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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE SOBRE A UTILIZAÇÃO DE
TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS NO AMBIENTE DAS FACÇÕES DE COSTURA DA CIDADE DE ACARI-RN
Discente: Thiago Antônio de Medeiros
Orientador: Prof. Esp. João Paulo Oliveira Lucena
Currais Novos/RN
2017
THIAGO ANTÔNIO DE MEDEIROS
GESTÃO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE SOBRE A UTILIZAÇÃO DE TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS NO AMBIENTE DAS FACÇÕES
DE COSTURA DA CIDADE DE ACARI-RN
ORIENTADOR: PROF. ESP. JOÃO PAULO
OLIVEIRA LUCENA
Currais Novos/RN 2017
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande Norte como parte dos requisitos para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro de Ensino Superior do Seridó - CERES Currais Novos
Medeiros, Thiago Antônio de.
Gestão de processos: uma análise sobre a utilização de
técnicas de gestão de processos no ambiente das facções de
costura da cidade de Acari-RN / Thiago Antônio de Medeiros. -
2017.
56 f.: il. color.
Monografia (graduação) - Universidade Federal do Rio Grande
do Norte, Centro de Ensino Superior do Seridó, Graduação em
Administração. Currais Novos, RN, 2017.
Orientador: Prof. Esp. João Paulo Oliveira Lucena.
1. Administração - Monografia. 2. Gestão de processos -
Monografia. 3. Gestão de processos - Técnicas - Monografia. 4.
Facções de costura - Monografia. I. Lucena, João Paulo Oliveira.
II. Título.
RN/UF/BSCN CDU 658:005.4
THIAGO ANTÔNIO DE MEDEIROS
GESTÃO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE SOBRE A UTILIZAÇÃO DE TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS NO AMBIENTE DAS FACÇÕES
DE COSTURA DA CIDADE DE ACARI-RN
Data da Aprovação:
_____/_____/______
____________________________________________
Prof. Esp. João Paulo Oliveira Lucena
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da universidade Federal do Rio Grande Norte como parte dos requisitos para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, à minha amada mãe Ana Maria e à minha amada esposa Janecleide, que sempre me apoiaram nos momentos mais difíceis com muito amor e carinho, e que foi a minha base para nunca desistir dos meus objetivos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me conceder saúde, equilíbrio mental e emocional,
pois sem a presença do Senhor em minha vida não teria conseguido concluir
esse trabalho.
Ao meu orientador, Prof. Esp. João Paulo Oliveira Lucena, pelo apoio,
orientação e paciência, pelas cobranças e orientações que serviram de
motivação para concluirmos essa etapa final. Agradeço por te aceitado me
orientar e não ter desistido de mim, mesmo nos momentos onde provoquei
entraves e demora no decorrer do trabalho.
A todos os professores do curso de Administração do Ceres Currais
Novos-RN, pelo compartilhamento de seus conhecimentos.
À minha mãe Ana Maria e a minha esposa Janecleide, pela paciência
pelas minhas longas noites de estudo, pela compreensão da ausência de
alguns momentos, mas principalmente pela força e dedicação sem medidas em
me ajudarem em todos os momentos da minha vida.
Aos gestores das empresas pesquisadas, pelo apoio, o tempo dedicado
e a ajuda que contribuíram para a validação deste trabalho.
Aos meus colegas da graduação que me apoiaram e contribuíram de
alguma forma para que esse trabalho fosse realizado.
Aos meus familiares e amigos pela compreensão da ausência em alguns
momentos importantes e paciência em todos os momentos que não estive
presente para dar a atenção necessária.
E a todos aqueles que de alguma forma, ajudaram na conclusão deste
trabalho.
Gratidão!
RESUMO
As organizações buscam cada vez mais eficiência e eficácia dos seus processos para produzirem com qualidade seus produtos/serviços. Sendo assim, para que as empresas obtenham os melhores resultados é necessário que haja uma boa gestão de seus processos com o uso de técnicas e ferramentas que melhorem seus processos. Partindo desse pressuposto, as facções de costura não podem ser vistas de maneira diferente, pois estas possuem metas que devem ser cumpridas como qualquer outra organização. Dessa forma, o objetivo deste estudo foi verificar quais as técnicas de gestão de processos são conhecidas pelos gestores e implementadas dentro dos ambientes das facções de costura da cidade de Acari/RN. Realizou-se uma pesquisa descritiva com uma abordagem qualitativa, onde foram realizadas entrevistas semiestruturadas com os gestores, sujeitos da pesquisa, que serviram de base para interligar a teoria proposta e a prática. A entrevista foi aplicada com quatro gestores responsáveis pela gestão desses empreendimentos. Por fim, os resultados obtidos através da análise revelaram as técnicas aplicadas e conhecidas dentro dessas organizações e as dificuldades enfrentadas pelos empreendedores entrevistados. Foi possível identificar que a maior dificuldade enfrentada é a irregularidade do abastecimento de insumos, entendamos esses como as peças e aviamentos que são distribuídos às facções, que provoca a descontinuidade dos processos.
Palavras-chave: Facções de costura. Gestão de processos. Técnicas.
ABSTRACT
Organizations increasingly seek efficiency and effectiveness of their processes to produce their products / services with quality. Therefore, in order for companies to obtain the best results, it is necessary to have a good management of their processes with the use of techniques and tools that improve their processes. Based on this assumption, the sewing factions can not be seen differently, because they have goals that must be fulfilled like any other organization. Thus, the objective of this study was to verify which techniques of process management are known to managers and implemented within the environments of the sewing factions of the city of Acari / RN. A descriptive research was carried out with a qualitative approach, where semi-structured interviews were conducted with the managers, subjects of the research, who served as a basis for interconnecting the proposed theory and practice. The interview was applied with four managers responsible for the management of these enterprises. Finally, the results obtained through the analysis revealed the techniques applied and known within these organizations and the difficulties faced by the entrepreneurs interviewed. It was possible to identify that the greatest difficulty faced is the irregularity of the supply of inputs, we understand these as the parts and supplies that are distributed to the factions, which causes the discontinuity of the processes. Keywords: Sewing factions. Process management. Techniques.
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Classificação das empresas quanto ao número de colaboradores 31
Quadro 02: Quanto ao número de colaboradores da empresa 31
Quadro 03: Classificação quanto à receita bruta anual 32
Quadro 04: Quanto à receita bruta anual da empresa 32
Quadro 05: Tipos de regime tributário 33
Quadro 06: Tipos de regimes tributários das empresas 34
Quadro 07: Quanto ao tempo de atuação da empresa no mercado 34
Quadro 08: Quanto à sede da empresa 35
Quadro 09: Quanto à origem da empresa 35
Quadro 10: Quanto ao sexo do respondente 35
Quadro 11: Quanto à idade do respondente 36
Quadro 12: Quanto ao cargo ocupado do respondente 36
Quadro 13: Quanto ao tempo de ocupação no cargo 37
Quadro 14: Quanto ao nível de formação 37
Quadro 15: Quanto ao curso de graduação 38
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 11
1.1 Problemática 11
1.2 Objetivos 13
1.2.1 Objetivo geral 13
1.2.2 Objetivos específicos 13
1.3 Justificativa 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO 16
2.1 Facções de costura 16
2.2 Processos 17
2.3 Gestão de processos 19
2.4 Técnicas de gestão de processos 20
2.5 Terceirização dos processos 23
3 PROCEDIMENTOS METOLÓGICOS 26
3.1 Tipologia da pesquisa 26
3.1.1Quanto à natureza 26
3.1.2 Quanto aos objetivos 26
3.1.3 Quanto aos procedimentos 27
3.1.4 Quanto à forma de abordagem 28
3.2 Unidade de análise e sujeitos de pesquisa 28
3.3 Definição do universo e amostra 29
3.4 Coleta de dados 30
3.5 Análise dos dados 30
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 31
4.1 Caracterização da empresa 31
4.2 Caracterização dos respondentes 35
4.3 Sobre a gestão de processos 38
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 48
REFERÊNCIAS 51
APÊNDICES 54
Apêndice A – Cronogramas de execução 54
Apêndice B – Roteiro de entrevista 55
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 Problemática
A gestão de processos é uma estrutura gerencial que auxilia gestores,
equipes e todas as partes envolvidas (stakeholders) a internalizar e incorporar
conceitos e práticas ajudando as empresas de forma mais rápida a passarem
pelas mudanças tangíveis e intangíveis exigidas pelo mercado.
As empresas que utilizam de uma boa gestão de processos fazem uso
de modelagens que facilitam o controle e o melhoramento dos mesmos. Dessa
forma, as tomadas de decisões são analisadas detalhadamente, evitando erros
e reduzindo riscos na implementação de qualquer projeto.
Segundo PAIM et al. (2009), a gestão dos processos esta inserida no
controle dos processos, de forma a coordenar, monitorar e reforçar o sucesso
dessas ações, a fim de obter melhores práticas, diagnosticando os desvios e
adotando as soluções possíveis no transcorrer das operações, implementando
as mudanças e adaptações necessárias ao processo e assim integrar valores a
cadeia de produção.
A gestão de processos visa aperfeiçoar os processos de uma
organização a partir do entendimento dos objetivos e das
necessidades/expectativas do mercado, no intuito de agregar informações para
planejar as atividades que serão realizadas, assim, alcançando resultados
consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização de
forma benéfica e eficaz.
É importante um bom gerenciamento dos processos, para que as
organizações possam responder de maneira eficiente, assegurando a melhoria
contínua do desempenho organizacional, por meio da elevação dos níveis de
qualidade. A identificação e o mapeamento dos processos reforçam a
integração de equipes, com os sistemas e com as operações, gera uma
maior distribuição do poder decisório, empowerment (empoderamento) e
liderança em todos os níveis organizacionais. Desse modo, acontecendo o
melhoramento e facilitando a gestão do conhecimento organizacional, a gestão
de competências e a gestão de mudanças sustentáveis.
