- --._---- ---- - - --- ----- - ~- - -----

1111101 Tecnologia DlRETÓRIA EXECUTIVA Brasília, 17 de dezembro de 1990

RELATÓRIO N21

TÓPICOS ABORDADOS

... Apresentação' . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2

..

Situação interna até agosto de 1990 ...................... 3 Situação externa até agosto de 1990 ...................... 4 Ações da atual gestão.................................... 5 Faturamento anual........................................ 6 Faturamento mellsal..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 6 Número de funcionários................................... 6 Investimento em treinamento..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7 Pos ição no grupo......................................... 7 Implantação do Sistema Datasul ............•..........•..• 7

Situação econômico-financeira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 8 Fluxo de caixa longo prazo ............................... 8 Flu~o_de cai~a curto prazo ............................... 9 Posl.çao de rl.sco......................................... 10 Contas em atraso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 11 Contratos EInbratel....................................... 12 Orçamento .1991 ......•...............•........•..........• 13

Patrimônio tecno16gico...................................... 14

si ~uação comercial......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .• 15

Situação industrial .••.......................•...•.......... 17

ESTE RELATÓRIO FOI DISTRIBUIDO PARA:

Osório Adriano Elias Lima

.Florêncio Ayres Odimar Reis Oscar Nawa

Washington Pavoa .Carlos Quezado

'Erik do Valle . Fabio Montoro

Francisco Gonçalves Cesar Machado

Ivan Cruz

Presidente do Conselho de'Administração Membro do Conselho Membro do Conselho Membro do Conselho Membro do Conselho Membro do Conselho Diretor Industrial Diretor Administrativo Diretor Superintendente Gerente Comercial Assessor de Redação Assessor de Organização e Mé·todos

REDIR1.DOC

I fl~ I 1 \.,. .

.. :.'

ir·· .

APRESENTAÇÃO

Este relatório, primeiro do gênero desde a fundação da Rhede em 15 de. fevereiro de 1984, tem o objetivo de prestar contas junto ao Conselho de Administração e, por consequência, aos acionistas da empresa, das atividades desenvolvidas pela atual diretoria executiva, a partir de 3 de setembro deste ano, data da sua pos­se.

o relatório tenta refletir esses três meses de trabalho e não pretende ser o único dono da verdade ou mesmo apresentar alguma fórmula mágica. Muito pelo contrário, pretende apresentar a vi­são da empresa sob a ótica dos atuais diretores e mostrar a nova orientação.

Conforme pesquisa da Price & Waterhouse, realizada nos meses de setembro e outubro, as 500 maiores empresas brasileiras vão con­tinuar retraindo seus investimentos, em informática, nos próxi­mos 2 anos.

No entanto, essa mesma pesquisa revela que o setor de telecomu­nicações, em especial os equipamentos que integram a transmissão de voz, dados e imagem, deve crescer 67,59%.

A cQnclusão final da pesquisa é que as redes de computadores e os sistemas integrados devem se expandir consideravelmente nos pr6ximosanos devido à tendência de colocar a informação à dis­posiçã~ de ,quem precisa tomar decisões.

Estamos bastante otimistas, pois essa tendência é bastante cla­ra, principalmente se observarmos o mercado americano, por exem­plo, e, tomando-a como verdadeira, mudamos a missão da Rhede de li fornecer modems li. para:

Fornecer solução em comunicação com equipamentos que integrem dados e voz.

As estra'tégicas para cumprir essa missão já estão sendo segui":' das:

REDIR1.Doe

- Divulgação da marca Rhede - Associar Rhede - solução - garantia - Programa de publicidade 1991

Assessoria de 'imprensa - Press release

- Escolha correta dos produtos - A desenvolver - A distribuir

- Montar equipe de suporte ao cliente - Seleção - Treinamento.

Estruturação de marketing - Treinamento vendedores

Esquema de distribuidores - Mala direta - Pesquisa e dimensionamento de mercado

- Organização interna - Comunicação - Tomada de decisão e eficiência - Normatização

Finalmente gostaria de salientar que este trabalho seria impos­sível sem a participação de toda a equipe que nele colaborou:

Carlos Quezado Erik.do Valle

Washington Pavoa Francisco Gonçalves

Cesar Machado Ivan Cruz

Diretor Industrial Diretor Administrativo Diretor Técnico Gerente Comercial Assessor Redação Assessor O&M

Estaremos à disposição do Conselho para quaisquer solicitações de informações adicionais, e sugestões, a fim de que nos próxi­mos relatórios possamos cumprir da melhor forma a função "infor­mar" .

SI~UAÇÃO.IN~ERNA A~É AGOS~O DE 1990

Em setembro de 1989 a price & Waterhouse apresentou uma avalia­ção do sistema gerencial da Rhede ( o trabalho foi solicitado pelo·Grupo Brasal) onde relaciona vários pontos de atenção e su­gere algumas ações imediatas.

A maioria dos problemas apresentados já eram do conhecimento da diretoria, mas nenhuma ação foi tomada para corrigi-los, mesmo depois do trabalho da price.

