Post on 07-Aug-2020
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Liderança com Inovação e Simplicidade
Por:Elias de Andrade Rocha
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska Bartsch
Rio de Janeiro
setembro de 2010.
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Liderança com Inovação e Simplicidade
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Elias de Andrade Rocha
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AGRADECIMENTOS
A Deus por me dar saúde e
perseverança de buscar meus
objetivos, aos meus pais, pela
educação e aos amigos que nos
momentos difíceis transmitiram força e
confiança.
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DEDICATÓRIA
Dedico essa pesquisa aos meus pais e
avós pelos princípios e valores ensinados.
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RESUMO
Liderança é uma questão de atitude, de dedicação, e coragem, de
conhecer os valores da organização. O novo líder não só desenvolve tais
habilidades mas também se aperfeiçoa, busca se adequar aos valores da
organização. O líder é o elo de ligação entre a alta direção, a presidência da
organização e o chão de fábrica, o setor de produção. E nessa missão, precisa
fazer de maneira simples no momento de transmitir a mensagem aos
liderados, com a maior sinceridade e transparência possível. O líder não é líder
simplesmente, ele é eleito pelos seus liderados, ele busca compreensão da
equipe, está sempre atento aos detalhes, mas faz de maneira dinâmica,
atendo ao melhor para atingir o resultado, conciliando aos valores da
organização. A organização precisa estar afinada como uma orquestra e o líder
como um maestro, Essa é a nova ordem dentro das empresas com o advento
da Internet e a interação cada dia maior dos clientes.
O segundo ponto relevante na pesquisa são os valores éticos de uma
empresa. Os valores éticos passou a ser tão importante quanto a marca de um
determinado produto, hoje o cliente não compra produto, compra confiança,
compra bem estar, compra qualidade. E cada dia que passa as empresas
precisão estar ciente de que um produto mal acabado, ou alguma informação
errada pode acabar da noite para o dia com uma empresa.
METODOLOGIA
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A metodologia utilizada foi dedutiva, comparativa com abordagem
descritiva, utilizando a pesquisa em livros, revistas e sites especializados no
assunto.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
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CAPÍTULO I - Lideres nas Organizações 10
CAPÍTULO II - Fase do novo Líder
Nova Força de Trabalho nas Organizações 25
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
ÍNDICE 40
FOLHA DE AVALIAÇÃO 41
INTRODUÇÃO
Liderança com Inovação e Simplicidade na minha concepção, lideres
sempre existiram e existirão, porém, no momento em que vivemos há uma
8
necessidade de inovar não só o líder, mas qualquer profissional e ou
organização. É preciso inovar para se adequar as exigências que o mundo
exige, ou seja, os usuários todos os serviços independente de classe estão
agindo de maneira simultânea com o advento da Internet cada vez mais
presente nos lares, de todas as classes, e isso faz as pessoas interagir muito
rápido, dar uma opinião sobre um determinado produto ou serviço não precisa
mais encontrar o amigo na rua para comentar sobre o ocorrido, as pessoas
entram em uma rede social na Internet e deixa sua opinião, seja ela positiva ou
negativa, e a repercussão é muito rápida. Portanto as organizações precisam
estar atentas quando tomar uma determinada decisão visando apenas lucro
momentâneo, poderá afetar significativamente todo o negocio, e também o
grau de competição entre as empresas assim como o mercado de trabalho
exige um profissional mais bem preparado para mudanças com maior
freqüência, e entender e estar preparado para esse novo momento faz o
profissional que tem a função de líder em uma empresa o seu diferencial.
Quanto a simplicidade, foi pensando na maneira direta, objetiva,
simples, sem grandes rodeios, formulas mágicas, que em anos atrás, década
de 40 a 70, por exemplo, ou até mesmo antes na era da revolução industrial o
líder, era um individuo que se sentia bem em dar ordens, conhecia os
processos, porem, não havia uma preocupação com os valores éticos de uma
marca. A partir da década de 80 e mais forte ainda após a década de 90, os
valores almejados por uma empresa, se não for bem percebido por toda a
organização e aplicado e passado para o mercado, para seus clientes, isso
pode levar uma empresa a ter sérios problemas. Uma decisão mal sucedida
pode ir a baixo todo um projeto de meses e anos de pesquisa e implantação, e
o líder hoje precisa ter habilidade não só dos processos, conhecer bem os
valores organizacionais, identificar com eles, saber transmitir aos seus
subordinados da maneira mais transparente possível, com muita simplicidade,
para isso é preciso alem de conhecer bem todos os processos, conhecer sua
equipe, e saber conduzir as informações com simplicidade e seriedade,
mostrando a importância de cada pequena atitude dentro da organização faz a
diferença no produto final e em todo o processo da empresa.
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CAPÍTULO I
Líderes nas Organizações
10
Ao longo da história da humanidade sempre existiu um indivíduo que se
destacava entre o grupo, seja nos primórdios nos tempos do homem da
caverna, onde a força física e de maior coragem, tinha o domínio sobre os
demais, seja nas batalhas das guerras no período feudal, aquele de maior
habilidade com a espada, ou ao surgimento das empresas do período da
revolução industrial, o individuo com boas habilidades, facilidade de
comunicação e domínio sobre os outros, até nossos dias atuais nas
organizações empresarias, sempre existiu a figura do líder. Porém ao longo
desse tempo, muitas mudanças ocorreram e como não poderia deixar de
ocorrer a figura desse líder, sofreu mudanças, com algumas características
específicas.
Esse líder pode ser tanto o proprietário de uma pequena empresa, ou
um funcionário de uma grande organização. É o individuo que tem habilidade
de comandar pessoas. Tem a função de passar para os demais membros a
diretriz que todos devem tomar. Dentro de uma grande organização
empresarial podem existir um ou diversos líderes e seus liderados, divididos
entre níveis hierárquicos de responsabilidades.
A pesquisa busca comparar a função desse líder em dois períodos, um que
chamaremos, “líder do passado”, que para efeito da pesquisa, vamos
considerar o surgimento a partir da revolução industrial até os anos de 1970 a
1980, nessa nova fase, chamaremos de “novo líder”, ou segunda fase da figura
do líder. Desse período em diante, começa a surgir exigências, que não era
destacada em períodos anteriores. Onde a figura desse líder sofre um
processo de mudança, na qual destaca duas características fundamentais para
a sua sobrevivência dentro das organizações empresariais.
