Terra Forum - treinamento para HP

Gestão do Conhecimento

Dr. José Cláudio Cyrineu Terra

HP – Bragança Paulista03/08/2005

DADOSElementos dispersos

INFORMAÇÃODados organizados

CONHECIMENTOPlataforma para ação

TÁCITA

EXPLÍCITA

Fonte: Adaptado de Hubert Saint-Onge, Linking Knowledge to Strategy, apresentação no seminárioStrategic Planning for KM, Toronto, May 28-29, 2002

DEFINIÇÕES CONCEITUAIS IMPORTANTES

O que é conhecimento?

TÁCITO EXPLÍCITO

SEMÂNTICO

PRAGMÁTICO

INTUIÇÃO(PENSAMENTO

SENSÍVEL)

KNOW-HOW

(memóriaprocedural)

(PENSAMENTO RACIONAL)

INFORMAÇÃO

(memóriaepisódica)

Fonte: Ballat, J-F, “Tous Managers du Savoir”, Éditions d’Organisation, 2002

� Valores, Crenças

� Fatos, Intuição, Sentimentos, Significados, Entendimentos

� Avaliações, Expectativas, Insights

� Know-how; know-why

TÁCITO� Informações de mercado

� Processos, Metodologias

� Bancos de Dados, Sistemas de Informação

� Lições Aprendidas, Melhores Práticas

EXPLÍCITO

Implantação de Gestão do ConhecimentoPARTE I: Contexto

��

O que é conhecimento?

TÁCITO EXPLÍCITO� Pessoal

� Depende do contexto

� Dificuldade de imitar

� Transferência ocorre apenaspor meio da socialização

� Codificado

� Mais fácil de comunicar e transferir

� Passível de transferir via sistemas de informação

“Não são estados distintos do mesmo conhecimento; são conhecimentos de natureza diferente.”

José Cláudio Terra

“We know more than we can tell” (M. Polanyi)

Some ideas about knowledge...

� Knowledge is revealed in action or in its products

� We know a lot more than we can tell

� Knowledge depends on context

� Knowledge is cumulative

� Knowledge may take a long time to develop and then... Eureka!

� Complexity demands multiple types of knowledge

� Knowledge is socially built

Definindo a Gestão do Conhecimento

Implantação de Gestão do ConhecimentoPARTE I: Contexto

�� !�� "��

GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO e USO

�� #��

�� $��%��&��' ��

�� (��$�)��&*

��

Gestão do Conhecimento envolve uma série de processos específicos, deliberados e direcionados estrategicamente e, finalmente, instrumentalizados por uma taxonomia e uma infra-estrutura de TI

Direção Estratégica

Infra-Estrutura de TI

Taxonomia

GCInterno

InovarCodificar

Organizar

CompartilharDisseminar

Proteger

Governança

��

Nãoreinventar

ProverInformaçãoRelevante

J.I.T.

IntegrarInformação e

ConhecimentoExternos

FacilitarContribuição

Individual

ReduzirSilos de

Informação

VenderConhecimento

IntegrarDivisões eEmpresas

AumentarColaboração

em váriosNíveis

BenchmarkInterno eExterno

AcelerarAprendizado

MapearCompetências

Individuais

Proteger eValorizar o

Cap. Intelec.

VenderConhecimento

Objetivos e Escopo da Gestão do Conhecimento

Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (1)

Brainstorm e Ideação

Banco de Melhores Práticas

Gestão de Propriedade Intelectual

Comunidades de Prática

Políticas de Publicação

Políticas de RH (recrutamento, plano de carreira, remuneração)

Estratégias de Treinamento

Mapeamento de Experts Externos

Mapeamento de Experts Internos

Mecanismos de Rankeamento de documentos e expertises

Indexar e categorizar informação

Agenda de Colaboração

Moderação e intermediação do conhecimento (knowledge brokering)

Revisão e Documentação de Lições Aprendidas (post mortem analysis)

Comitês Inter-disciplinares

Grupos de Trabalho

Repositório de Perguntas e Respostas

Espaço Colaborativo com Clientes, Fornecedores

Gestão do Relacionamento com clientes

Benchmarking

Inteligência Competitiva

Mensuração de Capital Intelectual

Feiras Internas de Inovação

Alianças para desenvolvimento de conhecimento

Mercados Internos de Conhecimento: Ofertantes e Demandantes de conhecimento

Revisão de espações físicos e layouts

Fortalecimento de Culturas de Inovação e Compartilhamento

Análise de Redes Sociais (Social Network Analysis)

Mapeamento e automatização de processos

Storytelling – “Contar histórias”

Gestão de Conhecimento pode envolver muitas iniciativas...portanto muitas formas de medição de resultados