REDIR1.DOC

o quadro abaixo relaciona os 14 principais problemas encontra­dos, sendo 10 financeiros, 1 industrial, 1 da área comercial e 2 gerais.

FINANCEIROS

1. ~lano de contas inadequado 2. Relatório contábil inadequado 3. Informações contábeis defasadas 4. Pouca informatização na contabilidade

".5. Inexistência de relatório consolidado 6. Inexistência de gestão de custos 7. Despadronização dos formulários 8. Inexistência de previsão de fluxo de caixa 9. Inex~stência de fluxo de caixa realizado 10. Inexistênica de sistema de contas a pagar

INDUSTRIAL

11. I Inexistência de pcpl COMERCIAL

12. I Inexistência de mapas de vendas I ~ERAIS

13. Inexistência de orçamento 14. Pouca normatização

Esse elenco de problemas era a ponta do iceberg de problemas bá­sicos da Rhede: Omissão nas tomadas de decisões administrativas, falta de planejamento e falta de comunicação interna.

SITUAÇÃO EXTERNA ATÉ AGOSTO DE 1990

A Rhede assumia um postura tímida frente ao mercado, não divul­gando seu nome e sempre se colocando, nas poucas oportunidades, como frágil dependente da Embratel.

De fato, a Embratel é um grande cliente mas não na intensidade muitas vezes divulgada. A dependência e fragilidade, divulgadas à imprensa , foram prejudiciais à penetração da Rhede no pequeno usuário, justamente quem poderia, com suas compras pulverizadas, dar mais estabilidade ao negócio.

REDIR1.DOC

Esse grau de dependência se deve à ausencia de agressividade mercadológica, consequência dos problemas básicos, aos quais, agora, acrescentaria mais um: falta de comunicação externa.

AÇÕES DA ATUAL GESTÃO

Tendo em vista as situações interna e externa, no final de agos­to de 1990, a atual gestão tomou as seguintes dicisões com rela­ção aos problemas básicos:

PROBLEMAS BÁSICOS

OMISSÃO NAS DECISÕES FALTA DE PLANEJAMENTO FALTA DE COMUNICAÇÃO INTERNA FALTA DE COMUNICAÇÃO EXTERNA

REDIR1.DOC

OMISSÃO NAS DECISÕES - Redefinição da diretoria (pelo conselho). - Lançamento do projeto Vapt Vupt: acabar com a indecisão

frente aos problemas. ~ Criação da assessoria juridica. - Definição organizacional e divulgação de decisões.

FALTA DE PLANEJAMENTO - Elaboração de orçamento 1990.

Elaboração de previsão de fluxo de caixa longo prazo. Elaboração de previsão de fluxo de caixa curto prazo. Elaboração de fluxo de caixa semanal realizado. Criação do controle de disponibilidade para vendas.

FALTA DE COMUNICAÇÃO INTERNA - Lançamento do Vetor: meio oficial de divulgação de dire­

trizes e informações. - Reunião de diretoria semanal.

FALTA DE COMUNICAÇÃO EXTERNA - Adoção de identidade visual. - Contratação de assessoria de imprensa. - Planejamento da comunicação para 1991. - Adoção de press-releases. - Promoção periódica de seminários. - Criação da estrutura de distribuição. - Criação do cadastro de cliente (mala direta).

FATURAMENTO ANUAL

A previsão , baseada em dados até outubro , é de que o f aturamento em 1 990 será de U$14 , 25 milhões, a me lhor marca conseguida pela Rhede desde s u a fundação .

FATURAMENTO ANUAL ANO FATURAMENTO

U$ mil U. odlhllO

10

198 5 102 1986 736 1

198 7 1998 10

1988 12220 8

1989 4638 o 1990 14 250* •

2 * Estimativ a o .. 11180 1800 1887 1aa8 188. 18tO

ANO FATURAMENTO MENSAL

o fat urame nto mé dio mens a l, de j a ne iro até o utubro de 1990 , foi de U$ 1, 1 milhão .

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

FATURAMENTO em 1990 U$ milhares

JAN FE V MAR ABA MAR JUN JUl AGO SET QUT

MES

Pelos dados d e outubro, atingimo s a ma r ca d e 291 funcionários (em mé dia) e m 1990 .

NUMERO MEDIO DE FUNCIONARIOS

350 291

300

250

200

150

100 32

50

fi, o 19 65 198 6 1967 1968 19 89 1990

REDI Rl . DOC

INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO

INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO ua.,Uh .....

20

15J . I-- --------------.-----.-- .-.-----.---------~~~·

10

POSIÇÃO NO GRUPO

A posição da Rhede no Grupo Brasal, com relação ao faturamento, deve subir para 8% em 1990_ Convé m salientar que a partir de maio de 1989 a Coca-Cola passou a integrar o Grupo .

1988 1989 1990*

Faturamento total do Grupo [US mil] 92372 134561 186000

Faturamento da Rhede [US mil] 12220 4638 14250

Participaç~o da Rhede 13% 3% 8%

* Projetado com base em dados até outubro.

IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DATASUL

MÓDULOS Implantado Data Prev.