No passado o que destacava era a figura do líder que hoje chamamos
de “chefe”. A preocupação era voltada apenas com a maior produção, sem
pensar nas conseqüências como um todo, seja, no produto, seja na imagem da
empresa, na pessoa do trabalhador, não havia a preocupação com duas
palavras que hoje são pilares de uma boa liderança, que são: princípios éticos
e valores.
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A pesquisa consistira em destacar esses pilares dos princípios da
liderança atual, ética e valor, em dois conceitos relevantes: inovação, que é
uma necessidade mercadológica, e simplicidade, para a fácil comunicação e
aceitação da gestão de uma boa liderança.
A década de 80 do século XX significou um marco da história da
humanidade, em que se criaram novos padrões e paradigmas, de cujos efeitos
e reflexos talvez nenhuma sociedade escape, mesmo aquelas que, por razões
ideológicas, se opõem deliberadamente a nova ordem ou que, por razões
culturais, se mantêm alheias a todas as mudanças. A década de 80 foi
realmente foi o momento de surgimento de muitas mudanças, por exemplo,
podemos citar: a queda do muro de Berlim em nove de novembro de 1989, no
Brasil no ano de 1980 foi fundado o Partido dos Trabalhadores o PT. Em 1985
o fim da ditadura militar do Brasil, em cinco de outubro de 1988 é promulgada
uma nova Constituição Federal Republicana, “constituição-cidadã”(constituição
popular, democrática), Depois de quase vinte anos sobre a vigência de uma
Constituição Federal outorgada, isso foi um marco no pais, pois vieram
seguidas mudanças na área da Previdência, da Saúde, da Reforma Agrária e
da Educação e medidas na política econômica nacional adicionadas as
inovações tecnológicas que surgiram com grande expressão nessa década,
inevitavelmente revolucionaram o comportamento das organizações
empresarias, aumentando a concorrência. Esse processo de renovação exigiu
das empresas mudanças para uma abertura de mercado. Toda essa mudança
foi chamada de “globalização”. Há indivíduos que se adaptaram plenamente
aos ditames da globalização, ao mesmo tempo que uma parte da população
parece viver nos anos de 1950.
(BARROS, de Octavio & GIAMBIAGI, Fabio: Brasil Globalizado – 2008).
1.1 – O Cenário Mundial das Empresas
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Segundo Chiavenato (2003) desde o surgimento das empresas
passamos por três eras marcantes, que influenciaram o comportamento do
individuo nas organizações. Essas eras são:
Era da Industria Clássica, Era da Industrialização Neoclássica e Era da
Informação.
Era da Industria Clássica – é o período logo após a Revolução
Industrial e que se estendeu até meados de 1950 envolvendo a primeira
metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do
fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países
desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo período de crises e de
prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional
burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase
na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da
hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para
disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. A Teoria Clássica da
Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida exata para as
organizações dessa época. O ambiente que envolvia as organizações era
conservador e voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não
oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças
externas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se
preocupassem com os seus problemas internos de produção.
Era da Industrialização Neoclássica – é o período que se estende
entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda
Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida intensamente.
A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações
comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para
internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis,
acentuando a competição entre as empresas. A Teoria Clássica foi substituída
pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi
redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi
substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria
de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A visão sistêmica e
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multidisciplinar e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. O velho
modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal utilizado para
formatar as estruturas organizacionais tornou-se rígido e vagaroso demais para
acompanhar as mudanças e transformações do ambiente.
(CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de Pessoas – 2010).
Era da Informação – é o período que começou no início da década de
1990. É a época em que estamos vivendo atualmente. A principal
característica dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas,
imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação, integrando
a televisão, o telefone e o computador. A tecnologia trouxe um impacto
comparável ao da Revolução Industrial em sua época. O capital financeiro
deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento.
Mais importante do eu o dinheiro é o conhecimento. O conhecimento torna-se
básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Na era
da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de
serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho mental.
Quebra de paradigmas dos novos tempos:
1. A influência das tecnologias de informação e comunicações – que
recebem o nome de revolução digital, revolução da multimídia ou superestrada
da informação – estão eliminando fronteiras políticas e organizacionais.
2. A globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do
capital financeiro e da inovação gerencial trazendo uma nova visão
cosmopolita do mercado global.
3. A substituição de uma economia baseada na manufatura e na
exploração de recursos naturais para a economia baseada no valor do
conhecimento, na informação e na inovação.
4. A diferenciação da verdadeira economia global da economia “virtual”
nas transações mundiais e nos instrumentos financeiros sintéticos.
5. O re-equilíbrio geopolítico recorrente da nova ordem econômica
mundial: a hegemonia dos países da Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico.
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6. A gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlarem
seus próprios destinos político-econômicos.
7. A convergência setorial e industrial: o crescente “terceiro setor”
formado pela sociedade civil e por ampla variedade de cidadãos baseada na
cooperação e nas funções torna difícil uma distinção entre os setores públicos
e privado.
8. O surgimento de formas inéditas de organização empresarial dentro e
entre empresas, com equipes interdisciplinares não-hierárquicas, proliferação
de alianças estratégicas, organizações virtuais e megaconcorrência entre
alianças rivais em indústrias como a automobilística, aeroespacial e a de chips
de computadores.
9. A substituição no “centro da gravidade” econômico do mundo
empresarial: de empresas multinacionais de grande porte para empresas
menores, mais ágeis e mais empreendedoras. O tamanho e a massa
corporativa deixaram de ser vantagem competitiva para se tornar uma
desvantagem.
10. O aumento geométrico na importância comercial, político e social do
ambiente e a crescente preocupação ecológica.
(CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de Pessoas – 2010).
1.2 - Simplicidade e Clareza
Com todas as quebras de paradigmas mencionadas acima, o
profissional e as organizações para sobreviver foi preciso buscar novas
maneiras de fazer as coisas.
A inovação surge da necessidade de buscar a melhor maneira de fazer
determinada tarefa, com maior perfeição, menor tempo, praticidade,
atendendo tanto os objetivos da empresa, quanto à satisfação do seu
mercado de clientes. Já a simplicidade da figura do líder, vem confrontar, com
a imagem daquele líder do passado, o líder “chefe”, que só visava resultado a
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qualquer custo, esse novo líder preocupa alem de inovar, zela pelo bem estar
social, ou seja, ele preza pela imagem da empresa e dos operários, tem a
função de convencer e facilitar o bom andamento das coisas dentro da
organização, sinalizando o melhor caminho a seguir de maneira clara e
objetiva.