12
O mercado tem cobrado, cada vez mais, das organizações,
eficiência e eficácia nos processos de produção de um bem ou serviço. Um
exemplo é o mercado têxtil, as facções de costura buscam a cada dia se
adequar a esse novo cenário que passa por transformações constantemente,
onde as mesmas precisam utilizar mecanismos que possibilitem maior
flexibilidade, agilidade e constante aperfeiçoamento dos seus processos. Além
disso, precisam que todas as pessoas estejam envolvidas, para que todos os
procedimentos sejam realizados da melhor maneira possível, trazendo
melhores resultados aos processos a fim de assegurar os objetivos desejados,
evitando prejuízos ou desperdícios dos recursos utilizados.
As facções estão presentes em algumas regiões do Estado do Rio
Grande do Norte. Na região do Seridó, estão instaladas em alguns municípios
como no caso no município de Acari-RN. São subsetores da cadeia têxtil, que
prestam serviços na produção de peças de vestuários para grandes empresas
do ramo têxtil como os grupos Hering, Guararapes (Riachuelo) e RM Nor.
A cadeia têxtil é composta de fases de diversos setores, ela é
responsável pela interligação de vários segmentos que engloba desde os
produtores de matérias-primas para a indústria de tecidos como, por exemplo:
o algodão e outras fibras; os fabricantes de equipamentos como máquinas
para produção têxtil (fiação, transformação da fibra em fio e fio em tecido); as
confecções que produzem as peças de vestuários e outros produtos, até o
comercio e venda dos produtos acabados ao consumidor final. A cadeia têxtil
segue uma sequência de atividades que envolvem o fornecimento dos
insumos, o processamento, a distribuição e a comercialização. O produto final
depende de cada setor que configura a cadeia têxtil, a competitividade, a
capacidade e a eficiência produtiva dos setores são essenciais para a
existência da cadeia.
Na cidade de Acari-RN, atualmente estão instaladas quatro (04) facções
que emprega um percentual significativo de pessoas e tem uma influência na
economia local, pois é uma das principais geradoras de fontes de renda na
localidade.
Diante do exposto esse estudo busca investigar a seguinte problemática:
Quais são as técnicas de gestão de processos conhecidas pelos gestores e
13
implementadas dentro dos ambientes das facções de costura na cidade de
Acari-RN?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Verificar quais as técnicas de gestão de processos conhecidas pelos
gestores e implementadas dentro dos ambientes das facções de costura na
cidade de Acari-RN.
1.2.2 Objetivos específicos
Caracterizar as facções;
Caracterizar os respondentes;
Identificar dificuldades na gestão de processos;
Verificar a participação da equipe no desenho dos processos.
1.3 Justificativa
Para as organizações a busca pela gestão de processos tornou-se
uma necessidade, tanto para definição das rotinas organizacionais, como para
alcance do sucesso.
Toda e qualquer organização têm a necessidade de conhecer e controlar
seus processos, sendo necessário um nível elevado de empenho e
envolvimento para obter e assegurar os padrões de excelência dentro dos
processos desenvolvidos.
Para as empresas pesquisadas o estudo ganha importância, a partir da
apresentação de elementos que irão auxiliá-las a elevar o nível de
compreensão e de entendimento do alinhamento dos processos de negócios,
das estratégias, metas e políticas desenvolvidas dentro da organização, para o
alcance de resultados positivos.
14
Tem como motivação aos empreendedores a criarem iniciativas de
investigação de pesquisas e análise para a inserção desses empreendimentos
dentro do mercado local e regional. Essas iniciativas ajudaram no
monitoramento e verificação dos resultados, para que no futuro, possam
caracterizar melhor e obterem um posicionamento privilegiado dentro do
universo da produção têxtil do estado e a nível nacional, contribuindo assim,
para o progresso e desenvolvimento de toda a cadeia.
Para a sociedade, a pesquisa pretende fazer inserções de novas
discussões sobre as questões relacionadas à forma de gestão das confecções
de costura e os impactos causados na economia local.
O surgimento de questionamentos relacionados à forma de exploração
da mão de obra empregada dentro dessas organizações, suas condições de
trabalho e as dificuldades na gestão dos processos operacionais. Por serem
grandes empregadoras da força de trabalho na região, causam um elevado
poder de interação dinamizando a economia.
Essas questões devem ser de interesse dos consumidores e da
sociedade como forma de monitorar as atividades e medir o nível de
credibilidade das empresas que realmente atuam com posturas éticas e
respeitam os trabalhadores e o ambiente.
Para a teoria, a elaboração deste trabalho reúne as informações
necessárias para haja uma boa gestão das facções de costura, servindo como
meio que trás condições para a validação do estudo para futuras referências
outras pesquisadas que empreguem a mesma temática e se mantenha ativa na
sociedade que está inserida.
Contempla níveis teóricos e práticos, agregando o conhecimento
acadêmico necessário para a ciência que estuda e compila as informações,
mantendo validados os princípios e conclusões da ciência empregada e das
abordagens que embasam a pesquisa.
Na prática, o foco está no desenvolvimento de uma visão holística do
negócio, por parte dos gestores, compreendendo quanto seu trabalho afeta o
todo. As facções de costura precisam estar voltadas e abertas para novas
abordagens, que apresentem um ambiente concorrencial para suas próprias
atividades, com estruturas menos hierárquicas e rígidas.
15
O que justifica o interesse do autor pelo tema é da importância de
trabalhar um dos assuntos mais estudado e buscado pelas as organizações
que é a gestão de processos, com suas características de permitir que as
empresas passem de forma mais rápida pelas mudanças exigidas pelo
mercado. O outro interesse é a busca pela compreensão da forma de gestão
utilizada pelas facções de costura para enfrentar a permanência no mercado.
O momento é propício para análise, por que as industriais
consequentemente estão intensificando as subcontratações dessas micro e
pequenas empresas. E a partir da terceirização desses empreendimentos que
vem para suprimir essas necessidades do ciclo da cadeia produtiva têxtil.
Como exposto, o tema estudado é atual e tem uma relação com outra
temática que é bastante discutida pela sociedade, que é a terceirização. A
mesma tem aspectos relacionados a esse estudo, pois as facções de costura
fazem parte do processo das estratégias organizacionais das indústrias de
vestuários, que terceirizam seus serviços.
É existente a viabilidade da pesquisa, pois a expansão do setor de
confecções de costura aconteceu por meio de processo de facilitação de
subcontratações conforme já mencionado, na qual é perceptível que, estes
tipos de empreendimentos estão sofrendo impactos financeiros negativos, por
serem sensíveis às oscilações do mercado. O que cria lacunas a serem
preenchidas e questionamentos que precisam ser respondidos.
Torna-se formato inédito por não haver outros estudos que sejam
direcionados a investigação, definição de particularidades e a evidenciação de
fragilidades relacionadas à forma de gestão e de utilização de ferramentas
voltadas para essa área. Assim, muito menos a criação da relação de
identificação de deficiências relacionadas à qualidade, a mão de obra, os
profissionais habilitados nas áreas, como, condições laborais, de investimentos
em qualificação profissional.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Facções de costura
Segundo o SEBRAE/RN, as facções de costura são subsetores do ciclo
da cadeia produtiva têxtil de grandes empresas, elas dispõem de uma estrutura
montada com layout padronizado para o processo produtivo de vestuários,
sejam, para cortes de moldes, fechamentos de peças, montagens, bordados ou
acabamentos finais, e oferecem mão de obra abundante especializada na
produção de peças de roupas, como equipes com cerca de 32 colaboradores
onde cada um ocupa um posto com suas especialidades e funções.
O surgimento desses empreendimentos no segmento do setor de
confecções se deu a partir do momento que as grandes empresas de
confecções passaram a terceirizar sua produção para suprimi as necessidades
dentro do ciclo da cadeia produtiva. Por meio de contratos de prestação de
serviços as facções atendem empresas de departamentos e marcas de
confecções.
Para MATOS (2008, p. 43),
As fábricas utilizam-se dos serviços das facções no intuito de melhor reagirem à sazonalidade do mercado consumidor, flexibilizarem suas estruturas organizacionais para reduzir custos e ganharem competitividade no mercado globalizado. Assim, fazem das facções células produtivas que funcionam fora da fábrica, que absorvem parte da produção de uma ou mais etapas do processo produtivo, transformando-as em extensões da fabrica.
Segundo CUNHA (2015), a atividade faccionista no estado do RN surge,
precisamente na cidade São José do Seridó, interior do Estado do RN,
localizada cerca de 251 km da Capital (Natal), de onde vem toda matéria prima
das grandes empresas a quais prestam serviços as facções de costura.
As facções de costura em sua maioria utilizam insumos advindos dos
fornecedores às quais prestam serviços, toda a matéria-prima, no caso dos
tecidos, já vem com seus moldes cortados e com identificação. Esses
procedimentos são efetuados por todas as grandes empresas de ramo, para
17
manter a padronização no uso dos materiais pelas confecções. Assim como
também a manutenção e abastecimento de aviamentos.
Essas micro e pequenas empresas não possuem marca própria e não
fazem comercialização, ou seja, não vendem os produtos produzidos
diretamente, apenas são responsáveis pela produção e repasse para a
indústria que faz a venda e distribuição para os demais revendedores (o varejo)
até chegar no consumidor final.
2.2 Processos
Segundo OLIVEIRA (2006), processos configuram-se como um conjunto
com uma estrutura de atividades sequenciais seguindo uma relação lógica
entre si, e tem como finalidade atender e suprir as necessidades e
expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Desta forma os
processos buscam identificar, monitorar e avaliar as atividades e tarefas
desenvolvidas dentro de uma organização para o melhoramento e alcance dos
objetivos.
Os processos configuram-se como versões operacionais menores, mais
que têm as mesmas características incomuns das operações, os clientes e
fornecedores que integram entre si, uma rede de processos individuais. A
integração das atividades internas e externas permite que a equipe tenha a
capacidade de localizar um problema operacional e resolve-lo, mantendo a
eficácia e melhoria de toda a operação.
Para SOUZA (2016), os processos são caracterizados como
acontecimentos sincronizados com atividades que levam a agregar valor na
entrega de um bem ou serviço aos clientes, seja, externo ou interno.