Engenharia X Controle de Estoque e Custos X Controle da · Produção e Compras X Planejamento da Produção e Compras X Faturamento e Controle de Pedidos Mai/91 Obrigações Fiscais Abr/91 * Contas a Pagar Jun/91 Contas a Receber Abr/91 Contabilidade Fev/91 Controle Patrimonial Jun/91

(*) Em andamento

REDIR1.DOC

~

FLUXO DE CAIXA LONGO PRAZO

RHEDE Tecnologia ORCAMENTO REF. DEZ/90 A ABR/91 FLUXO DE CAIXA (EM US$)

DESCR.ICAÇÃO DEZ

* SALDO INICIAL (33.660)

EMBRA TEL CONT. 43 E 44 BANCO DO BRASIL USUARIO FINAL 300.000

JAN o

:> :Z·.998.1 07': 682.315 565.792 300.000

EMBRATEL 684.108 1.100.000 BCO NACIONAL 350.000

FEV MAR ABR

717.123 960.724 775.698

:::::: l:414. 995. . :::::·\:948.~5.80 '. :;.: 4QQ~QOQ:, . 548.580 548.580 566.414 300.000 400.000 400.000

$::i!\: l::riA:$.::~~!ii!trH~!II:m:j~~{tt!:~~H~f:H ::V}f1.:):rti~:::)(JF/· }:::<l~.35Z. (533 :}.:l~· 813S99.::;··)\l.Ul1 ;~94· ?C\:VJ~ª~ f?Q4:.. ·.:::::·:·i:::J~(jZ;~9.§.):: DESPESAS GERAIS 169.280 156.480 216.945 155.880 . 155.880 COMPONENTES 521.711 658.079 INVESTIMENTOS 37.444 528.936 SERVICOS 10.488 58.702 ENCARGOS SOCIAIS 334.273 69.964 SALARIO+PRO-LAB. +COM .(3 %) 197.379 13.488 TRIBUTOS 46.527 148.677 JUROS SI EMPRESTIMOS(lO%) 40.218 BHU 143.000 BANCO FRANCES 31.500 LUIS ROBERTO

PM~~º$.:~[f~ANº~º$.t:tl}{I~~~!~:miI~!} : .... :" ::::;::\':':\:::::":\":'::::<::'::: ENTRADAS 402.185 SAlDAS 402.185

SALDO FINAL o 717.123

l-COMPONETES * Dez - Retirado do fluxo de caixa emitido pela area financeira. * Jan a Abr - De acordo com previsão de chegada de material

-Dez: 444,762.00 mais 8'53,266.00 de mercadorias em atraso. -Jan: 207,282.00 -Fev: 137,000.00 -Mar: 166,677.00

2-MESES DE MARÇO E ABRIL SÃO ESTIMADOS.

REDIRi.DOC

420.599 350.317 209.984 26.298 85.000 155.000 18.915 10.000 10.000 75.178 70.115 63.476 73.221 183.647 183.646

141.939 55.048 38.207

16.600 75.203 98.300 207.000 71.200

100.000

:·:iShlf:·;:::: "::::::\':'';' .;c'::;::":':::::?::::::::::

960.724 775.698 213.102

,#

..

:

.!

FLUXO DE CAIXA CURTO PRAZO

RHEDE Tecnologia Fluxo de Caixa em US$ Nr.03 10.12.90

SAlDAS

FIXAS IIMPORT.IFORNEC. EMPREST. TOTAL I SALDO IITX CAMBl<

REDIR1.DOC

33.190 4.033 8.086 1.355 19.399

8.871 87.457 38.279 10.644

-:::::;~S;~3.: :: ::=::/!~~~~. ': .42.947

2.788 34.876 1.774 10.332

13.038 23.197 26.269 17.222 45.801 9.342 42.923 3.110 21.627

:fm1:n1.4.~::~ :~mttl7~:lQ:ª:::: :~?lQ~:i:#.~:::

15.375 9.741 34.660 2.259 8.188

107 76.095 .37.762

60.250 17.923 16.192 1.355 28.227

7.590 88.762 17.009 1.286

I--~-----+-16.352

37.223 28.840

8.871 136.380

37.664 12.106 62.504 72.365 67.660

~H~:~~4~~t:

59.n6 10.447

113.964 78.173 45.774

113.361 1.286

16.352 107.779 21.403 129.182

7.841 11.123 31.500 50.464

)7.ª:17·1 (f3::):~~./!§.2;. h(;:§1iJ73.:: >::;i;/;~.l:i.$QQ::;;;:;~JQ~~~t 384 33.890 34.274

9.485 14.103 23.588

740 140.163 19.493 160.396 12.343 12.343

(33.660) (32.341) 39.202 10.936 2.529

(132.185) f-:--.-. (132.185}

(54.568) (43.861) (16.525) (88.021)

(155.320)

fn$$.~:~Z() ,-------.