Entrevista com Jack Welch – que foi funcionário da General Electric
desde 1960 até assumir a função de presidente e CEO em 1981 até o ano de
2001. No programa ManagemenTV na qual menciona a necessidade da
simplicidade do novo líder:
“Os segredos de uma organização vencedora:
filosofia de quatro pilares
- Defina a sua missão;
- Determine o comportamento da organização;
- Determine para onde a empresa pretende chegar;
-Determine como vai chegar no objetivo.”
Para Jack Welch uma boa definição da boa gestão pelo líder é deixar
claro para seus liderados a missão da organização de forma clara, objetiva,
sem rodeios, o que pensa e o que pretende. O líder precisa conversar
abertamente com os funcionários, transmitir as mensagens claras, sem muita
linguagem técnica. “com franqueza a organização anda mais rápido”
Em uma organização, precisamos primeiro definir qual o negócio e o seu
produto e tomar decisões objetivas.
No livro do autor Robert Slater (2004) Jack Welch – os Segredos da
Liderança – As Estratégias do Executivo do Século. Welch observou que a
simplicidade também é indispensável para a função mais importante do líder
empresarial: formular e projetar uma visão clara:
“As mensagens simples se disseminam mais rápido, os projetos simples
chegam mais rápido ao mercado e a eliminação da confusão permite tomar
decisões mais rapidamente”.
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(SLATER, Robert – 2004 – p.99)
Welch sobre a administração antiga:
Os gerentes confundem, os líderes inspiram. Os gerentes tornam as
coisas mais lentas. Os líderes levam as empresas as funcionar suave e
rapidamente. Os gerentes conversam entre si, escrevem memorandos uns
para os outros. Os líderes falam com e para seus empregados e lhes
transmitem visão, levando-os a níveis de desempenho que esses mesmos
empregados não julgariam possível. Para Welch, acima de tudo, queria que os
líderes de sua empresa mantivessem as coisas simples.
(SLATER, Robert – 2004 – p.13)
A mensagem para um bom desempenho é ter clareza, direta e objetivo,
e estar preparado para se adaptar a essa nova realidade, precisa acompanhar
as novas tendências que o mundo exige.
Em função desse momento marcante na historia na sociedade, mais
especificamente nas organizações, a pesquisa foi pautada, comparando dois
momentos, um tradicional, de longas dadas, onde não havia uma tecnologia
sofisticada, uma abertura de mercado globalizado, e um novo tempo onde as
mudanças ocorrem com mais freqüência e o que importa é o que o mercado
exige, seja esse mercado de cliente, ou mão de obra, o novo empregado que
esta chegando nas empresas, com perfil diferente de um perfil padronizado
para aquela gestão do passado, com uma tradição. A no era, pode manter a
tradição, mas com adaptações as novas tecnologias, com adaptações ao que
o mercado exige. É preciso ter rapidez, eficiência, mas também é fundamental
ter cada vez mais transparência, os valores das organizações estão mais
explícitos. Só o produto final não basta, há um novo agregado no produto final,
é preciso ter confiança no que faz, e no que se oferece, é preciso mais que
isso, é preciso ter transparência plena, nas organizações. Razão pela qual,
para o desenvolvimento do trabalho utilizaremos sempre o comparativo dos
dois modelos de líder: do passado e o líder atual.
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1.3 – Conceito de Liderança
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial
em todos as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a
natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Para os
humanistas, a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos, a saber:
1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal: liderança é a
influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do
processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos. A liderança ocorre como um fenômeno social e
exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos
entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com
os traços pessoais de personalidade do líder. A influência significa uma força
psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a
modificar o comportamento de outra de modo intencional. A influência envolve
conceitos como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se
provocam mudanças no comportamento de pessoas ou grupos sociais. O
controle representa as tentativas de influencia bem-sucedidas, isto é, que
produzem as conseqüências desejadas pelo agente influenciador. O poder
significa um potencial influencia de uma pessoa sobre outras; é a capacidade
de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência seja
realmente exercida. O poder é um potencial influencial que pode ou não ser
realizado. A autoridade é o poder legítimo, isto é o poder que tem uma pessoa
em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional. É,
portanto, o poder legal e socialmente aceito.
2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo. O grau
em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente
de suas próprias características pessoais, mas também das características da
situação na qual se encontra. Liderança é um processo contínuo de escolha
que permite que a empresa caminhe em direção a sua meta. O grupo tende a
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escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação,
aquela pessoa que ajuda o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções
para seus problemas, para que alcance seus objetivos. A liderança é uma
questão de redução de incerteza do grupo.
3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados: liderança
é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e
consiste em uma relação entre indivíduo e um grupo. Relação entre líder e
subordinado.
4. A liderança como um processo em função do líder, os seguidores e de
variáveis da situação: liderança é o processo de exercer influência sobre
pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos em uma
determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder, nos
subordinados e na situação .
(CHIAVENATO, Idalberto – Introdução a Teoria Geral da Administração –
2003).
A liderança está intimamente relacionada com as competências de
comunicação e de transmissão de idéias. Assim, tem sido muito complicado
definir o que é ser líder e o que é Liderança, havendo inúmeras definições para
este elaborado conceito. Uma pessoa que influencia ou dirige o
comportamento de outros membros do grupo (McDAVID e HERRERA, 2002);
É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao
alcance dos objetivos organizacionais (GOMES e COLABS, 2000);
É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal
orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos
grupos. Liderara é pilotar a equipa, o grupo, a reunião; é prever, decidir,
organizar (PARREIRA, 2000);
Noutros termos, é ter que prestar contas. E a prestação de contas é uma
prestação discursiva. Por isso,
a prestação do líder conta e o seu discurso produz efeitos que importa ter em
conta. (GOMES & COLABS - 2000).
