLOWSKI, 2000).

Para o estudo das organizações, esta é uma abordagem mais efetiva, uma vez que permite a

utilização de vários métodos de análises que poderão ser coletados e aplicados em uma

amplitude de distintos níveis dentro das organizações, delimitando o campo de forma clara e

não permitindo a sobreposição ou interferência dos resultados coletados. (JACOMETTI e

ANDRADE, 2011)

Esta abordagem diversificada aumenta a robustez do estudo e o caráter científico das análises,

possibilitando o desenvolvimento da pesquisa de forma consistente. Ao utilizar a abordagem

multimétodos, pretende-se combinar técnicas qualitativas e quantitativas para enriquecer a

análise emformato de triângulo. (BREWER e HUNTER, 2006).

Inicialmente, pretende-se realizar uma pesquisa exploratória e bibliográfica para a delimitação

e caracterização inicial do problema de pesquisa. A familiarização com o fenômeno em

questão é fundamental para uma investigação com maior compreensão e precisão.

Considerando os aspectos teóricos, faz-se necessário esclarecer, com mais profundidade, o

estado da arte de estudos sobre valores e virtudes humanas, valores organizacionais e modelos

de gestão baseada em valores.

Em termos empíricos, cumpre delimitar o universo da pesquisa. Propõe-se pesquisa

bibliográfica e documental que permita estimar o número de empresas4 situadas na Zona Sul

do Rio de Janeiro, especialmente localizadas nos bairros de Botafogo e Laranjeiras, na área

geográfica em que se situa a Universidade Santa Úrsula, Instituição que apoiará e financiará o

projeto de pesquisa multidisciplinar constituído pelo Núcleo de Gestão baseada em Valores

composto pelos cursos de Administração e Direito.

Como objeto de estudo, propomos (em função do número expressivo e relevância para a

comunidade local dentro dos bairros especificados) o levantamento das empresas de comércio

e comércio com serviços de pequeno e médio porte (até 100 funcionários). Neste sentido,

estão englobados no universo de pesquisa: restaurantes, padarias, farmácias, salão de

cabeleireiro, bares, entre outros negócios que representam o comércio de bairro. A partir do

universo de pesquisa, será realizado o calculo amostral probabilístico para a definição

4Ao falarmos empresa, neste artigo, estamos considerando as organizações privadas. Deixando de fora as organizações públicas ou sem fins lucrativos. E ainda, dentro do ambiente empresarial existem distintas realidades. Começaremos separando as empresas de serviço, indústria e comercio. E neste primeiro artigo,nosso universo será estruturado a partir das empresas de serviço e também comércio com serviços.

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aleatória do número de empresas que serão contactadas para a coleta de dados. Com cálculos

estatísticos, preservar-se-á, em no máximo 5%, a margem de erro. 5

Para o levantamento quantitativo propomos a utilização do método survey, que pode ser

descrito como a obtenção de dados ou informações sobre características ações ou opiniões de

determinado grupo de pessoas indicado como representante de uma população alvo por meio

de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionário. (FREITAS E MOSCAROLA

ET all, 1999).

Neste método, não é possível controlar as variáveis independentes e dependentes, o que é

positivo, uma vez que o que se busca é identificar quais as situações, eventos, atitudes ou

opiniões manifestos na população pesquisada. Nesta etapa da pesquisa a unidade de análise é

a organização. Neste caso, faz-se necessário avaliar se o respondente tem propriedade para

representar de forma legítima os interesses da organização.

Propõe-se que o procedimento de coleta seja realizado com abordagem telefônica e

posteriormente enviado o formulário online, com o auxílio de um software SurveyMonkey6,

para levantamento de dados primários.

Até este momento da pesquisa, pretende-se ter um diagnóstico básico do desempenho e

evolução da empresa para, a partir de um sistema de valores que será definido na fase

exploratória, desenvolver filtros que nos permitam chegar a um grupo de empresas com

valores organizacionais evidenciados e percebidos na fase anterior.

Aqui a pesquisa entra em sua terceira etapa, onde se pretende por meio de entrevistas

estruturadas realizar uma análise qualitativa da percepção dos líderes das empresas. A

metodologia para a análise da pesquisa qualitativa será a etnometodologia de Garfinkel (1992)

e a Teoria das Representações Sociais de Moscovici (1989), cujas técnicas e etapas de análise

encontram-se abaixo descritas. Ambas as teorias metodológicas permitem a análise da

influência das partes no todo e vice-versa, numa relação dialética que permite reconhecer

especificidades dos integrantes do grupo enquanto indivíduos atores e sujeitos, afastando-se a

homogeneização e a uniformização da produção científica como método teórico clássico de

investigação e de produção de resultados naturalísticos e universalizantes. Esta metodologia

tem o condão de evidenciar a existência de aspectos individuais dos efeitos dos valores sobre

os integrantes da organização.

5SANTOS, Glauber Eduardo de Oliveira. Cálculo amostral: calculadora on-line. Disponível em: <http://www.calculoamostral.vai.la>. Acesso em: [10/03/15]. 6https://pt.surveymonkey.com/

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Na Teoria das Representações Sociais, Jodelet e Moscovici apresentam-se como autores de

psicologia social que desenvolveram métodos de investigação empírica de fenômenos

psicológicos da vida social e cultural, vinculando-se à antropologia e à sociologia. O objetivo

da metodologia desenvolvida é identificar as representações e trabalhar sobre o que e como

elas se apresentam: saberes populares, senso comum e ideologias circunscritas a certo campo

social.

O indivíduo sofre a pressão das representações dominantes na sociedade e é nesse meio que

pensa ou exprime seus sentimentos. Essas representações diferem de acordo com a sociedade

em que nascem e são moldadas. Portanto, cada tipo de mentalidade é distinto e corresponde a

um tipo de sociedade, às instituições e às práticas que lhe são próprias.7

Há a atribuição de caráter dinâmico à relação indivíduo-ambiente, com base na comunicação,

na interação, ou ainda na construção consensual (JODELET, 1989:64), que permite aos

indivíduos convergirem. Reconhece-se que algo individual pode se tornar social e vice-versa:

as integrações indivíduo-ambiente, isto é, as representações, são, portanto, simultaneamente

construídas e adquiridas (MOSCOVICI, 1989:84). Desta compreensão evoluem outras

seguintes, como a de que a sociedade se representa a si mesma naquilo que tem de distinto, de

próprio, com base em simbolismos que lhe são próprios (MOSCOVICI, 1989:84). 8

Garfinkel construiu um modelo de pesquisa empírica referido ao mundo concreto da vida

cotidiana de seus agentes. Em contextos sociais tão distintos quanto diversos, a compreensão

das ações sociais torna-se dependente da análise do raciocínio prático desenvolvido pelos

agentes e dos procedimentos por eles utilizados para alcançar seus fins e atribuir sentido às

suas práticas sociais (GARFINKEL, 1992).

Como afirma Garfinkel (1970:339), “entendemos que a pessoa, ao falar uma linguagem

natural, está comprometida de alguma maneira com a produção e apresentação objetivas do

conhecimento de senso comum quanto a seus assuntos cotidianos enquanto fenômenos

observáveis e relatáveis”. E os fatos sociais são realizações das pessoas, ou membros. A

7MOSCOVICI, Serge. Des représentations collectives aux représentations sociales: éléments pour une histoire. In:

JODELET, Denise Les Représentations Sociales (dir), p. 84. 8JODELET, Denise. Représentations Sociales: un domaine en expansion. In: JODELET, Denise Les Représentations

Sociales (dir). Pág. 47 a 78. Paris, Presses Universitaires de France, p. 64.

As principais características de seu estudo podem ser assim enumeradas: i) A representação social é sempre a representação de algum objeto e de alguém, cujas características nele mesmo se manifestam. ii) A representação social tem relação de simbolização (substituição) e de interpretação (atribuição de significados sociais e culturais do sujeito) com seu objeto. iii) Forma de saber, forma de conhecimento: a representação é apresentada como modelização do objeto diretamente legível em diversos suportes linguísticos, comportamentais ou materiais. iv) Esse saber prático é assim caracterizado por se referir à experiência a partir do qual ele é produzido. Partindo-se dessas características, Jodelet afirma que o estudo das representações sociais permite responder as seguintes perguntas sobre os sujeitos sociais e as relações sociais a que pertencem: quem sabe e de onde sabe? O que e como sabe? Sobre o que e com que efeitos? (JODELET, 1989:64).

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noção de “realização dos membros” adotada pela etnometodologia supõe a produção de

práticas contínuas pelos agentes sociais. Consequentemente, a realidade social, associada à

ideia de ordem, estabilidade e equilíbrio, não é vista nem como “dado” nem como “coisa”, e

sim como processo, permanente e contínuo.

Partindo do princípio segundo o qual a etnometodologia está interessada em descobrir os

procedimentos que os membros utilizam para chegar ao conhecimento do senso comum no

curso de suas interações e assim organizar sua vida social cotidiana, comum, a realização de

conversas e de entrevistas constituem igualmente técnicas de coleta de material no âmbito dos

trabalhos etnometodológicos. Se o modo como os membros de um grupo social utilizam os

discursos e as expressões da vida cotidiana permitem determinar a posição de suas

experiências e de suas atividades (CICOUREL, 1977:60), ele também permite definir o

fundamento do raciocínio sociológico prático.

A etnometodologia associada às representações sociais permitirá ao pesquisador explorar as

falas e comportamentos dos atores – líderes das organizações –, a fim de investigar a

aplicação e eficiência dos valores na construção e desenvolvimento daquela organização e na

construção das relações interpessoais e dos indivíduos para com a organização em si.

Baseado na metodologia multinível e multimétodos, será possível analisar o resultado

coletado na etapa qualitativa, relacionando-o aos dados coletados nas etapas anteriores, o que

dará aos pesquisadores maiores condições de avaliar a confirmação ou negação das hipóteses

apresentadas nas considerações finais deste artigo.

3. Da importância do estudo dos Valores Humanos, resignificados no século XXI,

dentro do contexto das empresas.

As etapas metodológicas acima apresentadas fundamentam-se no contexto histórico-

econômico da crise da modernidade ou pós-modernidade, em que se pensam relações sociais

no século XXI, caracterizando-se, social e economicamente, a partir da dicotomia

individualização e coletivização das relações econômicas e sociais, conceitos operacionais

estes que a sociologia ocidental moderna trabalhou a partir de descrição pretensamente não

valorativa das relações entre pessoas e entre pessoas e instituições.

O indivíduo e o coletivo se apresentam como simultaneamente excludentes e integradores da

pessoa enquanto consumidor e fornecedor na ordem capitalista do século XXI (BAUMANN,

2000; GIDDENS, 1999). O indivíduo reconhece-se a si mesmo na medida em que se integra

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social e economicamente. E esta integração do indivíduo - tanto a partir da categoria

consumidor como a partir da categoria fornecedor - fundamenta a identidade do indivíduo tal

como se reconhece na sociedade e, portanto, a si mesmo.

A transição das concepções de individualização no contexto sócio-econômico se apresentam

entre os séculos XIX e XXI na mesma medida em que o fenômeno sócio-econômico da

globalização assume caráter transnacional e influencia decisões pessoais dos indivíduos

(SANTOS, Boaventura, 2000). Nesse contexto, o apelo maciço ao consumo de produtos

industrializados no ocidente resignifica a busca por identidade que assume contexto

abstratamente coletivizado. O campo no qual o indivíduo (BOURDIEU, 2001) está inserido

se define não mais apenas pelos objetivos específicos do grupo e contexto político que

compõe o campo, mas também e principalmente pelos objetivos mais amplos impostos pelas

necessidades abstratas do consumo (BAUMAN, 2000). O consumo, nesse sentido, interfere

no campo para definir seus objetivos específicos à luz das necessidades abstratamente

impostas pela globalização.

No entanto, focando mais no grupo organização, aqui denominado empresa, outras forças de

relação também influenciam no campo. São os chamados Valores Humanos. Os valores estão

no centro da cultura organizacional e funcionam como a base para a criação da personalidade

da empresa. A cultura incorpora os valores que são úteis para a sobrevivência do grupo,

tornando-os desejáveis.

Cultura organizacional foi definida por Ed. Schein como:

Um conjunto de pressupostos fundamentais inventados, descobertos

ou desenvolvidos por determinado grupo ao aprender a lidar com seus

problemas de adaptação externa e integração interna, que tenha

funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e,

portanto, deve ser repassado a novos membros do grupo como a forma

correta de perceber, pensar e sentir esses problemas. (Schein, 2010, p.

9).

Segundo Tamayo (1998), a atribuição de força que uma organização concede a determinados

valores pode influenciar no comprometimento de seus colaboradores. A convergência de

valores entre funcionário e empresa é de suma importância, pois influenciará diretamente no

cumprimento da missão e visão organizacional. Nesse ponto tão crucial, é essencial para a

organização compartilhar claramente com os seus colaboradores as estratégias adotadas, a fim

16

de evitar a existência de valores distintos e conseguir o máximo de comprometimento de seus

membros.

Falando dos Valores humanos e como eles influenciam nosso comportamento, Schwartz

(1992) definiu-os como guias para a seleção e avaliação de ações, situações e pessoas. É a

partir dos valores que são criados padrões ou normas de conduta. Sendo assim, ao longo da

vida de um indivíduo, os valores de seu meio são incorporados de forma a delimitar o seu

próprio comportamento.

Identificar como os Valores humanos influenciam o comportamento das pessoas é uma

questão para a qual não há uma única via nas ciências sociais. Golveiaetall (2010), ao

apresentar a teoria funcionalista dos Valores, afirma quatro suposições teóricas principais

para a sua construção:

1 – Os Valores são de natureza humana. Natureza benevolente ou

positiva dos seres humanos. Apenas valores positivos são considerados.

2 – Os Valores como princípios-guia individuais. Os valores como

padrões gerais de orientação para os comportamentos dos indivíduos. Não

são específicos de uma determinada situação, como acontece com as

atitudes.

3 – A base motivacional. Valores como representações cognitivas

das necessidades humanas. Considera que os valores não são

representações cognitivas apenas de necessidades individuais, mas também

de demandas institucionais e societais. Tais demandas podem ser entendidas

como pré-condições para a realização das necessidades individuais.

(Maslow, motivationandpersonality)

4 – Os Valores possuem caráter Terminal. Ou seja, os valores da

Teoria Funcionalista são apenas substantivos. Não é a qualidade de quem o

aplica, mas o valor em si.

Em consonância com essas quatro suposições teóricas, a teoria

funcionalista dos valores admite a seguinte definição para os valores

humanos: (a) são conceitos ou categorias; (b) sobre estados desejáveis de

existência; (c) transcendem situações específicas; (d) assumem diferentes

graus de importância; (e) guiam a seleção ou avaliação de comportamentos

e eventos; e (f) representam cognitivamente as necessidades humanas.

(GOLVEIA etall, 2010).

17

Na Teoria Funcionalista de Golveiaetall, os Valores são observados como representações

cognitivas das necessidades humanas, considerando como base a Teoria das Necessidades de

Maslow.

Os valores, enquanto critérios de orientação do indivíduo no seio da coletividade em que

habita, se recontextualizam para adaptar a representação que os indivíduos possuem acerca de

suas condutas e identidades ao “novo” contexto sócio-político que se apresenta no século

XIX. Nesse sentido, o “valor”, ontologicamente considerado enquanto critério para escolha de

comportamento e decisão a ser tomada, é estudado segundo o objeto empírico observado e o

contexto organizacional e sócio-político no qual está inserido.

Enfatizando a importância dos valores compartilhados dentro de uma empresa, Tamayo,

Mendes e Paz (2000) creem que estes atuam como “mediadores nos conflitos”, pois essa

unicidade comportamental favorece a constituição da identidade social da empresa,

diferenciando-a das demais e garantindo sua sobrevivência.

Considerar que o objetivo das organizações é atender aos interesses de todos os stakeholders9

e não só dos acionistas já é uma corrente filosófica consolidada e defendida por muitos

autores. Entre eles, Freeman (1984), Donaldson e Preston (1995) e Moore (1999).

Neste sentido, uma organização que pretende ser sustentável deve buscar equilibrar as

necessidades de todas as suas partes interessadas e buscar definir estratégias, que, durante o

processo de tomada de decisão, possam atender aos interesses de todos os stakeholders. É

preciso identificar quais stakeholdersdevem ser mais considerados e priorizados e em que

tempo, para manter o equilíbrio de demandas e satisfações.

Definir, medir e monitorar os interesses dos stakeholders, associando-os a indicadores de

desempenho da empresa a auxilia a desenvolver uma visão holística onde se torna possível

identificar comportamentos e competências necessários para a construção de relacionamentos

baseados na confiança mútua, favorecendo o crescimento e fortalecimento das chamadas

redes de relacionamento com os stakeholders.

Elevar o padrão de excelência em gestão junto a todos os stakeholders ajudará a organização a

reduzir os impactos da sua atividade, se antecipar a ameaças que possam surgir, e se manter

sustentável em seu segmento. Neste processo de gestão, a disseminação dos valores

organizacionais é fundamental para a sustentação dos relacionamentos entre grupos criando 9Stakeholderou, em português, “parte interessada”, refere-se a todos os grupos de pessoas que possuam interesses, influenciam ou são influenciados por uma organização - por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores e comunidade, entre outros.

18

“modelos mentais semelhantes” e evitando percepções distintas de um dado problema interno.

(TAMAYO, 1998).

Com base no exposto, trabalharemos os conceitos operacionais: de campo e habitus

(BOURDIEU, 2001), globalização e modernidade (BAUMAN, 2010), necessidades

econômicas e valores (HAYECK, TOMAYO, NOZIC, GOLVEIA, SHIWARTZ), grupos de

interesse e rede de relacionamento com stakeholders (FREEMAN), gestão baseada em

Valores (GARCIA E DOLAN), buscando para relacionar as modificações político-

econômicas dos séculos XX e XXI à eficácia dos valores relacionados aos comportamentos

sociais dentro das empresas.

Com a proposta teórico-metodológica apresentada, surgem as seguintes hipóteses como objeto

de investigação:Os colaboradores percebem os valores da organização e elementos da cultura

organizacional mesmo que estes não tenham sido declarados e expostos pela liderança?Os

valores humanos dos líderes - CEO ou Dono da empresa - influenciam os valores, declarados

ou implícitos, percebidos no ambiente das empresas e presentes em sua cultura

organizacional? As empresas - onde os valores humanos dos líderes estão sendo percebidos

pelos colaboradores como nobres, colaborativos e altruístas - possuem um desempenho

superior em termos de longevidade? Essas são algumas das questões que esta proposta de

estudo pretende elucidar como colaboração para o âmbito das ciências humanas aplicadas.

4. Proposta de equacionamento da análise do empírico à luz da metodologia eleita e

contextualização teórico-histórica.

Em 2015, o Brasil é palco de uma crise ética sem precedentes. Denúncias de corrupção

envolvendo uma das maiores empresas brasileiras, a Petrobras, chama a atenção da população

do mundo inteiro10. A cobrança por moralidade ultrapassa o âmbito da academia e dos grupos

sociais de alto escalão intelectual, está presente em mesas de bares, redes sociais, bancos das

praças. Talvez como nunca antes, é um tema amplamente presente e discutido no dia-a-dia

das pessoas e empresas.

As questões éticas e comportamentos morais estão em xeque e constituem foco de diálogo da

população: face-a-face ou virtualmente, pela internet ou por veículos de comunicação.

Pessoas de distintos extratos sociais ecoam e fortalecem a comunicação em massa. Em meio a

este contexto, a realidade das empresas brasileiras é turbulenta. A montanha-russa política e

10

http://www.oabrs.org.br/noticias/artigo-vicepresidente-nacional-oab-claudio-lamachia-corrupcao-sem-precedentes/17432

19

econômica11 que desestabiliza muitas organizações também abre oportunidade para a

inovação e o surgimento de novos mecanismos de gestão considerando o ser humano de

forma integral.

No ambiente empresarial, os grupos são formados para atingir determinados objetivos.

Pessoas se unem em grupos para dividir a tarefa, potencializar os ganhos e tornar a sua

construção um processo de colaboração onde todos possam ganhar. Construir relações ganha-

ganha é um caminho de sonho e grande desafio no mercado empresarial.

As relações de troca no contexto das empresas - seja fornecedor X comprador, vendedor X

cliente, patrão X empregado- ainda parecem, aos olhos da realidade empírica, estar permeadas

de exploração e unilateralismo de ganho. Onde valores baseados no instinto de sobrevivência,

num contexto competitivo, estão fortemente presentes.

Os estudos e conhecimentos sobre os valores humanos e sua relação com os valores

organizacionais são relativamente recentes. Desde 1960encontram-se os primeiros registros

acadêmicos e teóricos, bem como pesquisas empíricas. São vários estudos das ciências sociais

que colaboram para o aprofundamento do tema. (TEIXEIRA, 2007)

Na Administração, chama-se de Gestão baseada em Valores (GARCIA E DOLAN, 2003) este

campo que estuda e analisa a repercussão dos Valores Humanos, seu comportamento e

decisões, dentro do ambiente organizacional.

É também tema de pesquisa da Gestão baseada em Valores, a construção dos Valores do

coletivo. Os chamados Valores Organizacionais. A forma como os Valores Organizacionais

são declarados e tratados por todos, sua comunicabilidade e presença nos rituais das

organizações fala muito das características, do jeito de ser, de uma empresa. (SORBARA JR,

2007)

Entender como os valores de líderes podem influenciar o processo de inspiração, permeação e

consolidação de uma cultura organizacional particular e avaliar o resultado disso relacionado

ao desempenho econômico das empresas ao longo do tempo é um dos fatores que irá

possibilitar uma análise mais profunda dos resultados da Gestão baseada em Valores.

Avaliar se as decisões e comportamentos dos líderes estão alinhados com seus discursos e

pensamentos é fundamental para levantar a crença e convicção dos componentes do grupo

nesta liderança. Esta é uma questão ampla que necessita ser discutida em profundidade.

Pesquisadores de distintas áreas das Ciências Sociais Aplicadas irão utilizar um conjunto de

11

http://g1.globo.com/economia/noticia/2014/12/o-que-esperar-da-economia-em-2015.html

20

metodologias que permitirão aprofundar diversas análises sobre o contexto dos Valores

Humanas, Gestão Organizacional e a inter-relação entre Gestão baseada em Valores e

Desempenho Econômico Organizacional.

5. Considerações Finais

A cultura ocidental e cristã fez nascer um conjunto de valores que acabou por alcançar

validade absoluta. A inviolabilidade da pessoa, seu auto-aprimoramento, a preservação e o

aprimoramento do saber, o bem-estar material, a ordem jurídica, a participação na vida

política – eis uma pequena mostra.

Ressaltando que essa cultura não o estabeleceu de modo abrupto, o prof. Miguel Reale

(1980)12 sustenta que a imagem definitiva do homem se localiza em seu futuro, apesar de

condicionada por seu passado. Porque seus pensamentos esboçam ações que porventura venha

a empreender no futuro, finaliza Reale, é nele que se delineiam suas virtualidades.

Daí o crescente interesse por pesquisas que estudam comportamentos concretos, que busca

descobrir, por trás da complexidade das condutas e situações, seu significado mais elevado. A

maioria das pessoas, especialmente as que ocupam posições mais baixas nas organizações, se

considera capaz de resolver problemas, e até certo ponto o é. Avaliam determinada situação,

dividem-na em partes, e tratam uma de cada vez. Mas à medida que sobem na organização e

assumem um cargo importante, passam a lidar mais com dilemas do propriamente que com

problemas.

Em geral, o planejamento nas organizações é feito com base na falsa ideia de que é possível

prever o futuro. Como simplesmente não existe uma boa maneira de prever os acontecimentos

futuros, não há de fato uma forma de planejá-los. Se realmente o planejamento é tão ineficaz,

por que o fazemos?

O planejamento pode não ser eficaz na avaliação do futuro, mas pode ser uma boa maneira de

avaliar o presente. Ele também indica os compromissos necessários, estabelece limites para

que as possibilidades possam ser cuidadosamente avaliadas, simula cenários plausíveis,

integra ideias e obriga as pessoas a pensar nas consequências, sobretudo põe a liderança em

estado de alerta preventivo.

Os verdadeiros líderes são definidos pelos grupos a que servem e entendem as tarefas como

sendo interdependentes dos grupos. Só obtêm sucesso porque definiram como seu papel

12

Reale, M., O homem e seus horizontes, São Paulo: Convívio, 1980, p. 36-7.

21

despertar o conhecimento, as habilidades e a criatividade dos que compõem a organização. A

liderança é a força mais poderosa do mundo. Para desempenhá-la, os líderes precisam ver a si

como instrumentos sensíveis, que medem situações e registram reações viscerais -

normalmente ignoradas, merecem maior atenção.

Os líderes não podem perder de vista todos os fatores racionais que possibilitam a tomada de

decisões acertadas. Enquanto dão atenção a reações viscerais, devem ao mesmo tempo estar

atentos a informações objetivas que possam contradizê-las. Pode ser um dilema discernir o

valor de cada uma.

Com uma educação bem dirigida, os líderes podem adquirir um melhor autoconhecimento,

aprender com seus próprios estilos interpessoais, suas reações que afetam os outros, seus

preconceitos e falta de visão. Com a educação vem um melhor entendimento do contexto no

qual as decisões estão inseridas, uma melhor ideia do que é importante. É a educação que dá

aos líderes novos rumos ao pensamento, novas perspectivas. Ela permite que eles

compreendam a interconexão dos eventos, oferecendo os meios para que superem ideias

convencionais - no mínimo para pensar estrategicamente.

Mudanças significativas nas organizações não começam quando as condições estão piores,

mas só depois de as mesmas terem começado a ser aperfeiçoadas. Nos melhores contextos

existem maiores inquietações e exigências por mudanças. A verdadeira criatividade, aquela

que desencadeia mudanças inovadoras nas organizações, sempre transgride as regras. Embora

gostem de pensar que estão organizadas para favorecer a criatividade, as grandes empresas

que se consideram permanentes não podem incentivar atos criativos com a mesma intensidade

que a pequena organização.

Micro e pequenas empresas são responsáveis hoje por mais de 50% dos empregos no Brasil13,

a despeito do aumento do número de grandes conglomerados nos diversos setores da

economia. Numa moderna sociedade organizada em rede, a capacidade de ampliação das

conexões e, sobretudo, a qualidade delas, é vital para geração de novas oportunidades de

negócios em geral.

O pequeno empreendedor de resto faz as coisas de forma mais intuitiva e menos elaborada, o

que talvez configure uma grande fonte de valores utilizada como fator de influência do grupo.

O presente estudo se propõe a investigar a ampla gama de possibilidades que tal realidade

encerra.

13http://economia.uol.com.br/noticias/infomoney/2013/01/22/micro-e-pequenas-empresas-empregam-52-dos-profissionais-formais-do-pais.htm

22

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PRODUTIVIDADE E RECOMPENSA: UM ESTUDO DE CASO EM UM A EMPRESA

DE SERVIÇOS

Msc Fabio Cipolla (FGV)

Msc Paulo Del Peloso Carneiro (UNISUAM)

RESUMO

A globalização tornou os mercados mais próximos, mas aumentou a competitividade

entre as organizações pois, tanto o terreno físico da competição se ampliou como, também, a

disputa pelos consumidores. Nesse cenário o que vemos é uma corrida necessaria em elevar a

produtividade, de forma a garantir os ganhos econômicos necessários para assegurar o sucesso

do negócio e seu desenvolvimento contínuo. Em uma sociedade de serviço, com intensa

utilização de recursos humanos, observamos muitas empresas implementando soluções de

estimulo à maior produtividade para manter seus negócios competitivos. Este estudo de caso

pretende ajudar a discutir a difusão de práticas de bonificação e remuneração de empresas de

serviços, uma vez que existem diversas métricas.

Palavras Chave: Incentivo, remuneração, Teoria da Agência, recompensa,

compromisso.

ABSTRACT

Globalization has made the markets close, but increased competition among

organizations for both the physical terrain of the competition expanded as also the

competition for consumers. In this scenario we see is necessarily a race to raise productivity,

25

to ensure economic gains needed to ensure the success of the business and its continued

development. In a service company, with intensive use of human resources, we see many

companies implementing solutions to stimulate the increased productivity to keep their

businesses competitive. This case study aims to help discuss the diffusion of practices and

bonus compensation services companies, since there are several metrics.

Keywords: Incentives, compensation, agency theory, reward commitment.

1. Introdução

Neste estudo de caso apresentaremos as práticas de bonificação da empresa, que aqui

chamaremos pelo nome fictício de XR2, e seus parâmetros de medida para este fim,

notadamente nos aspectos relativos ao poder de incrementar o desempenho individual ou, se

não seria uma forma de “suborno”.

Assim, este trabalho é caracterizado como um estudo de caso, conceito que, de acordo com

Yin (1994), possibilita a investigação profunda de uma organização, com o objetivo de testar

a validade das hipóteses ou questões de pesquisa construídas a partir de um referencial

teórico. O estudo utilizou, como um dos métodos de pesquisa, a bibliográfica, a qual se

baseou em autores recomendados no assunto, fornecendo embasamento teórico para a

elaboração do instrumento de coleta de dados e para a contextualização das informações

obtidas através da pesquisa documental, na organização em questão.

A empresa XR2 iniciou suas atividades em 1983, especializada na locação e operação de

equipamentos de áudio, vídeo projeção, informática, interpretação simultânea, filmagem,

iluminação e os chamados interativos, exclusivamente para eventos corporativos, Congressos

e Feiras de negócios. Estabelecida na cidade do Rio de Janeiro no bairro do Santo Cristo,

bairro este que viria a ser estratégico visto o menor custo de instalação de seu warehouse e a

proximidade aos centros de utilização de seus serviços – Centros de Convenções, Hotéis e

locais com espaço para eventos. Possui ainda atuação na área de tecnologia detendo o controle

de duas empresas, uma na área de produção de software e provimento de Internet e outra de

rastreamento de veículos.

26

A XR2 conta com 210 empregados distribuídos por suas 8 filiais incluindo uma em Buenos

Aires. Realiza mais de 2.000 eventos por ano, entre grandes congressos internacionais e

pequenos eventos corporativos. Em sua estratégia de negócios inclui a instalação de Postos de

Serviços nos principais locais de realização de eventos. Desta forma possui acordos para

operar e manter equipe e equipamentos on-site, nestes locais, o que lhe confere uma maior

capacidade de atendimento. A XR2 já teve uma de suas operações certificada pela norma ISO

9000, mas por questões econômicas deixou de renovar a certificação ISO. Seu único acionista

e uma pequena equipe de especialistas viajam regularmente para a Europa, Ásia e EUA em

busca de novos produtos destinados para o segmento de tecnologia para eventos, a fim de

manter a empresa tecnologicamente atualizada. É considerada pelo setor como uma das

maiores e mais estruturada empresa do segmento e, significativa participação nos mercados

em que atua, com faturamento anual aproximado de oito milhões de reais.

Para prestar este tipo de serviço a XR2 necessita de uma equipe Operacional disposta a

participar das atividades de montagem, que ocorrem principalmente à noite e fins de semana,

pois os eventos usualmente iniciam na parte da manhã. De outro lado estão os Executivos de

Contas – vendedores – que em muitos casos necessitam estar presentes durante o início do

evento e participar da avaliação da qualidade do serviço que está sendo prestado, junto com o

cliente e, não raras vezes, harmonizar algum conflito entre a operação do evento e o cliente.

Estes são os principais atores nas atividades produtivas da XR2. Sendo estes dois, Operadores

e Vendedores, o objeto de estudo da empresa de tecnologia para eventos instalada na cidade

do Rio de Janeiro. As demais filiais, apesar de idênticas estruturas e processos não foram

consideradas para este levantamento.