(206.457) (216.720) (326.284) (402.860) (448.634)

t(#.8.~.~34) (505.109) (506.395) (518.748) (643.278) (644.958)

;;(6.44~,~S.8)

(664.287) (436.041) (532.113) (537.967) (537.967)

iliíh~.~~ t1::{atJ[fujJ~:24f}lJ}1I).4~J~·~~~.:ªl·: 8::<G~(7~9!;a2~98::, 2illffiilllim:H~;~3~º~i.§O~.: lEJ·:: ::~:(S~1~9.~1) 57.032 57.032 (348.395) 26.259 26.475 (368.834)

-4---+-----:--9.280 9.280 (367.320)

216

6.960 8.207 ~5.167 (116.734) (116.734)

41.718 799 42.517 ~~llJ6/1~j (159.251) (160.107) (160.107) (166.596)

856 856

6.489 6.489 143.000 123 143.123

?~[~?W.1J :~tJ4~)ºQQ) t{\){;tn~u ~ ){J9~~~~:::~ 271.641 470.860 376.318 31.500 1.150.319

40.281 ::::n:::#.Q~~$.t:::

40.281

147,25 147,70. 147,75 148,90 149,85

147,25 147,70 147,75 148.90 149,85

151,90 153.00. 154,20 155,30. I

156.90

158,10 159,40 159,40 161,50 163,40

165,30 166,40 168,00 169,30

171.00 171,80 172,40 172,40

173,30 175.80 176,20 179,00 181,00

-"- .---...... --_.-..

.~

POSIÇÃO DE RISCO

REDIR1.DOC

BANCO DO BRASIL

- Venda de modems RT29

Carta de Fiança Cr$ 155.151.153,61 Vencimento: 20/11/90

Saldo devedor: 415 modems RT29 . Previsão de entrega:

BANCO HOLANDÊS UNIDO

265 em 30/12 150 em 18/01

- Contrato de Financiamento à Importação n Q 001/90

Valor do contrato: US$ 119.281,50 Valor da garantia: US$ 119.281,50 Saldo devedor: US$ 91.344,50

Vencimentos:

- Carta de Crédito

US$ 15.600,00 em 28/03/91 US$ 56.544,50 em 08/04/91 US$ 19.200,00 em 23/04/91

US$ 143.000,00 (venda BCO Nacional)

Valor da Garantia: Cr$ 37.180.000,00

Vencimento: 10/02/91

BANCO FRANCÊS E BRASILEIRO

- Contrato de Financiamento à Importação n 2 001/90

Valor do contrato: US$ 150.000,00 Valor da garantia: US$ 395.000,00 Saldo devedor: US$ 29.896,00

Ve'ncimento: US$ 29.896,00 em 27/12/90

Contrato de Financiamento à Importação n 2 002/90

Valor do contrato: US$ 374.000,00 Valor da garantia: US$ 935.000,00 Saldo devedor: US$ 370.678,00

Vencimentos: US$ 93.517,90 em 21/02/91 US$ 51.858,80 em 18/03/91 US$ 127.741,07 em 25/03/91 US$ 17.299,24 em 28/03/91 US$ 20.536,81 em 04/04/91 US$ 41.534,71 em 29/04/91 US$ 4.420,00 em 06/05/91

- Contrato de Financiamento à Importação n g 003/90

Valor do contrato: US$ 177.929,50 Valor da garantia: US$ 444.823,75 Saldo devedor: US$ 71.738,56

Vencimentos: US$ 5.785,10 em 04/04/91 US$ 36.233,85 em 06/05/91 US$ 29.719,61 em 16/05/91

BANCO MERCANTIL DO BRASIL

- Conta Garantida Cr$ 40.000.000,00

Valor da Garantia: Cr$ 60.000.000,00 Saldo atual: Cr$ 33.825.000,00 em 11/12/90

Vencimento: 31/12/90

CONTAS EM ATRASO

TíTULO VENCIMENTO VALOR CR$ VALOR U$

INSS ..•••.......••.•. 07.12.90 6.596.357,16 43.965.00 FATOR ELETRONICA ..••. 09.12.90 2.373.484,25 15.750.00

12.12.90 1.166.140,00 7.774.00 UNIMED BRASILIA ...... 12.12.90 1.491.570,50 9.944.00 HORUS ................ 12.12.90 1.388.919,00 9.260.00 ABICOMP ............•. 30.11.90 122.133,24 837.00 BRASAL - CPD ......... 20.11.90 961.100,62 7.600.00 BRASAL -ALUGUEL ...... Abr/Oez 1990 ? ?

TOTAL: CR$ 14.099.704,77 US '95.130,00

REDIR1.DOC

, .

CONTRATOS EMBRATEL

Em consequência do Plano Collor, a TELEBRAS emitiu a carta cir­cular 2200/016/90" de 20 de julho de 1990, contendo procedimen­tos a serem adotados, em caráter provisório, para o reajuste dos, contratos de fornecimento .

• Novamente, em 16 de outubro de 1990, nova carta circular foi emitida tratando do mesmo assunto (2200/047/90). Ela retrata o resultado do acordo efetivado entre os fornecedores associados à ABINEE, dentre outros (a ABICOMP não foi parte na negociação). Apesar de não sermos associados à ABINEE, utilizamos a forma de reajuste por ela 'acordada, por falta de melhor paramêtro.

Apesar das duas cartas circulares, a RHEDE não cobrou de 'preços após '16 de março. Deixou de ,cobrar também a pelo ,prazo de 30 dias para pagamento.