Daqui se depreende quão importante é, atender ao modo como o líder é visto
pelos outros na sua função de liderar, bem como atender à percepção que o
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próprio líder tem acerca do modo como utiliza a sua liderança. O líder deve
avaliar o seu próprio estilo, observando sempre a realidade tanto da empresa e
do momento. Com efeito, antes de se aprofundar mais os conceitos, será
conveniente distinguir entre liderança estatutária e emergente. A liderança
estatutária ou formal está associada a uma posição na estrutura de poder
formal, à qual correspondem comportamentos esperados de indivíduos,
ocupando um estatuto oficialmente reconhecido. Por contraste, a liderança
emergente corresponde àquela que é exercida por alguém,
independentemente da posição oficial que ocupa. Um membro que não
detenha uma posição oficial de liderança, pode exercer uma influência decisiva
no grupo, por exemplo ao expressar uma idéia proveitosa, ao colocar uma
questão pertinente, ao ajudar o grupo a formular um plano ou mesmo ao fazer
sugestões úteis ao líder estatutário. Muitos estudiosos parecem pensar a
liderança como se ela fosse somente, ou primariamente, fixada quer através
de nomeação ou eleição quer a partir de habilidades especiais e ou
preparação e formação. Nesta base, aqueles que dividem as pessoas em dois
grupos: líderes e seguidores, ou, se preferirmos líderes e subordinados. Desta
forma, assiste‐se à identificação restritiva da liderança com a liderança
formal. A liderança é, desejavelmente, um processo que implica capacidade de
influenciar os outros através de um processo de comunicação, o objetivo final
de realizar uma tarefa. A liderança deve ser alvo de auto-análise e auto-critica,
já que ela é um processo interativo, que não acontece com uma pessoa
isolada. O comportamento dos sujeitos implica que o líder adote um estilo de
liderança específico e adequado às características desse grupo. Pelo processo
de influência, o líder pode alterar o comportamento dos sujeitos, de modo
intencional, através das estratégias que utiliza para impor o seu domínio e
ascendência. É importante que o líder se relacione com todos os elementos do
grupo que lidera. Como apareceu numa definição de Liderança, anteriormente
citada, neste processo complexo de liderar, há uma influência inter-pessoal
que surge como resultado da comunicação entre os interlocutores envolvidos
no processo, acerca de um determinado objetivo (FACHADA, 1998).
20
O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com o
estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar,
punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia‐se no
direcionar o grupo para metas específicas.
Durante muito tempo, a liderança foi estudada como estando relacionada com
características pessoais e inatas do sujeito. Considerava‐se que as
qualidades inerentes ao líder, tais como a inteligência, a amabilidade, a força
física, etc. eram determinadoras dos potenciais lideres. Surge, assim, a teoria
dos traços de personalidade que considerava que o líder possuía
características que o identificavam e que o tornavam o grande homem
(Fachada, 1998), e em que a liderança era percebida como intrinsecamente
individual (Parreira, 2000). O líder era, então, visto como possuindo
características em potência ou atualizadas, sendo que esta competência era
um traço estável da sua personalidade. A teoria do traço considerava que a
capacidade de liderança poderia ser diagnosticada através de testes e
questionários. No entanto, esta teoria deparou‐se com duas dificuldades, que
não conseguiu ultrapassar dificuldade em isolar um conjunto finito de
características e traços que defina todos os líderes e, que todos os líderes
possuam; dificuldade em assegurar que essas características estejam
ausentes em todos os não líderes. Abandonou‐se, em consequência, a teoria
em causa, por não ser possível encontrar traços de personalidade que
diferenciassem um líder de um não líder.
1.4 – O Líder e Os Processos
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas,
transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e
influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam
voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e
da organização.
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Dentro das organizações existem três níveis hierárquicos:
Nivel institucional - corresponde ao nível mais elevado da organização.
É composto de diretores, proprietários ou acionsista e altaso executivos. É
denominado nível estratégico, pois é o nível em que as decisões são tomadas
e em que são estabelecidos os objetivos da organização, com como as
estaratégias necessárias para alcançã-los.
Nível intermediário – também chamado nível tático, mediador ou
gerencial. Nele estão os departamentos e as divisões da empresa.
Está colocando entre o nível institucional e o nível operacional e cuida da
articulação interna entre essses dois níveis. Cuida da adequação das decisões
tomadas no nível institucional, no topo, às operações realizadas no nível
operacional, na base. Corresponde à linha do meio campo e é constituído da
média administração, ou seja, de órgãos ou pessoas que transformam as
estratégias elaboradas para atingir os objetivos organizacionais em programas
de ação.
Nível operacional – denominado nível técnico ou núcleo técnico, é o
nível localizado nas áreas internas e inferiores da organização. É o nível
organizacional mais baixo , em que as tarefas são executadas e as operações
são realizadas.
(CHIAVENATO, Idalberto – Recursos Humanos: O Capital Humano das
Organizações – 2009).
1.5 – Estilos de Liderança
Como já foi mencionado no inicio do capitulo os lideres precisam se
adaptar a nova realidade mercadológica, mas o líder desenvolve suas
habilidades conforme sua personalidade, e adaptando a realidade da empresa.
Dessa forma apresentares alguns tipos e liderança existente ao longo da
historia das organizações, muitas delas condenadas para o perfil exigido outras
que precisam se equilibras conforme os requisitos de uma boa gestão.
Liderança autocrática: liderança autocrática o líder é focado apenas
nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária
22
ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos
liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das
tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve
executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é
dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou
consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação
dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça
as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder
quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o
grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A
divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode
escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um
membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas
e elogios.
Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da
expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que
significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de
liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos,
indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não
necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também
pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar
falhas e erros sem corrigi-los.
(CHIAVENATO, Idalberto – Introdução a Teoria Geral da Administração –
2003).
Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança,
onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e
filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar
conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois
numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho,
incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve
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preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais
importantes do que um indivíduo.
(COVEY, Stephen, Liderança Baseada em Princípios, 2002).
Embora os estilos de liderança já tenham sido identificados
anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de liderança associados à relação causal entre cada estilo e os efeitos
sobre o clima de trabalho e o desempenho:
Estilo Visionário: canaliza as pessoas para visões e sonhos
partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É
apropriado para situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão.
Estilo Conselheiro: relaciona os desejos das pessoas com os
objetivos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente,
melhorando as suas capacidades de longo prazo.
Estilo Relacional: cria harmonia melhorando o relacionamento entre
as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em
períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.
Estilo Pressionador: atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um
efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é frequentemente mal
executado.
Estilo Dirigista: acalma os receios dando instruções claras em
situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para
desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis.
Todas os formas, ou melhor dizendo, toda a personalidade
apresentada, sempre foi complexo, pois está diretamente condicionado as
reações do comportamento humano, mas é imprescindível que seja
situacional, flexível e adaptado para os resultados que se pretende. O principal
objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocrático,
democratico e liberal levando em conta o receptor com as ações de auto-
estima e a fetividade.(COVEY, Stephen, Liderança Baseada em Princípios,
2002).