Abordaremos neste estudo de caso único empírico o que Alfie Kohn (1993), entre outros

autores, destacou em seu artigo “Why Incentive PlansCannotWork” que é comum acreditar

que as pessoas executarão melhor o trabalho quando há algum tipo de incentivo, mas que é,

também, comum ver as recompensas solapando o que deviam estimular, Jeremy Hope e

Robin Fraser (2003) apresentaram em ”New Waysof Setting Rewards: The

BeyondBudgtingModel”, descrevendo as crenças na força dos incentivos individuais e seu

contraponto, de que uma empresa bem estruturada pode abrir mão de tal expediente e, ainda

observaremos como a Teoria da Agência nos ajuda a entender a relação entre o Agente e o

Principal na XR2.

O objetivo deste estudo é, então, verificar os efeitos das recompensas na produtividade

individual, coletiva e da organização como um todo. Como são aplicadas na empresa XR2 e

27

se, realmente propiciam verdadeiro aumento na produtividade dos colaboradores que

participam deste modelo de remuneração.

1.1 Metodologia

Para a realização do presente estudo, utilizou-se a metodologia da pesquisa descritiva de

adequação entre referenciais teóricos e dados históricos.

Realizamos diversas entrevistas semiestruturadas com os principais gestores da empresa XR2,

entre fevereiro e maio de 2012, com a pretensão de analisar como o fenômeno em estudo

ocorre na empresa e se as expectativas dos colaboradores são atendidas. Richardson (1985)

enfatiza ser a entrevista uma das técnicas de pesquisa mais flexíveis. Na pesquisa, foi

utilizada a entrevista semiestruturada, que, de acordo com Triviños (1995), ao mesmo tempo

valoriza a presença do pesquisador e oferece todas as perspectivas plausíveis para que o

entrevistado obtenha a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação.

Desta forma, a expectativa foi a de que, além das questões previamente apontadas pelos

pesquisadores, o entrevistado pudesse se sentir estimulado a disponibilizar informações que

agregassem valor à pesquisa, haja vista a entrevista semiestruturada partir de certos

questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, e assim oferecer amplo campo de

interrogativas que vão surgindo à medida que as respostas vão sendo dadas.

A pesquisa descreve os caminhos adotados neste estudo de caso único empírico o quanto é

comum acreditar que as pessoas executarão melhor o trabalho quando há algum tipo de

incentivo (Kohn, 1993). Mas que é, também, comum ver as recompensas solapando o que

deviam estimular. Jeremy Hope e Robin Fraser (2003) destacam que as crenças na força dos

incentivos individuais possui um contraponto, o de que uma empresa bem estruturada pode

abrir mão de tal expediente. Ainda observaremos como a Teoria da Agência nos ajuda a

entender a relação entre o Agente e o Principal na XR2, identificando os padrões relatados

pelas teorias apresentadas durante o referencial teórico.

Uma das teorias utilizadas em gestão corporativa é a Teoria da Agência cujo objeto é o

problema do desalinhamento de interesses entre o proprietário da firma e seus gerentes e

demais funcionários foi discutido já em 1932, por Berle e Means, em The Modern

Corporation and Private Property (CARDOSO, MÁRIO e AQUINO, 2007, p.389). Outra

Teoria, a da Agência, procura descrever tais relações usando metáforas de contrato, sendo a

firma vista como um conjunto de contratos (ALCHIAN e DEMSETZ, 1972; JENSEN e

MECKLING, 1976) nos quais o Principal engaja outras pessoas (agente) para realizar

28

serviços em seu nome envolvendo delegação de autoridade decisóriaao agente e, presumindo-

se que ambas as partes contratantes são maximizadores de utilidade. Procurou-se, além de

dados já investigados em teses e artigos acadêmicos, observar também, levantamentos

realizados por entidades privadas, além da utilização de dados secundários da literatura sobre

recompensa nas empresas. Este estudo sistematizado foi desenvolvido com base em material

publicado em livros, artigos científicos, documentos públicos de empresas, agências de

pesquisa e de organismos internacionais, bem como jornais e revistas especializadas e é

necessariamente bibliográfico e analítico (textual, temático e interpretativo). Privilegia as

intervenções e valoriza a experiência teórica dos atores do processo, na descrição dos modelos

teóricos já referenciados.

2. Desenvolvimento

2.1 Referencial Teórico

Com o surgimento das grandes corporações globais e notadamente ocidentais, a partir do final

do século XIX, sobretuto as norte-americanas e britânicas registra-se a profissionalização da

administração das modernas organizações, surgindo “[...] uma nova espécie de homem

econômico – o administrador assalariado [...]” (CHANDLER, 1998, p. 251). Esse autor relata

o surgimento do “gerencialismo”, ou seja, a administração do negócio é feita por profissionais

e não mais pelos proprietários. O afastamento do fundador da empresa do controle do negócio

é razão para conflitos de interesse e de confiança, ou seja, qual o grau de certeza de que as

pessoas defenderão as causas dos fundadores?

Isso ajuda a entender a crença de que pessoas executarão melhor o trabalho quando há algum

tipo de incentivo e o problema surge quando contrasta com as atitudes dos agentes

favorecidos pelos benefícios, incentivos e bônus. Uma das teorias utilizadas em contabilidade

gerencial é Teoria da Agência cujo objeto é o problema do “[...] desalinhamento de interesses

entre o proprietário da firma e seus gerentes e demais funcionários [...]” que“[..] foi discutido

já em 1932, por Berle e Means, em The Modern Corporation and Private Property [...]”

(CARDOSO, MÁRIO e AQUINO, 2007, p.389). Continuando, esses autores relatam que a

partir daí desenvolve-se relevante literatura criando conceitos como “risco moral (moral

hazard), assimetria de informação, sinalização, screening, custos de agência.”

A ideia central é que o proprietário da firma (Principal) delega a

administração da empresa a um agente (Agente), que deveria atuar no

interesse dele, Principal. O Principal, como proprietário da firma,

29

reclamante do resíduo de todas as suas atividades (ou lucro

econômico), ao delegar decisões a um Agente ou grupo de agentes,

esperaria que tal Agente atuasse plenamente alinhado com seu

interesse. Contudo, se assumirmos a natureza individualista dos

agentes, existe a propensão de que eles atuem, em primeira instância

no seu próprio interesse, o que pode não representar os melhores

resultados para o Principal. (CARDOSO, MÁRIO e AQUINO, 2007,

p. 390).

Para Jensen e Meckling apud Eisenhardt (1989) a Teoria da Agência procura apresentar tais

relações usando metáforas de contrato, sendo a firma vista como um conjunto de contratos

(ALCHIAN e DEMSETZ, 1972; JENSEN e MECKLING, 1976) nos quais o principal engaja

outros sujeitos (agente) para realizar serviços em seu nome envolvendo delegação de

autoridade decisóriaao agente e, presumindo-se que ambas as partes contratantes são

maximizadores de utilidade, há uma boa razão para acreditar que o agente não irá atuar

sempre no melhor interesse para o principal e este procura limitar essa divergência em

relação a seus interesses incorrendo em custos: para incentivar ou para limitar o

comportamento (bonding) do agente, de monitoramento e “perdas residuais” (JENSEN e

MECKLING, 1976). Ou seja, a teoria da agência atribui incerteza no desempenho dos

resultados ao “risco moral”, escolha adversa e estado natural (NILAKANT e RAO, 1994).

Exemplos desses três tipos de custos são:

[...] custos de gerar incentivos ou delinear o comportamento

(bonding) [...]são os salários, os bônus e as multas. [...] Áreas de

auditorias internas, câmaras de vigilância, monitoramento de e-mails,

clientes “fantasmas”, inspeções de qualidade são custos de

monitoramento. Remunerações variadas, bônus anuais, prêmio

funcionário-padrão, regulamento interno e estatuto, salários,

estabilidade de emprego, vagas de garagem privativa, escritórios

modernos e secretárias, milhas aéreas de viagens de negócios são

incentivos e esforços de delineamento. Baixa produtividade por

“corpo mole”, saídas longas no horário de almoço, uso da impressora

para fins pessoais, são perdas residuais. (CARDOSO, MÁRIO e

AQUINO, 2007, p. 392).

30

Para Marler, Milkovich e Yanadori (2002), organizações de alto desempenho pagam

incentivos mais elevados do que organizações de baixo desempenho; também a prática de

pagamentos variáveis aos níveis inferiores dentro da organização são menos praticadas pelas

primeiras do que pelas de baixo desempenho; com base em resultados da pesquisa, esses

autores afirmam que as maiores organizações optam por incentivos pagos aos níveis mais

baixos da organização em detrimento de uma maior supervisão.

Com base em resultado de suas pesquisas sobre a implantação dos incentivos de base-ampla,

Marler, Milkovich e Yanadori (2002) dizem que as teorias racionais parecem fornecer

explicações mínimas para a implantação de tais incentivos, do que outras teorias que desafiam

a noção do comportamento de maximização racional da riqueza e meta-alinhada. Essas outras

teorias podem somar mais conhecimento para explicar o uso corrente dos incentivos de base-

ampla dentro e entre organizações.

A Teoria da Contingência Estratégica diz que a estratégia dos negócios influencia o desenho

da compensação e desempenho da organização, sustentando que odesempenho da firma, é

baseado sobre o alinhamento do sistema de compensação da organização e as estratégias de

negócios (GOMES-MEJIA &BALKIN, 1992; MILKOVICH, 1988 apud MARLER,

MILKOVICH e YANADORI, 2002). A Teoria da Agência tem sido usada por estudiosos em

contabilidade, economia, finanças, marketing, ciência política, comportamento organizacional

e sociologia(EISENHARDT, 1989).

Segundo Khon (1993) é comum se acreditar que “as pessoas executarão melhor o trabalho se

for prometido algum tipo de incentivo”. Mesmo tendo como base de seu estudo as

organizações norte-americanas, onde a maioria delas utilizam ALQUANTOGUM, tipo de

programa para motivar os empregados vinculando a remuneração a um índice de desempenho,

Kohn entende que diversos estudos derrubam esta premissa evidenciando que o efeito é o

contrário, pois as recompensas acabam por perturbar os processos que deveriam fortacelecer.

Khon (1993) observa ainda que há uma tendência dos gestores acharem que o fracasso de um

programa de incentivos deve-se a falhas no programa, pela dificuldade existente em

estabelecer um valor que evidencie a contribuição de cada colaborador envolvido no

desempenho da empresa, mas eles falham na verdade por não atender a premissas

psicológicas, ou seja há mais fatores a se considerar com base em outras teorias como

afirmam Marler et al. (2002) . Hope e Fraser (2000) expõem a Teoria X de McGregor (1960)

onde este conclui que “as pessoas odeiam trabalho, precisam que digam o que devem fazer,

31

não gostam de responsabilidade e não farão mais do que o mínimo necessário para atender

suas obrigações a menos que sejam recompensadas financeiramente por este esforço

adicional”. Colocam que, apesar de que para a maioria dos gestores, basta encontrar a

combinação certa entre metas e incentivos, há diferenças significativas entre os países, quanto

ao uso de incentivos monetários individuais. Segundo esses autores, os incentivos podem

representar até 97% da remuneração de um executiva americano, 38% no Reino Unido,

França e Holanda e não são representativo em países como Espanha e Suíça.

Apesar desta suposta consolidação de modelo de incentivo na América do Norte, Hope e

Fraser (2003) reescrevem as considerações de Kohn (1993), quando respondem a questão: As

recompensas compensam? Os autores relatam que diversas pesquisas levam a concluir que

elas funcionam para garantir uma concordância temporária, mas quando se trata de produzir

mudança mais permanente no comportamento e nas atitudes, tanto os incentivos como as

punições são ineficientes. Ao finalizar o processo de recompensa o comportamento tende a

voltar aos patamares anteriores à implementação dos incentivos monetários. Estes estudos

demonstram que estes estímulos econômicos não alteram as atitudes, que são a base do

comportamento, portanto, não criam um compromisso permanente. O que os incentivos fazem

é alterar o comportamento das pessoas temporariamente.

E quanto à produtividade Kohn (1993), relata que diversos estudos tentaram comprovar o

poder dos incentivos mas, nenhum conseguiu ratificar que as recompensas podem produzir

um trabalho melhor. Levando o autor a concluir que remuneração maior não produz

desempenho melhor.

As evidências de que incentivos financeiros levam a uma maior produtividade são, na melhor

opção, tênues segundo Hope et al. (2003). Os autores ressaltam que um levantamento de

Jensen e Murphy constatou não haver evidências entre quanto se paga a um CEO e a

desempenho da empresa. Em 1998 um levantamento com 771 empresa norte americanas

verificou-se que em apenas um terço delas havia alguma relação entre desempenho

econômica e incentivo. Em seu artigo Kohn, relata um estudo de Rich e Larson (1987),

envolvendo 19 grandes corporações americanas, que procurava encontrar relação entre lucro

para os acionstas X incentivo para altos executivos e, não constataram nenhuma corelação.

Outro estudo, Guzzo (1980), englobando deiversos estudos, constatou que o maior impacto na

produtividade devia-se aos projetos de treinamento em contra partida aos planos de

remuneração. Rosenberg (2001) evidenciou a perda de atenção, por parte dos funcionarios,

sobre os itens que não estão cobertos pelos incentivos econômicos, sitando o exemplo da

32

American Woodmark que em 1993 estabeleceu uma meta única para seus 3.500 empregados.

Como todos estavam tão focados na meta outros fatores foram negligenciados. A empresa

constatou que quando direcionava suas metas para a qualidade a produtividade, caia.

As recompensas compram aceitação momentânea que segundo Kohn encobrem o mal que

causam no longo prazo, pois é fato que este modelo também são e foram utilizados pelos pais,

professores e administradores. É fato que as pessoas gostam de receber mais, mas não há

garantias de que ao receber mais, trabalharão mais e com maior motivação. O autor ressalta o

discurso de Frederick Herzberg, que observa, na baixa remuneração, um ponto de

descontentamento, mas não siginifica que quanto mais dinheiro mais satisfeito e motivado

estará o indivíduo.

Para Sievers (1990) a idéia do bônus pode causar uma movimentação inicial mas não

motivação, pois esse movimento não vai de encontro às necessidades do indivíduo. Para ele,

um fator de condionamento (externo) não pode ser visto como um fator motivador. O fator

motivador está mais condicionado a percepção da própria atividade exercida por cada

indivíduo, caso contrário como explicar o indivíduo que executa seu trabalho de forma

desatenta, mas que nos fins de semana se empenha na reforma de seu imóvel por exemplo?

Levy-Leboyer (1994) focaliza a questão da motivação, não através da percepção dos

administradores, pois ele entende que é particular, de cada indivíduo a forma como cada um

percebe a sua situação no trabalho. Uma atividade não executado ou mal realizada é na

verdade a desmotivação em relaçao àquela determinada tarefa, pois a satisfação do indivíduo

no trabalho está diretamente corelacionado ao atendimento de seus objetivos e valores.

Quando se reduz os valores e a consciência profissional, o significado do trabalho se

enfraquece e, seu valor fica limitado aos ganhos monetários necessários para garantir a

sobrevivência.

Observando que os resultados de pesquisa realizada devem ser vistas como tentativas, face às

limitações das pesquisas relatadas e com base na teoria de Deci, segundo o autor, os dados

sugerem as seguindes conclusões em relação à administração por recompensas por

desempenho;

(a) elas influenciam favoravelmente a desempenho, a motivação

intrínseca, a percepção de controle pessoal sobre a performance, e (b)

o incremento sobre a motivação intrínseca é causada por e é causa de

aumento de sentimento de controle interno sobre a performance e a

percepção de feedback do trabalho.

33

(b) Visto que a motivação intrínseca aumenta, os dados suportam a

noção que as recompensas externas e internas não são aditivas; elas

são interativas e, quando a recompensa extrínseca é competência-

informativa, o efeito interativo é mais positivo do que

negativo.(LOPEZ, 1981, p. 63; tradução livre).

Kohn (1993), avança, destacando outras razões que condenam as recompensas, como um dos

fatores que destroem a cooperação entre os funcionários obrigando-os a competir por

reconhecimento e recompensas, tornando-as menos transparentes em suas ações (medo da

punição), reduzindo assim a capacidade da empresa evoluir. O autor evidencia o fato de que

muito mais fácil “balançar um bônus” para os colaboradores e esperar pelos resultados, do

que dar o apoio correto para a execução das tarefas. A recompensa pode ainda levar as pessoa

a um comportamento anti-ético e ilegal, manipulando, quando possível, o resultado de seu

desempenho.

2.2Referencial Prático

Procurou-se entender ou descobrir como as recompensas e bonificações auxiliam na melhor

desempenho individual dos colaboradores da XR2 e o impacto em sua produtividade. Para

alcançar um melhor entendimento da realidade da empresa frente ao tema abordado, foram

realizadas entrevistas informais, entre fevereiro e maio de 2012 com os quatro Diretores da

empresa, os Gerentes de Operação, Infra estrutura, Recursos Humanos e Comercial, os

Supervisores de Operação e de Compras e três dos funcionários mais antigos, pessoas chaves

que atuam na empresa há mais de 15 anos, além da observação in loco de suas atividades.

A XR2 apesar de não buscar mais a manutenção da certificação ISO9000, que outrora já

posuiu, procura manter todos os processos em acordo com as normas técnicas que

estabelecem este modelo de gestão da qualidade, fato que auxiliou neste levantamento. Foi

possível verificar que aXR2 possui mecanismos de remuneração variável por desempenho e

produtividade.

Foi possível identificar três modelos de remuneração dentro desta organização,

especificamente em sua filial do Rio de Janeiro: colaboradores com rendimento fixo mensal

sem nenhuma meta clara de desempenho ou produtividade; os pertencentes a equipe de

vendas que possuem metas mensais que impactam em sua remuneração variável mensal e, o

terceiro grupo, que são os operadores que executam a instalação e operação dos sistemas

durante a realização dos eventos, neste grupo a remuneração variável depende, não de uma

34

meta mas, das atividades realizadas durante o mês, ou seja, quanto mais participação em

eventos, maior a remuneração no fim do mês. De forma mais específica detalharemos a seguir

os modelos de bônus aplicado pela XR2.

Equipe de venda: ao fim de cada ano é definido o volume de vendas e resultados para cada

filial da empresa. Essa definição é baseada parte em função do realizado no ano e parte pelas

informações de mercado, como por exemplo, o levantamento dos eventos de maior destaque

que serão realizados no próximo ano, na região de atuação da Filial, como Congressos

Mundiais e Internacionais, ou dos projetos previstos a serem realizados pelos clientes

habituais (carteira de clientes) da XR2, notadamente as empresas geradoras de evento. A

partir da carteira de clientes dos Executivos de Contas (a terminologia vendedor, na verdade,

não é utilizada na empresa) a meta anual da filial é repartida pela equipe. O volume mensal é

definido por dois parâmetros: sazonalidade e o calendario previsto de realização dos eventos

de maior destaque.

Existem três níveis de Executivo de Contas (Junior, Pleno e Sênior), a remuneração fixa e,

também, o bônus são definidos em função destes níveis. Como exemplo, um Executivo de

Contas Pleno, tem uma remuneração fixa mensal de aproximadamente 800 reais e um bônus

mensal de 1.000 reais e um bônus semestral de R$5.000,00. O bônus varia de 70 a 140

porcento, em função do atingimento da meta, ou seja, ao atingir menos de 70% da meta

recebe 70 porcento do valor do bônus. O teto mínimo. Alcançando um volume de vendas

superior a 140 porcento da meta, o Executivo de Contas recebe um bônus de 140 porcento do

valor estipulado. Este é o teto máximo. Desta forma o bônus mensal representa um valor entre

R$700 e R$1.400 e, o bônus semestral entre R$3.500 e R$7.000.

A equipe de Operações recebe apenas bônus mensal, exetuando-se os dois Coordenadores e o

Gerente que podem receber um bônus semestral ou anual, dependendo do desempenho da

filial. Não foi possível identificar o valor envolvido ou a mecânia utilizada para bonificar este

nível da equipe. O bônus mensal dos Operadores depende de dois parâmetros, a quantidade de

projetos/eventos realizados no período e quais equipamentos foram utilizados no projeto. Para

cada evento que o operador participa ele recebe uma pontuação que será multiplicada pelos

dias de operação do evento, esta pontuação é determinada pelos equipamnetos utilizados no

evento e, que ele operou. Para melhor entendimento, cada euqipamento possui uma pontuação

definida. Uma sonorização em um evento para 150 pessoas valem 4 pontos por dia para o

operador. Uma sonorização para 600 pessoas possui pontuação 8. Um projetor HD de 2.000

ANSI Lumens tem pontuação 2 e um projetor fullHD de 20.000 ANSI Lumens pontua em 12

35

pontos. A pontuação do operador será igual ao do equipamento de maior pontuação, ou seja,

se este operador estiver envolvido com uma equipe que está operando uma sonorização que

vale 4 pontos e uma projeção de 8 pontos, ele receberá a maior pontuação, 8, multiplicado

pelo período do evento. Como exemplo, se o evento deste exemplo perdurar por 3 dias, cada

operador, envolvido no evento receberá 24 pontos. Esta pontuação é somada no final do mês

e, em função do nível do operador, terá um valor correspondente em dinheiro. O leventamento

empírico que pudemos realizar indica que este bônus, proveniente da pontuação, representa

75% da remuneração mensal dos operadores.

Um fato bastante curioso, e que foi representativo para este levantamento, é que nos dois

grupos que possuem incentivo, bônus monetário, existem Executivos de Contase operadores

que não possuem bônus. Seus ganhos independem de seu desempenho ou da quantidade de

atividades realizadas no mês, ou seja, não altera a remuneração mensal ou anual. Através de

um levantamento empírico e das entrevistas foi possível constatar alguns comportamentos que

validam o discurso do referencial teório. No momento a empresa se esforça por alterar o

modelo de remuneração da equipe de operadores. O objetivo é que todos tenham uma

remuneração fixa.

Trabalho colaborativo é um tema recorrente nas organizações e entendido como de forte

impacto na capacidade das empresas em se reorganizarem e responderem aos desafios

lançados por um mercado extremamente dinâmico. Ficou claro que o processo de apoio

mútuo e atenção ao desmpenho da filial é mais recorrente aos Executivos de Contas que não

recebem bônus do que em relação aos que recebem recompensas pelo desmpenho individual.

Tarefas simples como prestar alguma assistência, anotar um recado ou controlar a ansiedade

de um cliente ao telefone, não relacionado à sua carteira de clientes, é executada com mais

atenção e genuína preocupação pelo Executivos de Contas não bonificado. Para Kohn é

possível que isto ocorra pela competição da recompensa ou medo da punição por não atingir

suas metas, o que reduz a capacidade da empresa crescer como um todo.

A capacidade de se alterar atitudes ou gerar mudanças é evidenciado por Hope et al. como

passageira nas empresas que utilizam recompensas. Na XR2 alguns operadores já tiveram

seus acordos de remuneração alterados, onde a remuneração fixa sobe em 3,5 vezes,

extinguindo-se assim a remuneraçõa variável e a pontuação. O que foi evidenciado pelos

demais observadores, tanto gerentes como operadores, é uma mudança na atitude destes

operadores. Os mesmos tem uma conduta mais indolente em relação a se apresentarem para

36

participar dos eventos, notadamente os mais trabalhosos. Tal atitude não é compartilhada

pelos operadores que recebem recompensa ou os que sempre tiveram sua remuneração fixa.

A grande proximidade e interação entre a supervisão dos operadores, visto que os

coordenadores são ex-operadores, tornam clara a distância entre o desejado pelo Principal e o

realizado pelos Agentes.. Estes por terem, igualmente se ajustado à nova estrutura de

remuneração, sem bônus, tendem a, por interesse próprio, desagravo ou, ajuda ao mais

próximo, negligenciar os interesses do Principalcomo destacou Jensen e Meckling (ano) na

Teoria da Agência. Os Coordenadores frequentemente destacam os operadores para os

projetos, em função do maior ganho monetário para estes. O que ocorre é que para os eventos

que menos pontuam são destacados operadores sem bônus e para os que mais pontuam a

Coordenação escala os operadores que recebem bonificação, deixando, claramente, de lado o

interesse da empresa que é a redução nos custos operacionais. Na área de vendas tal prática

não é observado, ficando clara a cooperação entre Agente e Principal, sendo determinate para

a construção desta condição o fato dos gestores de venda terem maior proximidade com o

Principal e com a gestão estratégica da empresa.

A XR2 encontra-se em uma situação de grande desafio à sua gestão, mas curiosamente de

significativo interesse acadêmico face o dualismo e transição em seu modelo de remuneração.

Em meio a este processo de alteração no modelo de remuneração a empresa ainda necessita

encontrar algum padrão de avaliação de desempenho. Por vezes a XR2 tentou realizar um

programa ou modelo de avaliação de desempenho que estimulasse seus colaboradores ao

atingimento de metas e estivessem mais alinhados com a estratégia da empresa mas, as

atividades operacionais dos diretores e, até mesmo o pouco interesse e capacidade em criar

um ambiente mais meritocrático além do medo de transferir conhecimento refrearam as

iniciativas para implementação desta ferramenta de gestão. Um único diretor informou que de

forma velada tem por prática avaliar com a periodicidade possível seus comandados, mas sem

critérios claros ou uma metodologia reconhecida.

3. Conclusão:

O presente trabalho objetivou analisar a aplicação dos conceitos do endomarketing sob a

percepção dos colaboradores e gestores de uma rede de lojas de tintas na cidade de Ponta

Grossa, PR, o que foi obtido por meio da aplicação de pesquisa aberta com o gestor

responsável e com questionários voltados aos funcionários da referida empresa.

37

A pesquisa qualitativa demonstrou a percepção do gestor acerca das variáveis do

endomarketing, que, para este trabalho, versavam sobre alinhamento estratégico, gestão de

pessoas, comunicação interna e feedback.

O objetivo deste estudo foi verificar os efeitos das recompensas na produtividade individual,

coletiva e da organização como um todo, sob a perspectiva das práticas utilizadas pela

empresa XR2 e se, realmente propiciam verdadeiro aumento na produtividade dos

colaboradores que participam deste modelo de remuneração. O que foi obtido por meio da

aplicação de pesquisa aberta com os gestores da empresa.

Em um cenário de elevada competição observamos uma necessaria corrida em elevar a

produtividade, de forma a garantir os ganhos econômicos necessários para assegurar a

existência do negócio e seu desenvolvimento contínuo. Entre os efeitos mais incisivos

destaca-se o surgimento de fórmulas de premiação que buscam melhorar o desempenho

individual, implantado por diversos perfis de organizações. A principal razão para executar o

modelo de remuneração variável é estreitar e endereçar os interesses dos funcionários para

com os da compania, de modo a maximizar o lucro, aumentando a produtividade e reduzindo

os custos; e, ainda que de modo velado, dividir também os riscos de um possível fracasso da

operação realizada pela empresa. Porém tal modelo aparentemente surte mais efeito quando

aplicado em níveis mais próximos ao Principal, visto que no distante caminho do principal

aos níveis inferiores da compania (passando pelos diferentes níveis de gerência que controlam

estes) o modelo pode sofrer distorções diversas, que causam efeito contrário ao esperado

(conceituados principalmente pela teoria da agência e o risco-moral entre outros apresentados

neste trabalho).

Esse modelo, intuitivamente deveria funcionar sem grandes distorções caso não fosse o

homem um ser dotado de livre arbítrio e diferentes anseios e vontades, o qual infringe sobre

estes os mais diversos efeitos, sejam estes oriundos da sociedade, de sua moralou mesmo de

sua corrente situação financeira.

Vimos que além do aspecto humano, supracitado, há uma detrição do aspecto coletivo, visto

que tais remunerações, se não premiam exclusivamente os melhores de uma equipe, gera uma

competição entre os membros desta, de modo que cada integrante consiga atingir sua

remuneração máxima. Como vimos no caso dos operários com remuneração variável da

empresa estudada, que disputam os eventos que lhes geram a maior pontuação. Certamente

esse “entusiasmo” pelos eventos mais rentáveis (e complexos) cessa no momento que estes

atingem sua remuneração máxima no mês.

38

Outro aspecto destacado no presente trabalho é o estreitamento e distorção do objetivo do

trabalhador, que começa a mirar quase que integralmente nas tarefas que irão lhe render uma

maior remuneração ao final do período. De modo que a empresa novamente perde com o

mero cumprimento do dever principal de cada funcionário, minando as diversas outras

qualidades do indivíduo.

Como vimos neste estudo, à premissa de que a remuneração variável fortalece o estreitamento

de foco entre a empresa e seus funcionários não sãoválidas, pois em muitos casos, os afasta

ainda mais de um simples objetivo em comum, fortalecendo os conceitos apresentados nos

estudos de Kohn (1993) e Hope e Fraser (2003).

4.Referência bibliográfica

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SAGE Publications, 1994.

O Processo de Formulação Estratégica em Empresas Familiares

Brasileiras: Estudos de Casos.

Dr. Ana Carolina de Gouvea ( USU)

RESUMO

Este trabalho buscou aprofundar e descrever o conhecimento acerca do processo de

formulação estratégica em empresas familiares brasileiras. A sua motivação e relevância têm

origem no estigma da incompetência que recai sobre as empresas familiares e a escassez de

material didático na literatura de administração de empresas que abordem o tema sob o prisma

do contexto brasileiro. A revisão de literatura compreendeu conceitos acerca de estratégia

empresarial e sua evolução, tipologias e pesquisas recentes sobre empresas familiares

brasileiras. Mediante a utilização do método de estudo de caso aplicado a duas empresas, a

pesquisa indicou as principais práticas e características do processo estratégico dessas

organizações. A principal conclusão foi no sentido de confirmar as influências dos contextos

familiar e brasileiro no processo de formulação estratégica em empresas familiares brasileiras.

Palavras-chave: formulação estratégica, empresas brasileiras, empresas familiares, cultura

organizacional.

ABSTRACT

40

The main objective of this research is to develop and describe the knowledge on the planning

process in Brazilian family enterprises. The motivation and importance of this work comes

from the stigma over family enterprises, as well as the didactic lack at the specialized

literature addressing the topic from the perspective of the Brazilian context. Supported by a

literature revision on planning, strategy, Brazilian culture and Brazilian family enterprises,

including its evolution and typology and, mainly, recent studies about family enterprises and

its specific characteristics, meeting the theoretical basis structured to get the mentioned

objective.In order to analyze the problem under a managerial perspective and adopting a case

study methodology, this research has indicated the mainly practices and characteristics

adopted during the planning process, family and Brazilian culture particularities that affect the

planning on Brazilian family enterprises.The main conclusion was to confirm the influences

of the Brazilian context over the planning process on Brazilian family enterprises.

Keywords: strategy formulation, Brazilian companies, family business, organizational

culture.

1. INTRODUÇÃO

A instituição da empresa familiar ainda hoje sofre o estigma da incompetência. Para

Gonçalves (2000a, p.7), a empresa familiar foi marcada, historicamente, pelo pragmatismo e o

imediatismo do empresário, o seu informalismo, o paternalismo e o nepotismo. Especialistas

recomendam a profissionalização dessas empresas para evitar vulnerabilidades que envolvem

consideráveis expectativas antagônicas.

Ainda são muitas as famílias que consideram os ativos da empresa, inclusive os que compõem

o ativo fixo, como propriedade pessoal, enquanto os passivos são entendidos como obrigações

da empresa, ideia ilustrada pelo seguinte ditado: “dinheiro em dois bolsos, mas de um dono

só”. Essas condições tornam-se ainda mais complexas quando combinadas com as

características proeminentes do contexto brasileiro, abrangendo a política, economia,

sociedade e cultura (GONÇALVES, 2000b, p.8).

Sobre o contexto brasileiro, Bethlem (2003, p.24-25) destaca que o processo de coleta e o

processamento de informações, conduzidos com má qualidade, aliados à sonegação e

informalidade daqueles que as fornecem, tornam as estatísticas oficiais distantes da realidade.

Além disso, o autor acrescenta que as acentuadas disparidades econômicas entre as regiões e

41

as pessoas criam dificuldades no emprego de ferramentas de avaliação econômicas

provenientes de países com distribuição de renda mais equitativa.