A compreensão pelas partes envolvidas do funcionamento dos
processos de uma empresa é peça fundamental na obtenção de vantagem
competitiva e geração de valores para produção de produto/serviço. A
conscientização ou a descoberta de que é necessário haver sinergia no uso
dos recursos por todos os departamentos tornar uma organização tão eficiente
e eficaz quanto seus processos.
18
Segundo PAIM et al. (2009), os processos são uma estruturação
formada para ação, é o movimento de uma organização para gerar mais
resultados e entrega de valor.
O conceito de processos torna-se abrangente e diversificado para as
empresas e para teoria a partir do momento que são trabalhados e executados.
Um processo, por exemplo, pode exigir a formação de um conjunto de objetivos
próprios no desenvolvimento de um produto ou serviço, ultrapassam fronteiras
de departamentos ou geográficas para colocar em atividade seu fluxo de
trabalho.
Na concepção de KRAJEWSKI et al. (2009, p.7),
O trabalho de cadeia de valor, que é a série de processos inter-relacionados que produz um serviço ou produto para a satisfação dos clientes. Cada atividade de um processo deve agregar valor às atividades precedentes; o desperdício e os custos desnecessários devem ser eliminados.
Conforme SOUZA (2010), os processos de uma empresa devem ser
acompanhados e revisados com maior frequência para a sobrevivência da
mesma no mercado.
Ratificando citações anteriores, os processos são produtores de bens e
serviços, porém, por apresentarem diferenças como tangibilidade e validade de
tempo, produzem em um nível de escala menor. Por serem partes integrantes
de todos os setores de uma organização, existe a necessidade de um
gerenciamento dos mesmos.
Para KRAJEWSKI et al. (2009), os subprocessos são divisões que
surgem a partir de um processo de criação de algum projeto, que dependem
um do outro e podem ser ramificados em mais subprocessos.
Muitas vezes dentro das organizações acontece a divisão de um
processo em várias partes, os subprocessos, o motivo é que, um único
departamento não consegue desenvolver todas as partes, pelo fato de seus
funcionários não terem habilidades e qualificações especiais que são exigidas
para o momento, seja de criação de um projeto ou por exemplo um produto.
A inter-relação das atividades dos departamentos de uma empresa, o
entendimento da natureza dos seus insumos (imputs) e os resultados ou
produtos (outputs) são interligações, que sofrem influência significativa caso
19
não exista um alinhamento das informações recebidas e repassadas. A falta de
conectividade pode causar falha de desempenho e consequentemente
inviabilidade na execução do processo de um projeto.
Para RITZMAN (2004), a divisão dos processos em subprocessos
possibilita ainda o desmembramento em vários números de subprocessos.
Diversas razões podem levar a separação de um processo em várias partes,
essas separações ocorrem com pessoas ou departamentos que não tem
domínio ou capacidade suficiente para a realização de todas as partes de um
processo.
Os subprocessos são necessários para a simplificação e compreensão
dos processos por todos na organização. Existindo o entendimento das
atividades e técnicas, os aspectos de complexidade e de custos elevados na
implantação dos processos, serão reduzidos, havendo alcance da missão de
entregar um produto/serviços com a qualidade, superando os concorrentes no
mercado.
2.3 Gestão de processos
Segundo PAIM et al. (2009, p.27), “o corpo de conhecimentos sobre
gestão de processos está disperso e fragmentado na literatura, sendo
geralmente apresentado de forma parcial e incompleta”. O tema está
relacionado com outras diversas áreas de conhecimentos entre elas,
engenharias, direito, tecnologia da informação, economia, sociologia, entre
outras. E possui relação direta com a estrutura organizacional, a estratégia, o
desempenho, os conhecimentos e outros elementos conceituais.
Para DANTAS (2016), o desafio da gestão de processos é consolidar
sua importância para o desenvolvimento das organizações. O principal ponto
deve ser analisar as melhorias dos processos, como fator determinante para
tornar uma gestão de processos uma das melhores ferramentas para as
organizações, ajudando a alcançar a excelência e a melhoria contínua.
A melhoria contínua dos processos reflete diretamente não padrão de
qualidade dos produtos/serviços entregues, o nível de qualidade ou excelência
é medido através da avaliação de satisfação dos clientes. O estabelecimento
20
de indicadores, índices e padrões avaliam a qualidade exigida ou requerida
para atenderem as necessidades de um determinado mercado.
Conforme MARTINAZZO (2014), o gerenciamento de processos é uma
importante ferramenta para o alcance de resultados, na qual, promove o
aumento da maturidade do negócio, melhorando os projetos organizacionais e
mantendo alinhados ao planejamento estratégico da organização.
Para CRUZ (2011), as empresas conseguem maior flexibilidade
produtiva e melhor qualidade de seus produtos/serviços, além de manterem-
se competitivas e atuantes dentro do mercado que está em constante
transformação, através de um bom gerenciamento de processos.
Segundo JÚNIOR (2010, p. 28),
Os processos devem ser gerenciados e melhorados como sistemas, utilizando a gestão de processo. Isto possibilita a visão holística do negócio dando condições do gestor observar além de suas fronteiras processuais.
Para RITZMAN (2004), o gerenciamento de processo acontece a partir
da seleção dos insumos, das operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos
que se transformam em resultados. Os insumos são selecionados por meio da
tomada de decisões coerentes de como os processos serão realizados
internamente, executados externamente e como será a forma de aquisição de
materiais ou serviços.
PAIM et al. (2009, p.99) confirma que:
O desempenho das organizações modernas estabelece premissas relacionadas ao processo de globalização das economias, ao acirramento da competitividade e a uma crescente necessidade de capacidade adaptativa nas organizações que pretendem continua existindo. É nesse contexto que se apresenta a gestão de processos como forma de dar resposta à necessidade de se adaptar ao ambiente externo, promovendo melhoria no projeto de processos, mas também coordenando os fluxos nas atividades dos processos no dia-a-dia e fazendo com que a organização aprenda continuamente a gerir seus processos.
2.4 Técnicas de gestão de processos
Para DANTAS (2016), um dos instrumentos que ajuda analisar e
identificar um processo é o mapeamento. É um das ferramentas de apoio à
21
gestão de processos, que busca evidenciar dentro de cada processo os seus
responsáveis pela execução de cada atividade e no que tange a realização das
tarefas, a ferramenta procura formular novas formas e alternativas para o
desempenho das mesmas.
O mapeamento é sem dúvidas muito eficaz no que se refere ao
gerenciamento dos processos, através dele podem ser gerados novos
instrumentos, novas metodologias e práticas diárias de melhoria para
processos internos e das atividades de uma organização.
Para PAIM et al. (2009, p.81),
A maior disponibilidade de tecnologia da informação e o aumento contínuo da complexidade do trabalho humano, entre outros fenômenos que vêm se intensificando, exigem que as empresas se posicionem sempre à frente da demanda por competência, tomando decisões estratégicas de capacitação com vistas a conduzir tanto as atividades de rotina quanto as de mudança, de modo a incorrer
sistematicamente em melhorias de desempenho.
Quando acontece a inserção de novas tecnologias aos processos,
surge das organizações a necessidade de gerenciar dados mais complexos. A
evolução da técnica de mapeamento é a modelagem de processos, com a
ferramenta é possível uma eficiente visão dos fluxos das atividades eficiente na
identificação dos processos. Essa ferramenta objetiva a visualização dos fluxos
das atividades com base em modelos de processos.
Conforme PAIM et al. (2009 p.188),
A modelagem dos processos se inicia, geralmente com a realização de entrevistas com os principais líderes da organização, gerando, como resultado inicial, um diagrama da visão agregada da situação atual da organização. Posteriormente, esse diagrama macro deve ser decomposto em diagramas mais detalhados que representem tanto as atividades internas quanto as interfaces de cada uma das unidades organizacionais.
Para SLACK (2013), o que difere um processo do outro são “técnicas”
empregadas. Desta forma, os processos são gerenciados de formas diferentes,
pois sofrem influência das características da demanda dos produtos ou
serviços que são: volume, variedade, variação e visibilidade.
PAIM et al. (2009, p. 169) afirma que:
22
O uso de ferramentas de modelagem de processos é de suma importância como instrumento para ações de gestão de processos, em especial quando o projeto do processo tem complexidade significativa. A tarefa de entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem com frequência está fortemente associada à gestão de processos.
Para ALENCAR (2008, p. 12), o ciclo PDCA é uma das técnicas de
modelagem pode ser utilizada continuamente no gerenciamento e o
melhoramento dos processos organizacionais de uma empresa.
É um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua.
NEVES (2007, p. 19), conceitua que,
O Ciclo PDCA ( do inglês Plan, Do, Check, Act – Planejar, Fazer, Checar e Agir) é, sem dúvida, o método gerencial mais utilizado para controle e melhoria de processos. Tal método foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, na década de 50. Demig ficou mundialmente conhecido ao aplicar os conceitos de qualidade no Japão. Por isso, o Ciclo PDCA também é conhecido como Ciclo de Shewhart ou, mais comumente, Ciclo de Deming.
NEVES (2007, p. 19), afirma que,
O Ciclo PDCA de melhoria é aplicado para sempre melhorar os resultados do processo, visando o mercado, cada vez mais exigente. Neste caso, geralmente são usados valores, como metas; por exemplo, redução de retrabalhos, redução de peças defeituosas em 20%, aumento de 15% da produtividade, etc. Em cada meta estabelecida, tem-se um problema para alcançá-la.
Segundo SEBRAE, o clico PDCA é a ferramenta que representa um
avanço sem limites para o planejamento eficaz dos processos das
organizações. Além de facilitar no processo de tomadas de decisões, ajudar a
garantir o alcance das metas e objetivos que são necessárias para manter a
sobrevivência dos estabelecimentos.
Alguns princípios desenvolvidos dentro das organizações como
comprometimento, participação, informações, aprendizagem e transparência
23
dos processos, facilitam a aplicação de ferramentas como o ciclo PDCA. Por
meio desses fundamentos a ferramenta consegue provocar mudanças e
melhorias, mantendo a regularidade dos métodos de trabalho da produção de
um bem ou serviço sem perder a padronização, eficiência e qualidade.