O recomendado, que o profissional que esta atuando na função de
liderança, busque ajustar suas qualidades de acordo com a realidade da
24
organização para a qual esta atuando, e procure adequar dentro da realidade
mercadologica e o tipo de cliente. O porfissional seja ele um lider de equipe ou
não, um diretor de um pequena, média ou grande empresa, precisa estar
atendo as mudanças, e as necessidades de um bom serviço, transparencia,
agilidade, e prestesa.
CAPÍTULO II
Fase do novo Líder
Nova Força de Trabalho nas Organizações
A partir de 1970 e mais precisamente na década seguinte,
começa a surgir diversas mudanças com o advento da Internet, e dentre elas
além é claro da forte concorrência que se tornou mais acirrada entre as
empresas, o consumidor, usuário de produtos e serviços, começou a ficar mais
atuante a não aceitar qualquer produto, começou a exigir qualidade, preço, boa
apresentação, garantia, etc. Esse novo usuário, mais exigente, mais atuante
recebeu o nome de geração Y. São aquelas pessoas que não nasceu
convivendo com a Internet, mas logo teve a oportunidade de conhecer, de
pesquisar, de opinar, sobre os produtos usados, não só aos seus amigos,
familiares, mas de interagir no site do fabricante, deixando sua insatisfação em
algum jornal via Internet, etc. tudo isso foi ocorrendo com muito mais
velocidade e exigindo da empresa expertise para atender ao mercado, para
isso precisa de pessoas capacitadas e também convencidas do objetivo da
organização. Nesse momento exige do líder inovação, sair dos velhos hábitos
25
de mandar a qualquer custo, e inovar, é hora de olhar não só para a produção,
mas para a imagem da empresa. E como fazer isso? O líder não faz tudo na
organização, mas precisa conhecer bem os processos, saber como funciona, e
estar atendo a cada operação, quando surgir a necessidade de mudança, estar
pronto a assumir seu papel de líder e auxiliar a melhor forma de resolver o
problema. Assim a organização não precisa manter um cão de guarda em
cada operação, os liderados precisam saber que podem produzir e quando
surgir uma necessidade há uma força a recorrer para amparar naquela
decisão.
2.1 – Líder como Professor
O Porque muitos líderes não conseguem transmitir a mensagem de forma
clara e objetiva aos seus liderados?
O líder é a pessoa que tem aptidão de coordenar pessoas, poderá
também ser orientado e se despertar o interesse em desenvolver essa capacidade
interior para o seu beneficio profissional conforme os valores da organização para
a qual trabalha. O líder não é criado, tem a aptidão de liderar em um grupo de
indivíduos, o líder é eleito direta ou indiretamente pelo o grupo, e esse líder pode
trabalhar suas habilidades, para o bem da organização, aperfeiçoando essa
capacidade de liderar pessoas. Mas jamais, vamos
criar um líder. O relevante ressaltar na pesquisa, que o líder percebe sua
capacidade e aptidão, e começa a buscar recursos de aperfeiçoamento dessa
característica dentro da organização, para fazer com a melhor competência e
maior eficiência. O líder precisa buscar o meio termo, entre atender as expectativas
da organização e argumentar de maneira clara e simples aos seus liderados para
que permaneça a confiança do grupo depositada na pessoa do líder. O líder nada
mais é de que o canal de comunicação entre o nível hierárquico superior, que não
dispõe de tempo e muitas vezes de habilidade para comunicar, e nem tem boa
aceitação pela camada inferior da organização, e através da figura do líder,
consegue a organização transmitir de uma maneira unânime, direta e amena, as
decisões tomadas pela alta direção. Portanto o líder precisa estar sempre bem
26
com seu gestor superior e desenvolver habilidades de transmitir as decisões da
organização aos seus liderados, de uma forma clara e objetiva. Isso se faz
conhecendo bem sua equipe, tendo uma aproximação com cada individuo de uma
maneira respeitosa e de comando. Seus liderados precisam sentir confiança e
acreditar que mesmo as decisões mais duras tomadas pela organização, naquele
momento foi o melhor caminho a tomar. O líder orienta os comandados para a
direção que a empresa pretende seguir, o líder indica o norte, a referencia o
objetivo que a organização deseja chegar. Portanto o líder precisa conhecer bem
os valores da organização para a qual é ou pretende chegar. (MINTZBERG,
LAMPEL, QUINN, GHOSHAL – O Processo Estratégico – 2003).
Para isso o líder precisa conhecer bem o negocio, conhecer bem os
processos, como eles são feitos, a importância de cada setor, e a importância
de cada indivíduo que desenvolve cada tarefa, e o líder precisa com habilidade
demonstrar para sues subordinados da importância do papel desenvolvido
naquele setor, o líder não precisa saber exatamente como faz, mas precisa
entender da importância, precisa dominar a operação como um todo, e passar
essa confiança para o grupo, como se fosse uma orquestra onde o maestro
não toca todo os instrumentos simultâneos, mas chama para si toda a atenção
e o comando.
A liderança sempre foi polemica nas empresas, e diversas formas de
liderar. Há a liderança que não é líder e sim chefe, o líder nato e o líder que
aprende a ser líder, a compreender seus liderados, ou melhor perceber as
limitações e capacidades dos liderados, saber utilizar melhor as pessoas que
estão disponíveis na organização.
O líder precisa encarar os fatos, nem sempre temos a melhor equipe,
mas precisamos conhecer bem cada um, e tira de si o melhor, de uma forma
simples sem ser austero, firme, mas não necessariamente insensível.
As diferenças gerações hoje no mercado de trabalho, o líder precisa
desenvolver habilidades de liderar cada membro da equipe.
As mudanças são hoje necessárias e constantes nas organizações,
dessa forma você precisa estar pronto a todo instante a se adaptar as novas
mudanças exigidas pelo mercado, e logicamente preparar sua equipe para
27
estar sempre pronta, ou pelo menos ter facilidade de se adaptar as mudanças
exigidas pela organização.
Ser flexível em determinados momentos, decisivo em outros, e ter a
confiança nos liderados.
As organizações pessoas divergem, lideres se afrontam e muitas
informações precisam ser equilibradas ate chegar ao operacional. Nem sempre
um diretor operacional tem habilidades de comandar sem ser autoritário e fazer
valer sua autoridade, sem ter a capacidade de convencimento. Os lideres
precisam manter sua equipe motivada, determinada e confiante.