Há consenso de diversos autores brasileiros sobre a necessidade de promover pesquisas para

se conhecer com mais propriedade a dinâmica e os mecanismos gerenciais dessas empresas.

Rocha (2000, p.132) constatou que: “a ausência de dados reflete a pouca atenção dada ao

estudo da empresa familiar no país [Brasil]”.

Nesse sentido, Bethlem (1999, p.11) verificou que pouco se sabe acerca do empresário

brasileiro e suas empresas, segundo o autor:

Alguns indivíduos devem estar fazendo muitas coisas e muitas coisas

certas nesse país. (...) No entanto, sabe-se muito pouco sobre como

atuam, se desenvolvem ou fracassam. Pouco se conhece de seus

processos de planejamento, controle, distribuição etc. Devido à

sonegação largamente praticada e culturalmente aceita, pouco se sabe

sobre suas rendas e resultados.

O objetivo desta pesquisa foi aprofundar o conhecimento a respeito do processo de

formulação estratégica em empresas familiares brasileiras, buscando responder: como ocorre

o processo de formulação estratégica em empresas familiares brasileiras? Para tanto, foram

realizados estudos de casos em duas empresas familiares brasileiras de médio-porte geridas

pela segunda geração familiar.

Admitindo-se a importância das empresas familiares que representam cerca de 90% dos

grandes grupos empresariais brasileiros (BETHLEM, 2002, p.129), e a categoria do país

como oitava economia do mundo e exportador de mais de quarenta bilhões de dólares anuais

(BETHLEM, 1999. p.11), justifica-se a relevância e oportunidade de conhecer mais sobre o

seu processo de planejamento estratégico.

O presente artigo está organizado em cinco capítulos. Após a introdução, o capítulo do

referencial teórico discorre sobre os três alicerces que fundamentaram esta pesquisa,

começando pelo subitem “o processo de formulação estratégica”, em que se destacam

algumas considerações a respeito da definição de estratégia e das principais escolas de

pensamento acerca do processo de formulação estratégica;em seguida “empresas familiares”,

de modo a apresentar os conceitos essenciais, tipologias e problemas específicos desse ramo

e, por fim, em “planejamento estratégico em empresas familiares brasileiras”, são abordados

os esforços estratégicos mais marcantes e algumas características do contexto e sua evolução

no Brasil, com destaque para recentes estudos que se debruçaram no tema. O terceiro capítulo

42

apresenta a metodologia utilizada; em seguida, são detalhados os estudos de caso, e por fim, a

conclusão no quinto e último capítulo.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1Processo de Formulação Estratégica

A palavra estratégia, embora antiga, está em grande modismo. Para Mintzberget al. (2000, p.

17) o termo é definido de uma forma, mas frequentemente usada de outra. Os autores

propõem a compreensão de estratégia sob os seguintes aspectos: plano, padrão, posição,

perspectiva e truque.

A estratégia definida como um “plano” representa a perspectiva de “olhar para frente”, é a

estratégia pretendida; enquanto a definida como “padrão” representa o olhar sobre o

comportamento passado, é a estratégia realizada. No decorrer da implementação da estratégia

pode haver algumas adaptações, aquelas intenções que foram plenamente realizadas são

conhecidas como estratégias deliberadas, enquanto as não-realizadas são chamadas de

estratégias irrealizadas. Há um terceiro caso denominado de estratégia emergente, no qual um

padrão realizado não era expressamente pretendido (MINTZBERG ET AL., 2000, p.18).

Raramente as estratégias são puramente deliberadas ou emergentes, caso contrário, se a

estratégia fosse puramente deliberada, significaria que não houve aprendizado; enquanto se

ela fosse totalmente emergente, denotaria uma falta de controle absoluto. O mais sensato é

que as estratégias combinem ambas, de modo que se exerça controle e se fomente o

aprendizado.

A perspectiva de estratégia como posição é compreendida pela localização de determinados

produtos em certos mercados, de modo que obtenha a maior lucratividade possível. Já a

estratégia como perspectiva valoriza a visão dos empreendedores. Por fim, a estratégia como

um truque, representa uma “manobra” para enganar um concorrente. Há até mesmo casos em

que a empresa opta pela ausência de estratégia com a finalidade de promover consistência de

ação em todos os níveis da organização, característica própria de organizações enxutas e não

burocráticas (MINTZBERG ET AL., 2000, p. 19; 23).

Mintzbergat al. (2000, p.13-14) destacaram dez escolas de pensamento, acerca do processo de

formulação estratégica, são elas: design, planejamento, posicionamento, empreendedora,

cognitiva, aprendizado, do poder, cultural, ambiental e de configuração.

As três primeiras escolas podem ser caracterizadas como de natureza prescritiva, na medida

em que se preocupam mais com a maneira como as estratégias devem ser formuladas do que

43

com a forma como efetivamente são formuladas. As estratégias são concebidas no topo

através de pensamento consciente e devem ser implementadas pelo restante da organização.

Enquanto a escola de design apresenta um processo mais informal de concepção da estratégia,

a escola de planejamento sistematizou este processo, tornando-o formal, e a escola de

posicionamentoi focou no conteúdo real das estratégias, indicando que dentro de determinadas

condições, existe uma estratégia genérica melhor.

As seis escolas seguintes preocupam-se com a descrição de como, de fato, as estratégias são

formuladas, enfatizando, em cada uma, aspectos distintos do processo. A escola

empreendedora trata o processo em termos da criação da visão pelo grande líder. A escola

cognitiva procura dissecar a mente do estrategista por meio de teorias psicológicas. As quatro

escolas seguintes abrem o processo para além do indivíduo, estudando outras forças ou

agentes. Para a escola de aprendizado, a estratégia emerge à medida que a organização se

adapta ou aprende. Em oposição à escola do poder, que enxerga a formulação como resultante

de um processo de negociação e, portanto, baseada em divisão e fracionamento, a escola

cultural a concebe como fruto de um processo cooperativo e integrativo, enraizada na cultura

da organização. Finalmente, a escola ambiental retira a iniciativa do processo de dentro da

organização, que passa a reagir às forças que o ambiente lhe impõe.

O terceiro grupo, formado pela escola de configuração, descreve o processo de

formulação de estratégias como períodos de configuração estável que são interrompidos por

algum processo de mudança, que leva, por sua vez, a outras configurações. Os processos de

geração de estratégia podem conter elementos das diversas escolas.

Bethlem (2003, p.16) apurou que os referidos autores reconhecem que há limitações neste

enquadramento das escolas, onde algumas descrições se aproximam mais de aspectos de

processo estratégico do que da formulação de estratégia propriamente dita. Em sua

experiência profissional e acadêmica, Bethlem não encontrou representantes de nenhuma

escola citada, apenas enfoques de planejamento, de aprendizagem e de visão. Contudo,

acredita que o desenvolvimento de estratégia é realizado apenas por meio do aprendizado.

Ressalva-se que o que Mintzberget al. (2000) denominam escola de aprendizado não equivale

ao enfoque de aprendizado para desenvolvimento de estratégias, proposto por Bethlem

(2003).

Por um lado, a escola de aprendizado convencionada por Mintzberget al. (2000) compreende

a formação de estratégia como um processo emergente. Esta escola apoia-se em como formar

as estratégias nas organizações e não como são formuladas, assumindo, assim, um caráter

44

descritivo e não prescritivo. Nessa perspectiva, os estrategistas - individualmente ou

coletivamente - aprendem a respeito de uma situação e desenvolvem sua capacidade de lidar

com ela. Tal conceito foi corroborado por Lapierre, quando mencionou que: “a administração

estratégica deixa de ser apenas a administração de mudanças, passando a ser a administração

por mudanças” (MINTZBERG ET AL., 2000, p.135).

Já pelo enfoque de aprendizado, endossado por Bethlem, o desempenho da implantação de um

conjunto de afirmações que possam ser chamadas de estratégia é emfunção do grau de

aprendizagem dos conceitos, técnicas, métodos de colaboração e interação pelos seus

participantes nessa empreitada (BETHLEM, 2003, p.17).

2.2 Empresas Familiares

Para Donnelley, a empresa familiar é “aquela que se identifica com uma família há pelo

menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca”. Portanto, não

se caracteriza empresa familiar aquela sem herdeiros, nem que tenha como investidora uma

família (LODI, 1993, p.5).

Do ponto de vista do grau de influência na gestão e controle das empresas familiares em geral,

Lethbridge (BNDES, p.7) identificou as seguintes tipologias:

1. tradicional: corresponde ao estereótipo da instituição, o capital é fechado, há

pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce um domínio

completo sobre os negócios;

2. híbrida: o capital é aberto, mas a família ainda detém o controle, havendo,

contudo, maior transparência e participação na administração por profissionais

não-familiares;

3. de influência familiar: em que a maioria das ações está em poder do mercado,

mas a família, mesmo afastada da administração cotidiana, mantém uma influência

estratégica através de participação acionária significativa.

A terceira tipologia identificada por Lethbridge aponta para a relevância das possíveis

influências de uma família em uma empresa da qual é acionista majoritária, embora não esteja

na administração executiva da empresa.

Um levantamento do Centre for Family Enterprise, com base em dados publicados pela

Financial Times (1996), sobre as empresas familiares na Comunidade Europeia, mostrou que

somente três em cada dez conseguem passar para a segunda geração, e destas somente metade

alcançará a terceira geração (LETHBRIDGE, BNDES, p.8).

45

Nas empresas familiares a imagem do fundador e o seu papel empreendedor ganham especial

destaque na liderança. Em uma abordagem com ênfase na psicanálise, Abraham Zaleznik

revelou que:

O estilo de liderança do empresário projeta o seu persistente sentimento

de insatisfação. Mesmo o sucesso não produz satisfação, porque

dominam inconscientemente o seu pensamento os sentimentos de

ganhos ilegítimos e recompensas não-merecidas. Na procura da

legitimidade e de domínio das suas frustrações infantis, o empresário

achará que as realizações não são suficientes. Ele precisa de apoio

social, de estima e de admiração que lhe foram negadas durante tanto

tempo, para compensar os sentimentos de rejeição centrados na figura

paterna. Ele é forçado a realizar suas ideias e a empresa se torna o meio

tangível de adquirir a autoestima que ele deseja (ZALEZNIK apud

LODI, 1993, p.18).

Zaleznik conclui que “o investimento afetivo do empresário, a sua ligação com a realidade é a

empresa”. Assim, esse empreendedor, pode estar fadado a conduzir a empresa

desnecessariamente a uma situação desfavorável (LODI, 1993, p.18).

Sobre a distribuição das diversas funções na extensão familiar, Bach estabelece dois fatores

distintos: as necessidades da família e a pressão das convenções socioculturais. Uma vez que

os interesses e as necessidades dos diversos integrantes da família são em parte convergentes

ou coincidentes e em parte conflitantes e divergentes, a harmonia familiar dependerá do

consenso desses interesses. Ressalta-se que conflitos sufocados podem esconder mais

desunião do que em uma discussão aberta (SOUZA, 1999, p.26).

As principais fraquezas características de empresas familiares em comparação às subsidiárias

de multinacionais e estatais, são as seguintes de acordo com Lodi (1993, p.4):

• descapitalização,falta de disciplina, utilização ineficiente dos administradores

não-familiares e excesso de personalização dos problemas administrativos;

• uso indevido dos recursos da empresa por membros da família transformando a

companhia num erário dos familiares;

• falta de sistemas de planejamento financeiro e de apuração de custo e de outros

procedimentos de contabilidade e de orçamento, que tornam o lucro resultado

totalmente fortuito, não planejado;

46

• resistência à modernização do marketing, ficando a comercialização sujeita a

alguns vendedores antigos e de confiança ou à falta de uma boa política de

produtos e mercados; e

• emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência

anteriormente comprovada.

Na combinação entre família e negócios é importante que haja um código de relações para se

preservar ambas as instituições. Para isso, deve-se definir com objetividade como os parentes

participarão para promover o sucesso do empreendimento e adotar um programa sistemático

de avaliação dos diretores e gerentes. Um estudo conduzido pelo professor Robert G.

Donnelley sobre 15 empresas familiares bem sucedidas mostrou que a presença de familiares

não constitui um indício de má administração (LODI, 1993, p.3).

2.3 Planejamento Estratégico em Empresas Familiares Brasileiras

Ao se elaborar o planejamento no Brasil é imprescindível considerar a precariedade das

informações disponíveis, devido a uma grande parcela de informalidade nas transações

comerciais no país. Há a possibilidade da economia real do país ser quase o dobro do que

informam as estatísticas. Por isso, os planejadores brasileiros devem buscar minimizar

incertezas, através de planos altamente flexíveis e diversidades de cenários possíveis

abrangendo aspectos econômicos, políticos e sociais. Com isso, o planejador poderá examinar

com certa segurança o cenário que de fato sucederá. Provavelmente, essas dificuldades e

inconveniências, embora não justificáveis, possam explicar a causa da “ojeriza nacional”, sem

incluir o Governo, pelo planejamento (BETHLEM, 2002, p.116).

No cenário brasileiro, até os primeiros anos da década de 70, dominava a adoção do modelo

de substituição de importações pelas indústrias nacionais. Era uma situação de extrema

facilidade e fartura para certos privilegiados da indústria nacional, não exigindo

necessariamente a racionalidade operacional e financeira dessas empresas.

Nessa época, o ambiente era caracterizado pela proteção tarifária, alfandegária e burocrática

para o similar nacional que representava cerca de 300% de vantagem sobre o custo de

fabricação do produto estrangeiro; alto índice de sonegação de impostos; oferta de

financiamentos subsidiados; casos de concessões e incentivos governamentais; mão-de-obra

abundante barata e dócil; importação de tecnologia por baixos custos, havendo pouco

reconhecimento dos pagamentos dos royalties devidos (BETHLEM, 2003, p.26).

47

Esse modelo entrou em decadência, havendo maior pressão do mercado pela eficiência,

qualidade e serviços oferecidos pelas empresas, de modo a enfraquecer o poder centrado nos

patrões e reduzir a importância dos conhecimentos e relações pessoais; houve maior atração

de empresas estrangeiras devido ao crescimento do mercado consumidor nacional, e

desenvolvimento do mercado financeiro em volume e sofisticação das operações

(BETHLEM, 2003, p.29).

Com as transformações na década de 80, o crescimento do mercado brasileiro tornou-se

favorável, atraindo, assim, novas empresas. Com isso, muitas empresas reconheceram a

necessidade de se preparar para atuar em um ambiente mais competitivo, via processo

estratégico formal, ocasionando intensa procura por orientação de consultores. No entanto, a

pouca experiência desses profissionais e dirigentes em lidar com condições de mercado

inexistentes nas fases anteriores, causou muitos enganos decorrentes do emprego irrestrito de

formulações estrangeiras sem considerar as características peculiares do ambiente brasileiro

(BETHLEM, 2003, p.30).

O Governo Collor e do sucessor Fernando Henrique Cardoso foram marcados pelo fim do

modelo de substituição de importações e a queda das alíquotas de importação, que abateu a

indústria brasileira, sobretudo nos setores têxtil, de brinquedos, eletromecânico e

automobilístico. A relativa estabilização da moeda advinda do Plano Real e a onda de

privatizações e de abertura comercial transformaram nosso ambiente, como consequência,

enxugaramrecursos financeiros do mercado de capitais, que poderiam ter sido utilizados na

democratização do capital das empresas já particulares e carentes de capital (BETHLEM,

2003, p.31). De acordo com Rocha (2000, p. 142), para enfrentar a concorrência de produtos

estrangeiros, muitas empresas familiares tiveram que se reestruturar para poder sobreviver, o

que resultou, em muitos casos, em redução de pessoal.

Atualmente, o pensamento estratégico no Brasil assemelha-se ao dos países desenvolvidos,

pelo empenho das empresas nacionais em lutar pela sua sobrevivência desenvolvendo suas

capacidades frente intensa competitividade. Porém, a demora para sair das fases anteriores,

gerou graves desvantagens competitivas (BETHLEM, 2003, p.31).

Berteroet al. (2003, p.59) realizaram um levantamento sobre estratégia empresarial

considerando a produção cientifica brasileira, no período entre 1995-2002, abrangendo as

seguintes publicações: Revista de Administração de Empresas (RAE), Revista de

Administração da USP (RAUSP), Revista Organização e Sociedade (O&G), Revista de

Administração Contemporânea e os anais da EnANPAD. O estudo evidenciou a importância

48

que a área de estratégia tem conquistado no Brasil, tanto nas empresas como no âmbito

acadêmico, seguindo a tendência internacional. Além disso, são adotados seletivamente os

tópicos adequados à realidade estratégica das empresas que atuam no país. Porém, a ênfase na

adaptação e na mudança no processo de gestão estratégica denota características de empresas

pouco inovadoras e que se posicionam no sentido de reagir, em vez de progredir. Dentre as

conclusões do estudo, destacam-se o predomínio da concepção da estratégia como

posicionamento, influenciada pela teoria de Porter; e a concentração da produção em um

número relativamente reduzido de autores (BERTERO ET AL., 2003, p. 59).

Juchem&Lovatto (2004) realizaram pesquisa sobre o sistema de gestão relacionado ao

gerenciamento, sucessão e comportamento nas empresas familiares. A observação dessa

pesquisa era sob o aspecto do processo operacional de gerenciamento, com o objetivo de

identificar o processo de transferência do comando e, assim, contribuir com estratégias

empresariais para a sobrevivência mercadológica. O estudo de caso revelou que nas empresas

familiares, da localidade delimitada pelo Município de Ibiaçá (RS), ainda ocorre centralização

do poder no gestor (fundador); que a maioria deles que comandam as empresas familiares se

preocupa em ter um sistema gerencial adequado; e que eles percebem a necessidade e a

importância de preparar seu sucessor. Além disso, verificou-se que o comportamento

organizacional está mais voltado a um aprendizado real para sobreviver no mercado.

A pesquisa de Santos (2004) analisou como as características particulares de uma cultura

organizacional podem ecoar no desempenho de uma empresa familiar, e contestou a falácia de

as empresas familiares brasileiras não terem performance comparável as administradas

profissionalmente, estando fadadas ao fracasso. O estudo de caso foi realizado na empresa

Ceras Johnson Ltda, empresa familiar centenária, inserida em uma indústria extremamente

competitiva e líder em quase todas as categorias em que atua, sendo que o resultado rejeitou a

premissa de o desempenho da empresa familiar seja inferior ao de empresas

profissionalizadas por razões culturais.

Rodrigues (2005) pesquisou como duas empresas familiares brasileiras se prepararam para

sobreviver em um novo ambiente econômico e político brasileiro marcado por diversos

períodos de instabilidade durante os últimos 50 anos. Foram considerados também os altos

índices inflacionários e as subsequentes mudanças de moeda, contidas apenas com a entrada

em vigor do Plano Real, em 1994. Neste contexto, a Mesbla e a Lojas Americanas, fundadas

em 1912 e em 1929, respectivamente, desenvolveram uma trajetória contínua de crescimento

até 1990, mantendo-se entre as dez maiores empresas do varejo nacional [MELHORES E

49

MAIORES, 1976 a 1990]. Com a abertura de mercado, surgiram novos desafios para as duas

empresas. O objetivo foi entender a trajetória de crescimento dessas empresas, por meio da

análise longitudinal de suas histórias.

Verificou-se que as empresas reagiram de forma diferente aos desafios de integração e

coordenação e suas atividades. As Lojas Americanas priorizaram as iniciativas de integridade,

sendo as atividades de controle e de coordenação intensificadas após a aquisição da empresa

por sócios de um banco de investimentos em 1981. Na Mesbla, por sua vez, foi observada

suposta ausência dos mecanismos de controle e coordenação, fatores aparentemente

fundamentais para operar em um ramo de margens reduzidas.

3. METODOLOGIA

A pesquisa é descritiva, na medida em que buscou apresentar procedimentos, percepções e

expectativas dos envolvidos acerca do processo de planejamento estratégico. Também pode

ser classificada como estudo de caso, por ter se atido a apenas duas empresas, analisando-as

em profundidade e detalhamento, e de campo, porque coletou dados primários das empresas

estudadas.

Nessa pesquisa de natureza qualitativa, não existe necessidade de dimensionamento adequado

da amostra por não se esperar resultados que representem o universo delimitado, mas que

ilustrem especificamente esses dois casos. A coleta de dados ocorreu por meio de publicações

das empresas, notícias disponíveis em jornais conceituados impressos e na internet e

entrevistas com dirigentes da empresa.

Os dados e as informações obtidas nas entrevistas foram transcritos e classificados, de modo a

possibilitar a análise de discurso dos depoimentos, separados por empresa, nos seguintes

tópicos: “perfil da empresa”, “elementos culturais da gestão familiar” e “processo de

planejamento estratégico da empresa frente ao contexto brasileiro”.

Os nomes das empresas envolvidas nas análises foram alterados para nomes fictícios. A

empresa da indústria de transporte naval foi designada como Empresa-A, enquanto a empresa

da indústria de joias e pedras preciosas teve o nome alterado para Empresa-B.

Na empresa-A foram realizadas três entrevistas, que compreenderam o fundador, a filha do

fundador – diretora administrativo-financeiro e, por fim, o gerente operacional. Para facilitar a

identificação das respostas, cada um deles será denominado respectivamente como: o

fundador, a diretora e o gerente. Na Empresa-B foi realizada somente uma entrevista, com o

genro do fundador, que é o diretor administrativo-financeiro.

50

4. ESTUDOS DE CASOS

4.1 A Empresa-A

A empresa fundada nos anos 70, depois de passar por um momento privilegiado de grande

participação nas transações comerciais nas décadas de 80 e começo de 90, foi surpreendida

pela desregulamentação do setor no Brasil que culminou em uma grande competitividade do

mercado, com a entrada de empresas estrangeiras. Aliado a isso, houve reduções de subsídio

do governo de 50% para 25% na participação do Fundo de Marinha Mercante - fundo especial

com o propósito de financiar empresas brasileiras para a aquisição e modernização de

embarcações marítimas.

Atualmente, a única receita da empresa provém do aluguel de sua frota de navios para a alemã

Hamburg Süd, alcançando um montante bem menos expressivo em relação ao tempo em que

operava. A Empresa-A que chegou a ter um faturamento anual de US$ 150 milhões durante a

década de 90, hoje alcança US$ 10 milhões. O fundador acredita que, para voltar a atuar nesse

setor de maneira competitiva, a empresa deverá aumentar substancialmente sua frota. Para

tanto, ele reuniu empresários do Brasil e da América do Sul, para montar um novo grupo que

lideraria uma frota composta de 12 navios de contêineres, que seria viabilizada via leasing

mensal pelo BNDES, sem gerar quaisquer riscos para o banco, uma vez que os próprios

navios seriam a garantia. No entanto, desde a realização do pedido de financiamento ao

BNDES, já se passaram dez anos e nunca receberam resposta.

A Empresa-A já se encontra na segunda geração de familiares executivos. O fundador possui

cerca de 80 anos de idade e está à frente da presidência da empresa, seguido pela sua filha na

diretoria administrativo-financeira e pelo genro na diretoria de novos projetos.

4.1.1Os elementos culturais da gestão familiar

A imagem do Fundador - Para a diretora, o convívio entre os dois sócios, o capitalista (o

outro) e o pai dela (fundador-idealizador) é formidável quando a empresa está próspera. Mas,

quando a empresa passa por períodos de receitas menores, há mais chances de conflito. Ela

acredita que seu pai está mais disposto afazer sacrifícios financeiros pessoais a favor da

empresa, enquanto o outro é sócio capitalista e não tem essa mesma disposição, mesmo

considerando a condição de igualdade na participação da sociedade.

Para o gerente, sua relação pessoal com o fundador é de gratidão e respeito e, ainda, acredita

que ele desempenha claramente o papel de líder da organização, e que representa a

51

intelectualidade estratégica da empresa. Por sua vez, o gerente considera que o outro sócio

desempenha um papel restrito de investidor.

Processo Sucessório - O fundador tem receio que os herdeiros destruam tudo o que foi feito,

tanto nas diversas empresas que fazem parte do grupo empresarial que criou no setor naval e

de transportes como em projetos expressivos que estão sendo desenvolvidos. Para evitar esse

cenário, já providenciou assessoria de um escritório de advocacia para realizar

adequadamente a sucessão. Ele não entrou em detalhes sobre esse assunto. No entanto, há

fortes indícios de que a sucessora natural será a sua única filha que atua em cargo de alta

confiança na empresa. O segundo e último filho, cerca de 30 anos mais jovem que a primeira

filha, fruto do segundo matrimônio, não teve uma incursão bem sucedida na empresa, em um

cargo de responsabilidade, sendo assim configurada a necessidade de seu afastamento.

Principais aspectos das relações entre funcionários familiares e não-familiares -

Adiretora destaca a ausência de obstáculos na comunicação como a principal vantagem da

relação entre os parentes na empresa. Assim, o diálogo é direto e instantâneo, possibilitando,

inclusive, que a discussão dos assuntos seja mais intensa. Geralmente, em conversas com

dirigentes não-parentes, ela acredita que o profissional tenha receio de ir direto a um

determinado assunto problemático, por possivelmente implicar em eventuais falhas

operacionais dele mesmo e arranhar sua competência. Nesse sentido, a diferença é que em

todos os problemas, o parente pretende preservar o patrimônio que é a empresa e o

funcionário convencional geralmente prioriza o seu nome, status, em suma, seus interesses

pessoais, que nem sempre coincidem com os dos membros da família.

O depoimento do gerente reforça a ideia da diretora sobre a abertura na comunicação entre

parentes. Para o gerente, o fundador trata de forma diferenciada as defesas de ideias por

familiares e não-familiares, o que ilustra, relatando que “a filha pode peitar o pai para

conquistar um espaço para demonstrar suas convicções”, enquanto ele mesmo opta por se

resignar na primeira negativa do fundador. Para o gerente, qualquer atitude, aconselhamento e

orientações sobre o dinheiro da empresa, bem como tudo que traga consequências para o

patrimônio da empresa, adquirem uma grande importância para a família e, portanto, os

familiares devem ter visibilidade do que está sendo feito.

4.1.2 O processo de planejamento estratégico frente ao contexto brasileiro

52

Fase da empresa - Quanto ao ciclo de vida atual, enquanto para o fundador a Empresa-A está

operando normalmente, embora com capacidade reduzida, do ponto de vista da diretora e do

gerente a empresa está em fase de desinvestimento.

Colaboração no processo estratégico - O fundador acredita que o processo de criação só

pode ser individual e relatou que em sua trajetória profissional criou tudo individualmente.

Segundo ele, “uma vez que as ciências se encontram, o homem culto é capaz de aprimorar e

dominar os seus conhecimentos e tomar decisões de forma abrangente e com eficiência”.

Contudo, ele reconheceu o apoio que recebe para atividades burocráticas e acesso a

informações dos“assistentes técnicos”, - denominação dele - ao se referir nominalmente a

advogados, financistas e engenheiros. Para ele é impossível que se crie alguma ideia ou se

elabore estratégia em conjunto e cita: “basta ver a falta de articulação dos comunistas e países

como Rússia ou Brasil que procuram resolver seus problemas em vão, sempre envolvendo

muita gente, em mesas grandes com muitos políticos”.

Para a diretora, a estratégia deve permanecer no âmbito dos sócios e dela mesma. Ela vê os

gerentes como responsáveis por fornecer dados, informações e análises que são utilizadas

como referência para a formulação estratégica pela alta cúpula.

O gerente descreve que antes de trabalhar na Empresa-A, era absolutamente “formatado pelas

empresas multinacionais onde havia trabalhado por cerca de 30 anos, tanto na forma de

analisar, avaliar, planejar, e até mesmo, na forma de obter e distribuir bônus”. Ele lamenta que

mesmo tendo elaborado diversas análises e estudos preliminares, não foram consideradas pelo

fundador. Acrescenta que o fundador toma as decisões e estabelece estratégias sem considerar

estudos formais ou a opinião dos colaboradores, nem mesmo de membros da diretoria. Na

opinião do gerente, se o fundador tivesse sido mais flexível na gestão da empresa, tivesse

ouvido a opinião e os alertas de seus colaboradores, poderia estar muito mais milionário hoje.

Segundo ele, a filha e a esposa atual compartilham essa opinião. Ele considera o fundador um

líder e que grupo depende dele, é quem define as diretrizes: “é ele quem dá a liderança, no

momento zero da fundação da empresa, ele precisava de um sócio para colocar dinheiro. No

entanto, a intelectualidade, a liderança é dele”.

O gerente valoriza a necessidade do planejamento estratégico e afirmou: “certamente uma

sociedade mais organizada, permitiria que todos nós nos planejássemos para as coisas mais

simples, nos permitindo economizar tempo, caso tivéssemos acesso a informações precisas de

que o transporte vai sair na hora certa”. Ele acredita que tudo em nossas vidas é feito com

base em planejamento, pois, ao contrário, se fizermos pela intuição, não conseguimos nada. O

53

gerente conclui que essas ações nos trariam uma qualidade de vida enorme. Embora

planejamento estivesse inicialmente dentre as atribuições de seu cargo, o gerente admitiu não

estar elaborando ou participando de quaisquer tipos de planejamento na Empresa-A e que suas

atividades se restringem à manutenção das atividades rotineiras da empresa.

Métodos de planejamento estratégico - De acordo com a diretora, na prática, o

planejamento estratégico atual da empresa consiste em receber informações operacionais e

financeiras pela gerência dos departamentos administrativo e comercial, para em seguida, a

diretoria administrativo-financeira juntamente com os sócios decidir as ações e os rumos da

empresa. E ainda, disse que o único instrumento de planejamento utilizado é o fluxo de caixa,

que é monitorado mensalmente num processo que chamam de “budget follow-up”, entendido

em português por “monitoração orçamentária”.

Principais riscos envolvidos no negócio - O fundador considera o governo o principal risco

para os seus empreendimentos. Para fundamentar essa afirmação, ele diz acreditar que a força

do poder é muito grande, sendo que, para fazer o bem, é muito pequena, mas que, para fazer o

mal é inimaginável e, pior, que a inveja é uma força retrograda e que impera no Brasil, e

exemplifica com a história de sabotagens dos governos com o Barão de Mauá. Sobre o

governo atual, ele diz que o atual presidente do Brasil, como também aqueles com quem Lula

diz ter afinidade, como Hugo Chávez e Fidel Castro, comportam-se como os antigos coronéis,

assistencialistas, populistas. Por sua vez, o povo em “troca de banana” vota nesses políticos

sem comprometimento com o desenvolvimento do país. O entrevistado considera ainda que o

presidente Lula está destruindo a força trabalhadora ao adotar políticas populistas, em vez de

medidas desenvolvimentistas. Por outro lado, ele pondera que o Brasil teve líderes

importantes, como o Barão do Rio Branco, Getúlio Vargas, Juscelino Kubitschek e os

incontáveis militares. Ele considera que a carga tributária cobrada pelo governo brasileiro de

cerca de 40% sobre o faturamento é muito pesada para os fretes marítimos.

O gerente afirmou que independentemente da situação de dificuldade atual da empresa, o

contexto governamental sempre se apresentou muito imprevisível e volátil. Dessa forma,

dificulta o planejamento estratégico a longo prazo e aumenta o risco para investimentos em

empreendimentos, gerando, assim, obstáculos para o desenvolvimento da empresa.

Principais variáveis envolvidas no negócio - Quanto às variáveis envolvidas no

planejamento estratégico, a diretora disse que no contexto do ambiente da indústria naval, há

um comportamento cíclico natural na definição do preço dos fretes, na medida em que quando

o preço do frete está valorizado, surgem várias empresas de navegação comprando navios ou

54

encomendando a construção de navios para galgar novas oportunidades no mercado. Em

decorrência do aumento de oferta desse tipo de serviço, o preço cobrado pelo frete sofre

redução, levando uma parte das empresas a passar por dificuldades financeiras, podendo, até

mesmo, fechar o negócio. O empresário do ramo deve conhecer esse comportamento dos

preços para prever a compensação dos momentos de alta rentabilidade com os de baixa

rentabilidade ou até mesmo prejuízo.