A cronoanálise também é uma das ferramentas muito utilizada nas
empresas pra mensurar o tempo padrão de cada etapa de um processo.
Segundo MIRANDA (2009) A Cronoanálise analisa os métodos,
materiais, ferramentas, instalações e recursos humanos empregados no
desenvolvimento de um determinado processo. E tem como objetivo de
encontrar um tempo padrão, para utilizá-lo de forma que traga mais econômica
e padronização na execução das tarefas.
Para OLIVEIRA (2012), a utilização da cronoanálise por uma empresa é
indicada quando existir: a necessidade de melhorar a produtividade; buscar
entender a fundo o que ocorre nos processos, descobrir a real capacidade de
produção: onde tem pontos de eficiência e de ineficiência, e ainda evitar
desperdícios de tempo na produção de produtos/serviços.
A aplicação da técnica ainda proporcionar as organizações maior
capacidade de agregação de valor ao negócio, melhora as condições de
trabalho (recursos humanos), reduzindo os desperdícios de tempo e insumos,
provocando a racionalização dos processos.
Para OLIVEIRA (2009), a cronoanálise faz o desmembramento dos
processos em várias partes, ajudar as partes envolvidas a terem uma melhor
visão da capacidade de cada operação isolada. Através da divisão torna-se
mais fácil detectar se há necessidades de utilização ou não de mais máquinas
ou pessoal, para atender uma demanda pré-estabelecida dentro de um
processo.
A entrega de um bem ou serviços no tempo certo é item essencial de
vantagem competitiva das empresas e peça fundamental para a fidelidade de
clientes.
2.5 Terceirização dos processos
Na concepção de OLIVEIRA (2009, p. 179),
24
Terceirização é o processo administrativo de transferência para terceiros de atividades que não constituem a essência tecnológica dos produtos e serviços da empresa, pois envolvem tecnologias de pleno domínio do mercado e, por consequência, não consolidam quaisquer vantagens competitivas, sejam tecnológicas ou comerciais, além de contribuírem para o aumento dos custos fixos da empresa.
Quando os recursos para produção ou desenvolvimento de um bem ou
serviço, no que se tange à tecnologia e o nível de qualificação da mão-de-obra,
não são suficientes é necessário que a organização efetue a transferência da
competência técnica e produtiva para uma empresa especializada, que tenha
as habilidades para produzir com excelência e maior qualidade.
Conforme SLACK (2013), terceirizar é o ato de obtenção de produtos ou
serviços, sem precisar manter uma produção interna. Quando uma empresa
decide utilizada da terceirização em uma de suas atividades, essa decisão
deve ser a mais sensata possível, pois geralmente provavelmente a atividade
terceirizada será uma que tem importância estratégica de longo prazo para ela.
O processo de terceirização, para atingir os resultados esperados, da
aceitação, por parte dos envolvidos dentro do novo modelo de ambiente de
trabalho, nesse caso, os reais patrões estão localizados em outras empresas,
as quais estarão prestando os serviços.
OLIVEIRA (2009, p. 179), segue afirmando que:
Para consolidar a terceirização, é necessário reverter os processos de verticalização, provocados principalmente pela incerteza quanto ao suprimento de certos produtos pelo deficiente parque industrial brasileiro, o que levou muitas empresas a optar, no passado, pela verticalização de sua produção, desviando recursos humanos e materiais de sua principal atividade.
Com terceirização, as empresas compram fora todos os insumos o que
não fazem parte do negócio principal da empresa. Assim, os fornecedores e
compradores de produtos e serviços atuam como parceiros e aprendem a se
comportar como se fossem sócios dos mesmos empreendimentos.
Para PAULA (2004), a terceirização veio como fomento para a abertura
de novas empresas, como consequência, causa o impacto social de recessão,
diminuição da taxa de desemprego, pois surgem as oportunidades de oferta de
mão-de-obra.
25
Para PAULA (2004, p. 60), “a terceirização, além de proporcionar às
empresas produtos ou serviços de melhor qualidade, tem sido frequentemente
utilizada como instrumento de flexibilização da atividade empresarial”.
A terceirização funciona como instrumento estratégico, no sentido de
manter inter-relações clientes-fornecedores com o objetivo de aumentar a
competitividade dentro de determinado mercado e também como instrumento
de flexibilização, já que através de transferência de determinado processo de
trabalho produtivo, antes executado por setores internos, passará a ser
executado por terceiros. Assim reduzindo custos e buscando ganho de
qualidade nas atividades-fim para maximização dos resultados.
26
3 PROCEDIMENTOS METOLÓGICOS
Este capítulo apresenta a metodologia adotada que norteou a pesquisa.
O tipo de pesquisa aplicada e o instrumento, à natureza da pesquisa, os
objetivos, os procedimentos e à forma de abordagem, todos estes elementos
foram de suma importância para o desenvolvimento deste trabalho,
estruturando o conteúdo e agregando as duas faces: Teórica e prática, sua
contribuição.
3.1 Tipologia da pesquisa
3.1.1 Quanto à natureza
Quanto à natureza do método, esse estudo se apresenta na forma de
Pesquisa Aplicada, pois o objetivo é identificar dentro facções de costuras, as
técnicas e métodos que possibilitam melhorias nos processos.
Segundo PRODANOV et al. (2013), a pesquisa aplicada tem como
objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de
problemas específicos na qual envolve verdades e interesses locais.
3.1.2 Quanto aos objetivos
Em relação aos objetivos da pesquisa, caracteriza-se esse estudo como
Pesquisa Descritiva, pois busca fazer levantamentos de informações e analisar
da gestão de processos, das facções de costura, mapeando as condições, os
acontecimentos e os estágios que se encontram os processos dentro das
organizações.
Conforme PRODANOV et al. (2013, p.52) ressalta que,
Pesquisa descritiva: quando o pesquisador apenas registra e descreve os fatos observados sem interferir neles. Visa a descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de Levantamento.
Segundo PRODANOV et al. (2013, p.52) expõem ainda que:
27
Tal pesquisa observa, registra, analisa e ordena dados, sem manipulá-los, isto é, sem interferência do pesquisador. Procura descobrir a frequência com que um fato ocorre, sua natureza, suas características, causas, relações com outros fatos.
3.1.3 Quanto aos procedimentos
Quanto aos procedimentos técnicos, este estudo adotou a pesquisa
bibliográfica para construção das bases conceituais evidenciando a
problemática, tornando possível o melhoramento e aperfeiçoamento das ideias
que fundamentam o assunto abordado. Foi utilizado também o método de
estudo de caso na coleta de dados, pois o método caracteriza-se por fazer
investigações de forma mais aprofunda e detalhada, buscando explicações e
interpretações conclusivas dos cenários e situações que envolvem o objeto de
estudo.
É um trabalho de estudo de caso múltiplos, pois a pesquisa concentrou-
se em analisar e interpretar situações, acontecimentos e fenômenos
particulares que ocorrem no âmbito dos empreendimentos, de maneira a
proporcionar uma análise comparativa das dificuldades e problemas
vivenciados nesses ambientes.
Para SANTOS (2010, p.191),
A pesquisa bibliográfica é feita com base em documentos já elaborados, tais como livros, dicionários, enciclopédias, periódicos, como jornais e revistas, além, de publicações, como comunicação e artigos científicos, resenha e ensaios críticos.
Conforme PRODANOV et al. (2013, p.60),cita que,
O estudo de caso consiste em coletar e analisar informações sobre determinado indivíduo, uma família, um grupo ou uma comunidade, a fim de estudar aspectos variados de sua vida, de acordo com o assunto da pesquisa. É um tipo de pesquisa qualitativa e/ou quantitativa, entendido como uma categoria de investigação que tem como objeto o estudo de uma unidade de forma aprofundada, podendo tratar se de um sujeito, de um grupo de pessoas, de uma comunidade etc.
28
A escolha dos procedimentos técnicos de forma assertiva facilita a
realização do estudo tornando-o original, coerente e objetivo, o que traz
melhor entendimento do tema abordado.
3.1.4 Quanto à forma de abordagem
Quanto à abordagem, deste estudo caracteriza-se com qualitativa. Na
pesquisa foram utilizados os seguintes instrumentos para investigação e
entendimento da problemática: questionário e entrevista.
O questionário foi desenvolvido com perguntas abertas e fechadas
seguindo a mesma formatação e ordem de aplicação a todos respondentes.
A entrevista caracterizou-se como semiestruturada, pois o entrevistador
desenvolveu um roteiro previamente estabelecido, que não sofreu adaptações
das perguntas, inversões da ordem ou da elaboração das perguntas.
A aplicação, se deu através do contato direto e individual com os
respondentes, que permitiu ao pesquisador poder explicar os objetivos do
estudo e a dirimir dúvidas referentes ao assunto aos respondentes.
De acordo com PRODANOV et al. (2013, p. 70),
Na abordagem qualitativa, a pesquisa tem o ambiente como fonte direta dos dados. O pesquisador mantém contato direto com o ambiente e o objeto de estudo em questão, necessitando de um trabalho mais intensivo de campo. Nesse caso, as questões são estudadas no ambiente em que elas se apresentam sem qualquer manipulação intencional do pesquisador. A utilização desse tipo de abordagem difere da abordagem quantitativa pelo fato de não utilizar dados estatísticos como o centro do processo de análise de um problema, não tendo, portanto, a prioridade de numerar ou medir unidades.
O uso da abordagem qualitativa na pesquisa proporciona a identificação
e análise dos dados coletados que não podem ser mensurados numericamente
dentro do estudo.
3.2 Unidade de análise e sujeitos de pesquisa
Antes de definir a população e a amostra é vital a pesquisa definir a
unidade de análise e seus sujeitos.
29
GODOY (2010) define a unidade de análise como um aspecto
fundamental para o estudo de caso e acrescenta afirmando que o
conhecimento das características da organização como cultura e estrutura é
um processo que deve anteceder a escolha dos sujeitos da pesquisa e a coleta
de dados.