. ,

reajuste correção

Esta cobrança a menor, gerou um crédito de US$ 1,850,366.00 que está sendo faturado à EMBRATEL em regime de urgência.

Vale'fu~ncionar que, no acordo, a TELEBRAS reajustou, entre 16 de março e 30 de junho, os preços contratuais, dos eventos ocorri­dos após 12 de julho, em apenas 16,7%, enquanto a variação do indice contratrual foi de 45,88%. Isto significou um prejuizo (reajuste a menor) de aproximadamente US$ 1,500,000.00. Para os eventos realizados entre 16 de março e 30 de junho. O acordo não prevê reajuste de preços.

Esta última carta circular fala da negociação, em andamento, de nova fórmula de reajuste para eventos realizados a partir de 1 2

de novembro. Não temos informação ainda de nenhuma conclusão a ,respeito.

Ainda resta a faturar os dois últimos lotes (6 e 7) do contrato. 044/89, no valor aproximado de US$ 1,418,516.00, além de valore~ pequenos referentes aos cursos de manutenção . . ,

REDIR!. DOC'

ORÇAMENTO, 1991

o orçamento anual deve se constituir no principal instrumento de planejamento de uma empresa. Ele é o resultado de todo plano operacional da empresa.

Através da projeção de vendas, estabelecemos objetivos a serem'· cumpridos pela Diretoria Comercial, que devem ser acompanhados e revisado~ mensalmente.

'Baseado na projeção e vendas, e na politica de formação de esto­ques da empresa, define-se o .plano de produção, estabelecendo­se, ,como consequência todo o planejamento de compras, que deve objetivar sempre a diminuição do tempo de permanência dos compo-, nentes no estoque,. liberando recursos para outros objetivos. Mensalmente, baseado na revisão das projeções de vendas e no acompanhamento das vendas realizadas deverão os planos de produ­ção e compras serem atualizados.

Uma vez estabelecidos·os objetivos operacionais da empresa con­forme descrito acima, dimensiona-se a estrutura necessária para atingir tais objetivos, determinando-se assim o orçamento de custeio, que é o que comumente conhecemos como orçamento: o or­çamento de despesas projetadas para o exercício. Este porém tem', de subordina~-se aos objetivos operacionais da empresa, que de­terminam, além dos objetivos de' receitas e produção, a própria est~ategia da empresa frente ao mercado. E esta estrategia ne­c~s~~riamente antecede e é fator preponderante na determinação da éstru~ura ·operacional.

'Finalmente, baseado no resultado projetado e determinada a capa­cidade de investimento da empresa, é estabelecido seu orçamento de investimentos. Investimentos de todos os tipos, como o orça­mento de. desenvolvimento tecnológico (pesquisas, capacitação· tecnologica e novos produtos), investimentos em expansão da li­nha de . produção, em máquinas e equipamentos, informatização, etc.

Como consequência de um orçamento, deriva-se o fluxo de caixa, que apenas difere do orçamento por considerar o pagamento ou re­cebimentq como fator determinante do período em que é lançada a receita ou despesa, enquanto o orçamento utiliza o comprometi­mento como fator determinante (regime de caixa versus regime de competência) .

Muitas pessoas não acreditam nem em 9rçamento nem em fluxo de cai~q, sob o argumento de que eles nunca se cumprem. É verdade. Á'única certeza que temos é que nem um nem outro vão ser cumpri­doá~:'Porém este não é o objetivo deles. O objetivo é, isto sim, estabelecer direções, sinalizar tendências, fornecendo subsidios à tomada de decisão para a alteração de rumos quando necessário. Enfim" são um instrumento indispensável para o correto gerencia­mento dos negócios de qualquer empresa.

REDIR1.DOC,

PA~RIMÔNIO~ECNOLÓGICO

A RHEDE é uma das poucas empresas que in~c~aram suas atividades sem a absorção de tecnologia ou produto de terceiros. Naquela época, contávamos com 7 engenheiros experientes, 5 deles dedica­dos ao desenvolviment9 de produtos, cujo conhecimento acumulado incorporava: .

- experiência em projeto de modems banda-base e modems ana­lógicos V21, V22, V23 e V27

- base teórica para projeto de modems analógicos até 9600 bps.

- engenharia de produto e organizacional para fabricação de equipamentos ·eletrônicos.

Passados seis anos de atividade, nosso quadro cresceu para: - 16 engenheiros na Diretoria Técnica

4 ,engenheiros na Diretoria Industrial 2 engenheiros consultores americanos

Neste'período acrescemos ao nosso patrimônio tecnológico: experiência em projeto de modems V29 e V22bis

- experiência em projeto de circuitos semi-dedicados e pe-ças injetadas. .

-'exp~riência em projetos de protocolos de comunicação V25bis, Hayes, MNP e V42bis.

- experiência. em PCP e produção industrial. - base teórica para projeto de modems V32, modems 19.200 e

multiplexadores.