Para o gerente, os principais obstáculos para a competitividade das empresas desse setor no

Brasil são os encargos sociais da mão-de-obra da tripulação, em comparação com os de outros

países.

Para o gerente, diante dessas condições de alto custo, aliadas àburocracia imposta pelo

governo para contratação de pessoal e trâmites alfandegários, é preciso alto grau

deprofissionalismo e agilidade da empresa como um todo. Entretanto, ele pondera que a

empresa familiar tem como característica o big boss, compreendido literalmente pelo “grande

chefe” ou na gíria “patrão”, requerendo uma total subserviência a ele, à mentalidade e ao

idealismo dele.

Sobre a atitude perante os desafios, o gerente reconhece que o patrão não quer ultrapassar

limites, nem arriscar, enquanto na época em que trabalhava em empresa multinacional, tinha

de se arriscar, senão, “morria”, quer dizer, seria demitido.

Metas estipuladas - apenas manter a receita atual.

Novos projetos - O fundador disse que está envolvido com o novo projeto voltado a terminais

marítimos. Ele ressalta que essa ideia havia sido dada informalmente por um executivo norte-

americano, ainda no auge de seus êxitos na empresa de navegação. Ele acredita que esse

executivo, então, já havia enxergado os problemas potenciais pelos quais a Empresa-A

passaria e a oportunidade mais sólida de se trabalhar com portos no Brasil.

A diretora revelou que há uma preocupação dos gestores em enfocar uma postura altamente

profissionalizada na administração do terminal, tomando ações como investir em treinamento

dos profissionais e obter certificados ISO. O gerente informa que está colaborando na

condução do planejamento desse novo projeto juntamente com o genro do fundador (marido

da diretora administrativo-financeiro). Ele relatou que o projeto está prosseguindo bem,

devido ao fato de o terminal se situar em outro estado, e com isso, possuírem o

distanciamento do fundador necessário para conduzir os trabalhos com autonomia.

4.2 A Empresa-B

55

No início do século passado, o fundador da empresa havia partido de seu país natal na Europa

para trazer ao Brasil suas técnicas de lapidação de pedras preciosas. Inicialmente, ele se

instalou em Belo Horizonte (MG) e se mudou definitivamente para o Rio de Janeiro, onde já

tendo dominado o ciclo completo de lapidação de pedras preciosas passou a empreender o

projeto de se tornar uma joalheria integrada verticalmente, com controle de todas as etapas de

fabricação de uma joia de alta qualidade.

A Empresa-B foi fundada em 1960 e a primeira geração foi responsável, no decorrer dos

primeiros 40 anos, por um grande progresso da empresa, formando os alicerces para as

gerações seguintes. A empresa já teve capital aberto, mas por uma questão de segurança

pessoal dos donos e funcionários, o fundador em conjunto com os sucessores considerou

prudente mudar o regime societário de “sociedade por ações” para “ltda”. Para essa pesquisa,

o diretor também considerou mais adequado não informar quaisquer valores financeiros da

empresa, tais como o número de lojas no exterior, valor do faturamento, a margem de lucro e

o montante dos tributos recolhidos.

4.2.1 Os elementos culturais da gestão familiar

A imagem do Fundador – O diretor disse que mais do que visão empresarial da

oportunidade que o mercado oferecia, o fundador teve “paixão pelas pedras preciosas

brasileiras” e obstinação em vê-las devidamente reconhecidas no mercado internacional.

Mesmo já com idade avançada, o fundador presidiu a empresa até 1985, passando a partir de

então a fazer parte do conselho de administração, participando da tomada de decisões com

escopo mais abrangente, ou seja, que influenciem a formulação estratégica da empresa. Há

ainda alguns poucos funcionários dessa primeira geração, na faixa de idade em torno de 80

anos, que estão ativos na empresa, inclusive, em atividades operacionais da mesma.

Processo Sucessório – Em 1995, aproximadamente, foi iniciado o processo efetivo de

sucessão para a segunda geração. Para tanto, os maiores interessados, ou seja, a família

procurou orientação de uma consultoria altamente especializada em sucessão em empresas

familiares. Na ocasião, foi providenciado um acordo de acionistas, do qual participaram todos

os familiares, e do qual se destacam os seguintes tópicos: a meta de horizonte perene da

empresa, as obrigações e deveres dos acionistas, e, por fim, o processo de contratação de

familiares com grande ênfase em capacidade, preparo profissional e talento.

A segunda geração que assumiu então a direção da empresa foi formada pelos dois filhos e

pelo genro do fundador, sendo um filho responsável pela área comercial/ publicidade/

56

marketing, a filha responsável pela produção de joias e o genro responsável pela área

administrativo-financeira. Todos os herdeiros atuam em áreas bem delimitadas na empresa e

que, portanto, não apresentam conflitos. O fundador e sua esposa, mesmo não vivenciando as

atividades diárias, são sempre consultados em questões importantes para a empresa.

Embora a sucessão da empresa pela terceira geração pareça estar distante, os diretores atuais

estão atentos para orientar os herdeiros no sentido de conhecerem suas habilidades

profissionais. Caso essa vocação esteja relacionada ao negócio da família, então, o interessado

deverá buscar experiência em outras empresas, obter sucesso profissional por mérito próprio

(não é válido ser promovido por tempo de trabalho) e se qualificar tecnicamente, se necessário

no exterior. O interessado deverá demonstrar e defender formalmente para os sócios a

intenção de vir trabalhar na empresa, de forma a apresentar os argumentos com base nos

rígidos critérios de contratação de familiares. Dentre os critérios, encontram-se:

comprometimento com as metas, presença no dia-a-dia da empresa e salário justo de mercado.

Principais aspectos das relações entre funcionários familiares e não-familiares – O

diretor ilustra o ambiente interno da empresa, caracterizada como moderna e ágil, com a

seguinte frase: “a empresa pulsa”. Ele detalha que todos os funcionários têm acesso à diretoria

e aos gerentes para dar sugestões para melhorar processos e até mesmo produtos. Segundo

ele, o clima organizacional é ótimo, os funcionários adoram trabalhar na empresa. O diretor

compreende as reclamações dos funcionários como uma evidência da abertura da diretoria

para diálogos e troca de ideias. Os funcionários estão bastante identificados com a direção da

empresa pela segunda geração, respeitam a hierarquia e apoiam e discutem novos processos.

4.2.2 O Processo de Planejamento Estratégico frente ao contexto brasileiro

Fase da empresa – De acordo com o diretor, a empresa encontra-se sólida, em um estágio de

maturidade, não havendo pretensão de expansão, mas de constante modernização tecnológica,

de serviço e design. O entrevistado afirmou que a empresa deve ser considerada de médio

porte, tanto em termos de faturamento como em números de funcionários no Brasil, cerca de

450 pessoas, e que compreende 25 lojas no Brasil e algumas no exterior. A empresa possui

duas minas próprias, garantindo um suprimento contínuo de matéria–prima.

Quanto ao comércio exterior, a Empresa-B acompanha o movimento das transações

comerciais das pedras preciosas e joias montadas com pedras preciosas, sendo o mercado

externo bastante superior em termos de venda e de faturamento.

57

Colaboração no processo estratégico – Na transição da geração do fundador para a segunda

geração, foi realizada uma consultoria para implantar o instrumento de gestão BSC (Balanced

Scorecard). O principal motivo da escolha do BSC percebido pelo diretor foi o de representar

uma forma eficiente de comunicar para a toda a organização quem são os novos diretores

(“comandantes”). Outra intenção era a de reorganizar os processos para atender o novo estilo

gerencial desses novos gestores e de se modernizar para se adequar às mudanças.

Embora, o BSC não permaneça adotado formalmente na empresa, o diretor informou que todo

o processo foi seguido com diligência e os principais níveis hierárquicos próximos à diretoria

da empresa se apoiaram no arcabouço teórico para implantá-la rigorosamente. Só para citar,

cinquenta funcionários ligados à diretoria e àsgerências de cada departamento, e seus

principais assistentes, estiveram reunidos por dois dias consecutivos para delinear os

primeiros passos necessários para essa implantação. As causas apontadas para a desativação

desse instrumento de gestão foram: (a) excesso de indicadores-chaves, que desviou as

atenções dos funcionários da empresa para ficar gerenciando índices, que muitas vezes

demonstraram ser adequados para uma determinada unidade, mas inadequados para outras;

(b) falta de maturidade gerencial, na medida em que os funcionários estavam pouco

familiarizados com técnicas formais de gestão de empresas; e (c) imposição de um sistema

gerencial rígido divergente dosvalores culturais da organização, que são mais dinâmicos.

O diretor reconhece que, ainda assim, o processo de preparação do BSC foi muito importante

para a organização na conscientização dos conceitos de qualidade de desempenho, tais como:

modernização da linguagem profissional; melhora da performance; aumento do

comprometimento dos funcionários; e definição e cumprimento dos prazos das atividades

estabelecidas (acabou com o costume dos funcionários usarem os verbos no gerúndio).

Mesmo sendo extinto, o BSC aprimorou o sentido de planejamento na organização.

Métodos de planejamento estratégico – Embora a empresa procure considerar os dados do

ano que passou, o planejamento é feito on-going, isto é, reação com agilidade às mudanças do

mercado, evitando o engessamento de um planejamento formal. Leva-se em conta a

possibilidade de somar novas ideias para o ano seguinte e, para tanto, a diretoria acredita que

a empresa deva ser flexível. Como o objetivo é manter a posição de liderança no setor de

pedras preciosas, as metas estabelecidas podemser adaptadas. Para o diretor, não é necessário,

para gerir a empresa, um planejamento que envolva muita sofisticação em detalhe e extensão.

Ele ressalta que a inovação estratégica é um dos fatores decisivos para assegurar a sua

liderança.

58

O processo de planejamento de trabalho (PT) é elaborado no começo do ano, sendo definidos

quatro principais projetos por departamento. A empresa está bastante oxigenada, suas

unidades interagem com facilidade entre si e estão atentas às suas prioridades. Porém, o

diretor é o responsável por fornecer a diretriz das ações discutidas entre esses departamentos.

Foi criado um sistema para valoração desses projetos que orienta a tomada de decisões,

utilizando critérios de importância (peso e nota) das ações. Em suma, esse sistema estabelece

as prioridades por projeto, no âmbito de cada departamento, e mede o desempenho alcançado

pelas respectivas equipes, representando uma forma simples e barata de atingir as metas.

Para cada um dos quatro projetos definidos por departamento no plano de trabalho, há os

planos de ação, que devem estar alinhados com as metas gerais da empresa nos níveis tático e

operacional. O diretor acredita que todo processo pode ser melhorado continuamente.

O próprio diretor é quem define o alinhamento estratégico a ser seguido, propondo questões

tais como redução de custos, de forma a tornar a empresa mais eficiente, sem comprometer

qualidade de serviços e atendimento. Além disso, trabalhar com uma visão de um horizonte

de atuação para os próximos 30 anos.

A área técnica da empresa se sobressai às demais, constitui a cultura dominadora da empresa,

e é a prioridade na elaboração do planejamento estratégico. Essa área concentra o

conhecimento da empresa, que, por não estar formalizado em manuais, nem registrado, é

passado pela experiência acumulada de funcionário para funcionário, sendo caracterizado

como conhecimento tácito.

Também não há cartazes espalhados na empresa ditando sua missão, nem estratégias a serem

seguidas pelos funcionários, pois eles sabem para onde a empresa caminha, buscando um

horizonte perene e oferecer produtos e serviços de alta qualidade técnica.

No caso de produtos, o diretor relata a situação em que até mesmo a telefonista sugeriu o tema

“futebol” para o desenho das joias, ideia logo encaminhada para o setor técnico para se testar

a suaviabilidade. Assim, em caso de a sugestão ser aprovada, a equipe técnica produzirá um

protótipo, que será analisado para fins de viabilidade comercial pelo departamento de

marketing por meio da realização de testes com grupos de pessoas de fora da empresa, cujas

reações e sugestões orientarão a avaliação do protótipo do produto. Com a aprovação da nova

peça, é definido um cronograma envolvendo a sua colocação no rol das joias disponíveis na

loja, o que requer inclusive treinamento para os vendedores. O diretor apresentou um quadro

que demarca bem a participação dos setores da empresa em cada uma dessas etapas.

59

O diretor considera que a empresa possui rudimentos de planejamento estratégico devido ao

seu caráter mais prático e simples de gestão. Ele apontou que é utilizado como ferramenta de

apoio no processo de elaboração de planejamento um software de orçamento e reforçou que o

foco do planejamento é no cliente, tornando, portanto, a qualidade da mão-de-obra e

profissionais imprescindíveis para se atingir este objetivo de qualidade. Detalhando ainda

mais os aspectos ligados ao orçamento, as despesas são gerenciadas por departamento, onde

se prioriza a satisfação dos clientes e onde não há rigidez no orçamento.

O diretor preferiu não entrar em detalhes quanto ao sistema de informática, porém mencionou

que há dois sistemas distintos de gestão tanto para a área de produção, quanto para a

administrativa, sendo que o próximo objetivo é integrá-los, fazendo com que esses sistemas

troquem informações. A empresa responsável pelo desenvolvimento do software e

implantação faz parte da holding da família, o que denota um cuidado com a preservação de

informações concernentes àempresa.

Um sofisticado ambiente de intranet foi criado de forma a congregar informações úteis da

empresa para os funcionários, fornecendo uma visibilidade dos departamentos e do

organograma, bem como agilizando troca de informações entre todos.

Principais riscos envolvidos no negócio – Dentre os principais fatores que podem afetar a

empresa, o diretor destacou mudanças regulatórias, a violência e o desenvolvimento social do

país, além do próprio processo sucessório.

Principais variáveis envolvidas no negócio – Dentre as principais variáveis que podem

afetar a empresa, ressaltam-se aalta qualidade tecnológica, o design, e atendimento, além de

um preço competitivo no mercado internacional. O diretor considera como principais

concorrentes da empresa as joalherias formais estabelecidas e, apesar de não ter como

dimensionar a abrangência, não exclui as informais, como importantes concorrentes.

Para a Empresa-B, a joia deve ser considerada como uma representação da pedra preciosa e

não tida meramente como uma commodity ou mesmo um mero acessório de moda, conforme

o entendimento de muitas empresas desse setor. Suas joias acompanham um certificado

atestando a genuinidade dos componentes e reconhecimento mundial, garantindo a certeza da

qualidade e boa procedência. Com isso, há uma reserva de valor no produto.

O diretor utiliza como referencial para planejamento a ideia de que “o dinheiro está sempre

mudando de mão”, então, os gestores devem se preocupar com a seguinte questão: “para onde

o dinheiro está indo?” Em caso de os agropecuários estarem prosperando significativamente,

o estrategista tem que se perguntar “como eu vou buscar esse dinheiro?”. Para tanto, é feito

60

um planejamento estratégico para conseguir conquistar e atender esse determinado público-

alvo.

Metas estipuladas – Para o diretor, a empresa opera em um tamanho ótimo, havendo a

possibilidade de conhecer bem seus funcionários e seus respectivos familiares, propiciando,

dessa maneira, um clima organizacional estimulante e estável. Esse ambiente reforça o

vínculo de comprometimento por parte dos funcionários, evitando-se possíveis problemas de

roubo de insumos ou quaisquer atitudes de funcionários que possam lesar a empresa. A

empresa vislumbra um horizonte perene, com vistas a sua continuidade ad aeternum.

Novos projetos – Por funcionar na sua capacidade ótima, não há intenção de crescer. O

diretor disse que a Empresa-B já teve mais de mil funcionários e que agora há cerca de 450 e

cita a seguinte máxima: “smallisbeautiful”, ou seja, “ser pequeno é lindo”. Os gestores temem

que a expansão de seus negócios, prejudique a qualidade de seus produtos.

5. CONCLUSÕES

Embora os casos tratassem de empresas situadas em realidades diversas, ainda assim, a

pesquisa permitiu que fossem evidenciados aspectos do processo da formulação estratégica

em empresas familiares brasileiras, contribuindo para melhor compreensão do assunto.

Para responder ao problema desta pesquisa, as empresas foram analisadas, com base nos

depoimentos colhidos em entrevistas, em particular, quanto aos elementos culturais da gestão

familiar e sobre os aspectos do processo de planejamento estratégico da empresa frente ao

contexto brasileiro.

Quanto aos elementos culturais da gestão familiar, nos depoimentos das duas empresas, a

imagem do fundador foi descrita a semelhança de um herói. Há o consenso na Empresa-A de

que o seu fundador é aquele quem faz sacrifícios pela empresa, inclusive financeiros de ordem

pessoal, é o visionário e o líder. Na Empresa-B, foi descrito também como o visionário, que

se encantou com as pedras preciosas brasileiras, trabalhando pelo reconhecimento

internacional delas.

O processo sucessório pareceu ter sido conduzido com maior pragmatismo e objetividade na

Empresa-B, inclusive com acordo de acionista, conforme sugerido por Lodi. Na Empresa-A

observou-se que seu fundador mesmo com idade avançada e os negócios da empresa

decadentes, na época da entrevista, estava ainda por providenciar sua sucessão, assessorado

por advogados. Tal atitude reflete uma preocupação mormente jurídica, sem respaldo

necessário em técnicas de gestão empresarial.

61

Por fim, em ambos os casos ficaram evidentes as diferenças da relação do colaborador

familiar e donão-familiar com a empresa. Enquanto para o primeiro há um laço afetivo mais

visceral com a organização, que pode causar sérios transtornos tanto para a família, quanto

para a empresa, para o colaborador não-familiar, existe um vínculo menos intenso.

Na empresa-A, enquanto a diretora e o gerente concordaram que estava em fase declinante,

para o fundador trata-se apenas de capacidade operacional reduzida. Essa diferença de visão

ilustra a afirmação de Abraham Zaleznik, para quem a empresa é um meio do empresário

adquirir a autoestima que ele deseja como forma de superar sentimento de rejeição gerados na

infância. Dessa maneira, para o empresário, sua empresa é o elo de ligação com a realidade,

tornando-se vulnerável a decisões equivocadas. Por sua vez, o diretor da Empresa-B, parece

ter uma avaliação mais racional da situação da empresa, calcada tanto em fatores externos

como internos, o que conduz a um comportamento mais proativo.

Quanto à abertura aos colaboradores não-familiares no processo estratégico, na Empresa-A há

forte concentração das decisões no fundador. Constatou-se o desestimulo à participação de

membros não-familiares na formulação estratégica da empresa, mesmo que ocupem cargos

altos na direção da empresa e tenham vasta experiência em grandes empresas que se

apoiavam em mecanismos consistentes de planejamento. Nesse caso, houve um consenso

entre os demais entrevistados dessa empresa em relação ao fundador, no sentido de que se ele

tivesse dado a oportunidade para que seus funcionários compartilhassemsugestões, melhores

decisões teriam sido tomadas em prol da empresa. Já a Empresa-B valoriza a participação dos

funcionários no constante aperfeiçoamento de seus processos e defende que a confiança e o

contentamento dos colaboradores são fundamentais para alcançar seus objetivos. Acrescenta-

se o fato de seus funcionários saberem para onde a empresa caminha, sugerindo, dessa

maneira, que ocorreu o aprendizado no sentido levantado por Bethlem. Assim, a relação entre

familiares e não familiares parece desestimulante para os últimos na empresa A,

diferentemente da empresa B, onde há chance de participação em função da existência de um

ambiente onde se enfatiza a meritocracia. Assim, os resultados sugerem que o desempenho

da empresa familiar brasileira é influenciado pelo grau de profissionalismo priorizado pelos

seus gestores familiares, que por sua vez, reflete valores do contexto cultural, no qual está

inserido.

Na Empresa-A havia técnicas simples de controle, sendo que o planejamento estratégico era

desenvolvido a partir de informações operacionais e financeiras, numa reação a forças

externas sobre as quais não exercia controle. Pela perspectiva de Mintzberg, pode-se

62

considerar que o mecanismo empregado na formulação estratégica se enquadra na escola

ambiental, na medida em que o fundador, que no passado parece ter tido muita influência

nesse processo, não permite a participação de quase ninguém no mesmo e ao mesmo tempo,

parece acreditar que sofre as consequências dos desmandos do governo, sem poder fazer nada

a respeito. O emprego de técnicas mais avançadas pelo grupo empresarial proprietário da

Empresa-A tem se dado em novos projetos, mais distantes da interferência de seu fundador.

Dessa maneira, esta postura denota uma tendência significativa na mentalidade desses

dirigentes a uma profissionalização da gestão de sua empresa. Na Empresa-B, não se relatou

como a formulação estratégica era conduzida originalmente pelo fundador. No entanto, a

segunda geração implementou técnica estrangeira notavelmente reconhecida como sofisticada

e moderna, que mesmo descontinuada, trouxe benefícios, conforme mencionado no estudo de

caso, formando a base para a elaboração do próprio método de planejamento da empresa, que

contou com a participação da diretoria e das gerências. Verifica-se, portanto, que a

implantação desta técnica de gestão parece ter refletido uma preocupação com a opinião dos

demais membros da empresa, na medida em que foi descontinuada por não estar de acordo

com a cultura da organização. Nesse caso, verifica-se a benéfica combinação das perspectivas

denominadas “plano” e “padrão”, por Mintzberget al. (2000).

Ambas as empresas demonstraram apreensão acerca das ações do Governo Federal brasileiro,

compreendendo como riscos para seus negócios mudanças regulamentares nas indústrias nas

quais operam e sucessivos aumentos na carga tributária. O entrevistado da Empresa-B

demonstrou desconforto também com a grave situação social do país, que em última instância,

gera violência, aumentando a sensação vulnerabilidade daqueles que lidam com produtos

valiosos. Dessa maneira, há uma percepção negativa do Governo por estas empresas. Em

nenhum momento foi ressaltado qualquer aspecto positivo da atuação governamental, tal

como parceiro, facilitador, provedor. A literatura consultada para este trabalho corrobora

essas insatisfações por parte do empresariado brasileiro.

Sobre as variáveis que influenciam seus negócios, os depoimentos da Empresa-A enfatizam o

comportamento padrão da indústria onde está inserida, enquanto o entrevistado da Empresa-B

enfatiza os valores de seus produtos e afirma o seu objetivo final – que é o de gerar receita –

deixando claro que sua estratégia se apoia num comportamento mais proativo do que a

empresa A.O mesmo pode ser observado quando se analisam os temas “metas estipuladas” e

“novos projetos”. Chama a atenção o depoimento do diretor da Empresa-B ao defender a

manutenção do tamanho atual da empresa, já que geralmente verificam-se no meio

63

empresarial constante pressão e expectativa de crescimento. Os motivos apresentados pelo

diretor foram bastante plausíveis, parecendo resultado de uma análise detalhada das forças e

fraquezas da organização frente às oportunidades e ameaças do ambiente externo.

Os dois casos retratam diferentes influências da gestão familiar no processo de planejamento

estratégico. Enquanto a Empresa-B parece obter resultados positivos a partir de uma postura

profissional, a Empresa A reluta em se profissionalizar, encontrando-se num período de

declínio, apesar de seu fundador não admitir isso abertamente. Da mesma forma, embora se

possa depreender uma influência marcante do contexto brasileiro na gestão das empresas, a

postura mais proativa da empresa B também sugere o desenvolvimento de uma maior

capacidade de lidar com as imposições e omissões governamentais.

Notas

O nome mais representativo da estratégia como posicionamento foi Michael Porter, que

apresentou metodologia para a empresa analisar sua indústria e prever tal evolução, buscando

compreender a concorrência e a sua própria posição, traduzindo-as em estratégia competitiva

(PORTER, 1986, p.14).

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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64

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SANTOS, André M. O Impacto da Cultura no Desempenho de uma Empresa Familiar: um

Estudo de Caso. 2004. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – PUC-RIO.

Centros de Excelência em Empresas Globais: Um Estudo de Caso para Avaliar a Percepção de Benefícios sob a Ótica dos

Gestores

Msc.Renato Gama Carregosa (PUC) Esp. Bernard Mothé Mattos ( USU)

RESUMO

A fim de obter vantagens competitivas, empresas multinacionais buscam desenvolver e

aperfeiçoar suas estruturas organizacionais. Através das subsidiárias, centros de excelência

são criados com a intenção de unificar e concentrar determinada atividade que antes estava

distribuída em diversos departamentos. A implementação desta unidade é feita com a intenção

de gerar ganhos para a companhia. Portanto, este estudo tem como principal objetivo analisar

quais benefícios um centro de excelência traz a uma multinacional sob a ótica dos gestores.

Palavras-Chave Centros de excelência. Globalização. Gestão de Processos.

Padronização.

65

ABSTRACT

In order to gain competitive advantages, multinational companies seeking to develop and

improve their organizational structures. Through subsidiaries, centers of excellence are

created with the intention to unify and concentrate certain activity that was previously

distributed in various departments. The implementation of this unit is made with the intention

of generating profits for the company. Therefore, this study is meant to examine what benefits

a center of excellence brings a multinational from the perspective of managers.

KEY-WORDS Centers of excellence.Globalization. Process Management.

Standardization.

1 INTRODUÇÃO

A globalização tem como principal característica a troca de bens e serviços entre pessoas e

países. Este processo afeta todas as áreas da sociedade, principalmente por meio da

comunicação, do comércio internacional e da liberdade de movimentação (MICHALET,

2003).

Dito em termos mais simples, a globalização denota a escala crescente, a magnitude

progressiva, a aceleração e o aprofundamento do impacto dos fluxos e padrões inter-regionais

de interação social. Refere-se a uma mudança ou transformação na escala da organização

social que liga comunidades distantes e amplia o alcance das relações de poder nas grandes

regiões e continentes do mundo (HELD e MCGREW, 2001).

Este cenário mundial proporciona facilidades para empresas que comecem com negócios

locais possam, posteriormente, ter a ambição de se internacionalizar e atingir novos clientes

em mercados de outros países. As empresas multinacionais, de um modo geral, crescem na

esfera nacional inicialmente e, mais à frente, na internacional através da entrada no mercado

global. Este movimento já foi muito mais hostil para novas empresas do que é atualmente,

66

pois o advento da tecnologia globalizada tem impulsionado empresas a criar conhecimento de

alcance global (ROCHA e ALMEIDA, 2006).

Devido ao aumento da competitividade no cenário econômico, as empresas passam a buscar

maior eficiência para atuar frente à concorrência. É nesse contexto que começam a criar

estruturas de alto desempenho operacional em suas subsidiárias para que sejam realizadas

tarefas que proporcionem um ganho de produção, custo e eficiência para a organização global.

A partir dessas operações locais, surge o conceito de centros de excelência em companhias

globais. Centros de excelência são unidades organizacionais possuidoras de um conjunto de

capacidades facilmente reconhecidas pela corporação como importante fonte de criação de

valor, uma vez que podem ser aproveitadas e/ou transferidas para outras partes da corporação.

(FROST, BIRKINSHAW, ENSIGN, 2002).

Segundo Moore (2001), um centro de excelência representa a melhor prática ou a unidade

líder na formação de conhecimento distintivo de determinada atividade dentro da

multinacional, que por sua vez tem a responsabilidade de fazer com que o conhecimento

esteja disponível para todas as partes da organização. Desse modo, deve ser reconhecido por

ser excelente no que faz assim como ser um exemplo de unidade de negócios dentro da

multinacional. O centro possui competências diferenciadas e altamente padronizadas e

qualificadas, o que reflete uma imagem de referência dentro dos departamentos da

organização.

Sua implementação é feita após o desenvolvimento de um estudo de viabilidade, seguido de

uma forte gestão para atender os padrões e premissas que um centro de excelência exige.

Desta forma, centros de excelência que buscam agregar valor e conhecimento não apenas na

esfera local, mas para outras partes da empresa podem destacar-se e assumir papéis

estratégicos que contribuam significativamente para atingir os objetivos globais da

corporação.

A partir do que a literatura afirma sobre vantagens de um centro de excelência, surge uma

questão que origina a pesquisa: Quais são os benefícios que centros de excelência

proporcionam a empresas globalizadas sob a ótica dos seus gestores?

Levando em consideração o modelo de centro de excelência da empresa estudada, o trabalho

tem como objetivo descrever e analisar como funciona esse tipo de estrutura elaborando uma

consideração final sobre os benefícios que a estrutura fornece para os objetivos globais da

empresa na ótica dos gestores.

Nesse contexto as hipóteses a serem testadas são:

67

(i) Centros de excelência são unidades onde existe um padrão excelente de

processos?

(ii) Centros de excelência contribuem para os objetivos globais da empresa?

(iii) Centros de excelência são importantes para a retenção de conhecimento para a

companhia?

Nesta pesquisa é realizado um estudo do caso de um centro de excelência aplicado a uma

empresa multinacional de tecnologia de informação consolidada no mercado há mais de 100

anos, mais especificamente na área de incentivos, alocada na subsidiária do Rio de Janeiro.

Este centro é responsável pelo pagamento da renda variável dos vendedores da empresa em

toda a América Latina, Estados Unidos da América e Canadá.

O estudo pretende descrever especificamente como esse tipo de centro funciona, quais são

seus processos, como este é enquadrado na estrutura da organização no sentido estratégico e

como é desenvolvido o relacionamento entre o centro e as unidades que recebem o serviço

prestado.

O artigo encontra-se dividido em cinco seções, incluindo esta introdução, que contextualiza o

estudo e apresenta o problema, as hipóteses e o objetivo. A seção 2 apresenta o referencia

teórico utilizado na realização do estudo.

Na seção 2 apresentam-se importantes conceitos de centros de excelência, gestão do

conhecimento e gestão de processos, que motivaram a presente pesquisa.

A seção 3 apresenta e discute os aspectos metodológicos utilizados noestudo. A seção 4

encontra-se a apresentação e análise dos resultados obtidos. Por fim, a seção 5 refere-se à

conclusão do estudo, seguida das referências utilizadas no texto.

2REFERENCIAL TEÓRICO

O atual cenário econômico é configurado por uma economia cada vez mais globalizada, onde

as fronteiras e barreiras entre os países são cada vez menores e, neste processo de integração

de negócios e conhecimentos, as organizações globais e as empresas internacionais ganham

cada vez mais força (CHIAVENATO, 2003).

A velocidade das mudanças e os desafios do mundo globalizado estão conduzindo a um

sentido de emergência quanto ao ajustamento e à adaptabilidade das organizações, como

condição para que sobrevivam no novo ambiente de negócios. Desde que o enfoque sistêmico

substituiu os princípios universais clássicos e cartesianos em que se basearam as anteriores

68

teorias administrativas, está havendo uma nova abordagem e uma nova visão do futuro das

organizações (CHIAVENATO, 2003).

Segundo Santos (2006), a globalização atual não se restringe mais ao desafio de

internacionalização e penetração em novos mercados, mas contempla uma corrida para

aprender com o mundo. Isto é, existe conhecimento disperso pelo mundo, inexplorado pelas

empresas, mas o modelo tradicional utilizado consiste em replicar apenas uma projeção do

que foi aprendido com o mercado de origem e com a matriz.

Nesse panorama, a globalização constitui uma das mais poderosas e difusas influências sobre

as empresas, em busca de melhores resultados, se adaptam a nova era da tecnologia e buscam

desenvolver estruturas adequadas que gerem maior vantagem competitiva para a organização.

Assim, percebe-se que desenvolver estruturas organizacionais que proporcionem maior

eficácia na gestão e na produtividade torna-se essencial para competir no ambiente global

contemporâneo.

A produção e comercialização de produtos e serviços são feitas em nível mundial, em um

incrível e dinâmico sistema de trocas e intercâmbios. O crescimento e a abrangência das

organizações, o desenvolvimento da tecnologia de informação, a sofisticação dos meios de

transportes são os elementos básicos que fazem com que se procure mapear e localizar os

lugares do mundo onde se possam extrair maiores vantagens competitivas de produção, custo,

localização, distribuição e comercialização de produtos e serviços. Cada país contribui com o

componente que puder fazer melhor e mais barato do que os outros países (CHIAVENATO,

2003).

