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Teoria Geral da Administração 1 Gilnei Luiz de Moura
Teoria Geral da Administração
Aula 4 – 17 de novembro
Prof. Gilnei Luiz de Mouragilnei@comnet.com.br
Versão 1.0 - outubro/09
CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 1 SICURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 1 SI
Teoria Geral da Administração 2 Gilnei Luiz de Moura
4. Estratégia Empresarial
Teoria Geral da Administração 3 Gilnei Luiz de Moura
1. Noções2.
Fundamentos
3. Conceito4.
Características
5. Origens6.
Componentes
Agenda
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a) Forneça um conceito amplo do campo de atuação da empresa
1. Noções de Estratégia - A
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b) Apresente diretrizes específicas de acordo com as quais a empresa possa orientar a sua busca
1. Noções de Estratégia - B
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c) Complemente os objetivos da empresa com regras de decisão que limitem o processo de escolha da empresa às oportunidades mais
atraentes.
1. Noções de Estratégia - C
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a) Estratégia é um conceito que precisa ser aprendido.
b) Para ser tornada real (bem executada) tem que ser aprendida e aceita por várias pessoas.
c) A transformação de idéias ‘estratégias’ em ações ‘estratégicas’ exigirá várias etapas.
2. Fundamentos da Estratégia
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1a. ETAPA: um processo intelectual de geração de propostas de ação.
planejamento estratégico
2a. ETAPA: um processo comportamental social de obtenção de concordância e apoio às propostas da etapa anterior.
plano estratégico ou plano de ação
3a. ETAPA: um processo comportamental social em que se inicia, junto com o autor das idéias, o processo de concretizar no mundo real as ações propostas no plano da etapa anterior.
implementação estratégica 4a. ETAPA: um processo dinâmico de finalização
das ações iniciadas na etapa anterior.implantação da(s) estratégia(s)
2. Fundamentos da Estratégia
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conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de
uma organização.
Estratégiaperspectiva do
que a organizaçãopretende fazer
perspectiva do que a organizaçãoeventualmente faz
3. Conceito de Estratégia
ComportamentoOrganizacional
Estratégia de Produto e Mercado
Objetivos e
Metas
Conceito Organizacional
PolíticasOrganizacionais
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4. Características Peculiares da Estratégia - A1. O processo de formulação de estratégias não resulta em
nenhuma ação imediata. Em vez disso, estipula as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá.
2. A estratégia deve ser usada para gerar projetos estratégicos através de um processo de busca. O papel da estratégia nessa busca é, primeiramente, focalizar a atenção em áreas por ela definidas e, em segundo lugar, identificar e eliminar possibilidades que com ela sejam incompatíveis.
3. A estratégia torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica de uma organização a leve onde quer ir. Ou seja, quando o processo de busca já está orientado para as áreas preferidas.
4. No momento em que se está formulando estratégias, não é possível enumerar todas as possibilidades de projetos que acabarão sendo descobertas. Portanto, a formulação de estratégias deve basear-se em informações muito agregadas, incompletas e incertas a respeito das classes de alternativas.
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4. Características Peculiares da Estratégia - B
disponíveis podem levar a um questionamento da prudência da escolha original da estratégia. Portanto, o uso bem-sucedido da estratégia exige feedback estratégico.
6. Como tanto a estratégia quanto os objetivos são utilizados para filtrarprojetos, eles parecem semelhantes. No entanto, são diferentes. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia representa os meios para se atingir esses fins. Os objetivos são regras de decisão de nível mais alto. UmaEstratégia valida dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organização são modificados.
7. A estratégia e os objetivos são intercambiáveis; tanto em momentos distintos quanto em níveis diferentes da organização. Assim, alguns atributos de desempenho (como a participação no mercado) podem ser um objetivo da empresa num momento e ser sua estratégia em outro. Além disso, à medida que os objetivos e a estratégia vão sendo mais detalhadosnos diferentes níveis de uma organização, acaba aparecendo uma relação hierárquica típica: os elementos da estratégia num nível gerencial mais alto transformam-se em objetivos num nível inferior.
5. Quando a busca identifica alternativas específicas, as informações mais precisas e menos agregadas que se tornam
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“uma análise de qualquer problema de administração mostra não só sua relação com outros problemas no mesmo grupo, mas também a conexão íntima entre os grupos. Poucos problemas em negócios são puramente intradepartamentais”.
5. Origens da Estratégia - A
Também as políticas de cada departamento precisam manter um “equilíbrio de acordo com as políticas subjacentes da empresa como um todo”.
Registro Oficial da Universidade de Harvard, 29 de março de 1917, p.42-43.
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5. Origens da Estratégia - BNo início dos anos 50, dois professores
de Política de Negócios de Harvard,
George Albert Smith, Jr. (1905–1969), e C. Roland (Chris) Christensen (1919), incentivaram os alunos a perguntar se a estratégia de uma empresa se adequava ao seu ambiente competitivo.
As políticas de uma empresa “se encaixam para formar um programa que efetivamente satisfaz os requisitos da situação competitiva?”
As políticas de uma empresa “se encaixam para formar um programa que efetivamente satisfaz os requisitos da situação competitiva?”
Os alunos aprendiam a resolver este problema perguntando:
1. “Como está indo a indústria como um todo?
2. Está crescendo e se expandindo?
3. Permanece estática?4. Está em declínio?”
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5. Origens da Estratégia - C
A seguir, tendo “formando um conceito” sobre o ambiente competitivo, o aluno devia
fazer mais duas perguntas:
“Em que condições uma empresa deve concorrer com as outras nesta
indústria em particular?1
2Em que ordem de coisas ela precisa ser
especialmente competente para poder concorrer?”
George Albert Smith, Jr., Policy Formulation and Administration
(Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1951), p. 24
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5. Origens da Estratégia - C
expandiu este pensamento afirmando que “toda organização empresarial, todas as suas subunidades e até cada indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de fins ou metas, que o mantenha em movimento numa direção deliberadamente escolhida e impeça que se desvie por direções indesejadas”.
No fim dos anos 50, Kenneth Andrews, outro professor de Política de Negócios de Harvard,
Como Alfred Sloan na General Motors, Andrews achava que “a principal função do
gerente geral ao longo do tempo é a supervisão do processo contínuo de
determinação da natureza do empreendimento e a fixação, revisão e
tentativa de consecução das suas metas”. Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy
(Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1971), p. 23.
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5. Origens da Estratégia - D
Nos anos 60, as discussões em classe nas escolas de administração
começaram a focalizar a combinação das “forças” e “fraquezas” de uma
empresa – sua competência distintiva – com as “oportunidade” e “ameaças”
(ou riscos) que ela enfrentava no mercado. Essa estrutura, que veio a ser
conhecida pela sigla SWOT, representava um importante passo
adiante ao fazer o pensamento explicitamente competitivo tratar de
questões de estratégia.
Teoria Geral da Administração 17 Gilnei Luiz de Moura
5. Origens da Estratégia - E
Kenneth Andrews combinou esses elementos de uma forma que enfatizava
que competências ou recursos precisavam se igualar às necessidades
ambientais para ter valor.
O uso de um conceito único foi valioso porque “em quase todas as resoluções de problemas há um universo de alternativas, a maioria das quais deve ser descartada sem merecer mais do que uma atenção superficial”. Assim, “é preciso um quadro de referência para verificar a relevância dos dados, a metodologia e os julgamentos de valor implícito” envolvidos em qualquer decisão estratégica.
Como a tomada de decisões é necessariamente um processo complexo, o “quadro de referência mais útil é o conceito. O pensamento conceitual é o esqueleto – ou a estrutura – sobre o qual todas as outras opções são feitas”. Bruce D. Henderson, Henderson on Corporate Strategy
(Cambridge, MA: Abt Books, 1979), p.41
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5. Origens da Estratégia - FO BCG (fundado em 1963) desenvolveu sua versão da curva de aprendizado – que chamou de “curva de experiência”
– entre 1965 e 1966. De acordo com Bruce Henderson, “ela foi desenvolvida
para tentar explicar preço e comportamento competitivo em
segmentos de crescimento extremamente rápido” de setores para clientes como a Texas Instrumenst e a
Black & Decker.
Bruce Henderson, fundador do BCG, acreditava que a função do consultor
era descobrir “relacionamentos quantitativos significativos” entre uma
empresa e os mercados por ela escolhidos.
Teoria Geral da Administração 19 Gilnei Luiz de Moura
5. Origens da Estratégia - GO Boston Consulting Group (BCG) teve um grande impacto na
área aplicando pesquisa quantitativa a problemas de estratégia de negócios e corporativa.
http://www.filecluster.com/screenshot/BCG-Growth-Share-Matrix-Software.html
“a estabilidade das relações competitivas deverá ser
previsível, o valor da participação de mercado deverá ser calculável e os
efeitos da taxa de crescimento também”.
BCG Henderson, Prefácio para o Boston Consulting Group. Perspectives
on Experience (Boston: BCG, 1972; publicado incialmente em 1968).
Bruce Henderson afirmava que, com
a curva de experiência,
Teoria Geral da Administração 20 Gilnei Luiz de Moura
5. Origens da Estratégia - H
http://www.verdantix.com
Com essa matriz, depois de traçadas as curvas de experiência das unidades de negócios de uma empresa diversificada, o potencial relativo de cada uma delas como área para investimento pode
ser comparado colocando-a na grade mostrada na Matriz de Crescimento-Participação do BCG.
No início dos anos 70, a Curva de Experiência havia conduzido a outra “simplificação poderosa” pelo BCG: chamada matriz de crescimento-participação, a qual representou o primeiro uso da análise de portfólio.
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1 . Ambiente: as oportunidades visualizadas no Ambiente de Tarefa, e mais especificamente no Mercado, bem como as restrições, limitações, contingências, coações e ameaças nele existente.
6. Componentes Estratégicos
Análise Ambiental
2 . Empresa: os recursos de que a empresa dispõe, sua capacidade e habilidade, bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos.
Análise Organizacional
3 . Adequação entre ambos: qual postura a empresa deverá adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidade e limitações com as condições ambientais, no sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais.
Formulação de Estratégias
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4. Administração Estratégica:
Criar o futuro
3. Planejamento Orientado Externamente: Pensar Estrategicamente Análise dinâmica
Análise estática 2. Planejamento com Base em Previsões:
Prever o futuro
1. Planejamento Financeiro:
Cumprir o orçamento anual
Fonte: GHEMAWAT, 2000: 27
Quatro Fases de Estratégia
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objetivo de MAXIMIZAR a vantagem a longo prazo
MAXIMIZA o lucro como resultado
natural do desenvolvimento da estratégia
Conceitos de Estratégia - APerspectiva Perspectiva
Clássica Clássica
(Racional)(Racional)
Igor Ansoff
Michael Porter
decisões objetivas fazem a diferença entre o
sucesso prolongado e o fracasso
estratégia como um processo racional de
planejamento a longo prazo
domínio dos ambientes internos e externos
Teoria Geral da Administração 24 Gilnei Luiz de Moura
O ambiente é tipicamente muito implacável e
imprevisível para que se façam previsões
eficazes; a lei de mercado pela “Lei da Selva”.
Conceitos de Estratégia - B
Oliver
Williamson
Evolucionár
ia
(Fatalista)
Do ponto de vista evolucionário, é o
MERCADO, e não os gerentes, que faz as
escolhas mais importantes. As estratégias
bem-sucedidas apenas emergem quando o
processo de seleção natural apresenta seu
julgamento. Tudo que os gerentes podem
fazer é garantir que suas empresas se
ajustem o mais eficazmente possível às
exigências do ambiente onde atuam.
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Conceitos de Estratégia - CProcessualis
ta
(Pragmática)
Mintzberg
McGill UniversityMontreal
as pessoas são muito diferentes em seus interesses, limitadas em sua compreensão, dispersas em sua atenção e descuidadas em suas ações para se unirem e levarem a termo um planejamento perfeitamente calculado. O planejamento será esquecido quando as circunstâncias mudarem.na prática, a estratégia emerge mais de um processo pragmático de APRENDIZADO e COMPROMENTIMENTO, do que de uma série racional de grandes saltos para a frente.
os processos de seleção do mercado são, na verdade, relativamente negligentes: ninguém realmente sabe o que é uma estratégia ótima, e ninguém conseguiria manter-se preso a ela por muito tempo. O fracasso em criar e implantar o planejamento estratégico perfeito dificilmente levaria a qualquer desvantagem competitiva fatal.
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Conceitos de Estratégia - D
Sistêmica
(Relativista)
Mark Granovetter
a estratégia reflete os sistemas sociais específicos dos quais ela participa, definindo os interesses, segundo os quais ela age e as regras de sobrevivência. A classe social e o país fazem diferença no que toca à estratégia. no ‘encaixe’ social da atividade econômica, a abordagem sistêmica propõe que os objetivos e as práticas da estratégia dependem do sistema específico no qual o processo de desenvolvimento de estratégias está inserido. os estrategistas com freqüência desviam-se da norma de maximização do lucro deliberadamente. Seu ambiente social pode despertá-los para outros interesses além do lucro – orgulho profissional, poder de gerenciamento ou patriotismo, por exemplo. A busca por esses diferentes objetivos, ainda que sacrificando a maximização dos lucros, é portanto, perfeitamente racional, embora a razão esteja freqüentemente escondida.
Teoria Geral da Administração 27 Gilnei Luiz de Moura
Resumo das Implicações das 4 Perspectivas sobre Estratégia
Processos
Deliberado
ResultadosMaximização dos Lucros
Plural
Emergente
Clássica Evolucionária
Sistêmica Processual
Mantenha seus custos baixos e
suas opções abertas
Analise, planeje e comande
Fique perto do chão e siga o
fluxo
Jogue pelas regras locais
Fonte: WHITTINGTON, Richard. O que é estratégia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002, 12.
Teoria Geral da Administração 28 Gilnei Luiz de MouraGilnei Luiz de Moura
Fonte: GHEMAWAT, 2000: 20.
Quadro 1.1 Quadro 1.1 Estrutura de Estratégia de Andrews
Teoria Geral da Administração 29 Gilnei Luiz de Moura
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.
A estrutura de Cinco Forças para Análise de Indústrias
Teoria Geral da Administração 30 Gilnei Luiz de Moura
Fornecedores
Fontes de Poder de Barganha: Custos de mudança Diferenciação de insumos Concentração de fornecedores Presença de insumos substitutos Importância do volume para os fornecedores Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação Ameaça de integração para frente e para trás Custo em relação às compras totais no setor
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.
A estrutura de Cinco Forças para Análise de Indústrias - A
Teoria Geral da Administração 31 Gilnei Luiz de Moura
Novos ConcorrentesBarreiras à Entrada: Economias de escala Identidade da marca Requisitos de capital Diferenças entre produtos exclusivos Custos de mudança Acesso à distribuição Curva de aprendizado exclusivo Acessos aos insumos necessários Projeto de produto de baixo custo Política governamental Retaliação esperada
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.
A estrutura de Cinco Forças para Análise de Indústrias - B
Teoria Geral da Administração 32 Gilnei Luiz de Moura
Substitutos
Ameaças determinadas por: Desempenho relativo de preço dos concorrentes Custos de mudança Propensão do comprador para mudar
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.
A estrutura de Cinco Forças para Análise de Indústrias - C
Teoria Geral da Administração 33 Gilnei Luiz de Moura
CompradoresPoder de Barganha dos Compradores: Concentração de compradores Volume de compradores Custos de mudança Informação dos compradores Lucros dos compradores Produtos substitutos Capacidade de empurrar produtos Sensibilidade a preços Preço/compras totais Diferenças entre produtos Identidade da marca Capacidade de integrar para trás Impacto sobre qualidade/desempenho Incentivos dos tomadores de decisão
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.
A estrutura de Cinco Forças para Análise de Indústrias - D
Teoria Geral da Administração 34 Gilnei Luiz de Moura
Concorrentes na IndústriaFatores que Afetam a Rivalidade: Crescimento da Indústria Concentração e equilíbrio Custos fixos/valor agregado Excesso de capacidade Intermitente Diferenças entre produtos Identidade da marca Custos de mudança Complexidade informal Diversidade de concorrente Apostas corporativas Barreiras à saída
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.
A estrutura de Cinco Forças para Análise de Indústrias - E
Teoria Geral da Administração 35 Gilnei Luiz de Moura
Recursos
Circunstâncias
Objetivos
Estratégias
MODELO GENÉRICO DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA
Roteiro para determinação da Estratégia
Fonte: BETHELEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001, p. 27.
Teoria Geral da Administração 36 Gilnei Luiz de Moura
Roteiro para determinação da Estratégia
Fonte: BETHELEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos,
processos e administração estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001, p. 29.
ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS – MODELO A
Previsões
O que vem por aí?Como vai afetar a empresa?
Desafios a responderPrioridades
Visão da situaçãoatual da empresa
O que a empresa é?O que a empresa faz?Como a empresa está?Onde a empresa está?
Desejos e aspirações da estrutura do
poder
Desejos e Aspirações do pessoal
Decisões estratégicas
Teoria Geral da Administração 37 Gilnei Luiz de Moura
Roteiro para determinação da Estratégia
Fonte: BETHELEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos,
processos e administração estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001, p. 30.
ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS MODELO B
Decisões Estratégicas
O que a empresa será?O que a empresa fará?Como a empresa estará?Onde a empresa estará?
Futuro Desejado
Análise de brechas ou hiatosredução e fechamento
O que a empresa será?O a empresa fará?Como a empresa estará?Onde a empresa estará?
Futuro Esperado Estratégias alternativas propostas
ImplantaçãoMonitoraçãoRevisão
Estratégias Adotadas
Feedback Permanente
Com as Figuras I e II
Teoria Geral da Administração 38 Gilnei Luiz de Moura
1. produto-mercado no qual o negócio deve competir
2. nível de investimento (crescer / manter / minimizar / eliminar)
3. estratégias de área funcional necessárias para competir no produto-mercado selecionado (linha de produto / posicionamento / precificação / distribuição / produção / tecnologia de informação / segmentação / global)
4. ativos estratégicos ou competências que estão por trás da estratégia que proporcionam vantagem competitiva sustentável (VCS)
Quando da existência de negócios múltiplos:5. alocação de recursos nas unidades de negócio
(financeiros / não-financeiros/ instalações / equipamentos / pessoal)
6. desenvolvimento de efeitos sinérgicos por todos os negócios – a criação do valor por meio de unidades de negócio que se apóiam e se complementam mutuamente
Estratégia de Negócio
O que é uma estratégia de negócio? - estratégia competitiva
Definida a partir de seis elementos (dimensões):