Hoje estão em andamento os seguintes projetos, com as respecti~ vas datas de início de produção:

Cartão Microfax-PC Adaptado+ de pro~ocolos AP42 Modem BR22 Modem BR44 Modem banda-base duplex Modem V32

Março 91 Março 91 Abril 91 Junho 91 Julho 91 Dezembro 91

A ~bertura do mercado em 1992 se apresenta como um grande divi­sor de águas. O mérito de conhecermos os produtos que fabrica­mos, . possibilitando dar soluções diferenciadas e melhor suporte aos' clientes, passará a. sofrer a concorrência do binômio quali­dade/p~eço'do~ produtos importados.

O nosso :grande desafio é crescer nesta fase de transição do mer­cado. Isto será possível com a conjunção de dois fatores: agili­dade no lançamento de produtos com grande penetração, durante a reserva de mercado; entrar na fase de mercado livre como·repre~' sentante das melhores empresas do setor. I

REDIR1.DQC

• .. '

Com o recente lançamento dos modems analógico 19.200 pela Oig1-.tel e V32bis pela Icthus, que reinvidicam a autoria desses pro­jetos junto à SCT, estaremos em situação muito desfavorável até fim' de 1992, (Temos informações de que os dois produtos são pi­rat~ados) caso até lá não estejamos comercializando tais produ­tos com' registro na SCT de que são projetos nacionais. Como ê impraticável desenvolvê-los neste prazo, estamos estudando ma­neiras de reproduzirmos aqui, modelos destes modems comerciali­zados no exterior.

A longo prazo devemos assegurar o domínio completo sobre alguns produtos selecionados, possibilitando concorrer com os mesmos a nível internacional. Isto exigirá investimentos na área de de­senvolvimento, ferramentas (LSI e moldes) e marketing.

As tecnologias emergentes em comunicação de dados apontam para caminhos tão divergentes que é impossível uma s6 empresa preten­der dominar todas elas. Redes locais, ISDN, Rádio Digital, Fi-' bras Óticas, VSAT, etc • . .. Na impossibilidade de dominarmos um vasto leque de tecnologias, deveremos aplicar nossos investimentos, nos pr6ximos 5 anos, em projetos dos seguintes produtos:

Modems digitais até 64Kbps Modems analógicos até 19.200 Sistemas de gerenciamento de redes de comunicação WAN. Multiplexadores determinísticos e estatístipos.

SI~UAÇÃO COMERCIAL

As transformações ocorridas na política Comercial, em decorrên­cia de alteração na Diretoria da Empresa, proporcionaram, apesar do PQuco tempo de implementação resultados mais que satisfat6-rios,. dentre. os quais destacamos:

1. Maior agilidade e rapidez na tomada de decisões, ressaltan-°do-se a liberação de processos junto a SEI para importação de equipamentos RACAL. Lembramos que devido a demora da retirada desta aprovação, os concorrentes penetraram no Banco Nacional e nos obrigaram a dar um desconto acentuado para a obtenção do pedido. .

2. Criação da carteira de clientes com um número de 50 empresas para cada vendedor RHEDE atuar, deixando os pequenos clientes para os distribuidores. Com este objetivo a RHEDE está desen­volvendo um trabalho·mais aprofundado nos clientes de porte.

REDIR1.DOC

, .. •

'Q

3. Nomeação de vinte e cinco distribuidores até este momento. Os antigos representantes passaram a atuar como distribuidores retirando da' RHEDE o ônus no fornecimento de equipamentos em demonstração e obrigando-os desta forma a desenvolver um tra­balho mais agressiv~ em seu mercado. A pardas dificuldades de mudançãs na forma de trabalho e de que em sua 'quase tota­lidade os antigos representantes não possuem uma solidez eco-' nômica, podemos sentir que a perspectiva é de melhora em seus resultados. Já na nomeação dos novos distribuidores, nossa preocupação foi de procurar empresas que além de uma posição econômica saudável tivessem uma estrutura comercial estabele­cida. Vários deles já começaram á colher os primeiros frutos deste novo enfoque, agindo seja através de mala direta, anún-

'cios na midia e visitas diretas, apesar de s6 agora estarem' recebendo seus equipamentos para demonstração. Acreditamos que, resalvada a hip6tese de uma recessão profunda em 1991, esta nova política comercial estará fornecendo bons resulta­dos já no próximo semestre.

4. Nomeação da SH Consultoria e Assessoria de Comunicação para ,destacar eventos importantes da RHEDE na midia. Com os dois' PRESS-RELEASES lançados pode-se detectar a nossa empresa sen-. do citada nos diversos orgãos de imprensa através de mensa­gens positivas. Todo este trabalho é composto de um contínuo envio de PRESS­RELEASES, de tal forma que, para os editores, a RHEDE vai se tornando um'nome ,familiar no meio da impremssa.

5. Criação de estrutura de assistência técnica em São Paulo com contratações de novos técnicos, inclusive de um engenheiro 'para manutenção de equipaemntos importados. Com isto a ten­.dência é de diminuição de custos visto que diminuirá a quan-tidade de equipamentos enviados a Brasília para reparo.

6. Algo que ,é imensurável, já que é subjetivo, decorre da moti­vaçao de todo o quadro orgânico, com estas transformações por que passa a empresa, que visualiza um crescimento da mes~a diante de todas as dificuldades que o país enfrenta.