SAMPIERE et al. (2013) sugerem que para selecionar a amostra é
preciso primeiro definir a unidade de análise (indivíduos, organizações,
situações e etc). Quando definido a unidade de análise se delimita a
população.
Diante disso, a unidade de análise compreenderá as facções de costura
presentes no município de Acari/RN que utilizem sistemas de informação.
Definida a unidade de análise é inevitável a definição dos sujeitos da
pesquisa, isto é, as pessoas que contribuirão diretamente na coleta de dados
da pesquisa.
GODOY (2010) alega que a definição da unidade de análise implica na
escolha dos sujeitos da pesquisa.
CRESWELL (2010) contribui relatando que o processo de delimitação
das fronteiras de interesse do pesquisador envolve a seleção intencional do
contexto, incluindo a unidade de análise, o processo que será investigado e os
sujeitos da pesquisa.
Assim, quando se for buscar responder a problemática lançada, os
sujeitos desta pesquisa compreenderão os gestores das referidas facções.
3.3 Definição do universo e amostra
O conceito de população e universo pode ser compreendido como o
conjunto possível de casos que preencham determinadas especificações, onde
a amostra probabilística compreende um subgrupo da população em que todos
os elementos possuem a mesma possibilidade de serem selecionados e a
amostra não probabilística abarca um subgrupo da população onde a escolha
dos elementos não depende da probabilidade, mas das características outrora
definidas na pesquisa (SAMPIERE et al. 2013). Logo, o universo é composto
30
por todas as facções de costura presentes no município de Acari/RN e a
amostra compreendeu integralmente o universo.
3.4 Coleta de dados
Na coleta de dados desta pesquisa foi utilizada a entrevista individual
semiestruturada. A entrevista semiestruturada tem como base um roteiro de
assuntos ou perguntas, onde o entrevistador tem liberdade para fazer outras
perguntas que julgue pertinentes (SAMPIERE et al. 2013). A entrevista
semiestruturada irá buscar compreender nos relatos obtidos significados que
os indivíduos atrelam as temáticas da pesquisa.
As entrevistas com os gestores ocorreram entre os dias 04 e 05 de
dezembro de 2017. Os entrevistados responderam a pesquisa nos escritórios
dos seus próprios empreendimentos. Todas as falas foram gravadas com
aparelho eletrônico, sendo usado, na captura dos áudios, um celular que
dispõe de um aplicativo para tal função. O tempo médio de duração das
entrevistas foi de 14 minutos e 53 segundos, a menos demorada cronometrou
10 minutos e a mais longa, 31 minutos e 01 segundo.
3.5 Análise dos dados
A análise dos dados coletados desta pesquisa será efetuada através da
análise de conteúdo. A análise de conteúdo é uma inferência de
conhecimentos concernentes à produção ou recepção e envolve um
agrupamento de técnicas de análise das comunicações, que faz uso de
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do que contem as
mensagens (BARDIN, 2011).
31
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O questionário foi elaborado em três blocos de perguntas, formados de
tal forma: 4.1. Caracterização da empresa; 4.2. Caracterização dos
respondentes; 4.3. Questões referentes à gestão de processos. Através da
divisão do questionário em blocos, tornou-se mais eficaz a coleta das
informações necessárias para o desenvolvimento do trabalho.
4.1 Caracterização da empresa
O primeiro bloco do questionário foi elaborado com a quantidade de 6
perguntas com objetivo de caracterizar as empresas.
A primeira pergunta foi referente à caracterização das empresas e
buscou identificar o enquadramento do seu porte em função da quantidade de
funcionários. O quadro 01 diz respeito à caracterização das empresas quanto
ao número de colaboradores elaborado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequena Empresas – SEBRAE.
Quadro 01: Classificação das empresas quanto ao número de colaboradores
Porte da empresa
Número de empregados
Comércio e Serviços Indústria
Microempresa Até 9 Até 19
Empresa de Pequeno porte 10 a 49 20 a 99
Empresa de Médio porte 50 a 99 100 a 499
Empresa de Grande porte >99 >499
Fonte: SEBRAE.
Com base no quadro 01, o quadro 02 demonstra o número de
colaboradores das empresas estudadas.
Quadro 02: Quanto ao número de colaboradores da empresa
Número de colaboradores Números de observações
Até 9 colaboradores 0
De 10 a 49 colaboradores 3
De 50 a 99 colaboradores 1
De 100 ou mais colaboradores 0
Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).
32
Avaliando o quadro 01 e 02, pode-se constatar que 3 das facções de
costuras se enquadram como pequeno porte. Onde empregam de 10 a 49
colaboradores. E somente uma delas tem o enquadramento de empresa de
médio porte, que emprega de 50 a 99 colaboradores. Assim, pode-se concluir
que, apesar da maior parte das empresas caracterizarem como de pequeno
porte, elas geram uma boa quantidade de empregos na cidade onde atuam e
que tem uma parcela significante de participação no fomento da economia
local.
A segunda pergunta referiu-se em relação à receita bruta anual da
empresa, ou seja, ao seu faturamento. O quadro 03 expõe os limites de
faturamentos.
Quadro 03: Classificação quanto à receita bruta anual
Porte da empresa Faturamento Bruto Anual
Microempreendedor Individual (EI) Até R$ 60.000,00
Microempresa (ME) Até R$ 360.000,00
Pequena empresa Acima de R$ 360.000,00 até R$ 3.600.000,00
Pequena-Média empresa Acima R$ 3.600.000,00 até R$ 16.000.000,00
Fonte: Adaptado de SEBRAE.
O quadro 04 traz os resultados referentes à classificação das empresas
com base no quadro 03.
Quadro 04: Quanto à receita bruta anual da empresa
Faturamento Bruto Anual Números de observações
Até R$ 60.000,00 0
Até R$ 360.000,00 3
Acima de R$ 360.000,00 até R$ 3.600.000,00 1
Acima R$ 3.600.000,00 0
Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).
De acordo com o quadro 04, no que diz respeito à receita bruta
(faturamento), foi observado que 3 das empresas são enquadradas como
microempresas, uma vez que possuem faturamento anual compreendido até
R$ 360.000,00. E que a quarta empresa no que pode ser observado
enquadrou-se como pequena empresa por possuir seu faturamento anual
girando acima de R$ 360.000,00 até 3.600.000,00.
33
A terceira questão deste bloco procurou identificar o tipo de regime
tributário de que as facções de costura seriam optantes. O quadro 05 traz os
detalhes esses regimes:
Quadro 05: Tipos de regime tributário
Tipos de Regime Tributário Descrição
Lucro Real
O lucro real é caracterizado como uma regra geral, para que seja possível realizar a apuração do Imposto de renda (IRPJ) e também da Contribuição Social sobre o lucro líquido que a pessoa jurídica deverá apresentar. Nesta modalidade, será realizada a apuração do Imposto de Renda a partir da determinação do lucro contábil, acrescido de ajustes, podendo serem estes positivos ou negativos que sejam requeridos pela legislação fiscal. No regime conhecido como lucro real, podem ser identificadas duas situações específicas, sendo o Prejuízo Fiscal e a Base de Cálculo Negativa de CSLL, sendo que não existe a necessidade de realizar o pagamento do imposto de renda, ou mesmo contribuição social.
Lucro Presumido
As empresas que se enquadram na modalidade do regime do lucro presumido adotam uma forma de tributação que pode ser mais simplificada, uma vez que ocorre a determinação da base de cálculo do imposto de renda juntamente com a contribuição social das pessoas jurídicas que não estão obrigadas a realizar a apuração do lucro real. Ao escolher o regime tributário do lucro presumido, a empresa deverá realizar o pagamento do importo à alíquota de 15% sobre o lucro presumido, de forma que seja realizada a apuração conforme o regulamento do Imposto de Renda. Nesta modalidade, pode ser encontrada até mesmo a pessoa jurídica que realize atividades de forma rural.
Simples Nacional
O regime do simples nacional pode ser selecionado, a partir da arrecadação, cobrança e fiscalização de tributos que sejam aplicáveis às Microempresas e Empresas de pequeno porte, de acordo com a Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. O simples nacional, em muitos casos, pode parecer a melhor opção para muitas empresas, uma vez que apresenta alíquotas mais baixas e inúmeros benefícios, de forma que conseguem apresentar uma pequena carga tributária.
Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).
A seguir, temos a representação dos regimes das empresas
demonstrados no quadro 06.
34
Quadro 06: Tipos de regimes tributários das empresas
Regime tributário Números de observações
Lucro Real 0
Lucro Presumido 0
Simples Nacional 4
Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).
Conforme é mostrado no quadro 6, é expressa a escolha por todas as
empresas pelo regime tributário Simples Nacional, fato que é tendência entre
as microempresas e de pequeno porte. Esse regime oferece inúmeros
benefícios e vantagens, como a unificação do recolhimento dos impostos, e
redução de até 40% da carga tributária. Assim provocando uma minimização
da burocracia tanto no âmbito da esfera estadual e municipal para as empresas
que escolhem optar por esse regime, outra vantagem a ser citada é causa
maior facilitação quanto à realização da contabilidade.
A quarta questão do bloco 1 procurou saber sobre o tempo de atuação
dos empreendimentos no mercado, como mostra o quadro 07 adiante:
Quadro 07: Quanto ao tempo de atuação da empresa no mercado
Tempo de atuação da empresa Números de observações
Até 5 anos 3
De 06 a 10 anos 0
De 11 a 20 anos 1
De 21 a 30 anos 0
Mais de 30 anos 0
Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).
Percebe-se que entre as quatro empresas que responderam ao
questionário, 3 estão no mercado até 5 anos, e somente uma está no mercado
por um período mais longo de tempo entre 11 e 20 anos de atuação. Como a
maior parte das empresas tem uma atuação até 5 anos no mercado, conclui-se
que ainda estão em processo de crescimento e de consolidação dentro do
segmento.