Plano deSucessão

Comunidades de prática

Páginas amarelas de experts

Ferramenta de busca

Taxonomia

Processo de inovação

Melhores práticas

E-Learning

Programa de idéias

Coaching & mentoring

‘Story telling’

Inovação e criação

CodificaçãoCodificação OrganizaçãoOrganização CompartilhamentoCompartilhamento DisseminaçãoDisseminação ProteçãoProteção

Memória de projetos

Portais para clientes/fornecedores

Lista não

Memória da Empresa

Benchmark

Inteligência Competitiva

Mapeamento de competências

Proteção de Conhecimento

Comunicação corporativa

Portal corporativo e Gestão de Conteúdo

Gestão de Documentos

Plano de carreira

Knowledgebases

Mapeamento de processosCentros de Competência

Aquisição

Hiring

Lições aprendidas

Blogs e Wikis

Pesquisa de Clima

Política deSegurança

A Gestão do Conhecimento só faz sentido se tiver resultados em termos de aumento de conhecimento...

GCKnowledge 0

Knowledge 1

...que resulte em ação efetiva...

GCKnowledge 0

Knowledge 1

AÇÃO

... aumentar conhecimento, no entanto, é um processo particularmente individual no qual a GC tem uma influência limitada.

Informações

Experiências

• Valores

• Experiências anteriores

• Inteligência

• Filtros

• Motivação

NovoConhecimento

Alto Impacto

Médio Impacto

Baixo Impacto

Informações

Experiências

• Valores

• Experiências anteriores

• Inteligência

• Filtros

• Motivação

• Valores

• Motivação

AÇÃO

...além disso, apenas quando o conhecimento for colocado em prática no contexto dos processos organizacionais é que os resultados poderão ser verificados (parcialmente)

Conhecimento Competência Processos

� Múltiplas influências

� Time lag

� Sub-produtos (novos

aprendizados, etc.)

Uma abordagem interessante é partir dos processos

��

�� '��

'��

�� +��

'��+��

,��

-��

.��/��

TrabalhadorTrabalhador do do ConhecimentoConhecimento: Como : Como eleseles aprendemaprendem ????

�� '"��

Principais características dos processos criativos e de aprendizado

1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes:- envolvem um indissociável processo mental e emocional;- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias,

principalmente quando envolvem avanços importantes (insights);- se processam, em grande medida, no subconsciente; daí a

importância da intuição e do conhecimento tácito.2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas:

- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo;

- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivíduo;

- estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos;

3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas

4. Precisa de tempo e foco para se manifestar

jcterra@yahoo.com

1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes

“Não se preocupe com suas dificuldades em matemática. Eu teasseguro que as minhas são ainda maiores”

“Apenas a intuição pode levar ao insight; …os esforços diáriosvêm não de um programa ou intença deliberada, mas diretamentedo coração”

(Albert Einstein)

“Eu trabalho o tempo inteiro. Adoro carnaval, adoro música, adorocantar, adoro festa, gosto muito do que faço e essas coisas se misturam. As pessoas apaixonadas fazem coisas incríveis”

(Nizan Guanaes)

jcterra@yahoo.com

“Para que a criação ocorra, a pessoa criativa há antes de ser frustrada e perturbada por um problema ou uma situação que ela não pode manobrar. O cientista, por exemplo, tem de ser mentalmente dilacerado por fatos que ele não consegue explicar, o artista por emoções que ele não consegue exprimir pelas convenções artísticas a que está acostumado. A pessoa criativa regride pois a uma região menos consciente, menos diferenciada de sua mente, na qual possa gerar-se a solução de seu problema”

(Kneller, 1978, pág. 60)

jcterra@yahoo.com

As mentes criativas brincam com os objetos que amam.

(C. Jung)

Pesquisas mostram que o momento criativo consciente acontecesomente após uma preparação intensiva e um período de incubaçãosubconsciente.

(A. Shapero)

Pois (a obra criadora) requer, do indivíduo, não só uma grande energia para mantê-la dentro da mais árdua espécie de trabalho mental como, também, inteira confiança em sua capacidade para atingir o êxito final...Ele deve ter entusiasmo, devoção e paixão. A idéia criadora não éum processo apenas intelectual; ao contrário, aquele que a procura conceber acha-se dominado por emoções desde o início até o fim da tarefa.

(W. H. Easton)

jcterra@yahoo.com

p. 23jcterra@yahoo.com

“Criatividade envolve não apenas um interesseapaixonado, mas auto-confiança também. As pessoasnecessitam um respeito próprio saudável para perseguirnovas idéias, e cometer erros apesar das críticas de outros. Dúvidas em si mesmo podem surgir, mas elasnão podem vencer. Quebrar ou mesmo estender regrasnormalmente aceitas exige auto-confiança. Continuar a fazer isto, mesmo quando outros são céticos e fazempiadas, exige muito mais”

Margaret Boden, The Creative Mind, New York: Basic Books, pag. 255

2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas

jcterra@yahoo.com

IMPACTO DE DIFERENTES FORMAS DE APRENDIZADO

95ENSINAR

80FAZER

70CONVERSAR COM OUTROS

50VER E OUVIR

26OUVIR

% RETIDO NO CÉREBROFORMA DE APRENDIZADO

Fonte: Cook, J. & Cook, L., “How Technology Enhances the Quality of Student Centered Learning, American Society of Quality, New York, 1998

� O real aprendizado, ou aprendizado complexo só ocorre, quando há um feedback loop, ou seja quando os modelos mentais, que guiam os comportamentos, são alterados pelas próprias respostas que eles provocam. Este processo, porém, não é automático. É preciso que as pessoas se engajem na compreensão de seus comportamentos e em atitudes de cooperação e participação com outros.

Kneller, 1978, pág. 60

jcterra@yahoo.com

“Uma criança chora de dor quando toca um fornoquente. Um pouco de atenção e um remédio para aliviarresolvem a questão em breve, exceto por uma pequenabolha. Se naquela noite os pais ao retornarem para casa perguntarem, como de costume, “Olá, o que vocêaprendeu hoje?”, a resposta espontânea será “Nada”. Mas nunca de novo esta criança irá encostar no forno, a não ser com muito cuidado, mesmo que ele esteja frio.”

(T. Levitt)

jcterra@yahoo.com

“O ato de conhecer ou informar-se pressupõe queaprendizagem é decorrente de estímulos sensoriais que sãocaptados pelo indivíduo e incorporados a sua conduta”

jcterra@yahoo.com

“As pessoas “lembram-se” de como fizeram determinadascoisas e não das coisas em si, demonstrando que, para o processo cognitivo, o significante é sempre superior aosignificado.”

Frederico Lima, A Sociedade Digital, Qualitymark, pág 71 e 72

jcterra@yahoo.com

BMW: DRIVEN BY DESIGN“De onde vem a inspiração de designers de carros? É um mistériomesmo para os próprios designers. Quando eles estavam olhando o protótipo final do novo BMW 7 Series, Chris Bangle virou-se paraAdrian van Hooydonk, o designer deste carro, e perguntou, “De ondevenho a inspiração para isto?” van Hooydonk “deu de ombros”; elerealmente não sabia dizer.

Em termos gerais, os designers de BMWs obtém suas idéias do mundo ao redor deles – e não do mundo dos carros. “Se eu tivesseque listar minhas influências para desenho de carros, tenho a impressão que você teria que ser super sintético para tentar dar algumsentido”. diz Bangle. “Arquitetura, aviões, barcos, botânica, catedrais,…pode ir percorrendo o alfabeto.”

Fonte: American Way, BMW: Driven by Design, page 70, 15/10/2002

Joseph Miller - Chief Technology Officer e Senior Vice President - da DuPont

(Kanter et alii, 1997, pág. 70)

jcterra@yahoo.com

“Todo ano nós reunimos nosso pessoal técnico para avaliar comoeles se sentem a respeito do ambiente de trabalho e o própriotrabalho. Ano após ano, eu me impressiono pela consistência nosresultados de nossas pesquisas. Nosso pessoal insiste que é o trabalho em si e não o ambiente que mais os motiva. Os desafiosque eles enfrentam e as oportunidades existentes sãomotivadores excepcionais. Eles têm grande satisfação emcolaborar com seus colegas e pares, tanto dentro como forada empresa. Acima de tudo, eles valorizam sua independênciacom relação aos gerentes que tentam redirecionar ou mesmocontrolar seu trabalho.”

Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii“Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56

MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO

PRESSÃO DE TEMPO

PROBABILIDADE DE PENSAMENTO

CRIATIVO

BAIXA ALTA

PRESSÃO DE TEMPO

CRIATIVO

BAIXA ALTA

Expedição

• Mais para explorar idéiasdo que resolver problemas

• Colaboração um a um

PRESSÃO DE TEMPO

CRIATIVO

BAIXA ALTA

Missão• Foco em uma atividade• Trabalho consideradoimportante• Explorar idéias e resolverproblemas

PRESSÃO DE TEMPO

CRIATIVO

BAIXA ALTA

Piloto Automático• Pouco incentivo a idéiascriativas• Mais reuniões c/ grupos do que com indivíduos• Pouca frequência de trabalhocolaborativo

PRESSÃO DE TEMPO

CRIATIVO

BAIXA ALTA

Esteira Rolante• Atividades fragmentadas e modificadas frequentemente• Trabalho considerado poucoimportante e sentimento muitogrande de falta de tempo• Mais reuniões c/ grupos do que com indivíduos