Que produtos responderam pelo faturamento da Rhede de janeiro a novembro 1990?

RT29 35% RT44 26% (Embratel foi 15%) RT27 24% (Embratel foi 22%) MR27 5%

~otal 90%

Deve ser observado que a participação da Embratel! no nosso fatu­~amento foi de 37%.

REDIR1.DOC

1\'-

•

SITUAÇÃO INDUSTRIAL

Até 1989, o controle e acompanhamento da produção eram feitos mensalment,e, baseados sempre no plano estabelecido nas reuniões de Diretoria.

Esse esquema se mostrou ineficaz a partir de 1990, principalmen­te porque o planejamento da produção era baseado tão somente nas entregas que estavam para ser firmadas pela DICOM.

I ,

Optamos, então, por um controle semanal, onde a meta seria colo­car no estoque a entrega correspondente à semana seguinte. Os objetivos .deste controle por semana seriam a minimização dos es­toques de produto acabado e materia-prima bem como responder rá-

.pidamente às ações corretivas quando necessárias. :

Infelizmente as metas nem sempre foram alcançadas. Relacionamos, aqui as principais dificuldades encontradas: I .' 1. O plano de produção vinha sendo elaborado com base nos con­

tratos comerciais firmados pela DICOM com Embratel e Banco do Brasil, contratos estes que previam entregas em ,prazos muito curtos. Assim foi necessário programar as quantidades a serem produzidas no limiar da capacidade de produção.

2. A maioria dos modems estava sendo produzida em escala pela . primeira vez, de sorte que todos os procedimentos de montagem

e teste ainda não tinham sido suficientemente otimizados.

Os produtos, recém saidos da Engenharia, ainda não estavam industrialmente maduros, e isto exigia maiores tempos 'para teste e paradas no processo produtivo para retrabalhos que advinham de revisões da,Engenharia.

3. Em 1989, o quadro de pessoal foi decrescente. Com 'isso tive'­mos de contratar novos técnicos e montadores a partir de mar­ço de 1990 e treina-los, demandando tempo e esforço para, al­cançar o rendimento desejado.

4. A área ~e suprimentos foi duramente afetada, por depender do planejamento e das decisões da empresa. A incapacidade do ge-, rente em se adaptar às novas diretrizes de objetividade e

.. planejamento, culminou com o seu afastamento no fim de outu­·bro. Estamos concientes que os problemas abaixo agravaram o quadro da área de suprimentos. a) Pouco tempo para a confecção de placas impressas e caixas

metálicas. b) A indefinição da nossa quota de importações em tempo há­

bil, o que atrasou a colocação de pedidos de componentes importados.

REDIR1.DOC

. ~

~

I ••

c) A mudançà nos rumos da economia que provocou, de meados de março até fins de abril, uma total paralização no processo de compras da empresa, não só devido ao despreparo em que se encontrava a área financeira da RHEDE, como também cau­sados por alguns fornecedores no exterior (NEC, por exero-, pIo)" que cancelaram pedidos de empresas brasileiras.

5. O sistema integrado de controle, SICOP, só agora tem apresen­tado resultados satisfatórios do ponto de vista de apoio efe­tivo ao controle da produção.

Até agora"em 1990, produzimos 16.705 modems e devemos fechar o ano coro 18.209 unidades. O RT44 é responsável por 49,2% deste total ou 8954 unidades e o RT29 por 28,8% ou 5246 unidades.

~ª+a 1991 vamos trabalhar com um plano semanal de produção ela­borado até Dez/91, com base em,duas planilhas: uma de prev1saq de entrega, calculada estatísticamente, e outra de disponibili­dade, montada a partir dos pedidos em cart'eira. O plano será. re­visado mensalmente" conforme o andamento dos resultados.

O gráfico abaixo reflete a atividade industrial neste ano:

PRODUCAO SEMANAL - 1990 Modems - Cartao

1.6

1.5

1.4

1.3

1.2

" 1.1 fII ~ ~

o .c ~ 0.9 '\.J

fII 0.8 ~ v o 0.7 v

=i::i c 0.6 o :J o 0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

o 5 9 13 17 21 25 29 ~ 33 37 41 45 49

Semanas

/ ~ H' ~ablo MonlolO

REDIR1.DOC Superintendente 18

******************************************* 14 de novembro de 1990 * PROCESSOS DE IMPORTAÇÃO DE EQUIPAMENTOS *

A'v\QW1 *******************************************

~\a.t ~~ 1 Hhq /,.. -----------------------------------------------------------------------

PRODUTO DATA PEDIDO PROC. ------------------------- DESTINO DE GI NO

DESCRIÇÃO FABRICANTE QTD INfcIO FORNEC. ------ ---------- ---------- ---------- -------- --------- --------PIE 01 Vocoder Unidata 3 Revenda 09.02.90 90/653-4 PIE 02 BB Nokia Nokia 2 Engenh. 04.08.90 90/966-5 04.07.90 PIE 03 Cripto Racal 1 Morgan 18.07.90 90/972-0 21.09.90 PIE 04 Cripto Racal 2 Citibank 06.08.90 90/973-8 21.09.90 PIE 05 Cripto Racal 2 Uso Prop 30.07.90 90/974-6 21.09.90 PIE 06 Simul.5151 PTT 1 Engenh. 14.08.90 90/960-6 PIE 07 SDM-T ACT 2 Uso Pr6p 11.09.90 10.09.90 PIE 08 RM192 Racal 5 MIO 05.06.90 90/952-5 09.10.90