A quinta questão do bloco deste procurou saber ser as instalações das
empresas são localizadas em sedes próprias. Conforme o resultado é
demonstrado no quadro 08.
35
Quadro 08: Quanto à sede da empresa
Sede própria Números de observações
SIM 0
NÃO 4
Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).
Identificou-se que todas as sedes onde estão instaladas as empresas
não pertencem às mesmas, os imóveis são locados de terceiros. Conclui-se
que as confecções de costura da cidade, ambas tem esse ponto incomum, não
possuírem sedes próprias. Mantém suas instalações em prédios que são
alugados, consequentemente gerando custos para seus gestores para manter
as mesmas no mercado.
A sexta e última questão do bloco 1 buscou caracterizar se a empresa é
de origem familiar. Como mostra o quadro 09 o resultado obtido.
Quadro 09: Quanto à origem da empresa
Origem Familiar Números de observações
SIM 1
NÃO 3
Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).
De acordo com o que foi demonstrado no quadro 9, no que diz respeito à
origem da empresa, foi perguntado aos gestores se as empresas
caracterizavam como de origem familiar. Pode-se observar que somente 1 das
4 empresas questionadas se enquadrou como de origem familiar. Pode-se
concluir que a maior parte das empresas não é de origem familiar e surgiram
por meio de iniciativa empreendedora dos gestores.
4.2 Caracterização dos respondentes
No bloco 2, foi elaborada a quantidade de 6 questões que com o
objetivo de caracterizar os respondentes. A primeira pergunta referiu-se ao
sexo do respondente, como mostra o quadro 10 a seguir:
Quadro 10: Quanto ao sexo do respondente
Sexo Números de observações
Feminino 2
Masculino 2
Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).
36
O resultado do quadro 10 mostra que existiu um equilíbrio de quantidade
de respondentes de ambos os sexos. Fica evidenciado no mesmo quadro que
na gestão desses empreendimentos, não há uma predominância ou
desigualdade de gênero em relação ao nível hierárquico, onde homens e
mulheres atuam no mesmo nível de gestão nas facções de costura assumindo
cargos de diretores/proprietários.
A segunda questão deste bloco procurou saber a idade dos
respondentes. Conforme é demonstrado no quadro 11 a seguir:
Quadro 11: Quanto à idade do respondente
Respondentes Idade
Respondente 1 32 anos
Respondente 2 46 anos
Respondente 3 34 anos
Respondente 4 50 anos
Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).
O resultado demonstrado no quadro 11 identificou que os respondentes
estão classificados na faixa etária de idade entre 30 e 50 anos de idade.
A terceira questão do bloco 2 referiu-se ao cargo ocupado na empresa,
como mostra o quadro 12.
Quadro 12: Quanto ao cargo ocupado do respondente
Cargo ocupado Números de observações
Diretor/Proprietário 4
Gerente 0
Contador 0
Supervisor 0
Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).
Em relação ao cargo ocupado pelo respondente, todos os quatro
ocupam o cargo de Diretor/Proprietário. Os resultados ainda demonstra que, a
gestão das empresas estudadas está centralizada no proprietário, sendo esta
uma das principais características na qual se configuram as pequenas
empresas que estão no mercado.
A quarta questão deste bloco procurou identificar o tempo de ocupação
no cargo dos respondentes. Os resultados são expressos no quadro 13:
37
Quadro 13: Quanto ao tempo de ocupação no cargo
Tempo de ocupação Números de observações
Menos de 1 ano 0
De 1 a 2 anos 0
De 2 a 5 anos 2
Mais de 5 anos 2
Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).
Como é possível observar no quadro 13, dos 4 respondentes, 2 ocupam
o cargo há mais de cinco anos, enquanto os outros 2 estão ocupando o cargo
entre 2 e 5 anos. Pode-se concluir que apesar da metade dos respondentes
estarem no cargo entre 2 e 5 cinco anos, ambos têm capacidade técnica e
autoridade no assunto para responder pelos empreendimentos. Pois
praticamente o tempo de ocupação do cargo por eles é o mesmo tempo de
abertura de suas empresas.
Na quinta questão do bloco 2 questionou-se aos respondentes quanto
ao nível de formação de cada um, como demonstra o quadro 14 abaixo:
Quadro 14: Quanto ao nível de formação
Nível de formação Números de observações
Ensino fundamental incompleto 0
Ensino fundamental completo 0
Ensino médio incompleto 0
Ensino médio completo 3
Superior incompleto 0
Superior completo 1
Pós-graduado 0
Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).
O resultado apresentando após a análise dos dados do quadro 14, é que
3 dos 4 respondentes possuem ensino médio completo e apenas 1 só
apresentou nível superior completo. Percebe-se que, apesar de todas as
empresas serem dirigidas pelos proprietários entre dois e cinco anos, não
houve por parte deles uma busca por uma graduação.
A sexta e última questão deste bloco referiu-se à formação acadêmica,
se caso o respondente tiver formação em nível superior, mas agora em relação
aos cursos em que se graduaram ou estão graduando como demonstra a
quadro 15.
38
Quadro 15: Quanto ao curso de graduação
Cursos de graduação Números de observações
Administração 1
Ciências Contábeis 0
Direito 0
Economia 0
Engenharia 0
Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).
A análise das respostas presente no quadro 15 demonstrou que
somente 1 dos entrevistados tem formação no curso em Administração de
empresas. Já os outros, como já mencionado na análise dos resultados do
quadro anterior, não houve tendência por parte dos mesmos de formação
profissional para atuarem área de gestão.
4.3 Sobre a gestão de processos
No bloco 3 foram desenvolvidas 8 perguntas relacionadas à gestão de
processos que nos permitiram identificar e discutir o entendimento dos
respondentes, em relação às dificuldades encontradas, as causas dessas
dificuldades, o nível de participação, de capacitação e de envolvimento de toda
a equipe no desenvolvimento da gestão de processos dentro desses
empreendimentos.
Procurou ainda identificar também se uma metodologia de gestão de
processos auxiliaria na gestão dessas empresas, bem como evidenciar quais
as técnicas de gestão de processos são conhecida e implementadas pelos
gestores dentro das facções de costura para o mapeamento, a análise e
melhorias de seus processos.
Quanto ao entendimento dos gestores em relação aos processos
obtivemos respostas tais como:
G1: “[...] é elaborar, visualizar a produção, ver a questão de
funcionamento [...] são todas as atividades da minha empresa”.
G2: “É um conjunto que forma a empresa como um todo e ajuda a
envolver todos no alcance de um objetivo”.
39
G3: “São células de atividades e de funções que divididas em partes
buscam desenvolver um fluxo de trabalho, onde interagem e se integram
para o alcance de metas ou para formação de um único processo, que
se finaliza na produção de um produto final”.
G4: “Processo é a união de atividades para se chegar a um ciclo
completo de produção”.
Ainda com relação a este questionamento, G4 descreveu que:
G4: “É um conjunto de funções desempenhadas por colaboradores que
trabalham para constituir e produzir um produto final”.
Em relação ao entendimento de gestão de processos descreveram que:
G1: “Gestão de Processos é identificar problemas que os processos vêm
passando e através dela buscar soluções para resolver esses
problemas”.
G2: “é o controle da situação de como seus processos estão sendo
realizados, [...] é ter o controle da empresa”.
G3: “É a forma ou maneira de como lidar com os recursos e os fatores
que envolvem um processo, sejam eles humanos ou materiais,
buscando atingir objetivos almejados de forma simples e clara [...] decidir
como as atividades poderão ser realizadas sempre atendo
principalmente a entender e atender as necessidades e expectativas dos
colaboradores e clientes”.
G4: “É o gerenciamento das atividades, onde temos um profissional para
gerir os processos que é o gerente que busca identificar os gargalos
desses processos e corrigi-los para que não haja atrasos ou
contratempos no clico de produção”.
Observou-se uma dificuldade perceptível comum a todos os
respondentes com relação aos conceitos de processos e de gestão de
processos, dado momento das falas ficou nítido que eles estão um pouco
confusos em relação à conceituação.
40
Em resumo, percebe-se ainda que os entrevistados mesmo de forma
empírica e pessoal, conseguiram assimilar suas respostas aos conceitos.
Através da identificação de palavras-chave dentro das formulações das
respostas, conseguimos verificar e validar os entendimentos dos gestores
acerca do assunto.
Quanto às dificuldades enfrentadas em relação à gestão de processos
todos os gestores afirmam que encontram dificuldades. Conforme relatos a
seguir:
G1: “A falta de abastecimento. Muitas vezes é isso que atrapalha a
gente não ir adiante com o planejamento dos processos [...] com a falta
do abastecimento correto não tem como planejar, vai tudo de água
abaixo”.
G2: “A maior dificuldade hoje é a crise econômica que diminuiu o
abastecimento de peças”.
G3: “[...] quando acontece a vinda da matéria prima para confeccionar
determinada peça e não vêm as informações, especificações e
procedimentos, no caso a ficha técnica que informa como dever ser
executado a montagem da peça. O processo vai atrasar. Hoje a maior
dificuldade que a gente enfrenta sobre processos é essa questão [...] a
falta de viabilidade de comunicação com a empresa que presta serviço,
em relação às informações, problema de corte do tecido, a falta de
peças”.
G4: “As maiores dificuldades são quando faltam aviamentos para a
conclusão do produto, ou seja, peças, zíperes, linhas, uma falha no
tecido. Às vezes não vêm insumos suficientes para repor e o processo
se quebra e deixa de se produzir por falta desses aviamentos”.
O gestor 4 continua descrevendo que:
G4: “A principal dificuldade é que com a falta desses insumos muitas
vezes paramos nossa produção, pois não temos no mercado ou em
outros fornecedores os materiais para comprar”.
41
A falta de abastecimento de insumos por parte dos fornecedores
tomadores dos serviços para facções predominou entre os gestores
entrevistados como a principal dificuldade enfrentada que provoca quebras em
seus processos. Pode-se identificar que diversos fatores podem atrapalhar os
processos das facções que acaba impactando no processo de entrega e de
produção de um bom produto ou serviço.