As organizações multinacionais criaram um sistema integrado de negócios, matriz e filiais que

trabalham em estreita aliança e cooperação entre si, a possibilidade que as multinacionais têm

de transferirem capital, tecnologia e pessoas entre os países onde estão instaladas faz com que

as mesmas consigam reduzir seus custos de produção. A multinacional é geralmente

controlada por uma única autoridade administrativa que toma as decisões estratégicas

relacionadas com todas as afiliadas. Embora algumas matrizes sejam binacionais, existe certa

centralização administrativa para manter a integração mundial e maximização do lucro da

organização como um todo (CHIAVENATO, 2003).

Portanto, ao perceber vantagens competitivas em determinados países fora do âmbito da

matriz, as multinacionais buscam transmitir o conhecimento nacional para a subsidiária em

questão tentando alinhar com suas particularidades locais e com os objetivos e interesses

globais da organização.

69

A maioria das multinacionais ainda está enraizada no conceito de que o conhecimento

nacional da matriz deve ser transferido e adaptado para as subsidiárias. A estratégia

tradicional de internacionalização consiste no processo de adaptação da estratégia de negócio

nacional da matriz aos vários países nos quais a empresa se expande. Neste sentido, o modelo

tradicional pressupõe que uma empresa seja nacional e só depois se torne internacional.

Uma empresa, mesmo com uma gestão central efetiva e operações locais flexíveis, pode ter

problemas em alcançar o sucesso se a localização dos recursos para responder às

oportunidades e ameaças não permitir a utilização dos mesmos, isto é, faz-se necessário

também identificar os recursos estratégicos, competências e tecnologias críticas e integrá-los

de forma a extrair o potencial de cada parte do mundo. Por isso, as empresas são levadas a

desenvolver habilidades de gerenciar conhecimento entre fronteiras nacionais para alcançar

integração global, alavancando capacidades locais e centrais (BARTLETT e GOSHAL,

2006).

Segundo Santos (2006), as empresas nacionais que ainda buscam se internacionalizar através

da estratégia tradicional, que utiliza as vantagens da empresa-mãe, devem se lembrar de que

as multinacionais já consolidadas que passaram pelo mesmo processo possuem duas

características: a força competitiva internacional resultante da liderança no e do país de

origem; e adoção de um processo ordenado e sequencial de adaptação da estratégia de

negócio nacional ao vários países nos quais entra.

Sendo assim, em um modelo ideal, as subsidiárias da matriz devem ser fortes e sustentáveis

localmente e em seguida, agir de modo a fortalecer globalmente, podendo contribuir, por

exemplo, com unidades especializadas ou centros de excelência que desempenham atividades

que gerem vantagens competitivas a organização.

Neste sistema de unidades organizacionais independentes, as organizações se estruturam

sobre formações autônomas e autossuficientes de negócios, cada qual atuando como um

centro de negócios, cada qual atuando como um centro de lucro específico, com metas e

resultados a alcançar. Para que isso aconteça, torna-se necessário um sistema de informação

que proporcione a integração do todo organizacional (CHIAVENATO, 2003).

É relevante destacar que uma estrutura organizacional independente com boa integração de

sistema de informação pode se auto sustentar gerando produtividade para a empresa como um

todo. Nesse sentido, um centro de negócios local deve ter sua gestão traçada por metas e

objetivos específicos que irão contribuir para o alcance dos objetivos macros da organização.

70

2.1 Centros de excelência

Junior e Borini (2006) definem relevância estratégica de uma subsidiária como a competência

em criar inovações facilmente transferíveis e utilizáveis em outras unidades e na matriz,

gerando vantagem competitiva para a multinacional. A construção de tal competência advém

da busca de novas oportunidades pela subsidiária tanto no mercado local quanto global e/ou

dentro da própria multinacional; da busca de uma construção de competência sustentável e

duradoura; e do próprio reconhecimento da matriz que delega responsabilidade estratégica

para a subsidiária que possui potencial de agregar valor e contribuir para a competitividade

global da empresa.

Junior e Borini (2006) destacam que esse processo de desenvolvimento de relevância

estratégica é restrito às poucas subsidiárias que realmente apresentam iniciativas de inovação

e transferência de conhecimento. O número reduzido de subsidiárias com tal relevância

explica-se pela falta de incentivo da própria matriz corporativa ou mesmo pela falta de

habilidade e capacidade das subsidiárias liderarem tais processos.

Holm e Perdersen (2000) apresentam o dilema dos centros de excelência como o desafio de

combinar recursos e conhecimento desenvolvido pela estrutura para todas as unidades da

multinacional e, ao mesmo tempo, ter um papel central dentro da multinacional como parte da

rede de subsidiárias inspirando ou compartilhando o conhecimento entre as outras

subsidiárias. A sustentabilidade do papel de um centro de excelência é desafiante, uma vez

que o conhecimento compartilhado pode capacitar outras unidades a ponto de que a

subsidiária perca a referência como centro de excelência. Neste caso, a subsidiária deve levar

em consideração a extensão do limite de capacidade de transferência de conhecimento, ou

seja, medir o risco de estar apta ou não a distribuir os recursos no momento certo e com as

melhorias necessárias que permitam a sustentabilidade do centro de excelência.

Um centro de excelência é uma unidade de uma subsidiária que desenvolveu uma

competênciadistintiva e especializada em uma ou mais atividades que também fazem parte

das ocupações de outras unidades da multinacional (HOLM e PERDERSEN, 2000).

A disseminação do conhecimento dentro de um centro de excelência gera uma autonomia para

a unidade, possibilitando uma maior possibilidade de sustentabilidade e relevância dentro da

organização. Portanto, um centro de excelência é constituído por um grupo de pessoas que

trabalham para promover a colaboração e aplicação das melhores práticas possíveis na

organização.

71

Resumindo, um centro de excelência deve apresentar duas características: ser excelente no

que faz e ser um centro de criação, aprimoramento e disseminação de conhecimento distintivo

a ser replicado em outras unidades da empresa (HOLM e PERDESEN, 2000).

Apesar de ter sua gestão focada na qualidade e na excelência, um centro de excelência

enfrenta desafios para sua sustentação, segundo Holm e Pedersen (2000), o primeiro

compreende as dificuldades na transferência de conhecimento, considerando as

especificidades do contexto em que o mesmo é gerado. Nesse sentido, é importante ressaltar

que esse processo envolve alguns desafios tais como a motivação em transferir e receber o

conhecimento e a dificuldade de transmitir conhecimento tácito. O próprio desenvolvimento

do conhecimento distintivo está ligado muitas vezes a fatores contextuais, o que dificulta a

transferência do mesmo mais à frente.

Segundo Holm e Pedersen (2000), quanto mais específico o conhecimento em relação ao

contexto de uma subsidiária, mais difícil sua aplicação para outra unidade da multinacional.

Para lidar com esse primeiro dilema algumas multinacionais incentivam a padronização do

conhecimento na medida do possível e o desenvolvimento de uma rede de relacionamentos

informal entre as subsidiárias, permitindo o aprendizado e troca de conhecimento

constantemente.

Múltiplos centros de excelência podem coexistir dentro de uma subsidiária, o que implica que

uma subsidiária não é sinônimo de um centro de excelência em particular, e que a mesma

pode possuir outras atividades e capacidades desenvolvidas (HASS, 2008).

Outro dilema apresentado por Holm e Perdersen (2000) é a questão da sustentabilidade do

centro de excelência. Não basta ter uma competência diferenciadora, é necessário exercer

influência sobre outras subsidiárias e possuir competências que criem dependência para elas.

O que é transferido para outras unidades não é a competência, mas algumas aplicações da

mesma na forma de soluções que possam contribuir para outras partes da corporação.

No entanto, o desenvolvimento de competências diferenciadoras dependentes do contexto e o

envolvimento nas atividades de transferência de conhecimento consomem tempo e recursos.

O segundo dilema ocorre justamente na extensão em que se decide dedicar recursos para

transferência do conhecimento e para a criação do mesmo. Um centro de excelência que se

engaje apenas na transferência de conhecimento acaba perdendo com o tempo a sua posição

estratégica como centro de excelência, pois não desenvolve a competência distintiva deixando

assim de ser referência. A sustentabilidade de um centro de excelência pode ser descrita como

72

um problema de melhoria contínua da competência distintiva e continuidade do uso da mesma

por outras unidades da multinacional (HOLM e PERDERSEN, 2000).

Portanto, um centro de excelência pode ser classificado como um grupo que compartilha os

mesmos conhecimentos e habilidades para trabalharem em conjunto a fim de atingirem

objetivos em comum específicos. As funções de suporte global devem utilizar os centros de

excelência para conduzir economias de escala, implementando habilidades horizontais na

empresa a fim de gerarem vantagens competitivas através desta estrutura organizacional para

a matriz.

2.2 Gestão do conhecimento

O conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e é obtido por meio da interação social,

estudo, trabalho e lazer. Assim, as organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem

conquistar e motivar as pessoas de modo que estas aprendam e apliquem seus conhecimentos

na solução dos problemas e na busca da inovação rumo a excelência (CHIAVENATO, 2003).

Gestão do conhecimento é um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e

intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização. Para tanto,

não é qualquer conhecimento que interessa, mas se trata de decidir qual é o conhecimento

crítico que importa realmente à organização. A organização bem-sucedida é aquela que

consegue aplicar e rentabilizar seu conhecimento (CHIAVENATO, 2003).

Segundo Polanyi (1966), entretanto, o conhecimento não é adquirido de uma forma única e

pode ser classificado em diferentes tipos. O conhecimento tácito é aquele adquirido através

das experiências de vida de cada indivíduo, sendo pessoal, específico e mais difícil de ser

comunicado. Estes conhecimentos são inerentes à habilidade de cada pessoa. O conhecimento

explícito por sua vez, caracteriza-se pela formalidade, principalmente por registros em bancos

de dados ou publicações, ou seja, são mais fáceis de serem transmitidos.

A chamada gestão do conhecimento é definida por Birkinshaw (2001) como o conjunto de

técnicas e práticas de gestão que facilitam a dispersão do conhecimento dentro de uma

organização. Neste sentido, Chini (2004) destaca que um pré-requisito para a gestão do

conhecimento é a identificação da fonte, especificamente se a mesma é interna ou externa à

organização. Isso permite identificar em que extensão o conhecimento pode ser transferido

para o resto da organização. Quando a fonte é interna à organização, o conhecimento é mais

facilmente transferido e adaptado para outras unidades da empresa enquanto que quando a

fonte é externa, como por exemplo, o conhecimento oriundo da prática de um cliente, a

73

transferência do mesmo é mais delicada e devem-se levar em conta as adaptações necessárias

devido à cultura e especificidades do ambiente para o qual se pretende aplicar o

conhecimento.

O conhecimento tácito é aquele conhecimento não verbalizado, intuitivo, que depende da

experiência individual pessoal, incluindo até crenças e emoções. No ambiente organizacional

pode ser encontrado entrelaçado na rotina. É diferente do conhecimento explícito que pode ser

sistematicamente codificado por números ou palavras e é facilmente transferível (CHINI,

2004). Para Chini (2004) cada conhecimento é formado tanto por uma parte tácita quanto por

uma parte explícita. O conhecimento tácito, então, pode ser articulado de forma a gerar valor

para as empresas. As empresas percebem o conhecimento como um ativo que deve ser gerido

de forma a contribuir para o sucesso da empresa.

Para American Productivity &Quality Center (2003) o conhecimento explícito pode ser

traduzido como informação ou conhecimento codificado na forma de documentos,

especificações de design, reports de projetos, manuais, banco de dados e documentos

similares baseados na experiência. O conhecimento tácito, diferentemente, é aquele que está

na cabeça das pessoas sem codificação. Algumas vezes este tipo de conhecimento pode ser

articulado e explicitamente documentado

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), um modelo padrão de gestão do conhecimento deve

incentivar o conhecimento tácito e transformá-lo em conhecimento explícito, conforme

ilustrado abaixo:

Figura Erro! Apenas o documento principal..1 Conhecimento tático para conhecimento

explícito

74

Conforme demonstrado na tabela acima, a socialização é definida pela troca do conhecimento

tácito sem a codificação do mesmo durante o processo de transferência.

Já a externalização é definida pela codificação do conhecimento tácito em conhecimento

explícito.

A combinação é definida pela fase na qual o conhecimento explícito é combinado de modo a

criar conhecimento transferível de uma pessoa para outra através de publicações em textos.

A internalização é definida pela fase na qual o conhecimento tácito transformado em explícito

já faz parte da rotina do receptor de tal forma que é novamente utilizado de maneira tácita.

A vantagem competitiva de uma empresa contempla duas dimensões: o valor criado para os

consumidores e a habilidade de diferenciação dos demais concorrentes.

Uma boa gestão do conhecimento permite que as subsidiárias sejam mais eficientes e eficazes

capacitando os funcionários a compartilhar o que eles sabem e aprender com outras pessoas.

Quando as pessoas pensam na palavra inovação, geralmente pensam em uma ideia que

ninguém teve, algo novo e surpreendente. No entanto, a maioria das inovações nada mais é do

que uma combinação de conhecimentos já existentes. Inovação pode também ser definida

como um processo ou produto, novo ou modificado, que, quando colocado no mercado,

aumenta o desempenho e produtividade da organização (AMERICAN PRODUCTIVITY &

QUALITY CENTER (APQC), 2003).

2.3 Gestão de processos

As organizações, como integram o conhecimento ao trabalho e o trabalho ao desempenho,

bem como a maneira como integram processos sistêmicos intra-organizacionalmente e

interorganizações, são áreas de grande carência e oportunidades inovadoras. A inovação como

75

um conceito econômico e social não se limita apenas às empresas, está presente nas

organizações em geral, na forma de estrutura flexível e tem propensão a aceitar mudanças e

novidades como norma em seu dia-a-dia. As empresas ao se estruturarem internamente devem

atentar para os aspectos relativos ao porte da organização e aos diferentes graus de

complexidade de suas atividades (TAKESHY TACHIZAWA e OSWALDO SCAICO, 2006).

Kiliminnik (1997) mostra que as mudanças que estão ocorrendo atualmente nas organizações

têm promovido uma reorganização estrutural, por meio do achatamento das estruturas

hierárquicas através da organização por processo (unidades de negócios), terceirização de

parte de suas atividades (focalização no negócio). Estas mudanças, por sua vez, alteram a

natureza do trabalho e demandam um novo padrão de desenvolvimento profissional. Nesse

quadro, as práticas organizacionais e gerenciais são um fator central para a competitividade

das organizações. Os ganhos resultantes das disputas entre asorganizações podem ser medidos

mediante redução de custos e também por seus efeitos qualitativos, como rapidez,

flexibilidade e confiabilidade da produção (World InvestimentReport, 1995). Evidentemente,

a qualidade do capital humano, especialmente do corpo gerencial das organizações, é um fator

chave nessa questão.

Segundo Idalberto Chiavenato (2003), Um processo é a transformação de um conjunto de

entradas – como atividades, tarefas, métodos e operações – em saídas que satisfaçam as

necessidades e expectativas do cliente, na forma de resultados, como produtos, informação,

ou serviços.

Hall (1982) define processo como uma série de atividades e tarefas lógicas e sequencialmente

inter-relacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos para

realização de uma meta, caracterizando-se por entradas mensuráveis, valor agregado e saídas

mensuráveis.

A gestão por processos coordena todas as tarefas e atividades inerentes aos processos sob

gestão da área de domínio delimitada como hierarquicamente vinculada a cada gerencia de

serviços definida. Tal definição tem como ponto de partida a delimitação de todos os

processos feita a partir da aplicação da metodologia de padronização de processos, em suas

fases de mapeamento global dos processos através de macrofluxograma e decorrente

identificação dos processos-chave da organização (TAKESHY TACHIZAWA e OSWALDO

SCAICO, 2006).

76

Estrutura por processos – Esta recomendação se apóia, ainda, no princípio de alargamento das

atividades – empowerment – cuja característica é considerar que quem melhor entende uma

tarefa é quem a executa, portanto, dar autonomia de decisão aos empregados é fundamental.

Por célula, entende-se o sistema que reúne grupos de empregados responsáveis pela produção

de serviços, com autonomia de decisão e onde cada funcionário conhece todos os tipos de

operação de sua célula.

Esta definição explicitando a necessidade de mensuração, insere os indicadores como uma

importante ferramenta para monitoramento do desempenho e dos resultados dos processos.

Estes indicadores são estabelecidos para itens de verificação relacionados aos fatores críticos

de sucesso, que são os aspectos que afetam a eficiência do processo e para itens de controle

estabelecidos em função dos requisitos e critérios de qualidade exigidos.

3METODOLOGIA

Foi utilizada como base a taxonomia apresentada por Vergara (2000), que classifica a

pesquisa em relação a dois aspectos, os meios e os fins.

Em primeiro momento, quanto aos meios, fez-se uso de uma pesquisa bibliográfica a fim de

elaborar o referencial teórico do estudo. Foram utilizados materiais publicados referentes ao

tema e materiais de fonte interna da empresa estudada disponível em sua intranet. Sendo

assim, tais materiais foram de suma relevância ao longo do processo de investigação.

Em segundo momento, quanto aos fins, foi realizada uma pesquisa descritiva para analisar o

estudo de caso. De acordo com Gil (2008), as pesquisas descritivas possuem como objetivo a

descrição das características de uma população, fenômeno ou de uma experiência. Sendo

assim, sua escolha deve-se ao fato de o método conseguir expor características das unidades

que possuem um centro de excelência, obtendo os dados desejados para análise do estudo de

caso.

3.1Universo e Amostra

O universo escolhido para a pesquisa foi o de centros de excelência em empresas globais. A

amostra escolhida foi o centro de excelência de uma empresa multinacional responsável pelo

pagamento da renda variável dos vendedores da América Latina, Estados Unidos da América

e Canadá, localizada no Rio de Janeiro.

A amostra foi definida por um método não probabilístico de acessibilidade em função de o

autor do estudo trabalhar no centro de excelência onde a pesquisa foi aplicada.

77

3.2 Seleção dos Sujeitos

Foram selecionados três relevantes funcionários do centro de excelência que trabalham na

unidade desde sua implementação. Os mesmos são gerentes do centro com no mínimo cinco

anos de atuação. Cada gestor é responsável por atender vendedores de uma determinada linha

de negócios da empresa (serviços, software e hardware).

Apesar de a amostra ser consideravelmente pequena, a relevância das respostas obtidas pelos

respondentes torna-se de grande importância para a análise final do estudo.

Houve dedicação por parte dos respondentes e prontas disponibilidades para participar

das entrevistas, o que contribuiu significativamente para esta pesquisa.

3.3 Coleta de Dados

O instrumento definido foi uma pesquisa semi-estruturada, a fim de coletar informações sobre

o estudo da forma mais abrangente possível.

As entrevistas foram gravadas com a permissão dos entrevistados e transcritas pelo

autor da pesquisa. Os entrevistados receberam a transcrição das entrevistas para fazer alguma

alteração caso julgassem necessário. Os entrevistados ainda foram encorajados a se

expressarem livremente com informações que os mesmos julgassem pertinentes a pesquisa e

que não estivessem indicadas nas questões.

Durante a pesquisa, ocorreram conversas fora do roteiro que agregaram valor para o autor

absorver mais conteúdo na hora de formular as análises devidas ao estudo.

3.4 Tratamento dos Dados

As respostas obtidas foram devidamente transcritas a fim de utilizar o conteúdo coletado na

análise final do estudo. Sendo assim, foi necessário um cuidado com esta transcrição, com o

intuito de passar o conteúdo de forma mais coerente possível.

Além disso, por se tratar de uma entrevista pessoal, gestos e emoções eram nitidamente

percebidos pelo entrevistador conforme o decorrer da mesma. Sendo que tais fatos não foram

transcritos para a pesquisa, mas colaboraram muito no entendimento e interpretação do

entrevistador em relação às respostas obtidas pelos funcionários entrevistados.

De fato, as falas dos entrevistados durante a entrevista foram o aspecto mais relevante para a

coleta de dados, sendo, portanto o conteúdo onde houve uma dedicação especial em seu

tratamento e análise.

3.5 Limitações do Estudo

O estudo de caso realizado analisou apenas uma unidade de uma mesma subsidiária e foram

selecionados três funcionários pertencentes a esta unidade para responderem a entrevista.

78

Tal fato pode levar a questionamentos com relação à conclusão geral da pesquisa por conta de

a amostra ser pequena e levar questionamentos quanto à generalização das respostas desta

pesquisa, além do mais o entrevistador e autor em questão também é funcionário da unidade

estudada, o que pode limitar a capacidade de distanciamento do pesquisador e os

entrevistados.

Entretanto, pode se destacar em contrapartida que o pequeno número de amostras simplifica o

nível de complexidade envolvido nessa modalidade de pesquisa. Adicionalmente, o fato de o

pesquisador atuar na unidade estudada, pode contribuir para uma compreensão mais

aprofundada da realidade inerente a estrutura, por sua vez, é importante ressaltar que a sua

não neutralidade pode causar um viés de erro na pesquisa

4 PESQUISA E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Descrição dos resultados

As entrevistas foram realizadas durante o mês de maio de 2013 na subsidiária da

multinacional localizada no Rio de Janeiro. As mesmas levaram um período de vinte a

quarenta minutos para serem completadas. Foram entrevistados três gestores do centro de

excelência de incentivos e comissões, que serão identificados neste capítulo como A, B e C.

• Resultado Gestor A:

O gestor A é o gerente responsável pela linha de negócios de software na zona leste dos

Estados Unidos. Gerencia um time de aproximadamente 15 analistas de incentivos que

calculam e efetuam o pagamento da renda variável dos vendedores desta região.

O respondente começa a entrevista respondendo a primeira questão sobre a importância dos

centros de excelência para o alcance dos objetivos globais da empresa com a seguinte frase:

O centro de excelência é uma estratégia da empresa de concentrar uma

determinada atividade que anteriormente estava espalhada em vários

lugares em um único local, a fim de obter ganho de sinergia e

economia, porque, com pessoas próximas fazendo a mesma coisa, o

trabalho não fica disperso e é possível garantir a padronização, o que

consequentemente gera mais produtividade.

O respondente ressalta que ocupa o cargo a menos tempo do que a fundação do centro de

excelência, no entanto, afirma que a atividade antes da implementação do centro de

excelência estava distribuída em cada subsidiária através de um departamento específico

79

responsável por desempenhar esta função. Isto é, cada subsidiária alocava o departamento de

maneira diferente na sua estrutura organizacional.

Com relação aos motivos que o entrevistado acredita que foram responsáveis pela escolha da

instalação do centro de excelência no Brasil, o mesmo aponta que a empresa de fato buscou

escolher um país e uma subsidiária que conseguissem apresentar as características mais

compatíveis, e nesse sentido, o Brasil teria apresentado uma proposta lucrativa. O entrevistado

afirma: “O Brasil agregou uma mão-de-obra relativamente bem capacitada a um custo

atrativo para a companhia”.

No que diz respeito aos benefícios desse modelo comparado ao anterior, o respondente aponta

os pontos favoráveis para a empresa e para o cliente (vendedores). Com relação à empresa,

foram citados aspectos como retenção de conhecimento, melhoria de processos e

lucratividade. Com relação aos clientes, foram citados aspectos como relacionamento,

recursos de comunicação e disponibilidade. O entrevistado afirma:

Hoje com o centro de excelência, o vendedor possui muito mais

ferramentas para entrar em contato com seu analista de

incentivos, conseguindo com isso resolver suas dúvidas e

problemas com muito mais agilidade, o que não acontecia

anteriormente, ou seja, o serviço é melhor prestado.

Quanto às dificuldades e barreiras para se criar um centro de excelência, o respondente

acredita que à alocação de determinada função que antes era exercida por uma subsidiária

local para outra subsidiária que irá concentrar esta atividade por todas as demais, pode gerar

uma consequência delicada para a empresa lidar, levando em consideração um possível corte

ou realocação de funcionários que não serão mais necessários para desempenhar suas funções.

O entrevistado afirma que dentro de uma estrutura globalizada, o centro de excelência tem

funcionado de maneira bastante eficiente e vêm recebido bons feedbacks dos executivos da

empresa nas reuniões e apresentações de departamentos.

Quanto às ferramentas utilizadas para manter o alto nível de qualidade de processos e

padronização, o entrevistado ressalta que são realizadas reuniões mensais com a líder mundial

da área de incentivos e comissões e os líderes de cada centro para que os mesmos possam

compartilhar como estão sendo desenvolvidas determinadas atividades. O entrevistado afirma:

São coletados feedbacks dos quatro centros de incentivos

existentes no mundo e equipes especializadas analisam estes

80

processos para posteriormente proporem melhorias em todos os

centros de excelência.

Quanto à transferência de conhecimento, o entrevistado afirma que inicialmente, o centro foi

formado e treinado por funcionários dos Estados Unidos, Canadá e América Latina, que

realizavam as funções anteriormente. Depois disso, o time começou a ficar autossuficiente em

questão de treinamento e hoje em dia existe uma iniciativa de educação e treinamento

corporativo, chamada Incentives University, que aborda todos os temas necessários ao

desenvolvimento das atividades dos analistas, havendo um grande incentivo para que os

funcionários participem desse projeto.

• Resultado Gestor B:

O gestor B é o gerente responsável pela linha de negócios de serviços em toda América

Latina. Gerencia um time de aproximadamente 20 analistas de incentivos que calculam e

efetuam o pagamento da renda variável dos vendedores desta região.

O entrevistado afirma que um centro de excelência contribui para os objetivos globais da

empresa, pois consegue unir um bom nível de execução de processos com uma diminuição de

custo para a companhia. Isto é, um centro de excelência de fato gera um ganho quantitativo

para a multinacional. O entrevistado afirma:

Pensemos em nós, um centro de excelência de incentivos que

presta serviço de pagamento de comissão pra América Latina,

se nós não existíssemos, nós teríamos, por exemplo: Oito

analistas no México, seis analistas na Argentina, cinco analistas

na Venezuela, dez analistas no Brasil, entre outros países. Cada

localidade com uma forma especifica de desempenhar a

atividade. O ganho mais óbvio de um centro de excelência é o

ganho de escala, ou seja, você reduz o número de funcionários

devido à unificação dos processos e o agrupamento geográfico

que as pessoas trabalham.

O entrevistado comenta que as atividades atualmente desenvolvidas pelo centro de excelência

estavam inicialmente distribuídas na área de Recursos Humanos(RH) de vários países. Cada

uma trabalhando com o seu método de processos para desempenhar a função. A matriz tomou

a decisão de tirar da área de RH e alocar essas atividades debaixo da linha de finanças bem

como de transferir e centralizar as mesmas no Brasil. Dessa forma, foi formado o centro de

81

excelência de incentivos e comissões em 2004 para atender aos países da América Latina. Em

2007, o centro de excelência passou a atender a todos os países das Américas, incorporando

os EUA e o Canadá.

Quanto aos motivos que foram responsáveis pela implementação do centro de excelência no

Brasil, o entrevistado afirma:

Primeiramente, nós temos um ponto favorável, estamos num

país emergente. O que não nos diferencia dos outros países

emergentes do mundo, como por exemplos os BRICS (Brasil,

Rússia, Índia, China e África do Sul). No entanto, nós prestamos

serviço para as Américas, então a questão de estarmos na

América, faz toda diferença, principalmente pela questão do

fuso-horário. Outro benefício que euenxergo no Brasil é um

fator cultural próximo dos países existentes na América.

Com relação aos benefícios que este modelo proporciona comparado ao anterior, o

respondente ressalta a padronização e unificação dos processos, o que por sua vez, resulta

numa melhor produtividade. O entrevistado afirma: “Produtividade se traduz em economia,

padronização dos processos se traduz em qualidade”.

No que diz respeito às barreiras e dificuldades para se criar um centro de excelência, o

entrevistado ressalta que muitos aspectos devem ser observados a fim de evitar estes possíveis

empecilhos.

Fatores que eu acredito que devam ser rigorosamente

analisados: Legislação trabalhista, condição política do país e

oferta de mão-de-obra. Destaco a questão da mão-de-obra com

um exemplo do que ocorreu no Japão. Foi criado um centro de

excelência em uma cidade onde não havia universidades, o que

consequentemente gerou uma difícil oferta de mão-de-obra

qualificada e acabou por fim gerando a mudança de cidade do

centro de excelência.

Portanto, conciliar as características que determinado país possui com as necessidades que o

centro de excelência deverá atender é algo difícil, fazendo com que uma escolha equivocada

possa gerar um prejuízo enorme para a companhia.

Segundo o entrevistado, o modelo de centro de excelência tem atendido as expectativas e

torna-se uma tendência cada vez mais voga em estruturas de empresas globalizadas. O difícil

82

é a companhia possuir todos os pré-requisitos que um centro de excelência demanda, uma vez

atendidos, sua implementação trará nítidos benefícios para a empresa.

Quanto aos processos e atividades, o entrevistado ressalta que quando é criado um centro de

excelência, são definidas as melhores práticas de se desempenhar a função determinada. No

caso da empresa estudada, essas práticas são frequentemente monitoradas e revistadas pelo

time de processos e controles para que sejam feitas sempre da maneira mais eficaz. O

entrevistado ainda comenta que a empresa utiliza uma metodologia de melhoria de processos

desenvolvida pela Toyota, chamada LEAN, que foi adotada e adaptada pela empresa. Essa

metodologia constitui-se basicamente da revisão de processos e análise dos desperdícios, a

fim de tentar aumentar a produtividade.

O entrevistado afirma que o fato de um centro de excelência reunir todos os analistas em um

local geográfico só, facilita com que a os processos estejam sempre alinhados. O entrevistado

afirma:

Eu acredito que a principal ferramenta de controle do nível de

padronização de um centro de excelência é o fato de todos

estarem alocados no mesmo lugar, por exemplo: um analista de

outra linha de negócios não vai conseguir pagar de uma forma

diferente do meu analista, eu estou toda semana em contato com

demais gerentes, sabemos como funciona o processo, então

acredito que a localização geográfica seja determinante para

conseguirmos alinhar sempre os processos.

No que diz respeito à gestão do conhecimento, o respondente acredita que aja bastante troca

no centro de excelência. Segundo ele:

Como temos dentro do centro um alto nível de giro de

funcionários para outros departamentos da empresa, fato que é

normal, pois lidamos com funcionários jovens e geralmente em

início de carreira, precisamos ter uma organização muito forte

no sentido de compartilhar conhecimento, por isso a gestão do

conhecimento é necessária, incentivada e praticada. Além de

termos diversas ferramentas de educação para que novos

analistas adquiram conhecimento por conta própria.

• Resultado Gestor C:

83

O gestor C é o gerente responsável pela linha de negócios de hardware na zona oeste dos

Estados Unidos. Gerencia um time de aproximadamente 15 analistas de incentivos que

calculam e efetuam o pagamento da renda variável dos vendedores desta região.

Segundo o entrevistado, centros de excelência são importantes para os objetivos globais da

empresa, pois conseguem obter um melhor plano de contingência no que tange sua

funcionalidade. Isto é, por estarem concentrados em uma única localização, que por sua vez

foi previamente analisada antes de ser instalada, dificulta que variáveis específicas de cada

país interfiram no desempenho da atividade. O respondente afirma:

Atualmente nós fazemos o pagamento dos vendedores da

Venezuela, na época das eleições, por exemplo, muitas

empresas no país foram afetadas pelas manifestações que

ocorreram. No entanto, a nossa companhia não sofreu nenhum

impacto, pois gerávamos o pagamento aqui do nosso centro de

excelência.

O entrevistado ainda ressalta que caso ocorra algum fator que impossibilite o funcionamento

de algum centro de incentivos que a empresa possui no mundo (Brasil, Eslováquia, China e

Japão), outro centro serve de backup incorporando as atividades deste centro durante o

período em questão.

O entrevistado comenta que o departamento de incentivos no Brasil antes de se tornar um

centro de excelência tinha como responsabilidade cobrir apenas os funcionários locais.