As metas determinadas pela organização precisam ser claras,
atingíveis.
Segundo Mintzberg, o trabalho do novo líder, é atuar como professor.
Os seres humanos são feitos para o aprendizado. Ninguém precisa ensinar
uma criança a andar, a falar e a dominar as relações necessárias, infelizmente,
as instituições primarias de nossa sociedade são orientadas
predominantemente para controlar, e não a aprender, recompensando pessoas
por fazer pelos outros, e não cultivar sua curiosidade natural e impulso
para aprender. A criança, ao entrar na escola, aprende a dar a resposta certa e
evitar erros – um lema não menos obrigatório a aspirante de gerente.
Nosso sistema predominantemente de gestão do passado, destruiu a
criatividade das pessoas, o poder natural de explorar a criatividade. As
pessoas nascem com motivação intrínsecas, auto-estima, dignidade,
curiosidade de aprender, alegria no aprendizado. (MINTZBERG, LAMPEL,
QUINN, GHOSHAL – O Processo Estratégico – 2003).
Nossa visão do passado de líder como pessoa especial que estabelece
direção e comando, está profundamente arraigada de uma visão de um mundo
individualista, e não sistêmico.
A nova liderança nas organizações de aprendizado concentra-se em
trabalhos mais sutis em uma organização de aprendizado. Os papeis dos
novos lideres, diferem daqueles tomadores de decisões do passado. Novos
lideres são professores, projetistas, esses papeis exigem novas habilidades: a
capacidade de construir visão compartilhada, de trazer para a superfície e
28
desafiar modelos mentais vigentes e de promover padrões de pensamento
mais sistêmicos. Em resumo, lideres nas organizações de aprendizado são
responsáveis por construir organizações nas quais as pessoas possam
expandir continuamente a capacidade de moldar seu futuro, ou seja, os
líderes são responsáveis pelo aprendizado.
A imagem de autoritarismo tradicional do líder como “o chefe chamando os
peões” foi reorganizada. A nova liderança esta interligada a formação de
cultura organizacional. A primeira responsabilidade do novo líder como
professor é ensinar as pessoas a “corrigir” a visão da realidade empresarial.
Significa ajudar a todos na organização, inclusive a ele mesmo, a conseguir
uma visão mais profunda da realidade atual. O papel do líder como professor
começa por trazer à superfície os modelos mentais que as pessoas sobre
questões importantes. Ninguém carrega uma organização, um mercado ou um
estado de tecnologia na cabeça. O que carregamos na cabeça são
suposições. Esses quadros mentais de como o mundo funciona tem uma
influencia significativa na maneira como percebemos problemas e
oportunidades, identificamos cursos de ação e fazemos escolhas. O líder
define a realidade da organização, ajudar seus liderados a possuir visões mais
acuradas, mais profundas e mais poderosas da realidade, ter uma visão
do quadro geral. (MINTZBERG, LAMPEL, QUINN, GHOSHAL – O
Processo Estratégico – 2003).
2.2 – Geração Y
Com o surgimento da Geração Y, consideramos o ano de 1980 a 2000,
pois a partir de 2000, surge uma nova geração chamada geração digital, que já
nasceu convivendo com a Internet, mas essa geração digital, não será
abordada na nossa pesquisa, nos concentraremos na geração y, fruto da
nossa pesquisa e constatação de mudança expressiva na figura não só do
líder mas também das empresas como um todo.
29
Geração y: idéias abertas, uma geração que se desenvolveu em tempos
de grandes avanços tecnológicos e prosperidade econômica. O lado bom que
essa geração trouxe as organizações foi dinamismo, inovação, por outro lado
vai de encontro aquela filosofia do líder do passado, que era a forma de gestão
que as empresas exigiam.
- Qual o perfil do profissional da geração y que veio para o mercado de
trabalho?
A primeira característica é a conectividade. É a geração ligada aos
acontecimentos não só na tecnologia, mas essa beneficia muito o acesso as
informações. O jovem dessa nova geração vê conexões em coisas do
cotidiano que aparentemente não em ligação nenhuma que soam abstratas
para outras gerações. Por exemplo, u jovem pode contar uma experiência de
trabalho com uma experiência de lazer, o que é inconcebível para gerações
anteriores. Expressões como “primeiro o trabalho, depois o lazer” não faz
sentido para essa geração y.
Segunda característica é que essa geração é muito mais colaborativa. Não
no sentido de espírito coletivo, comunitário da geração anterior, mas no sentido
de trabalhar em equipe, se envolver em ambientes em que possam manifestar
uma parte da coisa e não o todo. Ele quer pessoas em volta e acredita que as
coisas só acontecem em colaboração.
Terceira característica é a individualidade. Não é no sentido egoísmo, mas
de deixar sua marca, mesmo que seja pequena, Ele quer participar de um
projeto e deixar sua arca, na experiência que está vivendo. Essas
características estão cada vez mais presentes na forma de pensar e agir dos
jovens.
- Qual o impacto da chegada desta geração no mercado de trabalho?
A geração y é a grande força de trabalho que está chegando às empresas, é o
celeiro das novas lideranças. O impacto, por enquanto, parece mais negativo
porque a maioria das empresas ainda trabalha com estrutura e modelos
voltados a gerações anteriores, daquela empresas do líder do passado, mas
há uma grande necessidade de receber esse novo profissional e também os
clientes das organizações tem predominância dessa nova geração.
30
Dessas questões podemos ressaltar os pontos relevantes que
exigência na postura tantos das organizações tanto para o líder:
1º A geração Y é um dos pontos de mudança nas organizações, e
exigindo do líder adaptação para um novo publico;
2º Os clientes, usuários dos produtos e serviços, estão mais exigentes,
estão mais atuantes nas suas manifestações.
3º O advento da Internet as informações são muito mais rápidas,
exigindo das organizações mais velocidade de adaptação.
4º ponto relevante é a diferença existente hoje dos valores, em função
da maior concorrência e igualdade entre os produtos e serviços oferecidos
entre as empresas.
Esses quatro fatores citados, apresentam grande diferença de atuação
nas organizações a partir de 1980, até os dias atuais, se comparados a
postura das empresas de 1940, por exemplo. Mudança na gestão,
naturalmente exige mudança de seus lideres.