Em relação às principais causas das dificuldades enfrentadas no âmbito
da empresa os gestores apresentaram alguns relatos:
G1: “A falta do funcionário no ambiente de trabalho [...] o desestímulo do
funcionário, muitas vezes causada pela a falta do abastecimento”.
G2: “As principais causas seriam os fornecedores que deixam de
repassar um número suficiente de peças para produção que isso
acontece pelo fato da crise financeira [...] essa falta de distribuição afeta
inclusive os processos financeiro da empresa, como folha de pagamento
no final do mês”.
G3: “Hoje a gente está muito refém da Hering e Guararapes, só temos
dois clientes, na hora que eles não conseguem abastecer paramos [...]
maior causa dessas dificuldades”.
G4: “Dependemos exclusivamente dos nossos parceiros/fornecedores.
Pois todos nossos insumos para iniciarmos nosso processo produtivo
vêm dos tomadores de serviços”.
Observar-se que quando são elencados todos esses fatores pelos
gestores dentro dos seus negócios, são identificadas várias causas como:
ineficiência produtiva; limitação e escassez de insumos provocados por uma
falta de regularidade no abastecimento das confecções de costura; e a
principal, a dependência das mesmas com os fornecedores.
Torna-se perceptível que o número baixo de empresas no mercado para
quais prestam serviços é insuficiente e não suprem a demanda. Conclui-se que
esses empreendimentos não possuem autonomia produtiva e financeira para
manterem seus processos em funcionamento, apesar das causas serem
previsíveis. Tudo isso se torna um desafio a ser enfrentado pelos gestores em
42
suas rotinas diárias, a busca por evitar ou controlar essas causas, para um
bom gerenciamento dos seus processos.
Quanto aos treinamentos e cursos em relação à gestão de/por
processos. Todos os gestores elencaram respostas similares.
G1: “Temos parceira com o SEBRAE, SENAI e SESI trazem alguns
cursos para os colaboradores [...] mais já há um planejamento para
próximo ano fazermos uma consultoria”.
G2: “Desde início que montamos o SEBRAE veio até aqui e aplicou
treinamentos e capacitaram os funcionários”.
G3: “Sim. Por que nós temos aqui dentro, um gestor que a gente chama
de gerente de produção que ele vai direcionando e capacitando os
colaboradores para desempenharem suas funções [...] temos também
uma pessoa com uma bagagem maior ela vai capacitando os gerentes”.
G4: “Sim. Todos passam por qualificações internas para que possam
estar inseridos dentro dos nossos processos”.
Entende-se que todos os gestores acreditam ser necessário e
importante à capacitação e treinamento dos colaboradores para uma gestão de
seus processos. Torna-se claro que os empresários estão sempre a dispor de
ofertas de cursos de qualificação na busca de resultados e benefícios a todos.
Neste caso, ganham os colaboradores, mas, principalmente, ganham essas
organizações, pois terão recursos humanos competentes e qualificados para
atuarem corretamente no desenvolvimento de suas atividades e operações
com legitimidade. Ainda poderão responder com maior eficiência a de todas as
ações necessárias, sejam elas internas ou externas para manter um fluxo de
trabalho e seus dos processos em andamento.
A pesquisa abordou sobre a participação da equipe no desenvolvimento
do desenho dos processos dentro das facções de costuras. As respostas
foram as seguintes:
43
G1: “Sim, com certeza. Todos estão inclusos e ciente de tudo que é
desenvolvido aqui dentro [...] inclusive quando diz respeito às mudanças
de processos para atingir um determinado resultado”.
G2: “É boa à participação [...] a cada entrada de um novo artigo o nosso
layout de produção sofre modificações, pois junto com esses artigos
sempre vem fichas técnicas com procedimentos e processos pré-
estabelecidos para o desenvolvimento e montagem das peças [...]
colaboradores participam todos dessas mudanças e desenvolvimento
desses desenhos”.
G3: “Sim, no caso as tomadoras de serviços, a Hering ou Guararapes,
elas enviam desenhos dos processos conforme padrões pré-
estabelecidos. Porém existe uma equipe especifica que desempenham a
função de desenvolver a melhor forma de produção e analise dos
layouts antes de ser repassado para o setor operacional”.
G4: “Existe uma participação intensa da equipe nas mudanças e no
desenvolvimento do desenho dos processos aqui na empresa. [...] falei
anteriormente, temos essa dificuldade que enfrentamos de haver a
quebra de segmentos, na mudança de produção de outras peças e
quando isso acontece, precisamos estar todos preparados para as
modificações exigidas para que não possamos perder muito tempo”.
Identifica-se que todos os entrevistados compreenderam e responderam
com a mesma linha de pensamento ao questionamento feito. Entende-se que
os gestores sabem da importância da participação de suas equipes no
desenvolvimento do desenho seus processos para que as possíveis mudanças
nas atividades e operações não causem impactos negativos, como perdas ou
desperdícios no alcance de suas metas.
Conclui-se que a participação efetiva de todos da equipe no desenho
dos processos é essencial na gestão de processos, para exista a integração de
informações e conhecimentos na geração de produtos/serviços com qualidade.
Caso não aconteça à análise e a visualização do macroprocesso pelos
envolvidos, torna-se inviável a execução das atividades futuras pelos
colaboradores, não sendo possível solucionar de problemas de curto ou longo
prazo nos processos produtivos.
44
Em relação ao envolvimento da equipe na gestão de/por processos.
Alguns relatos feitos pelos gestores foram:
G1: “Meus colaboradores estão engajados cem por cento, quando é
para melhorias como aumento de produção e no desempenho da
equipe todos se envolvem”.
G2: “O nível de envolvimento da minha equipe é muito bom, todos estão
empenhos para que os processos aconteçam”.
G3: “A equipe é bem entrosada e geralmente todos estão envolvidos na
gestão de processos”.
G4: “O envolvimento da equipe é cem por cento, procuramos sempre
envolver ao máximo nossos colaboradores dentro dos processos. [...]
caso o colaborador não se envolver de verdade com os processos, não
se consegue dar andamento, logo não se produz”.
Considerando-se as respostas acima podemos afirmar que os gestores
tem ciência de que é necessário o total envolvimento de seus colaboradores
em todos os processos da organização para atingir os melhores resultados.
É interessante ressaltar que quanto maior é o grau de envolvimento dos
clientes internos e externos, maior é a contribuição para uma atuação mais
eficiente. Assim como também causa grande influencia nos resultados
esperados, ou seja, maior sinergia, equilíbrio, rendimento, agilidade cria uma
cadeia de valor para a entrega do produto ou serviço, atingindo níveis elevados
de satisfação para ambas às partes.
Outra questão a ser abordada na pesquisa foi sobre a opinião dos
entrevistados sobre a aplicação de uma metodologia de gestão de/por
processos no auxilio da gestão da empresa. Com relação a este
questionamento obtivemos respostas tais como:
G1: “Sim, com certeza sempre. A gente tem que buscar mais
conhecimentos [...] quanto mais o uso de metodologias e formulações de
metodologias conseguiremos gerir melhor nossos recursos”.
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G2: “Sim. Aplicação de uma metodologia é necessária na gestão da
empresa para que todos os processos cheguem ao final e com
resultados positivos”.
G3: “Temos a parceria com o SEBRAE e SENAI, aonde vem consultores
para melhorar nossos processos, as metodologias utilizadas por ele e
aplicadas na empresa é um continuo aprendizado. Todas as técnicas e
métodos utilizados até hoje auxiliam sim na gestão”.
G4: “Com certeza. Uma boa metodologia aplicada na gestão dos
processos traria maiores resultados em todos os aspectos dentro da
gestão”.
Percebe-se que em relação à aplicação de uma metodologia na gestão
dos seus empreendimentos, os entrevistados abordam o assunto com um grau
de importância elevado, pois por meio dos relatos descobrimos que há uma
enorme preocupação por partes dos gestores em manter seus processos
realizados de forma padronizada. Para eles, é a melhor forma de garantir aos
clientes a satisfação e a qualidade dos produtos e serviços ofertados.
Sabe-se que quando acontece a aplicação de determinada metodologia
no intuito de manter os processos realizados de forma padronizada, as
atividades gerenciais tornam-se mais fáceis de serem executadas. Através de
metodologias as organizações conseguem fazer uma gestão de conhecimentos
e de processos e tendo uma visão geral dos processos de suas empresas.
A questão relacionada sobre as técnicas de gestão de processos, que
buscou identificar as técnicas que são conhecidas, implementadas ou já
fizeram uso dentro das empresas pelos gestores. Algumas técnicas elencadas
por eles foram:
G1: “Conheço e faço uso. Sempre estamos aplicando técnicas aqui
dentro tem com o objetivo de melhorar nos processos produtivos e
interpessoais”.
O gestor 1 ainda complementou citandos algumas das técnicas
implementadas em sua empresa.
46
G1: “[...] faço uso das seguintes: a matriz GUT, a cronoanálise, o ciclo
PDCA e a 5W1H, pois através dessas técnicas consigo conhecer melhor
meus processos, desenvolve-los e melhora-los, como também consigo
conhecer e identificar problemas seja com meus colaboradores ou com
meus fornecedores”.
G2: “Utilizamos várias técnicas dentro dos nossos processos [...] no
momento não me lembro dos nomes técnicos e todas, mais posso citar
duas que seria: o ciclo PDCA e a cronoanalise”.
O gestor 2 ainda ressaltou que:
G2: “O controle dos nossos processos é necessário e é através dessas
técnicas que conseguimos atingir nossos objetivos e metas diárias e
mensais”.
G3: “A gente a matriz de balanceamento [...] a cronoanálise: como
ferramenta de análise de tempos de realização de atividades por
funções; [...] check list como ferramenta de para soluções de problemas
antes do inicio de cada processo”.
O gestor 3 ressaltou um ponto a ser evidenciado sobre o
questionamento.
G3: “Creio que utilizamos várias outras técnicas dentro da empresa
mais não temos ciência que sejam técnicas pelo fato de não temos o
conhecimento teórico, somente prático”.
Ainda em relação ao assunto técnicas de gestão de processos o gestor
4 explicou que:
G4: “Trabalhamos com produção puxada, onde cada processo “puxa”, o
outro processo anterior, nesse caso, conseguimos retirar inclusive
algumas etapas desnecessárias de dentro do processo produtivo das
peças”.
O gestor 4 continua seu relato descrevendo que:
47
G4: “Para isso utilizamos técnicas como o ciclo PDCA, a Matriz de
balanceamento para identificar e aplicar correções e a cronoanálise,
onde medimos o tempo-padrão de cada colaborador em suas
respectivas funções”.
De acordo com as respostas acima, percebe-se que os entrevistados
utilizam nos seus empreendimentos, técnicas de gestão de processos que
auxiliam no desenvolvimento dos seus processos organizacionais e produtivos.
Nota-se que segundo os relatos dos entrevistados as técnicas
relacionadas a gestão de processos mais utilizadas por eles são: o ciclo PDCA
e a cronoanálise.
Portanto a metodologia do ciclo PDCA é utilizada pelos gestores para
cumprimentos de metas gerais das empresas, como para metas em células
individuais que leva a cadeia inteira de processos a se chegar à meta principal.
Desse modo verificou-se que a técnica em uso é implementada em ciclos de
menor escala, dentro dos empreendimentos para alcançarem o objetivo
principal, a montagem da peça.
Quanto à cronoanálise é utilizada como meio de observar os pontos
fracos e fortes dos recursos humanos e balancear a mão de obra para que os
tempos ociosos em decorrência de quebras de processos ou manutenções
sejam eliminados no processo produtivo.
Conclui-se que as técnicas de gerenciamento de processos e suas
metodologias são colocadas em práticas pelas facções de costuras e que os
gestores as utilizam como forma de mapear e entender seus processos, para
identificar e solucionar os problemas. E ainda como instrumentos que auxiliam
nas melhorias dos processos e na otimização de suas produções.
Com base no estudo sobre as técnicas e gestão de processos
organizacionais das empresas estudadas, observou-se que as metodologias
aplicadas foram através de um especialista em processos (consultor/mentor) e
que quando esses empreendimentos necessitam de suportes nessa área, o
mesmo atua com o objetivo de treinar a equipe com o investimento em
ferramentas que possibilite o alcance de melhores resultados.
48
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os objetivos desta pesquisa foram alcançados, verificou-se as técnicas
de gestão de processos conhecidas pelos gestores e implementadas dentro
dos ambientes das facções de costura na cidade de Acari-RN. Também houve
a caracterização das empresas e seus gestores, foram identificadas as
dificuldades enfrentadas por esses empreendimentos na gestão de processos
e pode-se verificar o grau de participação das equipes no desenho dos
processos.
Durante a pesquisa encontramos limitações em relação ao pouco
material físico e digital, como livros e artigos com o conteúdo abordado. Mesmo
diante das limitações iniciais, buscamos ao máximo conteúdo de autores que já
estudaram ou pesquisaram sobre o tema para embasar nossa pesquisa.
As dificuldades encontradas foram momentâneas, especificamente no
inicio da coleta de dados em relação à aplicação dos questionários para as
entrevistas com os gestores, tivemos que fazer um agendamento de horários
disponíveis de cada um e montarmos um roteiro de visitas para realizar a
coleta no menor curto espaço de tempo possível, motivo: os entrevistados só
tinham disponibilidades de tempo no horário comercial e em horas distintas.
Diante da análise dos dados pode-se concluir que as empresas utilizam
técnicas de gestão de processos para o desenvolvimento e produção de seus
produtos/serviços, com foco nas as atividades de gestão de processos.
Foram diagnosticadas que as facções de costuras enfrentam
dificuldades dentro da cadeia dos seus processos, entre elas a dificuldade
principal citada é a escassez dos recursos materiais que dificulta o
cumprimento das atividades em tempo hábil, e que consequentemente atrasa a
execução dos seus processos.
Como exposto, a irregularidade na distribuição dos insumos por parte
dos seus fornecedores, provoca ineficiência produtiva, tornando essas
empresas dependentes, limitadas e muitas vezes sem perceptiva de
crescimento ou expansão. Pois prestam serviços exclusivamente para um
número pequeno de clientes. Também foi observada que outra das causas
dessas dificuldades que afetam os processos desses empreendimentos é a
49
falta de comunicação e sinergia dos fornecedores, gerando demora no fluxo
das informações e das operações.
Foi possível identificar que há uma participação e envolvimento
expressivo das equipes, tanto no desenvolvimento do desenho dos processos,
como no envolvimento das partes nos processos internos. Pode-se identificar
que os gestores se preocupam em treinar e qualificar seus colaboradores com
intuito de ganhar destaque no segmento e de gerir seus processos com maior
eficiência, buscando maiores níveis de qualidades de seus produtos.
Apesar de esses empreendimentos apresentarem todas essas
dificuldades, as facções tem uma representatividade positiva na economia
local, pois é fonte de geração de emprego e renda.
Recomenda-se as essas empresas pesquisadas como meio de ganhar
independência e manter os seus processos em continuidade, a formação de
parceiras com outras facções para a produção de uma marca própria, no caso
uma das empresas estudadas já tem um projeto implementado e vem
produzindo em pequena escala para alguns clientes locais, até o momento vem
dando certo a parceira.
Com base nos dados apresentados neste estudo, sugerimos a
continuidade desse trabalho com o desenvolvimento de futuras pesquisas na
área, pelo fato do assunto da pesquisa apresenta grande relevância e
contribuição dentro das organizações como forma de buscar melhorias e
aperfeiçoamento dos processos, possibilitando alcance de níveis elevados de
excelência e qualidade, seja na produção de um bem ou na prestação de um
serviço.
O tema estudado abrange diversas áreas do conhecimento e pode ser
aplicadas pesquisas em vários setores e segmentos. Existe um leque de
possibilidade para várias pesquisas ou projetos de intervenções a serem
realizados e que podem ter o seu enfoque, por exemplo, em mapeamentos de
processos, avaliações de processos, criação de técnicas e de indicadores de
gestão de processos que tenham como objetivos de mensurar, analisar e
comparar com outros. Como também desenvolver ou buscar metodologias que
se alinhem com os objetivos das organizações para obtenção de resultados.
Por fim, pode-se afirmar que essa pesquisa através dos seus resultados
obtidos contribuirá para a análise da gestão de processos das facções de
50
costura, apresentando uma percepção dos gestores sobre uso das técnicas,
métodos e ferramentas de gestão dos seus processos.
51
REFERÊNCIAS
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53
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54
APÊNDICES
Apêndice A – Cronogramas de execução
Parte 1 - TCC 1
Parte 2 - TCC 2
ATIVIDADES FEV/2017 MAR/2017 ABR/2017 MAI/2017 JUN/2017
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Reunião com
orientador
Tema
Problema
Justificativa
Objetivo
Metodologia
Referencial teórico
Referência
Revisão
Entrega final
ATIVIDADES AGO/2017 SET/2017 OUT/2017 NOV/2017 DEZ/2017
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Reunião com
orientador
Pesquisas
bibliográficas
Revisão
bibliográfica
Coleta de dados
Discussão e
análise
Introdução
Considerações
Resumo
Revisão
Entrega final
55
Apêndice B – Roteiro de entrevista
BLOCO 1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Q 01 - Qual o número de colaboradores da empresa?
( )Até 9 colaboradores
( )De10 a 49 colaboradores
( )De 50 a 99 colaboradores
( )100 ou mais colaboradores
Q 02 - Qual a receita bruta anual da empresa (faturamento)?
( ) Até R$ 60.000,00
( ) Até R$ 360.000,00
( ) De R$ 360.000,00 a R$ 3.600.000,00
( ) Acima de R$ 3.600.000,00
Q 03 - Qual o regime tributário da empresa?
( ) Simples nacional
( ) Lucro presumido
( ) Lucro real
( ) Não sei
( ) Prefiro não responder
Q 04 - Qual o tempo de atuação da empresa no mercado?
( ) Até 5 anos
( ) De 06 a 10 anos
( ) De 11 a 20 anos
( ) De 20 a 30 anos
( ) Mais de 30 anos
Q 05 - A sede é própria
( ) Sim
( ) Não
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Q 06 - A empresa é de origem familiar
( ) Sim
( ) Não
BLOCO 2 – CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
Q 08 - Qual o sexo do respondente?
( ) Masculino
( ) Feminino
Q 09 – Qual a idade?
_____
Q 10 - Qual o cargo ocupado?
( ) Diretor/ Proprietário
( ) Gerente
( ) Contador
( ) Supervisor/ Analista
( ) Outros
Q 11 - Qual o tempo de ocupação no cargo?
( ) Menos de 1 ano
( )De 1 a 2 anos
( ) De 2 a 5 anos
( ) Mais de 5 anos
Q 12 - Qual o nível de formação?
( ) Ensino fundamental incompleto
( ) Ensino fundamental completo
( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino médio completo
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo
( ) Pós- graduado
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Q 13 - Se graduado, qual o curso de graduação?
( ) Administração
( ) Ciências contábeis
( ) Direito
( ) Economia
( ) Engenharia
( ) Outros. Citar: _________________
BLOCO 3 – SOBRE A GESTÃO DE PROCESSOS
Q 14 - Para você o que é processos e gestão de processos?
Q 15 - Quais as dificuldades enfrentadas em relação à gestão de processos na
sua empresa?
Q 16 - Exponha quais as principais causas dessas dificuldades enfrentadas em
relação à gestão de processos no âmbito da empresa:
Q 17 - Sua equipe passa por treinamentos ou cursos de gestão de/por
processos?
Q 18 - A equipe tem participação no desenvolvimento do desenho dos
processos?
Q 19 - Qual nível de envolvimento da equipe na gestão de/por processos?
Q 20 - A aplicação de uma metodologia de gestão de/por processos auxiliaria
na gestão da empresa?
Q 21 - Em relação às técnicas de gestão de processos. Conhece ou faz o uso
de alguma das técnicas de gestão de processos? Quais as implementadas?