Quando a matriz iniciou a proposta de criação do centro de excelência, alguns países foram

estudados, mas a ideia principal era criar na América Latina principalmente visando uma

diminuição dos custos. Em primeiro momento, o país mais cotado era a Argentina, pois,

apresentava um custo ainda menor que o Brasil. No entanto, aspectos sociais e políticos

desfavoreceram o país, levando a decisão final para o Brasil. O entrevistado comenta: “Na

época em que o centro de excelência foi inaugurado, o vice-presidente global da companhia

veio ao Brasil e explicou que um peso muito grande para a escolha foi o momento de

desenvolvimento econômico que o país apresentava além de ser um país que sempre teve

muita relevância para a companhia”.

No que diz respeito aos benefícios que o centro de excelência proporciona em comparação ao

modelo antes estabelecido, o entrevistado afirma: “Torna-se mais fácil alinhar os processos,

para uma empresa global é muito benéfico possuir processos padronizados”.

84

O entrevistado acredita que a maior dificuldade para se criar um centro de excelência é definir

onde e como será estruturada a unidade. E no segundo momento a maior barreira seria a

remoção da atividade em seus países para serem alocadas em uma determinada subsidiária, o

que pode ocasionar desligamento de diversos funcionários. Além disso, o entrevistado

também atenta para a importância de existir mão-de-obra qualificada no que tange o idioma

do país para qual o serviço será prestado.

Para o entrevistado, o centro de excelência está bem avaliado dentro da estrutura globalizada

da empresa e torna-se uma tendência inexorável nas funções de backoffice. Principalmente

pelo fato de a companhia possuir bastante facilidade de criar este tipo de unidade tendo em

vista sua ampla atuação mundial através de diversas subsidiárias alocadas nos mais diversos

países do mundo.

Quanto à padronização dos processos e atividades, o entrevistado comenta uma das estratégias

do centro de excelência para manter o nível: “Hoje nós temos determinados funcionários

alocados nos centros de incentivos que possuem a responsabilidade de serem expert em

determinado processo. Por exemplo, temos um funcionário que tem a responsabilidade de

saber tudo sobre o processo de débito, outro sobre o processo de desligamento de incentivos,

outro sobre processos de recursos humanos, entre outros. Isto faz com que estes funcionários

estejam sempre informando as melhores práticas a serem feitas pelos analistas nesses

processos assim como surgirem com novas ideias para que os processos sejam

aperfeiçoados”.

No que diz respeito à gestão do conhecimento, o entrevistado acredita que há um incentivo ao

compartilhamento e ressalta que o fato de todos os analistas estarem no mesmo espaço físico

ajuda para que a comunicação e troca de conhecimento ocorra de maneira mais eficiente.

Além disso, cita a iniciativa de educação Incentives University, na qual os analistas mais

antigos lecionam aulas para os novos analistas sobre os mais diversos processos inerentes ao

centro de incentivos.

Com relação aos quatro centros de excelência de incentivos que a empresa possui atualmente

no mundo, há um entendimento dominante por parte dos entrevistados de que o objetivo da

existência do centro é de fato obter um ganho de produtividade, sendo o objetivo final fazer

cada vez mais com menos recursos.

4.2 Análise dos Resultados

Através da percepção dos gestores, há um entendimento comum que centros de excelência são

estruturas organizacionais criadas a fim de concentrar pessoas e atividades para gerar

85

eficiência, padronização e qualidade de serviço, o que está em acordo com a definição de

Holm e Pedersen (2000) que descrevem duas características dos centros de excelência: ser

excelente no que faz e ser um centro de criação, aprimoramento e disseminação de

conhecimento a ser utilizado também em outras unidades da empresa.

Além disso, há um consenso entre os entrevistados que o fator custo é determinante para a

criação de um centro de excelência, como afirma o gestor A:

O centro de excelência é uma estratégia da empresa de concentrar uma

determinada atividade que anteriormente estava espalhada em vários

lugares em um único local, a fim de obter ganho de sinergia e

economia (...) e o ideal é fazer isso tudo em um país que tenha baixo

custo para a companhia.

Apesar de haver uma nítida preocupação da multinacional no que tange redução de custo,

foram identificadas que variáveis ambientais (econômica, política e legal, social, demográfica,

entre outras) podem ser mais significantes para a escolha do local de implementação do centro

de excelência do que propriamente seu custo em questão, como apontado pelo gestor C:

Quando se iniciou a proposta de criação do centro de incentivos na

América Latina, o país que possuía o custo mais atrativo era a

Argentina, só que alguns aspectos políticos e sociais pesaram para o

país, o que favoreceu a escolha do Brasil.

Quanto aos benefícios do centro de incentivos comparado ao modelo anterior, os gestores

possuem um consenso que os processos são mais alinhados devido à proximidade física dos

funcionários. Adicionalmente, destacam a padronização dos processos que proporciona um

serviço melhor prestado para os clientes (vendedores), além de gerar uma economia para a

empresa, como destaca o gestor B:

O ganho mais óbvio de um centro de excelência é o ganho de escala, ou

seja, você reduz o número de funcionários devido à unificação dos

processos e o agrupamento geográfico que as pessoas trabalham.

Quanto à hipótese de que centros de excelência são unidades onde existe um padrão excelente

de processos, através da pesquisa, foi possível verificar que no centro de incentivos há de fato

um alto nível de padronização de processos. Isto se deve ao fato de ter sido consolidada na

unidade as melhores práticas a serem seguidas no que diz respeito ao pagamento de comissões

e serem rigorosamente controladas para que sejam executadas desta forma. Sendo assim,

todos os países das Américas que recebem o serviço prestado pelo centro estão enquadrados

86

em um mesmo processo, isto é, não há divergência entre o modo que um vendedor na

Argentina recebe suas comissões de um vendedor nos Estados Unidos, estão todos abaixo do

mesmo processo. A padronização acontece inclusive entre as unidades de negócio da

companhia. Portanto, fica evidente a padronização dos processos presente no centro de

incentivos.

Quanto à hipótese de que centros de excelência são importantes para a retenção de

conhecimento para a companhia, através da pesquisa, foi verificado que o centro de incentivos

pratica fortes inciativas de gestão do conhecimento, principalmente pelo fato de estarem

alocados fisicamente no mesmo lugar. Isto facilita com que aja troca de conhecimento entre

os funcionários, tornando possível, por exemplo, a iniciativa da Incentives University, onde

funcionários mais experientes lecionam aulas sobre os processos de incentivos aos

funcionários mais novos. Há também um grande incentivo para que os funcionários estudem

os processos por conta própria através de documentos e manuais disponíveis na intranet e

banco de dados da empresa, portanto, é possível concluir que há uma grande retenção de

conhecimento dentro do centro de incentivos.

Quanto à hipótese de que centros de excelência contribuem para os objetivos globais da

empresa, através da pesquisa, tal fato é comprovado destacando dentre outros aspectos, os

dois mais relevantes; diminuição de custos e aumento da produtividade. O que reflete em dois

objetivos principais para que empresas multinacionais alcancem eficiência e competitividade

no mercado contemporâneo.

5CONCLUSÃO

A proposta do estudo se baseou em apresentar os benefícios de um centro de excelência para

empresas globalizadas sob a ótica dos gestores. Conclui-se que o centro de excelência

estudado de fato gera benefícios para a multinacional à qual ele pertence, pois possui

atividades que foram alocadas devido à sua capacidade de agregar valor a um custo

competitivo o que por sua vez contribui significativamente para o atingimento dos objetivos

globais da corporação.

Destaca-se a competência de gestão do conhecimento, permitindo capacitação dos

funcionários para realização do serviço com qualidade. Além disso, a gestão do conhecimento

propicia um ambiente favorável para troca de informações e retenção das mesmas para a

companhia, o que também garante relevância estratégica da unidade dentro da multinacional.

87

Outro fator de contribuição de um centro de excelência para multinacionais encontrado neste

estudo é a capacidade de padronização das atividades realizadas, permitindo um ganho de

sinergia, nível de qualidade constante e maior produtividade.

Conclui-se também que é necessário um grande foco em controles para que as atividades

tenham continuidade e padronização dentro de um centro de excelência, uma vez que uma boa

gestão de processos é uma de suas características essenciais.

Para as futuras pesquisas, podem ser feitas algumas recomendações. A primeira refere-se à

aplicação desta pesquisa em outras unidades da subsidiária analisada, bem como em outras

unidades de multinacionais diferentes. Para tal, talvez seja necessário fazer algumas

adaptações no roteiro de entrevista.

Há muito a ser explorado sobre os temas abordados neste trabalho e espera-se que esta

pesquisa possa estimular outros pesquisadores a contribuírem com outros estudos que

apontem mais benefícios que um centro de excelência pode gerar para empresas globais.

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INFLUÊNCIA DOS FATORES DEMOGRÁFICOS NA DECISÃO DE C OMPRA DE

MEDICAMENTOS GENÉRICOS NOS CONSUMIDORES IDOSOS

89

MSc Jefferson Leal Bueno( USU)

Phd Fátima Cristina Trindade Bacellar (Institut dAdministration dEntreprises (IAE)

Resumo

O trabalho de pesquisa realizado teve como objetivo principal identificar de que forma os

fatores demográficos influenciam na decisão de compra de medicamentos genéricos em

consumidores idosos. A inclusão dos medicamentos genéricos no mercado nacional e o seu

incrível desempenho em relação aos medicamentos de marca e similares, assim como o fato

de o público idoso no Brasil ter ganho projeções de vida antes não contempladas foram os

principais fatores motivacionais para a realização desse estudo. Após a realização dos testes

de hipóteses concluímos que no processo de decisão de compra de medicamentos genéricos

em consumidores idosos, dos fatores demográficos, aqueles que não exercem influência são o

gênero e a idade; os demais exercem

Palavras-chave: Comportamento de compra, idoso, medicamentos genéricos

Abstract

This work has as main objective to identify how the demographic factors impacts on older

people’s decision of buying generic medicaments. The inclusion of the generic medicaments

in the national market and your unbelievable performance in front of the medicaments of

trademark and similar ones associated to the fact of the Brazilian older public has won higher

lifetime are the main reasons for this work. After testing the hypothesis we have concluded

that the older consumer’s decision process of buying generic medicaments has as main

reasons all demographic factors except gender and age.

Keywords: behavior of buying, age person, generic medicament.

1. INTRODUÇÃO

A justificativa do tema em estudo é sustentada por dois motivos capitais: o primeiro, pelo

avanço de consumo de medicamentos genéricos, que obteve crescimento alcançado em 2005

90

na ordem de 21%, de acordo com Nascimento (2006); e o segundo, diz respeito ao

crescimento constante da população idosa no Brasil, cada vez mais presente no ambiente de

varejo farmacêutico e responsável por 70% das vendas de medicamentos (FERREIRA &

PESSETO, 2006). Segundo Novaes (2005), se a tendência atual se mantiver, estima-se que

em 2020 os idosos possam ser responsáveis por 13% da população brasileira, atingindo a

marca de 30 milhões de pessoas. Hoje no Brasil, segundo dados recentes do IBGE (2007), são

19 milhões de idosos que consomem ou poderão vir a consumir algum tipo de medicamento, e

a maior participação percentual dessa distribuição se concentra na região sudeste, mais

precisamente, na cidade do Rio de Janeiro. Em geral, os investimentos em pesquisa por parte

das indústrias na linha de medicamentos genéricos não param de crescer. De 1994 a 2004,

segundo Gimael (2006), os investimentos chegaram à ordem de U$ 170 milhões, direcionados

para a construção e modernização de plantas em suas fábricas. Os dados referentes ao ano de

2005 divulgados pela Associação Brasileira das Indústrias de Medicamentos Genéricos – Pró

Genéricos mostram que o setor de genéricos veio para ficar, pois houve um crescimento de

21% no primeiro semestre no volume de unidades comercializadas em relação ao mesmo

período de 2004. O diferencial dos medicamentos genéricos em relação aos medicamentos de

referência ou marca, é que os genéricos são mais baratos e seu valor final para o consumidor

chega a ser 40% menor. Daí, a sua proposta de entrada no mercado nacional ser a de atender a

população de menor renda, focada nas classes sociais de menor poder aquisitivo.

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

O consumidor de uma forma geral pode ser divido em duas categorias, o consumidor pessoal

de bens de consumo, constituído por famílias e indivíduos que adquirem produtos e serviços e

o consumidor organizacional, inserido no mercado de negócios, onde empresas que compram

bens e serviços os utilizam para serem usados na produção de outros produtos ou na prestação

de serviços que são revendidos, alugados ou fornecidos para outras pessoas ou organizações

(SCHIFFMAN e KANUK, 2000). O presente trabalho lançou luz ao comportamento do

consumidor final que compra produtos e serviços para seu próprio uso pessoal ou doméstico

segundo (ETZEL, WALKER e STANTON, 2001). Para Solomon (2002), o comportamento

do consumidor pode ser definido como sendo o estudo dos processos envolvidos quando

indivíduos ou gruposselecionam, compram usam ou dispõem de produtos, serviços, idéias ou

experiências para satisfazer necessidades e desejos. Já Blackwell, Miniard e Engel (2005),

91

complementam que o comportamento do consumidor é a atividade com que as pessoas se

ocupam quando obtém, consomem e dispõem de produtos e serviços.

2.2 O PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA

O processodedecisão de compra por que passa o consumidor é também a busca da resposta a

um problema. Ao perceber a necessidade da compra o consumidor segue uma série de passos

para realizá-la : (1) reconhecimento do problema; (2) busca de informações; (3) avaliação das

alternativas; (4) escolha do produto; e (5) resultados do processo (SOLOMON, 2002). Etzel;

Walker e Stanton (2001) comentam que para lidar com o ambiente de marketing e fazer suas

compras, os consumidores envolvem-se em um processo de decisão, e uma forma de encarar

esse processo é vê-lo como a resolução de um problema. Kotler (2000) corrobora com o tema

ao afirmar que os profissionais de marketing devem ir além das influências sobre os

compradores, tentando compreender como os consumidores tomam suas decisões de compras.

De forma bem específica, identificar quem é o responsável pela decisão. Este autor apresenta

cinco papéis que o consumidor pode vir a desempenhar em uma decisão de compra.

a) Iniciador: de quem surge a idéia de comprar um produto ou serviço.

b) Influenciador: pessoa cujo ponto de vista ou conselho influencia na decisão.

c) Decisor: pessoa que decide sobre quaisquer componentes de uma decisão de

compra: comprar, o que comprar, como comprar ou onde comprar.

d) Comprador: pessoa que efetivamente realiza a compra.

e) Usuário: pessoa que consome ou usa o produto ou serviço.

A compra de uma bicicleta, de um tênis de corrida, de um terno ou de um medicamento

credencia o comprador a tomar decisões bem distintas. As compras que são consideradas mais

complexas, como a de um carro novo ou de um pacote de viagem necessitam de uma maior

ponderação do comprador e o envolvimento de outros participantes (KOTLER 2000). Como

as decisões de compras diferem, sendo umas mais importantes ou menos importantes do que

as outras, os esforços direcionados também se diferenciam. Às vezes, o mínimo de esforço é

aplicado e o julgamento é instantâneo e construído com base em poucas informações. Em

outros momentos, o custo de tempo parece imensurável, porque uma pessoa pode passar dias

pensando sobre como fazer uma compraimportante, tomando a melhor decisão (SOLOMON,

2002). Com certeza , o processo de decisão de compra fomenta no consumidor sua

experiência e esta por sua vez se mantém em sua mente, seja de forma emocional, física, ou

até mesmo espiritual ( PINE II e GILMORE 1998 apud SAMPAIO e etal 2009).

92

2.3 FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISÃO DE COMPRA

Vários autores são unânimes em considerar que as unidades familiares e empresariais são

atingidas pelas ações de propagandas diferentementes, e múltiplos aspectos influenciam a

maneira como tomam suas decisões de compras. Os grupos de fatores mais comuns que

influenciam o comportamento do consumidor são: os fatores culturais, sociais, psicológicos,

pessoais e demográficos (DIAS, 2005).

2.4 FATORES CULTURAIS

Solomon (2002) argumenta que a cultura representa a conjugação de significados de valores,

rituais, normas de comportamentos e tradições compartilhadas entre os membros de uma

organização ou sociedade eas opções de consumo simplesmente não podem ser

compreendidas sem considerar o contexto cultural em que são feitas. A cultura é a “lente”

através da qual as pessoas enxergam os produtos. A cultura é o principal determinante do

comportamento e dos desejos da pessoa e à medida que crescem, as crianças adquirem certos

valores e comportamentos de suas famílias e outras instituições (KOTLER, 2000). No

entanto, as culturas mudam ao longo do tempo quando antigos padrões dão lugar a novos.

Blackwell, Miniard e Engel (2005) comentam que a cultura é adaptativa e as estratégias de

marketing sustentadas pelos valores da sociedade devem acompanhar as tendências.

2.5 FATORES SOCIAIS

As classes sociais são inerentes a todas as sociedades e as atitudes de compras das pessoas são

fortemente influenciadas pela classe que pertencem ou aspiram pertencer. O lugar na estrutura

social é um determinante importante não só de quanto dinheiro se gasta, mas também

influencia como ele é gasto(SOLOMON, 2002). A estrutura social comentada por Solomon

(2002) diz respeito a um conjunto de classes nas quais as pessoas são alocadas de acordo com

a renda que possuem. Kotler (2000) destaca que ao argumentar que todas as sociedades

humanas possuem estratificação social e que algumas vezes formatam sistemas de castas onde

os membros de diferentes castas são forjados de acordo com certas regras específicas, e não

podem mudar de casta. Schiffman e Kanuk (2000) comentam que uma forma objetiva e mais

segura de mensurar as classes sociais é utilizar como variáveis de observação a ocupação do

indivíduo, a renda e o seu grau de instrução. Para Blackwell; Miniard e Engel (2005) a

ocupação, o desempenho pessoal, as interações, as posses, os valores orientadores e a

93

consciência de classe são a relação de fatores que devem ser utilizados para a estratificação

das classes sociais, e que vai além dos comentados até aqui.

2.6 FATORES PSICOLÓGICOS

Kotler (2000) comenta que os fatores psicológicos tendem a determinar as atitudes e escolhas

de compra do consumidor. Já Schiffman&Kanuk (2000), argumentam que a percepção do

consumidor, a aprendizagem e atitudes merecem ampla atenção no que se refere ao estudo do

seu comportamento. Para entender e influenciar as escolhas de compras do consumidor se faz

necessário compreender o processo psicológico de processamento de informações,

aprendizagem e como a mudança de atitude se desenvolve (BLACKWELL; MINIARD e

ENGEL, 2005). Etzel; Walker e Stanton (2001) justificam que a percepção pode ser entendida

como uma variável de suma importância, pois retrata a compilação e o processamento de

todas as informações recebidas pelos consumidores. Estes mesmos autores defendem que o

papel da percepção nesse contexto é o de processar informações, organizando e selecionando

elementos que sirvam para que o indivíduo possa formar uma imagem significativa da

sociedade e instituir sobre ela suas atitudes, que poderão ser positivas ou negativas. Para que

se entenda melhor o conceito de atitude e principalmente a sua importância para o estudo do

comportamento do consumidor, é extraída de Sheth; Mittal e Newman (2001, p. 367) a

definição sobre atitude, segundo o psicólogo Gordon Allport: “Atitude, são predisposições

aprendidas a responder a um objeto ou a uma classe de objetos de forma consistente favorável

ou desfavorável”. A atitude é a forma como o consumidor expressa o que está no seu intimo

demonstrando se é favorável ou desfavorável a uma determinada marca, um produto, loja de

varejo ou prestação de serviço (SCHIFFMAN e KANUK 2000).

2.7 FATORES PESSOAIS

Os fatores pessoais incluem idade, estágio do ciclo de vida, ocupação, circunstâncias

econômicas, estilo de vida, personalidade e auto-imagem e influenciam diretamente as

preferências do consumidor uma vez que os produtos ou serviços disponíveis no mercado,

também possuem características que participam com a construção de sua própria identidade

(KOTLER, 2000). Solomon (2002) comenta que a escolha de mercadorias e serviços de fato

faz uma afirmação sobre quem uma pessoa é e sobre o tipo de pessoa com quem deseja se

identificar, e, até mesmo aquelas que não aprecia. A personalidade é definida de modo geral,

como o padrão de traços do indivíduo que influencia suas respostas comportamentais, como,

94

por exemplo, ao falar de pessoas autoconfiantes, dominadoras, introvertidas, flexíveis e/ou

amistosas como sendo influenciadas, mas não controladas por esses traços de personalidade

em sua resposta a uma determinada situação, conforme citam (ETZEL, WALKER e

STANTON 2001). Schiffman e Kanuk (2000) argumentam que as empresas estão

interessadas em saber como a personalidade influencia o comportamento de consumo, porque

tal conhecimento as capacita a entender melhor os consumidores e, mais adequadamente, a

segmentar e identificar os consumidores mais passíveis de responder positivamente à

comunicação de seus produtos e serviços. As formas de segmentação da qual as organizações

podem lançar mão são inúmeras(ROCHA e CHRISTENSEN,1999). Nesse ponto, Kotler e

Armstrong (2004), Pride e Ferrel (2001) apontam várias maneiras de segmentar o mercado, e

o profissional de marketing, pode lançar mão de diferentes variáveis de segmentação que

podem ser usadas de forma combinada ou isoladamente, sendo as principais: demográfica,

geográfica, psicográfica e comportamental. Pride e Ferrel (2001); Schiffman e Kanuk (2000)

comentam que as características demográficas que os profissionais de marketing normalmente

usam na segmentação de mercados incluem idade, sexo, etnia, renda, instrução, ocupação,

tamanho da família e seu ciclo de vida, classe social e religião. Segundo Kotler e Armstrong

(2004) os fatores demográficos constituem a base mais conhecida para a segmentação do

consumidor e a razão disso está devido ao fato de que as necessidades, os índices de utilização

e os desejos variam de acordo com as variáveis demográficas, que iremos ver no próximo

item.

2.8 FATORES DEMOGRÁFICOS

Segundo informações extraídas do site do IBGE, pode-se observar a concepção do que fora

definido comofatores demográficos.

A Comissão de Estatística das Nações Unidas, na sessão de 29 de

fevereiro de 1997, aprovou a adoção de um conjunto de indicadores

sociais para compor uma base de dados nacionais mínima (MNSDS). O

MNSDS tem como um de seus objetivos permitir o acompanhamento

estatístico dos programas nacionais de cunho social, recomendados

pelas diversas conferências internacionais promovidas pelas Nações

Unidas nos últimos quatro anos, a saber: conferências sobre população

e desenvolvimento (Cairo, 1994), sobre desenvolvimento social

95

(Copenhagen, 1995), sobre a mulher (Beijing, 1995) e sobre

assentamentos humanos (Cairo, 1996). O conjunto de indicadores

sociais compreende dados gerais sobre distribuição da população por

sexo, idade, cor ou raça, sobre população e desenvolvimento, pobreza,

emprego e desemprego, educação e condições de vida, temas

identificados pelo Expert GrouponStatisticalImplicationsofRecent

Major United NationsConference como prioritários na agenda das

conferências internacionais. O MNSDS resultou de uma ampla consulta

técnica a inúmeros países e organismos internacionais. Tem como

algumas de suas principais recomendação a de se utilizar tão-somente

dados provenientes de fontes estatísticas regulares e confiáveis e a de

desagregar os dados por gênero e outros grupos específicos observando

sempre, entretanto, as peculiaridades e prioridades nacionais.

Fonte: http://www.ibge.gov.br

Para esse trabalho ,idade, gênero, renda, grau de instrução e classe econômica foram os

elementos demográficos observados.

3. O IDOSO

Iniciamos o capítulo do idoso lançando luz para o comentário de Motta e Schewe (1995) que

afirmam:

O mundo está envelhecendo. Isto é inevitável. Os resultados dos

avanços tecnológicos têm gerado uma população cada vez mais idosa.

A mudança para uma população mundial significativamente mais

velha continuará a penetrar a demografia global e influenciará

bastante a maneira pela qual as organizações de todos os tipos devem

conduzir suas atividades de marketing. No Brasil, o grupo etário velho

é o que mais cresce. Com base nos dados do IBGE (Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística), o numero de pessoas com mais

de 60 anos cresceu neste século a uma taxa percentual mais de duas

vezes superior à taxa de crescimento da população em geral. Entre

96

1960 e 1980, por exemplo, o crescimento da população brasileira foi

de 70% enquanto que no grupo de pessoas com mais de 70 anos de

140%.

Os pesquisadores ainda buscam um consenso a respeito da idade cronológica para classificar

o consumidor no segmento da terceira idade, ou idosa. Qualquer lugar entre 45 e 65 anos pode

ser considerado o início da maturidade (FARIAS e SANTOS, 2000). Segundo a ONU, na

assembléia de 1982 sobre o envelhecimento da população, através da resolução nº 39/125

estabeleceu a idade de 60 anos como início da terceira idade para os países subdesenvolvidos

ou em desenvolvimento e, 65 anos para os países desenvolvidos (FERREIRA e PESSETO,

2006). O mercado de consumidores idosos cresceu, mas também se mostrou carente da

atenção dos profissionais de marketing que hoje estão ávidos por conhecer mais sobre o seu

comportamento. No entanto, faltam dados importantes sobre seus hábitos de consumo,

conclui (AMARO e MEIRA, 2006).

4. MEDICAMENTOS

Segundo Bermudez (1994), o mercado mundial de medicamentos nas economias capitalistas

está estimado em U$170 bilhões anuais. Este mesmo autor complementa que o Brasil se situa

como o nono mercado mundial, com um faturamento que hoje ultrapassa os três bilhões de

dólares e que, mesmo assim, o consumo per capita é baixo quando comparado com outros

países.Ribas e Brito (2007) destacam a projeção da IBM( International Business Machines)de

que os laboratórios irão faturar mais 5,3% ao ano até 2010 e que o setor farmacêutico é

responsável pelo faturamento de U$ 365 bilhões no mundo, sendo 50% nos Estados Unidos.

Pinto (2004) apud Ribas e Brito (2007), lança luz para o fato de que embora existam 10.000

mil empresas fabricantes de produtos farmacêuticos, 1% apenas é responsável por concentrar

90% dos produtos usados em larga escala no consumo humano. No Brasil, 370 empresas dão

trabalho a 47 mil pessoas diretamente e 120 mil indiretamente (MORTELLA, 2002). Segundo

Hernandes e Junior (2006), a Lei nº 9.787/99, define três tipos de medicamentos: de

referência ou marca, genérico e similar.

Quanto aos medicamentos de referência, Bermudez (1994, p. 46) classifica-o como sendo um

produto farmacêutico colocado no mercado, com o qual um novo produto pretende ser

intercambiável na prática clínica. Já Hernandes & Junior (2006, p. 65) definem os

medicamentos de referência como um produto inovador registrado no órgãofederal

97

responsável pela vigilância sanitária e comercialização no país, cuja eficácia, segurança e

qualidade tenham sido comprovadas cientificamente junto ao órgão federal competente, por

ocasião do registro (Lei 9.787/99). No que diz respeito ao medicamento similar, Hernandes e

Junior (2006) comentam que é aquele que contém os mesmos princípios ativos, apresenta a

mesma concentração, forma farmacêutica, via de administração, posologia e indicação

terapêutica, preventiva ou diagnóstica do medicamento de referência, podendo diferir apenas

em características relativas ao tamanho e forma do produto, prazo de validade, embalagem,

rotulagem, excipientes e veículos, devendo necessariamente ser identificado por nome

comercial ou marca. Já os medicamentos genéricos, estes foram adotados inicialmente nos

Estados Unidos em 1984, e mais tarde implantado por vários países europeus (HERNANDES

e JUNIOR, 2006). Segundo conceito da Associação da Indústria de Medicamentos Genéricos

- Pró-Genéricos, estes medicamentos são classificados como cópias de medicamentos

inovadores cujas patentes expiraram. Sua produção obedece a rigorosos padrões de controle

de qualidade. Por lei, só podem chegar ao consumidor depois de passarem por testes de

bioequivalência realizados em seres humanos o que garante que serão absorvidos na mesma

concentração e velocidade que os medicamentos de referência e equivalência farmacêutica,

que assegurem que a composição do produto seja idêntico ao do medicamento inovador que

lhe deu origem (PRÓ-GENÉRICOS, 2005). Um dos principais estímulos do governo

brasileiro para a fabricação de medicamentos genéricos ocorreu, primeiramente, pelas

diferenças sociais da população que limitava o consumidor no acesso aos medicamentos de

referência, pois se trata de produtos mais caros e fora dos padrões de consumo da grande

massa da população (PRÓ-GENÉRICOS, 2005). Chiusoli; Barbosa e Pacanhan (2007)

comentam que os genéricos são uma alternativa para atender às classes C, D, e E constituídas

por pessoas de menor poder aquisitivo, e que correspondem a 76% da população do país,

conforme critério de Classificação Econômica Brasil de 1997. Uma outra situação foi a

pressão pela recente aprovação de Lei nº 9.279/99, pela qual o país passou a reconhecer as

patentes internacionais, pelo crescimento de gastos direcionados para a saúde, pela

desigualdade social no acesso aos medicamentos, e também, estimulado pelo programa de

medicamentos genéricos implantados em diversos países europeus e na América do Norte

(HERNANDES e JUNIOR, 2006). As mais recentes recomendações da Organização Mundial

da Saúde - OMS tentam evitar o uso do termo “medicamentos genéricos” optando por usar

“produto farmacêutico intercambiável” (BERMUDEZ, 1994). É um medicamento similar a

um produto de referência ou inovador, que se pretende ser com este intercambiável,

98

normalmente produzido após a expiração ou desistência da proteção patentária ou de outros

direitos de exclusividade, comprovada a sua eficácia, segurança e qualidade, e designado pela

Denominação Comum Brasileira - DCB, ou na sua ausência, pela Denominação Comum

Internacional - DCI. Os medicamentos genéricos foram adotados no Brasil em 1999 após a

publicação de lei de medicamentos genéricos (RIBAS e BRITO, 2007). No entanto, a

discussão sobre os medicamentos genéricos iniciou-se em 1991 mediante o projeto de Lei nº

2.002 que após um largo período de tramitação e sofrer a inclusão de várias ementas e

substitutivos, esse projeto foi aprovado no Congresso Nacional pelo então Presidente da

República Fernando Henrique Cardoso transformando-se na Lei nº 9.787/99, conhecida como

“Lei dos Genéricos”, a qual inseriu o medicamento genérico no Brasil em 1999 (RAFFIN e

CARVALHO, 2006). Segundo Nascimento (2006), desde a sua inclusão no mercado, os

investimentos em pesquisa por parte das indústrias na linha de medicamentos genéricos não

param de crescer. De 1994 a 2004, os investimentos chegaram à ordem de U$ 170 milhões,

direcionados para a construção e modernização de plantas em suas fábricas. Os dados

referentes ao ano de 2005 divulgados pela Associação Brasileira das Indústrias de

Medicamentos Genéricos mostram que o setor de genéricos veio para ficar, pois houve um

crescimento de 21% no primeiro semestre no volume de unidades comercializadas em relação

ao mesmo período de 2004 (GIMAEL, 2006). Este autorcomplementa que o diferencial dos

medicamentos genéricos em relação aos medicamentos de referência ou marca, é que o

primeiro é, normalmente, mais barato e seu valor final para o consumidor chega a ser 40%

menor. A razão pelo qual o preço dos medicamentos genéricos é mais baixo do que os

medicamentos de marca, se dá pelo fato de que, segundo a lei mundial de patentes, após um

período de 15 anos entre o início da pesquisa e a comercialização a substância química deixa

de ser propriedade da indústria farmacêutica que o pesquisou e desenvolveu, transformando-

se em uma substância de bem comum. Dessa forma, a indústria fabricante do medicamento

genérico pode lançar mão dos resultados da pesquisa realizada anteriormente pelo fabricante

inicial. Uma outra razão para o medicamento genérico ser mais barato, é que o mesmo não

necessita de realizar investimentos em propaganda, pois não há nenhuma marca específica a

ser divulgada a não ser a do próprio laboratório (CHIUSOLI; BARBOSA e PACANHAN,

2007). Concluindo, os medicamentos genéricos crescem sustentavelmente no mercado

brasileiro, gerando nas indústrias farmacêuticas ações de investimentos com a possibilidade

de acesso a um mercado consumidor de menor renda e mal atendido (RIBAS e BRITO,

2007). O Brasil já possui mais de 300 princípios ativos com mais de 11 mil apresentações

99

distribuídas em mais ou menos 100 classes terapêuticas registrados na Agência Nacional de

Vigilância Sanitária - ANVISA apudPró-genéricos (2005).

Quadro 7: Participação dos genéricos no mercado farmacêutico em outros países

Fonte: desenvolvido pelo autor

O amadurecimento dos medicamentos genéricos em outros países, principalmente nos

europeus, alcançou números bem além da realidade brasileira. A tabela acima demonstra o

percentual em valor de faturamento que os medicamentos genéricos alcançaram em relação ao

consumo de medicamentos de uma forma geral e também, o seu percentual em unidades de

milhões vendidos, quando comparado com os medicamentos de marca e, ou similares.

5. METODOLOGIA DA PESQUISA

Para Malhotra (2001), a concepção de pesquisa é uma estrutura ou planta para a realização

operacional do projeto de pesquisa de marketing. Ela torna explícitos os procedimentos

necessários à obtenção das informações, para estruturar ou resolver problemas de pesquisa. A

pesquisa por sua vez, segundo o mesmo autor, pode ser classificada como exploratória ou

conclusiva. A pesquisa exploratória apresenta como características, que as informações

necessárias são definidas ao acaso e que o processo de pesquisa é flexível e não estruturado,

utilizando amostra não representativa de pequeno volume, assim como a análise dos dados é

qualitativa. Por sua vez, a pesquisa conclusiva tem como objetivo testar as hipóteses e as

informações necessárias são definidas com objetividade, assim como o processo de pesquisa é

formal e estruturado. A amostra é de grande volume e sobre ela se aplica uma análise

quantitativa (MALHOTRA, 2001). A maioria das pesquisas de marketing é conclusiva

descritiva, e sobre elas agrupam-se uma série de pesquisas cujos processos apresentam

importantes características em comum. As pesquisas conclusivas possuem objetivos bem

definidos, procedimentos formais e são bem estruturadas para a solução de problemas ou

avaliação de alternativas de cursos de ação. O pesquisador precisa saber qual o real objetivo

País % em valor % em unidades milhões

EUA 8 35

Alemanha 20 29

100

da pesquisa, assim como quem e/ou o que deseja mensurar, onde e quando será feito, como o

fará e qual a justificativa para fazê-lo (MATTAR, 1999). De acordo com Malhotra (2001) e

Mattar (1999), o presente estudo foi classificado como uma pesquisa conclusiva, pois, testou

hipóteses específicas relacionadas aos fatores demográficos que levam ou não, o consumidor

idoso a comprar medicamentos genéricos. Neste contexto, como pesquisa conclusiva, o

processo realizado foi consideradoformal e estruturado e a amostra não probabilística por

conveniência. Malhotra (2001) comenta que a pesquisa descritiva procura descrever algo,

normalmente características ou funções de mercado, e é realizada pelas seguintes razões:

a) Descrever as características de grupos relevantes, como consumidores,

vendedores, organizações ou áreas de mercado. Por exemplo, pode desenvolver

um perfil dos “grandes usuários” (compradores freqüentes) de lojas de

departamento de prestígio como SsksFifthAvenue e Neiman Marcus.

b) Estimar a porcentagem de unidades numa população específica que exibe um

determinado comportamento. Por exemplo, a porcentagem de grandes usuários de

lojas de departamentos de prestígio que também freqüentam lojas de descontos.

c) Determinar as percepções de características de produtos. Por exemplo, o que

acham as famílias a respeito de várias lojas de departamentos em termos de fatores

notáveis dos critérios de escolha?

d) Determinar o grau até o qual as variáveis de marketing estão associadas. Por

exemplo, até que ponto comprar em lojas de departamentos está relacionado com

comer fora?

e) Fazer previsões específicas. Por exemplo, quanto venderá a Newman Marcus (loja

específica) em roupas de moda (categoria específica de produto) na área de Dallas

(região específica)?

Para Mattar (1999), as pesquisas descritivas procuram expor o fenômeno em estudo

respondendo a questões como: o que, quanto, quando e onde. Para este tipo de pesquisa,

podem ser utilizados vários métodos de coleta de dados tais como: entrevistas pessoais e por

telefone, questionários por correio ou telefone. As pesquisas descritivas servem para

descrever características de grupos, mensurar o comportamento de determinada população

específica e levantar a existência de relação entre as variáveis. Assim, para Malhotra (2001) e

Mattar (1999), a pesquisa descritiva, expõe características de determinada população ou

fenômeno, podendo também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza,

justificando assim, que a pesquisadescritiva também é apropriada para este modelo de estudo.

101

Segundo taxonomia proposta por Malhotra (2001), o presente trabalho de pesquisa pode ser

caracterizado ainda como um estudo transversal único, no qual é extraída uma amostra de

entrevistados da população-alvo e as informações são dela obtidos uma única vez. No caso

do presente estudo, a amostra é constituída por idosos que são consumidores potenciais de

medicamentos, e que foram entrevistados uma única vez, no interior das farmácias onde

compram ou, próximos a elas.

5.1 MÉTODO DE PESQUISA

O método de pesquisa contempla etapas do projeto que deverão ser atendidas de forma

coerente a fim de preservar o máximo de confiabilidade dos seus resultados. Comumente, a

definição do perfil e tamanho da amostra, a região da pesquisa, o instrumento de coleta de

dados e a ferramenta de tratamento e análise dos dados estão presentes nesse item.

a) Amostra

Segundo Malhotra (2001) o processo de planejamento para uma amostra está inserido em

cinco estágios e integram-se a todas as outras decisões em um projeto de pesquisa sendo estes

a definição da população, a definição do arcabouço da amostra, a escolha das técnicas

amostrais, a determinação do tamanho da amostra e a execução do processo. A definição e

classificação das etapas do processo para a seleção da amostra segundo Mattar (1999) são

bastante parecidas com as citadas acima. São elas: definir a população de pesquisa, identificar

uma lista de todas as unidades amostrais da população, decidir o tamanho da amostra,

selecionar um procedimento específico através do qual a amostra será determinada e

selecionar fisicamente a amostra tendo por base os procedimentos dos passos anteriores. Com

relação à população da pesquisa, esta deve ser definida com precisão e consiste na coleção de

elementos que possuem informações que estão sendo procuradas pelo pesquisador e sobre as

quais devem ser feitas inferências (MALHOTRA 2001). Para Malhotra (2001) o estágio de

arcabouço amostral serve para identificar a população-alvo. É uma representação dos

elementos dessa população. Sendo assim, o critério de identificação da população abordada

para o presente estudo foi o Critério Padrão de Classificação Econômica Brasil com base no

último levantamento sócio-econômico de 2008. Quanto à técnica para definição da amostra,

Malhotra (2001) comenta que a amostragem por conveniência caracteriza-se por uma técnica

de amostragem não probabilística que busca obter uma amostra conveniente de elementos, e

102

fica a cargo do entrevistador a seleção das unidades amostrais. Comumente, a amostragem

não probabilística pode também ser tratada através de uma técnica de quotas que consiste em

uma amostra por julgamento em dois estágios. O primeiro consiste em desenvolver categorias

ou quotas de controle de elementos da população. No segundo estágio, selecionam-se os

elementos da amostra com base na conveniência ou no julgamento do pesquisador.

Para este estudo foi utilizada uma amostra do tipo não probabilística selecionada por

conveniência e julgamento do pesquisador, de modo que os elementos de acesso mais viáveis

foram privilegiados no presente trabalho. Para uma melhor justificativa da técnica adotada

pode-se também conceber a realidade do pesquisador, quanto aos recursos operacionais

disponíveis para a realização da pesquisa, sua experiência prática e o prazo limite para a

conclusão do seu projeto. Assim, o tamanho da amostra utilizada no presente estudo foi de

204 consumidores agrupadas por cotas conforme demonstra a figura 4.

Figura 4: Cotas da amostra

Idoso

Grau de instrução Renda Classe EconômicaIdadeGênero

50%Homens

50%Mulheres

50%60 a 65 anos

50%66 anos ou mais

50%Analfabeto, Primário,GinasialColegial, Colegial Incompleto

50%Colegial Completo, Superior IncompletoSuperior Completo

50%Até 5 salários

Mais de 5 salários

A, B

C, D, E

Fonte: Desenvolvido pelo autor

b) Regiões da pesquisa

As farmácias foram classificadas quanto a sua distribuição geográfica por bairros estimando-

se inicialmente alcançar um número de 15 estabelecimentos de bandeiras (marcas) distintas.

103

No entanto, foram alcançados 16 estabelecimentos de marcas distintas distribuídos entre os

bairros da zona sul e zona norte.

c) Instrumento de coleta de dados

A coleta dos dadospode ser obtida através do método de survey que se baseia em interrogar os

participantes, aos quais, são feitas várias perguntas sobre seu comportamento, atitudes,

motivações, intenções, percepções, características demográficas e de estilo de vida.

Busca-se também, uma padronização do processo de coleta de dados, e para que se alcance

esse objetivo utiliza-se um questionário estruturado, formal com perguntas em uma ordem

pré-especificada tornando também o processo direto, que visa esclarecer o entrevistado

quanto as verdadeiras intenções da pesquisa (MALHOTRA, 2001).

Para Malhotra (2001) o questionário de survey pode ser representado através de entrevistas

telefônicas, que consiste em telefonar para uma amostra de entrevistados e fazer uma série de

perguntas, ou ser assistidas por computadores. O questionário pode também ser realizado

através de entrevistas pessoais, onde o entrevistado pode ser abordado em um shopping center

ou na própria residência. As entrevistas ainda podem ser realizadas pelo correio, painel postal

e eletronicamente através de e-mail e a Internet. Para este estudo, foi utilizado um modelo

desurvey com entrevista pessoal no interior das farmácias e próximo a elas, sendo os

clientesinformados quanto à natureza e importância da pesquisa para o meio acadêmico e

empresarial, assim como garantidos de que as informações ali colhidas seriam tratadas com

sigilo. Para selecionar os entrevistados potenciais e assegurar as exigências da amostra, as

perguntas inerentes à primeira parte do questionário tiveram o caráter de filtro para identificar

o perfil do entrevistado. Na segunda parte do questionário foram utilizadas perguntas em

escala Likert composta por cinco categorias de respostas que vão de “discordo totalmente” a

“concordo totalmente” que solicitou do entrevistado um grau de concordância ou discordância

com cada uma das afirmações disposta em série. As questões F1, F2, F3, F11 e F12 da escala

caracterizaram a atitude de concordância favorável aos medicamentos genéricos, e para estas,

o grau de pontuação utilizado para a soma das respostas se iniciava com 5 para (concorda

totalmente) terminando em 1 para (discorda totalmente). As questões de caráter negativo

foram: F4, F5, F6, F7, F8, F9 e F10, e para estas, o grau de pontuação se iniciava em 1 para

(concorda totalmente) e 5 para (discorda totalmente). Alguns atributos inerentes ao varejo de

medicamentos, que normalmente estão na percepção do consumidor quando este necessita

definir a compra de um determinado produto foram utilizados na formulação das questões.

104

São eles: a confiança no produto, o preço, a acessibilidade, as influências de terceiros e o

próprio interesse pessoal oriundo da experiência de compras passadas. A consistência interna

dos dados da escala de Likert foi analisada por meio do Alpha de Cronbach que procura

observar se os itens da escala estão medindo o mesmo constructo e assim serem altamente

correlacionados. Um valor abaixo de 0,6 indica a falta de consistência da escala

(MALHOTRA, 2001; HAIR et. al, 2005). Por fim, a terceira parte do questionário buscou

classificar o consumidor nas classes econômicas segundo o Critério de Classificação

Econômica Brasil de 2008. Este critério estabelece o mapeamento mediante a identificação da

renda, do grau de instrução e do número de determinados bens que o consumidor possui. O

somatório dos pontos atribuídos para esses fatores gera uma classificação na escala sócio-

econômica. As classes econômicas estão divididas segundo o Critério de Classificação

Econômica Brasil/2008 da seguinte forma: A1 (42 a 46 pontos), A2 (35 a 41 pontos), B1 (29

a 34 pontos), B2 (23 a 28 pontos), C1 (18 a 22 pontos), C2 (14 a 17 pontos), D (8 a 13 pontos)

e E (0 a 7 pontos). Com o objetivo de identificar e eliminar problemas potenciais inerentes ao

questionário foi realizado um pré-teste onde todos os aspectos do mesmo foram testados tais

como o conteúdo das perguntas, o enunciado, a seqüência e o seu formato. A amostra

utilizada para o pré-teste respeitou o mesmo perfil de consumidores objetivados para o

presente estudo e alcançou um percentual de 10% do tamanho da amostra desejada.

d) Tratamento dos dados

Para o tratamento dos dados da pesquisa, foi utilizado o programa SPSS, versão 16.0

considerando todas as análises pertinentes e necessárias para que se pudesse alcançar os

objetivos propostos inicialmente para este estudo, tais como: análise descritiva e concepção da

tabela de caracterização da amostra pesquisada; análise da consistência interna dos dados da

escala de Likert por meio do Alpha de Cronbach; que alcançou um indicador de 0,86,

elaboração do gráfico consolidado da atitude; análise comparada da atitude com os fatores

demográficos e com percentual de declaração de compra; os testes quiquadrado e de

significância estatística e; por fim, as conclusões.

6. RESULTADOS E DISCUSSÃO

A pesquisa de campo se iniciou no dia 2 de junho de 2008, com a realização do questionário

de pré-teste aplicado em 23 consumidores idosos nas farmácias da Rede Viva Mais, situadas

na Rua General Glicério no bairro de Laranjeiras, zona sul do Rio de Janeiro e na Av. Brás de

105

Pina no bairro da Vila da Penha, zona norte do Rio, terminando no dia 21 de julho de 2008.

Vale destacar, que as entrevistas não foram realizadas diariamente, elas seguiram um

cronograma pré-estabelecido no planejamento de visitas acordado com as farmácias que se

dispuseram a colaborar com o pesquisador. Dessa forma foram efetivamente necessários 17

dias para se alcançar uma amostra de 204 pessoas entrevistadas, com uma média de 12

entrevistaspor visita. Pelo fato de o publico alvo desejado para este estudo ter sido o

consumidor idoso optou-se por uma abordagem cuidadosa e detalhada no esclarecimento dos

objetivos e a importância da pesquisa.

6.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

O público alvo objetivado para a realização deste estudo, foi o consumidor idoso, que

segundo a Organização Mundial de Saúde – OMS, referenciada na bibliografia, tem de 60

anos em diante. Foi utilizado o método de surveycom entrevistas pessoais aplicadas no

interior das farmácias e próximo a elas. As perguntas foram estruturadas de forma a criar um

filtro que possibilitasse identificar imediatamente, se a pessoa estava dentro do perfil

desejado. Para isso foi necessário levantar a idade logo na 1a questão, e, na 4a questão, se o

consumidor estava fazendo uso de qualquer medicamento, o que era fundamental para a

seqüência da entrevista. Caso o entrevistado não atendesse àquelas questões, a entrevista

eraimediatamente encerrada.

O primeiro dado extraído e analisado da amostra foi a sua caracterização, muito bem

distribuídos no que tange o gênero dos idosos da amostra, eis que há, aproximadamente, 50%

das observações para cada gênero. Em relação à idade das pessoas entrevistadas, 44% estão

na faixa de 60 a 65 anos, e 55,9% de 66 anos em diante, sendo a idade mínima de 60 e a

máxima encontrada de 91 anos. Verificou-se também, que os idosos com renda de até cinco

salários mínimos são de 59,8%, enquanto 40,2% ganham mais que cinco salários. Ainda há

uma ligeira confluência na distribuição da amostra no que se refere ao perfil da renda e o nível

de instrução. Declararam ter nível superior completo 27,9% e 26% o colegial completo ou

superior incompleto, que juntos somam 53% de pessoas que apresentaram ter bom nível

educacional. Considerando que 40% da amostra ganham mais que cinco salários mínimos,

conclui-se então, que existe uma relação direta entre arenda e o grau de instrução da amostra

selecionada. Essa conclusão pode ainda ser fortalecida pelo fato de que 55.9% da amostra

foram classificadas economicamente nas faixas A e B e, a classe E obteve a menor

participação da amostra com apenas 0,5%. Os 39,6% restantes estão alocados nas classes C e

106

D. Quanto à localização, a amostra se caracterizou por um leve predomínio de moradores da

zona sul com pouco mais de 52% das observações contra 42,6% da zona norte, valendo

ressaltar a presença da região do centro e outros representando 4,5%. Quando perguntado

sobre a quantidade de medicamentos que faz uso regularmente, 69% dos entrevistados

responderam que tomam com freqüência três medicamentos diferentes e 31 % tomam de

quatro a oito. Dessa amostra constatou-se que o nível de conhecimento sobre o termo

medicamentos genéricos é altamente significativo, pois 100% conhecem o termo e 91,7% já

compraram ou costumam comprar esses medicamentos. No item que trata de identificar o

percentual de utilização dos medicamentos genéricos por parte do consumidor idoso em

relação a outros tipos de medicamentos, observou-se que 47% da amostra apresentaram baixo

índice de utilização. Em contra partida, 42% apresentaram alto índice de utilização. Para os

critérios de classificação do percentual de uso, foi definida uma escala percentual de (0 -

39%), como sendo de baixo percentual de uso, (40 - 59%) médio e de (60 - 100%) foi

considerado um alto percentual de uso de medicamentos genéricos. Interessante notar o grau

de contribuição da renda do idoso da amostra no custo do domicílio. Foi constatado, que 79%

da amostra divide esse custo, oferece a principal contribuição ou até mesmo mantém o lar.

Uma outra conclusão que vale ser salientada, é que 87,7% dos idosos da amostra moram com

familiares, amigos ou outros. Cruzando este dado com o grau de participação da renda no

domicílio, constata-se que sobre a amostra pesquisada de idosos, ainda existe uma grande

carga de responsabilidade financeira familiar.

6.2 ATITUDES EM RELAÇÃO AOS MEDICAMENTOS GENÉRICOS

Nesta seção, são apresentados os principais resultados da variável de interesse atitude em

relação aos medicamentos genéricos. Foi utilizado um questionário com base na escala de

Likert, com alternadas opções de respostas, tais como: concordar totalmente, concordar em

parte, não concordar nem discordar, discordar em parte ou discordar totalmente. A validação

da escala se deu mediante o resultado alcançado pelo Alpha de Cronbach que foi de 0,895

apontando um grau aceitável de consistência da escala de Likert sobre atitude em relação aos

medicamentos genéricos. Isso significa que o constructo utilizado na formulação das questões

da escala é confiável. Os pontos de classificação foram definidos a partir do valor mínimo e

máximo das respostas. Desse modo, como a escala tem cinco pontos e são doze itens, o menor

valor possível ocorrerá quando a resposta obtida for de hum ponto nos doze itens. Somando

estas notas nos doze itens, o menor valor encontrado será doze. Da mesma forma, como o

107

máximo de cada item é cinco pontos, o valor máximo somente ocorrerá quando o respondente

apontar o valor máximo nos doze itens, somando sessenta pontos. As respostas dos

entrevistados foram classificadas da seguinte forma:

a) Valores entre 12 e 28 foram considerados como atitude desfavorável ao

medicamento genérico;

b) Valores entre 29 e 44 foram considerados como atitude neutra ao medicamento

genérico;

c) Valores entre 45 e 60 foram considerados como atitude favorável ao medicamento

genérico.

As questões 1, 6 e 9 da escala de Likertdemonstram o índice de atitude do consumidor em

relação ao atributo de confiança frente aos medicamentos genéricos. Observa-se que o índice

de atitude favorável é bastante significativo, somando 83,3 % na questão n° 1, entre as

alternativas (concorda em parte) e (totalmente), 76% na questão n° 6, e 53,4% na questão n°

9, justificando assim, que há uma predominância de atitudes favoráveis inseridas nesta

amostra, porque os consumidores acreditam que a fabricação dos medicamentos genéricos

obedeceu a rigorosos padrões de controle de qualidade e passaram por testes de

bioequivalência, como regulamenta a Lei n° 9.787/99. Nas questões n°2 e n°11, procurou-se

medir a atitude, agora observando a relação com o atributo de valor. Lançou-se luz então, para

o fato de que, em ambas as questões a atitude favorável superou 70 %, ou seja, a percepção do

menor preço dos medicamentos genéricos em relação aos de marca já se consolidou perante

os consumidores idosos da amostra. O índice de atitude do consumidor em decorrência das

influências exercidas pelo farmacêutico, observada na questão n°7 demonstra que mais de

60% concordaram que não costumam solicitar a ajuda desse profissional para a indicação e

compra dos genéricos. Em contra - partida, a questão n°10 permitiu observar que a atitude é

mais favorável no processo de consulta, ao solicitar ao médico que o medicamento prescrito

na receita seja um genérico uma vez que o índice de concordância para essa prática soma

quase 57,4%. A análise correspondente às questões n°4, n°5, n°8 e n°12 faz crer que o nível

de conhecimento do consumidor em relação aos medicamentos genéricos está bastante

evoluído. A leitura que se faz é que a maioria dos consumidores tem a atitude de realizar uma

pesquisa para saber se o medicamento do qual ele deverá fazer uso possui um genérico e, não

tem dificuldades para encontrá-lo ou identificá-lo nas farmácias. Os índices de (discordância

em parte) e (total) obtidas na questão de n° 5, juntos somam 77,8%, e esse pode ser um

indicador de que a distribuição desses medicamentos no mercado vem atendendo ao nível de

108

demanda atual. Do mesmo ponto de vista, estes consumidores também não encontram

dificuldades para distinguir os medicamentos genéricos dos demais produtos concorrentes;

possivelmente pela experiência de compras passadas em relação a essa linha de

medicamentos. De uma forma geral, os resultados das questões que abordaram á atitude do

consumidor em relação aos medicamentos demonstrou que a atitude é favorável em 59%

contra 19% desfavoráveis. Os 22% restantes da amostra apresentaram atitude imparcial, ou

não possuem ainda uma opinião mais concreta sobre os medicamentos genéricos.

A seguir serão apresentadas as análises da atitude do consumidor idoso em relação aos fatores

demográficos.

6.3 ATITUDE EM RELAÇÃO AOS FATORES DEMOGRÁFICOS

A partir do presente item, o objetivo foi o de interpretar o índice de atitude do consumidor em

relação aos medicamentos genéricos considerando as influências exercidas pelos fatores

demográficos, e quanto ao gênero, o público feminino demonstrou ter atitude mais favorável

aos genéricos somando 61,3% de concordância na escala de Likert em relação ao público

masculino que totalizou 58,2%. Em relação a idade, o idoso com mais de 66 anos, classificado

na amostra como sendo o de maior idade, apresenta uma atitude mais favorável em relação

aos genéricos do que os que possuem de 60 a 65 anos. No item renda, o percentual da amostra

que ganha até cinco salários mínimos é significativamentemais favorável aos medicamentos

genéricos do que aqueles que ganham mais que cinco salários. O público de menor renda

somou 76,2% de atitude favorável contra 35,3% do público de maior renda. Os consumidores

idosos com menor grau de instrução demonstraram ter atitudes mais favoráveis para os

medicamentos genéricos com 79%. Já os de maior grau de instrução atingiram um percentual

de 42%. É Interessante notar, que o público entrevistado na zona norte apontou um nível de

concordância altamente favorável em relação aos medicamentos genéricos e que esse

percentual representou o dobro de concordância em relação ao público da zona sul. A

aplicação do Critério Brasil sobre a amostra, possibilitou a observação de que o público

identificado nas classes C, D e E apresentou um percentual de atitude mais favorável do que o

público das classes A e B.

Em seguida, é apresentada a análise do percentual de declaração de compra em função das

influências exercidas pelos fatores demográficos.

109

6.4 ANÁLISE DO PERCENTUAL DE COMPRA EM FUNÇÃO DOS FATORES

DEMOGRÁFICOS

A outra variável de interesse para este estudo é a declaração de compra de medicamentos

genéricos medida a partir do percentual de utilização conforme demonstrado na tabela 2. De

uma forma geral pode-se também constatar através do quadro abaixo a caracterização da

amostra, sendo que 100% da dela conhece o termo medicamentos genéricos e 92% costumam

comprar ou já compraram esses medicamentos.

Tabela 2: Percentual de utilização de medicamentos genéricos em relação aos fatores

demográficos

a) Gênero Baixo (De 0% até 39%)

Médio (De 40%

até 59%)

Alto (De 60% até

100%)

Feminino 48,515 13,861 37,624

Masculino 41,748 12,621 45,631

Total 45,098 13,235 41,667

b) Idade Baixo (De 0% até 39%)

Médio (De 40%

até 59%)

Alto (De 60% até

100%)

até 65 anos 46,667 11,111 42,222

66 anos ou mais 43,860 14,912 41,228

Total 45,098 13,235 41,667

c) Renda Baixo (De 0% até 39%)

Médio (De 40%

até 59%)

Alto (De 60% até

100%)

Até 5 Salários Mínimos 34,426 13,115 52,459

Mais de 5 Salários

Mínimos 60,976 13,415 25,610

Total 45,098 13,235 41,667

d) Grau de instrução

Baixo (De 0%

até 39%)

Médio (De

40% até

59%)

Alto (De

60% até

100%)

Analfabeto, Primário, Ginasial, ou

Colegial incompleto 30,851 12,766 56,383

110

Colegial completo, Superiorincompleto ou

Superior completo 57,273 13,636 29,091

Total 45,098 13,235 41,667

e) Região Baixo (De 0% até 39%)

Médio (De 40%

até 59%)

Alto (De 60% até

100%)

Zona Norte 28,736 11,494 59,770

Zona Sul 59,259 15,741 25,000

Total 45,641 13,846 40,513

f) Classe econômica Baixo (De 0% até 39%)

Médio (De 40%

até 59%)

Alto (De 60% até

100%)

Classes A e B 61,404 14,035 24,561

Classes C, D e E 24,444 12,222 63,333

Total 45,098 13,235 41,667

Fonte: Desenvolvido pelo autor

Os resultados encontrados oferecem uma visão bastante segmentada de como os

medicamentos genéricos vêm sendo utilizados pelos consumidores idosos. Nos itens (a) e (b)

da tabela 2 pode-se observar que as proporções do uso dos medicamentos genéricos são

bastante equiparadas quando se trata de analisar as variáveis de influência gênero e idade

respectivamente. Com relação ao gênero, a diferença é de 8 pontos percentuais, o que

consideramos bem baixa. Já em relação à idade, ela inexiste. De certa forma, não há como

afirmar que por ser o consumidor do sexo masculino ou feminino, de idade mais avançada ou

não, que ele comprara mais medicamentos genéricos em relação aos medicamentos de marca

ou referência. Em contra partida, os fatores de renda item (c), grau de instrução item (d)

região (e) e classe econômica (f) apresentam impactos significativos no consumo de

medicamentos genéricos. Para os consumidores de menor renda (até cinco salários mínimos),

que possuem baixo índice de instrução, que moram na zona norte e estão classificados nas

faixas C, D e E os medicamentos genéricos já foram percebidos pelo seu valor agregado, uma

vez que apresentaram alto índice percentual de utilização. A estatística descritiva aplicada até

aqui serviu para que num primeiro momento pudéssemos ter uma visão global de como os

fatores demográficos podem estar aferindo na atitude e na compra de medicamentos genéricos

por parte do consumidor idoso.

111

No entanto, são os testes de hipóteses que validam ou não as hipóteses delineadas para este

estudo.

Na próxima seção serão apresentados os resultados dos testes de hipóteses.

1.1 TESTES DE HIPÓTESES

Para o tratamento dos dados procedeu-se a seguinte seqüência: revisão das hipóteses e

realização do teste qui-quadrado apresentado no quadro 12. A análise do teste considerou o

nível de significância de 5% para todos os testes. O quadro13 oferecido em seguidaapresenta

a média e o desvio padrão da atitude e do percentual de utilização do medicamento genérico,

e sobre eles também são engendrados comentários.

Quadro 12: Teste qui-quadrado e significância estatística das hipóteses

Qui-

quadrado*

Graus de

liberdade

P-

valor Resultado

H1: As mulheres apresentam atitudes mais

favoráveis 0,209 2 0,901

Não

Rejeitar H0

H2: Quanto maior a idade, mais favorável será a

atitude 1,679 2 0,432

Não

Rejeitar H0

H3: Quanto menor o grau de instrução mais

favorável será a atitude 29,602 2 0,000 Rejeitar H0

H4: Quanto maior a rendamenos favorável será a

atitude 40,1 2 0,000 Rejeitar H0

H5:Quanto mais baixa a classe econômica mais

favorável será a atitude 38,824 2 0,000 Rejeitar H0

H6: O percentual de declaração de compra é maior

entre os homens 1,246 2 0,536

Não

Rejeitar H0

H7: Quanto mais alta a idade, mais alto será o

percentual de declaração de compra 0,015 2 0,992

Não

Rejeitar H0

H8: Quanto menorfor o grau de instrução maior será

o percentual de declaração de compra 18,649 2 0,000 Rejeitar H0

H9: Quanto maior for a renda, menor será o

percentual de declaração de compra 17,362 2 0,000 Rejeitar H0

112

H10: Quanto mais alta a classe econômica menor

será o percentual de declaração de compra 37,162 2

0,000

Rejeitar H0

H11: Quanto maior for a atitude maior será o

percentual de declaração de compra 70,736(a) 4

0,000

Rejeitar H0

Fonte: Desenvolvida pelo autor

Quadro 13: Média e desvio padrão da atitude e percentual de utilização de medicamentos

genéricos

Atitude média sobre o

Medicamento Genérico

Percentual médio de

utilização do

medicamento

genéricos

Gênero Média

Desvio

Padrão

Médi

a Desvio Padrão

Feminino 44,267 1,202 0,494 0,041

Masculino 43,000 1,195 0,510 0,040

Idade

até 65 anos 43,256 1,315 0,490 0,045

66 anos ou mais 43,921 1,107 0,510 0,038

Escolaridade

Analfabeto, Primário, Ginasial, ou Colegial incompleto 48,500 0,895 0,640 0,041

Colegial completo, Superiorincompleto ou Superior

completo 39,464 1,243 0,380 0,037

Renda

Até 5 Salários Mínimos 48,287 0,804 0,610 0,037

Mais de 5 Salários Mínimos 36,695 1,428 0,350 0,041

Classe Econômica

Classes A e B 38,904 1,190 0,340 0,034

Classes C, D e E 49,611 0,841 0,700 0,040

Fonte: desenvolvida pelo autor

113

As hipóteses medidas através do teste de qui-quadrado, a um nível de significância de 5%

preparam os seguintes resultados demonstrados no quadro 12, e a partir de agora comentados.

a) Com relação a H1, não existe diferença significativa entre os gêneros, pois não se

pode rejeitar a hipótese nula de independência. Dessa forma, apesar da análise

descritiva ter apontado para uma atitude mais favorável do gênero feminino, as

variáveis são independentes. A hipótese H1 não se confirmou uma vez que p-valor

=0,901 > 0,05.

b) Na segunda hipótese, o teste demonstrou que, como p-valor = 0,432 > 0,05, não se

rejeita a hipótese nula de independência entre as duas variáveis. A idade não

representa um fator demográfico significativo para a distinção da amostra, isto é, os

consumidores de idades mais avançadas apresentaram atitude próxima aos outros

consumidores. A H2 não se confirmou.

c) Para H3, como p-valor = 0,000 < 0,05 aceita-se a hipótese. Há uma relação entre a

escolaridade e atitude. Ou seja, o grau de escolaridade influencia na decisão de

compra.

d) Em H4, como p-valor encontrado é = 0,000 e < 0,05 pode-se rejeitar a hipótese nula

de independência entre atitude e renda, ou seja, a renda como um fator demográfico

exerce influência na decisão de compra dos medicamentos genéricos.

e) O teste de H5 apontou o fator Classe Econômica como uma variável de influência,

uma vez que o p-valor encontrado = 0,000 é < 0,05. Desta forma rejeita-se H0.

f) O teste de H6 apresentou p-valor = 0,536 > 0,05 então, não se pode rejeitar a

hipótese nula de independência. Sendo assim, apesar da análise descritiva apontar para

um percentual de compra maior para os homens, ela não se confirmou no teste qui-

quadrado.

g) H7 não se confirmou uma vez que p-valor = 0,992 > 0,05, ou seja, o percentual de

compra não é influenciado pela idade.

h) Em H8, como p-valor = 0,000 < 0,05 pode-se aceitar a hipótese de que quanto mais

baixo o grau de instrução maior a proporção de consumo de medicamentos genéricos.

i) Como p-valor = 0,000 < 0,05, aceita-se a hipótese de que os consumidores de maior

renda consomem menos medicamentos genéricos. Sendo assim, confirmou-seH9.