Um grande exemplo de empresa que visualizou a necessidade de
mudança e se preparou para isso foi a General Electric. Mudou o presidente
em 1981 para preparar a empresa para o século XXI. Esse presidente já era
um funcionário antigo que estava sendo preparado na organização, mas que
estava em sintonia com as necessidades que os novos tempos sinalizavam e
teve papel fundamental no preparo da empresa para se adequar as mudanças
demandadas naquele momento.
O autor Stuart, Crainer - no livro: O estilo Jack Welch de Gerir – 2009:
Conselho para uma boa gestão:
“Invista em pessoas: seu bem mais precioso não são os ativos
financeiros. Seu bem mais preciso são as pessoas que lá trabalham, o que tem
em mente e a capacidade de trabalharem juntas.”
“Trabalho inteligente: modifique a si mesmo e modifique a organização
constantemente – São esses os dois desafios dos tempos corporativos atuais.
Executivos tem que se modificar. Tem que se desenvolver novos
conhecimentos para prover acesso fácil ao emprego e permanecer no mercado
31
competitivo”. As corporações tem que mudar. A organização estática está a
caminho do cemitério corporativo”.
(STUART, Crainer – 2009)
Caso de empresas que tiveram que adaptar as novas mudanças, os
novos tempos. Empresas que foram soberanas por muito s anos, sofreram
com um mercado mais ativo, onde o consumidor esta atendo as mudanças,
busca o melhor serviço, e a concorrência cada vez mais acirrada.
2.3 – Case da Rhodia Farma
A Rhodia é uma empresa internacional de produtos químicos, que
esta presente no Brasil desde 1919, mesmo sendo um grande empresa
multinacional, mantinha as caracteristicas das grandes empresas brasileiras, e
como não poderia ser diferente, sofreu significativo processo de mudança, a
partir de 1980.
A situação das empresas nessa época e comparado ao periodo
jurássico, na qual diz que a década de 80 representou para as organizações o
que o cretáceo representou para os dinossauros. A mudança nas organizações
veio não com uma mais com diversas vertentes, como os consumidores mais
exigentes, novos competidores, redução forçada do ciclo vida dos produtos, e
por fim, o novo perfil da força de trabalho, veio atormentar a vida dos
dinossauros organizacionais. Charles Handly, conhecido autor inglês,
considera as mudanças ocorridas nesse período nas organizações diferentes
das ocorridas anteriormente, quando o padrão de conforto predominava. As
mudanças atuais são descontínuas, exigindo uma postura mental diferente.
No Brasil, que enfrentava o seu próprio cretáceo pelo menos a década
de 70, a instabilidade economia, a falta de uma política industrial consistente,
enfim, a inexistência de condições estruturais adequadas criaram um ambiente
excepcionalmente complexo para o administrador de empresas.
(Revista de Administração de Empresas – SP V.34, n.5 p.62-79)
32
3.2 – Case Nissan
Utilizando o case Nissan seguindo o conselho do seu CEO Carlos Gosn,
a formula do novo líder é ser simples. Simplicidade e liderança do século XXI.
Um dos aspectos mais fascinantes de sua trajetória profissional é o fato de ter
trabalhado com diferentes culturas. Já atuou na cultura superinformal do Brasil,
na superplanejada cultura norte-americana, em uma cultura variada como a
francesa e hoje se encontra na cultura milenar japonesa.
Ao ser questionado qual a importância dessas experiências de trabalhar
em diferentes culturas, Carlos Gosn declara:
“Acho que você aprende muitas coisas quando tem de trabalhar em
culturas tão diferentes como essas, e a primeira delas é a diferença, algo muito
importante no gerenciamento de pessoas. Segundo Gosn o que é diferente
enriquece o processo”.
Para Gosn a diferença no estilo de administrar entre as culturas gera
inovação no management. O segundo ponto é aprender a ouvir. Isso porque,
para poder respeitar as diferenças, você deve ter no mínimo a capacidade de
ouvir, de dar atenção a seu ambiente humano e também às diversas atividades
profissionais. E a capacidade de ouvir e não apenas falar, de saber receber é
algo que se aprende naturalmente quando se passa por culturas diversas.
O terceiro ponto é adaptar à cultura local a forma de inspirar os funcionários
para que compartilhem estratégias da empresa e também a maneira de se
comunicar com eles.
(Revista HSM Management 31 março-abril 2002)
33
3.3 – Case IBM
O caso a ser apresentado aborda a tentativa da IBM (International
Business Machines) de iniciar uma mudança organizacional profunda, como
reação aos prejuízos que têm ocorrido na empresa, mudanças essas
baseadas no conceito Market Driven Quality, sua política de qualidade.
Há alguns anos, a IBM vem enfrentando dificuldades bem grandes:
1991 foi o primeiro ano desde 1946 em que a empresa não cresceu, suas
vendas caíram mais de 5%, sendo este o primeiro déficit de sua história.
Habituada durante anos a ser uma empresa que tinha quase o
monopólio de sua área de atuação, sendo líder dos mercados em que
participava, a IBM desenvolveu uma cultura organizacional extremamente
forte, sendo uma organização consciente de seu poder no mercado, da força
de sua imagem. A significativa queda de suas vendas, bem como o grande
prejuízo de 1992, acima de 4 bilhões de dólares, provocando inclusive a saída
de seu chairman, Jonh Akers, são fatos que vêm provocando inúmeras
modificações na empresa, inclusive em seus valores organizacionais. Este
estudo de caso analisa algumas das mudanças organizacionais propostas
desde 1991, ainda na presidência de Akers, ou seja, a criação da chamada
“Nova IBM” com a implementação da política Market Driven Quality. A análise
dos fatos baseou-se em uma pesquisa realizada na IBM Brasil pela autora pra
elaboração de dissertação de mestrado.
Características IBM
A cultura da IBM é fundamentada em três credos básicos criados por
Thomas Watson, o fundador. Eles estão presentes em toda a organização em
placas estrategicamente dispostas em todas as salas, em muitas publicações
internas e sempre se faz referência aos mesmos para embasar a maioria das
decisões e atividades organizacionais, uma vez que eles constituem a própria
identidade da empresa.
34
O primeiro credo, “Respeito ao Indivíduo”, oficialmente norteia a política
de recursos humanos da organização. A empresa possui mecanismos de
comunicação interna que se fundamentam no mesmo.