RM192M Racal 5 PIE 09 RM144 Racal 10 MIO 05.06.90 90/1007-8 02.10.90

I"'.. PIE 10 RM144 Racal 192 Bco.Nac. 13.07.90 90/1006-0 ..,. -:. PIE 11 RM144 Racal 2 Bahia Sul 17.09.90 90/1037-0 15.10.90

PIE 12 PROGPS-008 1 Uso p'rop 15.08.90 PIE 13 RM144 Racal 2 Incotec 17.10.90 PIE 14 RM144 Racal 2 MS 16.10.90 PIE 15 RM144 Racal 2 Telemicro 17.10.90 PIE 16 RM144 Racal 2 Infor serv 12.10.90 PIE 17 RM144 Racal 2 Etel 16.10.90 PIE 18 RM144 Racal 2 Sistelex 17.10.90 PIE 19 RM144 Racal 2 Nucleo 16.10.90 PIE 20 RM144 Racal 2 Enlace 17.10.90 PIE 21 RM144 Racal 2 Komatech 17.10.90 PIE 22 RM144 Racal 2 Sistema 16.10.90 PIE 23 RM144 Racal 2 Ascott 15.10.90 PIE 24 DS60130 Nokia 2 Demo 26.10.90 PIE 25 MF64A Anristsu 1 GECOQ 30.08.90 PIE 26 XDS510 Texas 1 OITEC 10.10.90 PIE 27 SDM-1 ACT 6 Uso prop. 08.10.90 PIE 28 KTM Racal 3 Revenda 08.11.90

~ PIE 29 RM144 Racal 27 ' prodata 14.11.90

-' .... PIE 30 RM144 Racal 20 SPO 14.11.90 PIE 31 RM144 Racal 35 SAFE 14.11.90

Sub-baste Racal 03 Fonte Racal 03 Cart.cont. Racal 03 Cart.teste Racal 05

----------------------------------------------------------------------

PIMPEQ.DOC

--.....

CARACTERlSTICAS OPERACIONAIS

Resposta automática

Desconexão automática por falta de portadora Desconexão automática por falta de dados

Desconexão automática por qualidade de sinal

Desconexão automática por espaço longo Discagem automática esperta

Reconhecimento do tom de discagem Reconhecimento do tom de ocupado

Rediscagem com número alternativo Discagem pelo painel frontal Discagem multifrenquencial Monitoração audível da chamada Comandos hayes; resposta em inglês Comandos Hayes; resposta em português Comandos V25 bis assíncrono Comandos V25 bis sincrono Protocolo MNP4

Protocolo MNP5

Enlance analógico local-LAL

Enlance digital local LDL Enlance digital remoto-LDR Seguência de teste

Indicador de erro Teste integrado avançado Memória não volátil

Sub-velocidade automática Conversor de velocidade 1200-2400 bps Controle de fluxo XON-XOFF Controle de fluxo CIS

Portadora pseudo-controlada i

Seleção automática de comprimento do caractere

CARACTERlsTICAS T~CNICAS

Mecãnica padrão Embratel Processador de sinal

) I

Proces~ador gerente \

Filtro Quantidade de circuitos integrados Quantidade de cristais Quantidade de relés Quantidade de micro chaves Quantidade de estrapes Quantidade de chaves no painel frontal

Quantidade de leds no painel frontal Origem da tecnologia Desempenho ( Erros a cada 10 milhoés de bits )

RHEDE

RT-44

sim sim sim

sim sim

sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim

sim

sim sim sim sim sim sim

sim sim sim sim sim

sim

RHEDE

RT-44

sim RH0820

80C31 XR2120

51 2 1 40 6 8 12 Rhede 1

ELEBRA

EA2422

sim sim

sim

sim

sim

sim sim sim sim

ELEBRA

EA2422

-80C86 80C31 AMP.OP.

86 2 1 O

45 12 11

Concord data 1

DIGITEL

DT22bis

sim sim

sim sim sim

sim

sim

sim sim sim sim

DIGITEL

DT22bis

-TMS'320l0'

Z80 XR2120 64 3 1 O

19

7

11 ?

200

MODDATA

MDI22bis

sim sim

sim sim

sim

sim sim sim sim sim

sim

sim

MODDATA

MDI22bis

sim TMS320C10

8031 XR2129

41 2 2 28 4 7

12 ?

40

I

=

j"

'-r----

Q)

~

co "

r-.

Ir. 7

-r s: -J

~ 2 ~ :!:

/2 =

7

• w

\íl

r <J CO

.. <>!

~ .,

,-C>

'" o

~

o

" o

~

e,. ~

'{!, ~

~

'= '"

... ,.

~

..---

~