114

j) H11 se confirmou através do teste, pois p-valor =0,000 < 0,05 e desta forma rejeita-

se a hipótese nula. Ou seja, quanto maior for a atitude maior será o percentual de

declaração de compra.

Com relação ao quadro 13 os comentários são apresentados da seguinte forma:

As mulheres apresentaram uma média de 44,27 (desvio padrão de 1,2) enquanto os homens

apresentaram uma média de 43,00 (desvio padrão de 1,19). Cabe destacar a proximidade entre

as médias, isso é, a pouca diferença da percepção entre os gêneros. Em relação ao percentual

médio de utilização do medicamento genérico, ocorre o mesmo fenômeno, isto é, a

proximidade entre os gêneros da mediana indica que não existe diferença entre as categorias.

No que tange a idade, a média das atitudes para as duas categorias (60 a 65 anos) e (66 anos

ou mais) não apresentaram diferenças, sendo que o desvio padrão para a primeira é levemente

superior. Quanto ao percentual médio de utilização, as médias também se aproximaram e não

apresentaram diferenças significativas.

A diferença entre as médias das atitudes sobre medicamento genérico parece ser bem

significativa em relação à escolaridade. A categoria que engloba os (analfabetos, primário,

ginasial, ou colegial incompleto) apresentaram uma atitude média de 48,5 (desvio padrão de

0,9), enquanto a categoria que se restringe as pessoas com (colegial completo, superior

incompleto ou superior completo) apresentaram uma média de 39,46 (desvio padrão de 1,24).

Pode-se concluir baseado nestes resultados que as categorias: analfabetos, primário, ginasial,

ou colegial incompleto apresenta uma atitude mais favorável ao medicamento genérico do que

a categoria de pessoas com o colegial completo, superior incompleto ou superior completo.

Em relação ao percentual médio de utilização dos medicamentos genéricos, as categorias

apresentam resultados bastante distintos: 0,63 de utilização média de uma pessoa com baixa

escolaridade e 0,37 de utilização de uma pessoa com alta escolaridade.

Comumente ao grau de escolaridade, o fator renda apresentou uma grande diferença em suas

médias. A primeira categoria, até 5 salários apresentou uma média de 48,29 e um desvio

padrão de 0,80, ao passo que, a categoria mais que 5 salários alcançou uma média de 36,70 e

desvio padrão de 1,43. O percentual médio de utilização é ainda mais significativo com 63 e

desvio padrão 0,04 para a primeira, e 37 de média e desvio padrão 0,04 para a segunda,

revelando assim, uma grande diferença entre as categorias. No próximo capítulo são

discutidos os resultados a respeito dos testes de hipótese, correlacionando-os com o

referencial teórico levantado.

115

7. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados os comentários em relação aos resultados alcançados com a

pesquisa. Faz-se necessário retornar ao objetivo inicial desse estudo, que é o de identificar de

que forma os fatores demográficos influenciam na decisão de compra de medicamentos

genéricos em consumidores idosos. Vale destacar que as variáveis independentes e

consideradas de influência são os fatores demográficos, e os definidos para a conclusão deste

estudo foram: idade, gênero, renda, grau de instrução e classe econômica. As variáveis

dependentes são: a atitude e o percentual de declaração de compra do consumidor idoso. Em

aspectos gerais, o perfil dos resultados alcançados é confluente com vários pontos do

referencial teórico pesquisado. Isso poderá ser percebido pelo leitor, no decorrer das

conclusões das análises das influências que cada um dos fatores exerce sobre a atitude e sobre

a declaração de compra. Inicialmente, o índice de atitude apresentado no gráfico 1

(demonstrativo consolidado sobre a atitude do consumidor) registrou uma atitude favorável

aos medicamentos genéricos de 59% do total da amostra pesquisada, contra 19%

desfavoráveis e, 22% se mostrando neutros ou ainda, sem uma opinião mais sólida sobre o

assunto. O percentual de 59% de atitude favorável pode estar sinalizando que os atributos

principais dos medicamentos genéricos já foram percebidos pelos consumidores (ESPINOZA,

2003). Essa percepção segundo Shiffman e Kanuk (2000) pode ser oriunda de vários fatores,

como a experiência de uso do consumidor, a influência de familiares e amigos ou das ações de

marketing estabelecidas pelas indústrias de genéricos. Em geral, o quadro 10 caracterização

dos hábitos da amostra apontou que 47,5% apresentaram baixo percentual de uso dos

medicamentos genéricos. O percentual médio de uso ficou na casa dos 10,3% e o alto

percentual de uso de 42,2% da amostra. Com relação a esses percentuais buscamos em

suporte nos comentários de Raffin e Carvalho (2006) uma vez que estes justificam,que os

genéricos entraram no mercado brasileiro somente em 1999, mas nem por isso seus resultados

de vendas e o crescimento de participação de mercado deixaram a desejar. Há um grande

equilíbrio entre o baixo percentual de uso que é de 47,5% e o alto percentual 42,2% mas, a

expectativa de incremento no seu consumo tende a evoluir, haja vista o crescimento de 21%

ocorrido entre os anos de 2004 e 2005 e a sua participação de mercado que é de 14% em

apenas 9 anos após o seu lançamento conforme comentado por (GIMAEL, 2006). Se

compararmos o percentual de crescimento de 21% ocorrido entre os anos de 2004 e 2005 no

mercado brasileiro conforme comentado por Gimael (2006), com a participaçãodos mercados

do Reino Unido com 34% de participação e, americano 35%, com 20 anos de existência pode-

116

se considerar que no Brasil, os medicamentos genéricos vêm tendo um bom desempenho e as

perspectivas são as melhores possíveis. Esse pode também ser um sinal de que o consumidor

de medicamentos vem mudando gradativamente a sua atitude em relação aos medicamentos

genéricos, pois a mudança de atitude segundo Blackwel;Miniard e Engel (2005) pode surgir

na medida em que o consumidor se depara com coisas que provocam a revisão de valores e

atributos do produto ou de sua marca. Analisando agora, os resultados das influências dos

fatores demográficos gênero, idade, renda, grau de instrução e classe econômica, sobre a

atitude e sobre o percentual de declaração de comprachega-se as seguintes conclusões:

No que se refere à análise da atitude, em decorrência do gênero não foi encontrada diferença

significativa entre eles. Não se pode afirmar nesta pesquisa que a atitude mais favorável é das

mulheres, e tão pouco afirmar que o maior percentual de compra é dos homens. Tanto a idade

como o gênero como variáveis de influência não demonstraram oferecer impactos

significativos nos desempenhos dos medicamentos genéricos.

b)Segundo Gimael (2007) pelo fato de os medicamentos genéricos serem mais baratos, pois

seu preço final para o consumidor chega a ser 40% menor em decorrência da substância

química ter deixado de ser propriedade industrial para ter se transformado em uma substância

de bem comum, esse diferencial de preço acabou por ser percebido pelo consumidor idoso.

Consumidor esse, conforme dito por Ferreira e Pesseto (2006), responsável por 70% das

vendas em farmácias de produtos especializados, como os de medicamentos. Segundo Etzel,

Walker e Stanton (2001) a percepção é uma variável de suma importância, pois retrata a

compilação e o processamento de todas as informações enviadas pelas empresas ao mercado

revelando assim, que o consumidor idoso presente na amostra pesquisada para este estudo já

percebeu a questão do menor valor de preço a ser pago pelos medicamentos genéricos, pois

essa vem sendo a tônica das mensagens das empresas que fabricam esses medicamentos. Dito

isto, foi identificado que a atitude mais favorável, entre aos consumidores de maior renda (que

ganham acima de 5 salários mínimos) e os de menor renda (que ganham até 5 salários

mínimos) é da segunda categoria. Observou-se também, que o maior percentual de utilização

de compra de genéricos também é do consumidor de menor renda com o dobro do percentual

que é de 52%. A amplitude de diferença tanto na atitude quanto no percentual de compra a

favor dos consumidores de menor renda pode ser justificado através do comentário deMeira e

Oliveira (2004) que o poder de consumo dos brasileiros é de apenas 900 reais, renda média

em 2000, e de que 20% dessa população têm renda superior a 3 salários e sofreu com a

redução da renda em virtude da inatividade consequentemente perdendo também poder de

117

compra .Uma outra justificativa é de que a chegada dos genéricos trouxe os resultados

esperados pelo governo que era o de reduzir o custo de diversos tratamentos e aumentar o

acesso da população menos privilegiada (de menor renda) aos medicamentos genéricos

(VALENTE, 2003 apud HERNANDES e OLIVEIRA, 2008).

c) Quanto ao grau de instrução, os testes de hipóteses confirmaram os dados obtidos através

da estatística descritiva. O grau de instrução é uma variável que pode estar influenciando o

consumo de medicamentos genéricos. Os idosos que não completaram o colegial têm atitude

de compra mais favorável e o seu percentual de utilização também é mais significativo do que

os idosos que completaram o colegial ou ingressaram e concluíram o curso superior. O

cruzamento dos resultados encontrados nesse item com os do item (b), que tratou de analisar a

rendarevela que o perfil da renda levantado na amostra pesquisada pode estar associado ao

seu grau de instrução, e essa afirmação é decorrente do que foi comentado sobre os fatores

demográficos por (KOTLER e ARMSTRON, 2004 ; PRIDE e FERREL, 2001; SHIFFMAN e

KANUK, 2000 e LAS CASAS, 2006). Uma vez que a proposta de entrada dos medicamentos

genéricos no Brasil foi a de atender as classes C, D e E constituídas por pessoas de menor

poder aquisitivo e que correspondem a 76% da população brasileira, segundo Chiusoli;

Barbosa e Pacanhan (2007), os resultados em relação à atitude e o percentual de declaração de

compra no que tange a influência das classes econômicas se mostraram totalmente alinhados

com o referencial teórico. De acordo com os autores referenciados no capítulo 2 desse estudo,

no item (Fatores Sociais), as classes econômicas representam acima de tudo um molde de

consumo e podem determinar quanto o cliente pretende investir na aquisição de um

determinado produto ou serviço. Observou-se através da estatística descritiva e confirmado

pelo teste de hipótese, que o índice de atitude mais favorável em relação aos genéricos são das

classes C, D e E em torno de 83,3% e da mesma forma, os integrantes dessas classes

compram mais genéricos do que as classes A e B, pois seu percentual de compra é três vezes

maior, com 63%. Solomon (2002) corrobora com a análise dos resultados acima quando

menciona que o lugar na estrutura econômica e social é um determinante importante não só de

quanto dinheiro se gasta, mas também influencia como ele é gasto.

Se as classes C, D e E apresentaram a atitude mais favorável e o percentual de compra

significativamente maior, as regiões onde a pesquisa foi desenvolvida também apresentaram

em seus resultados números semelhantes aos das classes. A amostra entrevistada na zona

norte representou 81,6% de atitude favorável e um percentual de compra também superior aos

da zona sul. O fato de ter sido encontrado uma similaridade nas atitudes e no percentual de

118

compra entre as classes econômicas C, D e Ee o público da zona norte, pode este ser um fato

de origem cultural entre as classes econômicas e as regiões na qual foi feita a pesquisa.

Solomon (2002) corrobora relatando que a cultura é uma representatividade da conjugação de

significados de valores, rituais, norma de comportamento e tradições compartilhadas entre os

membros de uma sociedade, e as opções de consumo não podem ser compreendidas sem

considerar o contexto cultural em que são feitas, pois a cultura é a “lente” através da qual as

pessoas enxergam os produtos.

7.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A questão norteadora do presente trabalho de pesquisa, foi o de identificar de que forma os

fatores demográficos influenciam no processo de decisão de compra de medicamentos

genéricos em consumidores idosos, e chegamos a seguinte conclusão:

Dos fatores demográficos, aqueles que não exercem influência são o gênero e a idade; os

demais exercem.

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Small Caps

Análise da participação de ações Small Caps em fundos de investimento em ações: uma

análise quantitativa por método cluster-ward e por correlação entre fatores relevantes

Fernando Gaspar de Mattos

Maria Augusta Soares Machado

122

Resumo

Realizou-se uma análise quantitativa dos fundos de investimento em ações quanto à

participação de ações Small Caps em seu portfólio com o objetivo de verificar se havia fundos

que possuíam quantias significativas desse ativo sem a adequada menção na denominação do

fundo. Para tal, considerou-se apenas fundos de investimento em ações sem o termo “smal

caps” em sua denominação, e destes excluiu-se os fundos exclusivos e os fundos de

investimento em ações com menos de 2000 cotistas.

O resultado foi analisado quanto à frequência de ocorrências, quanto à possíveis correlações

entre os fatores analisados e por meio do método cluster k-means possibilitando a

categorização de grupos com perfis preponderantes e uma análise sobre o grau de exposição

de risco dos acionistas dos fundos analisados.Aspectos regulatórios foram considerados na

análise.

Palavras chave: fundos de investimento, mercado de capitais, regulação de mercado

Analysis of small caps stocks share in stocl investment funds: a quantitative analysis through

cluster-ward method and correlation of relevant factors

Abstract

A quantitative analysis was done to assess the share of small caps stocks in investment funds

in Brazil, aiming to verify if there were funds with high shares of these assets without a clear

indication in its denomination. Funds for high profile investors were excluded of the analysis,

in order to make sure that the funds were targeted to the small investors.

The frequency of cases and possible correlations between different factors were verified,

allowing to build groups through the cluster-k means methodology. Current regulatory

concerns were also included in the analysis.

Key words: investment funds, stock market, market regulation

1. Introdução

Com o objetivo de avaliar se havia fundos de investimento em ações (FIA) com uma

exposição muito elevada em ações Small Caps, em detrimento de não haver uma menção

explicita a esse ativo em sua denominação e, portanto, passível de levar a um erro de

percepção do investidor na decisão de aplicar num certo fundo FIA, realizou-se uma análise

123

quantitativa das ações “Small Caps” nos fundos de investimento regulados pela instrução 409

da categoria “fundo de investimento de ações (FIA)” que não estivessem caracterizados como

“fundos de investimentos em ações Small Caps”.

Cabe ressaltar que normas regulatórias estabelecidas pela Comissão de Valores Mobiliários,

CVM, estabelecem que o nome ou denominação de um fundo devem ser coerentes com seu

perfil, portanto um fundo de ações que não tenha qualquer menção às ações Small Caps, mas

que esteja fortemente “carregado” desse ativo em seu patrimônio estaria, em principio, estar

infringindo a normatização regulatória estabelecida ou, na pior das hipóteses, colocar seus

cotistas em situação de risco de liquidez sem o prévio consentimento ou conhecimento destes.

O universo amostral utilizado foi composto de fundos FIA onde: excluiu-se os fundos com o

termo “Small Caps” em sua denominação, da população restante retirou-se os fundos

exclusivos e, finalmente, dos fundos que ainda restavam, exclui-se aqueles com menos de

2000 cotistas. Dessa forma, obteve-se a população amostral desejada para o estudo.

As conclusões obtidas a partir desse artigo possibilitaram uma compreensão mais detalhada

da importância das ações Small Caps no mercado financeiro brasileiro e a avaliação de

potenciais de risco associados à sua participação nos fundos, bem como possíveis ações

regulatórias a partir dessas constatações.

Outro valor agregado do estudo é oferecer um indicador de que certos fundos devem ser

verificados a respeito de seu regulamento e seu material de divulgação (prospectos), assim

como quanto à sua politica de gestão e se estão agindo de forma transparente com o investidor

final quanto ao perfil de investimento em Small Caps.

Ao final do trabalho, uma análise quantitativa detectou uma forte correlação positiva entre o

tamanho do patrimônio de um fundo em reais e a quantidade em reais de Small Caps

investidas nele, além de se fazer uma análise por agrupamento dos fundos, permitindo a

caracterização dos fundos analisados em 5 grupos e a escolha de 2 grupos mais relevantes em

termos de análise..

2. Metodologia

Como fonte de dados, utilizou-se o sitio da Economática, (www.economatica.com.br) como

base primária de dados. Para se obter a lista de ações Small Caps, recorreu-se ao seguinte

expediente: obteve-se todos os fundos da categoria Small Caps (veja definição abaixo) no

referido sitio e, em seguida, levantou-se todas as ações que faziam parte desses fundos. Uma

vez obtida essa lista, comparou-se ela com a carteira hipotética de ações Small Caps da BMF

Bovespa, sitio www.bmfbovespa.com.br. A lista coincidiu quase integralmente, tendo sido

124

acrescentadas apenas mais 2 ações que constavam unicamente na carteira hipotética acima

mencionada.

De posse desses dados, através do sitio da Economática, obteve-se o patrimônio de cada

fundo, o total de ações Small Caps nesses fundos e calculou-se sua participação sobre o total

do patrimônio. Os fundos de ações (FIA) classificados como fundos Small Caps foram

retirados da população amostral e não fizeram parte dessa pesquisa.

O objetivo dessa restrição foi garantir que a análise se desse apenas em fundos que não

estivessem explicitamente caracterizados como investimentos em Small Caps. Dessa forma,

espera-se saber qual o grau de exposição da indústria de fundos a esses ativos de menor

liquidez em fundos não especializados neles.

Durante a coleta de dados, criou-se um filtro de modo que se um fundo X tivesse cotas de

outro fundo Y que tivesse ações Small Caps, estas apareceriam no total de ações de ambos os

fundos. Assim, evitou-se a perda de dados. Como o escopo da análise era saber quanto um

fundo tinha de Small Caps, esse recurso foi necessário. Cabe ressaltar que a ajuda da área de

suporte da Economática foi fundamental nesse processo.

Após segregar-se os fundos Small Caps da população, retirou-se os fundos considerados

exclusivos (investidores qualificados) e, em seguida, os fundos com menos de 2000 cotistas.

Dessa forma, buscou-se analisar os fundos que são efetivamente veículos de investimento

coletivo.

Criou-se um indicador comparativo entre fundos que media a participação das ações Small

Caps sobre o total de patrimônio. Esse indicador era formado a partir do quociente do total em

ações “small caps” (valor em reais) pelo patrimônio (também em reais) do fundo analisado.

Criou-se também um indicador que media o patrimônio por cotistas, obtido pelo quociente

entre numero de cotistas e patrimônio (numero de cotistas/patrimônio).Enfim, utilizou-se

também o numero de cotista do fundo como parâmetro de análise.

Portanto, sobre a amostragem final, utilizou-se 3 parâmetros distintos:

- cotistas / patrimônio

- numero de cotistas

- participação de Small Caps sobre o total de patrimônio

3. Definições

Seguem definições a respeito de termos técnicos informados nesse artigo sobre os ativos.

Índice BM&FBOVESPA Small Cap (SMLL) e Ações Small Caps (fonte:

www.bmfbovespa.com.br): o índice Small Cap medirá o retorno de uma carteira composta

125

por empresas de menor capitalização. As ações componentes serão selecionadas por sua

liquidez, e serão ponderadas nas carteiras pelo valor de mercado das ações disponíveis à

negociação.

Essas ações representam, portanto, ativos de menor circulação na Bolsa de Valores e,

hipoteticamente, de menor liquidez quando comparadas a ações de alta liquidez e, por isso e

outras razões, consideradas Blue Chips ( ex: Vale, Petrobrás, etc)

Fundos Small Caps ( fonte: www.bmfbovespa.com.br): Descrição: Fundos cuja carteira

investe, no mínimo, 90% em ações de empresas que não estejam incluídas entre as 25 maiores

participações do IBrX - Índice Brasil, ou seja, ações de empresas com relativamente baixa e

média capitalização de mercado. Os 10% remanescentes podem ser investidos em ações de

maior liquidez ou capitalização de mercado, desde que não estejam incluídas entre as dez

maiores participações do IBrX – Índice Brasil, ou em caixa. Os recursos remanescentes em

caixa devem ficar investidos em operações permitidas ao tipo Referenciado DI. Não admitem

alavancagem.

Definições, segundo CVM (Comissão de Valores Mobiliários – www.cvm.gov.br)

Fundos de Ações (FIA)

São fundos que investem no mínimo 67% de seu patrimônio em ações negociadas em bolsa.

Dessa forma, estão sujeitos às oscilações de preços das ações que compõem sua carteira.

Alguns fundos dessa classe têm como objetivo de investimento acompanhar a variação de um

índice do mercado acionário, tal como o Ibovespa ou o IBX. São mais indicados para quem

tem objetivos de investimento de longo prazo.

Ressalvas metodológicas

Por questões legais, as posições de ações de um fundo estão plenamente expostas sempre com

um espaço temporal de 90 dias, portanto no momento da coleta de dados, as informações

totais disponíveis correspondiam ao período de 30/06/2013. Dessa forma, o patrimônio

utilizado no cálculo referia também a essa data. Por outro lado, a carteira hipotética de ações “

Small Caps” foi obtida no sitio da BMFBovespa no dia 9/10/2013.

Portanto, é possível que haja uma pequena variação nos papéis disponíveis, porém avalia-se

que essa defasagem não comprometa significativamente a qualidade da análise.

Nos fundos FIA, foram descartadas 171 amostras as quais não apresentavam qualquer ativo

ou passivo na data de coleta por ainda não estarem em funcionamento e 14 amostras foram

consideradas outliers por possuírem ações Small Caps, mas o patrimônio (ativos – passivos)

estar zerado.Restaram 1907 fundos como amostra para análise, dos quais se chegou a um

126

grupo final de 60 fundos que reuniam as características desejadas: não exclusivos e com mais

de 2000 cotistas.

Cabe ressaltar que os dados obtidos são os disponibilizados a todo mercado financeiro.

4. Resultados

A população amostral analisada continha 60 fundos, sobre os quais foram feitas análises sob

três critérios distintos:

Quantidade de cotistas: fundos com maiores quantidades de cotistas são potencialmente mais

danosos por abranger uma maior coletividade de investidores.

Total de patrimônio / cotistas: esse quociente é relevante uma vez que quanto maior seu valor,

maior o risco por cotista.

Total de Small Caps (R$) / Patrimônio (R$): considerando-se que ações Small Caps possuem

menor liquidez, quanto maior sua participação, menor tenderá a ser a liquidez dos ativos de

um fundo. Portanto, esse indicador tem um aspecto de medida de risco relativo de um fundo.

Seguem abaixo gráficos analíticos dos 60 fundos analisados e respectivas análises.

Fig.1) Distribuição de fundos FIA quanto a participação de Ações Small Caps no patrimônio

Participação de Small Caps Nº de fundos

2 a 9 % 20

10 a 20 25

> 20 a 40 13

acima de 50 2

33%

42%

22%

3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

2 a 9 % 10 a 20 % > 20 a 40 % acima de 50%

Frequencia de fundos em função da participação de

Small caps/ patrimônio

127

Fig.2) Quantidade de fundos por faixa de participação de Small Caps

O resultado observado atende ao esperado na medida em que 75% da amostra analisada têm

até 20% de Small Caps na composição da carteira e 22% acima de 20% até 40%, portanto em

níveis compatíveis em termos de preservação de liquidez.

A analise recai, portanto nos 2 fundos que, representado 3% do universo amostral, possuem

respectivamente 60% e 70% de Small Caps na composição da carteira e que foram

denominados respectivamente de A e B a fim de preservar sua identidade. O fundo A (60%) é

composto de ações dirigidas ao setor de construção civil, um setor onde várias empresas

ingressaram a um tempo relativamente recente no mercado acionário, portanto a participação

de ações “Small Caps” no patrimônio está coerente com seu perfil.

O outro fundo, o B, é mais relevante em termos regulatórios. Esse fundo B possui um valor de

patrimônio por cotista de R$28907,00 e um total de 8639 cotistas por ocasião do

levantamento, confirmando seu perfil para pequenos investidores. Cabe verificar se esses

investidores estão cientes sobre o perfil do fundo ou se o prospecto de divulgação, bem como

o regulamento, contemplam indicações de que a gestão do fundo pode adotar tamanha

predominância de Small Caps (70%) na sua composição. É relevante também verificar se as

ações de compliance e os controles de gestão realizados no fundo dão suporte às decisões que

levaram a essa composição de carteira tão dissonante da média do grupo de fundos analisados.

Tal verificação se faz ainda mais necessária por seu nome não sugerir esse perfil e até causar,

de certa forma, a impressão de um perfil oposto ao observado, uma vez que em sua

denominação não há qualquer menção ou sugestão de diversificação de carteira com

tendência a ações Small Caps e ser utilizado o termo “Seleção”.

128

Fig. 3) Frequência de fundos FIA em função da relação patrimônio por cotista

Patrimônio / cotista

Total de

fundos

até R$1.000,00 13

acima de R$1.000,00 até

R$10.000,00 11

acima de R$10.000,00 até R$

20.000,00 20

acima de R$20.000,00 até

R$50.000,00 13

acima de R$50.000,00 até

R$60.000,00 2

mais de R$500.000,00 1

Fig. 4 ) Frequência de fundos por quantidade de cotistas

Os resultados confirmam o entendimento de que a maioria dos fundos analisados é fortemente

dirigida ao publico varejista do mercado financeiro: 22% dos fundos possuem investidores

com até R$1000,00 e 51% dos fundos tem investidores com aplicações entre R$10.000,00 e

R$20.000,00.

O fundo com mais R$500.000,00 por cotista está claramente caracterizado como um outlier

dentro do grupo analisado, porém algumas características levam à conclusão de que ele não é

22%

18%

33%

22%

3%2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

até 1000 acima de

1000 até

10000

acima de

10000 até

20000

acima de

20000 até

50000

acima de

50000 até

60000

mais de

500000

Frequência de fundos (%) em função do patrimômio por

cotista (R$)

129

relevante em termos regulatórios. As ações Small Caps correspondem a 19 % do patrimônio

desse fundo o qual pertence a uma instituição financeira tradicionalmente dirigida a clientes

de alto valor agregado, o que explicaria uma relação patrimônio por cotista tão alta e permite

presumir que esses investidores têm um perfil bem diverso do perfil dos demais fundos em

termos de qualificação e capacidade de análise da politica de gestão do fundo.

Fig. 5) Total de cotistas: participação percentual por intervalo

Total de cotistas Nº

de 2.000 a 5.000 27

acima de 5.000 a 10.000 17

de 13.000 a 100.000 9

mais de 100.000 7

Fig. 6) Total de cotistas: frequência em cada intervalo

Os resultados indicam uma predominância relevante de fundos com até 5.000 cotistas,

representando 45% da população analisada. Se for considerado o intervalo de 2.000 a 10.000

cotistas, tem-se 73% da população amostral, um claro indicador do perfil majoritário dos

fundos em análise.

O grupo de fundos acima de 100.000 cotistas suscita algumas considerações. Nesse grupo

observou-se a seguinte distribuição abaixo apresentada. (Os nomes dos fundos foram

preservados).

45%

28%

15%

12%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

de 2000 a 5000 acima de 5000 a

10000

de 13000 a 100000 mais de 100000

Total de cotistas: participação % no grupo

130

Nome

Media de

cotistas Patrimônio/cotista

Small caps/

patrimônio

A 794114 388,48 8%

B 688587 122,55 19%

C 615119 853,80 9%

D 332804 26,76 8%

E 251554 152,60 12%

F 239040 45,63 14%

G 176541 15,39 8%

Fig 7) Perfil dos fundos com mais de 100.000 cotistas

Os fundos acima apresentados possuem uma participação de Small Caps adequada dentro do

perfil de pequeno investidor que os caracteriza. O baixo valor de alguns fundos no quesito

patrimônio/cotista sugere que estes tenham tido uma performance negativa na sua

carteira,considerando-se o valor mínimo de investimento de R$50,00.

5. Análise quantitativa

Correlação entre patrimônio e total de ações Small Caps no patrimônio

Observou-se uma alta correlação (0,843) entre o patrimônio total e a quantidade de Small

Caps no patrimônio, o que pode indicar que os gestores optem por aumentar o investimento

nesse tipo de ativo, na medida em que o patrimônio do fundo cresça, garantindo assim um

nível aceitável de risco e de liquidez. Inversamente, à medida que o patrimônio do fundo

diminui, os gestores parecem buscar reduzir a presença de Small Caps nele.

131

Fig. 8) Análise de correlação com variáveis padronizadas

6. Análise de cluster – método Ward

Confirmou-se a percepção de que o fundo que tinha valor de patrimônio/cotista acima de

R$500000,00 era um outlier no grupo. Além disso, identificou-se 4 outros clusters, conforme

demonstrado na tabela abaixo, cujos valores representam a média de cada variável analisada e

representativa na formação desses clusters.

Gru

po Patrimônio

Media de

cotistas

patrimônio/c

otista

Small caps/

patrimônio

total de Small

Caps

Numero de

casos

1

R$

78.793.902 33103 R$ 15.150 11% R$ 9.630.806 43

2

R$

50.388.857 5849 R$ 10.962 32%

R$

16.598.982 11

3

R$

306.023.168 699273 R$ 455 12%

R$

29.104.031 3

4

R$

424.130.433 15427 R$ 27.925 47%

R$

157.297.924 2

132

5

R$

1.160.846.5

80 2292 R$ 506.478 19%

R$

223.371.429 1

Fig. 9) Tabela de clusters, segundo o método Ward, apresentando valores médios por

categoria.

O cluster 1 pode ser considerado como o perfil preponderante de investidores nos fundos de

ação analisados, apresentando uma participação de ações Small Caps em padrões adequados

em termos de liquidez e, portanto, de risco.

Analisando as correlações observadas apenas nos cluster 1 e 2, os quais reúnem 90% dos

casos analisados, confirmou-se uma forte correlação entre valor do patrimônio do fundo em

reais e patrimônio por cotista em reais (0,994), entre o valor total de Small Caps (em reais) no

fundo e total de Patrimônio do fundo (0,967) e entre valor de patrimônio por cotista (em reais)

e total de Small Caps (em reais) no patrimônio (0,978).

Esses dados reforçam a percepção de que as ações Small Caps ganham espaço no portfólio de

investimento na medida em que o patrimônio cresce, de modo a diluir o risco de uma

excessiva concentração desse tipo de ativo numa mesma carteira.

7. Conclusões

O estudo indica que os fundos de investimento em ações (FIA) cujos nomes não estejam

caracterizados como“fundos Small Caps apresentam uma participação desse tipo de ativo

(total de Small Caps em reais / Patrimônio em reais) dentro de parâmetros adequados em

termos de exposição ao risco e liquidez. Casos de fundos fora dos parâmetros ideais podem

ser avaliados como excepcionais dentro do universo amostral analisado, podendo suscitar uma

análise em termos de adequação das práticas dos gestores quanto aos critérios de escolha dos

ativos e quanto à clareza da comunicação da politica de investimento aos cotistas, por meio

dos folhetos de divulgação e dos respectivos regulamentos, no que se refere à maior

participação das ações Small Caps sobre o patrimônio.

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