Um destes mecanismos, denominado de “Política de Portas Abertas”, permite
ao funcionário que se sente injustiçado por seus superiores imediatos levar
suas questões diretamente a gerência superior, que as apreciará novamente
de uma forma imparcial. A esta política interna, os funcionários chamam de
“escalar”. O Programa “Fale Francamente” ou Seak Up permite ao funcionário
que tem uma queixa ou uma dúvida a solucionar relata-la de forma anônima,
tendo suas questões respondidas pelas autoridades administrativas
encarregadas. A empresa possui assim uma “justiça interna” para resolução de
conflitos, os quais absorve a fim de manter o sistema coeso. O segundo credo
da empresa, “Prestar o Melhor Serviço ao Cliente”, e, o terceiro, a “Busca da
Excelência”, ou seja, a busca de uma forma superior de realizar o trabalho,
fundamenta a gestão estratégica da qualidade a ser realizada através da
implementação do Market Driven Quality, sua política de Qualidade.
Os credos IBM são constitutivos de sua identidade e não mudaram
desde sua criação, estando assimilados profundamente na organização.
Sendo genéricos, podem ser constantemente interpretados para
fundamentarem as novas políticas de gestão adotadas pela empresa, em uma
nova criação de significados que coaduna com o novo paradigma a ser
adotado. São plenamente compatíveis com as propostas de implementação do
Market Driven Quality, ou seja, a implementação da gerência de qualidade
anteriormente definida, tendo como base não só a satisfação dos desejos do
cliente, mas seu “encantamento” através da criação de produtos que
contribuam para o seu sucesso.
A gestão de recursos humanos participativa é justificada pelo credo “Respeito
ao Indivíduo”.
A criação da “Nova IBM” é assim legitimada pelos mesmos princípios
que mantinham o antigo modelo organizacional proposto, princípios estes, no
entanto, reinterpretados na criação de um novo paradigma, que pretende ser
uma resposta organizacional às dificuldades do ambiente, para fugir à “morte”,
35
reproduzindo as palavras dos próprios estrategistas internos, em uma visão
sistêmica.
(Fonte de pesquisa: site http://www.strategia.com.br/Casos/casos_corpo_ibm)
CONCLUSÃO
36
O que podemos perceber que a função do líder dentro das
organizações sofreu algumas mudanças, a figura do líder “chefe”, esta
praticamente acabada, e hoje o líder precisa pensar no todo da organização,
precisa estar atendo as mudanças, mas também no bem estar do seus
liderados, precisa escutar o que seus clientes estão dizendo, porque mais do
que nunca há uma interação ativa do consumidor com as empresas que
oferecem seus produtos.
As empresas começaram a sentir uma necessidade de mudar
principalmente a partir do ano de 1980, para se adequar a exigência de se
adequar a uma nova ordem mundial. O profissional para estar preparado para
atender a demanda mercadológica precisa estar atualizado, atento aos
pequenos detalhes dos pontos críticos que afetam as empresas é necessidade
de sobrevida profissional. Ter bom relacionamento com os companheiros de
trabalhos, saber se relacionar bem com toda empresa, ser dinâmico e prático,
e buscar adaptação para trabalhar em equipe, alem de conhecer os objetivos a
organização para a qual trabalha, conhecer bem o produto que trabalha, e
principalmente, conhecer bem os valores organizacionais, passou a ser
fundamental, e ai entra a figura do novo líder, pratico, dinâmico, simples e
direto, um líder que procurar demonstrar velocidade, dinamismo, transparência,
e principalmente exaltar os valores da organização.
O valor de uma organização, o princípio ético, a filosofia
organizacional, a maneira pela qual a empresa pretende atender aos seus
clientes passou a ter uma importância grandiosa, e a empresa que não tem
transparência, esta sujeito a não sobreviver em uma concorrência grandiosa,
onde o publico consumidor esta muito mais atento e interagindo cada vez
mais. O consumidor nos dias de hoje fala mais, expressa mais seus desejos,
seus objetivos e suas insatisfações, suas frustrações com os produtos
utilizados, fazendo as empresas estar atendas se querem crescer e estar
sempre bem com seus clientes, prontas ao bom atendimento, transparência e
rapidez. Ser integra com aquilo que se compromete.
37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BOSSIDY, Larry & CHARAN, Ram. Execução: A Disciplina para Atingir
Resultados. Elsevier, 2005.
38
CARNEIRO, D. Augusto. Guia de Sobrevivência na Selva Empresarial. Rio de
Janeiro. Elsevier, 2009.
COVEY, R. Stephen: Liderança Baseada em Princípios. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2002.
DIMINGOS, Carlos. Oportunidades Disfarçadas. Rio de Janeiro: Sextante,
2009.
GIAMBIAGI, Fabio & BARROS, de Octário: Brasil Globalizado: O Brasil em um
mundo Surpreendente. Elsevier, 2008.
IDALBERTO, Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
IDALBERTO, Chiavenato. Gestão de Pessoa: O Novo Papel dos Recursos
Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
IDALBERTO, Chiavenato. Recursos Humanos: O Capital Humano das
Organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
MINTZBERG, LAMPEL, QUINN, GHOSHAL – O Processo Estratégico – 2003.
SLATER, Robert. Jack Welch: Os Segredos da Liderança. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
SCHERMERHORN, Jr. Hohn & HUNT, G. James & OSBORN, N. Richard:
Fundamentos de comportamento Organizacional. São Paulo. Bookman, 1998.
Revista Você S/A – Edição 109 – Julho 2009.
Revista Você S/A – Edição 133 – Julho 2007.
Revista HSM Management 31 março-abril 2002.
39
Revista de Administração de Empresas – SP V.34, n.5 p.62-79
Site: http://www.strategia.com.br/Casos/casos_corpo_ibm
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
40
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Lideres nas Organizações 10
1.1 – O Cenário Mundial das Empresas 12
1.2 – Simplicidade e Clareza 15
1.3 – Conceito de Liderança 17
1.4 – O Líder e os Processos 21
1.5 – Estilos de Liderança 22
CAPÍTULO II
Fase do Novo Líder
Nova Força de Trabalho nas Organizações 25
2.1 – Líder como Professor 26
2.2 – Geração Y 29
2.3 – Case Rhodia Farma 32
1.4 – Case Nissan 33
1.5 – Case IBM 34
CONCLUSÃO 37
ANEXOS 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
ÍNDICE 41
41
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: Liderança com Inovação e Simplicidade
Autor: ELIAS DE ANDRADE ROCHA
Data da entrega: 20/09/2010
Avaliado por: Prof. Aleksandra Sliwowska Bartsch
Conceito: