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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS TOLEDO
JANAÍNA DEYSE ROCHA
QUALIDADE EM SERVIÇOS: UMA ESTRATÉGIA PARA FIDELIZAR CLIENTES DA
ROMANN INDÚSTRIA E COMÉRCIO
TOLEDO
2010
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS TOLEDO
JANAÍNA DEYSE ROCHA
QUALIDADE EM SERVIÇOS: UMA ESTRATÉGIA PARA FIDELIZAR CLIENTES DA
ROMANN INDÚSTRIA E COMÉRCIO
Relatório final de estágio supervisionado do curso de Secretariado Executivo da Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE, campus Toledo, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Secretariado Executivo. Professora: Carla Schimdt Orientadora: Vânia S. de Souza Bilert
TOLEDO
2010
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me amparado em todos os momentos da minha
vida.
À minha família, em especial meus pais, Nelson e Lucia e meus irmãos,
Tainara e Jorge, pelo apoio durante a minha graduação.
Ao meu namorado César, pelo grande incentivo e ajuda durante todo o
desenvolvimento deste trabalho.
Às minhas amigas, Fabiane e Mariane, pela grande amizade durante estes
quatro anos de graduação.
Aos professores do curso de Secretariado Executivo, que sempre buscaram
a excelência no ensino e na qualidade das aulas.
À minha orientadora Vânia pela paciência, esforço e dedicação empregados
na orientação deste trabalho.
RESUMO Com as constantes mudanças de mercado, nota-se que os clientes estão cada vez mais exigentes e difíceis de agradar. A concorrência e os avanços tecnológicos acirram as perspectivas dos clientes em relação ao produto ou serviço que necessitam. Desta forma, para uma empresa se manter viva no mercado e com um diferencial competitivo, não basta apenas executar serviços e efetuar vendas, ela deve ofertar qualidade aos seus clientes. Para tanto, esta pesquisa focou-se em analisar a qualidade dos serviços prestados pela Romann Indústria e Comércio e a sua importância no processo de fidelização dos clientes. E através de uma pesquisa direta com os clientes por telefone e via e-mail, os mesmos puderam avaliar o atendimento, a qualidade dos serviços, o preço, entre outros itens, que permitiram ao pesquisador diagnosticar que os clientes da Romann Indústria e Comércio não querem somente serviços de qualidade, no entanto, o que eles desejam é a excelência no atendimento, antes, durante e após a execução dos serviços. Também foi possível sugerir e implantar alternativas de melhorias no atendimento, como treinamento aos colaboradores, buscando além do repasse das informações para um bom atendimento, a conscientização que o atendimento de excelência pode ser a alavanca para o crescimento da empresa. Palavras-chave: Serviços, qualidade e atendimento.
ABSTRACT
With the ever-changing market, customers are increasingly demanding and difficult to please. Competition and technological advances influence the customers’ prospects for the product or service they need. Thus, for a company to survive in the market with a competitive advantage, it is necessary, not only just to execute services and to sale, but it should offer quality to its customers. Therefore, this research focused on the analysis of services quality provided by Romann Indústria e Comércio and its importance in the process of customer loyalty. And through a direct research with customers by telephone and via e-mail, they could evaluate the service, service quality, price, among other items, that allowed the researcher to diagnose that customers not only want Romann Indústria e Comércio services quality, since this every company can do. But, they want excellence in service before, during and after the execution of services. It was also possible to suggest alternatives and implement improvements, such as training employees, and in addition, to transmit the information to good attendance, the awareness that the service excellence can be the engine for growth of the company. Keywords: Services, quality and attendance.
RESUMEN
Con el mercado en constante cambio, se percibe que los clientes son cada vez más exigentes y difíciles de complacer. Los avances tecnológicos y la competencia avivaron las perspectivas de los clientes a lo que se refiere al producto o servicio que necesitan. Así, para una empresa sobrevivir en el mercado con un diferencial competitivo, no es suficiente sólo ejecutar los servicios y realizar ventas, ella debe ofrecer cualidad a sus clientes. Por lo tanto, esta investigación se centró en el análisis de la calidad de los servicios prestados por Romann Industria y Comercio y su importancia en el proceso de fidelización de los clientes. Y a través de una investigación directa con los clientes por teléfono y por correo electrónico, ellos mismos pudieron evaluar la atención, la calidad del servicio, el precio, entre otras cosas, lo que permitió al investigador diagnosticar que los clientes da Romann Industria y Comercio no quieren sólo un servicio de calidad, pues eso cualquier empresa puede hacer. Ellos quieren la excelencia en el servicio antes, durante y después de la ejecución de los ellos. También fue posible sugerir alternativas e implementar mejoras en la atención, como entrenamiento de los empleados, buscando, además de transmitir la información para una buena atención, la concientización que la excelencia en la atención puede ser el motor para el crecimiento de la empresa. Palabras clave: Servicios, calidad y asistencia.
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Tempo de atuação no mercado ....................................................................... 42
Tabela 02: Número de funcionários .................................................................................... 43
Tabela 03: Frequência de solicitação ........................................................................ 43
Tabela 04: Fatores motivadores ............................................................................... 44
Tabela 05: Percepção dos clientes quanto a imagem da Romann .............................. 45
Tabela 06: Avaliação dos clientes quento ao preço ......................................................... 45
Tabela 07: Preocupação em atender ........................................................................ 46
Tabela 08: Contato com o cliente .............................................................................. 47
Tabela 09: Atendimento durante a execução dos serviços ...................................... 47
Tabela 10: Atendimento após a execução dos serviços ........................................... 48
Tabela 11: Confiabilidade na empresa ...................................................................... 49
Tabela 12: Retorno das solicitações ......................................................................... 50
Tabela 13: Tempo de execução dos serviços ........................................................... 50
Tabela 14: Cumprimento dos prazos ........................................................................ 51
Tabela 15: Conhecimento dos técnicos ............................................................................ 52
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 9
2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 11
2.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 11
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 11
3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 12
4 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 14
4.1 DEFINIÇÕES DE MARKETING .......................................................................... 14
4.2 MARKETING DE SERVIÇOS .............................................................................. 15
4.3 PRESTANDO SERVIÇOS A CLIENTES ............................................................. 19
4.4 A QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS .............................................. 21
4.5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE ............................................................................... 25
4.6 ATENDIMENTO VOLTADO PARA O CLIENTE .................................................. 27
4.7 MARKETING DE RELACIONAMENTO: O FOCO NO CLIENTE ........................ 28
4.8 FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES ............................................................................ 30
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................... 32
6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
COLETADOS ............................................................................................................ 35
6.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................. 35
6.1.1 Estrutura Organizacional .................................................................................. 35
6.1.1.1 Descrição das funções .................................................................................. 36
6.1.2 Histórico da Organização ................................................................................. 38
6.1.3 Ambiente Organizacional ................................................................................. 38
6.1.4 Operacionalização da Organização ................................................................. 40
6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO ............................................................. 42
6.2.1 Apresentação dos Dados à Empresa ............................................................... 52
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES ..................... 54
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 57
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES .............................. 61
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO NA FERRAMENTA GOOGLE DOCS ................ 64
APÊNDICE C – TREINAMENTO PARA OS COLABORADORES DA ROMANN ... 65
APÊNDICE D – FOTOS DA ROMANN INDÚSTRIA E COMERCIO ........................ 70
APÊNDICE E – MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL .............................................. 72
9
1 INTRODUÇÃO
Os avanços tecnológicos, a globalização e as contínuas mudanças
econômicas e sociais, estão causando grandes alterações no mercado consumidor e
em conseqüência disso as empresas buscam adaptar-se de forma que possam
atender seu consumidor que se torna cada vez mais exigente.
Segundo Kotler (1994), os dias atuais vêm sendo marcados por uma
expansão sem precedentes do setor de serviços. Na maior parte do mundo esse já é
o setor que mais cresce na economia, tanto no que diz respeito ao faturamento
quanto no que se refere ao emprego da mão-de-obra.
Para tanto, uma empresa de serviços que pretende apresentar um
diferencial em relação às demais, deve buscar como prioridade ofertar qualidade aos
clientes.
A Romann Indústria e Comércio é uma empresa de pequeno porte, do ramo
de prestação de serviços industriais, que não possui nenhuma ferramenta para
avaliar a qualidade dos seus serviços prestados. Sabendo disso, a empresa precisa
conhecer melhor a opinião de seus clientes, bem como, o grau de satisfação dos
clientes com relação aos serviços prestados.
Para Churchill e Peter (2003) a competição global, as mudanças de
mercados e as novas tecnologias, estão cada vez mais acessíveis aos clientes. E
com isso, há uma necessidade de satisfazer, atender e superar as expectativas dos
mesmos com relação aos serviços prestados. Afinal, sem clientes uma empresa não
tem razões para existir.
De fato, é através da qualidade dos serviços prestados, sejam eles
efetuados pelos funcionários de atendimento, pelos técnicos responsáveis pela
execução do serviço ou até mesmo pelos gerentes da empresa, é que a organização
obterá uma vantagem competitiva. Ou seja, conquistará o fator chave do sucesso da
empresa. E isto, permitirá que a organização mantenha uma fidelização de seus
clientes.
Indubitavelmente, este cenário de constantes mudanças, exige das
empresas inovações necessárias para a sobrevivência no mercado. Contudo, as
empresas precisam ser mais criativas e rápidas nas decisões de estratégias para
fidelizar e conquistar seus clientes. Para Las Casas (1994), os mercados
10
competitivos fizeram as empresas passarem da era industrial para a era do
conhecimento.
Este contexto desperta nas empresas a preocupação em buscar maneiras
para descobrir a real necessidade de seus clientes, para assim poder satisfazê-las.
Pois as empresas que detêm índices de satisfação do cliente, podem se isolarem
das pressões competitivas, particularmente da competição de preços, pois clientes
satisfeitos estão, freqüentemente, dispostos a pagar mais e ficar com a empresa
lhes satisfaça do que assumir os riscos associados às ofertas de serviços mais
baratos (CHURCHILL E PETER, 2003).
Para Kotler e Keller (2005), é fundamental nos dias de hoje que as empresas
conquistem os seus clientes, que com o passar dos anos se tornaram mais
inteligentes e conscientes, com relação ao preço dos produtos ofertados e a
qualidade dos serviços. Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. A questão
não é deixá-los satisfeitos, pois vários concorrentes podem fazer isso, o desafio é
muito mais amplo, conquistar clientes fiéis.
A conquista por clientes fiéis está totalmente ligada com a questão da
qualidade dos serviços prestados e com o atendimento personalizado. Em uma
estrutura empresarial tradicionalista, os clientes são colocados como receptores
passivos dos produtos e serviços ofertados pela empresa. No entanto, atualmente
esta visão vem sendo modificada devido as mudanças que vêem ocorrendo no
mercado, e o cliente passa a ser colocado como fator primordial dentro das
organizações, pois a verdadeira finalidade da existência das organizações são os
seus clientes.
Diante disso, pretende-se com este estudo identificar a avaliação dos
clientes da empresa Romann Indústria e Comércio, quanto à qualidade dos serviços
prestados e propor estratégias a partir da análise da pesquisa, para fidelizar os
clientes e desta forma diferenciar-se dos concorrentes.
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2 OBJETIVOS
Neste tópico serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos
do estudo em questão.
2.1 OBJETIVO GERAL
Analisar a qualidade dos serviços prestados pela Romann Indústria e
Comércio e propor estratégias para a de fidelização de clientes.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Identificar o perfil dos clientes que utilizam os serviços da empresa;
b) elaborar e aplicar um questionário a estes clientes para avaliar a
satisfação dos mesmos com relação ao atendimento e a qualidade
dos serviços prestados pela empresa;
c) mensurar os dados coletados e apresentá-los à gerência da empresa;
d) propor estratégias de fidelização dos clientes diante das possíveis
falhas diagnosticadas através do questionário.
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3 JUSTIFICATIVA
O mercado muda constantemente, assim como a perspectiva dos clientes
em relação ao produto ou serviço que necessitam. A concorrência, junto com os
avanços tecnológicos, exige das organizações que aprimorem suas estratégias para
conquistarem a satisfação e a fidelidade de seus clientes. “Os clientes mais
informados tornam-se mais sofisticados e adquirem maior diversidade de gostos e
preferências.” (BRETZKE 2000, p.13)
As organizações precisam saber lidar com os mercados em mutação. É
necessário manter relações firmes e duradouras com seus cientes. A manutenção
de uma clientela fiel, tarefa indispensável à sobrevivência das instituições, vem se
tornando cada vez mais complexa. Afinal, atrair um novo cliente custa muito mais do
que manter um cliente antigo. “Um estudo da American Management Association
afirma que atrair um novo cliente pode custar até cinco vezes mais do que conservar
o já existente”. (BOGMANN, 2002 p. 15).
O marketing de serviços juntamente com a qualidade dos serviços é uma
importante ferramenta para as empresas que desejam manter-se vivas no mercado.
No entanto, observa-se que em muitas empresas os processos são falhos, e não há
um bom relacionamento com os seus clientes, principalmente no quesito de
satisfação dos consumidores, em que não há nenhum tipo de preocupação.
Neste contexto, considera-se que a fidelização do cliente está totalmente
interligada com a questão da qualidade de serviços. Para Shiozawa (1993)
qualidade é a maximização do sucesso do cliente.
Se as organizações deixarem de ofertar as melhores condições de
atendimento aos seus clientes, conseqüentemente terão clientes insatisfeitos e
estarão vulneráveis a uma ação oportunista da concorrência. Neste sentido a
melhoria contínua na qualidade de serviços é um fator de competitividade essencial
para a organização.
Hoje, quem dita as regras do jogo é o cliente, por isso surge a necessidade
de estudar marketing, pois está disciplina tem como característica estabelecer o
conjunto de atividades que objetivam a análise, o planejamento, a implementação e
o controle de programas destinados a obter e servir a demanda por serviços de
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forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos clientes com satisfação,
qualidade e lucratividade.
Muitas organizações estão percebendo que a qualidade do serviço pode se
tornar um meio altamente efetivo de criação e manutenção da vantagem
competitiva. Através da oferta de serviços de alta qualidade e conquista de clientes
leais é que as organizações aumentam a sua participação no mercado,
diferenciando-se dos seus concorrentes.
O presente estudo tem como objetivo analisar a qualidade dos serviços
prestados pela Romann Indústria e Comércio e a partir dos resultados obtidos,
propor estratégias de fidelização dos clientes, de forma que o relacionamento com
os clientes e a qualidade dos serviços sejam o diferencial competitivo da empresa,
fortalecendo sua imagem e consolidação no mercado.
Deste modo, acredita-se que este estudo irá contribuir com a melhoria dos
os processos na empresa e tem como objetivo propor e implementar estratégias
para fidelizar os clientes, identificando de modo todo especial o grau de satisfação
deles com relação a empresa nos seguintes aspectos: qualidade do atendimento,
qualidade dos serviços prestados, preços entre outros.
14
4 REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 DEFINIÇÕES DE MARKETING
Para Dias (2003), durante a primeira grande guerra houve a retenção na
produção de bens de consumo. No entanto quando a guerra terminou, na década de
1950 houve um avanço da industrialização mundial acirrando a disputa entre as
empresas. Neste contexto, desenvolver, produzir, prestar serviços com qualidade e
ofertar preços competitivos não era mais suficiente para maximizar as receitas e os
lucros.
Com o poder de escolha direcionando a melhor alternativa que
proporcionasse uma relação satisfatória entre o custo e o benefício, o cliente passou
a ganhar força.
Segundo Las Casas (1994), a história do marketing é dividida em três eras
denominadas: era da produção, era de vendas e era de marketing. Sendo a época
em que havia a maior procura e pequena oferta a era da produção, já o período em
que a demanda passa a ser superada pela a oferta é classificado pelo autor como a
era de vendas, e a era de marketing é aquela em que o consumidor passa a ser o
foco nas comercializações.
Ainda para o autor, em 1930 é que se começou a notar o excesso de
produção, que fez com que surgissem novas técnicas de vendas mais agressivas.
Então, por volta de 1950, os empresários começaram a notar que o sucesso
empresarial poderia ser conquistado mais facilmente se o foco fosse o cliente.
Na visão de Kotler (1998) marketing é um processo pelo qual o indivíduo e
os grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros. Permite que a empresa seja mais eficaz do que as
demais, satisfazendo assim as necessidades e desejos dos seus clientes.
Enquanto para Cobra (1992) a definição de marketing pode ser
compreendida como mais que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos e
serviços: é um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das
pessoas.
15
Corroborando com estas afirmações Las Casas (1994), define que marketing
é a área do conhecimento que engloba todas as atividades condizentes as relações
de troca, orientada pela satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, a
qual visa alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considera
sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no
bem estar dessa sociedade.
O papel do marketing é identificar necessidades não satisfeitas, de forma a colocar no mercado produtos ou serviços que, ao mesmo tempo, proporcione satisfação dos consumidores, gerem resultados auspiciosos aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade de vida das pessoas e da
comunidade em geral. (COBRA 1992 p. 25)
O marketing significa a busca pela satisfação de clientes, com o objetivo de
construir relacionamentos duradouros e lucrativos para ambas as partes.
Para Czinkota (2001) o conceito de marketing tem o objetivo de alertar a
empresa quem nem a produção, nem as vendas e nem os clientes existem no
vácuo: eles existem em um mercado competitivo, e que está se tornando mais
competitivo. E é esta competitividade que orienta o conceito de marketing.
Contudo, dentro do marketing há uma série de atividades e processos que
se preocupam com a ligação das empresas com o mercado e com os clientes nos
quais os esforços são voltados para soluções que satisfaçam as necessidades e
expectativas dos clientes. A partir disso, tem-se a base para compreender o
marketing de serviços, uma ramificação do marketing.
4.2 MARKETING DE SERVIÇOS
Churchill e Peter (2003) descrevem que atualmente a sociedade encontra-se
em uma “economia de serviços” onde a prestação de serviços e o marketing de
serviços ocupam um papel cada vez maior em relação aos bens tangíveis.
Ainda para os autores o setor de serviços tem uma grande importância na
economia brasileira, pois são responsáveis por grande parte dos empregos no país
(GRÁFICO 01).
16
Fonte: Adaptado Churchill e Peter, 2003.
Na visão de Czinkota (2001), o setor de serviços vem aumentando a sua
participação no PIB (Produto Interno Bruto) das grandes economias mundiais. Este
mesmo autor, apresenta estatísticas que demonstram que cerca de 70% dos
empregos e do produto nacional bruto dos E.U.A estão no setor de serviços.
No Brasil, segundo dados do IBGE, no ano de 2005, 58% do PIB nacional é
de serviços e este índice tende a aumentar, acompanhando as maiores economias e
a própria revolução do conhecimento, que multiplica os serviços e agrega valor à
experiência humana (KAHTALIAN, 2002).
Churchill e Peter (2000) descrevem que este aumento constante do setor de
serviços se deve por duas razões. Primeiro, a demanda dos consumidores e
compradores organizacionais aumentou e, em segundo lugar, as novas tecnologias
permitem que os serviços se tornem mais acessíveis para os consumidores.
Os serviços se tornaram alvo dos autores em seu estudo, porque cada vez
mais as empresas, mesmo as indústrias, ou manufaturas, têm agregado serviços
aos seus produtos e estes fazem a diferença para muitas em relação ao seu
mercado consumidor isto é, o serviço agregado é que torna a empresa diferente de
seus concorrentes.
Para o autor Lacobucci (2001), o setor de serviços proporciona vantagens
competitivas para as organizações, pois ofertam um valor adicional aos clientes,
17
aumentam suas expectativas, e assim, a organização passa a buscar uma melhoria
contínua dos serviços prestados.
No entanto, a prestação de serviços é uma das áreas onde há maior
dificuldade para as empresas manterem uma constante, pois o serviço normalmente
é consumido ao mesmo tempo em que é contratado, não podendo ser testado com
antecedência, por isso, alguns riscos com relação aos serviços são relatados pelo o
autor a seguir.
Na visão de Dias (2003), aquisição de um serviço apresenta vários riscos
para os clientes, sendo estes classificados em sete tipos:
a) risco funcional: mau desempenho;
b) risco financeiro: perda financeira, custos imprevistos;
c) risco temporal: atrasos, perda de tempo;
d) risco físico: doença, mal-estar físico;
e) risco psicológico: emoções negativas, medo;
f) risco social: como os outros vão reagir?
g) risco sensorial: sentidos negativos (odor).
Ainda para o mesmo autor, para que se tenha a satisfação e fidelidade dos
clientes, o marketing de serviços deve integrar-se com outras áreas da empresa
responsáveis pela operação do serviço, principalmente a área de recursos humanos
que define as políticas de recrutamento, treinamento, e remuneração dos
profissionais. O serviço é uma experiência, sendo que aspectos como qualidade,
intensidade e memorabilidade, dependem do profissional que o desempenha.
Segundo Czinkotar (2001) os fatores que influenciam a experiência de
serviços são: local de prestação de serviços; prestadores de serviços; outros
clientes; e a organização e os sistemas invisíveis (FIGURA 01).
18
Fonte: Adaptado Czinkoto, 2001
Para o autor supracitado, o local de prestação de serviço corresponde às
evidências físicas que são usadas para criar o ambiente dos serviços. As evidências
físicas contribuem significativamente para o pacote de serviços. Os clientes
freqüentemente observam as evidências físicas que cercam o serviço com a
finalidade de basear sua avaliação do serviço prestado.
Os prestadores de serviços podem causar também grandes impactos sobre
a experiência do serviço, visto que, a face pública de um serviço são os prestadores
de serviço.
Outros clientes também causam impacto profundo sobre a experiência de
um indivíduo tem com relação ao serviço. A influência de outro cliente pode reforçar
ou depreciar a experiência dos serviços de indivíduo, podendo ser esta passiva ou
ativa.
Já os aspectos invisíveis da experiência dos serviços, a organização e
sistemas invisíveis, podem influenciar de forma significativa também na experiência
de serviço do cliente. Aspectos invisíveis aos clientes são, por exemplo, a tecnologia
envolvida na produção do serviço. E assim, a organização e sistemas invisíveis
compreendem toda a infra-estrutura da empresa, a qual impacta a experiência do
serviço, mas nem sempre é percebida pelo cliente.
19
Para Beteson (2001), o marketing de serviços demorou a emergir devido a
uma falta de necessidade em uma época em que a demanda excedia a oferta e as
pressões competitivas eram poucas. Porém, atualmente a competição aumenta
constantemente e os clientes estão exigindo mais e melhores serviços
Segundo Kotler (1998), um dos principais aspectos para a empresa se
diferenciar das demais no mercado é a prestação de serviços com um alto padrão
de qualidade.
Manter uma padronização é um dos fatores que mais influenciam na
prestação de serviços de qualidade, pois para que o cliente perceba a qualidade
oferecida é necessário que a empresa tenha claro em seus processos esta
percepção e, com isso, tenha a uniformidade em suas atividades.
4.3 PRESTANDO SERVIÇOS A CLIENTES
Segundo Dias (2003), o serviço é um bem intangível, uma ação que cria
valor percebido no cliente por meio de uma mudança. As principais características
dos serviços são:
a) o cliente não obtém a propriedade;
b) o cliente tem dificuldade em avaliar;
c) não existe estoque;
d) as pessoas fazem parte do serviço;
e) há o envolvimento do cliente no processo;
Las Casas (1994) descreve que no marketing de serviços a preocupação
está na comercialização de atos e ações, e no desempenho. O foco está no aspecto
intangível que acompanha ou não algum bem, ou um objetivo de uma transação
comercial.
Já para Czinkota (2001), a comercialização de serviços eficientes está
diretamente relacionada ao processo utilizado pelos clientes para avaliar a sua
satisfação
“O serviço é a execução de todos os meios possíveis de dar satisfação ao
consumidor por algo que ele adquire”. (COBRA,1992, p. 347).
20
Ainda para Cobra (1992), as principais características básicas do serviço
são: intangibilidade, variabilidade, inseparabilidade e perecibilidade. A respeito da
intangibilidade, o autor diz que a característica dos serviços é ser intangível, o que
impossibilita que o consumidor possa testar, experimentar, e avaliar um serviço
antes de consumi-lo ou utilizá-lo, e isto pode impor uma lacuna entre a expectativa
do cliente e a característica real do serviço. Já quanto à variabilidade e a
inseparabilidade, o autor diz que os produtos são altamente variáveis, pois
dependem de quem os realize e quando e onde são realizados. Quanto a
perecibilidade, o autor argumenta que todo produto que não pode ser estocado é
perecível (FIGURA 02).
Fonte: Adaptado Kotler, 2008.
Segundo Kotller (1994), toda empresa, de alguma forma, presta algum tipo
de serviço com maior ou menor intensidade, não ocorrendo uma significativa
distinção entre algumas organizações industriais, comercias e prestadoras de
serviços. Estes serviços variam dependendo da forma como se relacionam,
baseados em pessoas componentes ou não, ou em equipamentos automatizados ou
operados por profissionais hábeis.
21
Contudo, uma boa parte dos serviços requer a presença do cliente, e
quando isso ocorre, o prestador de serviço deve estar com a atenção voltada para
as reais necessidades de seu cliente, almejando sempre, a satisfação máxima.
Ainda para Kotler (1994), quando se examina a oferta de um serviço,
percebe-se que na prática, nunca se tratará de um bem isolado, mas sim de um
conjunto de ações interligadas. Além de alimentos, um supermercado pode oferecer
estacionamento, formas de pagamento diferenciadas, praça de alimentação, entre
outros, por isso seria muito limitado pensar em uma empresa prestadora de serviços
oferecendo apenas um único serviço. Quando se comercializa um bem intangível,
deve-se considerar um aspecto básico e central além de uma série de outros
auxiliares.
Para Gronroos (1995), o serviço é representado por uma ou mais atividades
de natureza mais ou menos intangível que normalmente, mas não necessariamente,
acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviços e/ou
recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços, os que são
fornecidos como solução ao problema do cliente.
O futuro das organizações depende da capacidade que as empresas têm
para satisfazer às exigências e atender às expectativas de seus clientes, entregando
serviços com qualidade; e também de colocar o cliente a frente de seus processos
de tomada de decisão, tornando assim a qualidade essencial ao perfeito
funcionamento de qualquer empresa, pois além de levar satisfação aos clientes,
garante a sobrevivência da empresa.
4.4 A QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
A qualidade está presente tanto em produtos como em serviços. A
preocupação com a qualidade tem levado as organizações a buscarem
aperfeiçoamento e aprimoramento de suas atividades e como a prestação de
serviços não é diferente. A evolução tanto do conceito como da conscientização da
22
necessidade da qualidade foi sofrendo transformações com o passar do tempo
tornou-se mais do que essencial, mas um diferencial competitivo.
Segundo Marshall Junior (2003) inicialmente a qualidade era voltada para a
inspeção, depois evoluiu para o controle de qualidade no final da produção e hoje a
qualidade está relacionada a todas as atividades sendo considerada estratégica
para as empresas.
Os primeiros movimentos abordando a qualidade tiveram início nos EUA por
volta dos anos de 1920, onde os primeiros controles estatísticos começaram a ser
realizados foram criados nesse período departamentos para inspecionar os
produtos. No Japão um pouco mais tarde, iniciam-se os trabalhos no sentido de
reconstrução do país depois da segunda guerra. E, em 1946, foi criada no Japão a
JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers).
Com a evolução e o passar do tempo a qualidade deixa de ser focada nos
processos e passa a estar relacionada com os anseios e necessidades dos clientes
e em todas as organizações seja ela pequena ou grande, é possível observar a
implantação de conceitos de qualidade em sua rotina.
Marshall Junior (2003) ainda complementando, descreve que o conceito de
qualidade pode ser aberto em elementos básicos conforme descrição a seguir:
a) desempenho: características operacionais básicas do produto;
b) características: funções secundárias do produto;
c) confiabilidade: reflete a possibilidade de mal funcionamento de um
produto;
d) conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as característica
de um produto estão em conformidade com os padrões;
e) durabilidade: vida útil de um produto;
f) atendimento: rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição;
g) estética: julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais;
h) qualidade percebida: é a opinião subjetiva do usuário sobre o produto.
Algumas empresas têm a iniciativa de atender bem o consumidor, prestando
serviços de qualidade, mas na realidade elas precisam ir além da qualidade.
“Uma das principais maneiras de uma empresa de serviços diferenciar-se
dos concorrentes é prestar serviços de alta qualidade. A chave é entender ou deixar
as expectativas de qualidade do consumidor-alvo.” (KOTLER, 1994, p. 410).
23
A qualidade do serviço é o que o cliente espera a comprar ou a contratar um
determinado serviço, pois está totalmente ligada com os seus desejos e
necessidades. Investir somente em qualidade não é suficiente, as empresas
precisam transmitir para os seus consumidores que o seu serviço ou produto oferece
confiabilidade, durabilidade e desempenho, características que constroem a visão
dos consumidores referente à qualidade.
Para Gronroos (2003) a qualidade é frequentemente considerada como uma
das chaves do sucesso, e que a vantagem competitiva de uma empresa depende da
qualidade, e o valor, de seus bens e serviços.
Ainda para o autor, a qualidade de um serviço para os clientes, tem duas
dimensões: uma técnica ou de resultados, e outra funcional ou relacionada a
processo. Em outras palavras, as duas dimensões são, basicamente o que os
clientes recebem e como eles recebem.
Vavra (1993) complementa que a qualidade não é apenas subjetiva; ela é
também relativa às expectativas que o cliente tem em relação aos produtos e, por
isso, é necessário conhecer quais são essas expectativas e como elas são
formadas. Clientes têm expectativas sobre a qualidade básica que um produto
proporciona.
Além disso, o cliente também tem expectativas do grau de serviço que
deseja e merece receber. E assim, o cliente já sairia satisfeito se encontrasse o que
espera.
Segundo Berry (1996), quem define a qualidade do serviço é o cliente.
Conformidade com as especificações das organizações não é qualidade. Qualidade
é a conformidade com as especificações do cliente.
De acordo com Czinkota (2001), para a organização obter boa qualidade na
prestação de serviços, deve concentrar seus esforços em cinco aspectos, que são:
os tangíveis, a confiabilidade, a agilidade nas respostas e a empatia.
a) o aspecto tangível, os consumidores, pelo motivo de ausência do
produto físico baseiam-se na evidencia tangível do serviço, formando
sua avaliação;
b) a confiabilidade mostra a consistência e a fidedignidade do
desempenho organizacional. Indica o nível de variação da qualidade
entre os diversos serviços prestados pela organização;
24
c) a agilidade nas respostas indica a capacidade da organização em
fornecer serviços no tempo combinado;
d) o aspecto de garantia reflete na competência da organização em
fornecer segurança em suas operações e a cortesia fornecida aos seus
clientes;
e) empatia está relacionada ao aspecto de observar as necessidades dos
clientes e fornecer um atendimento personalizado e individualizado, de
certa forma é se colocar no lugar do cliente.
Kotler (1998), afirma que é normal ocorrer problemas durante a prestação do
serviço e, tentar evitar esses problemas pode ser uma tarefa árdua, mas as
empresas devem aprender a se recuperar deles. Através de uma boa recuperação
de serviços, transformará os seus clientes insatisfeitos em clientes fiéis. Desta
forma, compreende-se que além de ofertar serviços com qualidade, as empresas
devem também se recuperar dos erros que venham a ocorrer.
Segundo Berry (1996), o investimento para melhorar os serviços provém da
constante aprendizagem sobre as expectativas e percepções dos clientes e não
clientes.
A satisfação do cliente e a qualidade do serviço prestado, para Czinkota
(2001), estão diretamente relacionadas. A satisfação do cliente é uma medida de
curto prazo, enquanto que a qualidade do serviço é uma avaliação do desempenho
de longo prazo.
Na opinião de Lobos (1991), qualidade é tudo o que alguém faz ao longo do
tempo de um processo para garantir que um cliente, fora ou dentro da organização,
obtenha exatamente aquilo que deseja – em termos de características intrínsecas,
custo e atendimento
Para o autor a qualidade é a condição do exato atendimento das
expectativas do cliente, e pode ser atribuída a qualquer coisa ou ação, integrante ou
resultante de um processo.
Richard e Edward (1997), dizem que a qualidade é um processo complexo,
sendo que, se tratando de serviço, pode ser percebida em dez dimensões:
a) confiabilidade;
b) receptividade – disposição ou rapidez em prestar serviços
c) competência – habilidades e conhecimentos necessários para realizar
o serviço;
25
d) acesso – facilidade de contato;
e) cortesia – educação, respeito e consideração;
f) comunicação – instituir os clientes em linguagem que possam atender
e ouvir os clientes;
g) credibilidade – honestidade;
h) segurança;
i) compreensão – atender as necessidades do cliente, dar atenção
individualizada;
j) elementos tangíveis – a evidência física do serviço.
Trabalhar com qualidade é muito mais do que cuidar dos processos de uma
empresa, a qualidade abrange todas as áreas desde o fornecimento de matéria
prima, o processo em si e por fim a satisfação do cliente em relação ao produto ou
serviço. A satisfação deve ser medida e acompanhada com ações que tragam
melhorias em todas as áreas da empresa.
4.5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Vavra (1993) descreve que quando se trata de clientes, pode-se entender
satisfação como a percepção da qualidade, que convencionalmente atendam
plenamente as necessidades e expectativas dos clientes.
Segundo Kotler (1998), atualmente as empresas buscam a alta satisfação de
seus clientes, pois, caso o cliente esteja somente satisfeito, este pode mudar
quando surgir outro serviço melhor no mercado. Os clientes plenamente satisfeitos
estão menos dispostos a migrar, resultando em uma alta fidelidade do cliente
perante a organização e a marca.
A satisfação é uma consequência da realização de um desejo ou de uma
necessidade. Se o cliente não conseguir suprir suas necessidades ou realizar seus
desejos então se torna, insatisfeito. Sendo assim, a satisfação do cliente é um fator
importante na conquista da competitividade.
26
Satisfação do cliente é um assunto muito complexo. Exige que a empresa conheça virtualmente tudo sobre o seu produto ou serviço e como e porque os clientes os compram. Sem esse conhecimento, é impossível fazer as perguntas apropriadas para determinar o nível de satisfação do cliente. (VAVRA 1993, p. 163)
Ainda para o autor, existem algumas razões pelas as quais as empresas
precisam ter mensuração externa da satisfação dos clientes:
a) satisfação dos clientes é freqüentemente igualada com qualidade;
b) o compromisso por um programa de satisfação de clientes demonstra
liderança em uma categoria de negócios;
c) mensurações internas de satisfação de clientes podem ser
inadequadas ou impróprias;
d) ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser
voz ativa no mercado;
e) muitos clientes não reclamam abertamente porque podem achar que
nada vai ser feito;
f) um programa de satisfação de clientes é uma poderosa ferramenta
para estimular a melhoria dos produtos ou serviços;
g) os concorrentes podem já ter adotado programas de satisfação de
clientes bem-sucedidos.
Segundo Cobra (1992), a maior fonte de satisfação humana é o seu
inconsciente, por isso muitas vezes, os consumidores mesmo não tendo motivo
aparente, sentem-se insatisfeitos a ponto de achar o produto ou serviço oferecido
incapaz de satisfazer suas necessidades. Todo consumidor procura satisfação
imediata de suas necessidades, mesmo não tendo consciência disso.
Ainda para o autor, a satisfação de necessidades pode ser registrada na
mente do cliente em três níveis:
a) consciente: quando o cliente identifica racionalmente a satisfação;
b) subconsciente: quando o cliente identifica apenas emocionalmente a
satisfação;
c) inconsciente: quando o cliente também identifica apenas
emocionalmente a satisfação.
Corroborando com ele, Kotler (1998), afirma que a satisfação é o nível de
sentimento de uma pessoa, resultante da comparação do desempenho de um
produto ou serviço em relação às suas expectativas. As pessoas satisfazem suas
27
necessidades a partir de fatores inconscientes. E assim, a motivação é definida
como uma força que move o indivíduo a optar por caminhos de satisfação e
necessidades.
Dias (2003), compreende que a satisfação da necessidade é atingida
quando o resultado obtido pelo produto ou serviço se iguala à expectativa do cliente
ou a supera.
Para vencer a competitividade e conquistar a satisfação de seus clientes, as
organizações necessitam oferecer o seu máximo, pois as exigências dos
consumidores em termos de satisfação estão evoluindo cada vez mais, os querem
receber sempre o melhor e o mais eficiente serviço. Portanto, é interessante que as
empresas invistam em um atendimento totalmente voltado para o cliente.
4.6 ATENDIMENTO VOLTADO PARA O CLIENTE
Para Vavra (1993) o contato com clientes torna-se fontes muito importantes
de evidência da qualidade do serviço prestado. Por isso é importante que as
organizações tenham uma visão clara que os clientes devem ser o centro de seu
negócio, e o atendimento seu diferencial competitivo. Pois o objetivo do atendimento
é solucionar os problemas e satisfazer as necessidades dos consumidores.
Quando um cliente procura uma empresa, é movido por uma necessidade:
adquirir um produto ou serviço, obter informações, reclamar, receber atenção para
suprir carências emocionais, entre outras. Porém se essa necessidade não for
suprida, o atendimento deixa de cumprir sua finalidade. Para um bom atendimento é
essencial gentileza e objetividade, o foco deve estar voltado para a satisfação do
cliente, e conseqüentemente isso gerará resultados positivos para a organização,
como por exemplo, um aumento nas vendas e a fidelidade dos clientes.
De acordo com Pilares (1989), para um bom atendimento, deve haver
princípios de bom relacionamento que para o autor, são:
a) ser coincidentemente cortês;
b) dar boas vindas;
c) atender de imediato;
28
d) mostrar boa vontade;
e) dispensar atenção ao cliente;
f) agir com rapidez;
g) prestar orientação segura;
h) evitar termos técnicos;
i) não dar ordens;
j) chamar pelo chefe em casos especiais;
k) falar a verdade;
l) dar atenção às reclamações;
m) agir como um bom cartão de visitas;
n) ter cuidados especiais no ambiente de trabalho.
Apesar do passar dos anos a teoria dos de Pilares (1989), ainda prevalece e
deve ser utilizada por quem desejar atender bem o seu cliente.
Para Kotler (2000), há uma importância de se conhecer a relação existente
entre serviço de atendimento e a qualidade dos serviços, que estão estabelecidos
em cinco fatores, os quais o autor conceitua como:
a) confiabilidade: habilidade de desempenhar o serviço exatamente como
foi prometido.
b) capacidade de resposta: disposição de ajudar aos clientes e de
fornecer o serviço dentro do prazo estipulado.
c) segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários somados à
sua habilidade de transmitir confiança e segurança.
d) empatia: atenção individualizada dispensada aos clientes.
e) itens tangíveis: aparência das instalações físicas, dos equipamentos,
dos funcionários e do material de comunicação.
Sendo assim, deve-se conceder grande importância à qualidade no
atendimento, pois é por meio desses princípios que se adquire a oportunidade de
estruturar e fortalecer o relacionamento com os clientes.
4.7 MARKETING DE RELACIONAMENTO: O FOCO NO CLIENTE
29
Na visão de Brown (2001), o mercado hoje está mais agressivo e
competitivo. A globalização e o fácil acesso à internet é uma grande ferramenta, que
vem contribuindo com as mudanças que estão ocorrendo no mercado. Com todas
essas transformações de mercado, tratar bem os clientes é a melhor maneira pra a
empresa alcançar um crescimento estável e lucrativo.
Churchill e Peter (2003) conceituam o marketing de relacionamento como
uma forma de construir confiança e demonstrar comprometimento com os clientes.
Brown (2001) define o marketing de relacionamento como uma estratégia de
negócios que visa entender, antecipar e gerenciar as necessidades dos clientes
atuais e potenciais de uma organização.
O primeiro objetivo de marketing focado no cliente é obter um valor pleno de duração de cada cliente. O segundo objetivo é aumentar o valor de duração de cada cliente e manter essa duração crescente ano após ano. O terceiro objetivo é usar lucros excedentes do sucesso nos dois primeiros objetivos para custear a conquista de novos clientes a um custo mais baixo. O objetivo a longo prazo é a sobrevivência e crescimento rentáveis. (VAVRA 1993. p. 36)
Deste modo, o diferencial do marketing de relacionamento está no processo
de criar, manter e intensificar relacionamentos fortes e valiosos com o cliente e a
empresa.
Para Mckenna (1992), o marketing de relacionamento é essencial para o
desenvolvimento de liderança e fidelização do consumidor e para a rápida aceitação
de novos produtos e serviços no mercado. Segundo o autor, as relações sólidas e
duradouras são tarefas de difícil manutenção.
Na visão de Kotler (1998), o marketing de relacionamento é a prática da
construção de relações satisfatórias a longo prazo com partes-chaves (...) para reter
sua preferência e negócios a longo prazo.
Assim, para que haja um bom relacionamento com os clientes, há
necessidade de investir em qualidade dos relacionamentos entre as pessoas dentro
da empresa, fazendo com que este conhecimento e esta consciência cheguem a
todos de modo que a organização consiga um bom relacionamento dentro e fora da
instituição.
Segundo Vavra (1993), para que a prática de pós-marketing seja bem
sucedida é necessário o apoio da cultura organizacional, prometendo maior atenção
e liberdade de ação aos seus funcionários, especialmente aqueles envolvidos em
30
contatos com clientes e ainda, para que se obtenha um trabalho de qualidade, é
necessário que as áreas funcionais da organização comecem a trabalhar juntas em
um projeto do início ao fim.
Neste sentido, o marketing de relacionamento tem como foco principal as
pessoas, transformando o relacionamento no maior bem da empresa e, assim,
impulsionando o desenvolvimento de um processo de negócio baseado no
conhecimento individual do cliente, podendo desta maneira identificar suas
necessidades e tratá-lo de maneira personalizada.
4.8 FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Quando uma empresa perde clientes para seus concorrentes é porque este
cliente não foi fidelizado e, em algum momento, não obteve a satisfação que
buscava ao adquirir o produto ou serviço.
Koter (2006), descreve que a chave da retenção de clientes é a satisfação.
Essa satisfação que é mencionada por Kotler é a sensação de prazer resultante da
comparação do desempenho ou resultado percebido de um produto em relação à
expectativa do comprador.
As empresas que perceberam isso estão buscando satisfazer e reter seus
clientes a cada dia mais, pois eles constituem um dos ativos mais importantes da
empresa, pois se uma empresa é vendida além de ser avaliada por suas
instalações, equipamentos e marca, os clientes passam a ter um valor alto nesta
negociação.
E ainda Kotler (2006), afirma que fidelizar o cliente significa vender o maior
número de produtos a um único cliente por maior tempo possível, mantendo-o
satisfeito. É conquistá-lo de tal forma que o impeça de migrar para a concorrência.
A fidelização está ligada de forma direta com a qualidade dos serviços que a
empresa presta a seus clientes, o cliente precisa perceber a qualidade para que
compre cada vez mais e até divulgue a empresa para outros possíveis compradores.
32
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste item detalha-se a construção metodológica da pesquisa e dos critérios
na realização da mesma, que teve por objetivo analisar a qualidade dos serviços
prestados pela Romann Indústria e Comércio. Desta forma, a pesquisa pode ser
considerada de caráter exploratório quanto ao seu objetivo, onde segundo Malhotra
(2001) a pesquisa exploratória tem como foco a coleta de informações preliminares
que ajudarão a definir melhor os problemas.
Quanto à coleta de dados, considera-se que são de fontes primárias e
secundárias. Os dados de fonte primária foram coletados através do questionário
fechado, que foi aplicado do dia 01 ao dia 27 de julho de 2010, com os clientes da
empresa. Os dados de fonte secundária foram coletados através dos registros da
organização e em estudos e levantamentos bibliográficos que abordam sobre este
assunto. Segundo Marconi e Lakatos (2005), os dados primários são coletados em
documentos escritos ou não. Os dados secundários abrangem toda a bibliografia em
relação ao tema de estudo como jornais, livros, revistas, entre outros.
Já Mattar (2007, p. 41) afirma que dados primários “são aqueles que não
foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que têm o
propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento”.
Ainda quanto ao caráter dos dados, Roesch (1999) diz que os dados
secundários são dados existentes em arquivos, banco de dados, índices ou
relatórios e não são criados pelo pesquisador. São dados coletados em registros da
organização.
O instrumento utilizado para a coleta de dados desta pesquisa, foi o
questionário elaborado no Google Docs, composto de quatorze perguntas, sendo
nove elaboradas através da escala likert, de cinco níveis, do mais positivo (5) para o
mais negativo (1), e cinco questões fechadas.
O questionário “ é o instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa,
principalmente em pesquisas de grande escalas, como as que se propõem levantar
a opinião política da população ou a preferência do consumidor” ( ROESCH, 1999.
p. 142).
33
De acordo com Günther (2003) a escala likert é mais utilizada nas ciências
sociais, especialmente em levantamentos de atitudes, opiniões e avaliações. Nela,
pede-se ao respondente que avalie um fenômeno numa escala de, geralmente,
cinco alternativas: aplica-se totalmente, aplica-se, nem sim nem não, não se aplica,
definitivamente não se aplica. A escolha em adotá-la nesta pesquisa se dá,
principalmente, por ela proporcionar respostas mais eficazes para questões que
envolvam opiniões, o que é exatamente solicitado aos respondentes.
Durante o desenvolvimento da presente pesquisa, foi selecionada uma
amostra de quarenta e cinco clientes que representam um total de 63% dos setenta
e um clientes cadastrados no sistema da organização. Esta amostra foi selecionada
utilizando o seguinte critério: através dos relatórios emitidos mensalmente pela
empresa, pode-se diagnosticar os clientes que mais solicitavam os serviços
(mensalmente), os que às vezes solicitavam (bimestralmente/trimestralmente) e os
que não tem nenhuma freqüência de solicitações. E deste modo, dividiu-se os
clientes em 3 grupos; o grupo 1: clientes que solicitam os serviços mensalmente;
grupo 2: clientes que solicitam bimestral ou trimestral e grupo 3: que não tem
freqüência na solicitação de serviços.
De cada grupo foram escolhidos 15 clientes para responder aos
questionários, representando assim todos os tipos de clientes da empresa. A
pesquisa foi realizada com 40 clientes; pois 5 não responderam o questionário; que
correspondeu a 56% do número de clientes da empresa.
A seleção da amostra foi aleatória estratificada que segundo Malhotra (2001)
em um primeiro momento a população é dividida em grupos e no segundo momento
retiraram-se amostras aleatórias destes grupos.
A aplicação dos questionários iniciou-se no dia primeiro de julho de 2010,
através de um contato por e-mail com os respondentes. E por não obter-se um
resultado satisfatório, pois apenas quatro clientes manifestaram interesse em
participar desta pesquisa, no dia doze deste mesmo mês, iniciou-se um contato
telefônico com os clientes, em que foi conversado com o responsável pela empresa
ou com os gestores responsáveis pelos setores solicitantes dos serviços da Romann
e apresentado a eles o objetivo e a importância desta pesquisa.
A análise das variáveis foi qualitativa, para Roesh (1999), a pesquisa
qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma
ênfase exploratória da pesquisa. Delineamentos qualitativos e quantitativos usados
34
em avaliação formativa e de resultados são formas complementares e não formas
antagônicas de avaliação.
Os dados pesquisados foram analisados de forma descritiva, os quais estão
apresentados por tabelas de dados que facilitam a compreensão dos resultados.
No dia 06 de outubro de 2010, os resultados foram apresentados aos
proprietários e aos colaboradores, juntamente com uma palestra sobre a qualidade
no atendimento. De acordo com os métodos utilizados foi possível avaliar, mensurar
e implantar sugestões de melhorias, atingindo os objetivos propostos.
35
6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
Neste capítulo serão abordadas a análise da organização e a interpretação
dos dados coletados com a pesquisa.
6.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
A empresa Rocha Hagemann Ltda cujo o nome comercial é, Romann
Indústria e Comércio,.está situada na Rua Cuiabá, n° 4246, no bairro Ciro Nardi em
Cascavel – Paraná e atua como uma empresa prestadora de serviços na área de
metal mecânica e manutenção industrial, possui entre seus principais concorrentes:
Tornolândia, NK engrenagens e empresas com atividades semelhares como, por
exemplo, empresas de hidráulicos, empresas manufatureiras e até mesmo, os
fabricantes de maquinários industriais que oferecem a manutenção das mesmas.
6.1.1 Estrutura Organizacional
A Romann Indústria e Comércio possui em sua estrutura organizacional:
Presidência, Setor Administrativo, Gerente de Produção, Operador de Fresa,
Operador de Torno, Operador de solda e a Assessoria Contábil como mostra a
figura a seguir:
36
Figura 03: Organograma da Romann Indústria e Comércio
FONTE: Dados da empresa (2009)
Cada área da empresa é responsável por inúmeras funções e, para melhor
compreensão destas funções, apresenta-se a seguir cada uma individualmente.
6.1.1.1 Descrição das funções
a) Presidência: compete a presidência as decisões de cunho gerencial
abrangendo as seguintes funções: planejar as atividades a serem
desenvolvidas; estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados;
assinar documentos referentes à empresa; selecionar e recrutar
funcionários; solucionar problemas com clientes e fornecedores;
remanejar preço de custo e venda; fazer visitas a possíveis clientes;
emitir ordem de compra; receber e conferir os pedidos.
b) Administrativo: é responsável em apoiar a Presidência nas mais
diversas decisões, entre outras funções como manter os cadastros de
OPERADOR DE
SOLDA
OPERADOR DE
TORNO
CONTABILIDADE
GERENTE DE
PRODUÇÃO
ADMINISTRATIVO
OPERADOR DE
FRESA
PRESIDÊNCIA
37
clientes atualizados; controlar e avaliar os resultados obtidos; fazer
relatórios; atender aos clientes; controlar o estoque; atender pedidos;
fazer orçamentos; realizar visitas aos clientes; negociar valores; pedir
orçamentos e cotações aos representantes e fabricantes; controlar
contas a pagar e receber; fazer cobranças; fazer fechamento diário e
mensal; controlar o caixa.
c) Contabilidade: é terceirizado ao escritório Center Contabilidade, o qual
tem por função realizar todos os trabalhos fiscais e contábeis da
empresa; realizar o controle dos trâmites legais de contratação e
demissão de funcionários; providenciar documentos necessários tanto
aos funcionários como para licitações que a empresa participa, entre
outros.
d) Gerente de Produção: é responsável por definir e implementar plano
operacional; analisar a demanda de produtos, a capacidade produtiva
e recursos auxiliares, elaborando plano de racionalização e redução de
custos; orçar as despesas e necessidades de matérias-primas; planejar
a produção, programando mão-de-obra e paradas ou intervenções nas
máquinas; garantir o uso correto dos equipamentos de segurança;
desenvolver e implantar métodos e técnicas que visam melhorar e
otimizar o processo de produção; gerenciar áreas de manutenção,
engenharia de processos e logística.
e) Operador de fresa: exercer as tarefas de usinagem de Peças; verificar
medidas das peças; retirar a rebarba das peças; operar máquinas para
a produção de peças de metal.
f) Operador de Torno: realiza as mesmas tarefas de um fresador, porém
ele as exerce em uma máquina distinta da de fresa, o operador de
torno realiza as tarefas: fazer usinagem de peças; verificar medidas
das peças;retirar a rebarba das peças; operar máquinas para a
produção de peças de metal.
g) Operador de Solda: tem como atividades, soldar peças de metal;
examinar as peças a serem soldadas; preparar as partes das peças,
chanfrando-as, limpando-as e posicionando-as corretamente, para uma
solda perfeita; montar e desmontar peças.
38
6.1.2 Histórico da Organização
O empresário Roberto Rodrigues Rocha ainda muito jovem e preocupado
com seu futuro profissional, aos quatorze anos de idade realizou um curso técnico
na área de usinagem, o que lhe proporcionou uma profissão e uma vaga no
mercado de trabalho. Ele trabalhou registrado, por 19 anos, nas indústrias Comil e
Consilos e, no ano de 2001, abriu sua própria empresa com mais dois sócios. A
sociedade durou seis anos, e após o término desta sociedade o Sr. Roberto
Rodrigues Rocha com a vontade de continuar no mesmo seguimento, resolve abrir
uma nova empresa. Trocando idéias com o Senhor Henrique Alberto Hagemann,
que na época era funcionário da antiga sociedade, surgiu a possibilidade de firmar
uma nova empresa.
No ano de 2007 a Romann Indústria e Comércio deu início a suas
atividades, que se denomina assim pela junção dos dois sobrenomes dos sócios. A
empresa foi constituída em novembro de 2007, e já iniciou as suas atividades
atendendo grande parte da clientela da antiga empresa.
Atualmente, a empresa possui cinco funcionários e setenta e um clientes.
Desde o início de suas atividades pode-se constatar que houve um crescimento de
50% no cadastro de novos clientes.
A organização atua com a fabricação de peças para máquinas de porte
industrial, e com a manutenção das mesmas. A Romann possui um quadro de
funcionários especializados e capacitados, o que permite a empresa, ofertar aos
seus clientes qualidade nos serviços prestados.
6.1.3 Ambiente Organizacional
O ambiente organizacional em que a empresa está inserida faz parte da
cidade de Cascavel, município este emancipado de Foz do Iguaçu no dia 14 de
novembro de 1951, através da Lei Estadual 790/51, sancionada pelo Governador
39
Bento Munhoz da Rocha Neto, sendo eleito para Prefeito o Sr. José Neves
Formighieri, que tomou posse em 14 de dezembro de 1952. Sendo assim, a cidade
é dotada de autonomia política, administrativa, financeira e legislativa, nos termos da
Constituição Federal, da Constituição do Estado do Paraná e da Lei Orgânica
(CASCAVEL, 2009).
Dentro deste ambiente, a empresa, atua de acordo com toda legislação e
cumprindo todos os seus deveres tributários. A organização não sofre fortes
influências políticas locais.
As forças que tornaram Cascavel um pólo regional também estão ligadas ao
agronegócio, desde a presença de culturas agroindustriais, passando pela
comercialização, até o desenvolvimento da oferta cada vez mais especializada.
Somente no setor de avicultura, um dos mais expressivos da região, mais de dois
milhões de aves são abatidas diariamente.
O município se destaca também, por um evento que é realizado todos os
anos desde 1989 que, na época, era denominado como “Dia de Campo”, e que a
partir daí ganhou forças e passou a ser um evento de referência mundial, hoje
conhecido como “Show Rural”. É neste evento, que as principais empresas de
pesquisa e de equipamentos lançam novos produtos e tecnologias, antecipando com
exclusividade as tendências para o agronegócio.
A Romann Indústria e Comércio, inserida neste contexto, ocupa um espaço
importante e de grande influência na prestação de serviços para grandes empresas
geradoras de empregos do município, no qual desempenha um papel de agente de
manutenção e fabricação de peças para as máquinas de porte industrial. O
município de Cascavel possui nove núcleos industriais, com cento e vinte indústrias
instaladas, e que emprega aproximadamente cinco mil e trezentas pessoas.
Outra característica que afeta no ambiente organizacional, é a forte
influência exercida pelas faculdades e universidades que o município abriga, as
quais capacitam e formam profissionais das áreas afins, fazendo com que não seja
mais uma necessidade buscar esses profissionais em outros municípios, como
ocorria há anos atrás.
A Romann Indústria e Comércio também sobre grande influência do
mercado financeiro e das crises, pois se a demanda das indústrias que a empresa
presta serviço diminui, consequentemente sua produção também cai, ocasionando
40
uma considerável queda no período de funcionamento das máquinas, o que implica
num aumento de tempo para a manutenção do maquinário.
Portanto, quanto maior for o tempo de funcionamento do maquinário, maior
vai ser à necessidade de manutenção, e se a crise afeta as indústrias em que a
organização presta serviços, a queda do período de funcionamento das máquinas
afeta diretamente a Romann, pois quanto menor for o tempo de funcionamento das
máquinas, maior vai ser o período que a máquina necessitará de manutenção.
6.1.4 Operacionalização da Organização
A Romann Indústria e Comércio é uma empresa comprometida com seus
funcionários, e eticamente correta, que se preocupa com a qualidade dos serviços
prestados. Para isso, mantém seriedade nas negociações tento como objetivo a
honestidade, não somente entre empresas, clientes e fornecedores, mas também,
entre gerência e funcionários. É uma empresa aberta a sugestões e a medidas de
melhorias.
A organização tem como sistema de remuneração pagamentos mensais,
com salários fixos e comissionados, efetuados até o 5° dia útil de cada mês, e todos
os funcionários são registrados com carteira de trabalho. Porém, não possui
explicitamente um sistema de seleção de funcionários, tal atividade é
desempenhada pela presidência que seleciona e recruta os candidatos, observando
a entidade em que o candidato realizou sua formação e a experiência profissional
que ele possui. A empresa não oferece nenhum tipo de treinamento, devido a sua
pouca estrutura física, e não há também um plano de cargos e salários constituído
formalmente, uma vez que a empresa possui apenas cinco funcionários.
O seu estilo gerencial caracteriza-se por uma liderança diretiva, no qual a
gerência tem total autoridade sobre os funcionários, dando ordens, instruções e
orientações, porém na ausência deste, é o setor administrativo que responde pela
empresa.
A relação existente entre gerência e funcionários é de respeito e há
preocupação em se desenvolver laços de amizade, para tanto a organização
41
promove constantemente confraternizações entre os seus colaboradores para que, o
ambiente de trabalho se torne amigável e motivador.
A empresa também se compromete com a segurança de seus funcionários,
devido aos riscos que eles são expostos, como por exemplo: ruídos, temperatura
externa, agentes químicos e biológicos. Para isso, a organização segue a portaria de
n° 25 de 29/12/1994 da SST do Ministério do Trabalho, que estabelece a
obrigatoriedade da elaboração e da implementação por parte de todos os
empregadores, através do levantamento dos riscos ambientais existentes nos locais
de trabalho. O PPRA (Programa de prevenção de Riscos Ambientais, conhecido
como NR9), visando à preservação da saúde e da integridade dos funcionários. O
PPRA obriga os colaboradores a usarem os EPI (Equipamentos de segurança
individual), conforme o tipo de máquina operada pelo funcionário.
A organização participa do PCMSO (Programa de controle médico de saúde
ocupacional), que regularmente acompanha e avalia a integridade física dos
colaboradores. O PCMSO faz avaliação médica admissional, avaliação médica
periódica, avaliação médica por mudança de função, avaliação médica para o
retorno ao trabalho e avaliação médica demissional, o que proporciona qualidade de
vida de seus colaborados.
A Romann Indústria e Comércio funciona oito horas diárias e, considerando
um possível aumento em sua produção, a organização não necessitaria da
contratação de novos colaboradores e nem da aquisição de novas máquinas, porém
passaria a trabalhar com dois turnos de oito horas, e neste caso os funcionários que
já trabalham seriam divididos; alguns trabalhariam no turno do dia e outros no turno
da noite.
42
6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO
Neste tópico serão apresentados os resultados obtidos pela pesquisa de
campo a fim de possibilitar uma melhor análise da qualidade dos serviços da
empresa Romann Indústria e Comércio. O questionário (APÊNDICE A) apresenta
um total de quinze questões que visaram avaliar a qualidade na prestação de
serviço e a sua interferência na fidelização dos clientes. De uma população de
setenta e um clientes ativos em seu banco de dados, extrai-se uma amostra de 40
clientes. Na seqüência, serão apresentados os resultados obtidos com a pesquisa
de campo.
Na questão 01, foi realizado um levantamento de quanto tempo às empresas
(clientes) pesquisadas encontram-se no mercado.
Na tabela 01, se pode visualizar o resultado dessa questão.
Tabela 01: Tempo de atuação no mercado
Descrição Frequência Percentual
Até 5 anos 09 22,5%
De 6 a 10 anos 12 30%
De 11 a 20 anos 11 27,5%
De 21 a 30 anos 06 15%
Acima de 30 anos 02 5%
Fonte: Dados da pesquisa
A partir da análise do gráfico 01, pode-se observar que 30% da população
entrevistada já possuem entre 6 a 10 anos de mercado; 27,5% de 11 a 20 anos de
atuação de marcado. Esse resultado mostra que a maioria das empresas
entrevistadas, são bem constituídas em seus seguimentos, possuindo um bom
tempo de mercado e uma grande experiência no mundo dos negócios, o que as
tornam mais criteriosas na escolha de uma empresa para prestação de serviço; e
neste sentido, também é necessário que a qualidade nos serviços da Romann
indústria e Comércio atenda às necessidades e expectativas desses clientes.
43
A questão número 02, buscou identificar o número de funcionários das
empresas pesquisadas. Este resultado pode ser visualizado na tabela 02
Tabela 02: Número de funcionários
Descrição Frequência Percentual
De 1 a 5 funcionários 08 20%
De 6 a 11 funcionários 04 10%
De 12 a 20 funcionários 09 22,5%
De 21 a 30 funcionários 09 22,5%
Outros 10 25%
Fonte: Dados da pesquisa
A tabela 02 mostra que 25% das empresas possuem mais de 30
funcionários, observou-se que nessa classificação encontram-se empresas com
mais de 1.000 funcionários. O restante dos entrevistados que somam 75%, possuem
menos de 30 funcionários. Esse resultado aponta para o fato de que a amostra
pesquisada representam empresas que estão em crescimento, sólidas e com uma
grande experiência no seguimento que atuam, como apontado anteriormente.
A questão de número 03, buscou obter informações acerca da frequência
que os clientes solicitam os serviços da empresa Romann Indústria e Comércio. A
tabela 03 pode sinalizar as respostas obtidas.
Tabela 03: Frequência de solicitação
Descrição Frequência Percentual
Semanalmente 05 12,5%
Quinzenalmente 05 12,5%
Mensalmente 05 12,5%
Bimestralmente 11 27,5%
Outros 14 35%
Fonte: Dados da pesquisa
A maioria dos entrevistados, ou seja, 35% não possuem uma frequência
para solicitar serviços, utilizando-se dos serviços quando necessário. Diante dessas
respostas, compreende-se a importância de atender bem o cliente, desde a
44
solicitação até a entrega do serviço. Apesar dos clientes da Romann Indústria e
Comércio não solicitarem serviços diariamente, por se tratar de um serviço
especifico normalmente solicitado somente quando uma peça ou máquina necessita
de reparo ou conserto, é de suma importância que o cliente lembre-se da empresa
quando necessitar.
A questão de número 04, preocupou-se em identificar os motivos que
levaram o cliente a escolher a empresa.
Tabela 04: Fatores motivadores
Descrição Frequência Percentual
Experiência anterior positiva
07 17,5%
Confiança na empresa 08 20% Boa relação qualidade/preço
07 17,5%
Baixo preço 01 2,5% Pontualidade 02 5% Bom serviço 06 15% Era a única possibilidade
0 0%
Indicação de terceiros 09 22,5% Fonte: Dados da pesquisa
Verifica-se que a escolha da empresa Romann para prestação de serviços
está relacionada, na maioria dos casos, por indicação de terceiros e também na
confiança que a empresa conquistou com o passar do tempo. Apesar da Romann
estar no mercado a 3 anos, ela carrega um histórico positivo dos sócios que
trabalhavam em outras empresas e que já atendiam os clientes que hoje se
tornaram clientes da Romann.
Pode-se verificar ao analisar as respostas da questão de número 05, como
está a imagem da empresa no mercado. O resultado é demonstrado na tabela 05.
45
Tabela 05: Percepção dos clientes quanto à imagem da Romann
Descrição Frequência Percentual
1- Péssimo 0 0%
2- Ruim 10 25%
3- Regular 16 40%
4- Bom 07 17,5%
5- Ótimo 07 17,5%
Fonte: Dados da pesquisa
A questão apresenta índices que devem ser atentados pela empresa quanto
à sua imagem no mercado. Os percentuais, regular e ruim, foram os que tiveram
maior destaque e isso deve levar a empresa a refletir com relação à sua imagem
perante o mercado. Tal questão, vale a pena ser detalhada com mais profundidade
e principalmente ações devem ser realizadas para que se reverta este quadro. Com
os percentuais apresentados na tabela 05, pode-se notar que a empresa precisa dar
mais atenção a sua imagem e fixar mais a sua marca no mercado.
A questão número 06, é relacionada à avaliação que os clientes fazem dos
preços estipulados pela empresa para a prestação de serviços.
Tabela 06: Avaliação dos clientes quanto ao preço
Descrição Frequência Percentual
1- Péssimo 01 2,5%
2- Ruim 03 7,5%
3- Regular 11 27,5%
4- Bom 19 47,5%
5- Ótimo 06 15%
Fonte: Dados da pesquisa
A maioria da população pesquisada, ou seja, 47,5% consideram os preços
espitulados pela Romann indústria e Comércio como Bons. O resultado demonstra
que a empresa possui preços competitivos em relação ao mercado, mas mesmo
assim deve ficar atenta se o que ela oferece ao cliente tem mais valor agregado do
que os concorrentes.
46
Para Kotler e Keller (2005), é fundamental nos dias de hoje que as empresas
conquistem os seus clientes, que com o passar dos anos se tornaram mais
inteligentes e conscientes, com relação ao preço dos produtos ofertados e a
qualidade dos serviços. Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. A questão
não é deixá-los satisfeitos, pois vários concorrentes podem fazer isso, o desafio é
muito mais amplo: conquistar clientes fiéis.
A questão de número 07, buscou compreender como os clientes da
empresa pesquisada avaliam a preocupação da mesma em atendê-los.
Tabela 07: Preocupação em atender
Descrição Frequência Percentual
1- Péssimo 05 12,5%
2- Ruim 06 15%
3- Regular 12 30%
4- Bom 09 22,5%
5- Ótimo 08 20%
Fonte: Dados da pesquisa
Com a análise da tabela 07, percebe-se que a maioria dos clientes avaliam
a preocupação da Romann em atendê-los como regular, seguido de 22,5% que
afirmam ser boa. O item atendimento na prestação de serviços é um dos mais
importantes e, neste aspecto, é grande relevância que o cliente dá ao atendimento.
A empresa deve, neste momento, identificar quais são as reais necessidades e
desejos de seus clientes, para que, no ato de uma solicitação a Romann consiga
superar as expectativas dos mesmos.
Somente oferecer serviços com qualidade não é mais suficiente. Os
consumidores querem mais, algo novo que justifique sua opção por uma empresa ou
por outra. Este algo novo é o atendimento, e é ele que faz a diferença no âmbito do
chamado "marketing de serviços".
Já a questão de número 08, buscou saber se a empresa costuma manter
contato pró-ativo com seus clientes, e a frequência com que este contato ocorre.
47
Tabela 08: Contato com o cliente
Descrição Frequência Percentual
Semanalmente 09 22,5%
Quinzenalmente 03 7,5%
Mensalmente 03 7,5%
Bimestralmente 11 27,5%
Outros 14 35%
Fonte: Dados da pesquisa
A tabela 08, possibilitou a análise de que grande parte dos clientes da
Romann não recebem contatos pró ativos da empresa. Este item deve ser melhor
avaliado pela empresa, pois o mercado atual exige das empresas não somente um
serviço de qualidade, mas que elas estejam se antecipando as necessidades de
seus clientes o que não se observa hoje como uma atividade que faz parte da
empresa pesquisada. Por ser uma pequena empresa, cabe resaltar que a Romann
não possui um departamento, ou mesmo uma pessoa que possa manter contatos
frequentes com os clientes, porém a direção pode repensar esta questão e
estabelecer um funcionário capacitado para ouvir o cliente e, desta forma, melhorar
seu relacionamento com o mesmo.
Na sequência, a questão de número 09, visou compreender a satisfação
dos clientes, em relação ao atendimento da empresa durante a execução de
serviços.
Tabela 09: Atendimento durante a execução dos serviços
Descrição Frequência Percentual
1- Totalmente insatisfeito
04 10%
2- Parcialmente insatisfeito
01 2,5%
3- Nem satisfeito e nem insatisfeito
09 22,5%
4- Parcialmente satisfeito
12 30%
5- Totalmente satisfeito
14 35%
Fonte: Dados da pesquisa
48
Durante a execução dos serviços os clientes avaliaram a empresa estando
em sua maioria, na faixa de totalmente satisfeito e parcialmente satisfeito. A
prestação de serviços tem características especificas e uma delas é que o serviço é
consumido ao mesmo tempo em que é prestado, não sendo possível testar antes ou
até mesmo vê-lo com antecedência. Para que a empresa mantenha a constante de
satisfação o serviço deve manter o mesmo padrão sempre, e isso é possível com o
treinamento constante dos funcionários que executam as atividades na empresa.
A questão número 10, preocupa-se em identificar a satisfação dos clientes
em relação ao atendimento após a execução dos serviços.
Tabela 10: Atendimento após a execução dos serviços
Descrição Frequência Percentual
1- Totalmente insatisfeito
08 20%
2- Parcialmente insatisfeito
13 32,5%
3- Nem satisfeito e nem insatisfeito
07 17,5%
4- Parcialmente satisfeito
07 17,5%
5- Totalmente satisfeito
05 12,5%
Fonte: Dados da pesquisa
A tabela 10 evidencia que os clientes da Romann precisam ser melhor
atendidos após a execução dos serviços, ou melhor precisam ser ouvidos para que
a empresa possa medir como foi o atedimento e se o cliente ficou satisfeito. Os
dados demonstram que a empresa hoje não faz, ou faz pouco contato com seu
cliente, e isso pode leva-lo a buscar outras alternativas que lhe deêm a importância
que ele merece. Caso um concorrente apresente este diferencial, pode ser o início
de um processo que acarretará na perda desse cliente.
A questão de número 11, buscou ponderar a confiabilidade que os clientes
possuem em relação à prestação de serviços da empresa. O gráfico abaixo permite
a visualização das respostas.
49
Tabela 11: Confiabilidade na empresa
Descrição Frequência Percentual
1- Totalmente insatisfeito
01 2,5%
2- Parcialmente insatisfeito
03 7,5%
3- Nem satisfeito e nem insatisfeito
05 12,5%
4- Parcialmente satisfeito
15 37,5%
5- Totalmente satisfeito
16 40%
Fonte: Dados da pesquisa
A interpretação do gráfico 11, possibilita a análise de que 40% dos clientes
consireram ótimo e 37,5% acham bom. Desta forma, nota-se que a empresa
prestadora de serviços, transmite confiabilidade aos seus clientes. E, como já
mencionado no item referencial teorico, a confiabilidade indica o nível de variação da
qualidade entre os diversos serviços prestados pela organização.
A construção de confiabilidade na empresa, ocorre por diversos motivos, tais
como: cumprimento dos prazos, a qualidade do serviço, o respeito com o cliente.
Sendo assim os clientes só podem julgar a confiabilidade de uma operação depois
do produto ou serviço ter sido entregue e/ou realizado. Pode-se, então, facilmente
identificar que o nível de confiabilidade afetará de maneira decisiva a chance de o
cliente lembrar da empresa quando necessitar. Tudo isto está relacionado a um
serviço livre de falhas e os investimentos para se obter um grau de confiabilidade
elevado devem se pautar na seleção e treinamento dos funcionários.
Já a questão número 12, buscou identificar como os clientes consideram o
retorno das solicitações dos serviços.
50
Tabela 12: Retorno das solicitações de serviços
Descrição Frequência Percentual
1- Totalmente insatisfeito
04 10%
2- Parcialmente insatisfeito
14 35%
3- Nem satisfeito e nem insatisfeito
10 25%
4- Parcialmente satisfeito
04 10%
5- Totalmente satisfeito
08 20%
Fonte: Dados da pesquisa
O item avaliado na questão 12 são os retornos obtidos e o resultado
demonstra que os clientes encontram-se, em sua maioria na faixa de parcialmente
satisfeitos, ou seja, não demonstram satisfação e nem insatisfação. O retorno ao
cliente principalmente quando se trata de prestação de serviços, é um dos itens que
mais agrega valor e é neste momento que o cliente sente-se importante para a
empresa, pois ele percebe que sua solicitação, por menor que seja, foi avaliada.
A questão de número 13, se propôs à identificar a avaliação dos clientes em
relação ao tempo que a empresa leva para executar os serviços. O tabela 13,
demonstra as respostas obtidas.
Tabela 13: Tempo de exucução dos serviços
Descrição Frequência Percentual
1- Totalmente insatisfeito
0 0%
2- Parcialmente insatisfeito
01 2,5%
3- Nem satisfeito e nem insatisfeito
07 17,5%
4- Parcialmente satisfeito
20 50%
5- Totalmente satisfeito
12 30%
Fonte: Dados da pesquisa
51
Através da tabela 13, pode-se visualizar que 50% dos entrevistados estão
parcialmente satisfeitos e 30% estão totalment satisfeitos em relação ao tempo em
relação ao tempo que a empresa leva para executar os serviços. Ressalta-se que a
questão do tempo de execução de um determinado serviço depende muito da
complexidade do mesmo.
Na questão de número 14, os entrevistados foram questionados sobre como
avaliam o cumprimento dos prazos da Romann Indústria e Comércio.
Tabela 14: Cumprimento dos pazos
Descrição Frequência Percentual
1- Totalmente insatisfeito
0 0%
2- Parcialmente insatisfeito
0 0%
3- Nem satisfeito e nem insatisfeito
05 12,5%
4- Parcialmente satisfeito
22 55%
5- Totalmente satisfeito
13 32,5%
Fonte: Dados da pesquisa
A tabela 14, permite visualizar que 55% dos respondentes se consideram
parcialmente satisfeitos; 32,5% afirmam estar totalmente satisfeitos e, em
seguida,12,5% se consideram nem satisfeitos e nem insatisfeitos. Nesta questão
nota-se que não houve nenhuma resposta indicando insatisfação em relação ao
cumprimento dos prazos acordado entre a Romann e seus clientes. O que deve ficar
bem claro no momento da contratação do serviço é o prazo que este tem para ser
executado e principalmente que o prazo acordado seja cumprido. Outra questão
importante, é ter algumas opções para o cliente em casos de urgência e
emergência, desta forma os clientes saberão que podem contar com a empresa em
todos os momentos.
A última questão proposta, se preocupou em identificar a avaliação dos
clientes, levando em consideração o conhecimento que os técnicos da empresa
52
possuem. A análise dos resultados desta questão está melhor explicitada na tabela
15.
Tabela 15: Conhecimento dos técnicos
Descrição Frequência Percentual
1- Totalmente insatisfeito
0 0%
2- Parcialmente insatisfeito
0 0%
3- Nem satisfeito e nem insatisfeito
04 10%
4- Parcialmente satisfeito
18 45%
5- Totalmente satisfeito
18 45%
Fonte: Dados da pesquisa
Através da tabela 15, se pode analisar que 90% dos clientes da empresa se
consideram parcialmente satisfeitos à totalmente satisfeitos com o conhecimento
que os técnicos possuem para executar os serviços solicitados. Este resultado
caracteriza um ponto forte para a empresa, que hoje tem mais facilidade para
contratar profissionais na área, pois antigamente tinha que buscá-los em outra
cidade, porém ela deve buscar alternativas para fazer com que estes profissinais se
autualizem através de cursos, palestras, treinamentos.
6.2.1 Apresentação dos Dados à Empresa
Após análise das informações coletadas, os resultados foram apresentados
a empresa pela pesquisadora; a apresentação aconteceu no dia 06 de outubro de
2010. A empresa autorizou que durante uma manhã, no horário das 08:00 às 12:00
horas, todos deixassem suas atribuições para assistir a apresentação dos dados e
as sugestões de melhorias apresentados pela pesquisadora.
A apresentação foi dividida em dois momentos distintos, sendo que no
primeiro momento a pesquisadora apresentou os resultados diagnosticados,
reforçando a percepção do cliente quanto aos serviços prestados pela empresa.
53
Após um pequeno intervalo a segunda etapa da apresentação dos
resultados teve como foco o item atendimento, pois na realização no trabalho os
clientes informaram que a empresa precisava melhorar este quesito, portanto foi
oportuno para que os funcionários pudessem perceber a importância de atender
bem o cliente.
Após a apresentação, a pesquisadora ouviu os participantes, os quais
tiveram oportunidade de fazer perguntas e esclarecer dúvidas sobre os itens
pesquisados e, principalmente sobre os resultados da pesquisa.
Ao término da palestra a pesquisadora reuniu-se com um dos sócios da
empresa que lhe parabenizou pela postura no desenvolvimento do trabalho e lhe
informou que os clientes estavam entrando em contato com ele elogiando a iniciativa
da pesquisa. Neste mesmo momento o sócio propôs à pesquisadora a realização de
uma consultoria para o próximo ano abordando itens que já foram pesquisados e
outros que impactam diretamente no atendimento e satisfação dos clientes.
Os sócios comentaram que a proposta sugerida pela pesquisadora foi de
grande relevância para a empresa repensar sua imagem com relação aos clientes,
afirmando estarem satisfeitos com as informações diagnosticadas, que serão de
suma importância para a empresa.
O estágio permitiu à acadêmica a aplicação dos conceitos estudados em
sala de aula, oportunizando colocar em prática e, com isso, aumentando seu nível
de conhecimento sobre os assuntos pesquisados, também lhe permitiu a inserção
no mercado de trabalho.
54
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
A concorrência, a competitividade e os clientes cada vez mais exigentes
estão fazendo com que as empresas fiquem atentas às necessidades de seus
clientes e o que fará com que ele seja um cliente assíduo é a qualidade percebida,
isto é, a qualidade na prestação de serviços é um fator determinante para o sucesso
ou o fracasso da empresa.
O estudo realizado na Romann Indústria e Comércio teve como objetivo
inicial identificar como a qualidade dos serviços prestados pela empresa é avaliada
por seus clientes.
A qualidade busca entre outros aspectos a satisfação do cliente e para isso
um bom atendimento é fundamental, pois pode antecipar as expectativas dos
clientes e superá-las. Neste sentido, os conceitos de qualidade devem ser vistos
pelas empresas como formas de melhorias, passando por todo o processo de
realização do serviço, ouvindo o cliente, como ele avalia a empresa e por fim
tomando ações contínuas para que esta percepção seja cada vez melhor.
Observou-se com a tabulação dos dados que a empresa tem como pontos
positivos: o conhecimento técnico o qual foi bem avaliado pelos clientes, o
cumprimento de prazo e o tempo para a entrega do serviço também estão
satisfatórios. Complementando esta avaliação os clientes confiam na empresa e por
isso voltam a procurá-la.
Em contrapartida a imagem da empresa no mercado, o atendimento e a pró-
atividade são quesitos que precisam ser melhorados, pois não foram bem avaliados
na pesquisa e isto pode estar relacionado à forma que a empresa se relaciona com
os clientes. O que se observa é que hoje a empresa ainda espera que o cliente a
procure e não toma iniciativas para fomentar sua atividade de forma a buscar os
clientes no mercado.
A qualidade no setor de serviços ainda pode ser melhorada com algumas
medidas relativamente simples como: observar as novas ferramentas como: o
marketing de serviços; informar ao cliente a qualidade dos serviços prestados pela
empresa, definir padrões de serviço que possam ser avaliados; planejar os sistemas
de atendimento ao cliente e informar aos funcionários da empresa os padrões de
qualidade a ser mantidos.
55
Diante disso, recomenda-se a Romann Indústria e Comercio algumas ações
que visam a aproximação com o cliente e que também buscam a melhoria da
percepção dele em relação à empresa.
A primeira ação proposta é uma adequação do sistema utilizado pela
empresa para cadastro dos clientes. O sistema contém clientes cadastrados
somente com um nome, sem informações adicionais para um posterior contato.
A ação inicial seria fazer um levantamento de todos os clientes, atualização
dos dados cadastrais e eliminação dos cadastros que não estejam completos. Além
disso, solicitar à empresa que presta assistência técnica ao sistema que faça uma
alteração para que alguns campos tornem-se obrigatórios no momento do
preenchimento do cadastro.Estes campos seriam: CPF ou CNPJ, razão social ou
nome completo, telefone com DDD, cidade e estado.
A segunda sugestão é a elaboração de um cronograma de treinamentos
mais frequentes para todos os funcionários, abordando temas relacionados a:
atendimento, satisfação do cliente, qualidade na prestação de serviços, para que
desta forma todos estejam engajados na melhoria contínua da empresa e
preocupados com a atualização.
Também se sugere aos sócios da empresa que participem de cursos
específicos sobre vendas, atendimento ao cliente para que possam se atualizar com
as mudanças que o mercado impõe, pois o que se percebe é que a empresa está
preocupada somente com a questão técnica do seu trabalho enquanto a questão
humana de valorização do cliente e atendimento diferenciado tem ficado em
segundo plano.
E por fim, a pesquisadora considerou importante fazer uma reformulação da
fachada da empresa, pois conforme os dados da pesquisa, é necessário que a
empresa se atente quanto à sua imagem no mercado. Além da reformulação da
fachada também foi proposta uma identidade visual (APÊNDICE E) para ser
utilizada em papeis timbrados da empresa e emails. A indicação foi aceita pelos
empresários que consideraram importante a ação que tem por objetivo fixar a marca
da Romann Indústria e Comércio perante o cliente.
Além disso, o estágio permitiu a estagiária e acadêmica, a aplicação dos
conceitos estudados, aumentando seu nível de conhecimento sobre os assuntos que
foram objeto de estudo.
56
Por fim, a estagiária ressalta que o trabalho possibilitou um grande desafio,
já que recebeu o convite para o próximo ano, atuar como consultora na organização
buscando facilitar, melhorar e aprimorar processos e resolucionar problemas que
foram diagnosticados e apontados aos proprietários.
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES
PERFIL DO CLIENTE
Tempo de atuação no mercado:
( ) até 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 20 anos ( ) de 21 a 30 anos
( ) acima de 30 anos
Número de funcionários:
( ) 1 a 5 funcionários ( ) 6 a 11 funcionários ( )12 a 20 funcionários
( ) 21 a 30 funcionários ( ) outro. Qual?____________________
Frequência de solicitação dos serviços:
( ) Semanalmente ( ) Quinzenalmente ( ) Mensalmente
( ) Bimestralmente ( ) Outro. Qual? ____________________
AVALIANDO A EMPRESA
Qual a principal razão que o leva a escolher a empresa:
( )Experiência anterior positiva ( )Confiança na empresa ( ) Boa relação
qualidade/preços ( )baixo preço ( )Pontualidade ( )Bom serviço ( )
Era a única possibilidade ( ) Indicação de terceiros
Responda as questões abaixo utilizando uma escala de 1 a 5 (1 Péssimo; 2 Ruim; 3
Regular; 4 Bom; 5 Ótimo ).
A imagem da empresa no mercado:
1 2 3 4 5
Preços dos serviços prestados:
1 2 3 4 5
RELACIONAMENTO CLIENTE-EMPRESA
Utilizando uma escala de 1 a 5 (1 Péssimo; 2 Ruim; 3 Regular; 4 Bom; 5 Ótimo),
classifique a preocupação da empresa com os seus clientes:
1 2 3 4 5
Com qual frenquêcia a empresa mantém contato com o Sr.(a):
( ) Semanalmente ( ) Quinzenalmente ( ) Mensalmente
( ) bimestralmente ( ) Outro. Qual? ____________________
QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS
Responda as questões abaixo utilizando uma escala de 1 a 5 (1Totalmente
insatisfeito; 2 Parcialmente insatisfeito; 3 Nem satisfeito a nem satisfeito; 4
Parcialmente satisfeito; 5 Totalmente satisfeito).
O atendimento prestado na execução do serviço:
1 2 3 4 5
O atendimento prestado após a execução do serviço:
1 2 3 4 5
Confiabilidade quanto a prestação de serviços:
1 2 3 4 5
Retorno da solicitação dos serviços:
1 2 3 4 5
Tempo de execução dos serviços:
1 2 3 4 5
Cumprimento dos prazos na prestação dos serviços:
1 2 3 4 5
Os técnicos apresentam conhecimento suficiente sobre os serviços prestados:
1 2 3 4 5